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La Gestión de los RRHH (GRH)La Gestión de los RRHH (GRH)
Proceso de diseñó de las medidas y actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficacia y eficiencia del
funcionamiento de la organización
tratan de garantizar que los objetivos de la organización se cumplan de la forma más eficaz y eficiente posible
Sintoníaentre
Calidad Recursos Humanos
Búsqueda de la eficacia eficienteBúsqueda de la eficacia eficiente
Alta
EFICACIA
Baja
Baja AltaEFICIENCIA
Cliente satisfecho
Cliente insatisfechoCliente insatisfecho
Cliente satisfechoAltos costes
Bajos costes
Bajos costes
Altos costes
EFICACIAEFICIENTE
EFICACIAEFICIENTE
Si Percepción > Expectativas ==> Satisfacción
Si Percepción < Expectativas ==> Insatisfacción
Percepción
Baja Alta
Altas DescontentoPasajero
(mala suerte)
Satisfacción Estable
(buen producto)ExpectativasBajas Descontento
Estable(mal producto)
Satisfacción Pasajera(suerte)
GRH y Gestión de Calidad TotalGRH y Gestión de Calidad Total
CRITERIO GRH orientado hacia la calidad GRH tradicional
Filosofía Trabajo en equipo, comprensión y compromisocompartido
Orientado individualmente- recompensa por eltrabajo individual
Objetivos decalidad
Orientación a ala GCT en todas las áreas yniveles de actividad de la organización
Orientación hacia la producción y el control
Implicación delempleado
Cultura altamente orientada a las personas Cultura poco orientada al sistema
Formación yentrenamiento
Orientación multidisciplinar Desarr0ollo de conocimientos para un trabajoespecífico
Estructura derecompensas
Es una propiedad formal y es administradatanto por los directivos como por los
trabajadores
Es propiedad y es administrada por losdirectivos
Orientaciónestructural
Descentralizada Centralizada
El proceso de la GRH orientado hacia la El proceso de la GRH orientado hacia la calidadcalidad
Mantenimiento de relaciones eficaces de la fuerza de trabajo
Cambios en la Dotación Formación estructura de de personal y desarrollola organización
Planificación de los RRHH
Compensación
La planificación de los RRHHLa planificación de los RRHH
El proceso de selección de personal Necesidad de personal Realización de profesiogramas Petición del personal necesario y justificación Obtención de candidaturas:
• Anuncios (prensa, revistas especializadas...)
• Archivo (curriculums)
• Oficinas de colocación, de selección
• Contactos personales
• Otras fuentes
Mayorcoste
Menorriesgo
Estudio de ofertas Entrevista inicial Entrevista de selección Examen profesional Examen psicotécnico Examen médico Petición de informes Lista de candidatos válida Elección final Comunicación al candidato elegido
Menorriesgo
Mayorcoste
Evaluación de las técnicas de selecciónEvaluación de las técnicas de selección
* Una correlación entre la predicción y el rendimiento del trabajo puede tomar valores entre +1 y -1. Las correlaciones +1 y -1 proporcionan una correlación perfecta, mientras que 0.0 significa que no existe correlación.
Fuente: Dakin (1989): “How to identify and assess human potential: The place of phychological testing”. New Approaches to HR Development conference. Wellington. NZ, mayo. Institute for International Research. Auckland. New Zeland.
Predicción Validez
*
Ranking deprecisión
Frecuenciade uso delranking
Test de capacidad cognitiva 0.53 1 10
Prueba de trabajo 0.44 2 11
Biografía 0.37 3 4
Comprobación de referencia 0.26 4 3
Experiencia 0.18 5 2
Entrevista 0.14 6 1
Tasas de formación y experiencia 0.13 7 8
Logros académicos 0.11 8 7
Educación 0.10 9.5 5
Interés en el empleo 0.10 9.5 6
Edad -0.10 11 9Lo
CARA A CARA
(El valor de las entrevistas en la empresa)
La persona idónea
Nadie es perfecto
Las entrevistas difíciles
La importancia de las entrevistasLa importancia de las entrevistas
Todas las personas en la empresa consumen mucho tiempo celebrando entrevistas:
Además de las entrevistas formales -como las de selección de personal y las de evaluación del desempeño- existen también otras -para resolver los problemas cotidianos y las destinadas a la recopilación de datos-.
La realización de buenas entrevistas no es algo innato:Se necesita alguna formación y algo de práctica. Todo el mundo puede celebrar entrevistas, pero quienes creen que lo puede hacer cualquier persona, sin ninguna formación previa, acostumbran a ser los peores.
Saber entrevistar bien representa una gran ventaja para los directivos perspicaces y emprendedores:
Son aquellos directivos que rápidamente son reconocidos como “los que saben tratar a la gente”, o, dicho de otra manera, son los que logran los mejores resultados de las personas a quienes supervisan y de cuyas prestaciones son responsables.
Definición del objeto de la entrevistaDefinición del objeto de la entrevista
Toda entrevista tiene una finalidad Las buenas entrevistas dependen de la claridad con que
se hayan definido los objetivos de las mismas y del grado de exactitud con que las preguntas principales reflejen estos objetivos
Resultará útil dedicar tiempo y atención a definir los objetivos antes de la entrevista
en la entrevista para la selección de personal, la finalidad consisteen extraer la máxima información de los candidatos y obtener de los mismos, impresiones suficiente para que se pueda hacer una
valoración exacta de su adecuación al puesto de trabajo. En otras palabras, ¿puede usted, por el proceder del candidato y por las
respuestas a sus preguntas, considerarle como “la persona idónea”?
Preparándose para la entrevistaPreparándose para la entrevista
Disponer de suficiente información básica sobre los antecedentes de los candidatos para poder hacer preguntas útiles e inteligentes:
Candidatos que inicien su vida profesional hablar sobre su historial académico y aficiones; en candidatos con madurez profesional, sobre experiencia laboral.
Estudie con antelación aquellos puntos que deben ser clarificados y ampliados por el candidato
Cuanto más se conozca del candidato mejor y si es antes de la entrevista mejor.
El marco para la entrevistaEl marco para la entrevista
El lugar físico: Todo lo que pueda alentar la concentración del entrevistado es BUENO
Todo lo que distraiga al entrevistado es MALO Evitar aquellos aspectos que distraigan (luz intensa y molesta; ruido;
teléfonos; asientos incómodos; desorden; ‘juguetitos’; fotografías visibles; pinturas; temperatura y olores inadecuados; humo; actividad fuera)
Mobiliario: La distribución de los muebles es principal ya que reflejan la personalidad de la empresa y entrevistador Impresión que debe causar al entrevistado: Somos accesibles; tenemos
tiempo y estamos interesados en lo que tenga que decirnos La impresión que no deberían causarle es: Somos importantes; nos gusta
dominar; tenemos algo mejor que hacer con nuestro tiempo Utilización de mesa: Para mantener el ambiente de formalidad u oficialidad, o
cuando sea necesaria para apoyar CV, tazas, papeles No utilización de mesa: Para una entrevista abierta e informal Sillas: Deben ser cómodas, del mismo nivel, y en ángulo
Lista de comprobación de diez puntosLista de comprobación de diez puntos
¿Ha definido usted el objetivo de la entrevista? ¿Ha estudiado minuciosamente la solicitud de empleo del candidato? ¿Ha decidido ya cuáles serán las preguntas principales que formulará y el orden
de las mismas, es decir, su estrategia de la entrevista? ¿Son su preguntas, en su mayoría, preguntas abiertas, con preferencia por las
que empiezan con por qué, qué, dónde, cuándo, quién, cómo? ¿Tiene la sala de espera un aspecto cómodo y relajante, y dispone de alguna
literatura de la empresa para que el candidato la pueda leer? ¿Ha dispuesto las sillas y la mesa en la sala de entrevistas de forma que motiven
al candidato? ¿Está la habitación libre de distracciones? ¿Se ha asegurado usted de que no le interrumpan? ¿Tiene a mano la solicitud de empleo o el cv del candidato y también un bloc de
notas? ¿Está seguro de conocer el nombre completo del candidato?
¿Qué es una entrevista?¿Qué es una entrevista?
Elementos claves: reunión organizada de forma deliberada;
entre el/los entrevistador/es y el entrevistado/s;
con un objetivo;
bajo el control del entrevistador
Clases de entrevistas típicas Estructurada: Preguntas cuidadosamente formuladas antes de
la entrevista; no se desvía de ellas. No estructurada: Mucha libertad por parte del entrevistador
es una reunión de personas cara a cara y conun objetivo concreto, en la cual una hace preguntas
a las que se espera que la otra responda
Características del buen entrevistadorCaracterísticas del buen entrevistador
Buena presencia Serio, pero con buen humor Autodisciplinado y autocontrolado Buen oyente Paciente y persistente No distante, pero marcando las distancias Mentalmente ágil y flexible tranquilo en situaciones delicadas Tolerante y comprensivo . . .
Equipo de dirección que usted conoceráEquipo de dirección que usted conoceráde MacGregor Mouldingsde MacGregor Mouldings
MacGregor Mouldings: Empresa ficticia, fabricante de muebles de madera y plástico, con una plantilla de 100 personas, de las cuales 35 trabajan en administración y el resto comprende personal de fábrica o del equipo de instaladores
Fraser MacGregor, Presidente del Consejo de Administración y Director Gerente
Antony Trent, director Financiero y Secretario del Consejo de Administración
Care Dundas, Directora administrativa Clive Keyes, Director de Ventas Cynthia Melrose, secretaria personal de Mac Otros miembros del personal: Maggie Busby y Barry Thomas,
miembros del equipo de ventas
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos buenos: A. Trent y C. Métodos buenos: A. Trent y C. Dundas entrevistan a J. DeaconDundas entrevistan a J. Deacon
Quien va a buscar al candidato a la sala de espera es la señora Melrose, que sabe hacer que las personas se sientan cómodas
A. Trent y C. Dundas ya estaban en la sala esperando al candidato, habiendo estudiado su solicitud de empleo y habiendo decidido las preguntas que deseaban hacerle
Tenían el cv y hojas de papel para tomar notas Habían acordado el método que adoptarían, así como la parte de la
vida profesional del candidato que trataría cada uno de ellos Ambos se levantaron al entrar el candidato en la sala. Clare se
presentó a sí misma y a Antony al candidato Clare se ocupó de romper el hielo, hizo que el candidato se sintiera
cómodo, hablando con él de un tema de interés mutuo, en este caso la literatura de la empresa
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos buenos: A. Trent y C. Métodos buenos: A. Trent y C. Dundas entrevistan a J. DeaconDundas entrevistan a J. Deacon
Clare puso al corriente al candidato Mantuvieron un contacto visual normal con John y su lenguaje
corporal demostró que estaban interesados en todo lo que John decía y que le estaban prestando atención
Las preguntas abiertas de Clare animaron al candidato a contestar completa y libremente
Clare deslizó debajo de sus papeles la nota que Antony le había pasado, sin mirarla
Una vez más, Antony estuvo a punto de obstaculizar la sesión. Clare suavizó la interrupción sugiriendo, serena pero firmemente, que su pregunta fuera tratada más tarde, en un momento más adecuado
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos buenos: A. Trent y C. Métodos buenos: A. Trent y C. Dundas entrevistan a J. DeaconDundas entrevistan a J. Deacon
Clare destacó un detalle del cv relacionado con el pasado de John: actividad en un grupo de música pop. El hecho en sí era de escasa importancia, pero, al pedirle que profundizara le dio la oportunidad al candidato de proporcionar información importante que podría ser útil en el momento de tomar la decisión
Observen cómo Antony captó el comentario referente a los problemas de John con su actual empresa y le obligó a desarrollarlo
A John se le dio la oportunidad de hacer toda clase de preguntas sobre MacGregor Mouldings
a John se le prometió que se le comunicaría el resultado de la entrevista dentro de una semana
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos buenos: A. Trent y C. Métodos buenos: A. Trent y C. Dundas entrevistan a J. DeaconDundas entrevistan a J. Deacon
Errores menores: Antony pasó una nota a Clare justo en el momento en que John
estaba contestando a una pregunta Algunas de las preguntas de Antony (¿opina usted que se la
merecía?, ¿es ambicioso entonces?...) fueron preguntas sugerentes
Interrumpir a John cuando estaba respondiendo a una pregunta puede considerarse como someter a presión al candidato, pero también puede interpretarse como muestra de descortesía
Cuando Deacon y Antony se estrecharon la mano, éste comentó lo bien que había ido la entrevista, pudiendo dar falsas esperanzas al candidato. La objetividad debe ser total
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos malos: C. Dundas y F. Métodos malos: C. Dundas y F. MacGregor entrevistan a C. KeyesMacGregor entrevistan a C. Keyes
Fraser MacGregor, llegó tarde y, por si fuera poco, su llegada interrumpió la entrevista y distrajo a Clare
Clare se marchó a mitad de la entrevista, al poner sus problemas personales por encima de sus deberes
Tan prono como Fraser empezó a entrevistar a Clive se puso en evidencia el “efecto de halo” y aquél decidió que Clive era “el hombre idóneo para nosotros”. Evitó hacerle preguntas difíciles y Clive se dio cuenta de ello inmediatamente e hizo jugar a su favor la similitud de antecedentes entre ambos.
Al contestar Clive “la escuela y yo no éramos compatibles”, está evitando dar una respuesta clara y Mac perdió una buena oportunidad de sondearle
Fraser concluye la entrevista diciéndole a Clive que el empleo es virtualmente suyo
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos malos: C. Dundas y F. Métodos malos: C. Dundas y F. MacGregor entrevistan a C. KeyesMacGregor entrevistan a C. Keyes
Métodos buenos Clare no teme hacer preguntas difíciles o sondear hasta que
recibe del candidato una respuesta satisfactoria cuando ésta le pregunta a Clive en lo referente a la empresa que montó
Después de que Clive contestara a medias la pregunta de Clare, ésta permaneció en silencio
Después de que la entrevista fuese interrumpida por la llegada de Mac, Clare resume lo que se había dicho antes de la interrupción de forma que la entrevista puede continuar sin mayores contratiempos
Entrevista de selecciónEntrevista de selecciónMétodos malos: A. Trent entrevista Métodos malos: A. Trent entrevista a B. Raichaudhuria B. Raichaudhuri
Al entrevistado, Bimal le dejan solo en el despacho de Antony Antony Trent hizo esperar al candidato, y peor aún, tuvo dificultades
para pronunciar su nombre, y lo empeoró con una disculpa muy pobre. Además, no se había preparado la entrevista y comienza hablando por los estudios de Bimal
El teléfono sonó, interrumpiendo la entrevista antes de que siquiera hubiera empezado.
La pregunta de Antony “¿por qué quiere venir a trabajar con nosotros y no con S y M?” fue mal interpretada por el candidato, dado que la pregunta es ambigua.
A raíz de la confusión, Antony se vuelve irritable, insinuando que es culpa del candidato
Métodos buenos Antony cerró la persiana para evitar deslumbrar a Bimal
Representación de papelesRepresentación de papeles
Entrevistas entre los participantes Dividir la sala en dos: la sal de espera y la sala de
entrevistas. Los participantes deben prepararlas, tanto para recibir como para entrevistar al candidato
Antes de empezar cada entrevista, los entrevistadores deben tener tiempo para estudiar el cv del candidato y preparar una breve lista con unas seis preguntas principales
Posteriormente a la entrevista (10 minutos aprox.) se debe producir un debate entre todos los participantes
ResumenResumenElementos esenciales para realizar Elementos esenciales para realizar una buena entrevista de selecciónuna buena entrevista de selección
Cada entrevista tiene un objetivo: El objetivo de una entrevista de selección es encontrar a la persona idónea para un puesto
Prepárese con antelación. Infórmese todo lo que pueda sobre el candidato partiendo de los datos que figuren en su solicitud de empleo o cv. y apunte de antemano sus principales preguntas
Asegúrese de que no será interrumpido y de que la sala de entrevistas no contiene elementos de distracción
disponga los asientos de forma que usted y el candidato puedan verse y oírse claramente
Salude al candidato de manera abierta, cordial y cortés, si es posible saliendo de su despacho para ir a su encuentro
ResumenResumenElementos esenciales para realizar Elementos esenciales para realizar una buena entrevista de selecciónuna buena entrevista de selección
Haga las preguntas que permitan al candidato darle respuestas completas. Evite hacer demasiadas preguntas que sólo requieran respuestas de una sola palabra
Deje que sean los candidatos quienes más hablen, y demuestre por medio de su voz, la expresión de su cara y por sus gestos que escucha lo que le están diciendo
Evite referencias innecesarias y evite entrevistar demasiados candidatos en un mismo día
al final de la entrevista conceda al candidato la oportunidad de hacerle preguntas a usted, pero no le deje con la idea de que la entrevista ha tenido éxito
Informe al candidato de si ha conseguido o no el puesto tan pronto como sea posible
Controlar la entrevistaControlar la entrevista
Entrevista: reunión organizada de forma deliberada, entre el/los entrevistador/es y el entrevistado/s, con un objetivo y bajo el control del entrevistador
Control no significa intimidación Control significa:
saber cómo motivar al entrevistado para que conteste plena y abiertamente
saber cómo y cuándo interrumpir al entrevistado saber cómo manejar a entrevistados emocionalmente afectados establecer el ritmo adecuado de la entrevista para reducir la mínimo el
tiempo dedicado a la misma guiar y dirigir la entrevista para evitar que degenere en farsa tener todo planificado y preparado: saber qué preguntas hacer, en qué
orden y cómo hacerlas
Formulación de preguntas: lo que Formulación de preguntas: lo que hay y lo que no hay que hacerhay y lo que no hay que hacer
Hacer preguntas abiertas y evitar las preguntas cerradas Evitar las preguntas sugerentes Hacer preguntas claras, con palabras directas y sencillas
que el entrevistado pueda entender Evitar preguntas ambiguas expresadas en términos
vagos o en un argot que obligue al entrevistado a esforzarse para entenderlo
Hacer preguntas pertinentes Evitar las preguntas improcedentes que se suelen
presentar con frecuencia en la fase de precalentamiento Hacer sólo una pregunta cada vez Evitar hacer preguntas múltiples
Estrategia de las preguntas: cómo Estrategia de las preguntas: cómo hacerlashacerlas
Decidir de antemano el orden de las preguntas Fijar el ritmo de la entrevista Empezar con las preguntas más fáciles concentrarse en nuevas áreas de interés Ir de lo general a lo específico Acabar un tema antes de iniciar otro
¿Cómo recordar lo contestado? Tomando notas No intentar esconder que se está tomando notas Conservar el bloc donde sea fácil alcanzarlo Limitar la pérdida de contacto visual haciendo que sus notas sean breves. No
escribir frases enteras Limitarse a anotar hechos. Si se apuntan comentarios que vayan entre comillas
para no confundir con los propios Si hay que redactar un informe, hacerlo cuanto antes, cuando las impresiones estén
todavía frescas
Lista de comprobación de diez puntosLista de comprobación de diez puntos
¿Conoce usted la finalidad de su entrevista y ha definido sus objetivos? ¿Ha comprobado los antecedentes del empleado? En una entrevista disciplinaria, ¿ha comprobado los hechos sobre los que se basa
la acusación contra el empleado? ¿está seguro de ellos? ¿Ha elaborado sus principales preguntas? ¿Son sus preguntas, en su mayoría, preguntas abiertas? ¿Ha decidido su estrategia ante la entrevista, es decir, el orden en que hará las
preguntas? ¿Ha organizado la entrevista de forma que haya suficiente tiempo para dedicarse
a todas las áreas que desee explorar? ¿Ha dispuesto los asientos de su despacho de manera que usted y el entrevistado
estén sentados a una distancia cómoda el uno del otro? ¿Ha colocado convenientemente un bloc y una pluma para tomar notas breves,
sin molestar al entrevistado? ¿Ha dado instrucciones de que no le molesten?
Diferencias entre una conversación y Diferencias entre una conversación y una entrevistauna entrevista
Las conversaciones son, generalmente Las entrevistas son, generalmente
Espontáneas y no planeadas Concertadas y planeadas con antelación
Sin estructurar Estructuradas
Entre dos o más conocidos deaproximadamente igual categoría
Entre dos (o más) personas de categoríadesigual
Un intercambio libre y mutuo de ideas Controladas por una de las partes, elentrevistador, que hace las preguntas
Sin ningún propósito en particular Con un propósito
Divertidas Serias
Algunos problemas comunesAlgunos problemas comunes
Algunos de los rasgos personales más comunes que pueden entorpecer un buen estilo de entrevistar:
Timidez Faltad e organización Falta de previsión Falta de lógica Incapacidad para determinar lo que es relevante Fácil de persuadir
Entrevista disciplinariaEntrevista disciplinariaMétodos malos: C. Keyes Métodos malos: C. Keyes entrevista a B. Thomasentrevista a B. Thomas
Clive escogió un restaurante de comida rápida en una calle principal (ruidos, distracciones,...)
La pregunta de Clive ¿... conoces las normas sobre el autoempleo...? Convirtió la entrevista, que comenzó como una evaluación general, en una entrevista directamente disciplinaria sin advertencia previa y provocando el recelo, hostilidad y la defensiva de Barry
Clive demostró no sólo disgusto, sino impaciencia en la entrevista Clive no entró en detalles sobre las pruebas ni reveló sus fuentes de
información hasta más tarde Más que entrevistarle, Clive sometió a Barry a un interrogatorio La entrevista terminó tan mal como empezó. El objetivo de Clive
tenía que haber sido enterarse del motivo por el que Barry contravenía las normas de la empresa. Pero, Clive prefirió proferir amenazas y ultimatums
Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluaciónMétodos buenos y malos: A. Métodos buenos y malos: A. Trent entrevista a C. DundasTrent entrevista a C. Dundas
Antony dispuso su despacho para que reflejara el carácter informal de la entrevista. También cerró la ventana para evitar el ruido del tráfico
Antony estableció el marco para la entrevista manifestando sus objetivos, es decir, qué es lo que esperaba lograr con la misma
Antony felicitó a Clare por el trabajo bien hecho Antony se había preparado adecuadamente para la
entrevista, consultando el expediente de Clare Antony empezó una discusión con Clare sobre la cuestión de
un director de personal. Sin embargo, al darse cuenta de que había permitido que la entrevista se desviase, Antony la volvió a encauzar
Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluaciónMétodos buenos y malos: A. Métodos buenos y malos: A. Trent entrevista a C. DundasTrent entrevista a C. Dundas
Antony atrajo la atención de Clare sobre lo que algunos consideraban un “problema de actitud” por parte de ella
Antony empezó otra discusión, ésta más seria que la anterior, y al hacerlo perdió momentáneamente el control de la entrevista
Antony convirtió a Clare en una entrevistada hostil que amenazó con dejar la empresa
Afortunadamente, Antony se dio cuenta a tiempo de su error y consiguió reconducir la entrevista al sugerir después un cursillo de formación
Entrevista de recopilación de datosEntrevista de recopilación de datosMétodos buenos: K. Harper Métodos buenos: K. Harper entrevista a A. Trententrevista a A. Trent
En general, el éxito de Kennet se puede atribuir a: las preguntas que hace la paciencia con la que sondea en busca de información la atención con que escucha las respuestas que recibe la manera de elaborar preguntas adicionales basadas en las
respuestas Kenneth necesitaba saber cómo estaba dirigida la empresa,
pero se dio cuenta de que estaba entrando en un terreno delicado. Elaboró preguntas con sumo cuidado:
una pregunta deliberadamente vaga: “¿cómo describirías la organización de esta empresa...?” para que Antony la interpretara: “¿quieres decir, la dirección...?”
Entrevista de recopilación de datosEntrevista de recopilación de datosMétodos buenos: K. Harper Métodos buenos: K. Harper entrevista a A. Trententrevista a A. Trent
después resumió la respuesta de Antony: “¿el toma las decisiones importantes...?” deliberadamente errónea para que Antony corrigiera su impresión y, al hacerlo, dar una respuesta más completa de la que quizá hubiera dado sin este sondeo
La aparente vaguedad es una estratagema de sondeo. Kenneth ya sabía a que se refería Antony cuando dijo “Mac es de la vieja escuela” pero, le dejó que se explicara
Sepa cuál es el objetivo. Kenneth sabía que las respuestas a sus preguntas eran vitales para que él pudiera diseñar los planos correctos de la nueva oficina, así que se preparó adecuadamente de antemano
Representación de papelesRepresentación de papeles
Entrevistas entre los participantes en una de las situaciones siguientes: Como director de ventas, realizar una entrevista disciplinaria con Barry
Thomas, que todavía sigue vendiendo bisutería bajo mano Como Antony Trent o como directivo de alto nivel, realizar una entrevista de
evaluación con Clive Keyes Como Fraser MacGregor o como directivo de alto nivel, efectuar una
evaluación a Clare Dundas Como directivo de alto nivel, efectuar una evaluación a A. Trent Como Clare Dundas o como directivo de alto nivel, realizar una entrevista con
un encargado para averiguar los hechos relativos a una supuesta agresión a un empleado por parte do otro más joven y de categoría inferior, antes de proceder a una entrevista disciplinaria
Como Clare Dundas o como directivo de alto nivel, efectuar la mencionada entrevista disciplinaria con el empleado agresor
ResumenResumen Toda entrevista tiene un objetivo. Asegúrese de que sabe usted lo
que desea de su entrevista y formule sus preguntas en consecuencia Prepárese con antelación, infórmese todo lo que pueda acerca de los
empleados por medio de sus expedientes y tome nota de las preguntas principales que desee formularles
Asegúrese de que no será interrumpido y de que la sala de entrevistas no contiene elementos de distracción
Disponga los asientos de forma que usted y el empleado puedan verse y oírse el uno al otro
Intente establecer una buena relación con el empleado y manténgala todo el tiempo. Una entrevista no es un interrogatorio, ni una excusa para jugar a juegos de poder
Mantenga un ritmo constante, pero trabaje con un límite de tiempo
ResumenResumen
Haga preguntas que permitan a los empleados dar respuestas completas. Evite hacer preguntas cerradas, así como preguntas múltiples, capciosas y sugerentes, de las que fuerzan al empleado a contestar como usted desea
Deje que sean los empleados los que más hablen, y demuestre por medio de su voz, la expresión de su cara y por sus gestos que escucha lo que le están diciendo
Si un empleado se enfada o se vuelve hostil, no se altere y manténgase objetivo e imparcial
Evite las referencias innecesarias e irrelevantes relativas al aspecto, sexo, edad, religión o raza del empleado
Termine la entrevista en la misma forma amistosa en que empezó, y sea cual fuere la naturaleza de la entrevista, deje siempre a los empleados con su dignidad y amor propios intactos.
El arte de saber escucharEl arte de saber escuchar
Normas aplicables Todo lo que estimule al entrevistado a dar respuestas
completas y pensadas a las preguntas es BUENO Todo lo que impida al entrevistado hacerlo así, es MALO
Escuchar las respuestas es tan importante como hacer preguntas
El 15% del tiempo de la entrevista debe ser para el entrevistador y el 85% para el entrevistado
Es distinto escuchar que saber escuchar (más que registrar las palabras como un magnetófono; interpretar los sentimientos que se esconden detrás de las palabras)
Obstáculos para saber escucharObstáculos para saber escuchar
Falta de preparación: Si no se han preparado las preguntas se pierde mucho tiempo en ellas, en lugar de concentrarse en lo que el entrevistado está diciendo
Falta de objetividad: Los prejuicios contra los propios entrevistados, contra la clase o grupo étnico al que pertenecen o su aspecto, hacen imposible que los entrevistadores escuchen adecuadamente. Además deben escuchar con imparcialidad, ya que si no, sólo escucharán lo que les conviene
Falta de comprensión: Los entrevistadores incapaces de ponerse en lugar del entrevistado, carecen de capacidad de comprensión
Falta de concentración: Los entrevistadores que se distraen fácilmente con detalles sin importancia (gestos, vestimenta, acento) no pueden concentrarse en lo que el entrevistado está diciendo
Falta de paciencia: No todos los entrevistados son capaces de hablar de forma inteligible y clara, ni dar respuestas al instante muy pensadas, por lo que la paciencia del entrevistador debe ser máxima
Cómo saber escucharCómo saber escuchar Utilice su psicología para crear un entorno que sea cómodo y adecuado para la
clase de entrevista que se va a realizar Decida de antemano lo que desea lograr de la entrevista y planificarla
adecuadamente Concédase tiempo y evite las interrupciones, de forma que se pueda concentrar
en los problemas de la entrevista Reconozca y acepte los prejuicios que pueda albergar y manténgalos fuera de la
entrevista tanto como sea posible No acepte todo lo que el entrevistado le diga, sin más. Sondee buscando si hay
evasivas, respuestas con frases hechas o estereotipadas, e indague sobre las medias verdades
Tenga paciencia. No interrumpa. Deje que el entrevistado termine antes de hacerle la pregunta siguiente
Sea tolerante. Puede que no le guste lo que el entrevistado le esté diciendo, pero deje a un lado sus impresiones personales
Cuanto más tranquilo se sienta consigo mismo, más cómodo hará sentirse al entrevistado y más abiertas serán sus respuestas
Ayudas para saber escucharAyudas para saber escuchar
La forma de mirar La expresión de la cara habla por sí sola Contacto visual: Debe existir, pero no debe ser exagerado
La forma de sentarse La postura El acercamiento al candidato
El tono de voz Los necesarios murmullos de aprobación
Lista de comprobación de diez puntosLista de comprobación de diez puntos ¿Conoce usted la finalidad de su entrevista y ha definido sus objetivos? ¿Ha comprobado los antecedentes del empleado? Para una entrevista de despido, ¿ha preparado un finiquito razonable y justo para el
cese, que redunde en el prestigio de la empresa? ¿Ha decidido su estrategia ante la entrevista? ¿Ha organizado la entrevista de forma que haya suficiente tiempo para dedicarse a
todas las áreas que desee explorar? En una entrevista de solución de problemas que pueda tener que continuarse otro día,
¿fijará la fecha más inmediata posible? ¿Ha dispuesto los asientos de su despacho de manera que usted y el entrevistado estén
sentados a una distancia cómoda el uno del otro? ¿Ha colocado convenientemente un bloc y una pluma para tomar notas breves, sin
molestar al entrevistado? ¿Ha dado instrucciones de que no le molesten? ¿Se ha acordado de que debe terminar la entrevista con la misma cortesía, formalidad
y orden con que discurrió?
¿Por qué entrevistar? Finalidades de ¿Por qué entrevistar? Finalidades de las entrevistaslas entrevistas
Selección de personal: El objetivo es tener de los candidatos tanta información pertinente como sea posible para que el entrevistador decida la idoneidad para el puesto
Evaluación: El objetivo es informarse de las opiniones y actitudes de los empleados en relación al empleo, saber cómo progresan, motivarles, etc.
Recopilación de datos: El objetivo es obtener del entrevistado cuanta información relevante sea posible sobre el tema de que se trate,
Solución de problemas: El objetivo es ayudar al entrevistado a expresar claramente su problema, a fin de llegar a una comprensión racionale del mismo
Disciplinarias: El objetivo no es castigar, sino confirmar los hechos de la mala conducta del entrevistado y luego ayudarle a que comprenda la naturaleza de dicha conducta
Despido: El objetivo es permitir que el empleado dé su versión de lo ocurrido, y, con ello, identificar problemas dentro de la empresa, y analizar con exactitud fallos en la selección de empleados y corregirlos
Elementos necesarios y comunes a Elementos necesarios y comunes a todas las entrevistas con éxitotodas las entrevistas con éxito
Tener una finalidad determinada y una buena preparación Estar fundadas en una estructura, pero no ceñidas a ella Permanecer bajo el control del entrevistador Celebrarse en un marco libre de distracciones de cualquier tipo Prescindir de distinciones de sexo o raza Ser apoyadas por medio de un lenguaje corporal y de un contacto visual
adecuados Basarse en una buena relación entre entrevistador y entrevistado Estar enfocadas hacia el entrevistado mediante preguntas claras, directas y
concisas Resultar interesantes para ambas partes Ser imparciales y sin prejuicios Ceñidas a un tiempo determinado, mejor que indefinido Finalizarse de una forma positiva, que deje al entrevistado con la sensación
de que ha valido la pena, sea cual fuere el resultado
Entrevistas de solución de problemasEntrevistas de solución de problemasMétodos malos :C. Keyes Métodos malos :C. Keyes entrevista a M. Busyentrevista a M. Busy
Clive eligió un mal lugar para celebrar una entrevista delicada y de solución de problemas. El ruido, las caras familiares e incluso una mesa de billar de la cafetería no era lo más propicio
Clive llamó Mags a Maggie, nombre que sabía que a ella no le gustaba
Clive no sabía que Maggie tenía un hijo. Como jefe suyo, debería saberlo
Clive ser precipitó directamente a la entrevista sin ningún programa preliminar. Se anticipó a Maggie diciéndole “¿... Se ha metido (tu hijo) en líos...?”. Muy comprensiblemente, ella se sintió ofendida, porque no había hecho ninguna referencia a que tuviera un problema con su hijo.
Entrevistas de solución de problemasEntrevistas de solución de problemasMétodos malos :C. Keyes Métodos malos :C. Keyes entrevista a M. Busyentrevista a M. Busy
La reacción de Clive al problema de Maggie demostró una completa faltad e comprensión
Clive no prestaba atención a lo que Maggie le estaba diciendo. Aquí hubieran debido empezar a trabjaar para encontrar algún tipo de solución. En su lugar, se enzarzaron en una discusión
La mutua comprensión es esencial si se desea que una entrevista de solución de problemas termine de manera satisfactoria. Maggie tenía que haber prometido hablar con sus superiores y volverse a encontrar con Maggie para darle una respuesta. Un final desastroso para una entrevista desastrosa
Entrevista de asesoramientoEntrevista de asesoramientoMétodos buenos: A. Trent Métodos buenos: A. Trent entrevista a F. MacGregorentrevista a F. MacGregor
Es una de las más difíciles (el trabajador se dirige al directivo) y el entrevistador:
no debe jugar a terapeuta
no debe juzgar al entrevistado
no debe inmiscuirse en el problema
no debe dar consejos para los que no se está cualificado
no debe recomendar a nadie que esté relacionado con él mismo
Antony no se precipitó en la entrevista, sino que abrió el diálogo describiendo el problema en términos vagos: “últimamente no pareces estar al tanto de las cosas y ... Me preguntaba por qué...” con lo que hizo posible que Mac hablara de sí mismo
Entrevista de asesoramientoEntrevista de asesoramientoMétodos buenos: A. Trent Métodos buenos: A. Trent entrevista a F. MacGregorentrevista a F. MacGregor
Antony no se dejó alterar por el arranque de ira de Mac, o si lo hizo, no lo demostró
Antony cumplía con su deber hacia la empresa diciéndole a Mac -sin intentar evitar el impacto-, que había cometido un error al contratar a Clive Keyes
Antony demostró que sabía dónde trazar el límite entre sentir compasión por Mac y convencerle de que comprendía la situación por la que pasaba
Antony logró lo que se había propuesto hacer. No juzgó a Mac, sino que consiguió hacerle admitir que tenía un problema con la bebida. También se abstuvo de ofrecer consejo a Mac sobre cómo superar dicho problema, y dejó que Mac encontrase él mismo su propia solución
Entrevista de dimisiónEntrevista de dimisiónMétodos buenos: C. Dundas Métodos buenos: C. Dundas entrevista a M. Busbyentrevista a M. Busby
Se realizan cuando un empleado ha indicado su intención de dejar la empresa
Muchos directivos no ven su utilidad, pero: Cuando un empleado apreciado deja la empresa, sus motivos deberían ser
cuidadosamente analizados Una empresa puede aprender mucho más de un empleado que dimite que de
aquellos que aún continúan trabajando Si el empleado se marcha por motivos económicos, la empresa debe conocer lo
que paga la competencia y qué ventajas le ofrece Cuando se producen varios cambios de personal, puede que la empresa está
contratando personal sobre-cualificado para ese puesto Deben dejar a los entrevistados con la sensación de que se les ha brindado la
oportunidad de manifestar sus opiniones Un directivo responsable intentará utilizar la entrevista para convencer al
empleado de que se quede
Entrevista de dimisiónEntrevista de dimisiónMétodos buenos: C. Dundas Métodos buenos: C. Dundas entrevista a M. Busbyentrevista a M. Busby
Clare toma notas y preguntó a Maggie si eso le importaba Clare preparó concienzudamente el terreno antes de la entrevista, al
obtener tanta información como pudo sobre Maggie. Lo que no supo fue lo que había ocurrido entre Maggie y Clive, que lo tuvo que averiguar entre la entrevista
Por el tono de voz y su actitud, Clare percibió el enfado de Maggie; no contra ella, sino contra la empresa. Fue cuando ésta ser refirió a su hijo, cuando Clare se dio cuneta que había encontrado la llave para la solución
Clare trató hábilmente el estado emocional de Maggie manteniéndose tranquila e imparcial, pero a la vez apaciguadora, sugiriendo aplazar la entrevista
Clare expuso de nuevo los motivos de Maggie para dimitir Clare fijó un programa inmediato de medidas futuras
Entrevistas de despidoEntrevistas de despidoMétodos buenos: F. MacGregor Métodos buenos: F. MacGregor entrevista a C. Keyesentrevista a C. Keyes
Proporcionan a las empresas la oportunidad de demostrar que tratan a su personal con justicia. Las empresas también pueden enterarse de problemas de dirección y permitir identificar con precisión errores en la selección de personal
Fraser se atuvo a los hechos; ni se enfadó ni se puso a la defensiva. En su lugar, pidió a Clive su versión de los hechos, con lo que le distrajo de su enfado.
Mac no intentó negociar con Clive y las cuestiones económicas que tenían que ser resueltas se concluyeron en el acto
En ningún momento Mac se rebajó a hacer acusaciones ni recriminación alguna; simplemente se atuvo sólo a los hechos
Mac demostró interés por el futuro de Clive Mac concluyó la entrevista tan pronto como fue factible, de la
misma manera firme, formal y amistosa con que la había llevado. Dejó Clive con su dignidad intacta
Representación de papelesRepresentación de papeles Entrevistas entre los participantes en una de las situaciones siguientes:
Antony Trent ha presentado su dimisión. Una empresa de head hunting le ha hecho una oferta de parte de una compañía multinacional y decide irse porque: le pagan más, la empresa actual no crece, y cree que como director de una compañía internacional tendrá más prestigio. Usted es Fraser MacGregor. Realice una entrevista de dimisión para convencer a Antony de que se quede
Representando el papel de Antony Trent, celebre una entrevista de despido procedente con Clive Keyes
Maggie Busby ha sido ascendida a Directora de Ventas, pero tiene que enfrentarse con una serie de problemas: una actitud negativa por el equipo de ventas, especialmente el masculino. Usted es Clare Dundas. Celebre una entrevista para solucionar problemas
El contable de la empresa ha cometido últimamente algunos errores costosos y parece no estar bien de salud. ¿Quizá sea el momento de que se vaya? Celebre la entrevista adecuada
Entrenamiento, formación y desarrollo de los empleados
Requisito de la organización para orientarse hacia la calidad. Es el equivalente humano del mantenimiento y actualización del
equipo productivo.
Formación: Proceso de elaborar, cambiar y reforzar los comportamientos necesarios relacionados con el trabajo.
Tipos de programas de formación: Programa de introducción: El personal es introducido en la
organización a través de la familiarización con su nuevo trabajo, su unidad de trabajo y los procedimientos de trabajo para el mantenimiento continuo. Está dirigido a incrementar la velocidad con que los nuevos trabajadores llegan a ser plenamente operativos.
Programas de formación técnica: Esto incluye el desarrollo de conocimientos específico del trabajo y conocimiento de los métodos, procesos y técnicas asociadas con su oficio. Se incluirán también programas de formación relacionados con técnicas especializadas de calidad.
Formación en el trabajo: Las personas aprenden mientras trabajan, con las habilidades que utilizan.
Desarrollo de los directivos: Va dirigido a ayudar a los directivos en el desarrollo de conocimientos de supervisión técnica e interpersonales (MBA, uso de casos y simulaciones, juegos, etc.)
Formación en calidad: No sólo debe incluir aspectos técnicos (herramientas, SPC, benchmarking...), sino también humanos (construcción de equipos, cultura, comunicación) y de liderazgo (gestión del cambio, dirección y asesoramiento)
Reformulación de la formación humanaReformulación de la formación humana
Antes AhoraPenalización y castigo Reconocimiento y premioImposición de tareas Explicación del porqué
Ascenso por rendimiento Ascenso por habilidadCuenta de resultados Valoración del individuo
Compensación por actividad Compensación por resultadosTrabajador controlado Trabajador facultadoTrabajador entrenado Trabajador educado
Obediencia de instrucciones Generación de iniciativasGerentes supervisores Entrenadores
Ejecutivos “jefes” Ejecutivos “líderes”Departamentos funcionales Equipos de proceso
Tareas simples Tareas multidimensionalesEstructuras jerárquicas Estructuras reticulares
Aptitud Actitud
Consejos a tener en cuenta por todo el personal Consejos a tener en cuenta por todo el personal para prestar un servicio de calidad tanto a los para prestar un servicio de calidad tanto a los clientes externos como a los internosclientes externos como a los internos
Extraído del libro de Dale Carnegie (1976): “Cómo ganar amigos Extraído del libro de Dale Carnegie (1976): “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”e influir sobre las personas”
Técnicas fundamentales para tratar con el prójimo: Regla 1.- No critique, no condene, ni se queje Regla 2.- Demuestre aprecio honrado y sincero Regla 3.- Despierte en los demás un deseo vehemente
Seis maneras de agradar a los demás: Regla 1.- Interésese sinceramente por los demás Regla 2.- Sonría Regla 3.- Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e
importante en cualquier idioma Regla 4.- Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hable de sí mismos Regla 5.- Hable siempre de lo que interesa a los demás Regla 6.- Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente
Logre que los demás piensen como usted: Regla 1.- La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola Regla 2.- Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una
persona que está equivocada Regla 3.- Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente Regla 4- Empiece de forma amigable Regla 5.- Consiga que la otra persona diga “Sí, si”, inmediatamente Regla 6.- Permita que la otra persona sea quien hable más Regla 7.- Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella Regla 8.- Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la
otra persona Regla 9.- Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona Regla 10.- Apele a los motivos más nobles Regla 11.- Dramatice sus ideas Regla 12.- Lance, con tacto, un reto amable
Sea un líder: Regla 1.- Empiece con elogio y aprecio sincero Regla 2.- Llame la atención sobre los errores de los demás
indirectamente Regla 3.- Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás Regla 4.- Haga preguntas en vez de dar órdenes Regla 5.- Permita que la otra persona salve su propio prestigio Regla 6.- Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea
“caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios” Regla 8.- Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan
fáciles de corregir Regla 9.- Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo
que usted sugiere
Valoración del desempeño
Es la valoración sistemática de los resultados del rendimiento del trabajo de una persona. Ésta puede
proporcionar un feedback positivo a los trabajadores, puede utilizarse como base para la evaluación del reclutamiento y para determinar qué niveles de
rendimiento se pueden alcanzar en cada categoría del trabajo
Debería ser: Pertinente para el trabajo, por lo que deben desarrollarse muchas
aproximaciones diferentes para cada categoría del trabajo Utilizada con facilidad por la fuerza de trabajo por lo que debería
ser fácilmente comprendida y aplicada.
Retribución
Es lo que obtienen los trabajadores por llevar a cabo las tareas dentro de una organización. En términos económicos básicos, es el intercambio de trabajo (manual, mental) por financiación
económica, la cual puede ser directa (salarios o extras) o indirecta (vacaciones y otros beneficios) o beneficios no
monetarios (reconocimiento y autoestima).
Retribución individual vs. retribución en equipo¿Cómo se recompensa en un entorno de equipo?Valoración comparable:
Trata de asegurar que los trabajos con conocimientos, competencias esfuerzo y responsabilidades similares sean recompensados de igual manera.
