La Quinta Disciplina.PETER SENGE

QUIN ES EL DR. PETER SENGE?Es el autor de los libros: la 5ta Disciplina y la Danza del Cambio. Naci en Estados Unidos, en el ao 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Adems, hizo una maestra en Social Systems Modeling en MIT y complet su doctorado en Management.Fue director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts.En 1990, fue la figura principal del desarrollo organizacional con su libro The Fifth Discipline donde desarrolla un sistema en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

Contexto histrico Dcada de los 50s. Guerra fra; carrera armamentista ; embrin de la Comunidad Europea.Dcada de los 60s . Revolucin cubana (1959); crisis de los misiles; carrera espacial; construccin de la Comunidad Europea.Dcada de los 70s. Conflicto rabe. Israel; Guerra de Vietnam; Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo; Dictaduras militares en Amrica Latina; URSS empieza a desintegrarse; Crisis energtica; Irn fundamentalistas musulmanes toman el poder.

La quinta disciplinaEl libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cmo se pueden transformar organizaciones tradicionales en organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los niveles de la organizacin. El propsito es que que la gente cambie su aptitud lo que le ayudar a crear los resultados que desea y lo que las lleva al camino del xito. De ah la importancia, de que se apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge.

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Dadme una palanca y mover al mundo

QU ES DISCIPLINA? La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo adicional para hacer las cosas de la mejor manera.Este valor es fundamental y bsico para poder desarrollar muchas otras virtudes, sin las disciplina es prcticamente imposible tener fortaleza ante las adversidades que se presentan da a da.

Aprendizaje OrganizacionalReflexiones:

Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente" (Revista Fortune)

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell).

MetanoiaPara Senge, el significado ms profundo del trmino "aprendizaje, es METANOIA.

Metanoia. Desplazamiento mental o cambio de enfoque.Para los griegos, viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia,.

El catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", para la tradicin cristina (los gnsticos), lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado, de Dios. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje:Nos re-creamos a nosotros mismos. Nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relacin con l. Ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de vida.

Aprendizaje OrganizacionalDesde temprana edad nos ensean al ver al mundo de manera fragmentada.

Las herramientas e ideas presentadas en el libro La Quinta Disciplina estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.

5.Pensamiento SistmicoQuinta Disciplina

Dominio Personal Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden.Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal.Se basa en las competencias y las habilidades

Visin compartidaLa visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje

Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.

Maslow deca "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la tarea".

La parbola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Aunque nada se lo impide la rana se queda ah y hierve.

Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos.

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Modelos mentales

Modelos Mentales

Qu son los modelos mentales?

Imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo.Los modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.

Modelos mentalesEstas preferencias cambiaron gradualmente, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participacin en el mercado americano desde caso cero hasta 38 por ciento.

Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraban automviles por el diseo, no por la calidad ni por el servicio.

Los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se preocupaban por el diseo ms que por la calidad.La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas.

Modelos MentalesAl cambiar el mundo, se ensencha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinan. Como no se examinan, los modelos permanecen intactos.

Aptitudes de la disciplina de los modelos mentales.

El reconocimiento de brincos de abstraccin. Reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin.

Exponer la columna izquierda. Manifestar lo que normalmente callamos.

Equilibrar la indagacin con la persuasin. Aptitudes para una investigacin honesta.

Enfrentar la brecha entre las teoras expuestas (lo que decimos) y las teoras en uso (la teora implcita de lo que hacemos).

Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70s.

VISION COMPARTIDA

Un inters comnEj Espartaco. No profesaban lealtad al hombre sino a la idea que podan ser hombres libres. Ningn hombre la abandonara para regresar a la esclavitud.

Una VC no es una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.

El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos de planificacin institucional de una org. Planeamiento Estratgico

Visin CompartidaLa visin es el que, la imagen del futuro que queremos crearEl propsito (misin) es el porque que va ms all de la satisfaccin de clientes y accionistas. Aadir una fuente de valores.Los valores centrales responden al cmo queremos actuar? Describen cmo la org. desea que sea la vida cotidiana, mientras se persigue la visin.

Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo y la quinta disciplinaLa perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo.

El principal defecto en el pensamiento contemporneo es la fragmentacin.

El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es sistmico, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y averiguar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos a creer en soluciones obvias y simples.

Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Se habla de estructura y las fuerzas sistmicas en juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. El beneficio es que facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos.

El pensamiento sistmicoVer estructurasSituaciones complejasAlto y bajo apalancamiento.Causa - EfectoProceso de cambio

Crculos de causalidadLenguaje de interrelaciones, constituido por crculos, donde toda influencia es causa y efecto.

Los ladrillos de los arquetiposRealimentacin reforzadora.Motores de crecimiento y de la aceleracin de la decadencia Realimentacin compensadora.Conducta orientada hacia las metas: objetivos explcitos o implcitos.Demoras.

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El principio de la palanca

Cmo aplicar la palanca?La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal hbito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo, es decir los mismos resultados.

Cmo aplicar la palanca?Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

rboles y/o bosque?Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de observacin y distanciarse, va a ver ms rboles que quizs haga que solo vea eso.

Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera.

rboles y/o bosque?Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y se requiere hacerlo de tal forma que ayude a los grupo o equipos a desarrollar una comprensin compartida.

Brincos de Abstraccin-Laura no se interesa en la gente

Ejemplo:La gente observa:Laura tiene ciertos hbitos:-Rara vez ofrece elogios generosos- Suele preguntar Cmo dijo usted?- Aveces interrumpe a los demsLa gente realiza afirmaciones sin verificarlas:Realidad:Laura tiene un problema de sordera que no ha comentado a nadie.

Las 11 leyes de la quinta disciplinaLos problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.Cunto ms se presiona, ms presiona el sistema.La conducta mejora antes de empeorar.El camino fcil lleva al mismo lugar.

Las 11 leyes de la quinta disciplina

Lo ms rpido es lo ms lento.La cura puede ser peor que la enfermedad.La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Las 11 leyes de la quinta disciplinaSe pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

No hay culpa.

Gracias

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