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Todo sobre el liderazgo visto desde un punto de dimensiones
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ENDOLIDERAZGO, COOLIDERAZGO,SINTERLIDERAZGO
LIDERAZGO SINTERGIAL
LAS TRES DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
Dr. JOSÉ ALBERTO SANTOS
2
LIDERAZGO SINTERGIAL
QUORUM VOS UNUN. QUE TODOS SEAMOS UNO.
Dr. José Alberto Santos.
3
Titulo original: LIDERAZGO SINTERGIAL PRIMERA EDICIÓN 2008 © Copyright de todas las ediciones por José Alberto Santos R. Salt Lake City, Utah. USA E-mail. [email protected] [email protected] www.retcambio.com La reproducción total o parcial de este libro, en cualquier forma que sea, no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
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AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar un profundo aprecio y reconocimiento hacia todos
aquellos que me han acompañado en este esfuerzo.
• A quienes me mostraron a través de su enseñanza y
ejemplo la importancia de guiar, centrado en principios.
• A mis alumnos y compañeros en la enseñanza
universitaria, que me facilitaron investigar, exponer y
desarrollar mis ideas sobre liderazgo y retcambio.
• A mis clientes en los seminarios, conferencias y
consultorías quienes con su participación activa y
compromiso, reflejan la utilidad de estos principios.
• A mis compañeros de ACCIÓN CONSULTORES, quienes
desde el año 1986, me han animado a continuar este
proyecto.
• A mi familia eterna, cuya compresión, me ha permitido
continuar adelante, hasta completar lo propuesto.
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ………… 8
I- Las obvias realidades de un mundo globalizado. …………10
1- La Tormenta de las obvias realidades. …………10
2- Frente a la tormenta ……… 12
3- Liderazgo: El camino hacia el potencial. ………. 14
4- Obvias realidades en un escenario globalizado……… 15
5- La conquista del potencial. ………. 17
6- Cuando las puertas no ceden. ……….. 19
7- La renovación ante la tormenta del cambio. ………… 20
II- El Liderazgo Tradicional. …………. 31
1- La definición del liderazgo. ………….31
2- Dinámica del Retcambio. ………… 36
3- La cultura del Retcambio. …………38
4- El reino de la moda. …………40
4.1- El líder tradicional, es un cacique.
4.2- El líder tradicional es disfuncional.
4.3- El enfoque tradicional es posicional.
4.4- El líder tradicional se mueve en su círculo de comodidad.
4.5- El líder tradicional es un EGOLIDER.
5- Las crisis del egoliderazgo. …………44
III- Enfoques del Liderazgo en el Siglo XX ……………. 51
6
1- Cinco enfoques del liderazgo. ……………. 51
2- Liderazgo posicional. ……………. 54
2.1- El enfoque centrado en los estilos: Autocrático.
2.2- Estilo democrático : Centrado en el grupo.
2.3- Estilo Laisser-Faire ( Autodirectivo) : Liberal.
3- El liderazgo situacional. ……………57
3.1- Los cuatro estilos básicos del Liderazgo
Situacional.
3.2- Los grados de madurez del grupo.
4- Liderazgo transaccional. …………. 61
4.1- ¿Que es el Liderazgo transaccional.?
4.2- ¿ Cuales son las principales características del
liderazgo transaccional?
4.3- ¿ Cómo opera el Liderazgo transaccional ?.
5- Liderazgo transformador. …………… 63
5.1- ¿ Qué es el liderazgo transformador ?.
5.2- ¿ Qué características posee el líder
transformador?.
6- El liderazgo ético. ……………74
6.1- Niveles del liderazgo y sus principios.
6.2- Las carácteristicas de líderes centrados en
principios.
IV- Reinventando el Liderazgo. …………….77
1- La revolución de la oruga procesionaria ………….. 77
2- Cambio de juego. ………… 78
2.1- El surgimiento de la competencia global.
2.2- El reto de la unidad para afrontar las amenazas y
potenciar las oportunidades.
2.3- El papel estratégico de los líderes.
3- Liderazgo: ¿ Estilo o proceso.? ………. 87
7
4- Liderazgo : ¿ Mando o influencia ?. ……….. 89
4.1- El poder.
4.2- La autoridad.
5- Liderazgo: Unidimensional vs. Multidimensional. ……... 95
6- Nacer o aprender a ser líder. ……….. 97
7- Ceder resultados o conquistar milagros. ............ 105
8- Procesos claves en el liderazgo. …………110
9- Definiendo el liderazgo para el siglo XXI. …………. 115
V- La tipología del liderazgo SINTERGIAL. …………..119
1- Por su carácter.
2- Por su influencia.
3- Por sus resultados.
4- Por su orientación.
5- Por sus áreas de acción en la empresa.
6- Por su modelo teórico.
7- Por su condición intrínseca.
8- Por su expresión extrínseca.
9- Por su impacto.
10- Por su patología.
11- Por su potencial.
12- Por su inteligencia.
13- Por su enfoque.
14- Por sus escenarios de influencia.
15- Las raíces del poder real.
16- El perfil del líder SINTERGIAL
VI- LIDERAZGO SINTERGIAL ……………. 146
VII- GLOSARIO …………….. 166
VIII- BIBLIOGRAFIA …………….. 178 .
8
INTRODUCCIÓN Las sociedades, organizaciones e individuos se enfrentan a una
nueva dimensión del cambio. El desarrollo de las comunicaciones,
la orquestación de la tecnología, la competencia global, las
presiones medioambientales, la escasez, las crisis y los nuevos
descubrimientos son el motor del cambio para el siglo XXI..
A medida que los guías comparten su pasión por el liderazgo en
el siglo XXI y su conocimiento de él, nos dan poder para que
seamos libres y salgamos a liderar a otros.
La sabiduría colectiva de los líderes mundiales nos ofrecen un
panorama de posibilidades en los tiempos por venir, enormemente
variables. Nos inspiran, como modelos y nos estimulan para que
encontremos constantes y desarrollemos nuestro enorme potencial;
para que desafiemos las ideas convencionales, para que corramos
riesgos en la búsqueda de nuestros sueños, para que creemos
entusiasmo por la perfección, los milagros, la excelencia y, por
último, para que nos centremos en visiones que guíen nuestras
vidas, organizaciones y naciones, hasta abarcar a toda la
humanidad.
En los capítulos venideros, se nos muestra cómo está emergiendo
un liderazgo unificador en todos los sectores de la sociedad. Se
describe la manera como estamos cambiando de un liderazgo
posicional a uno sintergial, enfocado hacia los milagros; de un
liderazgo de élite, enconchado en la cima misma de las
organizaciones y de las naciones, hacia un liderazgo compartido;
(cooliderazgo) de un liderazgo manejado por mediciones
cuantitativas, de corto plazo y preocupado sólo por las ganancias
9
económicas, hacia uno de tipo cualitativo, con valores de largo
plazo y cuyos índices sean orientados hacia la gente. De un
liderazgo centrado en el dirigente (ego-liderazgo) hacia un
liderazgo interior (endoliderazgo) que fluye hacia la trascendencia a
través de principios de efectividad cuyo radio de acción opera en
el aquí, en el hoy y el mañana. Alcanzar un Endoliderazgo a
nivel personal, un Cooliderazgo a nivel grupal y un Sinterliderazgo
a nivel transpersonal se plantea como los retos de un liderazgo
creador de posibilidades, posibilitando los espacios de descubrimiento y
acción que requiere el tercer milenio, enfocado hacia la búsqueda
resultados dramáticos.
La globalización tiene seriamente preocupados a los países,
principalmente a aquellos que viven bajo deplorables condiciones,
como lo son los países tercermundistas, con índices de
marginalidad altos, con un alto índice poblacional, con altas tasas
de analfabetismo, salubridad y pobreza considerables.
Este libro describe de manera introductoria un conjunto de enfoques
sobre el liderazgo como antecedentes del liderazgo sintergial u Holístico,
basado en el RETCAMBIO, neologismo de las palabras reto y cambio
introducido por José Alberto Santos en el año de 1995 en la Revista
Multidisciplinaria Extensiones, de México. El autor hace una definición del
liderazgo, presenta algunos enfoques tradicionales y lo relaciona con la
Sintergia, expresión de unidad funcional en el ejercicio del poder.
10
CAPITULO I- LAS OBVIAS REALIDADES DE UN MUNDO GLOBALIZADO.
1- La tormenta de las obvias realidades.
Durante mucho tiempo, el hombre del siglo XX insistió que la
única constante era el cambio. Esta idea fue refutada en los
ochenta por Stephen R Covey quien estableció la presencia de
otras dos constantes : El potencial y los Principios.
El potencial, los principios y el cambio son tres constantes
importantes ligadas al desarrollo humano; sin embargo, resulta
curioso que el hombre, inadvertidamente olvidara que cada vez
que establecemos una meta u objetivo, simultáneamente surge
una fuerza que bloquea, limita, condiciona u obstaculiza el
avance, logro o progreso en esa dirección. Esa cuarta constante
es la oposición. La oposición ha sido identificada por el hombre
con un nombre particular : PROBLEMA. La ciencia, la
administración, la sociedad, acostumbra a describir, explicar y
predecir el comportamiento de aquellas situaciones a las que llama
problemas. Esta palabra ha adquirido una valencia negativa, al
interpretarse como una situación incomoda, desafortunada,
inevitable y con un potencial de desastre. Así hablamos de los
problemas de los individuos, las empresas, la sociedad y el
planeta. Los técnicos han desarrollado herramientas para
identificarlos, evaluarlos y resolverlos. Los administradores han
sido calificados según su capacidad para lidiar con los problemas
de su área, a partir de los recursos disponibles. Los líderes,
inmersos en el cambio y el comportamiento de las personas, ven
en la resistencia, la comodidad y la indiferencia, problemas a
superar en el camino hacia el potencial. ¿Qué tiene de malo
pensar en problemas, si la vida esta llena de ellos?.
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Esta pregunta nos lleva hacia el rincón donde se alojan todas
aquellas situaciones que limitan la búsqueda y obtención de
resultados. En ese espacio vemos al hombre ordinario aprisionado
por la urgencia, deprimido ante la presencia de una situación que
reclama una solución para “Ya” . Siendo que la palabra problema
tiene una connotación fatalista, aludiendo a circunstancias que
desafortunadamente han aparecido, el hombre tiende a
desanimarse o postergar la atención de estas situaciones, hasta
que inevitablemente debe actuar, es decir correr, improvisar o
presionar. Ahora que estamos en un nuevo milenio, es oportuno
realizar un cambio de mentalidad, para ello dejaremos de hablar
de problemas, a partir de hoy les llamaremos: OBVIAS REALIDADES.
Todos enfrentamos situaciones que son parte de nuestras
responsabilidades. Algunas veces llegan inadvertida o
sorpresivamente, sin embargo no podemos evitarlas siempre; pero
si, podemos administrarlas, transformarlas y aprovecharlas para
nuestro provecho. En el campo psicoterapéutico es compartida la
siguiente idea : No es lo que nos sucede, el problema; sino la
interpretación que le damos a ello. Una misma experiencia puede
tener un impacto y una respuesta diferente en dos personas
similares. Cuando aceptamos que hay situaciones que son parte
de nuestra condición de padres, esposos, hijos, trabajadores,
amigos, compañeros, ciudadanos o líderes; entonces nos es más
fácil asimilar experiencias que aunque no son deseables, bien
pueden ser útiles en nuestro camino hacia el logro de nuestros
ideales.
Hoy en el siglo XXI, ante la apertura comercial en el planeta,
surgen preocupaciones, especialmente entre los países y
empresas subdesarrolladas, el temor de que el grande se comerá
12
al pequeño es percibido, respirado y evitado con la idea de
eliminar dicha amenaza, esto obviamente anticipa la palabra
CRISIS. El temor, la duda y la desesperanza toman el lugar de
la iniciativa, el ingenio y la visión. Siendo que el potencial y la
oposición caminan juntos, si aceptamos la presencia diaria de
obvias realidades en nuestra vida, quizás terminemos asimilando
lo que no podemos seguir postergando y comenzar por replantear
la palabra CRISIS. Una crisis es una amenaza que emerge entre
obvias realidades, con una oportunidad escondida.
Las crisis al igual que los vientos que soplan en contra, elevan a
los barriletes pero también arrastran a las hojas. Para elevarnos
frente a la crisis, muchos quizás necesitamos un milagro. ¿Crees
tu en los milagros? Para numerosas organizaciones y países, su
única opción es un milagro, es decir obtener un resultado
dramático, en medio de obvias realidades, ante escépticos y
pesimistas, que insisten en lo imposible de alcanzarlo. Es
inevitable el riesgo frente a la incertidumbre y el peligro, ante una
tormenta; sin embargo la partida de ajedrez se ha complicado,
tenemos inferioridad de piezas en el tablero y nuestros rivales se
enciman frente a nuestro rey ¿Qué haremos? ¿Rendirnos?
¿Esperar el ataque? O iniciar el contrajuego, enfilando nuestros
recursos, visión e inteligencia hacia un confiado y seguro
competidor, que ha dejado abierta una ventana, la que da hacia
un largo corredor, en el que duerme la esperanza. ¡Ataquemos!
2- FRENTE A LA TORMENTA
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En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran
selva donde cada día los grandes y los débiles salen a buscar clientes,
cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que
en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un día
mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con
éxito sus estrategias competitivas. El comportamiento gerencial
tradicional centralista y divorciado de las amenazas de este escenario
mantiene a la organización perpetuando el pasado, sin un radar que
anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la necesidad de una
transformación profunda de los marcos mentales con los que opera el
gerente tradicional.
En este escenario emergente, se esta privilegiando el conocimiento, el
acceso a la información, la comunicación, la tecnología y los
resultados. Este cambio ha generado un quiebre en aquellos que
voluntaria o inconscientemente esperan que las cosas vuelvan al
pasado, sobre el que tenían un mayor control y comprensión.
Surgen entonces tres grupos:
i-Las personas bloqueadas por sus imposibilidades, encarceladas en el
lado oscuro del poder, gobernado por el pánico, el trauma, la
desesperación y la ausencia de capacidad para la acción.
ii- Los que desesperadamente reaccionan con lo que tienen en la mano,
viviendo en el lado gris del poder donde predomina la queja, la crítica y
reacciones cargadas de emotividad, sin atacar las causas de los
quiebres, ignorando las posibilidades que de el se desprenden; porque
toda crisis es una amenaza con una oportunidad escondida,
reclamando fe total, absoluta expectativa y valor para incursionar en los
terrenos de la incertidumbre.
iii- Los que ven sus preocupaciones desde miradas alternativas,
capaces de develar posibilidades, enfocando las oportunidades que de
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el se desprenden. Estos articulan una nueva telaraña a través del
contrajuego, creyendo para crear nuevas realidades para la acción.
3- Liderazgo: El Camino hacia el potencial
La palabra liderazgo, etimológicamente proviene del ingles y
significa guiar, sin embargo tal como lo ha planteado S. R. Covey,
somos administradores de cosas y líderes de personas. El
liderazgo surge como un vehículo hacia los objetivos, metas,
propósitos y visión enfocados hacia el potencial. En el camino de
guiar personas hacia propósitos comunes, los líderes asumen
responsabilidades. Tradicionalmente se ha esperado que el líder
mande, ordene, domine, controle, imponga, manipule y presione:
con lo que se ejercita una motivación extrínseca, centrada en el
premio o castigo. Las personas entonces se vuelven reactivas,
moviéndose para obtener el placer o evitar el dolor. Esta
filosofía, por conveniencia o temor, ha sido una forma típica de
conducir organizaciones. Aun cuando el siglo XX se caracterizo
por el cambio y el desarrollo, los logros obtenidos fueron buenos,
pero no los correctos; un alto porcentaje del potencial humano se
desperdició, subestimó, desaprovechó o rechazó : Cuando
investigamos las razones que limitaron, frenaron o bloquearon
dichos resultados, aparece como causa principal el tipo de
influencia ejercida sobre el grupo. Los Jefes han sido parte de
las obvias realidades que han dificultado esa explosión del
potencial que demandaban las organizaciones. El subdesarrollo ha
sido reflejo de un deficiente liderazgo encarcelador del potencial
humano.
¿Quién debe asumir la responsabilidad de conducir el proceso
hacia la conquista del potencial?. Esa tarea requiere básicamente
15
un liderazgo real, centrado en el poder personal, para descubrir,
conducir y conquistar el potencial junto a la gente.
4- Obvias realidades en un escenario globalizado.
El progreso es un movimiento hacia la competitividad, obtenido por
el individuo, grupo y organización frente a obvias realidades. Los
seres humanos llamamos a nuestros quiebres; problemas, dándoles
con esa palabra una connotación de incómodo, molesto y
desestabilizador, que nos va a quitar algo valioso que tenemos
(comodidad, estabilidad, despreocupación, recursos, bienestar). El
concepto OBVIA REALIDAD, en cambio, sugiere que en la vida nos
enfrentamos a pruebas o desafíos que son parte de nuestro proceso de
evolución natural, situaciones emergentes que son nuestra cuota de
desafíos diarios, retos que ponen a prueba nuestra condición
competitiva, los cuales al resolverse nos fortalecerán para asumir otros
de un nivel superior. La obvia realidad nos recuerda que todas las
situaciones que ahora nos son fáciles, una vez fueron difíciles y que
cuando un desafío deja de serlo, es porque nuestra condición
competitiva a mejorado, preparándonos para otras preocupaciones o
retos de un nivel superior. En el deporte competitivo, alcanzar una
marca difícil es visto como un reto, un proceso de movernos de una
limitación hacia una nueva condición o competencia que permita
posicionarnos en el escenario elegido.
El progreso, al igual que el éxito, miden la capacidad y condición
para enfrentar nuestras obvias realidades. La lucha entre las
obvias realidades y nuestras aspiraciones demanda un precio,
inicialmente parece demasiado grande; sin embargo, en ese
proceso el hombre ejercita su poder actuando. Paso a paso los
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músculos se transforman, hasta ser capaces de vencer la
resistencia. Cuando llegamos a ese punto superamos el limite y
adquirimos un mayor poder, entonces , no es que la tarea se
haya vuelto mas liviana, sino que nuestra condición competitiva
mejoro, elevando nuestro desempeño.
Paso a paso pero continuamente avanzamos de la incapacidad a
la posibilidad; de la posibilidad a la acción, de la acción al
resultado y del resultado al milagro.
¿Qué pasaría si eliminamos la oposición?. Las obvias realidades
mantienen despiertas nuestras facultades. Día a día el hombre se
levanta hacia la conquista de sus ideales y eso mantiene activo
su poder interior y la capacidad de aprender . Cuando nos damos
por vencidos, apagamos nuestro poder, cediéndolo a nuestros
competidores, en ese sentido la comodidad, se convierte en un
peligro, limitando los alcances del desempeño.
La oposición es entonces la más importante de las constantes
hacia el desarrollo funcional, mide al líder y al grupo, entregando
mayor poder y resultados, los que siguen esta tendencia :
LIDER
LIDER
IMPACTAR
IMPACTAR
OPTI
MIZAR
OPTI
MIZAR
LOGRAR
LOGRAR
ACTUAR
ACTUAR
CEDER
CEDER
S
U
L
T
A
D
O
S
R
E
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
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En un escenario globalizado, el progreso continuo, la supervisión diaria
de las obvias realidades en el camino hacia el protagonismo, es decir
los milagros, es una necesidad para individuos, grupos y
organizaciones que ven la tormenta de las demandas crecientes,
impuestas por la apertura comercial y las nuevas reglas que gobiernan
el siglo XXI.
5- La Conquista del Potencial
El potencial tiene diversos nombres : éxito, autorrealización,
plenitud, felicidad, logro, etc. Durante la década de los noventa, la
reingeniería popularizo la búsqueda de resultados más baratos,
obtenidos en menor tiempo y con mejor calidad que la
competencia. Estos tres objetivos sintetizan el enfoque de los
gerentes por resultados.
En el siglo XXI podemos afirmar que la conquista del potencial no
es un destino, sino un viaje, no es un proceso, sino mas bien un
sistema, en el cual hay actores, recursos, procesos y
rendimientos..
¿Cuáles son los actores?.
Vamos a resumir a los principales actores con la palabra
mnemotécnica PECCA, en donde aparecen :
P = Proveedores
E = Empleados
C = Clientes
C = Competidores
A = Accionistas.
La dinámica de buscar la conquista del potencial, desafía al líder
para poder orquestar los movimientos en el tablero, entre estos
actores.
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Los proveedores tienen la importante función de trasladar
los recursos que la empresa necesita para operar, para ello
debe existir un compromiso mutuo basado en la confianza.
Los empleados, sean operativos, mandos medios o alta
gerencia son responsables de trasformar los recursos en
rendimientos. Una fuerza laboral motivada, facultada, entrenada
y con tecnología apropiada, es capaz de obtener el
desempeño organizacional que los clientes demandan
Los clientes se convierten en receptores de los productos o
servicios que la empresa genera al mercado. En la medida
que los clientes reciben lo que esperan, su lealtad a la
organización se mantiene, regresando nuevamente a recibir los
productos o servicios que ofrecen. El mejor aliado hacia el éxito
son los clientes, al igual que también son el juez que sentencia la
mediocridad, con el rechazo.
Los competidores : mantienen despiertos a los líderes. A los
competidores no se les elimina, ni compra, porque hacerlos
desaparecer seria mortal para la calidad y competitividad, se
les vence, a través de resultados extraordinarios.
Los accionistas representan a la junta directiva que provee
los recursos y confianza para que la organización mantenga el
rumbo. Si los accionistas deciden “comerse la gallina de los
huevos de oro” estarían descapitalizando la empresa y
llevándola hacia una crisis disfuncional. Por lo anterior es clave
mantenerlos informados, comprometidos y apoyando.
¿Cuáles son los recursos, procesos y rendimientos en este
sistema?
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ClientesProveedores TransformaciónRECURSOS
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
RENDIMIENTOS
En esta figura podemos observar a los actores dentro de un
sistema organizacional. Los actores del PECCA interactúan en
forma interdependiente con un propósito común. La conquista
del potencial en una organización requiere un liderazgo capaz de
unificar, desplegar el potencial y obtener rendimientos satisfactorios.
Este esquema es básico en el planteamiento de una estrategia
competitiva, por lo que regresaremos a él en los próximos capítulos.
6- Cuando las puertas no ceden
Las puertas se cierran cuando la mente se abre a la duda.
Cada persona enfrenta días decisivos y la posibilidad de actuar o ser
bloqueado por sus temores o incompetencias. Cuando vemos los
porcentajes de reprobación al final del primer año universitario, es
20
contrastante con los alumnos que se inscribieron al principio del año
lectivo. Vemos a las sociedades estudiantiles de las universidades
públicas latinoamericanas, hacer manifestaciones para lograr el ingreso
masivo de sus compañeros, sin asegurar las condiciones para el éxito
de estudiantes que terminan frustrados, fracasando al final del primer
año.
Al contemplar ese escenario fácilmente podemos caer en la perplejidad
y la abrumación. Las desigualdades, frustraciones, coraje y
resentimientos son ingredientes que unidos tienen un alto poder
explosivo; sin embargo abrir posibilidades en un escenario cargado de
obvias realidades requiere un tipo de liderazgo capaz de creer, crear y
comprometer.
Las puertas se cierran cuando la mente se abre a la duda
Cuando las obvias realidades persisten ante el esfuerzo, la
opción es cambiar de juego
La mayor oscuridad de la noche, anuncia los rayos del
alba.
Las crisis empujan hacia la derrota o los milagros
Si aprendemos a elevarnos sobre las obvias realidades, no
necesitaremos puertas
En las alturas no existen puertas, ni limites.
7- La renovación ante la tormenta del cambio.
El siglo XXI presenta para muchas organizaciones un tiempo de
abandono y búsqueda de nuevas opciones para sobrevivir, crecer y
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desarrollarse. Nuevas reglas del juego gobiernan los negocios. El
cliente busca adquirir una plena satisfacción de sus deseos, obteniendo
productos y servicios con más rapidez, menos demora, mejor calidad y
servicio. La búsqueda incesante de la mejora y perfección ha botado la
idea de que " no se puede cambiar”. Hoy, la organización competitiva
se esfuerza por hacer las cosas bien desde la primera vez y luego
siempre. La perfección ha dejado de ser una utopía, convirtiéndose en
una realidad diaria. Nuevas fuerzas laborales entran en el escenario,
como es el caso de los chinos, quienes han invadido el mercado con
una cantidad inimaginable de productos a precios inferiores de lo que
a un industrial latinoamericano le costaría producirlos. Es ante este
panorama que se presenta una amenaza, la posibilidad de que las
puertas no se abran. El empresario y el gerente ven repentinamente
que sus obvias realidades han crecido. Que ya no disponen del
proteccionismo del estado, que sus competidores entran con " los tacos
al pecho" y que no se cuenta con los recursos, la tecnología y el know
how que desean. Las puertas parecen no abrirse, a pesar de sinceros y
buenos esfuerzos. Es entonces que aparece en el primer plano la
necesidad de un cambio, sin embargo ¿ Qué supuestos gobiernan al
cambio en esta nueva época ? ¿ Nuestros supuestos están en
consonancia con la realidad del mercado, consumidores, competidores
?. Si podemos determinar las características de este nuevo escenario,
entonces podremos establecer que hacer para elevarnos frente a él.
Analicemos los supuestos del cambio para el siglo XXI.
a-Nos enfrentamos a un escenario con presiones y demandas sin
precedentes. En el siglo XXI las naciones, organizaciones y países
enfrentan las consecuencias de dicha convulsión. La competencia
global amenaza con profundizar dicha brecha dividiendo a los países
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en productores y consumidores; industriales y maquíladores; creadores
y copiadores.
b-La empresa del siglo XXI se mueve ante las demandas de un
mercado mundial, cuyo acceso esta condicionado por el cumplimiento
de estándares.
La aparición de la globalización ha demandado una mejora en todos los
aspectos, para empresas, condicionadas por las normas de calidad en
los productos y servicios que estos crean, independientemente de la
actividad que realizan.
Dentro de esas normas tenemos por ejemplo : La ISO 9000; las
MALCOLM BALDRIGE, las EFQM de empresas de excelencia, las
normas medio ambientales, las GEO XXI , etc.
Los costos para incorporar dichas normas es alto, limitando su acceso a
las empresas con mayor capacidad financiera.
La amenaza entonces es la de quedar al margen en el acceso a los
mercados internacionales y tener que competir a nivel nacional con
empresas certificadas.
c-El cambio es una realidad diaria, el cual no se puede ignorar, solo
administrar.
Toda empresa que quiera incorporarse al proceso de globalización que
se esta viviendo, debe mantenerse en constante cambio para poder
sobrevivir ante tal escenario; de no ser así, vendrán otras empresas que
ofrecerán mejores servicios a los clientes, produciendo la perdida de
mercados y ¿ por qué no decirlo? enfrentar la amenaza de
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desaparecer. No podemos postergar indefinidamente el cambio, solo
administrarlo, bien o mal.
d-Existen presiones diarias para obtener rendimientos a un menor
costo, con más rapidez, mejor calidad y servicio que los
competidores. Las empresas internacionales, los clientes, el gobierno,
y los mismos empleados de una empresa, imponen presiones diarias,
como por ejemplo el aumento de la calidad, el respeto al derecho
del consumidor, etc. Estas presiones van orientadas hacia los cambios
necesarios para adquirir competitividad organizacional, lo cual implica
invertir recursos en la investigación y desarrollo de nuevas
metodologías, que aseguran alcanzar una condición competitiva,
facilitando un posicionamiento duradero.
e-El cambio se presenta como una necesidad de supervivencia,
crecimiento, desarrollo y liderazgo.
Las empresas se ven influenciadas por un ambiente interno y un
ambiente externo. Este último es de vital importancia ya
que repercute en la sostenibilidad de la empresa, en un mundo
altamente competitivo. De esa manera toda organización se ve en la
necesidad de marchar al lado de tendencias sociales, tecnológicas y
económicas, lo que le puede permitir adaptarse y satisfacer sus
necesidades o quedarse rezagado y desaparecer.
f-No todo cambio se traduce en mejora; sin embargo, toda mejora se
origina en un proceso de cambios funcionales.
El cambio desafortunado, es una modificación, que al incorporarse, no
produce los resultados necesarios. Su contrajuego es el cambio
afortunado, una transformación funcional, respondiendo a lo que la
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empresa es capaz de alcanzar. Implica aceptar y comprender la
necesidad de manejar el cambio, desarrollando un proceso adecuado,
para la empresa adecuada, en el momento adecuado, un cambio
proactivo y sintergial.
g-Aún cuando el cambio es parte de la vida diaria, genera tensión,
incertidumbre, resistencia y entropía.
Los individuos, grupos y organizaciones manifiestan una tendencia a
oponerse a los cambios por varias razones, entre ellas la pérdida de lo
que se posee , es decir aquellas cosas a las cuales están
acostumbrados y no se quieren sacrificar. Segundo, el miedo o
preocupación por lo incierto, esto tiene que ver con la preocupación a lo
desconocido. Es en ese sentido que el cambio genera tensión, duda,
rechazo, exponiéndonos al riesgo de caer en el auto sabotaje al
acelerar y frenar simultáneamente. Por otro lado, la tensión y la
incertidumbre están ligadas al proceso de adaptación a nuevas
técnicas, modalidades, procesos administrativos o tecnológicos; se
genera en los individuos una situación estresante causada por la
necesidad de respuesta a estos cambios, que en muchos casos se
presenta en forma obligatoria. El empleado esta presionado de
aceptarlos tal y como son planeados; o de lo contrario, correr el riesgo
de perdida, lo cual es una amenaza real.
h-El cambio puede darse en forma inercial, planeada, revolucionaria o
sintergial. Existen muchas formas de hacer el cambio, no existe, ni
existirá una ruta única que sea la respuesta para todas las empresas,
sin embargo el cambio afortunado será aquel para el cual la empresa
este preparada. El cambio sintergial es una propuesta alternativa para
25
aquellas organizaciones que no están en capacidad para asumir los
costos de un cambio radical, como lo planteo inicialmente la
reingeniería.
i-La empresa que no se renueva a través del cambio se expone a la
obsolescencia, vejez y desaparición.
La realidad empresarial, está cambiando a pasos agigantados, debido
al rápido desarrollo de nuevas tecnologías y métodos de administración,
a nivel mundial.
Si la empresa no quiere caer en la obsolescencia, deberá asumir los
cambios necesarios para continuar renovándose, ya que con la
globalización, empresas extranjeras mejor preparadas y con superiores
estándares de calidad harán quebrar a la organización que no posea
una condición competitiva.
El libre mercado y la abolición de fronteras entre los países, hacen que
más empresas deseen invertir en mercados extranjeros, dichas
empresas, en su mayoría, han asumido los nuevos cambios a nivel
mundial, para poder competir en el mercado internacional. Entre los
cambios podemos mencionar :
i) Adopción de modernas tecnologías a las labores diarias de
la organización, como son nuevos modelos de maquinaria,
equipo y computadoras (Hardware y Software), así como el
uso de las comunicaciones que están siendo actualizadas
con una gran velocidad, por ejemplo la internet, comunicación
vía microondas, etc.
ii) Adopción de modernos métodos de trabajo: Como son
aquellos que permiten facultar al recurso humano, y la
simplificación radical de métodos, procedimientos y procesos.
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iii) Desarrollo del potencial humano. Mejorar las competencias
de los empleados por medio del entrenamiento contínuo y
efectivo.
iv) Cambio de filosofías con respecto al servicio al cliente,
adoptar planes, programas y políticas acordes con la realidad
mundial, y enfocadas hacia la competitividad funcional (
COFUN ).
j-Todo líder es responsable de conducir el cambio y asumir sus
consecuencias. El liderazgo es acción y cambio; visión, desplazamiento
de energía, creación de una cultura, involucramiento y seguimiento. El
nuevo líder necesita hacer un estudio exhaustivo en la organización
para establecer los planes acerca de los cambios que necesita realizar
en la misma, enlazados con una visión de futuro; es decir, ver que
consecuencia se obtendrá si realiza esos cambios organizacionales.
Las consecuencias son una completa responsabilidad del líder.
Una vez establecidos estos supuestos. ¿Cómo, afectan nuestra
estrategia competitiva?
Frente a este escenario, surge un concepto acuñado en el año de 1995,
EL RETCAMBIO.
Si estuviésemos en un seminario juntos y repentinamente le presentara
esta palabra, ¿que significado le daría?, usando para su definición la
misma frase.....
Generalmente; en mis seminarios, alguien levanta la mano y encuentra
su significado: " Reto al Cambio ".
27
Elevarnos sobre las puertas del siglo XXI, implica reconocer que la
obvia realidad llamada cambio, no se abrirá siguiendo los
procedimientos tradicionales.
El nuevo reto demanda para la mayoría de organizaciones y líderes
alcanzar milagros.
O bien, es posible si, al igual que las aves aprendemos a volar. No
podemos ver el bosque si estamos siempre entre los árboles, pegados
al suelo.
No nos elevaremos ante nuestras obvias realidades, si no aprendemos
a ver lo que no esta a la vista. José Peña, al meditar sobre la necesidad
de elevarnos, ante esas puertas que permanecen cerradas, escribió el
siguiente poema.
LO IMPOSIBLE LOGRAR
SENTOSE UN HOMBRE A MIRAR, QUE
LAS AVES AL PASAR, CANTABAN PARA
SU ALEGRIA EXPRESAR
MOVIO SU CABEZA Y TOCO SU
MENTON, COMO PARA AVERIGUAR EL
PORQUE TANTO ALEGRON
ALZAR EL VUELO SE DIJO,
DIFÍCIL AVENTURA;
SI SE LLEVA MUCHA CARGA,
SI NO SE PUEDE VER EL CIELO,
SI NO SE TIENE UN SUEÑO,
SI NO SE SABE EL PORQUE;
PUES QUIEN SABE SI A LA LARGA NO
SE MUEVEN YA LAS ALAS
Y NO LOGRO MI SUEÑO
DE ALCANZAR POR UN RATITO
EL AZUL Y EL INFINITO
DICHOSA EL AGUILA QUE NO TIENE
DUEÑO,
SI TAN SOLO LOGRARA MI SUEÑO,
DECIA EN SU INTERIOR.
VOLAR, TAN ALTO Y NO TENER
TEMOR PUES LAS AGUILAS LO HACEN
CON ESPLENDOR
28
AUN MÁS INTENSAMENTE AUNQUE QUINIENTOS SUEÑOS YO
TUVE Y AHORA MAS DE DIEZ MIL,
CAMBIARIA MI VIDA Y ACEPTARIA
DOLOR
Y CREER EN LO QUE CREES
CON FERVOR Y CON VALOR
Y LAS ALTURAS
ALCANZARAS
POR ELEVARME AL INFINITO
AUNQUE ME CAUSE FRIO Y CALOR
ALIMENTÓ ENTONCES CON LEÑOS, EL
FUEGO DE SUS SUEÑOS. INSISTIO Y NO CEJO
Y ATRÁS NUNCA EL VOLVIO NO TARDO ENTONCES EN ATAR
SU MONTURA TANTO INTENTO, QUE AL
FIN LOGRO LO QUE UN DÍA
DE JOVEN EL SOÑO, DE
LLEGAR MAS ALLA DEL
AZUL Y EL INFINITO
Y CABALGAR EN LA AVENTURA
DE LO IMPOSIBLE LOGRAR,
UN FRACASO Y OTRO TUVO, PERO SU
SUEÑO NO PERDIO, E INSISTIA CADA
DÍA DE LOGRAR LO QUE UN DÍA VIO,
ELEVARSE POR ENCIMA DEL VALLE
EN QUE NACIO Y DESPERTO CADA
MAÑANA, PENSANDO EN SU AFAN DE
LA ALTURA ALCANZAR
Y VOLO TAN ALTO QUE EL
MISMO CIELO LE PARECIO
MUY PEQUEÑO
PON MAS ESFUERZO Y LOGRARAS
TANTA ALTURA Y MUCHO MAS SE
DECIA CADA DÍA, PARA NO PERDER
SU AFAN
Y UN DÍA PREGUNTOSE A SI MISMO
¿EN VERDAD PODRE VOLAR?
¿Y VENCER LA GRAVEDAD?
UNA VOZ EN SU INTERIOR CON
FUERZA RESPONDIO
ACASO NO TIENES ALAS, ALMA Y
CORAZON.
DEBES MOVER TUS ALAS
29
El líder del siglo XXI emergerá de entre la crisis, sobrevivirá a la incredulidad, los
escépticos y pesimistas, quienes bloqueados ante las obvias realidades seguirán
creyendo que el compadrazgo, la componenda, las influencias, la manipulación y la
prepotencia son suficientes para seguir vivos en el mercado.
El nuevo liderazgo, será renovado, centrado en un compromiso superior. Esa
renovación implica un cambio importante de paradigma.
De limitado ante la obvia realidad, a fabricante de milagros. Pero ¿ Cuáles son los
ingredientes de un milagro? Cuando en mis conferencias hago esta pregunta,
gradualmente van emergiendo tres componentes:
a) Fe total. Necesitamos potenciar nuestras creencias básicas, aquellos
principios que cimentarán nuestro viaje a través de las amenazas y
oportunidades del siglo XXI.
b) Absoluta expectativa. Debemos aprender a ver con optimismo el futuro de
nuestro país, empresa, familia y carácter. Si somos capaces de anticipar nuestro
futuro, entonces podremos establecer la ruta y acciones que habremos de
realizar hoy.
c) Valor. Pasar de la comodidad a la incomodidad, de la certidumbre al riesgo,
de operar en nuestra cancha hacia un escenario global, implica un carácter
afirmativo, inteligencia sintergial, adquirir las competencias del protagonismo,
abrirnos al futuro, con una actitud diaria, positiva y optimista, frente al
mañana.
La renovación ante la tormenta del cambio implica actualizar nuestro mapa, ante el
territorio de nuestro potencial, asegurándonos que existe entre ambos
correspondencia. Abandonar pensamientos duros que no nos sirven para volar. El
nuevo paradigma del Retcambio es una metamorfosis radical, es iniciar una
revolución de adentro hacia afuera, en tres escenarios, con tres objetivos :
30
PERSONAL( APRENDER)PERSONAL
( APRENDER)INTERPERSONAL( TRANSFORMAR)INTERPERSONAL( TRANSFORMAR)
TRANSPERSONAL( TRASCENDER)
TRANSPERSONAL( TRASCENDER)
LIDEREELIDEREE
Los escenarios del Retcambio son :
Personal : Ser uno conmigo mismo.
Interpersonal : Ser uno con los demás.
Transpersonal : Ser uno con el Todo.
El objetivo del escenario personal es aprender a vivir, amar y aprender.
El propósito básico en el escenario interpersonal es transformar, nuestras obvias
realidades en resultados útiles, incluso milagros.
El objetivo del escenario transpersonal es trascender a través de un legado que nos
sobreviva.
31
CAPITULO II : EL LIDERAZGO TRADICIONAL
1-Definición de liderazgo
Tal como hemos planteado, etimológicamente la palabra LIDERAZGO
proviene del verbo To Lead que significa Guiar, dirigir, ir adelante. Esta
palabra tiene una hermana gemela, DIRECCIÓN, la cual es de origen
latino, proviniendo del verbo regere, rectum, y de su compuesto
dirigiere, directum, que significan guiar, dirigir.
Aun cuando a partir de su origen, resultan sinónimas, aplicaremos la
palabra dirección a la guía formal, ligada al poder institucional (
autoridad ); el liderazgo lo ligaremos a la guía centrada en el poder
personal. El correlativo a liderazgo es seguidor.
Un líder, en principio, estará rodeado de un conjunto de seguidores de
buena voluntad.
Lo anterior nos lleva a pensar que no todos los que tienen personas
bajo su responsabilidad son líderes. Covey plantea que somos
administradores de cosas y lideres de personas, enfatizando el reto de
potenciar al hombre.
Esto nos lleva a pensar que cuando vemos a los seres humanos como
cosas o recursos, obviamente nos enfocamos en administrar no en
liderar.
El verdadero liderazgo libera el potencial, mientras que el seudo
liderazgo restringe, limita, bloquea u obstaculiza ese potencial.
Vamos a establecer una diferencia entre un verdadero y un seudo líder,
para ello utilizamos las letras que forman la palabra. LIDER.
32
Liberador deInteligenciaDesarrollando unaExplosión de Resultados
Restringidor deEsfuerzosDebilitando laIniciativa y Logros
Un líder alcanza la explosión del potencial en su equipo, mientras que
un seudo líder ( redil ) restringe ese potencial. Es curioso que cuando
se pregunta a quienes tienen autoridad o mando, sobre su influencia,
generalmente se ven como líderes; sin embargo, cuando consultamos
a sus seguidores, proveedores o clientes; estos reflejan las
características que posee su influencia. El autoengaño es una
característica de quienes no han alcanzado una guía real y funcional.
El primer paso en ese proceso, esta en contactar nuestro escenario
secreto y explorar realmente ¿ Quiénes somos ? ¿ Cómo estamos
actuando en nuestra área de influencia .? Luego atrevernos a indagar
las consecuencias en nuestros seguidores y compañeros, acerca de
¿ Cómo nos ven ? y ¿ Cómo deberíamos ser ?
33
El éxito es el logro de propósitos superiores, junto a los demás, frente a
obvias realidades, alcanzando los fines programados. No se puede
pretender que se ha logrado un éxito, crecimiento o desarrollo sostenido
si para ello nos paramos en los demás, con una mentalidad egoísta de
yo gano solo si tú pierdes; o, si yo no gano perdemos todos.
El verdadero liderazgo esta ligado al desarrollo del hombre, en el
proceso de
AprenderAprender TransformarTransformar TrascenderTrascender
Estos tres propósitos del verdadero liderazgo operan alrededor de las
cuatro constantes del Retcambio : Potencial, Oposición, Principios y
Cambio.
34
POTENCIAL
INERCIA
INERCIA
CAMBIO
LAS CUATRO CONSTANTES
PRINCIPIOS
En esta figura podemos representar al potencial con el cielo, teniendo el
sol como uno de sus elementos. El águila representa el poder de
alcanzar las mayores alturas en la ruta hacia el potencial. La oposición
esta representada por un gusano, quién se arrastra frente a su obvias
realidades. La inercia representa a los principios que gobiernan la
eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo en la ruta hacia el
potencial.
35
El potencial y la oposición caminan juntos en el proceso del desarrollo.
Los principios son la llave para transformar a la oposición en una fuerza
impulsadora.
El cambio esta representado por la transformación de gusano a
mariposa azul. El cambio es la constante que gobierna al desarrollo; sin
embargo, para que entre en acción necesita las otras tres constantes.
El Retcambio ( RETCAM ) es una transformación funcional, enfocada
hacia la obtención de resultados dramáticos, lidiando con obvias
realidades, a través de los principios que gobiernan esa esfera de
nuestro campo de fuerzas.
El fruto del Retcam esta disponible para todos aquellos que asumen la
idea de que el hombre nació para guiar y ser guiado, en su propio
escenario de acción. Podemos participar del fruto o conformarnos con
las cáscaras. Si nuestra elección es conquistar el fruto y nutrirnos con
su poder, debemos esforzarnos por aprender, transformar y trascender.
El fruto del Retcam representa a la conquista del potencial, el cual es el
producto de retar al cambio, de manera funcional; lidiando con la
oposición ( obvias realidades ) a partir de principios correctos que nos
enfocaran hacia una vida plena, armónica, productiva y satisfactoria.
Los líderes son responsables de enfocar los esfuerzos, en ideales
superiores, que promuevan, a través del trabajo conjunto ( sinergia )
logros, optimización, impacto y protagonismo.
36
Al revisar la historia del antiguo testamento vemos que la guía inicial
estuvo bajo la dirección de patriarcas ( Abraham. Isaac, Jacob )
Posteriormente fueron llamados “videntes” ( José, Moisés, Josué.)
Seguidos por jueces, quienes en épocas de emergencia nacional
conducían al pueblo a la guerra y en tiempo de paz continuaban
dirigiendo los destinos de la nación ( Otoniel, Gedeón, Sansón .) El
papel de los jueces termina con Samuel, quien es responsable de un
período de transición de la teocracia a la monarquía. Siendo Samuel el
último de los jueces y el primero de los profetas se vio precisado en
guiar a Israel durante algunos de los momentos críticos de su historia;
sin embargo, su papel protagónico fue el de “entrenador” de reyes.
Esta etapa de la historia israelita, pone de manifiesto un liderazgo
centrado en principios, en el proceso de la creación de una nación,
liberación, conquista de su tierra prometida y mantenimiento de su
cultura. Esta guía se ve enfrentada con la obvia realidad de un entorno
que amenaza con su extinción.
Los líderes mencionados, reflejan una lucha diaria por guiar basados
en principios, por participar del fruto de la constancia de propósitos,
manteniendo a su pueblo libre de los espejismos y fantasías que ofrece
el mundo de la moda. Ester con su tío Mardoqueo, enfrentaron la crisis
generada por Aman, al convencer al rey Asuero; para destruir a los
israelitas que habitaban en las diversas provincias del imperio
babilónico, encontrar las respuestas correctas demandó un Retcambio.
2- La dinámica del Retcambio, como opción hacia el desarrollo.
En la naturaleza existen cuatro elementos que representan el poder y
las posibilidades, estos son: Tierra, aire, fuego y agua. Ignorarlos
37
presenta el riesgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la
oportunidad de usarlos para nuestro provecho.
En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposición, los
principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados.
Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a través de
cuatro variables: Posibilidades, exigencias, prácticas y aprendizaje.
-El potencial se expresa a través de las posibilidades que diseñamos y
articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos. Acceder
al potencial demanda cumplir los estándares que establece la
oposición. Los principios se expresan a través de nuestras practicas y el
cambio es determinado por nuestra capacidad de aprender.
Esta dinámica planteada por el RETCAMBIO guía el desarrollo personal
y organizacional, correlacionando:
LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL
LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES,
LIGADAS A LA OPOSICIÓN.
LAS PRÁCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS,
VALORES Y HÁBITOS QUE ESTAN ATRÁS DE NUESTROS ACTOS.
EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL
CAMBIO AFORTUNADO.
Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los
cursos de acción.
Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las
oportunidades.
Las prácticas, expresión del compromiso con la acción, en la ruta hacia
nuestras posibilidades.
38
El aprendizaje inteligente, como la adquisición de respuestas útiles para
la acción y los resultados.
Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa
renovado que posibilite mantener los estados de ánimo y construir
prácticas efectivas para vencer las obvias realidades.
Los frutos del cambio funcional son la autosuficiencia, bienestar,
crecimiento, desarrollo, efectividad y la fabricación de milagros. Una
comunidad caminando hacia su visión, refleja la presencia de un
liderazgo efectivo.
En la historia del pueblo de Israel se puede observar su ciclo de
plenitud y crisis, asociados con la obediencia o desobediencia a las
leyes que habían elegido como constantes en su conducta diaria. Los
líderes aparecen utilizando la energía de sus conflictos para llevarlos de
nuevo a un centro, basado en principios.
3- La cultura del RETCAMBIO.
Los líderes son responsables de promover los principios y valores que
serán parte de una colectividad, CREANDO DE ESA MANERA UNA
CULTURA .
Al igual que la luz vence a la oscuridad el verdadero liderazgo irradia
posibilidades, alcanzando a todos aquellos que abarcan su circulo de
influencia, los frutos del potencial se convierten en una posesión de la
civilización, mejorando las condiciones y posibilidades de la humanidad.
Después de la segunda guerra mundial, una nación enfrentaba el reto
de levantarse de las cenizas, con su aparato productivo destruido, con
la moral nacional en el suelo y sometida a las nuevas reglas impuestas
39
por el vencedor. Ante estas obvias realidades eligieron salir de la
ceguera cognoscitiva y asumir el papel de aprendices, para trazar un
nuevo mapa de posibilidades. Dejando de lado su carácter tradicional y
sus viejas competencias para la guerra, conservaron su disciplina,
honor, lealtad e inteligencia. Enterraron el Samurai e iniciaron una
nueva etapa en la que recordaron que el poder esta relacionado con la
capacidad de hacer pedidos. Solicitaron a sus dominadores que les
enviasen a expertos que les enseñasen a ser productivos y
competitivos en una era de post guerra. En el otro lado del planeta
estaba un profesor universitario que había trabajado por años en el
desarrollo de un mapa de posibilidades, pensando probablemente que
sus ideas serian de utilidad en su país, sin lograr interesar a los
ostentadores del poder formal. En esas circunstancias fue seleccionado
para entrenar a los científicos e ingenieros de Japón. Edward Deming
encontró a un grupo de aprendices, que no lo cuestionaron por su
ciudadanía, apariencia o recomendaciones. Sedientos en descubrir las
respuestas que allanaran el camino hacia los resultados dramáticos que
la nación exigía, siguieron las lecciones de Deming con el compromiso
de hacerlas propias y asegurarse que resolvieran los quiebres de su
nación. Al final del entrenamiento el Coach Deming hizo una predicción
relativa al tiempo que necesitarían para alcanzar la meta requerida, la
cual la nación japonesa la alcanzo en un tiempo inferior al establecido
por Deming. La nación japonesa reto sus obvias realidades en la
búsqueda de un resultado dramático, un milagro. El proceso demando:
Reconocer sus incompetencias saliendo de la contumacia hacia el
aprendizaje, apoyados por la disciplina del hambriento de respuestas,
que deja de cuestionar y asume el compromiso de despertar el talento
bajo la conducción del guía y maestro para la acción (Guimac).
El proceso represento un paso de la resignación ( pasiva o agresiva) a
la renovación. Del sometido o rebelde (que se somete pasivamente o
40
agresivamente) al que contrajuega a partir de una nueva mirada de
posibilidades conectada con su carácter, inteligencia y competencias.
Un compromiso emocional para apoyar los propósitos de cambio,
reflejado en el interés, entusiasmo y pasión por (explorar, descubrir y
conquistar) el hecho nuevo, consagrando el tiempo que demande y las
decisiones que deban asumirse con disciplina.
Audacia al abandonar la lógica del sentido común, ligada a la vieja
manera de hacer las cosas, incursionando en la creación, innovación, la
mejora y el aprendizaje para la acción ( CIKA).
El cambio se enfoca en la mejora personal, familiar y laboral,
comprometido con la mirada de posibilidades en el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y bien tener, asumiendo constancia de propósitos.
Los japoneses fueron tan buenos alumnos que alcanzaron los
resultados esperados en menos tiempo del pronosticado por su
Guimac( Guía y maestro para la accion).
Al regresar Deming a su país intento divulgar su experiencia, sin
encontrar interesados, lo que demuestra que los individuos, grupos y
organizaciones solo alcanzan el RETCAMBIO, cuando, saliendo de su
ceguera cognoscitiva, están dispuestos a comprometerse con la
adquisición de nuevas practicas para la acción y los resultados. Unos
años después, cuando los norteamericanos se interesaron por el
milagro japonés, descubrieron que el facilitador fue uno de ellos.
El gobierno de Japón le entrego a Edward Deming una condecoración
importante, en la que se declaraba el papel que jugo en el MILAGRO
JAPONES. Esta nación ha continuado dicho legado, estableciendo el
premio Deming, un reconocimiento nacional para el Retcambio.
4- El reino de la moda
41
La cultura del liderazgo tradicional históricamente se ha apoyado en
vicios como son la amigocracia, elitocracia, familiocracia, etc. Siendo
que los líderes tradicionales se centran en el control, esto sigue
planteando la amenaza de entregar el poder y la autoridad a quienes
no tienen las condiciones de guiar, ni gobernar.
Por miles de años se ejerció en el mundo este tipo de dirección. Los
reyes, faraones y emperadores traspasaban ese poder de padres a
hijos, convirtiéndose los gobernantes en absolutistas, apoyándose para
el ejercicio en la nobleza, el clero y el ejercito.
Los israelitas influidos por las costumbres de los pueblos vecinos
comenzaron a adoptar sus preferencias, llegando a desear tener un rey.
Aun cuando los primeros reyes son seleccionados cuidadosamente,
estos al abandonar su centro basado en principios, gradualmente
imponen un comportamiento inconsistente en el que los rituales, la
imagen, lo superficial entra a ser parte de este reino. La moda aparta al
pueblo de su enfoque, pierden sus valores, se dividen; terminan siendo
dominados y esclavizados.
En el liderazgo tradicional el enfoque es mandar y no guiar, con lo que
se vuelve inconsistente. La inconsistencia esta ligada a una serie de
otras enfermedades raras las que podríamos identificar como los males
del liderazgo tradicional.
¿ Cuáles son las principales enfermedades del liderazgo tradicional ?
4.1 -El líder tradicional, es un cacique.
42
Manda, ordena y presiona. Impone la autoridad ligada a su posición.
Infunde temor. Dice yo lo hice, hagan. Vive actuando sobre lo urgente,
postergando lo importante. Castiga o premia. Censura en vez de
enseñar como hacer mejor las cosas. Es capitán, no entrenador.
Manipula las voluntades hacia sus intereses particulares.
Vive enfocado en el presente, por su incapacidad de anticipar el futuro.
Ordena, manda y castra la iniciativa; en vez de escuchar, elevar y
energizar. Se duerme en sus glorias pasadas. Enfocado en la
comodidad y no en el cambio; en viejos paradigmas y no en el
aprendizaje hacia el aprendizaje. Inclinado a rituales, pasatiempos, el
desperdicio, en vez de orientar su tiempo y recursos hacia resultados,
la conquista de su misión y visión. Nadie sabe hacia donde se va con él.
Trabaja para si mismo, es decir su imagen, reputación, prestigio y
reconocimiento. Es el centro de todo. Mata a la gallina de los huevos de
oro. Piensa que es el mejor, aún cuando sus ideas son obsoletas. Es
tacaño, manteniendo una actitud de pobreza o miseria, sobre los
recursos que están bajo su control. Es monopolista, prejuiciado,
ignorante de lo que le rodea, particularmente sobre liderar. Presumido y
altivo, hablando como águila, caminando como pavo real, pero
actuando como chompipe. Se refiere a sus antecesores como parte de “
Las viejas y locas tradiciones ”. Le teme a la globalización y solo
respeta a los que están arriba de él.
4.2- El líder tradicional es disfuncional
Reacciona frente a su circulo de preocupación. Sin visión, incapaz de
encontrar las respuestas correctas en el momento correcto, que lo
43
lleven a la posición estratégica de resultados, que potencialmente
podría lograr con su grupo.
Presenta diez síntomas:
Enfoque ganar- perder o perder- perder. ( pobreza o miseria )
Mente cerrada.
Crea crisis, estrés e inoperancia en su grupo.
Es individualista.
Inmerso y agobiado por las obvias realidades, producidas por la
incapacidad o postergación.
Padece del síndrome de la urgencia.
Administración apaga fuegos.
Agresivo.
Divide voluntades.
Genera burocracia.
4.3- El enfoque tradicional es posicional
El enfoque del líder tradicional se basa en posiciones ( duras o suaves )
lo que lleva a priorizar el estilo sobre el resultado. Presenta diez
síntomas .
Duro con su gente.
Suave con los allegados.
Busca ganar sobre los demás, a cualquier precio.
Promueve tipos y bandidos, culpables, victimas y salvadores.
Es duro, o suave según la situación.
Bloquea, limita y obstaculiza el potencial de su grupo.
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Enfoque hacia el corto plazo.
Busca mandar, ordenar, presionar o manipular.
Se centra en ¿ Quién gana ? o ¿ Quién pierde ?.
Se basa en estilos y situaciones.
4.4- El líder tradicional se mueve en su círculo de comodidad
Evita el riesgo del aprendizaje, la mejora continua, la ruptura de
paradigmas, el encuentro con el futuro, lo que se ve reflejado en siete
síntomas:
Pasividad.
Reactividad.
Ley del mínimo esfuerzo.
Enfoque hacia la rutina, lo conocido.
Divisionismo en su grupo.
Fragmentación y limitado esfuerzo.
Resistencia o cambio inercial.
4.5- El líder tradicional es un EGOLIDER
Las crisis en las organizaciones son un reflejo de la calidad de dirección
que poseen. El subdesarrollo pone a descubierto la ausencia de
verdaderos líderes.
5-La crisis del egoliderazgo
5.1-Que es el egoliderazgo?
45
Es un uso inapropiado del poder, centrado en el individuo mismo que lo
ejerce, para satisfacer necesidades del “ YO ”.
Hay dos tipos de liderazgo : El liderazgo positivo y el liderazgo negativo.
Aquella persona que usa el poder para beneficio propio es el egolíder,
esto significa que el egoliderazgo genera estrés en la organización, no
genera resultados positivos y solo es un líder para sí mismo. Este tipo
de dirigente enfrenta diariamente el fracaso, debido a las demandas
reales de competitividad de la empresa, al ceder resultados y llevar a
su organización hacia la crisis.
5.2-¿ Cómo surge el egoliderazgo ?
Cuando a una persona se le entrega el poder de posición, sin que haya
alcanzado su victoria privada, tenemos a un jefe orientado a mandar,
haciendo un uso inapropiado de la autoridad, incapaz de asumir un rol
eficaz, comunicar lo que debe hacerse y mucho menos emponderar a
su equipo.
En este contexto genera estrés organizacional y disfuncionamiento, al
dedicarse la organización a administrar ese estrés. La empresa se
debilita en la constancia de propósitos, al no tener una visión
consistente , congruente y diferenciada, hacia la cual enfocar los
esfuerzos.
La empresa enfrenta exigencias y normas de clase mundial, por lo tanto
necesita un cambio dramático del comportamiento gerencial, que
transforme a un egolíder en líder real, un EULIDER.
46
El Euliderazgo es un sistema de influencia asertiva en el logro de una
misión, objetivos o meta grupal. El eulíder posee el carácter,
competencia e inteligencia para establecer un balance entre el
resultado y las necesidades legitimas de quienes lo producen.
Dependiendo del escenario de acción el eulíder, es un coolíder,
sinterlíder , o Geolíder.
Síntomas del egoliderazgo
Centrado en la autoridad, o poder de posición.
Busca complacer las necesidades del yo, en el dirigente.
Genera distrés en su organización.
Es líder para si mismo.
Su énfasis es mandar y ejercer control sobre los demás.
Desintegra o crea crisis en su grupo, reflejado en la moral y clima
laboral.
Presenta los síndromes de la cobra, el pavo, gallo y avestruz.
Adquiere un limitado compromiso.
Crea una cultura de desconfianza.
Ejerce un liderazgo disfuncional, basado en posiciones.
5.3- Situaciones y respuestas del egolíder
Situación
Comunicación con los que lo
rodean.
Respuesta
Interés en la tarea
Toma de decisiones
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Improvisa para alcanzar metas
Actitud ante problemas
Toma el camino fácil, sin
reflexionar en las mejores
opciones
Medios de motivación utilizados
Evaluación de su desempeño
Espera que surjan, para actuar
Temor, amenazas y dinero
Responsabilidad en su trabajo No acepta criticas por que
piensa que todo lo sabe y no
hay quién lo pueda medir
Administración del personal
Opinión personal de su trabajo
Exige puntualidad y llega tarde
Visión ante dificultades
Maneja a sus colaboradores
Ve a los demás como objetos y
no le interesa tener
comunicación
Ve el trabajo como pesadilla
Piensa que los demás son
culpables
5.4- Las enfermedades del egoliderazgo
Antes de establecer las enfermedades, vamos a plantear los
escenarios en que se ejerce el liderazgo.
a)- Personal: Se refiere al ejercicio de auto influencia, en la conquista
de la victoria privada.
48
b)- Interpersonal: Se refiere al ejercicio de la influencia grupal, en la
conquista de la victoria publica.
c)- Transpersonal: Se refiere al ejercicio de una influencia integral,
holística, en un sistema organizacional o social enfocado hacia la
trascendencia en el tiempo, espacio y resultados.
ENFERMEDADES DEL EGOLIDERAZGO
AVESTRUZAusencia de VisiónEnSituacionesTensasRelegándose Y Ubicándose a laZaga
PresumidoAmbiguoTemperamentalOportunista.
GALLOGritónAmenazadorLocuazLimitadorOrgulloso
COBRACarácterOfensivoBloqueadorRapaz YAmenazador
PAVOPresumidoAltivoVanidoso YOcioso
TRANSPERSONALINTERPERSONALPERSONAL
TRANS-PERSONAL
INTERPERSONAL
PERSONAL
AVES-TRUZPATO
GALLO
PAVO
49
5.5- Tipología del egoliderazgo
Por su carácter : Reactivo y negativo.
Por su influencia : Disfuncional.
Por sus resultados : Ineficaz y variable.
Por su orientación : Centrado en el YO.
Por sus escenarios : Personal, Interpersonal y
Transpersonal.
Por sus áreas de
Influencia en la
Empresa : Grupal, Gerencial y
Organizacional.
Por su modelo
Teórico : Posicional o centrado en el
estilo.
Por su condición
Intrínseca : Inconsistente.
Por su expresión
Intrínseca : Incongruente.
Por su impacto : Variable, indiferenciado.
Por sus enfermedades : Pavo, Gallo, Pato y
Avestruz.
Por su inteligencia : Torpe, reactivo- racional.
5.6- Las cáscaras del egoliderazgo
La moda es parte de las obvias realidades en el ejercicio del liderazgo
real, muchas organizaciones y sociedades desperdician un gran
porcentaje de su potencial en rituales, pasa tiempos, quita tiempos,
50
mata tiempos y despilfarros de lo que no tienen, acelerando la pobreza,
crisis y agotamiento de sus recursos. Es curioso que los países con
mayores recursos no son generalmente los que están mejor. La
respuesta es que su liderazgo, es tradicional.
El liderazgo tradicional ha invadido, incluso a los países y/o culturas
centrados en valores superiores. El peso de los medios sociales de
comunicación, el modelaje social, las formas ocultas de manipulación,
etc. Han llevado a generalizar la crisis del egoliderazgo y la cultura de
cáscarear.
El hombre del tercer milenio se enfrenta a un nuevo cambio de
paradigmas, que precisamente nos debe llevar a redescubrir las raíces
de la plenitud y el liderazgo real. Entrar a plenitud demanda la ruptura
con la moda que favorece el compadrazgo, la manipulación, la mentira,
la corrupción, la improvisación, la apariencia, las promesas incumplidas.
Ese cambio necesita un liderazgo renovado, restaurando los principios
de plenitud, enfocando el potencial, lidiando con las obvias realidades a
través de un liderazgo auténtico.
Para ello el reino de la moda debe entrar en crisis, los seguidores de la
moda deben abandonar el liderazgo tradicional, dejar de cáscarear y
caminar en el nivel personal hacia el Endoliderazgo, en el interpersonal
al Cooliderazgo y en el transpersonal al Geoliderazgo.
51
CAPITULO-III : ENFOQUES DEL LIDERAZGO EN EL SIGLO XX
1- Cinco enfoques del liderazgo.
Hemos identificado las características del liderazgo tradicional que ha
predominado en el siglo XX, sin embargo los teóricos sobre el tema,
han desarrollado un conjunto de explicaciones sobre como liderar. Al
revisar esas explicaciones las podemos agrupar en las siguientes
tendencias:
TENDENCIA
CARACTERÍSTICAS
Enfoques clásicos
Liderazgo posicional o centrado
en estilos
Liderazgo situacional: Harsey y
Blanchard
Liderazgo transaccional: James
McGregor Burns
- Propone diversas opciones
(rígidas) sobre las maneras de guiar.
Generalmente las personas decían
poseer un estilo, sin embargo en la
practica reflejaban otro.
Es ineficaz y su poder lo cede ante
las obvias realidades. Su enfoque es
mandar ( la cáscara) y no obtener un
resultado consistente, congruente y
diferenciado ( contenido). El egolíder
es el personaje central de esta
tendencia.
- Este enfoque es parte de la
administración contingencial.
Propone cambiar el estilo, según la
madurez del grupo, obteniendo
eficacia en la solución.
- Es un enfoque táctico centrado en
52
2- Enfoques contemporáneos
2.1 Liderazgo transformador
James McGregor Burns
Liderazgo Etico
Sthepen R. Covey
el ¿qué hacer? A través de la
consolidación de un equipo, una
coalición para resolver los problemas
diarios.
- Es un enfoque que involucra el
cambio en toda la organización.
Compromete a la alta dirección en el
diseño estratégico de un programa
que facilite el logro de la visión
organizacional.
- Es un enfoque orientado hacia la
alta efectividad, abordando el
ejercicio de la influencia en los
niveles personal, grupal, gerencial y
organizacional. Enfatiza el carácter y
la aplicación de constantes en una
orientación de adentro hacia fuera.
Uno de los problemas del liderazgo ha sido el referido a la naturaleza
del líder, surgiendo la pregunta :
¿ El líder nace o se hace? Hay dos tendencias; la sociológica,
sosteniendo que el líder es producto del medio y el enfoque del
caudillismo sugiriendo que los líderes nacen. Este conflicto ha pasado a
un segundo plano al enfocarnos en las condiciones múltiples que
demanda el ejercicio de un liderazgo real.
53
Hay por lo menos tres componentes de personalidad básicos para
desarrollar un liderazgo competitivo, estos son carácter, inteligencia y
competencias. El carácter es producto del aprendizaje social.
La inteligencia tiene su estructura en la constitución, el
funcionamiento del sistema nervioso. Las competencias son una
integración de ambas.
Tomando en consideración lo anterior vamos a revisar algunas ideas
de los enfoques teóricos del liderazgo en el siglo XX. Vamos a agrupar
los enfoques en clásicos y contemporáneos.
Los primeros se mantuvieron en el mundo académico hasta mediados
de los ochenta y los contemporáneos alcanzaron su apogeo en los
últimos 15 años del siglo XX, en una época dominada por la calidad
total, reingeniería, normas ISO 9000, el premio Malcom Baldrige y la
apertura global de mercados.
54
Los Cinco Enfoques del Liderazgo en el siglo XX.
ImpactarÍntegramente
Impactar
Optimizar
Lograr
Ceder
RESULTADOSRESULTADOS
Liderazgo EticoLiderazgo Etico
LiderazgoTransformacional
LiderazgoTransformacional
Liderazgo TransaccionalLiderazgo Transaccional
Liderazgo situacionalLiderazgo situacional
Liderazgo PosicionalLiderazgo Posicional
Alta Efectividad.Alta Efectividad.
EfectividadEfectividad
EficienciaEficiencia
EficaciaEficacia
IneficaciaIneficacia
PROc ESOs
de
l i DERAZGo
PROc ESOs
de
l i DERAZGo
2-El liderazgo posicional
2.1-Este enfoque se centró en los estilos: Autocrático, Democrático y
Autodirectivo o liberal.
En este estilo, es el líder quien determina la política a seguir, qué y
cómo se hace la tarea, asigna responsabilidades, selecciona a su gente
55
y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone.
Este estilo se centra en el líder.
2.2- Estilo democrático: Centrado en el grupo.
Es el que acepta opiniones para ser discutidas en el grupo, permite la
intervención de estos en el proceso de toma de decisiones y en la
definición de la tarea. En este estilo se descentraliza el proceso de toma
de decisiones, compartiendo con el grupo.
2.3- Estilo Laisser – Faire ( Autodirectivo) : Liberal.
En este estilo el líder deja en libertad a los seguidores para que
decidan, ejercitando el líder una mínima intervención.
Habiéndose enunciado los tres tipos clásicos de liderazgo, es n
probable que surgiera la pregunta : ¿Qué estilo de liderazgo seguir o
elegir ? La posición más favorecida fue la de un liderazgo democrático;
sin embargo, surgía esta reflexión : Si se describe una persona como
líder autocrático, surgiría una imagen vinculada con manipuladores,
dictadores y procesos administrativos de coacción; no obstante “
autocrático” puede describir también la persona que dirige, que
permanece firme a sus convicciones, que acepta las responsabilidades
de supervisión y la responsabilidad final de las decisiones.
Ser marcado como líder liberal, es ser visto como indefinido e
incompetente, evadiendo responsabilidades. Sin embargo, por otra
parte, “ la creatividad debe estimularse ”.
Ser nominado como líder democrático, sugiere comúnmente que la
persona tiene buenas relaciones con el grupo, significa que comparte el
56
proceso de toma de decisiones con los demás, independientemente de
las consecuencias. Lo anterior deja un vacío ocasionado por la
dependencia del grupo y la lentitud para responder como gestor en un
medio competitivo.
Las anteriores observaciones llevan a pensar que el enfoque de los
estilos refleja rigidez, lo que en la practica se complicaba cuando los
jefes decían que eran democráticos, más en la realidad actuaban
autoritariamente. Centrarse en posiciones y no en resultados ocasionó
que este enfoque fuese ineficaz.
Tannemboun tratando de abrir nuevas opciones planteo que los
diferentes estilos se pueden identificar a lo largo del “ continuo del
liderazgo ”, desde el centrado en el jefe, hasta el centrado en los
subordinados, esta idea de Tannemboun, abrió nuevas opciones en el
ejercicio de la autoridad.
Es importante que el líder perciba las situaciones adecuadamente, con
el objeto de que utilice un enfoque de liderazgo apropiado. Los líderes
como seres humanos que son, no caerán exactamente dentro de un
modelo, creado por un investigador; sin embargo, muchos se aproximan
a uno u otro enfoque.
El enfoque del liderazgo basado en tres estilos abrió con Tannemboun
nuevas opciones, en la decisión de ¿ Qué posición tomar ?. Sin
embargo, al no enfocarse en los resultados, ya que el personaje central
en este enfoque fue el líder, las necesidades del Yo eran más
importante que la obtención de rendimientos en forma consistente,
congruente y diferenciada, lo que limito el rendimiento de esta
propuesta.
57
Enfoques como la Malla Gerencial de Blake y Mouton, trabajan con esta
idea básica.
3- El liderazgo situacional
Después de la Segunda Guerra mundial, los investigadores de Ohio
State University condujeron un estudio de los estilos de liderazgo. Estos
investigadores identificaron dos factores principales o dimensiones :
Estructura de iniciación, que enfatiza el interés por la estructura
organizacional y la consideración, que comprende el interés del líder
por la confianza mutua y las relaciones respetuosas.
Los investigadores planteaban la hipótesis de que el estilo de liderazgo
efectivo era aquel que manifestaba un interés, tanto por las relaciones
como por la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no
confirmaron la suposición.
Harsey y Blanchard, desarrollaron una teoría situacional, basada en el
trabajo de William Reddin, el utiliza la estructura inicial de la
Universidad de Ohio, pero reconoce el hecho que varios estilos pueden
ser eficaces o no, según la situación.
El nombre tridimensional se deriva de la inclusión de una tercera
dimensión : el resultado. Los autores ilustran su teoría como se puede
ver en la figura.
El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos básicos en
determinadas situaciones o respuestas, pueden ser eficientes y en otras
no.
58
3.1- Los cuatro estilos básicos del liderazgo situacional
Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro
estilos
Se origina en dos variables que son muy obvias: la cantidad de
dirección ( conducta de tarea ) y la de apoyo socioemocional ( conducta
de relación ) que el líder debe proporcionar al seguidor en una
situación dada.
Estilo 1. Ordenar : Alto énfasis a tarea y bajo a la relación.
El líder define el qué, cuando, cómo y dónde. La comunicación es casi
unilateral.
Estilo 2. Persuadir : Alto énfasis a la tarea y alto a la relación.
El líder permite la comunicación liberal: admite que el seguidor exponga
sus puntos de vista y pregunte los porqué, pero no que tome
decisiones.
BT/AR
PARTICIPAR
E3
AT/AR
PERSUADIR
E2
BT/BR
DELEGAR
E4
AT/BR
ORDENAR
E1
59
Estilo 3. Participación : Bajo énfasis a la tarea y alto a la relación.
La comunicación es francamente liberal. El líder y los seguidores, en
interacción, toman las decisiones.
Estilo 4. delegar : Bajo énfasis a la tarea y a la relación.
El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores. Se
describen a continuación, los mismos cuatro estilos con otras palabras,
para mayor claridad.
Ordenar : Dar instrucciones especificas, supervisar de cerca el
desarrollo del trabajo.
Persuadir : Explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya
tomada, aclarándole las ventajas y / o facilidad de cumplir con lo que
se le pide.
Participar: Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el
diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación
de estrategias también en conjunto.
Delegar : Dejar al seguidor- visto como colaborador, no como súbdito.
Las decisiones sobre como lograr los objetivos de la institución en
general y de su puesto de trabajo en particular.
3.2- Los grados de madurez del grupo
60
E2E3
E1Alta tarea, baja relación
Baja tarea, baja relación.
E4
Alta tarea, alta relación.
Baja tarea, alta relación.
M1M2M3M4
BAJAINTERMEDIAALTA
Los estilos corresponden a grados crecientes de madurez en los
seguidores
Ordenar : Cuando el seguidor no quiere o no puede realizar la tarea; es
decir, no está capacitado ni motivado para tal efecto.
Persuadir : Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a
querer pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea,
aunque muy deficiente.
Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aun no
satisfactoriamente, quiere y puede realizar la tarea que le corresponde
o que el jefe asigna.
Delegar : Cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y
motivado.
61
De manera convencional y simplificando, se resumirá en este cuadro
El seguidor no puede y no quiere : Ordenar
El seguidor puede y quiere en 33 % : Persuadir
El seguidor puede y quiere en 66 % : Participar
El seguidor puede y quiere en 100 % : Delegar.
En este enfoque la madurez del grupo se entiende
Como la disposición para establecer metas altas y alcanzables
responsabilizándose de ellas. En la practica concreta consiste en la
conjunción de los dos elementos : motivación ( querer ) más capacidad
( poder ) para una tarea determinada : la que el líder y / o institución le
pide.
El enfoque situacional ofrece un criterio eficaz para la toma de
decisiones tácticas, en relación con el trabajo grupal.
4- Liderazgo transaccional
4.1- ¿ Qué es el liderazgo transaccional ?
El liderazgo transaccional abarca muchas cosas. Para su creador
James McGregor Burns es la edificación paciente de una coalición. Es
modificar los programas de modo que las nuevas propiedades reciban
suficiente atención. Es ser visible cuando las cosas andan mal e
invisibles cuando están saliendo bien. Es crear un equipo fiel, por lo
alto, que hable más o menos con una sola voz. Es escuchar
cuidadosamente la mayor parte del tiempo, hablar con entusiasmo
frecuentemente y reforzar las palabras con una acción creíble. Es ser
62
duro cuando es necesario y ocasionalmente, usar el poder, una vez
Henrry Kissinger lo definió como la ingeniosa acumulación de matices,
cien cosas hechas un poco mejor.
El liderazgo transaccional para Peters y Waterman integra todas las
actividades posibles que comprometen la mayoría de su tiempo.
4.2- ¿ Cuáles son las principales características ?
Para Stephen R. Covey las principales características del liderazgo
transaccional son :
• Se concentra en la interacción eficiente con la realidad
cambiante.
• Se basa en sucesos.
• Se construye sobre la necesidad humana de cumplir con una
tarea y ganarse la vida.
• Se preocupa por el puesto y el poder, lo político y los alicientes.
• Se encuentra atrapado en asuntos cotidianos.
• Se centra en el corto plazo y los datos recientes.
• Confunde causas con síntomas y se preocupa más por el
tratamiento que por la prevención.
• Se concentra en cuestiones tácticas.
• Se basa en las relaciones humanas para dulcificar las
interacciones humanas.
• Trabaja para cumplir las necesidades del rol, al trabajar con
eficacia con los programas existentes.
• Apoya las estructuras y sistemas que refuerzan el nivel inferior,
maximizan eficiencia y garantizan resultados a corto plazo.
63
4.3- ¿ Cómo opera el liderazgo transaccional ?
El liderazgo transaccional es un enfoque orientado hacia la creación de
sinergia grupal. Su énfasis esta en el corto plazo y el ¿ Cómo hacer ? lo
que hoy tenemos que realizar.
Es concreto ya que actúa sobre las situaciones programadas y las que
van emergiendo, esto puede generar la posibilidad de caer en la trampa
de lo rutinario.
En el liderazgo transaccional el papel del líder es el de capitán,
conduciendo a su grupo al logro de metas diarias. El liderazgo
transaccional da relevancia al diseño de procesos, para optimizar el
logro de resultados. Típicamente podríamos compararlo con una
sección de operarias, en una empresa maquiladora, que trabaja en
serie, según lo programado en c/u de las tareas, cumpliendo
diariamente con las metas de producción y calidad establecidas. En
esta situación el papel del líder es táctico, enfocado al cumplimiento de
las metas, facultando a su personal para tomar iniciativa, ofreciéndole
capacitación, materiales y equipos adecuados, así como un trato y un
sistema motivacional que mantenga unido y avanzando c/ día en el
programa de trabajo trazado.
5- Liderazgo transformador
James McGregor, especialista en Ciencias Políticas, ha propuesto el
“liderazgo de transformación”. Fundado en la necesidad que tiene el
hombre de una razón de ser y que crea un fin para la empresa.
64
Peters y Waterman sostienen que la cultura de las compañías
excelentes, proviene del liderazgo de transformación, enfocado en un
momento dado de su historia, al institucionalizarse la cultura y sus
exitosos resultados, probablemente ya no utilicen o necesiten con la
misma fuerza este enfoque de liderazgo.
El líder de la transformación se interesa en las artes del pedagogo, del
inventor, del lingüista para mejor convertirse en el que forma valores,
los sentidos, el modelo. Su tarea es más dura que la del líder
transaccional por que él es el verdadero artista, el verdadero
explorador. Después de todo él hace nacer la necesidad de
trascendencia que nos une a todos.
El líder debe permitir a sus seguidores superar los asuntos del día. Esta
particularmente pendiente de los “ aprendices de líder ” obsesionados
con el poder y por ello son incapaces de inculcar la noción de
propósito .
El liderazgo se ejerce cuando seres humanos que tienen ciertos
motivos y propósitos movilizan, en competencia o en lucha con otros,
recursos institucionales, políticos, psicológicos y otros; para despertar,
comprometer y satisfacer los móviles de sus seguidores. El liderazgo a
diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las
necesidades y objetivos de los que le siguen.
5.1-¿ Qué es el liderazgo transformador ?
Para Burns, ocurre cuando dos o más personas se comprometen con
otras en tal forma que alcanzan un estimulo mutuo, así como niveles
de motivación y moralidad más elevados, fundiéndose sus propósitos
65
en uno. Los poderes básicos se convierten en apoyos en la conquista
de un fin común. A este tipo de liderazgo se le puede considerar
elevador, movilizador, inspirador, exaltador, levantador, exhortador y
evangelizador. Eleva el nivel de comportamiento y aspiraciones éticas
del que dirige y es dirigido transformándolos a ambos.
Para Peters y Waterman este liderazgo despierta credibilidad y
entusiasmo. Howard Head, inventor y empresario, recomienda : “ Hay
que creer en lo imposible ”.
Warren Bennis califica al líder transformador como un arquitecto social.
Chester Barnard y Philip Selznick en liderazgo y administración, dicen :
Estructurar el propósito de una empresa representa un desafío a la
creatividad, en el sentido que representa la transformación de hombres
y de grupos, unidades técnicas neutras, en seres participantes que
tienen personalidad propia, una sensibilidad y voluntad de
comprometerse. Es realmente un proceso educativo. Se ha dicho con
razón que el líder eficaz debe conocer el significado y dominar la
técnica del educador. El arte del líder creativo consiste en edificar una
institución y en trabajar de nuevo los materiales humanos y
tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y
durables valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo
más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades
individuales y colectivas...... El líder es primordialmente un experto en la
promoción y en la protección de valores.
5.2- ¿ Qué características posee el líder transformador ?
66
Stephen R. Covey resume las siguientes características del líder
transformador :
Se crea sobre la necesidad humana de tener significado.
Se preocupa de los fines y valores, lo moral y la ética.
Trasciende los asuntos cotidianos.
Se propone alcanzar objetivos a largo plazo, sin comprometer los
valores y principios humanos.
Separa las causas, de los síntomas y actúa preventivamente.
Valoriza el beneficio como base del crecimiento.
Es proactivo, catalizador y paciente.
Se concentra mayoritariamente en las misiones y en la estrategia para
lograrlas.
Utiliza plenamente los recursos humanos.
Detecta y desarrolla los nuevos talentos.
Reconoce y recompensa las contribuciones importantes.
Diseña y rediseña las tareas para que tengan sentido y constituyan un
desafío.
Libera el potencial humano.
Es un ejemplo de amor.
Dirige hacia nuevos rumbos.
Alinea las estructuras y sistemas internos para reforzar los valores y
objetivos.
Bateman y Zeitham describen el liderazgo transformador de esta
manera :
Carisma es un componente del Líder Transformador. Llevando las
cosas desde lo que son hasta lo que podrían ser. Ellos inspiran a las
personas a trascender sus intereses personales por el bien del grupo.
67
Estimulan y revitalizan organizaciones. En la Hewlett Packard, la
habilidad para generar estimulación es un criterio explicito para un
administrador seleccionado.
Los líderes transformadores generan estímulos en 3 formas primarias :
Primero : Son carismáticos, como se describe arriba.
Segundo : Dan atención personalizada a sus seguidores. Mantienen
contacto cara a cara. El líder transformador delega trabajo desafiante a
los subordinados, mantiene conversaciones abiertas, y provee
condiciones de empoderamiento que desarrollen a sus subordinados.
No tratan a cada uno del mismo modo, porque no todos somos iguales.
Tercero : Están estimulándose intelectualmente. Los líderes
transformadores despiertan a los seguidores hacia el conocimiento de
los problemas y las soluciones potenciales. Ellos articulan las
oportunidades de la organización, identifican amenazas, potencian
fuerzas y transforman debilidades.
Ellos agitan ó mueven la imaginación y generan pensamientos y
comprensión ( ideas ). Por lo tanto, los problemas son reconocidos y las
altas soluciones de calidad son identificadas e implantadas con el
amplio compromiso de los seguidores.
Cuatro habilidades ó estrategias que caracterizan al líder transformador
:
El líder trasformador tiene una visión “ una meta, agenda ó resultados ”
Ellos comunican su visión a través de palabras, maneras ó símbolos.
68
El líder transformador construye confianza siendo constante, seguro,
confidente y persistente. Ellos se posicionan claramente escogiendo
una dirección y estando con ella, así crean organizaciones íntegras.
Finalmente, ellos tienen respeto positivo de sí mismos, no vanidad, pero
reconociendo su potencial personal, fomentando habilidades,
desarrollando sus talentos y conociendo como aprender del fracaso.
El líder transformador ha sido identificado en la industria, militares y
políticos. Ejemplo de líderes transformadores son : Henrry Ford, quien
realizó su visión de una producción ( autos ), General George Patton,
quien transformo la tercera armada; Lee Iacocca, quien transformo la
Corporación Chysler desde la banca rota al éxito, y Jan Carlzon, quien
giró la Aerolíneas Escandinavas desde 8 millones a 71 millones de
ganancias en un poco arriba de 1 año.
UN LIDER QUIEN :TIENE UNA VISION.COMUNICA LA VISION.CONSTANTE CONFIANZATIENE SEGURIDAD POSITIVA EN SI MISMO.
ESTADO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN TRANSFORMADA
5.3- ¿ Cómo identificar a un líder transformador ?
¿ Hay un líder transformador en tu compañía ?
69
El mejor libro vendido estimula a los ejecutivos a buscar líderes y no
egolíderes en sus compañías; ahora que estas leyendo acerca de
líderes, ¿ Qué piensas de las siguientes descripciones ? ( Preguntan
Bateman y Zeithman )
Cómodo con las personas
Compañía sobresaliente
Abre la puerta con ánimo
Llega temprano, se queda tarde
No reserva parqueo, baño, y
comedor privado
Trato igualitario
Sabe escuchar
Claro, despejado
Humilde
Resistente : confronta
problemas
desagradables
Tolerante para un desacuerdo
Incomodo con las personas
Se siente el N˚ 1
Es insensible
¿Cuáles de estas caracteristicas atribuiria a un líder
Tiene todo para él
Excesivo con cuellos blancos
Buen hablador
Despejado por arriba, explota
con el resto
Arrogante
Evasivo, astuto, trampista
70
Intolerable, LLEGA TARDE Y
SE VA TEMPRANO
Ingredientes básicos del liderazgo según Warren Bennis.
FACTOR
SIGNIFICADO
1-Visión.
Idea clara sobre lo que quiere hacer. Fuerza
para resistir ante los obstáculos.
2-Pasión
Ama lo que hace. Vocación, profesión y acción.
3. Integridad
Basada en el autoconocimiento, congruente con
principios.
4. Confianza
Digno de confianza
5. Curiosidad
Cuestionador y abierto al aprendizaje
6. Osadía
Toma riesgos, experimenta y prueba lo nuevo
Covey Concluye : Ser un líder de Transformación requiere visión, iniciativa, paciencia, respeto,
persistencia, valentía y fe.
71
Las Siete Megahabilidades del liderazgo según Bust Nanus .
MEGAHABILIDAD
SIGNIFICADO
1. Visión del futuro Mantiene la vista en el horizonte
lejano .
2. Dominio de los cambios Crecimiento y evaluación concuerdan
con el ritmo externo de los
acontecimientos.
3. Diseño de la organización Edificador en la institución .
4. Aprendizaje anticipado Aprendiz de por vida, enfocado al
aprendizaje organizacional.
5. Iniciativa Hacer que las cosas sucedan .
6. Dominio de
interdependencia
Inspira a confiar, comunicarse y
buscar soluciones colaboradoras .
7. Altos niveles de integridad Serio, honesto, confiable, cuidadoso,
abierto, leal ser lo mejor .
El liderazgo es más una transacción entre los líderes y los seguidores.
Los unos no podrían existir sin los otros. Los líderes prestan atención y
también la reciben. En una organización el líder presta interés a lo que
esta ocurriendo, determina que parte de lo que estaba pasando seria
importante para el futuro de la organización y fija una nueva dirección
concentrando la atención de todos los miembros de la organización.
Para escoger una dirección, el líder debe haber desarrollado primero
una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización; es
72
decir, la percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la
organización, una condición que es mejor de lo que ahora existe, es
una meta que atrae.
Una organización es un grupo de personas comprometidas en una
empresa común. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza
de recibir recompensas por su participación. Así, por una parte, una
organización busca maximizar las recompensas que le depara su
posición en el ambiente externo, y por otra parte, los individuos de la
organización buscan maximizar su recompensa por la participación en
la organización. Cuando la organización tiene un sentido claro de su
propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta
imagen es compartida ampliamente, las personas son capaces de
encontrar sus propios roles en la organización y en una sociedad más
amplia de la cual son parte. Cuando las personas sienten que pueden
mejorar la sociedad en la cual viven por medio de su participación en
una organización; entonces es más probable que pongan energía y
entusiasmo en sus tareas y que los resultados de su trabajo se
fortalezcan mutuamente, entonces las energías humanas de la
organización se orientan hacia un fin común, y se ha satisfecho una
precondición importante para el éxito.
Una condición compartida del futuro también sugiere medidas que sean
eficaces para la organización y para sus parte de manera que sus
miembros distingan entre lo bueno y lo malo para la organización y lo
que vale la pena querer alcanzar.
El factor que diferencia realmente el aprendizaje del liderazgo de otros
tipos de aprendizaje es el papel del líder en el aprendizaje
organizacional, la administración del yo colectivo.
73
El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual una
obtiene y utiliza nuevos conocimientos, instrumentos, comportamientos
y valores. Se presentan en todos los niveles de la organización; entre
individuos y grupos y también en el sistema. En todos los niveles, el
conocimiento reciente adquirido se traduce en nuevos objetivos,
procedimientos, esperanzas, estructuras de rol y medidas para el éxito.
El aprendizaje organizacional es la manera como la corporación
incrementa su potencial de supervivencia aumentando su destreza para
afrontar nuevos cambios y oportunidades.
La diferencia entre el aprendizaje de mantenimiento y el aprendizaje
innovador, se establece así :
El aprendizaje de mantenimiento es la adquisición de panoramas fijos,
métodos y reglas para manejar situaciones conocidas y recurrentes.
Aumentan nuestra capacidad de resolver problemas dados. El
aprendizaje de mantenimiento es, y seguirá siendo, indispensable para
el funcionamiento y estabilidad de toda sociedad. Pero para la
supervivencia a largo plazo, especialmente en épocas de disturbios,
cambios o discontinuidad es necesario otro tipo de aprendizaje, más
esencial aun. Este es el tipo de aprendizaje que puede producir cambio
de renovación, reestructuración, reformulación de problemas, dicho
aprendizaje será denominado innovador es más difícil por que se centra
en preparar a las organizaciones para la acción o situaciones nuevas, lo
que requiere prever ambientes que aun no han aparecido. Este
aprendizaje trata temas emergentes únicos, cuyas soluciones no se
conocen, cuya formulación puede ser materia, controversia y duda.
Por lo general los administradores están bien preparados para manejar
aprendizaje de mantenimiento, pero es responsabilidad del líder
asegurar el aprendizaje innovador.
74
6- El liderazgo ético
El liderazgo ético se centra en constantes ( principios o leyes ) y valores
que gobiernan la efectividad en el carácter, las relaciones y los
resultados. Uno de sus más conocidos representantes es Sthepen R.
Covey. El liderazgo para Covey, esta centrado en principios, que se
ponen en practica de adentro hacia fuera en cuatro niveles.
6.1- Niveles de liderazgo y sus principios
El liderazgo se puede ejercer en los niveles:
PERSONAL : Relación con uno mismo
INTERPERSONAL : Relación e interacción con los demás.
GERENCIAL : Responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea.
ORGANIZACIONAL : Necesidad de organizar a las personas,
ayudarlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver
problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas
acordes a ellos.
6.2-Las ocho características de los líderes centrados en principios,
según Sthepen Covey
Aprendizaje continuado.
Orientación al servicio.
75
Irradia energía positiva.
Cree en las otras personas.
Lleva una vida equilibrada.
Ve la vida como aventura.
Sinergia
Auto renovación.
6.3-Atributos del liderazgo. Según Max Depree. Integridad.
Confianza.
Perspicacia.
Preocupación por el espíritu humano.
Valentía en las relaciones.
Sentido del humor.
Energía intelectual y curiosidad.
Respeto al futuro, atención al presente y compromiso al pasado.
Previsibilidad.
Amplitud.
Comodidad con ambigüedades.
Presencia.
Atributos según Jhon Gardner. Vitalidad física y resistencia.
Inteligencia y buen juicio en actuaciones.
Buena voluntad ( ilusión) para aceptar responsabilidades.
Competencia en tareas.
Comprensión por sus seguidores y sus necesidades.
Habilidad en el trato con las personas.
Necesidad de logros.
Capacidad para motivar.
76
Valentía, resolución, firmeza.
Capacidad para ganarse la confianza de la gente.
Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.
Confianza.
Influencia, dominio, asertividad.
Adaptabilidad, flexibilidad en el enfoque.
Las nueve leyes del liderazgo según Warren Blank. Un líder tiene seguidores – aliados de buena voluntad.
El liderazgo es una acción recíproca.
El liderazgo sucede igual que un acontecimiento.
Los líderes hacen uso de su influencia, incluso por encima de su
autoridad formal.
Los líderes actúan sobrepasando los límites de los procedimientos
definidos por sus organizaciones.
El liderazgo implica riesgo e incertidumbre.
No todo el mundo seguirá la iniciativa de un líder.
Conocimiento. La capacidad para procesar la información crea
liderazgo.
El liderazgo es un proceso de auto referenciar. Lo líderes y los
seguidores procesan la información según un sistema de referencias
subjetivas e internas.
77
CAPITULO- IV: REINVENTANDO EL LIDERAZGO
1- La revolución de la oruga procesionaria
El protagonismo emerge, de las crisis hacia el potencial, venciendo la
oposición a través de principios efectivos.
La comodidad es una rutina que termina con el potencial .
Procesionamos, cuando nos arrastramos ante las obvias realidades .
Para romper la procesión hay que asumir responsabilidades .
Cuando los pájaros descubren a las orugas, las convierten en su
alimento .
Nuestro potencial esta esperando ser despertado .
Elevarnos sobre el suelo, requiere un cambio de juego .
Cuando la crisis llega, solo podemos enterrarnos o volar .
Un gusano con dos alas tiene el poder de vencer la inercia.
Reinventar el liderazgo es cambiar de paradigma mental.
2- Cambio de juego.
78
Al entrar al siglo XXI, la mayor parte de grupos, organizaciones y
actores de la sociedad están experimentando un retcambio : la
economía, la educación, el gobierno, la empresa privada se esta
reformando, con nuevas asociaciones entre los líderes; las empresas,
en el mundo se están redefiniendo, en un esfuerzo por sobrevivir y
emerger en nuevos mercados. En todos los sectores surgen nuevas
variables que inciden sobre el sistema. A nivel internacional, países
como las naciones de Europa del este, se integran a la Comunidad
Europea. Países como China Continental asumen un liderazgo en el
comercio mundial. Este juego del cambio esta recomponiendo el tablero
mundial.
En el cambio de juego vamos a explorar tres variables principales.
El surgimiento de la competencia global .
El reto de la unidad para afrontar las amenazas y potenciar las
oportunidades.
El papel estratégico de un liderazgo unificador en el rediseño del mapa
político y económico para los siguientes años.
2.1- El surgimiento de la competencia global.
79
Edward Dewing anticipó algunos aspectos del impacto que
experimentarían las naciones del tercer mundo frente a la era global.
Vemos el efecto en las empresas nacionales, gubernamentales, el
efecto del proteccionismo y la privatización.
80
La incapacidad para entregar calidad ha extendido el riesgo de perder
competitividad y la participación en el mercado. Los precios que
alcanzan productos de algunos países ( chinos ) dejan a muchos
empresarios latinoamericanos fuera de la competencia, las cuales
generan enormes presiones.
Esto resulta cierto para monopolios que tradicionalmente fueron
inmunes. A esta intensa competencia global deben agregarse los
requerimientos en el aseguramiento de la calidad, como son las normas
ISO 9000, el premio Malcom Baldrige y las normas EFQM para
empresas de excelencia.
La globalización nos esta obligando reaprender, para poder competir
con éxito en el mercado nacional e internacional. Liderar los recursos
humanos, y alcanzar estándares de desempeño de clase mundial,
demanda potenciar una fuerza laboral más inteligente, eficiente y
asertiva, lo que requiere formar, capacitar y desarrollar individuos,
grupos y organizaciones hacia la calidad global. A continuación se
esquematizan sus principales componentes, que participan en el
fenómeno de la Globalización.
81
Estandarización de productos y servicios.
Medidas competitivas
Estandarizar el producto básico, y a la vez adaptando para cada país algunos elementos.
Fraccionamientode los procesosproductivos.
Analizar puntos fuertes, débiles, oportunidad y amenazas.
Identificarcomponentes
División internacional del trabajo .
Globalización
Capacitación de recursos humanos
Designación de líderes estratégicos
Organizaciones globales.
Asignarle a un país el papel de líder para desarrollar un producto.
Convertir una colección de negocios nacionales en uno solo
Diseño de productos y servicios globales
Estructura OrganizacionalProcesos
administrativos.Mejora de calidad
Necesidades comunes de los clientes .
Reducción de costos.
T I E N E Q U E V E R C O N
Integración
Definición de Globalización.
La globalización es un proceso espacial y temporalmente diferenciado
hacia una forma más avanzada de internacionalización, que implica un
alto grado de integración entre actividades internacionales dispersas. El
concepto de globalización está ligado a la idea de una humanidad que
por primera vez funciona como un todo, como un sistema único, como
un Sistema-Mundo cuya matriz y motor es el capitalismo.
82
2.2- El reto de la unidad para afrontar las amenazas y potenciar las
oportunidades
El siglo XXI volara a un ritmo revolucionario y las incertidumbres y
peligros serán mayores que lo experimentado en el siglo XX. Cada vez
que aparece un espacio no explorado demandamos un liderazgo
visionario que trace nuevos horizontes por transitar y que unifique
voluntades alrededor de un propósito superior.>> Los gerentes hablan
de escasez de recursos, sin embargo los Geolíderes se encuentran en
la avanzada, explorando el destino de los rápidos del cambio.
Aun cuando la posición estratégica de resultados se enfoca a obtener
liderazgo, la mayor parte de empresas enfrentan interna y externamente
( en sus competidores ) cambios administrativos y tecnológicos
substanciales. Las actitudes, hábitos, métodos, procedimientos y
procesos están cambiando drásticamente. El suprasistema requiere un
aprendizaje y reaprendizaje continuo, accesando a los potenciales de
utilidad disponibles, antes que los competidores lo hagan. Para alcanzar
un nivel de unidad dramático, solo es posible a través de un liderazgo
real, que consolide la cultura de la cooperación diaria.
Al caminar en el, nos vemos barriendo pensamientos duros,
particularmente el ENCUADRE paradigmático, auto restricciones que
han frenado, bloqueado o dividido voluntades y rendimientos. El nuevo
paradigma debe ser abierto, flexible, empírico y efectivo, es el de la
unidad real, que conquista milagros. Puede imaginar el poder que
tendría China Continental unida a Taiwán, o el de una América Latina
integrada funcionalmente. La unidad precede al cambio afortunado, al
igual que el protagonismo precede rendimientos superiores.
83
2.3- El papel estratégico de los líderes
Los líderes que operan en escenarios globales son los diseñadores del
siglo XXI. M. Gandi, Martín Luther King hijo, Madre Teresa de Calcuta,
Nelson Mandela, etc. fueron fieles exponentes de un liderazgo que
trasciende sobre obvias realidades. Albergar un sueño ha sido un
distintivo de los geolíderes. Sus utopías siguen resonando después
que físicamente dejaron este planeta.
Este tipo de líderes exploró y dibujó caminos por los que el siglo XXI
continua avanzando.
El papel estratégico de estos líderes esta en su compromiso para
edificar el mañana, entregando a las nuevas generaciones un mundo
con posibilidades y esperanza. Diseñar el futuro demanda hombres y
mujeres capaces de soñar con cosas que nunca han sucedido,
hacer cosas que nunca se han hecho, escuchar lo que escapa al oído
de todos , decir lo que realmente debe decirse. Construir milagros.
A continuación se presenta un cuadro que establece los diferentes
enfoques del liderazgo hasta arribar al liderazgo protagónico sintergial.
84
LIDERAZGO
Pasado
LiderazgoTransformacional
Liderazgo Etico(centrado en
principios
Siglo XXI
LiderazgoSintergial
SinterliderazgoCooliderazgoEndoliderazgo
Gran hombre :Los líderes nacen
Cambio de paradigma
ContextoActual
Falta de visión
Énfasis en posiciones
Limitadocompromiso
Incapacidad frente a complejidad y
escasez
Enfoquescontemporáne
os
Big-Bang.Influido por el medio
Liderazgo Situacional
LiderazgoTransaccional
Orientado hacia estilosy posiciones.
Pasado
aDaaa
Gerencia Protagónica
Geoliderazgo
Desconfianza
LIDERAZGO
TRANSFOR-MACIONALY ETICO
85
Al observar el cuadro, hacemos un recorrido por el pasado,
identificando el enfoque del gran hombre o del caudillismo, sosteniendo
que los líderes nacen. Este enfoque entra en competencia con el Big-
Bang, el cual sostenía que los líderes eran producto de su medio
ambiente. En el ejercicio de dirección y guía apareció el enfoque
orientado hacia estilos y posiciones, dentro de corrientes del liderazgo
como fueron la teoría de los rasgos y del comportamiento. Aparece
posteriormente el enfoque situacional o contingencial que estableció
una integración entre estilo, grupo y eficacia. El liderazgo transaccional
se orientó a la edificación de equipos y procesos de trabajo para
alcanzar las metas diarias dentro de un ambiente positivo. Aun cundo
estos enfoques teóricos tuvieron difusión, en el ejercicio diario de la
influencia encontramos cinco enfermedades mortales del liderazgo del
siglo XXI, las cuales son una herencia del siglo XX.
Falta de visión : Los dirigentes se enfocaron en las demandas del corto
plazo, lo que generalmente estuvo ligado a metas económicas. Esta
falta de visión llevo a muchas empresas a quebrar ya que sus dirigentes
no previeron amenazas, ni cursos de acción estratégicos.
Énfasis en posiciones : Al centrarse en el corto plazo fueron victimas de
la urgencia, convirtiéndose en administradores de incendios,
limitándose a apagar fuegos. En este rol se volvieron duros o suaves,
agresivos o permisivos; utilizando el mando, control, las ordenes y el
poder coercitivo como herramientas para mantener “ en movimiento ” a
sus organizaciones. Mandar fue más importante que obtener un
resultado inteligente, asertivo y efectivo. Esta enfermedad tuvo la
debilidad de enfocarse en la cáscara, ( el estilo ) descuidando el
contenido o el resultado deseado. Mucha gente se volvió ante este tipo
de dirección rebelde o sumisa. En el primer caso saboteaban la
86
producción o se limitaban a trabajar para el ojo del jefe. En el segundo
caso la empresa ahogaba la iniciativa del personal, llevando al equipo
de trabajo hacia un comportamiento “ si señor ” o del tipo : “ y ¿ ahora
que hago ? ” .
Limitado compromiso : Es típico ver que los jefes llegan tarde y se van
temprano o pasan largas horas en reuniones improductivas,
desperdiciando su tiempo. Este limitado compromiso con resultados
recuerda al pastor asalariado que deja a las ovejas a disposición del
lobo, en el momento difícil, por miedo o incapacidad.
Desconfianza : Ha sido típico en las organizaciones el número de
controles, especialmente en lo referido a aspectos financieros. Los
líderes crean una cultura de la desconfianza en la que la señal más
evidente es el control y la centralización, en la toma de decisiones.
Incapacidad frente a la complejidad y escasez: A los dirigentes les toca
decidir en cuanto a asuntos concernientes a sus organizaciones en
circunstancias poco claras y riesgosas. La incapacidad se ve reflejada a
través de la postergación en la toma de decisiones y la dispersión de
esfuerzos, abundando el desperdicio y el pobre desempeño. La
escasez de recursos que ha sido y seguirá presente en muchas
organizaciones demanda optimización y un trabajo centrado en
procesos eficientes. La ignorancia en esta forma de trabajo ha
producido despilfarro en unas áreas y una pobre asignación de recursos
en otras.
Estas enfermedades del liderazgo del siglo XX bloquean o limitan el
cambio organizacional, volviendo las cosas a su punto de origen al
trabajar inercialmente.
Ante estas limitaciones aparecieron enfoques contemporáneos en la
década de los ochentas, como el liderazgo transformacional y el ético,
centrado en principios. El primero se enfoca en la parte estratégica del
cambio, estableciendo las etapas de una trasformación organizacional.
87
El liderazgo basado en principios buscó avanzar hacia un liderazgo de
adentro hacia afuera en los niveles personal, grupal, gerencial y
organizacional enfocando la cultura de confiabilidad y el alineamiento
organizacional en el desarrollo del potencial humano.
Hoy, en el siglo XXI el siguiente paso para avanzar y remontar el
escenario influencia-preocupación en que se opera, es cambiar de
juego frente al cambio. Este nuevo liderazgo integra el pensamiento
protagónico; la inteligencia y el cambio sintergial, por lo que le
llamaremos liderazgo prosintergial. Opera en tres escenarios :
Intrapersonal, Interpersonal y transpersonal, dando lugar en cada uno, a
un tipo de líder, por ejemplo. El liderazgo Intrapersonal produce un
endoliderazgo; el interpersonal un cooliderazgo y el transpersonal una
Gerencia Protagónica y un liderazgo sintergial. Esta integración nos
lleva hacia el Geoliderazgo. El Geoliderazgo integra los tres escenarios,
siendo el desafío para los líderes del siglo XXI. Después de revisar el
esquema anterior pasaremos a construir una definición de líder para el
siglo XXI y a desarrollar una mayor comprensión sobre el protagonismo
y la sintergia.
3- Liderazgo : Estilo o proceso.
Cuando le pedimos a una persona que defina el liderazgo,
generalmente dice algo como :
Es el estilo de mandar.
Es el arte de influir.
Es el don de guiar.
Es la manera en que mandamos o influimos, etc.
88
Las definiciones anteriores apuntan a conceptualizarlo como un estilo,
manera o forma de ejercer guía frente a otros, sin embargo, ver el
liderazgo como proceso es más útil, porque todo proceso es una
transformación y al relacionar el liderazgo con el cambio, por asociación
se podría decir que es un proceso .
El liderazgo es el proceso de influir sobre un grupo para obtener un
resultado.
Esta definición nos sugiere que el liderazgo es algo y produce un
resultado; sin embargo, todavía podemos decir que no abarca su
completa dimensión al dejar de lado los recursos, la interdependencia y
el enfoque en un propósito común. Por ello lo consideraremos como un
sistema, es decir un conjunto interrelacionado de elementos que
interactúan interdependientemente con un propósito común. Esta
concepción nos ofrece un enfoque más integrador, al agregar a la
transformación otros elementos como son los recursos, rendimientos,
retroalimentación, y el papel del suprasistema, así :
Recursos del liderazgo.
Rendimientos del líder.
Procesosde Influencia
RETROALIMENTACIÓN.
LIDERAZGO
89
4- Liderazgo : ¿ Mando o Influencia ?
Al analizar el liderazgo tradicional observamos el ejercicio del mando o
control a través de la amenaza, el castigo y el premio, sin embargo es a
través de la influencia que se ejerce la guía. Esa influencia ha estado
ligada al poder y la autoridad. Vamos a analizar el enfoque del siglo XX
sobre el poder y la autoridad.
4.1- El poder
Es difícil hablar de liderazgo sin mencionar la función que cumple el
poder en dos niveles : a) el poder que ejercen lo líderes sobre sus
subordinados. b) la motivación que impulsa a los líderes a buscar el
poder.
Sin duda en el siglo XX el jefe ejerció diversos grados de poder sobre
sus seguidores. Por otra parte, se han tenido diversas clases de poder
según la situación, la índole de los seguidores y los rasgos personales
del jefe.
Los psicólogos identifican cinco clases de poder, atendiendo a su
fuente, las cuales son :
Poder de recompensa. Los directivos de la empresa tienen el poder de
recompensar a los subordinados ( con aumentos salariales o ascensos,
por ejemplo ) Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden
influir de muchas maneras sobre la conducta de los empleados.
90
Poder coercitivo. Otra fuente igualmente eficaz de poder ha sido la
autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negación
de aumentos salariales o retención en puestos indeseables.
Poder legítimo. Se refiere a la formación de la estructura de poder por
medio de las normas de la empresa ( como en la jefatura ). La jerarquía
de control que hay en la unidad militar, un organismo gubernamental o
un aula y que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus
seguidores o a influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar
la autoridad superior.
Poder referente. Depende de la identificación de su seguidores con un
líder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con su liderazgo
verdadero : Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y
colaboran con su auténtico espíritu de solidaridad.
Poder experto. Designa hasta que punto se considera al jefe un
especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del
grupo. Los seguidores reconocen la ventaja que esta pericia les acarrea
y por consiguiente, están más dispuestos a colaborar y brindarle su
apoyo.
Las tres primeras fuentes de poder emanan de la organización social a
la que pertenece el jefe y los subordinados y se define a partir de ella.
Es el poder impuesto o proscrito por el organismo. Las dos ultimas
fuentes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y
rasgos distintivos. Más que poder, se trata de respeto bien merecido. ¿
Qué importancia tiene el poder en la motivación de la empresa ?
91
¿ Qué fuerza lleva el deseo de influir y controlar a la gente ?. Por lo
menos tratándose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad de poder es
considerable. Se ha observado que los gerentes eficientes muestran
mayor necesidad de ejercer, que aquellos de menor rendimiento. David
C. McClelland ha enfatizado la necesidad de logro y poder de estos.
Los gerentes más eficientes no buscan el poder solo por intereses
personales, por el contrario, lo hacen generalmente enfocados en la
organización a la que pertenecen y por la consecución de las metas de
la misma. De allí que logren establecer una atmósfera propia de
trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus
subordinados.
Los ejecutivos motivados por el deseo de poder, en cambio, buscan sus
intereses y no los de la empresa, pueden crear fidelidad y espíritu de
equipo en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos
exclusivamente
4.2- Autoridad.
La autoridad es un concepto en el estudio de las organizaciones
formales, es decir, el poder institucionalizado para emplear la fuerza.
Diversos factores como la tradición, el carisma, el poder físico, la
inteligencia, ayudan a identificar una estructura de poder dentro de la
organización en la cual las relaciones se formalizan y de ahí su
artificialidad. Entonces en las organizaciones formales el poder se
institucionaliza y se transforma, llamándose Autoridad.
92
Cada empresa desearía la estabilidad sin variabilidades propias de
actos de las personas, y la autoridad suministra los medios para
cambiar, competir, manejar, buscar la el control organizacional.
Según Max Weber, existen tres tipos básicos de autoridad :
Carismática.
Tradicional .
Racional-legal .
La carismática depende de las cualidades de los líderes
individualmente, ésta evoluciona a tradicional, a medida que los papeles
se estandarizan, a su vez la tradicional evoluciona y se transforma en
racional-legal; esto sucede cuando el sistema es formalmente
legitimado.
Después de conocer el planteamiento clásico del siglo XX sobre el
poder y la autoridad, vamos a presentar un nuevo planteamiento sobre
ambos conceptos.
Vamos a entender que el poder es más general, ya que abarca a la
autoridad, la cual es una forma de poder; sin embargo, para establecer
una diferencia funcional vamos a separarlos al igual que hicimos con
dirección y líder, asignándole a uno una guía formal y al otro una guía
informal. Con esta reflexión diremos que el poder esta ligado a las
características del individuo y la autoridad a los de la organización, así :
Poder : capacidad intrínseca de influir en el logro de un resultado.
Autoridad : Facultad otorgada por la organización o sus representantes
de mandar a otros.
93
Al comparar los conceptos, el primero nace del individuo, es intrínseco;
mientras que el segundo, lo da la organización, es extrínseco. El poder
nace del carácter del individuo y la autoridad de la organización y esta
adscrita a un puesto.
Al igual que dirección y liderazgo son roles complementarios, vamos a
decir que el poder y la autoridad se integran en el ejercicio real de la
influencia.
Ambos pueden ser usados en forma funcional o disfuncional y en el
ejercicio de un Geoliderazgo se integrarían funcionalmente ambos. Con
las consideraciones anteriores presentamos una comparación basada
en 11 características .
- Funcional o disfuncional.
Nace en la organización.Extrínseco. Estructura.
Puesto.
Nace del individuo.Intrínseco.Carácter.Persona.
AUTORIDADPODER
94
Facultad de mandarOrganización y puesto
(formal)Tradicional y legal
Don de mando, jerarquía, subordinación y supervisión, etc.
Previsión, coordinación y supervisión.
Control.Dirección.Cacicazgo.Planear, organizar,
delegar y controlar.
Facultadora, coercitiva, incentivadora.
Empoderamiento.
Capacidad de influir.Carácter
(informal )Personal, interpersonal,
transpersonal
Visión, enfoque, motivación y sinergia.
Constancia de propósitos, interdependencia, entusiasmo, responsabilidad
y confiabilidad.Influencia.Liderazgo .Egoliderazgo.Visión, unificación,
inspiración, apoyo y explosión del potencial.
Experto, carismático y visionario.
Motivación.
1)Definición :2)Fuente :
3)Tipo :
4)Principios :
5)Valores :
6)Objetivos7)Resultados :8)Disfunciones :9)Procesos :
10)Ejemplos :
11)Efecto funcional:
AUTORIDADPODERCARACTERÍSTICA
95
EL PODER Y LA AUTORIDAD AL COMPLEMENTARSE
FUNCIONALMENTE PRODUCEN UN LIDERAZGO GERENCIAL
ALTAMENTE EFECTIVO. .
5- Liderazgo: Unidimensional vs. Multidimensional.
Durante décadas, en el siglo XX, se usaron zapatos para jugar
basketball, los cuales tenían un color. Paso el tiempo y alguien se
pregunto ¿ Por qué solo se fabrican de color blanco ? ¿ Por qué todos
con el mismo estilo ?
En la actualidad existen cientos de estilos y combinaciones de colores
en muchas marcas, con lo que se rompió dicho paradigma.
Los paradigmas han sido en el siglo XX, mapas que describen el
territorio, desafortunadamente con rapidez cambian los limites por lo
que hay necesidad de actualizar el mapa.
En el liderazgo hemos creído que todo aquel que tiene subordinados
es un líder. Le asignamos el rol de líder a toda persona que recibe
autoridad o mando sobre otros; sin embargo, existe una gama amplia
de líderes, como de zapatos para jugar basketball, veamos algunos
ejemplos :
TIPO
DEFINICIÓN
Disliderazgo Liderazgo disfuncional
Egoliderazgo Liderazgo centrado en el YO
Seudoliderazgo Falso Liderazgo
Antiliderazgo Liderazgo Antagónico
Negaliderazgo. Liderazgo Negativo.
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Euliderazgo Liderazgo Positivo
Endoliderazgo Liderazgo Intrapersonal
Cooliderazgo Liderazgo Interpersonal
Geoliderazgo Liderazgo Global, Transpersonal, de Clase
Mundial.
Proliderazgo Liderazgo Protagónico.
Sinterliderazgo Liderazgo Sintergial.
Transliderazgo Liderazgo Transformador.
Megaliderazgo Liderazgo Revolucionariamente Efectivo.
Holiderazgo Liderazgo Holistico.
Empreliderazgo Liderazgo Empresarial.
Esta clasificación, durante el siglo XXI seguirá creciendo, con lo que
abrimos la puerta para dimensionar el liderazgo de múltiples maneras,
según el rol o perfil de quien asume una guía frente a un conjunto de
seguidores.
6- Nacer o Aprender a ser líder.
El conflicto original en el liderazgo entre el enfoque caudillista y el
sociológico ha pasado a la historia, particularmente al estudiar la
personalidad y encontrar componentes con influencia genética y
ambiental.
El liderazgo al ser un sistema de influencia multidimensional, no se
puede reducir a esas dos posibilidades. Al igual que sucede con la
personalidad, intervienen un conjunto de factores psicofísicos, los que
determinan las influencias, conductas y adaptaciones del individuo en
su campo de influencia y preocupación. Al definir la estructura de la
97
personalidad, clásicos del tema como Ross Stagner y Gordon W.
Allport sostenían que entre sus principales componentes estaban el
temperamento, el carácter y la inteligencia.
Al analizar la personalidad de un líder, sobresalen tres factores
primarios :
6.1- El primero, con una influencia constitucional, la inteligencia.
No podemos negar que el ejercicio real de un liderazgo efectivo
demanda capacidad para tomar decisiones de alto nivel en un medio
incierto, apremiante y que no admite errores. En el pasado cuando el
enfoque sociológico del liderazgo estaba en voga, las masas buscaban
hombres y mujeres que pudiesen transmitir mensajes esperanzadores,
cargados de emotividad y energizadores, sin embargo estos carecían
de las diferentes formas de inteligencia superior necesarias para
encontrar el ¿ Qué hacer ? ¿ Cómo hacerlo ? ( estrategia y táctica ) Se
confundió el liderazgo con una egodirección sin visión, cargada muchas
veces con megalomanías, sociopatías, etc. Con lo que arrastraban a
las masas al desastre. La nueva dimensión de la inteligencia, opera en
tres escenarios:
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Transpersonal
Int.Espiritual,Simplificadora
InterpersonalInteligenciaSinergial
PersonalInteligenciaEmocional
NIVEL TIPO
El tipo de inteligencia que promueve la búsqueda y el descubrimiento
de opciones y estrategias efectivas supera los enfoques tradicionales
sobre nuestra concepción, que en el siglo XX hemos expresado sobre
el liderazgo: tradicionalmente se han reconocido dos tipos de
inteligencia : La racional y La creativa, atribuyéndoles a cada una un
hemisferio del cerebro.
A finales del siglo XX surgió la propuesta de la inteligencia emocional,
ligándola a las personas que han alcanzado un éxito sobresaliente en el
mundo. La inteligencia del siglo XXI se llama Sintergial. El nombre
incorpora varias formas, las cuales son :
La inteligencia emocional ofreciendo energía, motivación y
determinación en el comportamiento.
La inteligencia sinergial. Uniendo la cooperación con la creatividad.
99
La inteligencia simplificadora. Utilizando la inteligencia racional para
sintetizar y acortar distancias en el proceso lógico de la solución de
problemas.
La inteligencia espiritual que según Zohar y Marshall no se puede
cuantificar, ya que atañe a los asuntos transpersonales, está integra los
anteriores produciendo el efecto sintergizador.
Estas tres formas de inteligencia, al fundirse en una sola, reflejan tres
características de nuestro cerebro en su accionar, las cuales están
indivisiblemente actuando en los procesos de adquisición,
conservación, organización y elaboración del conocimiento. La
inteligencia sintergial es la forma superior de adaptación que posee
nuestro cerebro ofreciendo posibilidades mayores en la búsqueda de la
explosión del potencial humano.
6.2- El segundo, con una influencia basada en el aprendizaje social, es
el carácter.
El carácter, es etimológicamente, el sello que identifica y diferencia a
una persona de otra. Es reflejo del conjunto de experiencias dirigidas
bajo la influencia de padres, maestros, amigos, medios sociales de
comunicación, etc. El carácter posee estructura y dinámica.
6.2.1- La estructura del carácter.
Lessene al analizar la estructura del carácter determinó la presencia de
tres factores, estos son : Emotividad, Actividad y Resonancia ante las
impresiones.
100
La emotividad, es la capacidad de verse impactado por los
acontecimiento que suceden a nuestro entorno e intorno. Una persona
puede ser emotiva o no emotiva. La emotiva se ve afectada,
conmocionada internamente ante lo que le sucede; el no emotivo
necesita una dosis mayor de estímulos para alcanzar un nivel mínimo
de impresionabilidad.
La actividad es la capacidad para pasar de la idea al acto y del plan a la
acción. Una persona en su conducta diaria, puede ser activa o no
activa. El activo hace planes, organiza y pasa rápidamente a la acción,
mientras el no activo se caracteriza por su dificultad para arrancar, por
su indecisión, pasividad, comodidad. El activo es constante de
propósitos, el no activo abandona su actividad o proyecto ante la
presencia de un obstáculo.
La resonancia ante las impresiones.
Ante las impresiones que recibimos los seres humanos respondemos
en forma primaria o secundaria. El primario reacciona en función del
presente, es decir, de lo que ahora siente, le pasa, o le hacen. El
primario es impulsivo, se enciende, se excita fogosamente, fósforo
entrando en contacto con gasolina; sin embargo, de igual manera, al
abandonar el estimulo vuelve a la condición previa. El impulsivo
necesita una estimulación constante para mantener encendido el
entusiasmo. El secundario; por el contrario, almacena las impresiones
en el recuerdo y aunque no responda con fogosidad en el momento, es
constante en sus planes, propósitos e incluso “ rencores ”. Un
secundario, ante una ofensa no refleja su coraje exteriormente; sin
embargo, “ no olvida ” lo que le hicieron y es capaz de esperar un año
para el desquite.
101
Al combinar la emotividad, la actividad y la resonancia ante las
impresiones surgen ocho fórmulas caracterológicas :
Emotivo , Activo y Primario : Colérico o Exuberante .
Emotivo, Activo y Secundario : Apasionado .
No emotivo, Activo y Primario : Sanguíneo.
No emotivo, Activo y Secundario : Flemático.
Emotivo, No activo y Primario : Nervioso.
Emotivo, No activo y Secundario : Sentimental.
No emotivo, No activo y Primario : Amorfo.
No emotivo, No activo y Secundario : Apático.
Los primeros dos tipos, el colérico y apasionado son influenciables e
influyentes.
El sanguíneo y flemático son no emotivos y activos, es decir poco
influenciables e influyentes.
El nervioso y sentimental son influenciables y poco influyentes.
El amorfo y apático son poco influenciables y poco influyentes.
Al revisar estos cuatro grupos, podemos observar que los dos primeros
responden a las demandas del liderazgo actual.
6.2.2- La dinámica del carácter
Junto a la estructura básica del carácter, esta la dinámica, enfocada a
la interacción diaria. Para poder estudiarla, vamos a utilizar la pirámide
de gestión personal.
102
Afirmatividad Transpersonal
Interpersonal. Asertividad.
Autenticidad.Personal
NIVELES FACTORES
En la pirámide aparecen tres niveles :
El personal, orientado hacia el desarrollo intrapersonal, representado
por la autenticidad. Establecer la identidad es un reto asociado con la
pregunta ¿ Quién eres ?, la misión personal y el alcance de la
independencia. La autenticidad esta asociada con factores como son la
autoestima, el deseo activo, la autoconfianza.
El nivel interpersonal, orientado hacia el desarrollo social, representado
por la asertividad. Opera en el mantenimiento de relaciones sanas y
productivas con nuestros semejantes. Es la habilidad de decir lo que se
piensa, siente y desea que suceda, sin agredir y sin ser agredidos. La
asertividad promueve interdependencia, un nivel superior a la
independencia.
103
El nivel transpersonal. Opera con un enfoque holistico, al integrar los
anteriores. Su radio de acción se expande sobre el aquí y el ahora,
enfocando autodirección diferenciada hacia la plenitud del potencial. El
componente básico de este nivel es la afirmatividad una conducta
enfocada hacia una condición competitiva capaz de elevar la
determinación hacia escenarios futuros, lidiando con las obvias
realidades. Positivismo en el presente y optimismo al encarar el
mañana son ingredientes del carácter afirmativo.
Siendo que la dinámica del carácter es un factor clave en la
personalidad lideree, en un capítulo posterior se detallaran las
disfunciones, síndromes y su diagnóstico.
6.3- El tercero, es producto de la fusión entre el carácter y la
inteligencia, le llamaremos competencias.
Las competencias son habilidades que integran el carácter tales como
la disposición y determinación, con elementos de la inteligencia, tales
como la capacidad de tomar decisiones y el criterio. Vamos a
representar las competencias como una fusión del carácter, la
inteligencia y el desempeño, a través de los siguientes factores :
104
EmpoderabilidadTranspersonal
Interpersonal. Confiabilidad
ResponsabilidadPersonal
NIVEL COMPETENCIAS
Las competencias reflejan la presencia de habilidades.
6.3.1- En el nivel personal aparece la responsabilidad la cual
definiremos, al igual que lo ha hecho Sthepen Covey como la habilidad
de elegir las respuestas correctas. Tener la madurez y el criterio para
juzgar una situación y elegir la solución que demanda la obvia realidad
refleja un comportamiento responsable.
6.3.2- En el nivel interpersonal aparece la confiabilidad, es decir la
habilidad de ser confiable ( digno de confianza ). David O.
Mackay sostenía que ganarse la confianza de otros tiene más valor
que ganarse su amor. Esta cita refleja la importancia que tiene en el
nivel de la interdependencia el ser considerado el tipo de persona en
quien los demás pueden creer por su integridad (carácter ) y su
capacidad ( inteligencia ).
105
6.3.3- En el nivel transpersonal aparece la empoderabilidad, es decir la
habilidad de facultar a otras para elegir con acierto, multiplicando a
través de ellos los resultados. Aun cuando el termino empoderar se ha
popularizado, muchos jefes han regresado a retomar el control por su
incapacidad para facultar efectivamente.
7- Ceder resultados o conquistar milagros.
Estaba iniciando un nuevo ciclo en la universidad, al llegar al aula
asignada, fueron entrando mis nuevos alumnos para cursar una materia
más, como parte de su carrera. Eran estudiantes de ultimo año, estaban
acercándose al momento del egreso, inicio de un trabajo de graduación,
defensa y titulación. Mientras explicaba el programa y la metodología de
trabajo, por un momento dirigí mi mirada hacia una pared, en la que
alguien había escrito :
No es mentira compañeros, pero aquí en la universidad, por una materia se ama, se vive, se frustra, se lucha, se muere. Si eres estudiante recuerda estas palabras. vencer o morir. ¡¡ VENCEREMOS !!
al pensar en esta frase, no podemos evitar reconocer que el liderazgo
real se ejerce en un campo de fuerzas, en el que operan actores,
106
fuerzas impulsoras, restrictivas, un estado actual, un estado proyectado
y uno ideal.
El ejercicio del liderazgo lleva al individuo al punto de influir en el grupo
y/u organización para caminar juntos a través de un tablero de ajedrez
con piezas diversas, tanto en sus competencias como en su radio de
influencia.
El cambio se da con cada movimiento en el tablero. El objetivo común
esta en el otro sector, en el flanco del rey enemigo, enrocado y
protegido por un grupo de peones, apoyado por su torre y caballo.
No es suficiente disponer del personal adecuado, de los recursos, ya
que cada movimiento tiene una respuesta. En este campo, potencial y
oposición operan juntos. Puede suceder que se disponga de mayor
material que el contrincante; sin embargo, la posición de las piezas, los
tiempos disponibles para llegar al flanco enemigo, el margen de
movilidad, la ubicación de los alfiles, las torres y especialmente la reina,
decidirán ¿qué rey tendrá que inclinarse?. El líder es un maestro del
ajedrez organizacional, social o mundial, capaz de unir su grupo
/ organización para luego desplegar su poder entre los 64 escaquez,
hasta vencer a las fuerzas que bloquean, interfieren, se oponen o
contrajuegan. Vencer o morir son las obvias posibilidades para ambos
reyes en el tablero, sin embargo la consigna siempre será ¡
Venceremos !.
Las demandas generalizadas para las empresas son : obtener
resultados a menor costo, más rapidez, mejor calidad y servicio que sus
competidores. En este proceso el liderazgo alcanza o no una posición
estratégica de resultados, en su campo influencia-preocupación, las
posibilidades presentan la siguiente escala.
107
Ineficacia.
Eficacia.
Eficiencia.
Efectividad.
Protagonismo.
- Ser ineficaz significa ceder resultados frente a las obvias realidades.
El dirigente ineficaz es experto en dar explicaciones sobre las razones
por las cuales el grupo no alcanzo los rendimientos establecidos.
Maneja la cultura del “ Yo no soy culpable ” o la de tipos y bandidos.
Enfocados en “ a quien culpar ” en vez de ¿ Cómo alcanzar el resultado
establecido ?
Practica la cultura del “ Fútbol mascon ”; es decir, que al igual que la
cultura del futbolista indisciplinado, cómodo, descuidado, etc, espera
que al “ sacar el indio ” podrá conquistar un buen resultado. Este
dirigente improvisa todo el tiempo, posterga, dispersa recursos y confía
en que con animar a su gente las cosas saldrán en el último momento.
108
Al igual que el “ fútbol improvisado ” después de cada partido abundan
las explicaciones. El equipo perdió, pero yo no soy el responsable de
los goles que nos metieron, así que mis compañeros son los culpables,
yo no. Todo el mundo se embriaga con la autojustificación y otras
cosas. Después de un tiempo se abre otra oportunidad, sin embargo,
repite el ciclo de la improvisación.
No existe explicación para la obvia realidad de ceder resultados, porque
el fracaso no necesita explicación.
- Ser eficaz significa lograr los resultados propuestos.
La eficacia implica acción y dirección segura. En el siglo XX la
administración por resultados desarrollo un sistema para mejorar el
desempeño y logro de resultados. La eficacia fue una demanda
importante, particularmente después de la segunda guerra mundial, en
la que se demandaban grandes cantidades de productos.
- Ser eficiente representaba el tercer nivel.
La eficiencia es el proceso de obtener resultados al menor costo,
optimizando los procesos y el uso de recursos. La eficiencia ha estado
ligada a la administración por sistemas, enfocando los procesos. Los
ingenieros industriales han sido muy hábiles para desarrollar
constantemente procesos más simplificados, que vuelvan económico
el alcance de objetivos. Las décadas del setenta y ochenta
popularizaron la eficiencia.
- Ser efectivo representa el cuarto nivel de la escala.
La efectividad cobró interés en la medida en que los clientes han
asumido un papel central en los negocios.
109
La efectividad representa un peldaño superior a la eficacia y eficiencia.
Covey lo descubrió cuando cambio el título de su famoso libro: Los 7
hábitos de la gente altamente EFICAZ, por altamente EFECTIVA.
La efectividad es el proceso de obtener, a través de los resultados,
impacto en el usuario, manteniendo su fidelidad.
Una persona puede ser eficiente, aunque no efectiva; por ejemplo, en
una campaña de vacunación se establece una meta que posee limites
de tiempo, costos y cobertura. Supongamos que se logran las metas en
menos tiempo, con costos menores a los programados y alcanzando
una cobertura superior a lo previsto, esto sería un ejemplo de
eficiencia, sin embargo ¿ Qué pasaría si el 25% de las personas
vacunadas adquirieran la enfermedad para la que se les pretendía
inmunizar.
La efectividad ha sido en la década de los noventas un factor critico
para alcanzar competitividad. La calidad total se ha enfocado a la
satisfacción del cliente. Las normas ISO 9000 buscan asegurar que los
procesos sean confiables, al realizar las operaciones de manera
estandarizada, para lograr con ello los mismos resultados, todas las
veces.
- Protagonismo el rendimiento del siglo XXI. La demanda del siglo XXI,
supera la efectividad. La orquestación de la tecnología ha provocado la
disposición de herramientas capaces de multiplicar resultados. El
protagonismo se enfoca en la diferenciación, la innovación, el liderazgo.
Alcanzar rendimientos de clase mundial en un tema o especialidad
elegida es parte del protagonismo.
110
El protagonismo opera a nivel mental, grupal, gerencial, organizacional,
nacional...
El protagonismo es un rendimiento, una filosofía, un enfoque que ha
caracterizado a quienes obtienen resultados excepcionales en el arte, el
deporte, la ciencia, la industria, el que hacer humano. Por su
importancia se desarrollara este tema al revisar la teoría de las obvias
realidades.
8- Procesos claves en el liderazgo.
Hemos planteado que el liderazgo es un sistema de influencia, el cual
posee un conjunto de procesos, siendo los básicos los siguientes :
Comunicación, toma de decisiones y explosión del potencial.
8.1- Proceso de comunicación.
Es obvio que la comunicación es parte inherente del ejercicio de un
liderazgo real,. La influencia se transmite a través de la comunicación
en sus diversas formas. La comunicación se da entre un emisor y un
receptor. Este proceso establece cadenas, como la siguiente :
En la cadena del servicio hay un intercambio de roles entre proveedor y
cliente. Somos proveedores y clientes. Recibimos algo de alguien y a su
vez nosotros entregamos algo a alguien. El intercambio diario entre los
seres humanos se da a través de la comunicación verbal, escrita,
visual, corporal, gestual, etc.
El uso del lenguaje es una herramienta poderosa para influir, energizar,
inspirar o desesperar.
111
Líder Seguidor Cliente
Dentro de las diferentes actividades de comunicación, pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo escuchando; sin embargo, es esta área
de la comunicación en que somos menos efectivos. Los procesos
efectivos en la comunicación demandan escuchar activamente, decir lo
que piensa, siente y desea que suceda asertivamente; y poseer
habilidades para manejar el desacuerdo, animando el descubrimiento
de soluciones inteligentes, eficientes y amables.
Al establecer estas posibilidades estamos considerando que los
procesos de comunicación efectivos, son asertivos. La teoría del
análisis transaccional y la de la aserción son dos herramientas
poderosas para asegurar un impacto efectivo en las transacciones que
se dan entre líder-seguidor. Resumiremos este proceso, de la siguiente
manera :
112
ANÁLISIS TRANSACCIONAL
- MANEJO DE CONFLICTOS
- TRANSACCIÓN COMPLEMENTARIA
- INFLUENCIA UNIFICADORA
LIDER
- ESCUELAEMPATICA
-ASERTIVIDAD- COMUNICAR- INSPIRAR- MOTIVAR
SEGUIDOR
IMPACTO
- ESCUELA EMPATICA
-ASERTIVIDAD- COOPERAR
MORAL
CLIMA
El cuadro establece la ubicación líder-seguidor, las variables que
participan en c/u y el impacto que promovería una moral alta y clima
organizacional sano.
8.2- El proceso de explosión del potencial.
El tercer proceso clave del liderazgo involucra el desarrollo de los
seguidores, enfocados en el uso de la iniciativa, el conocimiento y la
113
cooperación para alcanzar resultados superiores. El papel del líder en
este proceso es similar al del director de orquesta, quien integra los
diferentes instrumentos, músicos y partitura para producir una
interpretación musical excelente. El proceso de alcanzar la explosión
del potencial pasa por ciclos, siendo estos :
Acción. Eficacia. Eficiencia. Efectividad. Protagonismo. El ciclo de la acción requiere establecer un compromiso compartido,
con determinación.
El ciclo de la eficacia involucra toma de iniciativas, orientadas hacia el
propósito común establecido, la elección de planes, cursos de acción y
la responsabilidad de mantener constancia de propósitos en la
búsqueda y obtención de resultados.
El ciclo de la eficiencia demanda preparación en mejores métodos,
procedimientos y procesos para hacer las cosas, lo cual se combina
con el esfuerzo inteligente reduciendo costos, tiempos y desperdicio.
El ciclo de la efectividad demanda visión para anticipar el futuro, la
incertidumbre y el riesgo, el cual se complementa con el valor, para
intentar lo que no se ha logrado con precisión e impacto.
El nivel más alto en los ciclos es el protagonismo, en el que se obtienen
resultados de clase mundial, diferenciación, posición competitiva a
través de la unidad total, que establece y marca la diferencia en el
campo de fuerzas en el que se opera.
114
Los círculos del poder establecen una vía hacia la cual se integran los
seguidores junto al liderazgo. A continuación se esquematizan los
círculos del poder .
LOS CIRCULOS DEL PODER
La ruta hacia el potencial es como una espiral, que se va cerrando a través de ciclos que nos llevan a niveles superiores .
PROTAGONISMO
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA.
ACCIÓN
Unidad Funcional.
Visión, Precisión,Valor
Preparación,EsfuerzoInteligente.
Elección y Responsabilidad
Determinación
115
9- Definiendo el liderazgo para el siglo XXI
Después de analizar ocho consideraciones asociadas con el ejercicio
del liderazgo, estamos listos para introducir en nuestra discusión la
definición de liderazgo, con un enfoque integrador, sintergial..
L I D E R A Z G O
Sistema de influencia Personal, Interpersonal y
Transpersonal, basada en el carácter, la
inteligencia y competencias. Es ejercido por un
individuo sobre un campo de fuerzas; enfocado
hacia el logro, optimización, impacto y / o
protagonismo, a través de los procesos de
comunicación, toma de decisiones y estrategias
de explosión del potencial.
El liderazgo en conclusión :
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14- Por sus escenarios de influencia
Hemos venido estableciendo tres escenarios de operación del liderazgo
: personal, interpersonal y transpersonal. Cada uno de estos territorios
tiene un enfoque particular de liderazgo.
14.1- El endoliderazgo es un sistema de autoinfluencia, enfocado hacia
la conquista de la victoria privada a través de la autenticidad, la
responsabilidad y el entusiasmo ( inteligencia emocional ).
14.2- El cooliderazgo es un sistema de influencia interpersonal
ejercitado por un individuo sobre un grupo en el logro de un objetivo
común a través de la comunicación asertiva, la confiabilidad y la
sinergia.
14.3- El Geoliderazgo es un sistema de influencia integral ( holistico ) a
nivel gerencial y organizacional. Ejercido por un individuo, en el logro de
resultados dramáticos, en su campo de fuerzas, a través de el carácter
afirmativo, la Empoderabilidad y la aplicación de las leyes gerenciales
del protagonismo.
El liderazgo personal: Se enfoca en el autolíder, la persona que se
empodera a si misma en el logro de sus objetivos, autosuperación,
aplica las técnicas del liderazgo a su propia persona con el fin de poder
proyectarse luego a los demás. Sus rasgos principales son:
autenticidad, responsabilidad y entusiasmo.
Como ejemplo de este tipo de líder tenemos al atleta norteamericano
Jesie Owens quien basándose en esfuerzos personales, automotivación
141
y esfuerzo logro ser el atleta más rápido del planeta, en una época de
discriminaciones.
Líder interpersonal : Sus características primordiales son : Asertividad,
confiabilidad y sinergia. Este nivel se enfoca al grupo, a la
interdependencia del individuo con su equipo de trabajo, en el cual se
proyecta a ellos de manera dramática, empoderada. El liderazgo
transaccional es un buen ejemplo de liderazgo grupal efectivo.
Líder transpersonal: Sus características son: Afirmatividad,
empoderabilidad y simplificación, buscando con ello la trascendencia,
sobre el aquí y ahora.
Líder gerencial : dirigido a las funciones de planear, organizar, motivar
y controlar. Debe demostrar su preparación para dirigir a la
organización hacia rendimientos con menos costo, más rapidez y mejor
calidad que la competencia.
Líder organizacional : Se entenderá como liderazgo organizacional el
proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre una
organización en logro de una misión y visión a través de los sistemas de
comunicación y toma de decisiones. Visión, comunicación, motivación y
supervisión, son sus elementos.
Vamos a continuación a realizar una comparación entre estos tipos de
liderazgo
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144
TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO SINTERGIAL
Endoliderazgo, Cooliderazgo y Geoliderazgo. 14.- Por sus escenarios
Por posiciones y por principios.13.- Por su enfoque
Torpe, racional, sinergial y sintergial.12.- Por su inteligencia
Gaviota, ganso, halcón, águila.11.-Por su potencial
Síndrome del pavo, gallo, pato, avestruz y cobra.10.-Por su patología
Diferenciado o indiferenciado9.-Por su impacto
Congruente e incongruente8.- Por su expresión extrínseca
Consistente o inconsistente7.- Por su condición intrínseca
Posicional, situacional, transaccional, transformador y protagónico-sintergial
6.- Por su modelo teórico
Grupal, gerencial y organizacional.5.- Por su área de influencia en la empresa
Egolíder, eulíder4.- Por su orientación
Ineficaz, eficaz, eficiente, efectivo y protagónico.3.- Por sus resultados
Funcional y disfuncional2.- Por su influencia
Afirmativo, reactivo y negativo.1.- Por su carácter
CARACTERISTICASTIPOLOGIA
Un líder real refleja un carácter afirmativo, con una influencia funcional, obteniendo
resultados protagónicos en su campo de influencia – preocupación. Es un eulíder
145
al enfocarse en el potencial individual, grupal y organizacional. Es líder en su
escenario Interpersonal.
Interpersonal, y transpersonal ( más allá de su existencia y presencia física ).
Ejerce en la empresa una influencia grupal, gerencial u organizacional, según las
atribuciones de su puesto. Teóricamente ha abandonado el enfoque de estilos y
de posiciones, actuando tácticamente, en forma situacional; en la integración de
equipos, transaccionalmente; frente al hecho nuevo, transformadoramente y en su
campo de competitividad, prosintergialmente. Internamente es consistente, al
actuar en forma autentica, responsable y entusiasta.
En sus relaciones con los demás es congruente, el actuar alineado con sus
principios, al hacer lo que dice. Frente a otros lideres es altamente diferenciado a
través de sus resultados, innovación y mejoramiento continuo. Esta libre de los
síndromes del Pavo, Pato, Avestruz y Cobra. Refleja en sus diversos escenarios
la calidad de la Gaviota, El Ganso, El Halcón y Las Águilas. Su inteligencia es
sintergial, es decir, altamente motivadora, sinergial y simplificadora.
Un líder real es en su escenario personal un endolíder; en el interpersonal
un coolíder, y en el transpersonal un SINTERLÍDER. Un verdadero líder es la
respuesta a las demandas del siglo XXI.
146
VI-LIDERAZGO SINTERGIAL
Los estilos de liderazgo son reflejo de las influencias obtenidas a través del
aprendizaje social y de la personalidad del individuo.
Tradicionalmente se ha creído que el líder ideal debería ser el democrático. Los
estudios, particularmente los que enfatizan el enfoque situacional, han planteado
el hecho de que cada estilo puede ser efectivo o no, dependiendo de
circunstancias específicas y de la calidad de decisiones tomadas.
En la medida que las empresas van creciendo, surge la necesidad de introducir
o desarrollar funciones como son la administración de personal junto con
producción, ventas y finanzas. La responsabilidad que ello conlleva es grande,
dado que el factor humano es responsable del alcance de las metas de la
organización.
En años recientes, las investigaciones plantean que es poco efectivo mandar,
dirigir y ordenar al recurso humano a la manera tradicional, ya que la fuerza
laboral experimenta cambios cuantitativos y sobre todo cualitativos, lo que pone en
primera línea la necesidad de motivar y crear un clima en el cual el personal esté
dispuesto a participar con la organización y no simplemente porque se le exija, es
aquí donde la Gerencia de Recursos Humanos, adquiere relevancia como
importante factor que contribuirá, tanto a que las personas se realicen y
desarrollen en la empresa, como también que ésta logre sus objetivos propuestos.
En la actualidad las empresas conceden mayor importancia al desarrollo gerencial
y capacitación a todos los niveles de jerarquía, desde supervisores hasta
directores. En efecto, gran parte de la selección y capacitación está dedicada al
liderazgo; buscando con ello elevar en gran medida la calidad de los ejecutivos.
En opinión de algunos analistas, la diferencia entre una empresa próspera y otra
en crisis se ve influenciada por el papel de quienes la dirigen.
147
Todos los tipos de organizaciones e instituciones admiten la importancia de la
función directiva. En la década actual se perfila un renovado interés por el
liderazgo, en el contexto de un ambiente caracterizado por el cambio, complejidad
y competitividad.
La historia del concepto liderazgo pone de relieve el enfoque cambiante de la
orientación teórica. Enfatizaban el caudillaje como condición básica en el cambio
organizacional. Casi sin la primitiva investigación sobre el liderazgo se concentró
en el “líder” mismo, incluyendo virtualmente las restantes variables. Se daba por
hecho que era posible explicar la eficacia del liderazgo mediante el aislamiento de
las características o rasgos psicológicos y físicos que se suponían diferenciaban al
líder de los otros miembros del grupo. Estos enfoques basados en los rasgos en
excepción, las características generales resultaron ambiguas y había poco
consenso en cuanto a los rasgos más útiles. Este enfoque ha sido superado por
enfoques como son el situacional, el funcional y el centrado en la acción.
Con la caída en desgracia del enfoque de rasgos, el énfasis se apartó del líder
como una entidad completa en sí misma, en su lugar el enfoque conductual saltó
al primer plano estudiando el comportamiento en diversos momentos y grupos
buscando conductas características significativas del líder. Stogdill, después de
examinar un gran número de estudios de estilos a aislar los rasgos de líderes
indiscutidos, arriba a la siguiente conclusión: “ Las cualidades, características y
habilidades requeridas e un líder, están determinadas en gran medida por las
exigencias de la situación en la que ha de ejercer su liderazgo” Stogdill plantea un
tercer enfoque sobre el liderazgo, el situacional.
1-EL LIDERAZGO Y LAS FUNCIONES GERENCIALES
Esperar que todos los gerentes sean líderes natos es idealista.
148
Existen miles de gerentes y el liderazgo se limita a pocos individuos, con todo y lo
anterior al gerente se le plantean demandas producto de un entorno competitivo,
complejo y lleno de cambios, a las cuales debe dar respuesta.
La primera de ellas es la planeación. Y ¿ En que consiste?
Esencialmente la planeación es el proceso de determinar un curso de acción
dentro de un tiempo específico. Mediante la planeación el gerente vive de manera
tal que su presente esté determinado por el futuro y no por el pasado. En esta
etapa se fijan los objetivos y metas hacia los cuales deberá dirigir todo su
esfuerzo.
La segunda función gerencial es la organización que es el proceso de colocar
personas adecuadas en los puestos adecuados dentro de una estructura,
delegando funciones específicas para el logro de los objetivos expresados en el
plan. En esta etapa el gerente debe mostrar gran habilidad y actuar
adecuadamente asegurándose que el plan sea realizado hasta en sus últimos
detalles y que cada persona comprenda exactamente que se espera de ella y cual
es su parte en el plan.
Una tercera función gerencial muy importante es la motivación en la dirección.
Una vez que el gerente ha planificado y organizado a las personas en un esquema
definido deberá conducir a su personal entero a actuar con esmero y deseo pero
para ello debe ser agente motivador.
Luego ¿ Que es la motivación ?
Motivación es un conjunto de fuerzas que desarrollan poder para crecer y
transformar nuestra vida y la de otros.
149
El gerente es un agente de cambio, el líder es un facilitador del crecimiento, quien
a través de la motivación activa un conjunto de fuerzas las que pueden ser
positivas como el valor, entusiasmo, optimismo, confianza, interés, voluntad,
perseverancia y fe o negativas como el odio, temor, fobia, pánico, apatía,
conformismo, desconfianza, etc. El proceso motivador mantiene y conduce
nuestros impulsos, necesidades o deseos hacia objetivos o metas
determinadas. Todo gerente habilidoso sabe el momento y el tipo de fuerza
impulsora que aplicará para alcanzar sus metas.
La cuarta función gerencial es el control. En esta etapa es donde el gerente aplica
su habilidad de administrar supervisión, asegurándose que todas las actividades
se ajusten al plan determinado.
Según Klisberg (1991), para que los gerentes puedan sobrevivir en el nuevo
sistema que implica un escenario de transformaciones en el modo de conducir y
estructurar organizaciones, deben desarrollar capacidades para gerenciar
complejidad. Debe descartarse el estilo gerencial propio del modelo tradicional en
donde el gerente es entrenado para hacer previsiones sobre el futuro a partir de
extrapolar el pasado.
El gerente debe dejar de leer la realidad desde un punto de vista único, debe
acostumbrarse a proyectar mentalmente varios escenarios posibles simultáneos.
En el modelo tradicional trata de llegar a decisiones en las que se cierra, deberá
en lugar de ello permanecer abierto, suspendiendo juicios hasta que emerja una
visión comprensiva de la situación. Deberá además, capitalizar todas las demás
opiniones, en una panorámica amplia y lo más completa posible. Esta nueva
metodología aumenta la capacidad de “pensar ” y “analizar” del gerente.
¿ Cuál es el entorno en que debe operar el gerente?
150
Será un contexto lleno de cambios, siguiendo el esquema de pensamiento de Kurt
Lewin, cada gerente convivirá con su propio campo de fuerzas, en el cual
dispondrá de fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo.
Cada nueva situación impone un nuevo análisis de fuerzas en un tablero con
posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas posicionales lógicos y fríos
están siendo sustituidos por “gámbitos” en los que se sacrifican ciertas ventajas, a
favor de “espacio vital”, oportunidades de penetración o de contra ataque frente a
una competencia con más piezas en el tablero, que amenaza con el control total
del mercado.
Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas
(modelos de administración) pero sabe que una vez que se entra al juego medio
no encontrará un manual que le indique que hacer, tendrá que evaluar la situación,
indagar la experiencia de otros, actuar confiando en su visión interna del camino,
gerenciando complejidad.
Todo buen gerente debe aprender los instrumentos técnicos para cada una de
estas labores y concentrarse en ellas para desarrollar un verdadero liderazgo.
El gerente tiene que tener visión, lo que permitirá formarse una idea muy clara de
lo que espera que haga o sea su grupo. La visión se complementa con una misión,
concretizándose a través de determinados pasos llamados metas. Las metas
diseñan el programa para llevar a cabo la misión y de ese modo es posible
cumplir con la visión. Así el gerente tendrá una visión, una misión y muchas
metas.
2-EL CLIMA DE LA EMPRESA
El clima de la organización o carácter de la organización, es un reflejo del principal
ejecutivo y de los gerentes que ocupan puestos fundamentales. El problema es
151
determinar si ese clima inhibe o alienta un mejor desempeño individual. Entonces,
el problema fundamental es desarrollar un clima de organización que subraye la
orientación innovadora participativa y recompense a quienes promueven nuevos y
mejores modos de ejecutar la tarea. En la actualidad se tiende a considerar
positiva la participación, y negativa la actitud autoritaria; conviene juzgar ambos
estilos de extremos y hallar una posición intermedia aceptable que dependa de la
situación, dato que si el clima de la organización no alienta el crecimiento y la
motivación individual mediante el estilo adecuado de dirección, se observará
cierta tendencia a la apatía y el retraimiento. Voluntad y decisión de aprender y de
conformar una organización de aprendizaje permanente.
Todos necesitamos aprender, cambiar, innovar.
¿Cómo elevar nuestra calidad de vida?
¿Cómo reducir los costos?
¿Cómo mejorar los procedimientos?
¿Cómo aprender a convivir con y no contra nuestros compañeros y asociados?
¿Cómo mantenernos auto motivados en nuestras metas?
Estas preguntas imponen la necesidad de reaprender, actualizarnos, y
capacitarnos.
3- LIDERAZGO SINTERGIAL
3.1- ¿ Qué es el liderazgo sintergial?
El liderazgo sintergial es el ejercicio de influencia integradora, de manera Holística,
basada en el liderazgo personal y grupal. La sintergia es una Teoría del campo
psicofisiológico que trata de entender como se crea la realidad perceptual, y su
relación con la estructura y funciones del cerebro, como neologismo integra las
palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como resultado obtener coherencia,
convergencia e ínter conectividad. Para el Retcambio esta propiedad es central en
la unificación de un sistema orgánico, por tanto es la esencia de la conducta y
cambio protagónico. La sintergia es expresión de la unidad funcional, cuyo mejor
152
exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del concepto
expresa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, convergencia e
interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima expresión de unidad
funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgánicos para
ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera
unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o
mercados en que se compite. El ejercicio de un liderazgo funcional y realmente
efectivo demanda el ejercicio de comportamientos funcionalmente sistémicos,
sintergiales. Un líder sintergial es un transformador que ejerce influencia dramática
sobre un grupo u organización a partir de la unidad consigo mismo, los demás y el
todo. Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visión retadora,
preparándose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.
NivelTranspersonal
NivelInterpersonal
Nivel Personal
LiderazgoSintergial.
Cooliderazgo
Endoliderazgo.
153
La figura pretende representar al liderazgo sintergial como la unificación de un
liderazgo personal, grupal con el gerencial; de allí que el Endo y el Cooliderazgo
posibilitan alcanzar este nivel. Afuera del círculo aparece el Geoliderazgo, el cual
representa la integración del liderazgo sintergial al protagonismo gerencial,
llevando al líder a un nivel de competencia global. Con esto se pretende plantear
la necesidad de que el liderazgo integral se potencia, llevándose a su máxima
expresión al complementarlo con las habilidades gerenciales, especialmente del
protagonismo.
4.2- El endoliderazgo como infraestructura de un liderazgo sintergial Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia personal para crear
autonomía, autodirección e inteligencia emocional, hacia la conquista de la victoria
privada, a través de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo.
El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, establece la necesidad de influir
adentro para guiar afuera.
El liderazgo personal representa la primera conquista hacia un liderazgo Sintergial
( con todo el cerebro).
Todo ser humano enfrenta a través de la vida la necesidad de alcanzar su primera
victoria, es decir, verse a si mismo como ganador. Esa batalla tal como Sthepen
R. Covey lo plantea en sus libros, se da en nuestro escenario secreto, allí donde
solos, sin la intervención de los demás, deliberamos con nosotros mismos y
tomamos las decisiones más importantes en nuestra vida. Esa victoria
intrapersonal demanda un trabajo interior. Vernos a nosotros mismos como
ganadores, desde la perspectiva del Retcambio personal implica trabajar nuestro
carácter( influido por el aprendizaje social) nuestra inteligencia( influido por la
Psicofisiología de nuestro sistema nervioso) y las competencias
( una integración de las anteriores).
154
El autoliderazgo, cuando lo llevamos al escenario de la organización, es una
filosofía de autogestión que envuelve un conjunto de estrategias cognitivas y
conductuales que conducen a un mejor rendimiento.
Esta filosofía estimula a los empleados a desarrollar su poder de elegir y actuar
en iniciativas de trabajo que sean congruentes con los objetivos propios y de la
organización.
Se ha estimulado durante largo tiempo a los trabajadores a completar su trabajo
de conformidad con las normas y procedimientos diseñados por sus jefes. Con el
autoliderazgo, ahora se pide a los trabajadores que asuman nuevas
responsabilidades, que tomen acción en sus áreas de responsabilidad
posibilitando autogestión y mejores resultados.
El liderazgo en su primer escenario se convierte en un proceso interno. Una
conquista personal frente al temor que nos sumerge en el círculo de la queja y la
mediocridad. Implica el compromiso del trabajador con la autogestión, que es el
uso de estrategias personales de trabajo, mediante las cuales se programan y
establecen cursos de acción para controlar las actividades diarias, con el fin de
alcanzar objetivos propios y de la organización.
El rol del coach en el liderazgo personal consiste en estimular a los trabajadores
para que desarrollen su autonomía y talentos hacia la explosión del potencial. Se
entiende por autocontrol la capacidad de controlar el destino de su propio trabajo
tanto a corto como a largo plazo. El liderazgo personal en el trabajo resta
importancia a las formas externas de control.
El vehículo primario que utilizan los líderes para estimular el autoliderazgo es el
modelado de roles, un proceso mediante el cual los guías y maestros para la
acción exhiben conductas que esperan que otros empleados imiten. Las
posibilidades de utilizar las diversas manifestaciones del potencial personal se
abren, cuando las personas han construido una identidad, han aprendido a usar el
poder de elección y son capaces de encender el interés y entusiasmo en sus
155
prácticas diarias. Tanto en el juego, el estudio y el trabajo las puertas se abren
cuando creemos en nosotros, nos atrevemos a elegir cursos de acción y
mantenemos nuestros estados de ánimo en disposición para construir
posibilidades. Pasar de ser vencidos por nuestras obvias realidades a usarlas
como potenciales de utilidad demanda vernos y actuar como ganadores.
El Endoliderazgo demanda una transformación que va de las enfermedades de la
pobreza mental hacia el liderazgo personal, cambiar adentro para triunfar afuera.
Una vez que alcanzamos este nivel, el viaje pasa por la articulación y el
emprendizaje, hasta llegar al protagonismo.
El protagonismo es un camino que demanda salir del nivel ceder resultados
tomando acción, avanzando por los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad
hasta alcanzar el liderazgo en el campo influencia-preocupación en el que
operamos.
4.3--Cooliderazgo y desarrollo de equipos . Un verdadero Líder alcanza la explosión del potencial en su equipo, mientras que
el seudo líder restringe el potencial. El verdadero líder es un coordinador efectivo
de compromisos, es un Coolíder.
El Cooliderazgo es iinfluencia grupal basada en la cooperación creativa,
comunicación para la acción y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.
Siendo la cooperación el proceso de estimular la participación en el desempeño de
una tarea, meta, misión o visión establecida, esta posibilita la coordinación al
lograr armonía de los esfuerzos individuales y de grupo en el cumplimiento de
propósitos y objetivos de grupo. Veamos entonces las competencias Y
FACTORES del Cooliderazgo:
156
COMPETENCIAS HACIA EL COOLIDERAZGO
CooperaciónCreativa
ComunicaciónEfectiva
Credibilidad
-Participación-Interde-pendencia-Adaptabilidad-Sinergia-Integración
-Calidad de comunicación-Empatía-Asertividad-Apertura-Manejo de frustración-Conocimiento de su impacto
-Constructividad-Iniciativagrupal-Ser comprendido-Ser aceptado-Confía en otros-Digno de confianza
El cuadro presenta un desglose de las competencias primarias y secundarias
ligadas al ejercicio, del Cooliderazgo. Podemos observar que la cooperación
creativa esta reflejada por la participación, interdependencia, adaptabilidad,
sinergia e integración. La comunicación efectiva esta reflejada en la calidad de
comunicación, empatía, asertividad, apertura, manejo de frustración y
conocimiento de su impacto.
La creatividad esta reflejada en la constructividad, iniciativa grupal, ser
comprendido, ser aceptado, confiar en otros y ser dignos de confianza.
157
El Cooliderazgo en la acción es un ejercicio de influencia grupal, basada en la
sinergia, asertividad y confiabilidad.
1- ObviaRealidad
Procesionar
6-Resultado útil
Cooliderazgo para la acción.
4- Comunicaciónefectiva.
3- Confiar para ser confiable, facultando
5- Sinergia, Construir redes que faciliten la
acción. 2- Poder y autoridad.
El ciclo parte de acciones procesionadoras que mantienen a la persona y al grupo
en crisis. En relación con el desarrollo, el coolíder asume dos responsabilidades :
Una frente a sus subordinados y otra respecto a sí mismo.
La responsabilidad del desarrollo de los subordinados es un aspecto fundamental
de liderazgo. No hay desarrollo si el individuo no lo quiere, luego, no debe suponer
que todos los individuos desean desarrollarse y ascender, aunque el líder debe
utilizar su capacidad persuasiva para crear dicha condición. Además el desarrollo
eficaz no solo exige motivación, sino también la capacidad de aprender, no
implicando únicamente capacidad intelectual, sino también la aptitud o disposición
adecuada. Por otro lado, el líder dispone de tiempo limitado por lo que debe
realizar evaluaciones y asignar prioridades para determinar quienes aprovecharan
las oportunidades. El desarrollo del potencial humano es una tarea que impone
158
reconocer el potencial individual, el cual pude ser frenado o bloqueado pero no
anulado.
4.4- la pirámide de autogestión y el desarrollo del líder.
La otra responsabilidad es la del desarrollo personal del propio líder. El gerente
motivado no puede esperar que la organización patrocine todo su desarrollo
personal. Más bien, debe trazar su propio plan, el gerente debe determinar qué
tipos de experiencia laboral son necesarios y convencer luego a la organización de
que debe ofrecerle la oportunidad mediante la asignación de tareas (planificación
de carrera). Un intento por perfilar un esquema de auto desarrollo es la que
llamaremos: Pirámide de Gestión Personal (P.G.P) en la que se presentan tres
niveles y en cada uno de ellos tres posibles respuestas.
Nivel Tipo de CaracteGestión rísticas
Existen- Integral Auto –cial nomía
Auto -
DirecciónPsico - Interper - Auto con-social sona trol.
Adapta-ción.
Básico personal Acepta –ción. Auto esti -Ma.
Autentica
triunfalismo
Asertiva
Afirmativa
Derrotismo
Permisiva
Negativa
Agresiva
Reactiva
159
Vemos en la pirámide tres niveles:
El primer nivel se ubica en la base, le llamaremos T A D, ya que presenta tres
dimensiones de la gestión de las personas, las cuales son el triunfalismo, la
autenticidad y el derrotismo. El segundo nivel es AGAN, presenta la agresividad,
asertividad y no asertividad.
Finalmente el nivel tres lo llamaremos RAN, presenta la reactividad, afirmatividad y
negatividad. La búsqueda de autenticidad, asertividad y afirmatividad representan
el perfil ideal de un hombre en crecimiento, que como líder será más capaz de
desarrollar su equipo de trabajo, en un adecuado uso del poder y autoridad
equilibrado con la motivación.
- El liderazgo visionario
CONSIDERANDOS:
Los hombres capaces de prever el futuro tendrán la visión para cambiar el
presente. ¿Qué tipo de resultados espera alcanzar en los próximos 2 años?
¿ Cuál es la organización que visualiza en 5 años?.
Visualizar la realidad es una condición previa a trasformarla. Un individuo que con
consistente y disciplinada claridad se asigna a si y a los que le rodean un
horizonte en su futuro. Ejemplo : Producir un servicio que genere la máxima
satisfacción al usuario del mismo. Ghandi. Independizar a su país por la vía
pacífica.
Vivimos en un mundo complejo, cambiante y competitivo: En un campo de
fuerzas.
La primera tarea es adquirir la visión y definir su misión Definir la VISION de cómo
desea realizar el QUE o la misión . Establecer las metas , etapas, así como
evaluación de los resultados .
160
Un líder tiene que ser un comunicador eficaz de la visión, sobre lo que hay que
hacer y por qué hacerlo (atender y comunicar) Crear una cultura organizacional, la
cual es el conjunto de valores, principios, normas, sistemas, actitudes, conductas,
filosofías, objetivos estratégicos. Todos estos elementos deben traducirse a
conductas consistentes, congruentes y diferenciadas, entre los diversos sectores
de la organización. Para ello el líder se comunicará, motivará, facilitará las
condiciones que promuevan el cambio planeado.
Luego de compartir la visión, el líder debe motivar a su gente en el logro de la
misma, a través de metas definidas, el compromiso, la participación y un énfasis
en resultados. ¿Conocen los empleados la estrategia de la empresa? ¿Se informa
al personal de las metas y lo que con ellas se busca?¿Existe confianza, o más
bien las relaciones de trabajo se basan en la desconfianza ?
El logro de las metas implica otra tarea importante, el control. Debe verificar el
alcance de las metas, evaluar, replantear, rectificar, volver a comenzar. El perfil
del líder visionario demanda un hombre en crecimiento auténtico asertivo y
afirmativo, imprimiendo una personalidad propia a la empresa, dando
reconocimiento de las capacidades y del potencial de cada miembro del equipo.
¿Qué espera el grupo del líder?
Digno de confianza (esfuerzo y mucho valor)
Que inspire, no mande. El jefe ordena detrás de un escritorio, el líder camina a la
par del grupo
El alcance progresivo de las metas compartidas
El desarrollo del potencial total, referido a las ocho áreas de la vida del individuo.
4.6- Perfil del LIDER SINTERGIAL.
161
Es un Endolíder, alcanzando autenticidad, asertividad y afirmatividad en su
victoria privada. El Sinterlíder posee las características del Endolíder. Es uno
consigo mismo, consistente, es un auto líder.
Posee una visión personal retadora, una preparación oportuna, se esfuerza
inteligentemente y avanza hacia el hecho nuevo con mucho valor. Estos cuatro
pasos del proceso del protagonismo mental son parte de la estrategia para
desarrollar su potencial ante las obvias realidades.
Es un coolíder, a través de la sinergia, asertividad y confiabilidad, en su escenario
interpersonal. El Sinterlíder es un hombre de equipo, un entrenador, logrando que
los esfuerzos del equipo converjan en objetivos comunes. De mutua conveniencia,
manteniendo una moral grupal alta en el proceso de alcanzar resultados
superiores.
Establece un liderazgo holístico, integrador, centrado en la consagración hacia un
ideal superior. El hombre es un ser espiritual, experimentando una experiencia
temporal, humana. Su compromiso esta con sus raíces, aquellos que vivieron
antes de él y con sus frutos, aquellos que le sobrevivirán.
Es parte de un ecosistema en el que su morada temporal es el planeta tierra,
siendo responsable del estado en que la entregará a sus descendientes, su
hermano es su semejante, la humanidad. Su compromiso es caminar junto a ellos
en la construcción de un mañana mejor.
A continuación se presenta un cuadro comparativo sobre las características
principales que presentan estos tres tipos de Liderazgo:
162
No dice “VAYA” o “VAMOS”; sino lo “ LOGRAMOS”.
Dice “ VAMOS”Dice “ VAYA”
No ve en el trabajo una pesadillao algo satisfactorio; sino unaoportunidad
Hace del trabajo algo satisfactorio.Hace del trabajo unapesadilla.
No se preocupa en hacer cosasurgentes o interesantes; sinoimportantes.
Enseña a los demás como se hacenbien las cosas.
Sabe, si acaso, como se hacen las cosas.
No piensa en las cosas malas o buenas; sino en ser altamenteefectivo.
Parte de las cosas buenas para superarlas malas.
Solo piensa en las cosasque no andan bien.
No culpa o acepta errores; sinopromueve soluciones.
Acepta y sabe como enmendar errores.Sabe a quien echarle la culpa.
No exige puntualidad o llegartemprano, sino resultados
Llega antes y se retira después.Exige puntualidad y él llegatarde.
No inspira temor o simpatía; sino confianza.
Inspira simpatía y respeto.Inspira temor y zozobra.
No depende de su poder o autoridad; sino de principioscorrectos.
Depende de su poder.Depende de su autoridad.
No impone, ni discute; sinoaprende, enseña, motiva y supera las obvias realidades.
Discute su criterio, rectifica y persuade.
Impone su criterio a “ SANGRE Y FUEGO”
No maneja, ni guía; sino inspiraa través de una visióncompartida.
Guía a sus colaboradoresManeja a sus colaboradores
SINTERLIDERBUEN LÍDERMAL LÍDER
Reconoce que hay diferencias, obvias realidades, escépticos y pesimistas. Sin
embargo, mantiene cada día encendido su entusiasmo a través de ideales
superiores : forjar una familia, construir una empresa, servir a sus semejantes,
163
resolver una obvia realidad, innovar, trascender junto a su gente al ser
consistente, congruente y diferenciado.
Su sistema ético es superior, al conocer los principios correctos, trasformarlos en
valores y obtener con ellos credibilidad, oportunidad; una influencia real y
edificadora sobre sus semejantes.
Un Sinterlíder es como McGregor Burns lo planteo con su perfil del líder
transformador: Un evangelizador, energizador e inspirador. Aquel que eleva la
disposición, energía y compromiso de su gente, especialmente en los momentos
de desafíos.
Es un visionario, mostrando constancia de propósitos en la dirección adecuada.
El líder sintergial es un anticipador del futuro, al establecer rutas hacia el potencial
de su gente. Tiene el poder de ver lo que no se ve y oír lo que no se oye,
adelantándose a los escépticos y pesimistas, bloqueados por sus obvias
realidades.
Muestra perseverancia al caminar hacia los propósitos establecidos, venciendo las
fuerzas restrictivas que surgen en el proceso de avance. Cuando los necios se
empecinan en chocar con los viejos muros, el líder sintergial; en cambio, tiene la
flexibilidad de continuar por la ruta que opone la menor resistencia, hasta llegar al
destino fijado.
Es un mentor, enseñando lo que vive y reflejando el valor de principios superiores.
El líder sintergial es un maestro. Una luz que alumbra los desafíos del cambio. Un
facilitador, instructor, entrenador, orientador, consejero, asesor, consultor de
procesos..... un modelo digno de imitar. Su fuerza esta en la consistencia de sus
pensamientos, potenciado por la congruencia de sus acciones al vivir lo que
enseña, al practicar lo que predica.
164
En una época caracterizada por “ expertos” que hablan de todo, aconsejan sobre
cualquier cosa, pero no viven lo que enseñan, el líder sintergial se vuelve una
especie rara, en un escenario de imitadores y falsificadores a la caza de incautos,
seducidos por la persuasión de sus palabras. Los imitadores del liderazgo, que no
vivan lo que enseñen, que no prediquen con su ejemplo, aun teniendo el ropaje de
“ hombres de Dios”. Estos seudo líderes “cascarean” y terminaran siendo
descubiertos, con sus hechos ocultos.
Un mentor es un hombre fiel a sus semejantes, fiel a su palabra empeñada, es un
hombre que vive con honor.
Es un imán, al usar el poder de relación para atraer a los escépticos, sometidos y
rebeldes. Cuando aprendemos a escuchar y comunicarnos asertivamente, los
brazos, cerrados por la desconfianza comienzan a abrirse, dando lugar a la
comunicación, acercamiento e influencia.
165
Conclusión.
Un líder sintergial es un agente visionario del cambio, en el tercer milenio. Sus
características convierten a un líder sintergial en un VIMAN
( Visionario, mentor, mayordomo e imán ) un agente de cambio, un transformador,
un arquitecto del hecho nuevo, un promotor de milagros. El futuro del planeta, el
balance mundial, el equilibrio funcional de fuerzas, el desarrollo sostenido
demanda de unificadores. Un liderazgo sintergial potencia la unidad, abriendo con
ello una esperanza en el futuro.
166
GUIA DE TERMINOS
ADIESTRAMIENTO: Formación profesional o forma de aprendizaje para la acción
de carácter práctico, buscando desarrollar habilidades y destrezas en el
trabajador, usando el aprendizaje transductivo.
AFILIACIÓN: Necesidad social de entrar y formar parte de un grupo formal o
informal.
AFIRMATIVIDAD. El poder de identificar posibilidades, en las obvias realidades,
apoyados en una mirada positiva del presente y optimista del futuro.
AFIRMATIVO. Persona con tendencia a responder de manera positiva en el
presente y optimista de cara al futuro. Transforma problemas en oportunidades.
Esta determinado a conquistar su potencial frente a obvias realidades. El poder de
identificar posibilidades, en las obvias realidades, apoyados en una mirada
positiva del presente y optimista del futuro.
AGENTE DE CAMBIO. Consultor de procesos o facilitador, es el responsable de
actuar como catalizador, investigador, entrenador o mentor en el proceso de
planificación e implementación del cambio.
AMIGOCRACIA. Administrar el poder y los compromisos favoreciendo a los
amigos o personas cercanas y desfavoreciendo o ignorando los derechos
legítimos del resto de personas.
ANTILIDER. Restringidor de esfuerzos, debilitando la iniciativa y logros.
ASERTIVA: Persona capaz de defender sus derechos humanos básicos,
respetando los de sus semejantes. Saber decir no sin sentirse mal o dañar
emocionalmente a los demás
ASERTIVIDAD. El poder de diseñar conversaciones efectivas, diciendo lo que
piensa, siente y desea que sucede, sin ser agredido y sin agredir. Es una teoría
surgida en los años setenta orientada a desarrollar la capacidad de decir lo que se
piensa y desea que suceda, sin violar los derechos humanos básicos de los
demás, ni los propios.
167
ASESINOS DE OPORTUNIDADES. Para el Retcambio la articulación es un
proceso de explorar, descubrir y conquistar oportunidades. Si la oportunidad
representa la búsqueda de opciones y creación de futuros, sus asesinos son la
palabra necia, el tiempo muerto, dispersado, perdido o postergado.
ASESORES: Persona o personas que dan consejos o facilitan procesos de
mejoras dentro de la organización, en el mediano o largo plazo, a diferencia de los
consultores que son agentes externos, cuyas intervenciones son generalmente de
corto plazo en la organización. Es un procedimiento mediante el cual un
supervisor enseña al subalterno conocimientos y habilidades de trabajo.
AUTENTICIDAD. Identidad consistente (ser) que posibilita actuar de manera
congruente (hacer) y alcanzar diferenciación en los resultados (lograr). La
autenticidad expresa un compromiso con el potencial, evitando comparaciones
(triunfalismo o derrotismo). La matriz de autenticidad propuesta por el Retcambio
establece cuatro escenarios: Imitador, derrotista, triunfalista y autentico.
AUTO SABOTAJE: Bloqueo del desarrollo humano que involucra una
ambivalencia, reflejada en actitudes que suponen tomar acción y simultáneamente
dejar de hacer. (Acelerar y frenar en el mismo momento).
AUTODESARROLLO. Proceso interno de maduración- crecimiento y logro que
promueve un estado proactivo, en un sistema humano, encaminado hacia la
autonomía y auto dirección.
AUTORIDAD CARISMATICA: Depende de las cualidades de los líderes
individualmente, ésta evoluciona a tradicional, a medida que los papeles se
estandarizan, a su vez la tradicional se evoluciona y se transforma en racional-
legal, esto sucede cuando El sistema es formalmente legitimado.
AUTORIDAD: Derecho de mandar o de obrar, basado en la posición que se posee
en la organización. Un elemento o factor de la estructura formal en la que el
individuo recibe de la organización el poder institucionalizado para ejercer mando
o poder sobre otros.
BUROCRACIA. Sistema organizativo rígido y vertical, en el cual las decisiones se
toman en los niveles superiores, y se ejecutan en los inferiores. Modelo de cambio
168
racional diseñado para eficientizar la empresa pública, por Max Weber. La
burocracia, para el Retcambio es caracteristica de la organización tradicional y su
antídoto es la simplificación al máximo en una cultura de la confianza.
CACIQUE. Líder tradicional que manda, ordena y presiona. Impone la autoridad
ligada a la posición. El líder tradicional que infunde temor, censura en vez de
enseñar como hacer mejor las cosas, ordena, manda y castra la iniciativa.
CAMBIO INDIVIDUAL: Es el primer nivel de cambio, es determinante para
alcanzar resultados en los niveles grupal, gerencial y organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Modificación de un estado, condición o situación.
Debe considerarse como una parte intima, integral de la organización. Según el
Retcambio su tipología permite establecer un análisis de sensibilidad y ruta a
seguir.
CAMBIO SINTERGIAL: Transformación de un escenario personal, grupal u
organizacional en forma unificada y funcional hacia la conquista de una condición
y ventaja comparativa a partir del aprendizaje e inteligencia sintergial , apoyado
en el potencial, la oposición y los principios. Es un cambio dramático en forma y
contenido, para la empresa adecuada y en el momento adecuado hacia la
condición competitiva. Esta modificación parte de siete pilares: Análisis de
sensibilidad, Diagnóstico interno y competitivo, establecimiento de estrategia de
competitividad funcional; unificación organizacional, Diseño e implementación de
un sistema de hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos (SHAMPP)
, introducción de modelo LIDEREE, introducción de procesos de aprendizaje y
competitividad organizacional.
CAMBIO: Modificación de un estado, situación o condición a través del
aprendizaje. El cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de
disolución y desarrollo. es el proceso de modificación a partir de un estado "X'
hacia un estado 'Y," en donde se sufre una alteración en los escenarios, la cual
puede tener un carácter negativo, reactivo o proactivo. Es un instrumento que
sirve para actualizar el curso de la organización, de cara hacia el mantenimiento
169
de una condición competitiva. Paso de un quiebre, hacia un estado de disolución y
desarrollo.
CAMPO DE FUERZAS: Conjunto de factores que inciden positiva o
negativamente, y con diferente intensidad, en la adopción y realización de un
proceso de cambio, en un momento determinado. Su análisis condiciona la
estrategia.
COACHING: Ejercicio de liderazgo trabajando la Emocionalidad, corporalidad,
tradiciones y conversaciones. El proceso enfoca la mirada interpretativa, los
estados de ánimo, las tradiciones y conversaciones para la acción, desbloquear
obvias realidades a nivel personal u organizacional.
COMPETENCIA GLOBAL. Término que surge con el fenómeno de la
globalización, en el que se espera que los individuos, las organizaciones y las
naciones provean resultados, productos o servicios de calidad internacional,
donde es requerido reaprender para poder competir con éxito en el mercado
nacional e internacional; liderear mejor el potencial humano y alcanzar estándares
de desempeño de clase mundial.
COMPORTAMlENTO: Conjunto de acciones, procedimientos, controles, sistemas
de delegación, disciplinas o prácticas que realizan los individuos y facilitan o
bloquean el logro de la Misión.
CONDUCTA SINTERGIAL: Actuación consistente, congruente y diferenciada, con
energía, sinergia y simplificación, en la búsqueda de un resultado dramático y
oportuno, a partir de uno.
CONTROL: En esta etapa Es donde El gerente aplica su habilidad de administrar
supervisión, asegurándose que todas las actividades se ajusten al plan
determinado que Es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la
organización. Es la verificación del alcance de los términos acordados, dentro de
un estándar establecido.
COOLIDERAZGO: Influencia grupal basada en la cooperación creativa,
comunicación para la acción y confiabilidad, con mentalidad ganemos todos.
170
COOPERAC ION: Proceso de estimular la participación en el desempeño de una
tarea, meta, misión o visión establecida.
COORDINACION: Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo
en el cumplimiento de propósitos y objetivos de grupo.
CULTURA: Conjunto de creencias y prácticas que producen identidad y
diferenciación, producto del liderazgo ejercido por la gerencia. Sistema vital de
ideas en un escenario determinado.
DESARROLLO HUMANO: Proceso adaptativo característico de la raza humana y
aplicado a las ocho áreas claves de resultados propuestas por el Retcambio (
salud física, desarrollo familiar, social, emocional, moral- espiritual; vocacional-
laboral, intelectual- educacional, y administración de recursos). Busca conquistar
la misión personal impuesta y con ello bienestar y felicidad.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Estrategia conductual y reeducativa que
busca aumentar la efectividad y salud organizacional, a través del subsistema
humano o psicosocial. Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de
resolución de problemas y renovación de una organización.
DESARROLLO: Es el establecimiento de un nuevo estado o condición dentro de
un sistema, a partir del crecimiento, maduración y aprendizaje organizacional.
DISLIDERAZGO: Liderazgo disfuncional
EGOLIDERAZGO: Uso inapropiado de la influencia, posición o control, para
beneficio propio. Concepción tradicional del liderazgo.
ELITOCRACIA: Administración del poder y los compromisos favoreciendo a la
cúpula cercana a quien ostenta el poder, desfavoreciendo o ignorando los
derechos legítimos del resto de personas.
EMPRESA: Toda unidad económica productora y comercializadora de bienes y
servicios con fines lucrativos, cualquiera que sea la persona, individual o jurídica,
titular del respectivo capital.
ENDOLIDERAZGO: El Endoliderazgo es el proceso de influencia y eficacia
personal para crear autonomía, autodirección e inteligencia emocional, hacia la
conquista de la victoria privada, a través de la autenticidad, responsabilidad y el
171
entusiasmo. El Endoliderazgo, como filosofía de autogestión, establece la
necesidad de influir adentro para guiar afuera.
ESTILO AUTOCRATICO: En este estilo, el líder es quien determina la política a
seguir, que y como se hace la tarea. Asigno responsabilidades. Selecciona a su
gente y es eminentemente personal en sus comentarios. Siempre impone. Este
estilo se centra en el líder. El Retcambio establece una tipología del egoliderazgo,
basada en el estilo tradicional.
ESTILO DEMOCRATICO: Este estilo se centro en el grupo. El líder acepto ideas
para discutirlas en el grupo. Permite la intervención en el proceso de decisión y en
la definición de la tarea. Lo toma de decisiones se comparte con el grupo. En el
siglo XXI los enfoque situacionales demandan flexibilidad en adoptar estilos
multiples, acordes con el escenario en que se opera y los resultados que se
buscan.
ESTRATEGIA: Es la conceptualización visionaria del escenario hacia el cual se
proyecta llegar, a través de un plan. Es abstracta y parte de la pregunta ¿Qué
hacer? Se completa a través de una misión, visión, objetivos, políticas, metas, etc.
encaminados al logro del potencial.
EULIDERAZGO: Liderazgo positivo.
GAMBITO: En el ajedrez es una estrategia de apertura en la cual se ofrece una
pieza como sacrificio, con el propósito de obtener una ventaja posiciona, de
movilidad o iniciativa. A nivel organizacional implica búsqueda de espacio vital,
movilidad e iniciativa. Es el sacrificio de ciertas comodidades, con el objetivo de
obtener un mayor espacio para operar, oportunidades de penetración o contra
ataque, frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones v
con más oportunidades de tomar el control total del mercado.
GEOLIDER: Gerente orientado hacia prácticas de un liderazgo organizacional, que
opera en escenarios globales.
GEOLIDERAZGO: Sistema de influencia organizacional, ejercido por un individuo
en el logro de resultados dramáticos, en su campo de fuerzas, a través de la
172
Gerencia Protagónica y el Liderazgo Sintergial. Integra la gerencia con el
liderazgo, el poder con la autoridad y el protagonismo con la sintergia.
GERENClAR: Proceso de administrar una organización el cual es responsabilidad
del nivel ejecutivo a través de la planeación, organización, motivación y control.
GERENTES:Personas que asumen las tareas de la administración en cualquier
nivel en cualquier tipo de empresa.
GLOBALIZACION DE LA ECONOMÍA: Apertura de mercado que impacta el
entorno organizacional. Provocando que cada país se especialice en la producción
y distribución de aquellos bienes y servicios en lo que es más competitivo.
GLOBALIZACIÓN: Cambio de regla en los intercambios comerciales entre los
países, con mentalidad ganar-perder, orientado a la apertura de mercados,
movilidad de capitales, estándares internacionales, etc. Cuyo eje central es el
capitalismo. Es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma
más avanzada de internacionalización que implica un alto grado de integración
entre actividades internacionales dispersas
LÍDER SINTERGIAL: Es un transformador que ejerce influencia dramática sobre
un grupo u organización a partir de la unidad consigo mismo, los demás y el todo.
Utiliza principios correctos en el proceso de establecer visión retadora,
preparándose para conquistarla, entregar el esfuerzo y asumir el riesgo con valor.
LÍDER: Liberador de inteligencia, desarrollando una explosión de resultados.
Persona con la capacidad de influir en un grupo u organización, en el logro de la
visión, meta ó tarea, a través de la comunicación y los procesos de toma de
decisiones.
LIDERAZGO AUTOCRATICO: El líder es quien determina la política a seguir que y
como se hace la tarea(centrado en el líder).
LIDERAZGO AUTODIRECTIVO: En este estilo de influencia casi no se ejerce
control, cada quien se moviliza por su cuenta, la ayuda es casi nula y existe poco
orden.
173
LIDERAZGO DEMOCRATICO: Es aquel en el cual el líder acepta ideas para ser
discutidas en el grupo, permite la intervención en el proceso de decisión y en la
definición de la tarea.
LIDERAZGO EFECTIVO: Es aquel que manifiesta un alto interés tanto por las
relaciones como por la estructura organizacional.
LIDERAZGO PARA LA ACCION: Influencia sobre un grupo, a través de los
procesos de comunicación para la acción, activación de estados de ánimo
afirmativos y despliegue del potencial, para obtener un resultado esperado.
LIDERAZGO POSICIONAL: El enfoque tradicional del liderazgo que se basa en
posiciones (duras o suaves). Siendo duro con sus subalternos y suave con sus
allegados. Busca ganar a cualquier precio. Propone opciones rígida opciones en la
manera de guiar. Es ineficaz y su poder lo cede frente a las obvias realidades. Su
enfoque es mandar y no obtener un resultado consistente, congruente y
diferenciado.
LIDERAZGO VISIONARIO: Influencia ejercida por un grupo basado en el
establecimiento de una estrategia, la cual es compartida por sus miembros a
través de los procesos motivacionales.
LIDERAZGO: Proceso de influencia interpersonal, ejercida por un individuo en el
logro de una tarea, meta, misión y/o visión a través de los sistemas de
comunicación y toma de decisiones.
LIDER SITUACIONAL: Forma parte de la administración contingencial. Propone
cambiar el estilo según la madurez del grupo, obteniendo eficacia en la situación.
LIDER TRANSACCIONAL: Es un enfoque táctico centrado en el ¿qué hacer?. A
través de la consolidación de un equipo, una coalición para resolver los problemas
diarios.
LIDER TRANFORMADOR: Es un enfoque ejercido por la alta diracción, que
involucra el cambio en toda organización. Compromete a la cúpula en el diseño
estratégico de un programa que facilite el logro de la visión organizacional.
LIDER ETICO: Es un enfoque orientado hacia la alta efectividad, abordando el
ejercicio de la influencia en los niveles personal, grupal gerencial y organizacional.
174
Enfatiza el carácter y la aplicación de constantes en una orientación de adentro
hacia fuera. S.R. Covey lo ha desarrollado como liderazgo centrado en principios y
su cede esta en Utah,USA.
MAPEO DE PODER: Representación del nivel de influencia (control) y
preocupación entre los participantes de un proceso de negociación, para posibilitar
el diseño y selección de estrategias de negociación.
MANDO: Facultad de ejercer la autoridad directa o de gobernar.
MISIÓN: Es la tarea o función fundamental que la sociedad la asigna a una
empresa. Para Covey cada persona debe asignarse para sí y hacia los demás una
misión personal lo que le permitirá comenzar cada día con un fin en mente.
MEGALIDERAZGO: Liderazgo revolucionariamente efectivo. Geolíder reconocido
por la historia.
MORAL INDUSTRIAL: Posesión de un sentimiento por parte de cada trabajador,
de ser aceptado, de pertenecer a un grupo de compañeros a través de la
identificación a metas compartidas y el progreso conjunto hacia ellas. Es la
expresión de las actitudes del grupo hacia la organización. Sus áreas son trabajo,
compañeros, jefes y organización.
PODER: Capacidad para la acción y los resultados.
PODER COERCITIVO: Otra fuente igualmente de eficaz poder es la autoridad
para castigar a los subordinados con el despido, la negación de incrementos
salariales o su retención en puestos indeseables.
PODER DE EXPERTO: Designa hasta qué punto se considera al jefe un
especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del grupo. Los
seguidores. Depende de la identificación de los seguidores con su líder y con los
objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero: Los seguidores
aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de
solidaridad.
PODER DE RECOMPENSA: Los directivos de la empresa tiene la facultad de
recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por
175
ejemplo). Ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas
maneras sobre la conducta de los empleados.
PODER DE REFERENTE: Depende de la identificación de los seguidores con
sulíder y con los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo
verdadero: Los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran
con auténtico espíritu de solidaridad.
PODER LEGITIMO: Se refiere a la formalización de la estructura del poder por
medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control
que hay en una unidad militar, un organismo gubernamental o un aula u que
sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o a influir en
ella, así como la obligación de éstos a aceptar la autoridad superior.
PROTAGONISMO: Condición competitiva personal, grupal y/u organizacional
hacia la conquista de resultados dramáticos, frente a obvias realidades, a partir de
uno. La esencia del protagonismo es la sintergia. Los seis compromisos del
protagonismo son Autenticidad, Responsabilidad, Asertividad, Confiabilidad
Afirmatividad y Sintergía.
RETCAMBIO: Un reto a las obvias realidades, transformando potenciales de
utilidad disponibles, a traves de un cambio unificado (Sintergial), el pensamiento
protagónico y los ciclos para la acción. El Retcambio opera en los escenarios
personal, interpersonal, gerencial y organizacional. El Retcambio es una ruptura
con las prácticas tradicionales del sentido común, para obtener el menos común
de los resultados: Un Milagro. El apoyo teórico del Retcambio esta en modelos
terapéuticos y del cambio como son: El aprendizaje acelerado, los mapas
mentales, las terapias energéticas-PNL, el análisis del campo de fuerzas, la
planeación por escenarios, ejercicios de la terapia Gestal, enfoque centrado en
principios, Análisis Transaccional, Coaching Ontológico y empresarial. El
Retcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la
sintergia (lineal, sinergial, emocional y espiritual), las cuatro formas del liderazgo
realmente efectivo(Endoliderazgo, Cooliderazgo, Sinterliderazgo y Geoliderazgo),
los mapas conductuales ORPRU, el ciclo del aprendizaje para la acción (CAPLA),
176
analogías a través de relatos, la gimnasia conductual CEM ( corporalidad,
Emocionalidad y mirada),el ciclo VICFARR, las leyes gerenciales del
protagonismo, el programa de administración efectiva del desempeño(PAED), el
método BIADI en la solución de problemas administrativos, el programa EVALUE (
una batería de veinte instrumentos de evaluación en el nivel personal, grupal,
gerencial y organizacional), El programa de competitividad CIMA ( Creatividad,
Innovación, Mejora, Aprendizaje para la acción)
SINERGIA: Etimológicamente significa trabajar juntos. Cooperación altamente
creativa. Es la forma en la cual se entrelazan las ideas para generar una solución
creativa. Proceso altamente innovador y cooperativo, basado en la integración
dando lugar a un todo que es más que la suma de sus partes o elementos. La
sinergia es un elemento de la Sintergia.
SINTERGIA: Teoría del campo psicofisiológico que trata de entender como se
crea la realidad perceptual, y su relación con la estructura y funciones del cerebro,
como neologismo integra las palabras síntesis, sinergia y energía. Busca como
resultado obtener coherencia, convergencia e ínter conectividad. Para el
Retcambio esta propiedad es central en la unificación de un sistema orgánico, por
tanto es la esencia de la conducta y cambio protagónico. Neologismo derivado de
las palabras síntesis, sinergia y energía, características de la unidad funcional,
cuyo mejor exponente es el cerebro del hombre. Grinberg-Zylberbaun, creador del
concepto expresa que a mayor sintergia se da mayor coherencia, convergencia e
interconectividad. El cerebro del hombre es la máxima expresión de unidad
funcional que se puede encontrar en la naturaleza. Los sistemas orgánicos para
ser competitivos demandan alineamiento y despliegue del potencial de manera
unificada, alcanzando alto rendimiento y posicionamiento en los escenarios o
mercados en que se compite.
SÍNTESIS: La esencia o resumen de una sistema de información.
SISTÉMICO: Relativo a todo el conjunto de un sistema.
TRANSFORMACIÓN: Movilización para cultivar nuevos estilos, que posibilitan
resolver situaciones emergentes y apremiantes del entorno global.
177
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LIDERAZGO: De Harsey y Blanchard. Identifica
tres factores principales de liderazgo
Estructura de iniciación, que enfatiza el interés del líder por la estructura
organizacional.
La consideración, comprende el interés del líder por la confianza y mutuas
relaciones respetuosas.
La efectividad.
178
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ACERCA DEL AUTOR
José Alberto Santos R. es Lic. En Psicología, Administrador de empresas, Maestro
en Planeación y Orientación de recursos Humanos y Doctor en Psicología Clínica.
Creador del Retcambio, Geoliderazgo y Endoliderazgo. Autor de diez libros sobre
liderazgo y cambio. Certificado como Consultor en mejores prácticas de AID y
Formador de formadores por competencias de la OIT, Turín. Italia. Autor de
Lideree; El Paso del Aguila; Diccionario del Retcambio; Un nuevo comienzo;
Curándome en Salud, Esfuérzate y Sé Afirmativo; La ruta y Retcambio
Organizacional.
Creador del programa Evalúe XXI, formado por una batería de pruebas
psicométricas para usar en el área empresarial.
Fundador de Acción Consultores en 1995 y de Retcambio Solutions en 2007
Actuación profesional:
José A. Santos ha sido asesor a la presidencia de pequeñas, medianas
empresas e instituciones gubernamentales, en Centro América y Estados Unidos.
En el ámbito académico ha trabajado como profesor universitario, por 25 años, a
nivel de pre grado y post grado, en Recursos Humanos, Psicología Laboral,
182
Metodología de la Investigación, Orientación y Consejería..
Se destaca en la Dirección de ACCIÒN CONSULTORES, como
Consultor del Banco Mundial, Banco Centroamericano de Integración Económica,
Programa de las Naciones Unidas PNUD, Cámara de Comercio, Asociación
Salvadoreña de Industriales, Asociación Salvadoreña de Pequeños y Medianos
Empresarios, Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, Instituto
Salvadoreño de Formación Profesional y más de doscientas empresas de diversos
giros y tamaños.
Es Psicoterapeuta certificado en terapia SEEMORG MATRIX en los niveles 1,2 y 3
por la creadora del modelo. Formado en Coaching Ontológico y Empresarial por
Guillermo Weshler e Ivette Urrestarazi, discípulos de Fernando Flores Labra.
La organización Internacional del Trabajo OIT, lo ha certificado como Formador de
Formadores por Competencias.
Es creador de Retcambio ( 1995), Endoliderazgo (1999),Geoliderazgo(2000),
Normas Geo XXI(1998), Método BIADE(2001), Método VICFARR(2001), Método
PAED(2001), Cooliderazgo(2001), Inteligencia Sintergial(2001), Sintergia
Empresarial(2005), Estrategia de 360º(2007),Comportamiento estratégico de
360º(2007), Batería EVALUE XXI (2001), Método de creatividad Piade (2006),
Reprogramación Conductual CEM(2005). Creador y conductor del programa
radial: CONTRAJUEGO EMPRESARIAL.
El portal de psicologiacientifica.com lo ubica en los primeros 10 lugares como
autor en temas de psicología para hispano parlantes.
Actualmente sus ideas están siendo usadas en trabajos de pre y post grado, así
como por consultoras de Norte, Centro y Sur América. Quienes están estudiando
sus ideas auguran éxitos en su divulgación a nivel mundial.
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5- Aprendiz - Experto.
2- Liderazgo Tradicional
1- Obvias realidades
6- Lid. Posicional
7- Lid.Situacional
Cliente Proveedor
Preocupación:Temor al Futuro.
8- Lid.Transaccional
4- Compromiso
3- Autodescubrimiento.
9- Lid.Transformador
10- Lid.Etico
11- Reinventando el liderazgo
12- Sistema de liderazgo
13- Poder y autoridad
14- Tipologia Sintergial
15- Lid.y Gerencia
19- Compromisos
18- Rendimientos
17- Integración
Lector AUTORPromesa:Liderazgo unificador
16- Clima Laboral
20- Glosario
