Lectura 1 Los Nuevos Retos de La Gerencia Estrategica (1)

7/24/2019 Lectura 1 Los Nuevos Retos de La Gerencia Estrategica (1)

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Los nuevos retos de la gerencia estratgica

AUTOR(A): JoseManuel Vecino

TEMA:Gerencia ynegocios

La globalizacin y el entorno, cada vez ms competitivo, hace necesario que lasempresas tengan que disear modelos gerenciales capaces de marcar la dierencia yde poner en prctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado queselecciona a sus participantes por la intervencin y decisin directa de los clientes quecon su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizacionescompetencias orientadas al desarrollo de las me!ores prcticas"

#ntre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestingerencial de los pr$imo aos, podemos sealar que, si bien su nombre puede serigual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y signiicado havariado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en suconcepto nuevos alcances y contenidos,por tanto su desarrollo implica una nuevae$periencia que nace de entrenamientoscapaces de desarrollar estascompetencias al interior de lasorganizaciones"

%an pasado casi tres d&cadas desde que Mac'lelland propuso su modelo decompetencias y han sido muchos los autores que han proundizado, enriquecido,a!ustado, ampliado, etc"", el t&rmino, al punto que hoy d(a ser(a di(cil que alguienasumiera el riesgo de deinir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcancede la misma" )in embargo, entendiendo que los tres pilares bsicos que* permanecenen la base epistemolgica del t&rmino +conocimiento, habilidad y actitud*, me arriesgoentonces a proponer un grupo de competencias que sin duda estn ya o lo estarnmuy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativosquedarn sin duda asociados al desarrollo de ellas"

#ntre otras muchas que puedan identiicarse y caracterizarse, considero, a mi !uicio,que las competencias que marcaran la dierencia en el siglo - son.

-" Competencias Ambientales Empresariales.Lo ambiental incluye la actitudde las personas y trasciende el nivel organizacional" La normatividadinternacional que se orienta a promover en las organizaciones una produccinms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollode competencias ambientales empresariales que promuevan en la organizacincomportamientos que vayan ms all de las conductas m(nimas de respeto almedio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen
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entre sus tradiciones la necesidad de avorecer el mantenimiento de condicionesambientales saludables para los colaboradores actuales y uturos" )e identiicaeste reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursosh(dricos, por e!emplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire tambi&n esnuestro problema, el consumo de energ(a, el respeto por los recursos naturalespresentes en la gestin, la implementacin de estrategias que hagan eectiva la

tarea de las / +/eciclar, /eutilizar y /educir*" 0ue lo ambiental se traduzca enun esuerzo com1n y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenasde!amos nuestro roll empresarial" Las competencias ambientales, como e!edierenciador de la gestin gerencial, apenas est comenzando su trnsito haciamodelos prcticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual deestas competencias2 se traba de un proceso que apenas comienza a servalorado en su !usta dimensin"

" Liderazgo Sitacional.3esarrollar inluencia y persuasin en conte$tosespec(icos acorde a las necesidades de los equipos de traba!o" )on muchas lasteor(as y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administracin yel liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un gen&rico quesigniica mucho pero al inal puede no signiicar nada" #l nuevo desa(o delliderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo 4"5lanchard, se trata de reconocer los conte$tos en los cuales se desarrollan lashabilidades de las personas y es all( donde el liderazgo adquiere su realdimensin" #l l(der, como se dice en las tribus ind(genas de la )ierra, sereconoce, no se nombra" #ste reconocimiento nace de la identiicacin que tieneel seguidor, de la aceptacin que le orece y de la esperanza que tiene en losque sern los resultados inales" #l liderazgo situacional permite rotar laresponsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado detal manera que se comienza a reconocer que el l(der no es sinnimo de !ee ode autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente alequipo de traba!o" #l liderazgo surge entonces, tal como lo plantea 6" )enge,como una opcin de aprendiza!e colectivo" #l nuevo reto se sit1a entonces en la

posibilidad de orecer a todos los integrantes del equipo de traba!o elreconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribucinsigniicativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquiermomento puede estar a la cabeza del grupo" #l liderazgo situacional ha sidoe$plorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo ser la prcticaempresarial la que diga si tendr o no &$ito en la b1squeda de nuevas ronteraspara la innovacin y para el traba!o en equipo"

7" E!ipos Empoderados./econocer las habilidades y competencias de losintegrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos" #l ser humano esante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarcasiempre en lo que reconoce como su equipo de traba!o2 ser parte de un equipogenera en las personas la satisaccin de la contribucin, de la identidad y del8modo nuestro de proceder9 al que alud(a )an :gnacio" Los equipos sonpoderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a lacual van a llegar, porque anticipan las diicultades que tendrn en el camino yporque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de unagestin, cualquiera que sea en la organizacin" %ablar de equipos empoderados,signiica que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida paraque cada uno de sus integrantes aporte lo me!or de s( en la e!ecucin de lastareas" #ste reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas queintegran nuestros equipos de traba!o en la organizacin son lo me!or que


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tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado llenode riesgos" 3esarrollar la competencia de 8equipos empoderados9 signiicatambi&n que la evidencia comportamental slo podr ser evaluada de modocolectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por elaporte y contribucin de cada uno de los integrantes" ;inalmente es importantereconocer que los equipos no solamente hacen reerencia al clsico estilo

vertical donde se conorman por el traba!o de las reas o procesos particulares,los equipos de direccin y en general todos aquellos que involucran personas dedistintos departamentos, tienen la obligacin de construir relaciones orientadasa la e!ecucin de tareas que generen valor agregado a la gestin puntual de laactividad asignada"

" $roacti#idad %nno#adora.6romover iniciativas que permitan ?hacer que lascosas sucedan?+)" =ovey* en los nuevos entornos organizacionales" %acemuchos aos le escuche a Joel 5ar'er una e$plicacin sobre la dierencia entreel 6ionero y el =olono, creo que su apro$imacin es bastante acertada y valiosapara el mundo gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiempos actualesnecesitan con urgencia despertar nuevamente el esp(ritu del 6ionero, del quebusca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevase$periencias" #sta competencia se ainca entonces en el descubrimiento denuevos escenarios que a1n no son realidad pero que son posibles y probables,se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que puedenmarcar la dierencia para su organizacin" La proactividad introduce unelemento importante en el desarrollo de los equipos de traba!o de laorganizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el reconocimiento deque todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidades" La historiaempresarial ha demostrado que solamente aquellos que estn en constantemovimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y me!oresmercados, de producir nuevos productos, etc"", #l camino entonces est hecho


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para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo als(mil de 5a'er, es imprescindible que los colonos ortalezcan tambi&n losterrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casosde empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el &$itologrado" :nnovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevasrealidades empresariales no dan espera y se presentan de modo ms cualitativo

que cuantitativo, tal como lo se mencionar en la competencia tecnolgica"

@" Responsabilidad Social.#stablecer un marco de accin que contribuya a unagestin que permita el desarrollo sustentable en beneicio de la sociedad" #ltema pasa por estudiar a ondo el alcance de la norma :)A @BBB que ha sidomuy nombrada pero poco comprendida" )e trata de identiicar en lasorganizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer quesu gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas,los colaboradores y tambi&n a las comunidades en las cuales hace presencia suorganizacin, sea por presencia (sica real o bien por impacto de marca" #n estesentido el desa(o consiste en dar alcance a la necesidad planteada por lossta'eholders diseando planes y programas capaces de atender suse$pectativas en t&rminos de realizacin" =ierto es, entonces, que la dimensinsocial pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all(, su accin responsabledebe trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse en alternativasincluyentes, complementarias y equitativas" La responsabilidad social se debecaracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no setrata de orecer soluciones a las cuales no est obligada o que demuestran msque intereses solidarios y cooperativos esuerzos guiados por intencionesego(stas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones queterminan siendo asistencialismo meditico que no soluciona ni aporta nada alconte$to en el cual se desarrolla la organizacin" #sta competencia comienza aser vista con simpat(a por los e!ecutivos de las corporaciones aunque, es misospecha, todav(a no reconocen el alcance que tienen en t&rminos deproductividad empresarial"

C" El cambio como condici"n.Los situacional es la e$presin de lo condicional,cada d(a aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradoresdeben contar con estrategias que les permitan reconocer el impact quecausarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestin cotidianade la organizacin" )er un gran reto para las organizaciones que pretendansobrevivir el reconocer los aspectos dinmicos de su gestin empresarial,identiicar las prcticas necesarias y las ad!etivas, establecer modelos deaprendiza!e nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que norinden rutos en el corto plazo" #l cambio se convertir en un mapa que debenaprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes identiicarnque la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos ynecesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazode la organizacin, sabemos de memoria historia de compa(as que uerone$itosas un par de aos pero despu&s de eso nada nuevo apareci" #l cambioimplica tambi&n identiicar quienes deben quedarse y quienes deben irse comolo sugiere Jeanie 3aniel, son los talentos los que lograrn de modo con!untoidentiicar las estrategias ganadoras y dierenciadoras para el mercado, ya nobasta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de laorganizacin para lograr resultados sorprendentes" Los colaboradores debernevolucionar tambi&n y descubrirn que la organizacin es solamente una


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estacin ms en su vida proesional y que los retos los seguirn esperando enotros ambientes empresariales quiz ms e$igentes que el actual"

D" Competencias tecnol"gicas.:ntegrar en la gestin cotidiana la capacidad deapoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para avorecer laconectividad en la organizacin" #l nuevo mundo de las organizaciones es

imposible de e$plicarse sin el internet, nos sugiere Eom 6eters" La presenciade!o de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s(podemos hablar de la aldea global" )lo con pensar en una empresa que notenga pgina Feb estar(amos pensando en una organizacin que no e$iste, eldiseo, implementacin y uso de modelos y herramientas tecnolgicas son lasque marcan la dierencia en la gestin de la organizacin" Las redes socialeshan pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategiaspotentes de penetracin de mercado, de publicidad de ba!o costo" Los correoselectrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y toda la pl&yade dealternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderandorpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo dehacer negocios" La geogra(a ya no es barrera, el idioma tampoco y esto hallevado a que el libre comercio est& en manos de !venes que se han arriesgadoa romper las ronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y loincre(ble" o es preciso ya tener oicina, los negocios se hacen una nube virtual,all( ocurre todo" #sta competencia podr sacar del mercado a muchascompa(as cuyos e!ecutivos no sea capaces de incorporar el esp(ritu pionero ensu gestin" #n este mundo las palabras adquieren nuevos y potentessigniicados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a quererperderla" )obre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad yse entiende entonces el inter&s y el an gubernamental por incluir cada d(a anuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad"

H" %ntegridad & Reptaci"n.#videnciar con sus comportamientos y acciones lalegalidad y licitud ms all de toda creencia con el in de operacionalizar los

valores corporativos" 6or lo menos para nuestro pa(s +=olombia*, esta es una&poca de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en elnivel mundial tampoco han dado el e!emplo requerido" La b1squedapermanente de una mayor utilidad a costa de la tributacin !usta, o bien lascomisiones no legales que se entregan en los procesos de contratacin o quizlos mane!os poco claros al momento de contratar los colaboradores, entremuchos otros e!emplos y situaciones, invitan a rele$ionar proundamente sobrela dimensin &tica en la organizacin" Los valores promulgados y promovidosaparecen en ocasiones como antasmas ocasionales que se esgrimen almomento de rendir cuentas" )e trata entonces de enrentar el desa(o de latentacin, del riesgo que corremos al promover conductas que estn en ell(mite" Los valores son la e$presin de aquello que se torna innegociable, sereiere a lo ta$ativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse"=omo dice 5lanchard en Gung %o, el destino es negociable, los valores noadmiten l(neas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridaddel testimonio que orece con sus actos a los clientes y colaboradores,especialmente2 se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de talmanera que la pra$is organizacional tenga unos principios rectores que apoyanla identidad corporativa" La e$igencia de legalidad, pulcritud y licitud no puedesu!etarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario,esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos detraba!o de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestin donde lo


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1nico que no cabe es la duda" )e tendr que recorrer un largo camino paraconsolidar en los proesionales !venes en la competencia requerida, sinembargo, es una tarea impostergable" #l criterio se orma y es entonces unamisin posible"

-B"Con'ianza & Credibilidad.3esarrollar competencias orientadas a ortalecer el

carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones conproveedores y clientes" =reo que este reto ser para los gerentes de lasorganizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en lamedida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que signiicadesarrollar conianza en el equipo de traba!o" Eal como lo e$presa )" =ovey en8;actor =onianza9 los costos pueden subir o ba!ar para la organizacin si laconianza se ortalece en las relaciones con clientes, proveedores ycolaboradores" #l puente de la conianza est unido al de la credibilidad, casique podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es precisoincrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y laorganizacin" Las consecuencias de evidenciar esta competencia en elcomportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad de responder demodo airmativo las tres preguntas que hacen 4aplan y orton en su libro inicialde 5)=, tales preguntas son. Ies esta una empresa donde vale la penacomprar, I3nde vale la pena traba!ar, Kqu( Ivale la pena invertir"3esarrollar conianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan lagestin gerencial, es tener la oportunidad de ser !uzgado a partir de lasacciones y de este modo consolidar cada d(a la e$periencia gerencial como unaprendiza!e que se traduce en acciones capaces de contribuir de modosigniicativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de traba!o"

;inalmente, asumiendo que estas competencias son slo unas entre muchas y que decada una de ellas se puede predicar mucho ms, me parece oportuno invitar a todos

los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo !uicioso elcontenido de cada una de estas competencias que, sin duda, sern en tiempos muypr$imos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinmicas gerenciales quemovilizarn a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirn el destinocorporativo"

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