Lectura 4 - La Negociación Efectiva

Mdulo 4

Unidad 4

Lectura 4

Materia: Relaciones Sindicales

Profesor: Daniel Calleja

Materia: Relaciones Sindicales Profesor: Daniel Calleja | 2

Lectura 4:Lectura 4:Lectura 4:Lectura 4: La Negociacin efectivaLa Negociacin efectivaLa Negociacin efectivaLa Negociacin efectiva

Esquema conceptual

4.1. El Marco de 4.1. El Marco de 4.1. El Marco de 4.1. El Marco de la Negociacin.la Negociacin.la Negociacin.la Negociacin.

En trminos generales, se entiende que la negociacin est aplicada al mbito de los negocios, haciendo referencia al proceso que se desarrolla entre en comprador y el vendedor con la finalidad de obtener una mejora en los resultados. Tambin se lo asocia a hechos polticos entre naciones por diferencias territoriales o a marcos econmicos regionalizados como el Mercosur, con los que se busca una compensacin en el reparto de los recursos de las naciones comprometidas, o a hechos delictivos cuando actan las fuerzas policiales en casos de toma de rehenes.

Negociacin

Marco Principios tcticos

Modelos Negociador Estrategias


En realidad, las negociaciones se desarrollan en todos los rdenes de la vida de las personas, en todas las relaciones interpersonales. En la simple interaccin que se da entre dos o ms personas, sean amigos, desconocidos, parientes, padres, hijos; se observa que se generan situaciones de conflictos de distintas magnitudes que se resuelven mediante el empleo de una negociacin.

Encontramos negociaciones en todos los rdenes de la vida de las personas, naciones, organizaciones. Son parte de la misma vida.

En el mbito de las empresas, stas se llevan a cabo entre la compaa y sus proveedores por la compra de insumos y materia prima para su funcionamiento; con otras instituciones como los bancos en temas financieros; tambin con los empleados u organizaciones sindicales cuando se plantean requerimientos de mejores condiciones laborales o salariales.

Se trata de una actividad, entendida como nmero de acciones que se llevan a cabo con un fin determinado, que en este caso est referido a buscar y lograr la mejor forma de satisfacer una necesidad que es sentida por dos partes en distinta intensidad.

Se puede decir que en estas acciones hay un acercamiento de las partes, lo que supone la posibilidad de darse efectivamente una negociacin o que no se llegue a un acuerdo. De ser positivo el acuerdo, sin dudas se ha ganado pero en el caso contrario, se presume que no fue bueno, pero en realidad, tambin fue productivo pues brinda nuevas perspectivas, deja enseanzas para prximas oportunidades.

Este resultado forma parte del proceso mismo.

Resolver, llegar a un acuerdo en una negociacin es difcil porque influyen muchos factores, como el poder que ejerce una de las partes sobre la otra, cundo una de ellas es cerrada (demasiada rigidez), y se involucran factores emocionales y falta de intereses comunes; son las barreras que impiden un acuerdo mutuamente aceptable.

Como aspectos que resaltan en los procesos de negociacin se pueden mencionar:

Segn Ramn Montaner, Negociar es la actividad mediante la cual ambas partes tratan de satisfacer sus necesidades, mejorando la propia posicin y sistema de valores dando lugar a un nuevo valor.

Ramn Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA, Madrid, Barcelona, Bilbao 1992. Pg. 12.


Partes intervinientes o contrapartes Necesidades de cada una a satisfacer o intereses Entorno o escenario donde se realiza el proceso Cada una busca ganar Resultados

En una negociacin ambas partes van a realizar una compulsa de fuerzas y estarn predispuestos o dispuestos a ceder en tanto y en cuanto esto genere un nuevo valor que los ubique ms cerca de sus propios intereses.

Montaner diferencia la venta de una negociacin y plantea que:

La venta es suma-cero, se pretende vender algo a alguien por el mismo valor que nos proponemos. El total del precio est fijado. Esta es una situacin de competitividad en la que yo gano y supongo que el otro no pierde.

La negociacin es de suma- no cero: existe una situacin comn ante la cual las partes intercambian ideas para llegar a un acuerdo que beneficie a ambos. En la negociacin, las dos partes pueden ganar porque su unin fortalece el objetivo final.

Ramn Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA, Madrid, Barcelona, Bilbao 1992. Pg. 12.

Observe la siguiente lmina:


Fuente: http://www.recalca.org.co/DURA-NEGOCIACION.html

Qu piensa usted de esta situacin?

Se puede decir que hay una negociacin?

Estn los intereses de cada parte satisfechos?

Qu se puede esperar para prximos encuentros?

Una pregunta que me formulan siempre en los encuentros de capacitacin, es si siempre es posible negociar.

La respuesta es claramente s, siempre que las partes estn en igualdad de posicin. Si una de las ellas impone sus intereses, no hay negociacin. Contrarrestar esta situacin se hace muy difcil y en ocasiones imposible.

Frente a los conflictos, una persona puede asumir alguna de las siguientes actitudes:

2. Posposicin: se acepta la existencia del conflicto, pero no se est dispuesto a acceder a la realizacin de acciones para negociar una posicin y se lleva hacia otro momento del futuro. Se patea la pelota

1. Inhibicin: no se enfrenta la situacin o el conflicto, la persona se abstiene de realizar acciones que lo posesione en otro lugar mejor que donde se encuentra.


Cuando se confronta y se busca la negociacin como va para el logro de nuevos objetivos, racionalmente se busca:

No recurrir al uso de la violencia, directa o indirecta, ya sea porque no tenemos las fuerzas o recursos necesarios, o porque no es conveniente a los interese en juego, o bien simplemente es una accin dejada de lado de manera directa, no se comparte el concepto de la violencia.

Se procura no generar costos innecesarios, tanto en tiempo como en recursos. Solamente es vlido si el resultado de la negociacin es muy superior que lo realmente gastado, de lo contrario no valen la pena grandes unidades de estos elementos, excepto que responda a una estrategia de la empresa, que exista una razn que lo justifique.

Se pretende crear un nuevo valor, que sera una razn muy importante al momento de resolver o buscar una accin que termine en un resultado satisfactorio para las partes.

Estos aspectos tratados se puedan dar juntos, en alguna combinacin o por separado, pero debe darse uno por lo menos, para sentarse a la mesa de negociacin. Piense Ud. en alguna negociacin en la que haya sido una de las partes, sin importar el mbito donde sucedi y pregntese si algunos de estos aspectos no estuvo presente.

Errores que dificultan el xito en la negociacin

No siempre un proceso de negociacin da los resultados esperados, muchas veces se malogran los mismos, gracias a los errores o faltas que se comenten, ya sea por las presiones existentes en el escenario (sean polticas, econmicas, por las necesidades de la empresa, por los intereses de los accionistas, por la prdida de presencia en los mercados, entre otras) o internas, propias de la negociacin.

Algunos de estos aspectos que actan como detractores del proceso son los siguientes:

3. Confrontacin: se enfrenta la situacin y busca una solucin, ya sea que:

se use el poder que se tiene, y en tal caso se impone una accin sobre otros

o bien, se recurre a la negociacin


Improvisacin

Esto supone que no hay un trabajo previo de conocimiento sobre cmo se va a negociar, qu estrategias se utilizarn, con qu recursos se contar, qu tiempo llevar el proceso, quines eran los anteriores negociadores, entre otros tantos aspectos. Es decir vamos con lo puesto y si pasa algo se ve qu se

hace.

Objetivos poco claros.

No se tienen definidos los objetivos de la negociacin, qu es lo que se procura alcanzar, hasta dnde se est dispuesto a ceder, qu se puede ceder, cules son los mnimos y mximos de la negociacin.

Superficialidad de la informacin

Se recurre muchas veces a la informacin que se dispone en la inmediatez, la cual se obtiene de manera rpida, con muy poca o nada de elaboracin. La informacin que se tiene es muy poco relevante para la negociacin. Puede deberse a que la fuente a la que se recurre no sea confiable y no se validaron sus datos.

Desconocimiento de la otra parte.

Se conoce muy poco o nada de la otra parte, no hay un inters en saber cules son los aspectos fuertes o dbiles de la otra parte, qu busca o cules son sus intereses, qu estrategias emplea, cundo est exigido. Mientras ms informacin se tenga ms posibilidades se tienen de llegar a un acuerdo beneficioso para los negociadores.

Ceder la iniciativa al otro.

Se le da paso o ms importancia al planteo o planteos de la otra parte sin tener una estrategia definida. Se hace porque no tiene una posicin firme frente a los objetivos propios. Se evade la confrontacin. En pocas palabras, se dira que una de las partes se deja llevar por la otra.


Dejarse llevar por las emociones.

Las emociones impiden una claridad de pensamiento y tener objetividad en el planteo. Las actitudes de la otra parte desubican al otro, ponindolo en una situacin desventajosa. Se comienza por prestarle ms atencin a la persona de la otra parte que a lo que realmente se pretende como negociacin. Se pierde la paciencia, no se escucha, no se piensa.

Otra de las preguntas que se formulan al hablar de las negociaciones entre empresas, personas, entidades de diversa ndole es:

Qu se puede negociar?

Fuente: http://suregion.files.wordpress.com/2009/05/dsc08411.jpg

Todo aquello que entra en el campo de lo negociable, y todo aquello que cae fuera de l no lo es, como los valores y creencias del negociador y que no pueden ser tomados como parte del proceso. Estos aspectos solamente pueden ser cambiados por el propio interesado con un nuevo replanteo y anlisis de la pertinencia de los mismos, y si finalmente lo hace es por conviccin y no por la misma negociacin o interaccin con la otra parte. Un claro ejemplo seran los cambios de creencias de los naturales de una regin, que frente a los avances cientficos dejan de lado sus creencias de sanacin por nuevos mtodos de curacin basados en la ciencia y permiten ser tratados con tcnicas desconocidas por ellos pero que ven que son positivas. Posiblemente, alguno de ellos mantenga an fuertemente sus creencias religiosas, mientras que otros, con la interaccin social y cultural, lo vayan haciendo. Pero como se observa en ninguno de estas situaciones hubo una negociacin. Se suele hablar tambin sobre que las costumbres no se negocian, pero en este tema stas son una respuesta a las actitudes asumidas por las personas


de manera repetitiva en el tiempo, lo cual s se puede negociar, lo que normalmente se procura en las empresas, cuando se les pide a los empleados que cambien de actitud (costumbre) sobre algo que por razones del momento no es conveniente bajar como una orden cerrada por las repercusiones en contra que se pueden generar.

4.1.1 Diversos modelos de negociacin.4.1.1 Diversos modelos de negociacin.4.1.1 Diversos modelos de negociacin.4.1.1 Diversos modelos de negociacin.

Como un proceso de negociacin es algo dinmico, cambiante de manera permanente, no se puede plantear que para tener una negociacin exitosa se deba recurrir siempre de la misma manera, no hay una sola forma de negociacin, y esto se debe a las distintas evoluciones en el transcurso del tiempo, como respuestas a los fuertes cambios ocurridos en el mundo de los negocios, en lo poltico, en lo social. Movimientos que han dado lugar a la revisin permanente a las formas de hacer algo para lograr los objetivos.

Por ello, tambin en la negociacin se pueden tratar tres modelos, tres formas diferentes para trabajar una negociacin.

Es importante tener en cuenta que todas ellas son efectivas, no existe una sobresaliente respecto de las otras. Lo que lleva a utilizar una u otra o una combinacin de ellas, son razones del momento, del escenario, de las fuerzas que operan, de las coacciones o presiones que se emplean, de las estrategias de los otros negociadores, entre otros aspectos.

A continuacin se desarrollan los tres modelos de negociacin:

1. Negociacin por posicin 2. Por principios. 3. Situacional.


Negociacin por Posicin

Este modelo es el que naturalmente se asume siempre al ir a una negociacin. En ella la otra parte no tiene cabida. Es una mirada y posicin unilateral. Hay una posicin muy firme de una de las partes en sus propios objetivos y no le interesa los de la otra. Se avanza en el proceso en la medida en que por su propia conveniencia otorga muy pequeas concesiones, este aspecto se considera como una seal de debilitamiento que puede ser interpretado rpidamente por la otra parte y tomado para su beneficio. Radicalmente no se mueve de su posicin.

Quien la utiliza procura mantener una rgida posicin, dirigida a ganar todo.

Al estar centrado en sus objetivos y la forma en obtenerlos, no privilegia o no observa otras alternativas para conseguirlos.

Sus tcticas operativas son las de atacar al otro, trabajar sus emociones para que se desve de sus objetivos, concentrndose en algunas oportunidades hasta puede emplear acciones fsicas de desagrado, mal humor o descalificar al otro.

Normalmente quien lo aplica, no se interesa mayormente por tener informacin sobre las necesidades del otro, tampoco valida lo poco que puede conocer. Recuerde que se centra en sus propios objetivos.

Tampoco analiza la situacin o el marco en que se da la negociacin.

Presuponen o dan por sentado que el otro debe cambiar su actitud, posicin y objetivos, ellos no. Mayormente no escuchan los reclamos de los otros o los minimizan.

Es observable que si la otra parte impone presin, naturalmente hay una reaccin desenfrenada que le puede significar perder de vista sus objetivos y tener un mal resultado.

El negociador por posicin, cierra el proceso cuando lo estima conveniente, haya o no alcanzado sus objetivos. Si los logra, no le importa darlo por cerrado, aunque afecte negativamente los intereses de la otra parte.

Acta como una mquina aplanadora, arrolla todo lo que se interpone en su camino.

Piense en una situacin donde los dos negociadores son mquinas aplanadoras. Qu cree Ud. que puede pasar?

A dnde pueden llegar, quin puede llegar y en qu estado llega?

Desventajas de la Negociacin por posicin:

A continuacin se mencionan algunas de las desventajas que trae el empleo de este modelo para el mismo proceso de negociacin.


Genera acuerdos insensatos

No se aporta a las necesidades mutuas, sino que se centra en uno de los negociaciones, solamente existe l, no hay un bsqueda de una relacin amistosa y efectiva para resolver la negociacin. No hay inters en el otro y esto dificulta los resultados. Inclusive, pone en peligro la calidad de los objetivos logrados por quien emplee este modelo.

A futuro tambin dificulta la posibilidad de nuevas negociaciones, pues no motiva a realizarlas. De antemano, se sabe cmo ser y qu resultados se obtendrn si no se dispone de recursos.

Es ineficiente

El acuerdo al que se llega, no satisface a las partes, solamente a una de ellas.

Se gastan muchos recursos para cerrar el proceso como el tiempo, dinero y tambin esfuerzos que debilitan las futuras relaciones entre las partes.

Sita a las relaciones entre las partes en un zona de peligro

La negociacin se transforma en una lucha por los objetivos, genera que no se vea al otro como contraparte en un mismo objetivo sino como enemigo, resquebrajndose la calidad de las relaciones entre ellas, inclusive, se puede llegar a romper las relaciones.


Sub clasificacin

Dentro de este modelo que se trata, existen dos tipos que se trabajan a

continuacin.

Recuerde que en este modelo mientras ms atencin se destine a derribar al otro, menor atencin se pone en lograr los objetivos propios con lo cual no se est negociando, sino por el contrario, se desarrolla una situacin sin sentido.


Negociacin por Principios

Fuente: http://ezequielpiensa.blogspot.com/2009/01/negociacion-salarial.html

Qu piensa usted sobre esta situacin?

La caracterstica principal de este modelo es que quien la aplica busca preferenciar los intereses de la otra parte por sobre los propios, busca satisfacer los suyos de manera indirecta.

Para ello est permanentemente alimentado un flujo de intercambio con la otra parte, dando y recibiendo, para lograr los resultados esperados, aplicando una comunicacin ms abierta que el de posicin.

La tctica que se emplea es la colaboracin con la otra parte, de manera que en el ataque del otro se detecte un espacio por donde ingresar con sus necesidades/objetivos y ver si los puede lograr. De esta manera muy sutil, el negociador logra que ambas partes puedan llegar a un acuerdo. Como se puede ver ya es una diferencia sustancial con el modelo por posicin que no considera los intereses de la otra parte.

Un elemento que es muy empleado durante el proceso es el poder personal del negociador de mantenerse dentro del modelo, procurando que el otro tambin lo haga.

En una situacin donde se plantea la presin como herramienta para apurar al negociador por principio, esto no lo toma en cuenta, ms bien, buscar la forma de evadir para no dar lugar a esta maniobra que sabe que lo perjudica.

En el marco de su persona, al negociador se lo percibe con una actitud positiva, dispuesta siempre a encontrar un espacio de dilogo para comprender los objetivos del otro. A su vez, la comunicacin es empleada cuando se encuentra en una situacin desventajosa donde no cuenta con los recursos necesarios y la nica salida es tratar de envolver o convencer al otro de sus intereses y ser escuchado.


A diferencia del negociador por posicin su objetivo es ganar junto a la otra parte.

Algunas deficiencias del negociador en este modelo son:

Anlisis parcial o insuficiente del escenario y de la situacin en que se da la negociacin. Es de muy difcil aplicacin el procurar obtener resultados a partir de que el otro los logre, el peligro de obtenerlos es muy grande. No presta atencin suficiente a la comunicacin no verbal o bien no la analiza sustancialmente, se enfoca ms en su propia comunicacin. La escucha que se utiliza es de baja calidad, pues lo hace solamente para adaptar los pensamientos propios a la solucin de la situacin, no es una escucha activa dirigida al objetivo de ambas partes.

Esta metodologa desarrollada por el Proyecto de Negociacin de Harvard postula 4 principios bsicos que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos. (Fisher, Roger y Ury, William. Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder. Editorial norma, 1992.)

En esta obra los autores plantean ciertas caractersticas del modelo a los se debe prestar atencin a la hora de utilizarlo:

las personas

Se debe procurar separar a las personas del problema para brindarle ms contenido de negociacin como proceso y no quedarse enganchado en los aspectos personales de la otra parte.

los intereses

Habr que enfocarse en los intereses de las partes y no en las posiciones que asume cada una de ellas, a los fines de no entrar en el modelo por posicin.

los opciones

Se deben buscar y generar una gran variedad de posibles soluciones antes de comenzar la negociacin.

los criterios

El criterio que debe primar es aquel que sea objetivo y lo ms acercado a los intereses de las partes.


1. las personas

Quienes negocian siempre son personas, ya sea que se traten intereses personales o institucionales, de empresas, organismos pblicos. Se debe recordar que cada una de las partes tiene siempre al menos dos intereses en juego y son:

Lo que cada uno espera lograr de la negociacin.

Mantener la buena la relacin con la otra parte durante la negociacin. Por ello se debe tener en cuenta que la otra parte tiene valores, creencias, principios rectores, emociones y opiniones personales formados que hay que considerar antes y durante el proceso de la negociacin. Y adems, generar un ambiente de respeto mutuo, un mbito de confianza que procure el entendimiento recproco de los intereses de cada parte y sea un transporte hacia una negociacin ms fcil de alcanzar, donde las partes puedan realizar el anlisis en conjunto de sus intereses y produzcan opciones que permiten satisfacer a ambas, estimulando el empleo de una estrategia ganar-ganar.

Desconsiderando estos aspectos, seguramente que el juego de intereses versar sobre los propios y ser un factor difcil a la hora de contribuir a los resultados de una negociacin bajo este modelo por principio.

Si las percepciones son muy distantes o contrapuestas, seguramente stas dificultarn las tratativas y las acciones de los negociadores por principio. Muchas veces las diferencias no son objetivas si no que son subjetivas. El problema es el mismo pero se ven desde puntos de vistas distintos.

El otro aspecto tiene que ver con las emociones. Todos aquellos sentimientos negativos, como los celos por lo que la otra parte tiene a su favor, ira por frustraciones por no poder alcanzar nuevos recursos, o no contar con los mismos en el momento pertinente, hacen que se levante un muro alto, difcil de traspasar.

Como tales, en ocasiones, los sentimientos tienen ms presencia que las mismas palabras que se dicen en la mesa de negociaciones. Para evitar que sean un impedimento es necesario:

Conocerlas y saber cundo afloran, cules son los disparadores, en qu grado nos afectan.

Conseguir manejarlas adecuadamente a favor de los resultados esperados.

No reaccionar frente a las emociones, sean propias o ajenas. Al momento que aparecen, mantener una actitud objetiva.

Piense en un negociador por principios que acte bajo la fuerza de sus emociones, seguramente no podr aplicar el mtodo, por todo lo que se ha expuesto anteriormente.


Finalmente, otro aspecto que se relaciona con las personas es la comunicacin, algo que es fundamental en toda transaccin entre individuos. No se puede pensar en una negociacin donde no haya dilogos.

Sin embargo, es difcil una buena comunicacin. Existen malos entendidos, mensajes poco claros, supuestos, canales inapropiados o inoportunos, que deriven los resultados hacia lo no esperado.

Se pueden mencionar tres situaciones relacionadas con la comunicacin que afectan la negociacin: Cuando una de las partes o ambas prestan ms atencin a las reacciones de los otros participantes de la negociacin, no se centran en mantener una comunicacin efectiva con el otro negociador. Una o ambas partes no escucha aunque se hablen de forma clara y directa. La aparicin de los malos entendidos por factores no claros, canales inapropiados, entre otras. 2. Los intereses Como se dijo, los intereses de las partes es lo concreto, lo fundamental. Se puede decir que stos determinan cul es el problema y cul la mejor solucin. Desde este punto de vista es importante hacer foco en ellos. Se debe procurar reconocer tambin los intereses de la otra parte. Cada uno de los negociadores puede tener intereses mltiples, lo cual complejiza el proceso, pues determinarlos ya es difcil pero tambin habr que detectar el grado de importancia de ellos para la otra parte, y generar una especulacin lo ms confiable posible para articular acciones positivas y lograr el acuerdo, ya sea promoviendo al ms importante o una combinacin de ellos. 3. Las opciones Estas son diferente maneras de llegara a un acuerdo que permita las partes haber alcanzado una nueva posicin con nuevos valores. En la medida que se abandonen las diferencias, los celos, el deseo de ganar para s, y halla una firme conviccin conjunta de analizar los intereses de las partes, esto estimular la activa participacin en la bsqueda de alternativas beneficiosas para las mismas, que permitan superar los obstculos, desterrar juicios inconducentes, apreciaciones apresuradas, entre otras. 4. Los criterios Sustentar como nica norma de la negociacin, que el accionar del negociador est dirigido desde la objetividad. Negociacin Situacional En este modelo se hace una fuerte apreciacin de las condiciones en donde se presenta la negociacin, de las caractersticas del escenario, de las fuerzas que se hayan presentes, como la competencia del mercado, las normas legales vigentes que obstaculizan o ponen lmites a las


conversaciones, los aspectos polticos del momento, las expansiones o restricciones de los espacios de poder de entidades sindicales o empresarias, el grado de escasez de lo que se negocia, si la otra parte tiene o no la exclusividad sobre los productos o servicios en tratativas, el grado de dominio intelectual sobre el factor que se negocia, entre otras. Los intereses de las partes se encuentran estrechamente interrelacionadas con estos aspectos del mbito dentro del cual se negocia. Aqu las partes procuran lograr un acuerdo que las beneficia, que les d un grado de satisfaccin que se encuentren motivadas hacia nuevas negociaciones en el futuro. Los negociadores que aplican este modelo, suelen recurrir a proponer alternativas variadas para construir el nuevo valor. Y cierran el proceso cuando ambas partes estn convencidas de los resultados obtenidos. En este modelo, el negociador recurre habitualmente al uso de la observacin de la comunicacin no verbal como apoyo y como referencia para procurar la comprensin de los argumentos esgrimidos por la otra parte y detectar sus reacciones como oportunidades para nuevas alternativas de acciones.

Elementos del anlisis de la situacin

Quien procure aplicar este modelo, antes de cada negociacin, debe trabajar sobre tres grandes reas que son fundamentales para obtener el resultado esperado:

Estilo del negociador.

Informacin

Presin de la situacin.

Respecto del estilo, cada negociador sabe cul es el suyo, y no saberlo deber procurar informarse para tener en claro cmo debe comportarse y qu acciones debe llevar a cabo durante el proceso. Tambin es importante que conozca cmo se comporta la otra parte o en qu modelo lo puede ubicar.

Se debe recordar que una caracterstica de la persona, es que cambia de estilo segn la situacin donde se ubique y el grado de poder que tenga y pueda ejercer.

En cuanto a la informacin, cabe destacar que cuanto mayor y mejor est procesada la informacin por el negociador sobre la situacin, aumentan sus posibilidades de contrarrestar, de manera eficiente, los argumentos de la otra parte.

Finalmente, respecto de la presin de la situacin, debe ser tomado como un factor de oportunidad que ayude a las partes a llegar al acuerdo que


beneficie a ambas. Por ello, es importante reconocerla y accionar debidamente.

4.1.2. Caractersticas y aspectos a 4.1.2. Caractersticas y aspectos a 4.1.2. Caractersticas y aspectos a 4.1.2. Caractersticas y aspectos a considerar.considerar.considerar.considerar.

El poder personal

Este aspecto est referido a la capacidad que tiene toda persona para la realizacin de algo, en este caso, a llevar a cabo una negociacin de manera efectiva, poniendo todas sus habilidades, conocimientos y energas en pos de un resultado buscado. Por ello, cada negociador tiene las suyas, le son personales; el ejercicio que haga de ellas ser en funcin del conocimiento o que tenga de s, y de ello depender el xito o no del proceso.

Para tener contacto con ese poder personal se hace necesario, escudriar en el interior de cada uno. Proceso que se hace difcil, pues se deben reconocer las debilidades y falencias que se tiene tanto como las fortalezas que se poseen, siendo generalmente este aspecto, lo que ms fcilmente se conoce y aplica.

Cuando ejerce el poder personal, uno es maestro y alumno a la vez de s mismo. Es su interior y no el exterior donde buscar las respuestas a los planteamientos existentes. Del negociador emana el poder personal sin que l hable o intervenga, y los dems se dan cuenta que realmente hay algo

R. Montaner, Negociacin para obtener resultados, Ed. Deusto SA. Madrid, Barcelona, Bilbao 1992, Pg. 31.

Observe atentamente el concepto y el peso que este autor le otorga al tema. Es algo propio y emana siendo visualmente observable por los dems, lo que genera una reaccin de la otra parte, sea que se motive a negociar desde una posicin colaborativa en el proceso, que se sienta presionada, confiada, o que asuma una posicin beligerante.

De esto se desprende que quien es consciente de su poder, tiene ms alternativas de xito, sabe con qu herramientas cuenta para aplicar en distintos escenarios, accionando y dirigiendo a la contraparte hacia sus intereses buscados.

En cuanto a la aplicacin del poder, sta puede tener dos perspectivas:

Positiva: cuando la finalidad es llegar a un acuerdo favorable para ambas partes, lo que tiene que ver con la aplicacin de acciones positivas como resultado del pensamiento positivo del negociador.


Negativa: cuando el objetivo es impedir la construccin de algo positivo para las partes. Al igual que lo expuesto anteriormente, esto responde a una accin negativa por tener pensamiento en esa misma direccin. Si se quiere mantener un proceso constructivo, que beneficie a las partes en la satisfaccin de sus necesidades, resulta necesario concurrir a la mesa de negociaciones con un trabajo previo de generar imgenes mentales positivas sobre el desarrollo, que se sumar un nuevo xito a los ya obtenidos, que ambas partes se benefician, que todo termina exitosamente, que el final promueve o estimula nuevas negociaciones en un ambiente cordial y comprometido. Esta predisposicin marca la diferencia en el presente y hacia el futuro. Piense en negociaciones a las que ha concurrido ltimamente, ya sean comerciales, con amigos, parientes, familiares directos, y observe cules fueron sus pensamientos previos, su esquema mental y cul fue el resultado. Ver que cuando hay una mejor y mayor predisposicin, pensamientos positivos, los resultados han sido mejores. Recuerde que las acciones son la continuacin de los pensamientos. Cntrese en analizar la accin y manteniendo una mente abierta, llegar a reconocer la calidad de los pensamientos. Suele ocurrir que salimos mal de una negociacin y muchas veces se atribuye a que el otro que tena ms recursos, ms poder, saba ms; pero en realidad no se est observando que no se aplic el poder personal, no se le dio importancia a pensamientos positivos, pensamientos motivadores. Slo se actu.

Observe y piense en el siguiente grfico que representa un proceso:

Los cuales refuerzan


El anlisis de la situacin

Como se dijera anteriormente, el otro aspecto fundamental de la negociacin es el anlisis que se haga de la situacin o escenario donde se inserta este proceso. El grado de profundidad en este anlisis, depender del grado de la importancia que se le asigne a cada negociacin y en funcin de ello se deber invertir mayor o menor unidades de tiempo.

Pensamientos

positivos

Imgenes

adecuadas

sobre uno

Sentimientos

positivos

Comportamientos

de xitos


Hay una relacin directa entre la importancia de la negociacin con el anlisis de la situacin.

A su vez, esta consideracin tiene que ver con el grado en que se debe planificar o no, una negociacin. En realidad, un buen negociador, planifica sus acciones en tantos escenarios posibles que considere, dependiendo de lo que est en juego, de las caractersticas del otro negociador, del tiempo disponible para llegar a un acuerdo, de la historia del proceso.

De cada uno de estos posibles escenarios, se deben definir las acciones ms pertinentes. No significa que todo estar preestablecido, esto es algo imposible pues siempre hay imponderables, pero s se debe procurar reducir al mximo las indefiniciones que obstruyan llegar al resultado esperado.

Un ejemplo mundano aplicable es cuando est interesado en invitar a una persona especial para Ud. a una cena, para tener xito en su propuesta deber anticipar las posibles respuestas a sus planteos de la otra parte, como si prefiere una cena especial o no, que sea uno u otro lugar, que guste de una comida en particular o no, una bebida en particular, con qu tipo de msica ambiental, entre otras cosas. Seguramente que mientras ms conozca a la persona, mejores sern los escenarios que plantee y las acciones que llevar a cabo para poder concretar su inters de tener una velada con esta persona.

Estilos de negociacin

Un elemento clave es preguntarse cmo negociamos nosotros y cmo negocian los otros. Cada parte tiene un estilo, una forma de hacerlo que la distingue y determina la manera de actuar, en qu momento y cmo. En definitiva, cul es el comportamiento que asume durante el proceso de negociacin.

No hay que caer en el error de pensar que siempre se aplica un solo estilo, ste puede variar de acuerdo a la situacin, al grado de importancia de lo que se negocia, del escenario, del grado de complejidad del tema en s. Esto nos lleva a prestar suma atencin a lo que hace la otra parte para as contrarrestar con acciones para lograr el objetivo. Un claro ejemplo de estos movimientos es el ajedrez, que lleva a los jugadores a pensar en diversas jugadas de manera anticipada para tener presente un movimiento de pieza que contraataque al otro jugador.

Esto lleva a formular preguntas tales como: cmo se crean los estilos? Se pueden identificar fcilmente? Mi estilo es claramente visible para la otra parte?, y si es as, cun expuesto estoy?

Se va conformando el estilo de cada individuo a partir de sus propias vivencias, con sus propias experiencias, donde ha ido ganando y perdiendo negociaciones tanto en el mbito familiar, en las empresas, con amigos, jefes, empresarios. Pero tambin cabe la incorporacin de uno u otro estilo, a partir del estudio de las caractersticas de cada uno de ellos. La combinacin de estos dos mbitos, enriquece la calidad del negociador.


Seguramente hay una relacin entre la personalidad del negociador y el estilo que utiliza, pero no siempre es as, dado que si tcnicamente est formado en la materia, puede salirse del suyo para emplear aquel que lo acerque a los propios intereses, desubicando al otro negociador.

La atenta observacin de los comportamientos da seales del estilo que se estn empleando. Y en la medida que la persona sea astuta, su estilo puede no ser detectado y ser vulnerable en la negociacin.

En un proceso de negociacin, se aplican uno o distintos estilos, esto segn la prioridad de cada negociador.

Recuerde que no hay un estilo mejor que otro, buenos o malos, todos son eficientes en la medida en que son correctamente aplicados, facilitan el proceso y permiten alcanzar los objetivos propuesto.

Siguiendo a Ramn Montaner, quien de sus investigaciones en negociaciones, determina cuatro estilos muy definidos que se emplean y son:

Estilo Piedra

Estilo Tijera

Estilo Lpiz

Estilo Papel

A continuacin se desarrollan sus caractersticas para su mejor tratamiento.

Estilo Piedra:

Dureza


Quienes la aplican procuran mantenerse rgidamente en sus posturas no siendo flexibles a los requerimientos de la otra parte. Son duros como una piedra.

Habitualmente enfrentan la negociacin desde una posicin directa, muy efusivos en sus discursos, a veces avasallan con sus gritos, improperios, golpes en la mesa, buscar arrollar a la otra parte.

Actan desde la defensiva, son reticentes a los cambios, y pueden transitar desde la violencia a la tranquilidad de manera rpida, estn centrados en lo que quieren.

Normalmente se mueven en trminos opuestos, como s o no, esto o aquello; les cuesta determinar espacios intermedios.

Necesitan manejar la negociacin, actan solos aunque vayan acompaados por un par.

Pueden asumir una posicin de fros y frente a la presin buscan atacar y resistir.

Son de escuchar poco a la otra parte para evitar ser influenciados.

Estilo Tijera

Son aquellas personas que cuando estn negociando procuran cortar toda posibilidad de que la otra parte se desve del tema, procuran ir separando cada punto tratado y dejando las cosas lo ms claro posible. Utilizan expresiones como volvamos al tema, Ud. dijo recin

Son generalmente agudos en sus observaciones como en sus respuestas. Resaltan la exactitud en el tratamiento de informacin y exposicin, establecen un orden, buscan el orden.

Son meticulosos y se comunican de manera clara, concreta y no son de hablar ms que lo necesario.

Son inquietos, deben estar haciendo algo. Frente al otro, no aceptan las agresiones verbales, las rechazan o suspenden la conversacin.

Poseen una buena carga de concentracin en la negociacin, y muy buen nivel de escucha.

Corta


Su estructura mental generalmente es rgida, lo que les da seguridad. La forma de buscar, analizar y tratar la informacin, mantiene una estructura muy definida.

Ante la presin, pueden fugarse o rerse de la otra persona, luego vuelven a cortar los desvos de la otra en sus respuestas a sus ironas.

Estilo Lpiz

Generan muy buen dialogo en la mesa de negociacin y procuran separar las ofertas o propuestas mediante un buen discurso e incluso, utilizando grficos que apoyen su comunicacin

Es observable que mientras otros hablan toman nota de todo lo que se dijo, a veces hacen grficos en papel de trabajo como una forma de concentrarse en el tema. Esto les permite mantenerse concentrados y al ver el dibujo, recuerdan cosas.

Normalmente toman la iniciativa para establecer contacto, los datos que administran pueden o no ser reales, pero tienen habilidad para adaptarlos a sus propsitos.

Frente a la presin, argumentan para influenciar al otro, son poco imaginativos.

Ceden pequeas partes del todo.

Estilo Papel

Dibuja

Envuelve


Aqu el negociador procura envolver al otro bajo un objetivo comn para las partes generando propuestas alternativas y demostrndose flexible ante otras propuestas que no sean las suyas.

Normalmente consideran que todo sirve al objetivo. Tienen la capacidad de sintonizar con la otra parte y entender sus necesidades aunque no las acepte.

Son muy imaginativos, buscan siempre nuevas alternativas. Hacen rodeos para conseguir sus objetivos, caso tpico son los buenos vendedores, quienes se destacan en el uso de esta tcnica.

Buscan involucrar a todas las partes en el tema.

Ante una discusin, argumentan con bases, profundizando aquellas que crean conveniente, siempre presentado las cosas de la mejor forma posible, pues procuran convencer. Realzan lo positivo. Si fuesen vendedores de automviles, hacen una presentacin del auto y sus bondades, comodidades, lujos, velocidades, no mencionando el alto consumo de combustible si lo tuviera. Se centran en lo positivo a los sentidos del comprador.

Son de escuchar atentamente al otro para ver cmo pueden ellos esbozar otra idea envolvente.

Manejan muy bien la ambigedad, son muy activos en la charla y en el contacto con el otro. Procuran no tener desavenencias, disgustos o enfrentamientos, busca empatizar manteniendo sus objetivos en la negociacin.

Ante la presin, procuran exponer nuevas alternativas que mejoren las posiciones, de lo contrario se reiteran temporalmente para continuar en otro momento. No les interesan los conflictos.

La flexibilidad de los estilos

Se debe recordar que ningn estilo puro permite una buena negociacin, esta rigidez puede llevar a fracasar en un proceso determinado, mientras que la flexibilidad, la capacidad de interponer diversos estilos en distintos momentos durante la negociacin, proporciona muchas ms posibilidades de xitos.

Pero, qu se puede hacer frente a un negociador que tiene un estilo determinado? Sera la pregunta que nos podemos formular antes de ir a una negociacin.

Ramn Montaner plantea la siguiente grilla de correspondencias para responder a esta pregunta:


Estilo que se aplica Corresponde

Piedra Papel

Tijera Piedra

Lpiz Tijera

Papel Lpiz

Teniendo en cuenta el estilo de quien se tiene en frente, se puede articular otro para poder contrarrestar sus avances y llegar a un resultado satisfactorio.

Es importante que esto no basta como una regla para ganar un conflicto, pues como ya se ha dicho, existen un sinfn de aspectos que interactan de manera concurrente que tambin se deben tener en cuenta.

La informacin de la situacin

La recoleccin de los datos debe ser analizada y sistemtica, lo importante es que los datos colectados sean reales, confiables, suficientes y verificados en lo posible, para constituyan informacin vital para el xito de la negociacin.

Una de las preguntas que se formulan antes de ira al a negociacin es: comprobaste la informacin? Y esto es todo? Quin lo suministr? Cundo lo dieron? Hay que recordar el viejo concepto de quin sabe tiene poder.

Tambin se tiene que estar preparado para saber qu informacin se puede dar, a quin y cundo. Un error de informacin suministrado en demasa puede significar perder.

Durante el proceso se debe estar a atento a la informacin que puede suministrar la otra parte o que se le escapa durante la conversacin, tambin pueda significar un ajuste a las acciones pensadas y se logre un triunfo mejor que el esperado. Hay que capitalizar esta informacin.

Existen reas de factores donde se encuentra gran parte de la informacin que se necesita para encausar la negociacin, stas son:

Factores propios de la negociacin

Tiene ver con aquellos aspectos que forman el contexto de la negociacin.

Factores personales

Se refieren a aspectos de la personalidad de ambas partes. Es que cada uno se conozca a s mismo y al otro para aprovechar las debilidades y las fortalezas en el proceso.


Factores grupales

Si la negociacin se realiza con un grupo o grupos, es necesario tener informacin sobre aspectos como quines son los lderes, cmo se llega al consenso, cmo se distribuyen las funciones, qu fortalezas tienen, entre otras.

Factores intergrupales

Identificar cmo es la relacin del grupo con el otro, el grado de comunicacin, las transferencias de informacin. Al tener ms informacin de estos aspectos, se puede consolidar mejor la posicin del grupo.

Grupo de negociacin

Cuando se negoci formando parte de un grupo, ocurren reacciones tales como nuevas afinidades entre los miembros de los grupos que hace que se alejen del grupo a donde pertenecen, o bien se asocien de manera individual los lderes, tambin separndose de su grupo, en otras los lderes pueden acercarse ms al otro grupo que al propio al identificar similitudes u opiniones compartidas. Si se mantiene la objetividad, es posible obtener informacin valiosa del otro grupo.

A modo indicativo, mencionamos algunas preguntas que pueden servir de gua en una negociacin:

o Qu se va a negociar? No siempre lo que se negocia est a la vista, muchas veces el objetivo real est oculto para las partes, y esto dificulta mucho la negociacin. Pueden haber objetivos expuestos que son ficticios o engaadores, lo que obliga a estar atentos para detectarlos. o Por qu se han escogido a los negociadores?, qu estilo tienen? Es bueno elegir aquellos que cuyo perfil como tales, se adecue ms a la situacin y al estilo de la otra parte. Es una forma de lograr mejores resultados. o En qu me puede sorprender la otra parte? Este aspecto se relaciona con el grado y calidad de informacin que se tiene sobre el proceso. Esto tambin depende de la posibilidad que se tiene de crear escenarios posibles y poder definir anticipadamente las acciones que se pueden llevar a cabo. Recuerde el juego de ajedrez. o Cules son los intereses que estn en juego? Los intereses pueden ser el mismo objetivo que se negocia, pero tambin pueden no serlo y en tal caso stos se encuentran en un horizonte ms lejano, pero se deben conocer.


o Cules son los objetivos de mnima y mxima de uno y del otro? Es importante definirlos antes de ir a la negociacin para saber cules son los mrgenes que se tienen para negociar y jugar con las estrategias que se apliquen. Lo mismo ocurre con los de la otra parte, esto favorece y agiliza el proceso. o Cmo, cundo y por qu decide la otra parte? Conocerlo de antemano, permite estar atento durante el proceso para evitar que nos sorprenda y cierre o demoren ms all de lo esperado los resultados. De saberlo, permite llevar a cabo acciones en esa direccin para una negociacin efectiva, sea colaborando o bien contrarrestando acciones. Adems, si la persona que negocia representa a la otra parte pero no decide, la accin que se debe buscar es procurar influir en l para que a su vez influya en quien toma la decisin. o Cmo influye la cultura corporativa o nacionalista de la otra parte? Muchas veces los factores culturales son factores que afectan al proceso. No es la misma manera de negociar que tiene un empresario japons que un empresario latino. Uno se toma ms tiempo para el conocimiento y para el proceso en s, mientras que el otro no, por ejemplo. No negocia igual en un sindicato argentino que uno de EEUU; saberlo aumenta las posibilidades de emplear acciones pertinentes.

La presin de la situacin

La presin es sin dudas un recurso muy valioso para el negociador, si est an en condiciones de utilizarla y dirigirla al objetivo que persigue, sabiendo que la otra parte no soporta a la misma. Mientras ms capacidad de resistencia se tenga, mejores sern los resultados que se obtenga en el proceso.

Los factores que se administran para ejercer presin son:

Tiempo

Cuanto ms necesitados se est de lograr el acuerdo, mayor ser la presin frente a este factor y mayor posibilidad hay que se pierda si no se sabe manejar la situacin. Quien est apremiado se encuentra en una posicin dbil y por lo tanto muy frgil, corre ms riesgos. El apuro los llega a no observar cuidadosamente, no escuchar; son muy emocionales, estn impacientes.

Si se sabe que se tiene poco tiempo es importante, desde el principio plantear acciones dirigidas a recortar acciones dilatorias de la otra parte.

Tambin es importante conocer los plazos


mnimos y mximos de la otra parte y generar acciones de presin.

Hgale perder el tiempo a una persona, observe sus reacciones. Seguramente se molestar. El tiempo es oro.

Historia

Los hechos acontecidos suelen ser empleados como una estrategia para presionar a la otra parte, en tanto y en cuanto stos lo afecten. Se ven en cuestiones polticas, lo que su partido hizo mal.

Si las parte ya negociaron anteriormente, el resultado obtenido, marca un posible resultado nuevamente, especialmente para quien no sali muy bien de las rondas de negocio.

Refresque los errores del pasado, y ver cmo la otra parte o Ud. accionan desde el recuerdo.

Expectativas

Lo que se espera de la negociacin por parte de los afectados, es una presin muy fuerte para quienes negocian. Si el gremio discute un aumento salarial y se corre el rumor de que la empresa lo implementar anticipadamente, los delegados habrn perdido tiempo e imagen de poder.

De no lograrse las expectativas, puede generarse ms malestar agravado por el hecho de la espera durante el proceso, frustraciones que terminan en cuestiones negativas como rechazos, disconformidad, falta de colaboracin, enojos, prdida de confianza, entre otras tantas.

Es bueno que las expectativas no estn muy alejadas de las reales posibilidades de los resultados de la negociacin.

Alternativas

Esto tiene que ver con la capacidad de poder recrear acciones diferentes en el transcurso de la negociacin. Mientras ms alternativas se tengan, mejores posibilidades se tendrn para llegar a un resultado esperado.

Tenerlas, depende de la preparacin, capacidades personales, conocimientos tcnicos, experiencias, informacin, como ya hemos abordado anteriormente.


4.1.3. Las Fortalezas del negociador.4.1.3. Las Fortalezas del negociador.4.1.3. Las Fortalezas del negociador.4.1.3. Las Fortalezas del negociador.

Si bien son importantes en las negociaciones los recursos que se dispongan, la situacin en que se da, la informacin, tambin hay que otorgarle mucha importancia a la persona del negociador, a sus conocimientos, habilidades y capacidades como tal. Estos aspectos a los que nos referimos son:

Capacidad de escuchar. Significa el potencial puesto de manifiesto durante la reunin para interpretar todos los mensajes que emite la otra parte, para entenderlos, decodificarlos y responder a los mismos.

Se sabe que es ms conveniente siempre hablar menos y escuchar ms. Debe generarse una comunicacin activa, clara, que motive.

Es necesario tener una mente abierta a aceptar los mensajes, que no significa que se est de acuerdo. La ventaja es que permite ir ms all del mensaje mismo. Tambin se debe repetir o explicar al otro lo que ha dicho para validar que se ha entendido el mensaje, esto da confianza y seguridad en la comunicacin.

Ser muy buen observador.

Se relaciona a las habilidades para captar las seales no solamente del negociado y tambin del ambiente, de la situacin, del mensaje expresado por el cuerpo y movimientos de la otra parte, que le muestren impaciencia, intolerancia, captacin de datos, enfados. Centrarse en estos mensajes no verbales aporta gran cantidad de informacin que permiten adecuar las tcticas. Esta habilidad se puede potenciar estudiando Programacin Neurolingstica (PNL)

Todo esto se refuerza con sus capacidades de interpretar, analizar estas seales y definir acciones que lo lleven a buen resultado.

Reforzar lo positivo

Para el negociador, durante el proceso de la negociacin, resulta muy apropiado hacer foco sobre aquellos aspectos o cuestiones positivas. Resaltarlas, reafirmarlas, motivan a las partes a enfocarse sobre nuevas acciones alternativas de solucin, promueven actitudes proactivas hacia el

Capacidad de escuchar Ser muy buen observador. Reforzar lo positivo Saber negociar desde una posicin dbil


dialogo con confianza y se cierran ms rpido los conflictos con nuevos niveles de inters para las partes.

Saber negociar desde una posicin dbil

Implica aprender y sostener una posicin firme de plantear, frente a situaciones donde el otro es ms fuerte, cuando no se est de acuerdo, y buscar nuevas formas de tratar un tema. Se trata de, a partir de un lugar dbil, llegar a un ambiente ms fuerte, aprovechar las debilidades para obtener de ellas aspectos fuertes y torcer el curso de la negociacin. Implica tambin asumir una posicin firme sobre algo en lo que s es fuerte o en la nica posicin posible.

Se sugiere que antes de ir a la negociacin se planteen escenarios y acciones que se puedan ir aplicando.

Se requiere la capacidad de ser flexibles y creativos para superar esta posicin.

4.1.4. Estrategias de negociacin y sus 4.1.4. Estrategias de negociacin y sus 4.1.4. Estrategias de negociacin y sus 4.1.4. Estrategias de negociacin y sus implicancias.implicancias.implicancias.implicancias.

Las estrategias son cursos globales de acciones que se realizan para ganar a la otra parte. Son pensadas, planificadas, definidas en un marco determinado de tiempo, recursos, lugar, historia, informacin obtenida, con miras hacia la otra parte, para identificar aquellas alternativas que puedan acercar al negociador a los resultados que se busca lograr.

Detngase a considerar estos aspectos, que han sido tratados anteriormente, y que son los soportes de las estrategias, el peso que tienen en el proceso.

Se puede ir a la negociacin sin estrategias, s, pero los resultados sern otros a los esperados. Lo que se hace normalmente es concurrir con objetivos pero no con estrategias, y ese error puede costar mucho, dependiendo de lo que est negociando.

Existen cuatro posibles estrategias de negociacin:

Estrategia Uno El otro

1 Ganar Ganar

2 Ganar Perder

3 Perder Ganar

4 Perder Perder


GANAR / GANAR: de todas las estrategias, sta es la mejor, pues se busca el beneficio de ambas partes, que ambas ganen algo, por ello tiene un fuerte componente colaborativo y de compromiso. Posibilita y abre la puerta a nuevas negociaciones entre la partes, ya que se asiste confiados en que se obtendrn nuevamente buenos resultados y entendimiento mutuo de los intereses en juego. Ambas parte buscan entender y comprender las problemticas del otro y se interesan en detectar acciones que superen el conflicto. Las propuestas de solucin son analizadas y trabajadas desde el valor que tienen en s y no desde quin las propone. En esta estrategia no interesa quin gana ms o pierde ms, sino que las dos partes se lleven algo de lo buscaban. Los resultados se proyectan en el tiempo y generalmente son respetados y cumplidos.

GANAR / PERDER: aqu una de las parte concurre con la intencin y objetivo de lograr lo que quiere sin importar las necesidades de la otra parte. Es una mirada totalmente parcial de la situacin y hay un comportamiento altamente competitivo entre las partes, o la menos de que la aplica. Este tipo de estrategia es acorto plazo, pues no promueve nuevas conversaciones en el futuro. Genera malestares, por la frustracin de venirse con las manos vacas, por no tener la posibilidad de trasmitir al grupo una sensacin de xito. No siempre el perdedor se compromete a la realizar lo convenido, generando nuevos conflictos, salvo que la otra parte tenga recursos que aseguren el cumplimiento. Ello lleva a la parte ganadores a hacer ms usos de recursos y controles, desmejorando los resultados reales.

PERDER / GANAR: en ella, se procura ceder en la negociacin para que la otra gane, a conciencia, es decir, como estrategia, pues se tiene el objetivo de ganar en el futuro algo mayor que lo que se negocia en el presente. Significa perder la batalla pero ganar la guerra. La otra parte se ve victoriosa y baja sus niveles defensivos, siente que puede ganar siempre y luego ver que sus presunciones nos eran correctas. Al existir una predisposicin al resultado, el mismo se logra aplicar y se refuerzan los recursos para la nueva negociacin.

PERDER / PERDER: aqu la situacin es diferente, se procura llegar a un momento en que las partes no logren sus intereses, ms bien se busca adelantar nuevamente el encuentro para tomar un poco de aire. Esto ocurre en ocasiones donde las partes o al menos una de ella, no est lo suficientemente preparada para la negociacin, no tiene informacin valida ni suficiente, no est el negociador elegido, no es el momento para una acuerdo, en fin, no conviene cerrar un trato.

Cabe mencionar que se puede iniciar una negociacin con una estrategia y luego a medida que trascurre la misma, cambiarla por otra, segn ocurran nuevos acontecimientos. No obstante es importante que antes de la negociacin, y en funcin de la informacin que se tenga de la otra parte, de


cmo negocia, su estilo, y dems datos valioso, se defina qu estrategia se va a seguir.

Objetivos de la negociacin

Definir los objetivos de la negociacin es fundamental, tanto como definir la estrategia. Si no se sabe qu se quiere ganar en el proceso, mejor ser no sentarse en la mesa de discusiones. Estos objetivos o metas son las que fijan los cursos de accin, las estrategias, la adecuacin a los escenarios.

Pero, cmo definimos los objetivos? Cmo deben ser los objetivos de una

negociacin?

Los objetivos deben ser Realistas: no tiene sentido establecer un objetivo inexistente. Nadie puede negociar algo que no se pueda realizar. Ser exageradamente elevado no es conveniente, las consecuencias de no lograrlo seran muy frustrantes, incluso no estimulan nuevas negociaciones.

Medibles, para poder cuantificar el grado de avance o de concrecin, de desvos para corregir.

Deben implicar un reto, supongan un esfuerzo que lo motive a su realizacin para obtener su recompensa negociada.

Con fecha de terminacin, de lo contrario no habra obligacin de concrecin y se transformara en algo incontrolable que no tendra fin. Nadie negocia con albailes para hacer una obra que no tenga una fecha de entrega.


Deben implicar acciones que tienen que quedar reflejadas en el acuerdo, pues ellas son objeto de control del avance del compromiso de cumplimiento.

Los objetivos Minimax

Este aspecto de los objetivos, parte de suponer que todo negociador tiene planteado cules son los mrgenes de negociacin, hasta dnde puede ceder y hasta dnde puede llegar exigiendo a la otra parte. Son los objetivos de mnima y de mxima. Esto se genera porque en la negociacin hay dos parte con intereses contrapuestos, y que ambas piensan de la misma manera al definir sus objetivos. Debe ser claramente definido que por debajo de uno de mnima, no se negocia, hay decisin de retiro. En el mximo, significa que se establezca cunto ms se puede alcanzar, recuerde que deben ser realistas los objetivos, dado que el mximo de uno es el mnimo del otro, y esto debe ser conocido para poder tenerlo presente durante el proceso, de lo contrario, se podra llegar a una instancia de no negociacin, y ambas partes perderan. Es recomendable que no sean expuestos desde el principio del proceso, los intereses, pues esto debilita la posicin. Deben ir surgiendo dentro del proceso como respuesta a la confianza lograda por las partes, a no ser que sea necesario explicitarlos al principio.

Una forma de clarificarlo puede ser aplicando la siguiente tabla, donde se exponen los objetivos:

Mnimo Mximo

Obtener del otro

Ceder lo mo


Una negociacin es productiva cuando

Una negociacin NO es efectiva cuando


Las partes estn involucradas, tienen verdadera voluntad de lograr una solucin negociada al conflicto.

Las partes no estn involucradas y no tienen voluntad de resolver el conflicto por esta va.

Las condiciones situacionales son favorables.

Se negocia solamente para ganar sin considerar las necesidades de los otros.

No hay intimidacin ni amenazas de por medio de las partes o terceros.

Hay amenazas.

Hay transparencia y confianza.

No hay trasparencia y ni confianza.

Se cuenta con los recursos y capacidades para cumplir y respetar los compromisos adquiridos.

Se carece de recursos suficientes para cumplir y respetar los acuerdos alcanzados.

4.2. Principios tcticos defensivos, 4.2. Principios tcticos defensivos, 4.2. Principios tcticos defensivos, 4.2. Principios tcticos defensivos, ofensivos, de flanqueo, de acuerdo.ofensivos, de flanqueo, de acuerdo.ofensivos, de flanqueo, de acuerdo.ofensivos, de flanqueo, de acuerdo.

A esta altura nos encontramos estableciendo cules seran los principios tcticos, un nivel ms bajo que lo estratgico, lineamientos generales. Aqu se est frente a la otra parte y se debe actuar de alguna manera ms concreta.

Toda negociacin, como cualquier proceso, tiene fases claramente distinguibles que se deben considerar a la hora de establecer las tcticas de trabajo, aunque en el caso de las negociaciones, stas no son secuenciales, no tienen un orden definido. stas son:

Fases Caractersticas

APROXIMACIN

Aqu las personas llevan a cabo acciones para tomar contacto con la otra parte. Es importante porque generan una imagen que puede o no motivar el clima de negociacin. Vale la impresin.

Por ejemplo, mostrarse flexible, atento, iniciar un buen dialogo, ser cordial,


preparar el escenario, que est limpio aseado y confortable. Definir el orden de temas a tratar, muestre inters en un resultado beneficioso para las partes.

CONEXIN

En este momento las partes se comunican para comenzar el tratamiento de los temas y se debe ratificar las acciones positivas, buscar empata, niveles de comprensin, mentalidad abierta a nuevas propuestas.

Su importancia radica en que si la conexin es buena, posibilita seguir negociando y se presume un buen resultado. Cualquier error en los mensajes puede hacer peligrar esta fase y con ello, la negociacin.

Realizar acciones tales como expresar necesidades conjuntas, propuestas slidas, comunicacin clara, superar las diferencias.

DESCONEXIN

Surge cuando las partes se separan, aparecen las discusiones, ms conflictos; sea por un ejercicio razonado o porque no llegan a un acuerdo o porque interfieren las emociones, entre otros aspectos.

Se debe procurar mantener la calma, centrarse en lo positivo, utilizar si conviene para tomarse un tiempo para pensar.

ACUERDO

Se llega a la concordancia, a la aceptacin de los resultados obtenidos, a la satisfaccin de las necesidades.

Se debe estar atento a las seales de acuerdos, no otorgando ms informacin ya que puede daar al proceso y volverse hacia atrs.

Cierre el acuerdo de manera feliz, invite a nuevas negociaciones si hubieran otros temas. De felicitaciones por el acuerdo. Revalorice la figura del la otra parte.


Principios tcticos

Las tcticas conforman las diversas maneras en que se ejecutan las estrategias, dan soporte a las estrategias delineadas en la direccin del negociador, por lo tanto deben ser aplicadas en el mismo sentido que estos marcos de referencias.

De acuerdo a esto, existen los siguientes principios tcticos que se pueden emplear en las negociaciones en cualquier orden o en una combinacin de algunos de ellos. El empleo estar definido por las necesidades que vayan surgiendo durante el mismo proceso.

Principios Tcticos

Defensivos

Ofensivos

Flanqueo

Guerrilla

Acuerdo

Veamos algunos aspectos que los caracterizan: a. Defensivos El objetivo es revertir y detener la presin de la otra parte, aplicando acciones de defensas activas, ello implica tener que estar muy atentos a las reacciones y acciones aplicadas por la otra parte. Para aplicar este principio es necesario emplear acciones como: Bloquear los movimientos del otro, con gestos duros, levantarse de la mesa, responder en el mismo tono elevado, ser agresivo, exagerar las escenas suele ser tambin til. Contraataque, esto se puede hacer solamente si se cuenta con los recursos necesarios, las habilidades y conocimientos suficientes para implementar el ataque. No ceder hasta que lo haga el otro, de lo contrario se da muestras de debilidad, insuficiencia negociadora, y permite que el otro cierre el proceso bajo sus trminos. b. Ofensivo Aqu el objetivo es ganarle a la contraparte aplicando presin sobre el otro. Para lograrlo se deben realizar las siguientes acciones:


Detectar las debilidades de la otra parte, esto requiere informacin previa y mantener una actitud centrada en los comentarios y actitudes asumidas por esa persona para interpretar y confirmar la informacin. Enfocarse en algo muy concreto, algo que se quiere y que valga la pena todo el esfuerzo que se haga para lograrlo. No es conveniente tener varios frentes abiertos. Aplicar presiones sin retroceder, significa mantenerse duro en el lugar que se quiere y presionar con diversos recursos como el tiempo, el espacio, las comodidades, entre otros, repitiendo de manera resumida lo que se pretende y los puntos acordados. c. Flaqueo Consiste en presentar una propuesta que no dirija el dilogo a conflictos y no sea considerada como un problema. Esto permite tomar un poco de aire en el proceso cuando ste se vea trabado por alguna causa o estrategia de la otra parte. Esto depender de acciones como: Detectar un aspecto o tema que no est en conflicto, donde todos estn de acuerdo y no sea rechazado, es conveniente ir preparando la situacin para ello mediante la persuasin. Esto tranquiliza el ambiente y brinda la posibilidad continuar. Emplear una accin sorpresiva, que desfocalice a la otra parte y retomar sus reacciones desde lo positivo para el proceso, solamente hay que saber el momento en que debe ser empleada. Sea creativo, emplee recursos espontneos para lograr el efecto esperado cuando se estanca la negociacin, como invitar a tomar un caf a la otra persona. d. Guerrilla Sabiendo que la otra parte tiene muchos recursos que lo hacen fuerte, es preciso llevarla a un terreno conocido donde se tenga la fuerza suficiente para contrarrestar a la otra parte y ganar, o de no poder, al menos perder lo menos posible. Es conveniente antes o durante el proceso realizar acciones como: Definir un mbito conocido y favorable, que sirva para posicionarse nuevamente un una posicin mas fuerte. Puedes ser algo no muy importante para la otra parte, pero facilita la negociacin. Ser cautos en el avance, y no ir ms lejos que lo que conviene. Esto tambin requiere definir y buscar apoyos tcticos que nos suministren informacin o den puntos de apoyo a las propuestas planteadas.


Preparase para retirase de manera inmediata si las condiciones no son las propicias, o nos ponen en peligro, se debe recurrir a habilidades o acciones inmediatas que permitan una nueva propuesta. e. Acuerdo stos ayudan llegar al acuerdo y terminar con el conflicto. Son los siguientes: Objetivar el problema, no posicionarse sobre la persona ni en las emociones. Mientras menos subjetivo se sea, mayor posibilidad de acuerdo existe. Esto requiere prestar mucha atencin a las habilidades personales. Plantear alternativas creativas y posibles que solucionen el conflicto, lo que depende de la posibilidad de tener una mente abierta y de capacidades creativas para buscar permanentemente nuevas soluciones sin ridiculizarlas por extremas que sean. Hacer foco en lo importante, en los intereses comunes, en las necesidades de ambas partes. Buscar la complementariedad en las diferencias. Piense que toda negociacin es negociable, ninguna se mantiene en el tiempo de manera intacta, todas estn sometidas a diferentes escenarios, situaciones, fuerzas que llevan a nuevas negociaciones, por ello es recomendable emplear estrategias y tcticas dirigidas a proveer soluciones y nuevos espacios de conversaciones con las otras partes.

Caso de negociacin

A continuacin expone un caso de negociacin extrada de Prensa Libre. Luego de leerla, usted debe analizar algunos puntos bsicos:

Quines son las partes?

Hay intermediarios?

Cul es el conflicto?

Cules son los intereses de cada parte?

Considera que las partes podrn llegar a un acuerdo favorable?

Qu hara usted si tuviera resolver el conflicto?


A L G U N A S C O I N C I D E N C I A S E N P R O V I N C I A S Q U E R E N E G O C I A N C O N C E S I O N E S Mendoza le puso plazos a las petroleras y al igual que Santa Cruz, YPF es la ms dura Ambas provincias deben renegociar con las petroleras a su manera. Pero los gobiernos coinciden en demandarles inversiones y la contratacin del mayor porcentaje de trabajadores locales. YPF es la empresa que tiene mayores yacimientos en ellas.

YPF es una de las mayores petroleras en Santa Cruz y Mendoza.

Las renegociaciones de las concesiones petroleras no slo se llevan a cabo por estos meses en Santa Cruz sino tambin en Mendoza. Y salvando las distancias, casi con los mismos protagonistas del sector empresarial. El Gobierno mendocino est decidido a abrir el juego a las empresas con contratos en marcha y les dio un plazo hasta el 20 de agosto para decir si aceptan negociar diez aos ms de plazo a cambio de tributar ms, reforzar inversiones, crear empleos y adelantar pagos. Esta semana funcionarios del Gobierno mendocino se reunieron con representantes de diez concesionarias y explotadoras petroleras, donde expusieron en la mesa la necesidad de acelerar la aplicacin efectiva de inversiones de exploracin y explotacin en la provincia, y la conformidad generalizada de las empresas por la prrroga de diez aos a las concesiones dispuesta por el gobernador Celso Jaque. Todo esto lo llevan a cabo los mendocinos, sin una ley como es la del Marco Regulatorio que estableci la Legislatura santacrucea.

Entre las petroleras que se han sentado a renegociar estn algunas que no lo han hecho todava en Santa Cruz o que estn dando vueltas, como son: YPF, OXY Argentina, El Trbol, Chaares Herrados, Roch, Petroqumica Comodoro Rivadavia y Geopark. Ests compaas no fueron por supuesto mansas a sentarse a acordar con los mendocinos, sino que formularon cuestionamientos al procedimiento de Jaque.

Inversiones y porcentajes

El Gobierno mendocino estima que en septiembre tendr resueltas las primeras aceptaciones e iniciar gradualmente diez negociaciones, con la finalidad de cerrar los primeros acuerdos a comienzos de 2011 para activar las primeras inversiones, inform ayer el diario Los Andes.

En cambio, Santa Cruz slo ha cerrado acuerdo con OXY Argentina en mayo pasado y segn el presidente del Instituto de Energa, Juan Antonio Ferreiro, hay intenciones y han manifestado por escrito las petroleras, su voluntad de renegociar las concesiones que vencen a partir del ao 2015. Mendoza es la cuarta provincia productora de petrleo de la Argentina despus de Chubut, Neuqun y Santa Cruz y se mantiene segunda en su capacidad de refinacin, por la destilera de Lujn de Cuyo (tras la de La Plata), donde se procesa uno de cada cuatro litros de


combustible del pas. Pero al igual que Santa Cruz, los gobernantes mendocinos le fijaron a las petroleras que deben contratar personal residente en la provincia, como tambin la contratacin y compra en empresas locales.

Los gobiernos provinciales coinciden en que se establece la obligacin de contratar un 75% de personal mendocino (un 80% en Santa Cruz) y que el hueso duro de roer es la negociacin con YPF, que en ambas provincias tiene el mayor porcentaje de los yacimientos.

Fuente: http://www.prensalibreonline.com.ar/dblog/noticia.asp?id=11211)


Bibliografa Lectura 4

MONTANER, R.; Negociacin para obtener resultados.; Ed. Deusto SA; Barcelona; 1999.

www.uesiglo21.edu.ar

Documents

Lectura 4 - La Negociación Efectiva