Libro Manuel de Planificacion Estratégica en un partido politico moderno

Planificación Estratégicaen un Partido Político Moderno

Método simplificado para la dirección estratégicade una gestión partidaria eficaz.

Jorge Maldonado Roldán

A Gutenberg Martínez O., quien me alentó y me diolas posibilidades de escribir este documento.

A Andrea Henríquez, mi mujer, mi compañera y amiga.Y a mis hijos Isabel, Gabriel, Mayté, Constanza y

Paula, que apenas con un año de vida me muestra cada día el sentido de lo que verdaderamente es valioso,

trascendente y esencial.

“Cuando tomen una decisión, tengan ante los ojos la imagendel hombre más pobre que jamás hayan encontrado y

pregúntense si les va a ayudar esa decisión.Si la respuesta es ‘sí’, tómenla sin dudar.

Este consejo es justo eterna y universalmente”.

Mahatma Gandhi, a un grupo de políticos.

Índice

PRESENTACIÓN GUTENBERG MARTÍNEZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PRÓLOGO DEL AUTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 1. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS GENERALES. . . . . . . . . . .

- TEMA 1: Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los

partidos políticos en un mundo globalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la globalización, la

política y la democracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la gobernabilidad

democrática. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .

3. La imprescindible relación ética y política: los partidos y la promoción

de una ética ciudadana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Modernización, reforma y rediseño de los partidos políticos. . . . .

5. América Latina y sus desafíos ante la política y los partidos. . . . . .

- TEMA 2: La planificación estratégica y los partidos políticos. . . . .

1. Los partidos como organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. La planificación estratégica aplicada a los partidos. . . . . . . . . . . . . . .

3. Algunos principios de la planificación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La globalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La formalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- La operatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Limitaciones de la planificación estratégica aplicada a los partidos.

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Índice

Capítulo 2. CONCEPTOS Y PROBLEMAS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Sentido y alcance de la planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- La estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.- Las 5 preguntas básicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 3. MÉTODO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA

PARTIDOS POLÍTICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Elementos introductorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.- Las personas como centro de la actividad de las organizaciones. .

1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de planificación.

2.- Descripción del método de planificación estratégica simplificada. . . . .

ETAPA 1: Definición de Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. . . . . . . . . .

1.- La Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- La Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Objetivos Estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 2: La prospectiva: la prognosis y el método de visualización de

escenarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- La Prognosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- La visualización de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Índice

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ETAPA 3.- Análisis situacional del partido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Características básicas del análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- Análisis externo del partido.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Análisis interno del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.- Estructura de un partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.- Los recursos del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.- Los sistemas y métodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.- El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.- Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 4.- Análisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- ¿Qué es un análisis de problemas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- ¿Cómo se plantea correctamente un problema?. . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.- El árbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ETAPA 5.- Análisis de objetivos y análisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Análisis de objetivos: el árbol de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- Análisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ETAPA 6.- Elaboración de la Matriz de Planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.- Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.- Componentes de la matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- El objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Objetivos específicos y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Indicadores verificables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Medios de verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.- Plantilla de matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.- Plan operativo de la matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio Nº 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bibliografía……………………………………………………………… .

Presentación del señorGutenberg Martínez

Presentación

Gutenberg Martínez Ocamica.

La reforma de los partidos políticos es una demanda que estas

instituciones deben cumplir prontamente.

El mundo ha cambiado mucho y las modernizaciones que han

experimentado nuestras sociedades y la vida de los ciudadanos de modo

alguno son equivalentes en el ámbito de la política y más específicamente

en los partidos políticos.

La ciudadanía pide a los partidos mayor transparencia en su

funcionamiento y la necesaria eficiencia en el cumplimiento de sus roles.

Los partidos son esenciales para la democracia y si éstos no

cumplen debidamente con sus funciones, no sólo éstos se deterioran,

sino que están debilitando la democracia como tal, pues por sus falencias

abren camino a aventuras de diversos tipo, las que finalmente tensionan

el sistema político de un modo muy relevante.

Los partidos deben articular y agregar intereses de la ciudadanía,

ser espacios de formación cívica, intermediarios de la voluntad de los

ciudadanos con los Gobiernos y poderes del Estado, generadores de la

dirigencia política, de los representantes populares y de las más diversas

autoridades públicas, propulsores de programas a ser realizados por los

gobiernos, y ejecutores de medidas de fiscalización de la autoridad, entre

otras tareas o funciones.

Por eso, cuando los partidos no funcionan bien, éstos dañan a la

democracia.

El cambio que requieren los partidos se puede caracterizar en su

necesaria actualización doctrinaria, su renovación ideológica , su reforma

programática, su modernización organizativa y su modificación de estilos

de accionar.

8

9

En el amplio campo de la modernización, además del uso de las

tecnologías de este tiempo, se hace evidente la necesidad de incorporar

mecanismos y métodos de planificación, junto a sistemas decisionales

democráticos, participados y oportunos.

Los partidos que son capaces de comunicarse con la sociedad y

los ciudadanos en estos tiempos de postmodernidad, dan un salto que

los separa nítidamente de quienes se quedan en el ayer.

Si a ello se agrega una planificación estratégica adecuada, a partir

de su misión, en la perspectiva que le es propia y en la caracterización

precisa de los objetivos a conseguir, la distancia en relación a los partidos

tradicionales se vuelve gigantesca.

El desarrollo y análisis de escenarios posibles, la conciencia

institucional respecto al partido político, el uso del método FODA tan

simple como útil para definir diagnósticos y capacidades, la definición de

metas y responsabilidades, junto a la generación de variables que permitan

evaluar los avances logrados, todo esto en un cronograma preciso que

determine los plazos de cumplimiento de lo programado, representa parte

del conjunto de lo que se puede denominar como la planificación estratégica

que requieren los partidos.

En el marco de nuestra tarea como ODCA, con la destacada

colaboración de la Fundación Konrad Adenauer, trabajamos activamente

por la Reforma y el Fortalecimiento de los Partidos Políticos. En ese

objetivo hemos desarrollado actividades y publicaciones, para acercar los

partidos al marketing político, a los procesos comparados de Reforma de

partidos, al moderno y eficiente trabajo electoral, y a bases programáticas

de este tiempo.

En este contexto hemos incorporado la planificación estratégica

como un área de colaboración a través de consultorías directas, muchas

de las cuales han sido desarrolladas por el profesor don Jorge Maldonado

Roldán.



A partir de esas experiencias de trabajo y apoyo a diversos partidos

de América Latina, el profesor Maldonado nos entrega una obra de gran

utilidad, la cual está ideada como un manual que acerque y facilite la

planificación estratégica de los partidos.

Este texto es un aporte directo a la gran tarea del fortalecimiento

y de la reforma de los partidos políticos, especialmente de América Latina.

10

11

Prólogo del autor

Lo primero que conviene decir es que el concepto de la planificación

estratégica se lo entiende ordinariamente mucho más orientado al ejercicio

empresarial y al desarrollo más exitoso de los negocios. Existe una vasta

literatura sobre su aplicabilidad al mundo de la empresa privada,

especialmente generada desde Norteamérica. La evolución de contenidos

cada vez más específicos y con mirada pragmática hace referencia a

muchos años de trabajo y a un proceso de “ensayo y error” que es nada

despreciable, y del que se pueden extraer lecciones para otros ámbitos

del espacio amplio del desarrollo de las organizaciones.

En efecto, el manual que aquí presentamos constituye un esfuerzo

por aprovechar el conjunto de conocimientos acumulados en la aplicación

de la planificación estratégica, al ámbito de la política y en especial, a las

organizaciones de representación de la sociedad por antonomasia, como

son los partidos políticos.

También se asume complementariamente, el aporte de otros

métodos de planificación de influencia europea, especialmente el método

ZOPP alemán, que de acuerdo a nuestro criterio resulta ser un instrumento

útil para el ejercicio de la planificación en organizaciones políticas.

Este esfuerzo de adaptación finalmente mezcla experiencias

generadas en espacios muy variados y que dan como resultado un cierto

método para abordar la planificación estratégica de los partidos de modo

coherente, y que el autor ha tenido la oportunidad de presentar y trabajar

en un importante número de partidos en varios países latinoamericanos

con realidades muy distintas.

Prólogo del Autor

Lo que resulta evidente es que cualquier organización,

independientemente de sus fines, podrá alcanzar más y mejor sus objetivos,

con una orientación estratégica claramente definida y asumida por el

conjunto de quienes componen esa organización. Esta afirmación que

parece de tanta obviedad, en realidad es, la mayoría de las veces, puesta

como principio categórico en el discurso declarativo, pero con una

referencia prácticamente nula en la vida concreta de las organizaciones.

Dado que la finalidad de una empresa se centra en la mayor

rentabilidad de los negocios, resulta más fácil allí encontrar una buena

disposición a la aplicación de instrumentos que permitan optimizar los

resultados y, por tanto, las ganancias. En este sentido, las decisiones las

toman pocas personas, incluso una sola, lo que hace mucho más rápida

la aplicación de nuevos paradigmas que modifiquen los modos de hacer

las cosas.

Asimismo, organizaciones de otra naturaleza, como los partidos

políticos, que son además de carácter voluntario en su afiliación y su

militancia, tienen serias dificultades para tomar decisiones de cambio

interno. Aquí, la tendencia es a repetir los esquemas antiguos y mantener

los procedimientos tradicionales de actuar.

Sin embargo, queremos indicar desde el inicio nuestra convicción

respecto de la importancia relevante del uso de los instrumentos de

planificación estratégica para el ámbito de la política. Los partidos, como

medios privilegiados del ejercicio de la política, necesitan hoy más que

nunca medios modernos para cumplir sus objetivos.

12

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Prólogo del Autor

Sobre el tema de los objetivos que deben asumir hoy los partidos,

existe una amplia discusión. Permítaseme, en este sentido, volver sobre

conceptos primigenios, de fondo y de sentido. Hoy, como siempre, los

partidos deben proponerse mejorar el mundo, formulando nuevas utopías

que alienten la fe de las personas en que las cosas pueden ser distintas.

Esta reflexión, que parece descaradamente ingenua en el mundo moderno

y globalizado que vivimos, se enfrenta a realidades que sobrecogen: de

acuerdo a estudios de Naciones Unidas, en el mundo mueren mensualmente

50.000 niños, de enfermedades para las que existe cura hace ya muchos

años. Esta y otras situaciones deberían golpear la conciencia individual de

cada uno de nosotros y deberían transformarse en aquello que oriente

los criterios de los partidos políticos, que son los primeros llamados a

cambiar estas realidades indignas de la condición humana.

Si esto es cierto para cualquier partido, para aquellos que profesan

principios humanistas y cristianos se transforma en una exigencia y una

obligación. En esto no hay dos posturas, o se cumple el simple deber de

ser consecuente con lo que se predica, o no se sirve a nada más que a

intereses autorreferidos. El poder, como instrumento insustituible de

cambio, debe estar al servicio del casi desusado principio del Bien Común.

En América Latina, en que también se abre paso la globalización

con sus efectos contradictorios, los partidos requieren replantearse sus

modos de hacer las cosas. También han de hacer frente a la llamada crisis

de la política, caracterizada por percepciones negativas sobre la actividad

política y los políticos. La tarea es compleja, pero estimulante.

Esperamos que este documento, que ha sido preparado sin mayores

pretensiones, haga un aporte a esa tarea ineludible.

ElementosIntroductorios Generales

Capítulo 1

Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los

partidos políticos en un mundo globalizado.

1.- Cambio cultural y nuevo escenario mundial: laglobalización, la política y la democracia.

Parece una exigencia de estos tiempos hablar de los cambios a

los que está sometido nuestro mundo, al encarar cualquier análisis que

busque desentrañar las encrucijadas que la humanidad y nuestras sociedades

enfrentan. El tema lo centraremos en cómo estos cambios impactan a las

personas, comunidades y regiones, en el sentido que las nuevas circunstancias

han ido modificando drásticamente nuestras percepciones de la realidad

y nuestros horizontes de sentido.

Los avances en los campos científico-tecnológicos nos exponen

permanentemente a cambios de paradigmas y a la necesidad de adaptarnos

a nuevos escenarios. No siendo este el lugar para una descripción más

o menos acabada de estos fenómenos, sí convengamos en la complejidad

que esto entraña para los seres humanos, desde el campo de lo íntimo,

de las convicciones y el uso de la libertad personal, hasta el campo social

y la posibilidad de construir un “cierto” mundo mejor para todos.

Not

as

TEMA I:

Capítulo 1 ElementosIntroductorios Generales

17

Not

as

Podemos decir que hoy existen problemas de la humanidad, en

un sentido muy preciso, es decir, hay cuestiones que nos afectan a todos,

sin excepción. La realidad de la globalización o mundialización se expresa

en que la esfera de lo privado o lo que se entiende como situaciones

limitadas a los ámbitos nacionales, tienden a adquirir una connotación

nueva. En efecto, hoy existen un conjunto de temas cruciales para la

humanidad que a nadie puede serles indiferentes, que no pueden ser

resueltos en la esfera de lo privado o en el margen de las fronteras

nacionales, y que se presentan como desafíos ante los que hay que tomar

posturas. Y desde esas posturas actuar. Esta actitud casi no es una opción,

pues del devenir de los acontecimientos depende nuestra calidad de vida,

e incluso la vida misma. Los temas del medioambiente, el terrorismo, el

tráfico de drogas, la experimentación genética y la sempiterna pobreza

son ejemplos de cuestiones que sólo se pueden enfrentar entre todos y

sobre la base de criterios éticos mínimos comunes.

Si la globalización genera estas “demandas de conciencia” e importa

la necesidad de tener respuestas y ser responsables planetarios de las

decisiones tomadas, hay que mirar con atención el impacto personal que

esta cuestión trae consigo. Las personas, las comunidades, los pueblos y

ciudades son invadidos por la presencia instantánea de los acontecimientos

de todo el mundo y tenemos a disposición toda la información posible.

En este contexto, la dimensión del tiempo ha cambiado, pues la obsolescencia

de las cosas es cada vez más rápida y el futuro parece ser más incierto

y menos aprehensible.

Capítulo 1ElementosIntroductorios Generales

18

Este escenario complejo enfrenta a la política a la obligación de

una completa revisión de sí misma, en la medida que quiera ella seguir

teniendo influencia y relevancia en la vida social. Cabe preguntarse ¿la

política que conocemos es la que se necesita para este nuevo mundo?

La llamada crisis de las ideologías y las utopías colectivas deja en claro

que los tiempos de la política no son los tiempos del mercado. En efecto,

la globalización económica –la faceta más evidente de este fenómeno–

hace imperar la lógica del consumo, en que las cosas son rápidamente

desechadas una vez usadas y todo parece transformarse en la búsqueda

de un presente perpetuo.

Nuestros abuelos tenían, aparte de sus obligaciones, tiempo que

perder, tiempo de ocio, tiempo para leer, tiempo para pensar, tiempo para

decidir. A nosotros estos lujos casi no nos son permitidos y cada cual

no se los permite a sí mismo.

La política es una construcción deliberada de futuro, de un futuro

soñado. Pero hoy la gente quiere ser beneficiada de inmediato y no quiere

recompensas en un futuro vago. Los discursos grandilocuentes llamando

al heroísmo no entusiasman como antes. Hoy se prefiere una retórica

más práctica y palpable en el corto plazo. Las promesas de mundos

mejores parecen generar sospechas de engaño.

Not

as


19

La política es en buena medida el arte de la anticipación, del diseño

de proyectos colectivos inspiradores, en virtud del cual cada uno puede

darle sentido a su vida. Hoy, ahogados por el presente y ante la búsqueda

de retribuciones inmediatas, parece no haber caminos claros a seguir.

También la política ha resultado ser un espacio integrador en que

se aúnan voluntades para emprender tareas compartidas y en las que cada

cual encuentra un rol que jugar y en el que las personas comprometen

buena parte de sus capacidades y sus vidas. Hoy nos vemos sometidos a

una suerte de privatización de los sueños y a una mirada individualista

respecto de lo que me sirve o no. Parece que como “todo tiene su precio”,

las expectativas autorreferidas son el criterio para mirar las cosas con

cálculos utilitaristas de costo-beneficio, en el que el Bien Común pasa a

segundo orden.

Esta imagen, probablemente exagerada, hace patente la contradicción

entre los problemas de la globalización que indicábamos más arriba, y las

actitudes individualistas que son alentadas por el modelo económico que

impera. Hay aquí una tarea de humanización ineludible y urgente. En este

aspecto, la política tiene un rol esencial, o mejor, este es el rol esencial

de la política.

Not

as


20

En el marco del sistema democrático, el escenario global descrito

genera también desafíos particulares para la política y los partidos. De

los partidos y de los políticos depende en buena parte la posibilidad de

reposicionar a la política en el corazón de la vida social y legitimar a la

democracia como el mejor instrumento de convivencia para los pueblos.

Ha de ser el sistema de partidos, antes que otros actores, el que le dé

un nuevo sentido al rol del Estado y le otorgue a la sociedad civil un

espacio de participación activo en la construcción de un nuevo orden de

cosas. Se ha de generar un nuevo pacto social, inclusivo, para avanzar hacia

sociedades más cohesionadas, más igualitarias y justas.

Ahora bien, la política la hacen los partidos y, prioritariamente,

los políticos “profesionales”, estos personajes que no pasan por un buen

momento en los rankings de popularidad y del prestigio público. Así es,

son las personas las que pueden y deben adecuar la política a los tiempos

que corren.

Por el momento, digamos que se requieren políticos que estén

a la altura de las circunstancias y que, premunidos de un bagaje de sabiduría,

conocimientos, voluntad y honestidad, sean capaces de transformar los

partidos y la política. La reforma de los partidos parte por la reforma de

las personas.

Not

as


21

Gutenberg Martínez indica: “Entiendo la política como una

manifestación de la voluntad humana orientada a la acción y destinada a

lograr mejores niveles de vida material y espiritual para todas las personas”1.

Metafóricamente podemos decir que este tipo de política requiere de

verdaderos “apóstoles” (enviados), que con una fuerte convicción en sus

ideas, lleven una buena noticia (evangelio) a todas partes. Se trata de

aquellos que con una suficiente comprensión del mundo que tenemos

y dotados de valores sustentados en la dignidad de la persona, divulguen

un mensaje de esperanza.

2.- Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre lagobernabilidad democrática.

Así como la definición de política provoca siempre controversias

y surgen ante ella diversas interpretaciones sobre su sentido y alcance,

con los partidos políticos pasa algo similar. Resulta inapropiado aquí

introducirnos en una definición acabada y específica sobre lo que son los

partidos; lo que sí se puede afirmar, es que no es posible acotar un solo

concepto que sea válido para todos los partidos, todas las circunstancias

en que ellos se desarrollan, y todo tiempo.

Not

as

1Democracia Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martínez. Editorial Andante. 1999


22

2Curso de partidos políticos. Manuel Mella Márquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997.

Esta última afirmación se sustenta en los categóricos hechos que

nos demuestran que los partidos surgen en el mundo contemporáneo

bajo las más diversas realidades y contextos, por lo que fijar sus límites

no nos parece posible. Reafirmando esta idea, Juan Hernández Bravo,

señala: “Ello es así, porque, en definitiva, aunque podemos aislar, con Lenk,

algunas características comunes a todos ellos (los partidos), tales como

su condición grupal organizada, su participación en la lucha por el poder

y en la formación de la voluntad política del pueblo, es decir, su participación

en los procesos decisorios de la política, y su función de intermediación

entre los grupos sociales de interés y el Estado, para definir los partidos

políticos concretos que actúan en una sociedad y en un momento

determinado hemos de tener en cuenta los rasgos fundamentales principales

de esa sociedad en ese momento, sobre todo en sus aspectos políticos”2.

Si tratamos de acotar el tema en aquellos partidos que se

desenvuelven en ambientes democráticos, podemos, en esos casos, indicar

algunas de sus funciones características. Lo primero, es que los partidos

son manifestadores del conflicto social, por lo que pueden

proponerse como intermediarios entre el Estado y la sociedad en la

búsqueda de canalización de demandas. Lo segundo, es que los partidos

son capaces de racionalizar el conflicto social, proponiendo

soluciones políticas a través de una ordenación de opiniones individuales:

es lo que se llaman los programas políticos. Lo tercero, es la participación

activa que despliegan los partidos para la solución de los

conflictos sociales, articulando las iniciativas individuales en un

esfuerzo de colaboración para que se definan y ejecuten decisiones

políticas de cambio. En cuarto lugar, los partidos pueden efectivamente

solucionar conflictos sociales, en la medida que acceden al poder

y logran transformar las decisiones del gobierno.


23

Si intentamos una definición acotada, manejable y funcionalista de

lo que son los partidos, se puede decir que son “organizaciones

voluntarias, que compiten por las preferencias electorales en

el logro de ocupar cargos públicos de representación y de

llevar a cabo sus programas”3. Por otra parte, los partidos pueden

ser entendidos como “instrumentos que mediatizan la relación de los

ciudadanos con el poder, pues permiten a amplias masas de ciudadanos

participar en la formulación de la voluntad estatal”4.

Not

as


3La reforma de los partidos políticos. ODCA 2003.4Ibídem, Pág. 35.

24

Not

as


En cualquier caso, los partidos tienen un rol muy significativo en

las sociedades democráticas modernas, como indica Gutenberg Martínez,

“los politólogos coinciden en que la idea y función de los partidos son

insustituibles y, consecuentemente, constituyen una condición para

materializar los sistemas democráticos. Lo mismo sostenemos los políticos

que abrazamos el pensamiento social cristiano, los que al profesar un

ideario personalista y comunitario, valoramos decididamente la importancia

del rol de los partidos como enlaces privilegiados entre la persona, la

sociedad y el Estado”5.

Sin embargo, más allá de los estudios teóricos que circulan

abundantemente, basta observar la realidad y el desarrollo de los

acontecimientos del último tiempo, para constatar que existe un claro

desajuste y desafecto, entre la política y la sociedad.

Nuestras democracias, supuestamente sustentadas en sistemas

representativos, dejan de manifiesto de manera recurrente, que aumentan

los grados de desconfianza, desafección y hasta apatía de los ciudadanos

respecto de la política y de los partidos políticos como su expresión más

tradicional. La política ha perdido su centralidad y ha ido dejando de ser

el elemento ordenador de la vida social, como lo era en décadas pasadas.

5Democracia Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martínez. Editorial Andante. 1999. Pág. 118.

25

Not

as


La pérdida de centralidad de la política se explica, entre muchas

causas, por la complejidad y los nuevos escenarios que presenta el contexto

social actual. Entre estos aspectos, podemos señalar la proliferación de

actores de la sociedad, la autosuficiencia de diversos subsistemas sociales

y el debilitamiento de las identidades colectivas. En efecto, vivimos una

sociedad en que los ciudadanos ya no responden a clasificaciones amplias

como en el pasado (los ricos, los pobres, la clase media), hoy existe una

gran diversificación de identidades y de intereses, estableciéndose muchas

subculturas específicas con códigos propios. Esto genera una fuerte crisis

de la representatividad, pues las personas no necesariamente se sienten

parte de grandes identidades colectivas a las que se puede convocar o

a las que se puede aludir. Nuestra sociedad genera una multiplicidad de

espacios autónomos a los que se adscriben grupos de interés más o

menos estables.

Bajo estas condiciones, los partidos difícilmente pueden realizar

los procesos de integración y articulación de intereses de la sociedad y

con dificultad pueden presentarse como portadores de sus demandas.

26

Not

as


Lo dicho nos hace necesario indicar que los partidos se ven

sometidos, particularmente en los últimos tiempos, a cambios socio-

culturales muy significativos que suponen, a su vez, cambios en las actitudes

y comportamientos de los ciudadanos que los afectan directamente. En

este sentido, Stefano Bartolini, nos dice, que esta cuestión se expresa

claramente en: “la creciente tendencia a la representación organizada

colectivamente de intereses específicos y restringidos, tendientes a la

satisfacción de las demandas sectoriales de las que se rechaza la agregación;

el creciente conocimiento por parte de amplios sectores del público de

que las condiciones de vida de los individuos dependen de las políticas

económicas específicas y de bienestar de los gobiernos y de la administración

más que de amplios y duraderos conflictos colectivos dirigidos por los

partidos; el desarrollo de nuevas formas de participación política de los

grupos espontáneos u organizados en torno a problemas particulares,

locales u ocasionales, que rechazan la agrupación política de sus demandas

y exigen formas no delegadas y directas de democracia, planteando

problemas nuevos, que los partidos con frecuencia encuentran difíciles

de incorporar a sus tradicionales perfiles político-ideológicos; y, finalmente,

la tendencia a la erosión de las tradicionales divisiones sociales, sobre

todo las de naturaleza religiosa o de clase”6.

6Manual de ciencia política. Gianfranco Pasquino y otros. Alianza Universidad Textos. 8ª edición1996.

27

Not

as


El proceso de toma de conciencia de los propios partidos de estos

hechos ha sido lenta y muchas veces se han buscado culpables exógenos,

sin entender que los cambios sociales y los desafíos de la modernidad

deben generar nuevas actitudes en los propios partidos, antes que en

ninguna parte. Como plantea Carlos Eduardo Mena: “En la medida en

que los partidos no logran hacerse una idea adecuada del nuevo papel

de la política, de sus límites y de sus posibilidades, tampoco están en

condiciones de respetar las nuevas condiciones de discernir los objetivos

factibles y de procesar las oportunidades que abre la modernización.

Predomina un cierto retraso del pensamiento político que conduce a esta

aparente ausencia de alternativas que caracterizan nuestra época”7.

Desde el punto de vista de los ciudadanos, parece aumentar el

rechazo y distanciamiento de los partidos, generándose con ello una falta

progresiva de credibilidad en el propio sistema democrático, y como

consecuencia su deslegitimación. Esto contiene riesgos enormes para

nuestros países, como se comprenderá, pues las tentaciones de buscar

alternativas tangenciales distantes del modelo democrático son muchas

y las estamos viendo estrenarse en todo el mundo.

7La crisis de la política. Carlos Eduardo Mena K. Documento de trabajo ICHEH, 1997.

28


¿Cuánta responsabilidad hay que atribuirle a los propios partidos en

esta situación?, probablemente mucha, pues, como hemos indicado, su

capacidad de reacción ante los nuevos escenarios ha sido desproporcionada

con respecto a la magnitud de los cambios que experimentamos. Lo claro

es que las soluciones, los discursos y los programas que los partidos

utilizaron en el pasado para conquistar a sus adherentes y electores, hoy

no necesariamente están vigentes; y es más, las fórmulas de éxito de un

momento, rápidamente pueden quedar obsoletas.

No hay que negar que esta situación que viven los partidos tiene

mucho que ver con la calidad de la política que ellos mismos desarrollan.

Esto resulta un “caldo de cultivo” de experiencias y aventuras que surgen

y que pretenden suplantar el rol de intermediación que los partidos han

cumplido tradicionalmente; caudillismos, populismos y movimientos

desarticulados e instrumentales, son ejemplos de esos peligros que

acechan.

29

Not

as


3.-La imprescindible relación ética y política: los partidos

y la promoción de una ética ciudadana.

El tema crucial de nuestro tiempo dice relación a cómo los seres

humanos enfrentaremos las realidades que nos presenta el mundo pos-

moderno y globalizado. Es decir, el gran tema de nuestro tiempo se juega

en el ámbito de la ética.

En el texto “Reivindicación de una ética mundial”, Hans Kúng

señala: “¿Se implantará una ética mundial?, ¿es iluso pensar que en cuestiones

de ética mundial se puede alcanzar un cambio de conciencia a escala

mundial?...Al menos dos cosas deberían considerarse claras: nadie pone

en discusión que seguimos viviendo en una época religiosa y políticamente

dividida, incluso plagada de conflictos bélicos y a la vez escasamente

orientada; una época en la que muchas autoridades morales han perdido

credibilidad, algunas instituciones han caído en el torbellino de crisis

profundas de identidad y muchos criterios y normas se han tambaleado.

Y nadie discute tampoco la necesidad de un nuevo consenso social: la

vuelta a aceptar un mínimo de valores, actitudes básicas y criterios

humanos”8. Más adelante agrega: “Cuál es, el final, la base de una ética

mundial que puedan compartir personas de todas las religiones y tradiciones

éticas? En primer lugar, el principio de humanidad: todo ser humano,

hombre o mujer, blanco o de color, rico o pobre, joven o viejo,

tiene que ser tratado humanamente. Esto se formula aún más

claramente en la “regla de oro” de la reciprocidad: No hagas a los

demás lo que no quieras que te hagan a ti. Estos principios se

desarrollan en cuatro ámbitos centrales y exigen a toda persona, a toda

institución y a toda nación asumir la responsabilidad en pro de: una cultura

de ausencia de violencia y de respeto a toda vida; una cultura de solidaridad

y un orden económico justo; una cultura de la tolerancia y una vida

presidida por la verdad; y una cultura de igualdad y de compañerismo de

hombre y mujer… En otras palabras, la globalización necesita de una ética

8Reivindicación de una ética mundial. Ediciones Hans Kung. Editorial Trotta. 2002.

30


global no como algo añadido, sino como fundamento y sostén en beneficio

de los hombres, de la sociedad civil”9.

Para la política este es también el alma de su propia disyuntiva.

Lo que comienza a diferenciar a unos sistemas políticos de otros es su

mayor o menor interés por el ejercicio ético de la actividad política. Así

mismo, dentro de cada sistema político, los partidos políticos comienzan

a tomar posiciones en este mismo sentido.

Puestas así las cosas, resulta preciso abordar el tema con algún

detenimiento e intentar desentrañar los nudos problemáticos que la

relación ética-política nos presenta. En este caso seguiremos la lógica

argumentativa que Carlos Eduardo Mena realiza en su texto, aun sin

publicar, “ética y gobernabilidad”.

9Ibídem, Pág. 236.

31

Not

as


La filósofa española Adela Cortina define la ética como un tipo

de saber de los que pretende orientar la acción humana en

un sentido racional, es decir, es un saber relacionado con las conductas

humanas, comprendido en el ámbito de los actos que racionalmente guian

el conjunto de la vida.

Una ética humanista, como aquella en la que nos interesa

enmarcarnos, busca una “buena vida” personal, comunitaria y planetaria,

lo que implica ordenar las metas individuales de manera inteligente y en

el marco de la responsabilidad.

En efecto, la ética no anula la libertad personal, sólo que la

circunscribe en un sentido de responsabilidad, en el que cada cual responde

de sus actos y asume como propia la búsqueda del bien común. La

posibilidad de realización del bien común supone de cada individuo una

renuncia a “hacer lo que le plazca”, en beneficio del colectivo.

32

Not

as

Not

as


En relación al sentido de la formación de las nuevas generaciones,

Adela Cortina indica: “Tiene sentido que una sociedad democrática y

pluralista no desee inculcar a sus jóvenes una imagen de hombre admitida

como ideal sólo por algunos de los grupos que la componen, pero tampoco

renuncie a la convivencia democrática. Sin embargo, la solución no consiste

en cambiar el rótulo de “moral” por el de “ética” en la asignatura

correspondiente, sino explicitar los mínimos morales que una sociedad

democrática debe transmitir, porque hemos aprendido al hilo de la historia

que son principios, valores, actitudes y hábitos a los que no podemos

renunciar sin renunciar a la vez a la propia humanidad”10 .

Con esto último nos hemos introducido ya en lo que se llama la

ética cívica, que podemos definirla así:

10Ética Mínima: Introducción a la filosofía práctica. Adela Cortina. Editorial Tecnos. 1994, Cuartaedición.

La ética cívica consiste en la posibilidad de unaconvivencia en ciudadanos que profesan distintasconcepciones religiosas, ateas o agnósticas, siempreque compartan unos valores de normas mínimas. Laconvivencia de concepciones diversas es fecunda.

33


El pluralismo es posible cuando los miembros de unasociedad, a pesar de tener ideales distintos, tienentambién estos mínimos éticos que parecen innegociablesy que son compartidos porque se llega a la convicciónque son valores a los que no se pueden renunciar sinque esa sociedad deje de ser verdaderamente humana.

De acuerdo a lo indicado, uno de los principales roles de los

partidos políticos es la promoción de una ética de cívica, en el que las

personas son entendidas como ciudadanos, sujetos de derechos y deberes,

y en el que cada persona se identifica con su sociedad y adquiere sentido

de pertenencia.

Las dificultades actuales surgen desde el momento en que nuestra

sociedad exacerba el valor del individuo por sobre el ciudadano. La

cuestión para el sistema de partidos, es cómo se genera la disponibilidad

de las personas a comprometerse con la cosa pública, asunto que

34

Cuando nos introducimos en la ética cívica, resulta necesario

distinguir, siguiendo a Adela Cortina, los conceptos de ética de mínimos

y ética de máximos. Por ética de máximos se entiende aquella posición

personal o grupal, de carácter religioso, ateo o agnóstico que plantea un

modelo de felicidad integral. En un contexto democrático, estas posiciones

no pueden imponerse a otras personas o grupos; en una sociedad plural,

lo que cabe es invitar a otros a tomar esta posición por medio de los

argumentos o el testimonio.

La ética de mínimos es aquella más directamente vinculada a la

ética cívica, pues se trata de aquellos valores éticos mínimos compartidos

por una sociedad, que le permiten a ésta reconocer una cierta forma de

convivencia para alcanzar un estado humano digno.

Es este sentido:

Not

as


tiene mucho más que ver con procesos deliberativos que con el simple

acto del sufragio. En este sentido, hay una interpelación al sentido básico

y esencial de la naturaleza humana social, en el que la participación en

la búsqueda de una sociedad mejor se vincula con la realización del ser

de la persona. Quien se refugia en su mera individualidad no sólo deja

de ser ciudadano, sino que afecta seriamente su sentido de humanidad.

Cuando un partido se propone trabajar en torno a este concepto

de la ética cívica, adquiere un compromiso que lo involucra completamente.

No es posible proclamar principios valóricos de esta magnitud, sin la

necesidad absoluta de modificar, primero, las conductas de sus dirigentes

y militantes, sus propias prácticas y su propio funcionamiento organizativo.

En este sentido, vale la pena considerar algunos aspectos teóricos

de la ciencia política, referidos a la participación al interior de los partidos,

lo que nos ayudará a comprender mejor lo que decimos.

Cuando se habla del tema de las características que adquiere la

participación de los miembros de los partidos políticos, se hace alusión

a la teoría de los incentivos. Esta señala que los grados de compromiso

y adhesión de los miembros de un partido están influidos, en gran medida,

por una oferta más o menos explícita de incentivos, o promesas de futuros

beneficios a los miembros del partido por parte de sus líderes.

35

Not

as


De acuerdo con esta teoría, existen incentivos colectivos e

incentivos selectivos. Los primeros se refieren a beneficios o promesas

que los líderes distribuyen a todos los integrantes del partido, en forma

abierta y amplia. Estos incentivos se refieren a beneficios de reconocimiento,

de fortalecimiento de la identidad partidaria o beneficios ideológicos.

Los incentivos selectivos son beneficios que se entregan a algunos

miembros de modo desigual. Estos suelen ser beneficios de poder, de

status o directamente materiales.

Lo importante de este análisis es que un partido que posee y

promueve una cultura ética hacia su interior y que posee ciertos valores

mínimos compartidos, debe fundamentar la participación de sus miembros

en los incentivos colectivos, es decir, en la transmisión de su identidad,

sus principios y valores. Todo partido que busca la promoción de una

ética cívica, debe ser él mismo internamente un partido de ciudadanos

en que, a través de la inyección de incentivos colectivos, genere una

profunda solidaridad organizativa.

Los partidos han de dar una señal pública de su verdadero interés

por hacer compatible la ética en sus prácticas cotidianas, desde sus líderes

y dirigentes, desde sus estructuras y desde sus modos de hacer política.

Sin esto, se agudizará la falta de credibilidad que comienza a extenderse

entre la ciudadanía, afectando gravemente la legitimidad del sistema de

partidos.

36


Si la lucha por un mundo más feliz puede parecer una utopía,

entonces habrá que actualizar esas utopías y darles un contenido que nos

haga reconstruir un camino colectivo en que esos mínimos éticos sean

los elementos que aglutinen voluntades y despierten los entusiasmos.

37

Not

as

Not

as


4.-Modernización, reforma y rediseño de los partidos

políticos.

La importancia que siguen teniendo los partidos políticos en el

sistema democrático deja en evidencia la necesidad de conocer con mayor

profundidad cómo actúan y cómo se organizan. Curiosamente, y como

hemos insistido, no hay relación alguna entre el rol esencial que tienen

los partidos, y la ausencia casi absoluta de estudios serios y sistemáticos

sobre ellos.

Conocer la realidad de los partidos resulta además esencial, porque

estas organizaciones, que responden a patrones de conducta y a teorías

tradicionales, parecen ya no representar adecuadamente a los ciudadanos

y su rol comienza a desdibujarse. Esto revela la necesidad de reformar

a los partidos, en un esfuerzo de adaptación a las nuevas circunstancias

que enfrentan.

La reforma de la que hablamos no sólo dice relación con una

adecuación de las estructuras organizativas de los partidos, sino, ante

todo, un cambio en las actitudes de las personas que componen esas

organizaciones y nuevas formas de hacer política. Se trata de un

mejoramiento de la calidad de la política y nuevas formas de vinculación

de los partidos con la sociedad.

38

Not

as


Sobre el amplio tema de la reforma de los partidos, se nos permitirá

sólo hacer algunos comentarios que nos parecen relevantes para la actual

discusión sobre el tema.

En primer término, y siguiendo las reflexiones de Gutenberg

Martínez11, parece necesario que los partidos se concentren en la adecuación

de sus discursos, sobre la base de ideas que se transformen en programas

y en compromisos de acción. Lo esencial es recuperar los partidos de

ideas que tengan sustentos ideológicos sólidos y pertinentes a los tiempos,

abiertos a la ciudadanía y orientados al Bien Común.

Luego se requiere tener partidos cercanos a la gente y sus intereses,

pero no como medio de instrumentalización de las conciencias o con la

finalidad de elaborar permanentes propuestas pragmáticas y sustentadas

en los medios de comunicación, sino más bien como un noble esfuerzo

de proponer una nueva sociedad más humana y democrática. Se trata de

promover la existencia de partidos que representen un verdadero

humanismo cívico, marcado por una ética de la responsabilidad.

11La reforma de los partidos políticos. Ediciones ODCA 2003. Págs.147-150.

39

Not

as


En este sentido, Gutenberg Martínez apunta algunas recomendaciones

eficientes para lograr estos fines, a saber,

-“Abrir los partidos a los ciudadanos y privilegiar la integración

cualitativa más que cuantitativa de militantes activos, comprometidos

desinteresadamente con la misión y los objetivos del partido.

-Formar equipos multidisciplinarios para elaborar propuestas realistas

y serias, las que deben ajustarse tanto a las realidades nacionales,

como a las regionales y locales, lo que necesariamente nos lleva a

pensar en la necesidad de descentralizar a los partidos.

-Fomentar la excelencia de los dirigentes y representantes, a través

de procesos de formación política y profesional de alta calidad.

-Conducir internamente a los partidos de manera colegiada y abierta,

sobre la base de una estructura que desestime el carisma como

elemento sustancial para la proyección de liderazgos y supere el estilo

de trabajo político fundado en las maquinarias internas de los partidos.

-Crear estrategias y estructuras que permitan el acercamiento

permanente entre el partido y la sociedad. Dentro de ello, se hace

necesario establecer un sistema de comunicación interno y externo,

instalar el mecanismo de la campaña permanente basado en el

marketing político- y revisar las estructuras partidarias, para crear

nuevas estructuras que respondan a los intereses emergentes de la

sociedad, como los temas ambientales, la familia, la tercera edad, etc.,

entre las que podrían nacer, oficinas tales como, Comités de Defensa

de los Intereses de los Ciudadanos.

40

Not

as


-Incentivar las vinculaciones con los más diversos actores sociales, a

objeto de articular adecuadamente las demandas sectoriales y generar

relaciones de mutua confianza, sin caer en la deformación de los

partidos “atrapa todo”, los que al no contar con ideologías claras,

simplemente se transforman en una sumatoria de intereses incoherentes

entre sí.

-Cambiar radicalmente las estructuras para acoger la preocupación

sectorial o temática de los ciudadanos.

-Rescatar el principio de la solidaridad desestimando la competencia.

-Basar la política en relaciones de confianza.”12

Todas estas recomendaciones suponen una organización partidaria

mucho más participativa, desde la base misma del partido y una gestión

interna que establezca nuevas funciones y nuevas tareas para todos. Las

funciones analíticas (situacionales y prospectivas), las funciones de relación

(con otros sectores y actores), las funciones programáticas (planificación

programática) y las funciones técnico – administrativas (modernización

de la gestión) de los partidos deben hoy tener una nueva orientación.

En definitiva, se requieren nuevos partidos para un mundo nuevo.

Sin embargo, como se apreciará, los cambios que hay que introducir, se

relacionan con los orígenes, con principios humanos básicos, con una

concepción ética y con la aplicación del sentido común (el menos común

de los sentidos).

12La reforma de los partidos políticos. Ediciones ODCA 2003. Págs.148-149.

41

Not

as


5.- América Latina y sus desafíos ante la política y los

partidos.

Si en términos globales, los partidos pueden y deben jugar un rol

esencial en el futuro de la democracia, en América Latina esto se presenta

de un modo patente.

Posterior a los procesos de transición hacia la democracia, hacia

fines del siglo XX, los partidos parecen perder la relevancia que hasta

ese entonces tenían, y los ciudadanos comienzan progresivamente a

desestimarlos como instrumentos de institucionalización de los regímenes

políticos e intermediación de intereses. Situaciones como la rutinización

de los procedimientos, los caudillismos personalistas, la infidelidad de sus

militantes, la poca pertinencia de sus propuestas programáticas, la

corrupción de sus dirigentes, la verticalidad en la toma de decisiones,

son síntomas de un deterioro progresivo, que es castigado fuertemente

por la gente.

En todo caso, estos hechos y las percepciones ciudadanas de

distanciamiento de los partidos no anulan su importancia y trascendencia

como organizaciones esenciales para la democracia. Aun hoy los partidos

siguen siendo el canal principal del sistema político.

42

Not

as


Como indica Manuel Alcántara, “los partidos en América Latina

continúan estructurando la competencia y dando forma a los resultados

electorales; siguen creando el universo conceptual que orienta a los

ciudadanos y a las elites en cuanto a la comprensión de la realidad política,

ayudan a concretar acuerdos en torno a políticas gubernamentales (muchas

veces de manera coyuntural, como alianzas fantasmas y hasta por políticas

específicas, pero lo hacen), establecen acciones para la producción legislativa;

proveen de cuadros a las instituciones y, con todo ello, hacen operativo

el sistema político. Los partidos continúan siendo los actores principales

en la estructuración de la dinámica política latinoamericana, a pesar de

ciertas excepciones de sistemas puntuales y del papel que cada vez más

tienen los medios de comunicación de masas y algunos nuevos movimientos

sociales”13.

Lo que llama la atención, es la ausencia casi completa de estudios

sobre la situación interna de los partidos, en tanto organizaciones, a pesar

de la importancia que efectivamente tienen en nuestras sociedades.

Los partidos y conglomerados de partidos deben recuperar su

prestigio en riesgo y reconquistar su protagonismo. Se trata de un desafío

organizacional, que debe encadenarse al cambio de actitudes de personas,

dirigentes, militantes y adherentes.

13La reforma de los partidos políticos. ODCA 2003. Pág. 50.

43

Not

as


Uno de los aspectos sobre los que se ha debatido mucho en el

último tiempo es la necesidad de institucionalizar los partidos de América

Latina, para fortalecer la democracia y mejorar los niveles de gobernabilidad.

En este aspecto, será necesario indicar que la institucionalización

de un sistema de partidos es un proceso en virtud del cual las organizaciones

políticas y sus procedimientos adquieren valor y estabilidad. En efecto,

donde existen partidos institucionalizados se da el hecho de que estos

se transforman en actores principales del proceso y decisiones políticas.

En el caso contrario, cuando los partidos no tienen la consistencia y la

estabilidad suficientes, nos enfrentamos a un sistema democrático

impredecible y frágil.

Para que nuestros partidos adquieran institucionalidad, deben

cumplir a lo menos 4 condiciones:

1) Estabilidad en las reglas y en la competencia interpartidaria, lo que no

significa momificar el sistema, sino darle permanencia y consistencia.

2) Los partidos deben tener raíces estables en la sociedad, de otra manera,

no estructuran las preferencias políticas a través del tiempo, lo que queda

de manifiesto con el voto. Se ha de considerar cuán profunda es la

vinculación entre la ciudadanía y los partidos.

3) Los partidos son actores esenciales de la determinación del acceso

al poder.

4) La organización de los partidos es muy significativa y ésta no debe

estar subordinada a los intereses o ambiciones de sus líderes. De este

modo, los partidos adquieren un status independiente y un valor en sí

mismos.

44

Not

as


La institucionalización de los partidos permite una adecuada

canalización de los intereses y conflictos de los ciudadanos, pero posibilitando

que un gobierno ejerza su rol. Con ello se favorece el sistema democrático.

Otro factor de institucionalización bastante decisivo, se refiere a

la transparencia y sinceridad de las elecciones, mecanismo esencial de la

democracia. Esto requiere claridad de los sistemas electorales, un uso

equitativo de los medios de información y difusión, mecanismos de

expresión auténtica de las distintas opciones, sistemas eficientes de control

e información oportuna de los resultados, entre otras.

Finalmente, otros de los factores claves para la institucionalización

de los partidos lo constituye el establecimiento de claras normas de

derecho público que regulen el funcionamiento, estructura interna, los

sistemas de votación y financiamiento de los partidos. Lo importante es

que las normas igualitarias hagan del sistema de partidos un libro abierto,

expuesto a la opinión pública.

45

Not

as


En términos generales, y basándose en una revisión de la realidad

general del “estado del arte” en el sistema de partidos en América Latina,

podemos sugerir los siguientes criterios, que impliquen en los partidos,

nuevas formas de hacer las cosas:

Nuevas funciones y tareas de los partidos

- Dejar la tendencia autorreferencial ajenas a los intereses de la

sociedad.

-Situarse como reivindicador de la sociedad civil a nivel del Estado.

- Deben ser difusores y creadores de valores éticos y culturales

que entreguen instrumentos de deciciones personales.

- Deben ser promotores de una sociedad viva, polémica, que no

acepte el anonimato, pero sin intentar instrumentalizar la diversidad

funcional y la autonomía de la sociedad actual.

- Potenciar el rol de la ciudadanía como centro moral de la

democracia y como regla y práctica del vivir social actual.

- Mejorar la calidad de la política y los dirigentes políticos.

- Reconocimiento de los nuevos movimientos organizativos de la

sociedad civil, más allá de los partidos y las estructuras clásicas:

hay que construir un nuevo sentido de comunidad y partidos de

militantes y ciudadanos.

46

Not

as

TEMA 2:


La planificación estratégica y los partidos políticos.

1. Los partidos como organizaciones.

A pesar de las complejidades que se enfrentan al intentar dilucidar

el concepto preciso respecto de qué son los partidos políticos,

entenderemos a los partidos como organizaciones que se ordenan de

acuerdo a ciertos fines que aspiran conquistar. Dentro de las clasificaciones

que se pueden encontrar sobre los partidos, aparece como elemento

común, el entenderlos como un sistema de organización interactivo más

que una mera agregación de individuos.

Se constata que todos los partidos, independientemente de su

tamaño, requiere un mínimo de estructura y de institucionalidad, como

una manera de fijar una estrategia, definir sus autoridades, tomar decisiones,

organizar y establecer reglas a sus militantes y elaborar un programa

político que tenga como correlato un cierto plan electoral.

También aparece el concepto de afiliación voluntaria, como

elemento común en la mayoría de las definiciones disponibles.

47

Not

as


Desde este punto de vista, será conveniente revisar someramente

qué se entiende por organización y cuáles son sus elementos constitutivos.

Primero acerquémonos a una definición de lo que es una

organización:

Una organización es una estructura de relaciones, que se dan al interior

de una entidad, en la que existe una coordinación de recursos y actividades

necesarios para alcanzar ciertos fines establecidos y en la que se definen

funciones, tareas, responsabilidades jerarquías al servicio de la eficiencia

de esos objetivos.

Tal como se indica, toda organización supone una estructura, es

decir, un marco fundamental dentro del cual se desenvolverá un organismo

determinado, considerando que ha de existir un orden definido y

preestablecido que direccione a esa entidad hacia un fin deseado. Los

elementos materiales, humanos y las actividades desarrolladas deben

orientarse racionalmente, de manera que, en base a criterios de

sistematización, se facilite el trabajo coordinado.

48

Not

as


Lo esencial de la organización, es que todo se dispone de manera

que cada cosa y cada persona está en un lugar asignado, y cumple una

función específica que, en su conjunto, le dan sentido de cuerpo a la

entidad. Cada persona cumple una función vital para el conjunto. Toda

organización constituye un sistema articulado en el que la coordinación

es un principio básico.

La jerarquía que las organizaciones se dan, se ordena a una adecuada

articulación de esfuerzos, en el que cada cual, por modesto que parezca

su aporte, sirve al fin prefijado. En una organización, los grados de autoridad

conferido deben tener una correspondencia adecuada con las

responsabilidades asignadas, de manera que éstas se puedan cumplir

satisfactoriamente. En este sentido, existe la unidad de mando, en el que

alguien recibe un mandato de autoridad para tomar decisiones que han

de implementarse por un equipo subordinado.

Normalmente las organizaciones tienen sistemas de control y

evaluación de su funcionamiento, como una manera de verificar lo cerca

o lejos que se está de los propósitos que se ha dado a sí misma y de sus

objetivos estratégicos.

El lector podrá adelantar una reflexión comparativa de estos

conceptos, considerando su experiencia con la organización partidaria

que mejor conozca. Resulta interesante buscar, desde la óptica de un

partido político determinado, las similitudes y las diferencias con respecto

a otro tipo de organizaciones.

49


En principio, los partidos políticos deberían ser los principales

estimuladores de los ciudadanos para integrarse al sistema político. Pero

esta inclusión debería ser no de cualquier manera, sino organizadamente,

canalizando y expresando intereses, inquietudes y demandas. Así, los

partidos, junto con promover la integración ciudadana y la socialización,

son un canal de gestión de los conflictos.

Tradicionalmente se ha entendido, como lo indica Manuel Alcántara

Sáez14, que las funciones de las organizaciones partidarias son:

a) Socialización: Proceso que permite que los ciudadanos adquieran

ciertos principios y valores políticos, considerados necesarios para la

vida en común, tanto para la sociedad como al interior de los propios

partidos.

b) Movilización: Se trata de un proceso en virtud del cual los ciudadanos

pasan de la pasividad a la participación activa en la vida pública.

c) Participación: En este ámbito, la participación se circunscribe a las

actividades que una persona desarrolla dentro de la organización partidaria

y en función de sus fines propios. Esta participación se expresa en la

elección de autoridades, la actividad partidista, el proselitismo, la discusión

política, el voto, etc.

d) Legitimación: Es tal vez una de las funciones primordiales de los

partidos y supone la articulación del apoyo y de la confianza de la gente

en las reglas de juego del sistema político.

14Curso de partidos políticos. Manuel Mella Márquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997. Págs. 44-48.

50

Not

as


e) Representación: Esta función adquiere un sentido más reconocible

en las democracias, donde los partidos son canales de expresión de los

ciudadanos, a través de los sistemas electorales, que le dan a cada organización

partidaria, cuotas de poder para realizar los cambios que propone.

f ) Operatividad del sistema político: Los partidos son los

encargados de producir políticas, lo que se canaliza a través de la selección

y formación de sus militantes, para que busquen la coherencia con los

postulados que se declaran y que conforman un cierto “proyecto de

sociedad”.

Las características anteriores, que constituían un modo de entender

a los partidos y sus ámbitos de funcionamiento, se enfrentan hoy a los

cambios societales descritos en el acápite anterior, lo que enfrenta a estas

organizaciones a nuevos problemas y la necesidad de crear nuevas

respuestas.

2.-Planificación estratégica aplicada a los partidos políticos.

En términos generales podemos decir que la planificación estratégica:

Surge como una necesidad de los partidos paraadaptarse a situaciones cambiantes, en un entorno decompetencia y búsqueda de eficiencia y eficacia en lagestión, teniendo presente la razón de ser y elsentido/justificación que los define.

51

Not

as


Si hay una cuestión que caracteriza hoy a la actividad política, es

la velocidad de los cambios y la realidad dinámica que enfrentan los

partidos en la coyuntura de las sociedades modernas. Los partidos que

mejor entienden y se adaptan a esos procesos de cambios de sus realidades

propias, tendrán definitivamente mejores posibilidades de incidir en ellas.

Por otra parte, los partidos accionan en un verdadero “campo de

batalla” en el que la capacidad de sus líderes, la pertinencia de las ideas

que propongan, la definición adecuada de una estrategia, y la calidad de

su estructura organizativa, se transforman en elementos que conjugados,

hacen la diferencia de ser relevantes o no en el medio que les es propio.

De la capacidad de los partidos de ser flexibles para adecuarse a las

circunstancias nuevas, depende su subsistencia y su vigencia.

Los partidos viven en la competencia permanente y sin cuartel.

En política nunca es posible tomar vacaciones o esperar pasivamente

el devenir de los acontecimientos. Si no soy yo quien plantea una buena

idea o no soy yo quien plantea una solución eficiente a un problema

determinado, otro u otros dirán lo que yo no dije, y me arrebatarán la

oportunidad de representar los intereses ciudadanos.

Esto se agudiza cuando un partido, por la Misión que está llamado

a cumplir, deja que otros le arrebaten lo que debería ser su discurso más

propio, de acuerdo a su identidad.

52

Not

as


En definitiva, los partidos, reconociéndose a sí mismos y ocupando

el espacio que les corresponde de acuerdo a su identidad propia, deben

actuar en consecuencia y cumplir un rol significativo en su sociedad. Pero

esto no se improvisa, ni es posible dejar las cosas siempre a la espontánea

reacción de un líder brillante, es necesario buscar un cambio deliberado

de la realidad que se enfrenta, y esto supone mucho trabajo sistemático

y perseverante.

La planificación estratégica, en este sentido, parece oponerse a la

naturaleza propia de los partidos, que viven en la vorágine de los temas

más diversos que les exigen a cada momento tomar posturas y reaccionar

casi sin tiempo para la meditación. Esto parece reforzarse con el hecho

de que planificar en serio, supone detenerse y reflexionar, analizar en

profundidad muchos elementos de juicio y darse el tiempo de concordar

posiciones de consenso, que sean asumidas por el conjunto de quienes

componen la organización partidaria.

Estas cuestiones tienen su grado de certeza, pero es evidente que

la calidad de la acción política mejora sustancialmente cuando un partido

decide detenerse un momento para pensar en sí mismo y su entorno,

para darle sentido y justificación a lo que hace.

53

Not

as


Algunas definiciones básicas del planeamiento estratégico aplicado

a partidos son las siguientes:

a. Es un conjunto de conceptos, procedimientos y herramientas diseñadas

para ayudar a los líderes de los partidos a cumplir su misión organizacional

y satisfacer las necesidades de sus militantes, adherentes y electores.

b. Es un esfuerzo disciplinado para generar decisiones y acciones relevantes

que modelen o definan lo que el partido es, lo que hace, lo que debe

hacer y el porqué lo hace.

c. El proceso consiste en la sistematización e integración de información

interna y externa del partido, realizando así una exploración y evaluación

de alternativas de acción con un énfasis en las implicancias futuras de las

decisiones.

d. Se concentra, a objeto de maximizar el beneficio de las acciones, en

identificar y abordar tareas o problemas claves (estratégicos) para el

partido.

54

Not

as


3.- Algunos principios de la planificación

De lo que hemos dicho hasta ahora, podemos deducir algunos

principios que permiten orientar los procesos de planificación en los

partidos. Los principios, según el profesor Javier Maqueda, en Cuadernos

de Dirección Estratégica y Planificación15, son los siguientes:

Principio 1: La Flexibilidad

Como se indicó más arriba, cualquier plan estratégico diseñado

en un partido debe incluir la flexibilidad. En realidad, establecer un plan

como definitivo resulta absurdo. La organización debe considerar todos

los mecanismos e instrumentos necesarios para evaluar y controlar la

implementación de un plan, de tal manera que esté dispuesto a establecer

los ajustes que sean necesarios cuando se estime adecuado; incluso, hay

que tener la disposición de cambiar radicalmente el plan cuando las

situaciones lo ameriten.

15Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación. Javier Maqueda L. Ediciones Díaz de Santos.1996. Pág. 12-13.

55

Not

as


Principio 2: La Globalidad

Una planificación estratégica, en cualquier organización, supone

el despliegue de muchos planes por ámbitos o áreas de competencia. Lo

importante es que estos planes parciales nunca pierdan su vocación que

es, en conjunto, servir al del plan general. En un partido político, se realizan

muchas iniciativas simultáneas, muchos líderes actúan tratando de destacarse

del resto y se atienden muchas contingencias a las que hay que dar

respuestas; sin embargo, esto no debe obstaculizar la mirada de largo

plazo y la búsqueda permanente de consistencia entre estos esfuerzos

y la tarea.

Principio 3: La Formalización

Como hemos indicado antes, una de las cuestiones más difíciles

de aceptar del proceso de planificación es que hay que establecer un

espacio para pensar y tomar decisiones. Además todo esto debe quedar

escrito, es decir, hay que formalizar el plan con rituales que pueden parecer

burocráticos. Es más, muchos descartan de partida un proceso de

planificación aludiendo a la “pérdida de tiempo” que supone y argumentando

que es mejor “hacer las cosas como se han hecho siempre”. Nosotros

defendemos entusiastamente las ventajas de un proceso planificador bien

llevado, en que el tiempo empleado es un tiempo “invertido” más que

“gastado”.

56

Not

as


Principio 4: La Participación

La tendencia a planificar sólo con el grupo de los líderes de las

organizaciones es muy común. Con una serie de argumentos se indica

que quienes están más calificados para opinar y conducir a la organización

son, precisamente, quienes han sido elegidos para dirigirla, incluso se llega

a decir que para eso están allí. Lo que resulta claro, es que los procesos

participativos de construcción de un plan estratégico tiene ventajas muy

significativas, sobre todo si se trata de un partido político. La generación

colectiva de un proyecto de cambios renueva los compromisos personales

y le da sentido a la acción de cada miembro del partido, en el lugar que

le corresponde estar. Cada persona sabe qué hace y por qué lo hace, lo

que le da al partido un gran impulso a sus ideas y propuestas. Finalmente,

todo plan debe ser motivador para quienes deben ejecutarlo y deben

generar, como consecuencia, compromiso, derivado del involucramiento

en su construcción; esto contribuye muy esencialmente a su cumplimiento.

Principio 5: La Programación

Todo plan estratégico debe considerar un plan de acción adecuado

a los objetivos que se diseñen. Sin exagerar, esto corresponde, en algún

sentido, al alma y el cuerpo. Si se tiene una clara inspiración, un claro

sentido de la identidad de una organización y una estrategia diseñada,

pero se carece de un cierto modo de hacer lo que se ha concluido que

hay que hacer, todo es letra muerta. Es necesario operativizar las buenas

ideas y movilizar a toda la organización en torno al plan construido

colectivamente.

57

Not

as


Principio 6: El Control

Una tormenta desatada generalmente provoca desastres a su

paso; si toda esa energía pudiera ser canalizada y orientada adecuadamente

podría generar beneficios insospechados. Un plan estratégico concordado

por un partido político, sólo es controlable desde la evaluación de su plan

de acción, en el comportamiento de las personas que lo llevan a cabo y

a la mirada atenta de los efectos e impactos que provoca. Muchos planes

fracasan porque nadie repara en el análisis de su ejecución.

Principio 7: La Operatividad

Todo plan estratégico consensuado por una organización debe

servir para hacer una reingeniería de sus procesos y de su conducción.

El plan estratégico debe encarnarse en un estilo de hacer las cosas que

se adecue y que haga posible ese plan. Si un plan no se transforma en un

instrumento de la gestión de la organización, es muy posible que esté

condenado al fracaso.

58

Not

as


4.- Limitaciones de la Planificación Estratégica aplicada a

los partidos.

Como se ha dicho, la planificación es un instrumento útil para

cualquier organización, en términos de buscar una mayor eficiencia en las

acciones que se emprendan. Sin embargo, es necesario conocer y mensurar

las dificultades y limitaciones que ella tiene. Para evitar considerarla como

una garantía absoluta de éxito.

Hemos dicho, que los partidos políticos se enfrentan, por su

naturaleza, a contextos cambiantes. En este sentido, pedirle a un partido

que defina con antelación todos los factores posibles intervinientes en

la realidad es una clara exageración. A la planificación no se le puede

exigir perfección ni absoluta exactitud.

La calidad de la planificación, dependerá, por ejemplo, de la capacidad

del equipo planificador por determinar los datos necesarios para analizar

adecuadamente las situaciones que se consideran. Lo que sí se puede

garantizar, es que dependiendo de la objetividad y adecuada estimación

de esos datos, los resultados esperables serán más cercanos a las

expectativas planteadas.

59

Not

as


La planificación no es un ejercicio de adivinación del futuro. Lo

importante es reducir al mínimo los márgenes de error ante escenarios

cambiantes. Lo que podemos perseguir, es establecer procesos predictivos

eficientes, de aquellas variables que intervienen en el desarrollo de un

partido en un contexto dado.

60

Capítulo 2

Conceptos y problemasbásicos

de la planificaciónestratégica.

Not

as

63

Capítulo 2

Conceptos y problemas básicos de la planificación

estratégica.

1.- Sentido y alcance de la Planificación.

Primero, digamos que la planificación es un instrumento de uso

cotidiano en la vida de los seres humanos. De hecho, planificamos buena

parte de nuestra existencia y muchas cosas que hoy son parte de lo que

consideramos actos espontáneos, improvisados, recurrentes o naturales

fueron alguna vez planificados por nosotros o por alguien que nos enseñó

un modo de hacer las cosas. Preparar una buena cena, supone una fina

planificación de muchos elementos y detalles, sin los cuales el resultado

puede ser desastroso.

Not

as

64

Capítulo 2Conceptos y problemas básicosde la planificación estratégica.

Si abordamos primero el concepto de planificación, podemos

definirlo como:

Un proceso de cambio impulsado por alguien o algunos,que con una actitud proactiva y anticipatoria, buscanintervenir deliberadamente la realidad, con el fin deorientarla hacia un cierto objetivo definido de futuro,reduciendo de esta manera los niveles de incertidumbre.

Esta definición implica varias cosas. Primero, se trata de un proceso

de cambio, es decir, se trata de la intervención de una realidad determinada,

que se desarrolla en un tiempo prolongado y más o menos permanente.

En general, lo que se busca es mejorar una realidad existente –sin perjuicio,

que es perfectamente posible planificar la destrucción de algo–, y siempre

ese mejoramiento supone la aplicación de un conjunto de acciones en

que se asume la complejidad habitual que presenta la realidad.

La planificación siempre implica que una persona o una organización

se detiene a pensar en sí misma y el contexto que la rodea. Se trata de

un acto reflexivo (un acto de pre-ocupación) que concluye con una

decisión ordenada para actuar, considerando esos factores internos y

externos. Se planifica antes de actuar y, precisamente, para actuar mejor.

Not

as

Capítulo 2 Conceptos y problemas básicosde la planificación estratégica.

Este actuar siempre supone la búsqueda de incidencia sobre

realidades que implican un conjunto de decisiones interrelacionadas que

deben dar como resultado un cierto futuro deseado.

Este cambio y este futuro deseado del que hablamos aquí, sólo

es posible de ser alcanzado mediante un proceso deliberado, consciente

y racional. Lo que se hace es actuar para detener el curso espontáneo

de las cosas y realizar un acto de voluntad en que una o más personas

se ponen de acuerdo en darle a la realidad que viven un destino determinado

que consideran mejor. Esto último es lo que entendemos como la imagen-

objetivo, es decir, una cierta finalidad compartida que se transforma en

un objetivo que nos convoca y nos mueve a conseguirlo.

Se comprenderá que cuando se aúnan voluntades en torno de un

mismo objetivo, esto deviene en compromiso y en entrega personal. La

planificación, que puede aparecer como un acto frío y calculado, en realidad

puede generar en quien lo asume las más nobles actitudes y sentimientos

humanos.

65

Not

as


Cuando nos referimos a la disminución de la incertidumbre,

indicamos que la planificación de alguna manera es un acto creador que

procura enfrentar el carácter esencialmente “caprichoso” de la realidad.

Se trata de que las cosas no ocurran porque sí, sino que se busca darle

a las cosas una orientación deseada que, de algún modo, permita tener

una mayor certeza del futuro. ¿Quién no desea ser el constructor de su

propio destino más allá de las contingencias de la vida? Precisamente ésta

es la pretensión oculta de quien planifica.

Existen muchas maneras de enfrentar un ambiente de cambios

permanentes y consecuentemente de incertidumbre. La más común es

el miedo y la sensación de falta de seguridad. Quien planifica se propone

tener una actitud proactiva ante esa realidad cambiante, en un esfuerzo

recurrentemente optimista por anticipar los hechos gracias a un estudio

objetivo y comunitario de las cosas. En este contexto, existen menos

posibilidades de ser sorprendidos por los acontecimientos y hay más

oportunidades de estar preparados para muy diversos escenarios.

Esta reflexión nos conduce a un hecho indudable. Los procesos

de planificación, particularmente en las organizaciones o las empresas, no

pueden ser producto del esfuerzo sólo de sus líderes, conductores,

dirigentes o dueños. El involucramiento y la participación de quienes

constituyen una organización son el elemento esencial del verdadero

sentido de la planificación, la factibilidad de su aplicabilidad posterior y

su mantención en el tiempo.

66

Not

as


Planificar supone que una organización toma conciencia de la necesidad

de ordenarse para reflexionar sobre los estilos de hacer las cosas, como

único medio de obtener éxito. Esta reflexión debe incluir la posibilidad

de cambiar esos estilos, a veces de manera radical y definitiva.

Esta toma de conciencia debe ser de todos, o al menos de la mayoría.

Hacer el esfuerzo deliberado de incluir a todos en el proceso de pensar

la organización, es una señal importante de confianza, que alimenta un

elemento tan esencial como el sentido de pertenencia a una visión

compartida.

En todo caso, la responsabilidad de quien conduce una organización

que se dispone a planificar, es conservar la Misión de esa organización y

no desnaturalizarla con objetivos contradictorios con su razón de ser.

Luego veremos la importancia de fijar esa misión institucional, como

garantía de preservación de aquello que define su esencia.

67

Not

as


Por otra parte, hay que tener en cuenta que siempre existe una

evidente o subterránea resistencia a los cambios; preferimos hacer las

cosas como se han hecho siempre. Como nos recuerda tan crudamente

Nicolás Maquiavelo en “El Príncipe”: “No existe nada más difícil

de controlar, más peligroso de conducir o con un éxito más

incierto que dirigir la conducción de un nuevo orden de

cosas, debido a que la innovación tiene por enemigos a

todos aquellos que obtuvieron logros con las condiciones

anteriores y por defensores apáticos a quienes pueden

trabajar bien con la nueva situación”.

2.- La estrategia.

Como se sabe, el concepto estrategia tiene un origen vinculado

al “arte” de la guerra. Se trata de todos aquellos elementos que se

disponen y conjugan en el campo de batalla, para derrotar al enemigo.

Más allá de este antecedente conceptual, para nuestro estudio, la

estrategia es:

Un cierto modo de disponer las cosas para obteneralgún resultado deseado, es un camino claro y conocidoa seguir. La estrategia es la manera de construirleviabilidad a un plan diseñado.

68

Not

as


La estrategia es lo opuesto a la improvisación.

Una empresa, por ejemplo, que no tiene una estrategia definida

y conocida por todos sus empleados, probablemente es conducida por

un dueño personalista, autoritario y voluntarioso, que teniendo un modo

de hacer las cosas, las impone de tal modo, que todo depende no sólo

de ese estilo de liderazgo, sino que del líder mismo que define cada cosa.

Ahora bien, el hecho que exista un líder autoritario no

necesariamente es una cuestión negativa para los fines de la empresa.

Existen muchos ejemplos de organizaciones de todo tipo que son

conducidas por lideres o dueños que no tienen el más mínimo deseo de

democratizar sus decisiones; son ellos los que determinan lo que se hace

o lo que se deja de hacer para alcanzar los objetivos planteados... y muchas

veces es precisamente eso lo que lleva a esas organizaciones al éxito.

Sin embargo, conviene decir aquí que la definición estratégica de

un partido político moderno, que pretende articular su acción más allá

de los caudillismos, debería ser generada y asumida por el conjunto de

quienes compone ese partido, considerando los diversos modos de

organización que se pueden dar para estructurar esas prácticas. Las

decisiones participativamente concebidas tienen la ventaja de hacer co-

responsables a quienes toman una decisión de su implementación, su

ejecución y sus consecuencias.

69

Not

as


De todos modos, nada de lo dicho afecta un hecho categórico

que es el rol que cumplen los dirigentes de un partido. Los cambios

propios de la contingencia social, política y económica de un país, la

competencia permanente entre los partidos y las luchas recurrentes por

el poder obligan a resolver cuestiones que, siendo coherentes con los

principios fundantes de un partido, respondan a las necesidades emergentes

del día a día. Esta situación puede, incluso, hacer cambiar el rumbo de un

plan estratégico acordado y en plena ejecución, si los datos de realidad

ameritan y justifican esos cambios.

En política, la flexibilidad de una estrategia determinada constituye

parte esencial de la naturaleza de un partido. ¿Significa esto que planificar

y definir una estrategia en un partido es un ejercicio inútil o injustificado?

Nuestra respuesta es claramente no. El ejercicio de la política se mejora

sustantivamente cuando existen definiciones estratégicas democráticamente

construidas y colectivamente asumidas, en el entendido que estos acuerdos

no pueden ser concebidos como elementos estáticos y rigurosos, sino

más bien como grandes orientaciones que deben adaptarse

permanentemente a los cambios que las circunstancias presenten.

En este sentido, hay que distinguir en un partido, las cuestiones

que son de principios, aquellas otras que constituyen su programa político

de largo plazo y aquellas que son su estrategia política de contingencia.

70

Not

as


3.- Las organizaciones.

En nuestro caso, la planificación se da en el contexto de las

organizaciones y la consideraremos un instrumento al servicio de ellas.

Las organizaciones persiguen ciertos fines determinados y deben

estructurarse para que sus componentes se ordenen a ese fin propio.

Una organización debe dividir adecuadamente el trabajo,

coordinando las personas, los procesos, las acciones, y las decisiones.

En una organización cada persona debe conocer su función y su

rol respecto del fin. Que los miembros de una organización tengan visión

de conjunto es un elemento esencial para el logro de las metas definidas.

Vale aquí recordar aquella historia que cuenta que un hombre se acerca

a un grupo de trabajadores que bajo el sol tallan piedras de gran tamaño.

Este hombre le pregunta a uno de ellos qué hace, este responde simplemente

que le mandaron a moldear estas piedras y que le pagan por ello; el

segundo responde que este es su oficio y que él se ocupa de hacer bien

cada bloque porque así deja contento a su patrón; y el tercero responde

que él está construyendo una catedral.

71

Not

as


Cuando las organizaciones tienen estructuras simples y flexibles,

nadie resulta ser imprescindible. Las estructuras livianas favorecen la

autonomía, la creatividad y la polifuncionalidad. Estos conceptos que podría

suponerse provocan caos en las organizaciones, con un establecimiento

claro de las líneas de autoridad y de responsabilidad, canales adecuados

de comunicación y buenos sistemas de control de gestión, operan con

gran eficiencia.

Más adelante profundizaremos en los conceptos referidos a las

organizaciones y sus características principales.

4.- Las 5 preguntas básicas

Todo proceso de planificación estratégica debe ser capaz de

responder a algunas interrogantes esenciales. En su conjunto estas preguntas

tienden a hacer una introspección de la organización y a mirar con cuidado

el entorno donde se actúa. En el caso de los partidos políticos, el resultado

es un intento por influir en la sociedad para transformarla de acuerdo a

ciertos principios que se estiman mejorarán su condición actual.

Vale la pena recordar aquí la nobleza de la actividad política cuando

se conduce por principios y valores que tienden a asumir la tarea del Bien

Común. Más allá de la mala opinión que suele manifestarse hoy de los

partidos y de los políticos, lo cierto es que cuando la actividad política

se enmarca en su sentido más verdadero, cumple un rol insustituible en

la promoción de los anhelos más sentidos por los ciudadanos.

72

Not

as


En este sentido, las preguntas ante las cuales los partidos deben

pronunciarse, dicen relación con una exposición de sus intenciones

últimas, cuestión que permite al propio partido y a la sociedad saber

claramente sus ideas y su propuesta de cambios.

Las preguntas aludidas son las siguientes:

•¿Quiénes somos? (Misión)•¿Hacia dónde vamos? (Visión)•¿Cómo llegamos a eso? (Estrategias)•¿Cuáles son nuestros recursos para la acción?(Humanos, financieros, tecnológicos, políticos, etc.)•¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?(Evaluación y control)

Las respuestas a estas interrogantes terminan siendo un verdadero

manifiesto, una especie de “manual de cortapalos” de lo que un partido

busca y de cómo pretende realizar lo que se propone. En realidad, se trata

de un ejercicio de transparencia y apertura de las motivaciones más

profundas de un partido.

Un plan estratégico de largo plazo es también una apuesta de

futuro que se ofrece a la sociedad. Es la donación de un sueño con el que

hay que conquistar los corazones de los ciudadanos y en el que se

compromete todo el partido en hacer los esfuerzos de realizarlo. Es

73

Not

as


también un llamado al heroísmo, una convocatoria a aunar voluntades y

a la generosidad de trabajar por un proyecto común en el que hay una

renuncia al individualismo ciego.

En este sentido, un partido pone en este plan todo lo que tiene.

Por lo mismo, las posibilidades de caer en el pesimismo si las cosas no

salen como se esperan son muy altas. La planificación plantea frente a

esto, evitar la frustración, no disminuyendo las expectativas, sino priorizando

nuestros intereses y poniendo un sentido de realidad a nuestras aspiraciones.

74

Capítulo 3

Método de planificaciónestratégica para partidos

políticos

Not

as

77

Capítulo 3 Método de planificaciónestratégica para partidos políticos

1.- Elementos introductorios.

Los partidos políticos, como ya se ha dicho, existen para hacer

permanentes esfuerzos de mediación, articulación y diálogo entre el

Estado y la sociedad. Estas funciones sólo adquieren verdadero sentido

cuando los partidos logran no sólo proponer un cierto proyecto colectivo,

sino que, sobre todo, ponerlo en marcha efectivamente. Es para esto que

los partidos buscan el poder, para implementar un proyecto de cambio.

Por su parte, la planificación como instrumento de apoyo de las

organizaciones supone la elaboración de un diseño colectivo que defina

una cierta forma de poner en operación una idea, un plan o un sueño.

Aquí ya es posible apreciar la vinculación entre política y planificación.

Ahora bien, los actores políticos pueden elegir y diseñar un plan, lo que

no pueden hacer es elegir las circunstancias en que ese plan se desarrollará.

En este sentido, la mirada anticipatoria que supone cualquier proceso

planificador debe considerar un alto grado de previsión de muy diversos

escenarios posibles, de tal manera que el plan pueda ser adaptado y, en

el peor de los casos, cambiado.

Not

as

78

Método de planificaciónestratégica para partidos políticos

Consideremos, en todo caso, que si bien podría pensarse que la

finalidad de todo partido político consiste en alcanzar el poder, con la

finalidad de realizar su proyecto político, esto no necesariamente es así

siempre. Tener el poder puede ser en ciertos periodos una aspiración,

en muchos casos, lejana.

En el caso de la empresa, la planificación estratégica se sustenta

en la búsqueda de generar ventajas competitivas en el largo plazo, y con

ello aumentar sus utilidades en el mercado. En los partidos políticos,

existe una vocación por el poder, pues sin él no es posible concretar una

propuesta de cambio; en este ámbito, la planificación puede suponer largos

periodos de contricción organizacional o incluso el clandestinaje, dadas

ciertas condiciones históricas.

1.1.- Las personas como centro de la actividad de las

organizaciones.

Lo claro es que la planificación está atravesada por el “factor

humano”; siempre hay alguien o algunos que planifican. Es el llamado”recurso

humano”, el elemento esencial de todo proceso planificador. Dependerá

en gran medida de la capacidad, el interés, la voluntad y el compromiso

de las personas que están detrás de un proyecto de cambios las posibilidades

reales de su concreción.

Capítulo 3

Not

as

79


Tal como indica Robert Tomasko en el artículo “Cinco actores en

esencia": “Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian.

El crecimiento, cuando las personas crecen.”16

Estos elementos intrínsecos y humanos de las organizaciones

deben enfrentar un conjunto de factores que las enfrentan a la tarea de

cumplir adecuadamente sus objetivos, como por ejemplo;

- El mejoramiento de la calidad de la toma de decisiones al interior de

la organización, no sólo incluyendo al mayor número posible de susmiembros, sino que perfeccionando los modos en que se asumen opcionesde cambio.

- La optimización en los procesos de elaboración de los objetivosinstitucionales, elemento clave en la orientación de cada una de lasdecisiones que se tomarán, y que debe ser el marco de referenciapermanente para todos.

- El adecuado tratamiento de los conflictos dentro de la organización.Diferencias y conflictos siempre existirán en un grupo humano que sepropone un plan, lo esencial es que existan mecanismos conocidos parahacer frente a esas situaciones inevitables.

- La definición adecuada de los métodos de trabajo en equipo. Este factorimplica un buen uso de los recursos disponibles y un entrenamiento parael trabajo sistémico.

16Revista Trend Management. Seminarium. Volumen 1. Edición Especial. Año 2000. Páginas 96 y s.

Not

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Método de planificaciónestratégica para partidos políticos Capítulo 3

-La clarificación de los roles. El principio: ”no todos pueden hacer detodo” es básico en una organización. Sin perjuicio del uso intensivo delcriterio de la flexibilidad de funciones, toda organización debe conocerlos campos de acción de sus integrantes y la conciencia de pertenecera un sistema integrado, lo que, además de hacer más eficiente el trabajo,tiene como efecto la valoración de cada función como vital para elresultado que se espera.

- Aplicación de métodos de planificación bien conocidos y adaptados a

las realidades y necesidades de la organización.

Toda organización debe enfrentar, analizar y tomar posturas frente

a estos factores que ponen a las personas en el centro de su actividad.

1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de

planificación.

En un partido político la misión y visión que se defina han de tener

la capacidad de inspirar y movilizar a cada uno de sus componentes tras

esas ideas. Es por eso que insistimos en la necesidad de que el plan de

un partido sea construido participativamente, incluyendo todas las opiniones

posibles, buscando la generación de consensos frente a las opiniones

divergentes.

80

Not

as


Lo dicho anteriormente es complementario con un hecho

categórico: hay una responsabilidad intransferible de los dirigentes de un

partido, y en especial su presidente o presidenta en la definición e

implementación de una estrategia de largo plazo. Esto es indiscutible. De

hecho, los estilos de liderazgo y el carácter que le imponga un dirigente

a su gestión, son elementos que pueden contribuir al éxito o fracaso de

un plan estratégico, en buena medida.

Un líder carismático y autocrático puede, incluso, hacer innecesaria

la planificación, pues él o ella deciden todo lo que ocurre en el partido

y por tanto se transforman en referentes permanentes de todo y todos

deben consultar cada cosa que deben hacer. La búsqueda de esta

dependencia –hasta sicológica- que muchos líderes buscan afanosamente,

termina indefectiblemente por anquilosar el valor de los aportes personales,

que son la gran riqueza de las organizaciones Muchos líderes se sienten

la encarnación del partido y de allí se suelen derivar desastres de los que

en la historia se cuentan por miles.

Promovemos aquí un liderazgo democrático, que sin dejar de

conducir y representar al partido, abra los espacios de participación en

la que cada cual ponga lo mejor de sus cualidades al servicio de la causa

común. El líder político democrático nunca delega sus responsabilidades,

pero hace participar a los miembros del partido de sus decisiones, da

cuenta de ellas, no le teme a ser evaluado, está abierto a la consulta, y

siempre está sujeto a las normas y acuerdos partidarios.

81

Not

as


La planificación estratégica tiene que ver con la sobrevivencia de

un partido en un escenario de cambio y competencia permanente.

Ahora bien, los partidos políticos como muchas otras organizaciones,

suelen arrastrar algunos problemas que hacen difícil su funcionamiento

y que pueden llegar a frustrar las expectativas.

En términos generales, muchas organizaciones arrastran vicios

como la permanente convocatoria a reuniones que no tienen objetivos

precisos y, por lo tanto, en las que es imposible tomar decisiones que

sean implementables, evaluables y a las que se pueda hacer seguimiento.

En el caso de los partidos, son recurrentes las asambleas en que más que

entregar opiniones precisas y contundentes, los participantes elaboran

discursos interminables, que parecen más ensayos de oratoria que

intervenciones propositivas. Las dificultades de comunicación suelen ser

también frecuentes, con exposiciones que pocos escuchan realmente y

en las que se busca prevalecer más que llegar a acuerdos operativos.

82

Not

as


A modo de síntesis, las principales dificultades que enfrentan los partidos

a la hora de planificar son las siguientes:

01. Las indecisiones de los dirigentes de los partidos por asumirel “costo” de invertir tiempo en el proceso de planificación.

02. La incapacidad de identificar y definir los problemas del partidoen un proceso abierto y participativo, en el que se asuma una miradaobjetiva de la realidad y no las meras percepciones personales o degrupos internos.

03. Falta de una adecuada prognosis inicial, que posibilite el ejerciciode enfrentar las consecuencias de mantener la situación actual del partido,por muy exitosa o desastrosa que parezca en un momento determinado.

04. La falta de capacidad para determinar objetivos derivados delos análisis internos y externos del partido, que cumplan los requerimientostécnicos necesarios para ser realizables y medibles en el tiempo.

05. La carencia de solvencia técnica para una definición adecuadade proyectos que sea resultado de los análisis correspondientes.

06. Falta de una definición adecuada de indicadores verificablesobjetivamente, que permitan conocer en el proceso planificador el gradode avance exacto en el que se encuentra el plan.

07. La no consideración de fuentes de verificación confiables delos procesos de avance del plan, a los que se pueda recurrir cada vez quesean necesario.0 08. La falta de visualización de los supuestos externos que todoplan debe considerar para asegurar su éxito.

09. Falta de experiencia en el trabajo de equipos para la definicióncolectiva de estrategias sistemáticas de largo, mediano y corto plazo.

10. Desconocimiento de técnicas probadas de administración deplanes y proyectos.

83

Not

as


Finalmente, es necesario indicar que existe una opinión extendida, en

el sentido de señalar que la planificación retrasa la acción, en circunstancias

que un partido debe responder con rapidez ante hechos emergentes.

Será conveniente insistir en el hecho de que no hay mejor tiempo invertido

en cualquier organización, que aquel que se dedica a una planificación

seria y consistente. Si nos referimos a un partido político, este hecho

adquiere una dimensión aun más relevante, considerando lo que se define

en la actividad política.

84

Not

as


2.- Descripción del método de planificación estratégica

simplificada.

1.- Introducción

El método de planificación estratégica pretende asumir las

características constitutivas de un partido político promedio. Hemos

dicho que existen tantos partidos como realidades específicas generadas

en países diversos, sin embargo, nos proponemos instalarnos desde un

cierto modelo de partido que permita encontrar coincidencias entre

ellos.

La aplicación del método implica un equipo planificador generado

por la propia organización partidaria, que tenga la suficiente legitimidad

política y condiciones técnicas suficientes para llevar a cabo esta tarea y

generar confianza en sus avances y logros. Es recomendable que este

equipo no exceda las 25 personas, pues un número mayor impide la

realización de sesiones de trabajo eficientes y participativas, característica

esencial de la operacionalización del método. Lo que hay que tener claro,

es que de la calidad y compromiso de este equipo depende la calidad y

alcance de sus resultados. El número limitado de participantes de este

equipo obliga a la selectividad, que ha de aplicarse con criterios amplios

y plurales, de manera de representar lo mejor del partido.

85

Not

as

86


El ideal es que exista un facilitador o moderador externo e

imparcial, con experiencia en planificación, que colabore en el proceso,

sin perjuicio de lo cual este rol puede ser asumido por una persona que

de consenso le sea entregada esta responsabilidad. La imposibilidad de

no contar con un experto, no debe ser un impedimento para generar el

proceso planificador.

El método supone una secuencia lógica que es necesario respetar

y seguir rigurosamente. Cada paso garantiza un avance seguro hacia la

construcción de un plan estratégico coherente para el partido. Este análisis

lógico y racional debe ser también realista, en un proceso que busque

permanentemente la objetividad.

Sabemos que todo esfuerzo del partido en este sentido, se da en

medio de contextos complejos y de competencia política; ninguna lucha

política da la tregua suficiente como para que un partido haga tranquilamente

su proceso planificador. En consecuencia, será necesario vencer una serie

de obstáculos internos y externos para avanzar en este propósito. Lo

importante es tener la claridad absoluta de su utilidad y del resultado

fortalecedor que éste genera al partido y sus tareas, de manera de ser

persistentes y rigurosos en la aplicación del método.

Not

as

87


El método es esencialmente participativo, y supone la disciplina

del grupo planificador para cumplir tareas individuales y de grupo que

van sumando esfuerzos. La búsqueda permanente de consenso es una

cuestión clave pues es a partir de los acuerdos sucesivos que se construye

una planificación que tenga verdaderas posibilidades de implementarse

en la organización partidaria. Lo que se busca es una adecuada interpretación

de los diversos intereses que existen en el partido y que deben articularse

para disponerse a la acción de cambios. Lo que ha de primar es la fuerza

de los argumentos basados en antecedentes suficientes, en el conocimiento

y la experiencia del equipo planificador.

Considerando que el método se aplica a un partido político cuya

finalidad es actuar en la realidad social, hemos de considerar la necesidad

de disponer de una amplia base de información calificada que ayude a

tomar decisiones adecuadas. Con este elemento y una participación

comprometida del equipo de planificación, es posible esperar resultados

que den garantía de éxito.

Los pasos que se implementarán en el método son:

- Definiciones generales de Misión, Visión y Objetivos Estratégicos.- Análisis prospectivos: prognosis y visualización de escenarios.- Análisis situacional del partido. A partir del análisis FODA se realizananálisis externo e interno del partido.- Análisis de problemas.- Análisis de objetivos y alternativas- Elaboración de la matriz de planificación.

Capítulo 3

88


ETAPA 1

CONSTRUCCIÓN DE MISIÓN, VISIÓN

Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

1.- La Misión

Las organizaciones deben ser capaces de responder a la pregunta:

¿Quiénes somos? Responder adecuada y satisfactoriamente esta pregunta

es una exigencia de identidad que resulta necesaria e inevitable.

Así como cada persona debe poder definirse a sí misma,

considerando aquellos factores que a cada cual lo constituyen como una

individualidad, las organizaciones tienen también esta obligación.

Se trata de una condición necesaria para establecer de manera

consciente y abierta aquello que constituye la razón de ser de su existencia

y aquello por lo cual aspira a ocupar un lugar definido en una realidad

determinada en la que pretende influir.

Cuando una organización define su Misión, establece al mismo

tiempo aquellos elementos que la distinguen del resto de las organizaciones

y que le dan su carácter diferenciador. Esto resulta especialmente importante

cuando las organizaciones conviven en ambientes de competencia, como

es el caso particular de las empresas o los partidos políticos.N

otas

89


Diferenciarse es un elemento esencial para ser reconocidos y

eventualmente preferidos por los consumidores o los electores.

En el caso de los partidos, la definición de su Misión permite a los

miembros que los componen encontrar en ella a lo menos dos cosas, a

saber, una clarificación de sentido y una guía de inspiración de sus acciones.

Lo primero resulta básico. Cualquier militante o adherente de un partido

debe saber qué es aquello en lo que cree, y no en forma genérica, sino

explícita, clara y precisa. Esto debe llevar a los partidos a hacer el esfuerzo

por señalar su Misión en la forma de una declaración breve, que en pocas

palabras indique lo esencial de su identidad.

Por otro lado, la Misión adecuadamente definida y asumida por

cada uno de los miembros del partido, debe transformarse en una guía

permanente para conducir sus motivaciones y acciones en todos sus

ámbitos del trabajo partidario. En este sentido, la Misión es un referente

necesario al que hay que recurrir habitualmente en la vida del partido y

que se transforma en un recordatorio que permite evaluar los

comportamientos y decisiones de la vida partidaria. Finalmente la Misión

es una fuente de inspiración que invita permanentemente a la fidelidad

con los principios y a un compromiso profundo con la tarea partidaria.

Not

as

Capítulo 3Método de planificaciónestratégica para partidos políticos

Not

as

En resumen,

La Misión define la razón de ser de un partido, explicitalo que lo distingue de los demás partidos, el propósitoque lo alienta, sus valores fundamentales, y aquello quele permiten aspirar a conseguir la adhesión mayoritariade los ciudadanos.La Misión actúa como guía de inspiración de losmiembros del partido.

La Misión, además de indicar la razón básica que da sentido a la

existencia de una organización, debe apuntar a la definición de la motivación

o propósito esencial que la moviliza a actuar. De ella, debe desprenderse

su propuesta básica de cambio y, por lo tanto, su principal argumento por

el cual se puede transformar en una opción que merezca la adhesión de

la sociedad.

90


Un ejemplo.

A modo de ejemplo, presentamos la definición de Misión que

estableció el partido Democracia Popular del Ecuador:

“Somos un partido abierto y pluralista que, inspirado enel humanismo cristiano, busca el poder político,éticamente asumido, para promover un desarrollointegral y equitativo de todo el pueblo ecuatoriano, suscomunidades y cada persona, en el marco del sistemademocrático; para ello promovemos la participación yel pleno ejercicio de la ciudadanía, y una economíasolidaria al servicio del bien común”.

91

Not

as


Not

as

EJERCICIO Nº 1

Escriba la Misión de su partido, considerando los siguientes pasos y

criterios:

a) Revise la declaración de principios del partido, los estatutos y los

principales documentos que definan la naturaleza y sentido de acción del partido.

b) Si es posible, entreviste a una o más personalidades del partido que

puedan transmitirle aquellas ideas que han inspirado al partido desde su fundación.

c) Revise los principales hechos que han marcado la historia del partido.

d) Primero escriba, en conceptos sueltos, todas las palabras que usted

cree que no pueden estar ausentes en una adecuada definición de la Misión de

su partido.

e) Realice individualmente una primera definición de Misión, incluyendo

los conceptos anteriormente indicados.

f) Intente una segunda versión de la Misión cambiando el orden de los

conceptos priorizados por usted, esta vez estableciendo un orden en que el

encabezado presenta la idea central ante la que se articulan los demás conceptos.

g) Proponga a otros miembros de su partido que hagan lo mismo que

usted, con la idea de comparar sus resultados e intentar consensuar una Misión

colectivamente construida.

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Not

as

Escriba a continuación la redacción final luego de este proceso.

93

La Misión


Not

as

2.- La Visión

La Visión debe responder a una pregunta esencial en toda

organización: ¿hacia dónde vamos? La respuesta a esta pregunta debe fijar

un anhelo posible de la organización, que se transforme en un destino

que se buscará construir por todos los medios lícitos a disposición.

Volvemos a indicar aquí que es perfectamente posible utilizar medios

éticamente cuestionables en la consecución de una visión, sin embargo,

hay que ser conscientes que cuando esto ocurre, se deslegitima la finalidad

misma que se persigue.

La Visión es una definición lo más clara posible de lo que la

organización quiere o aspira a ser en el largo plazo.

Resulta evidente la necesidad de establecer una coincidencia lógica,

conceptual, práctica y ética, entre Misión y Visión. A partir de la Misión,

es posible fijar una mirada de futuro, en que el partido escoge un cierto

camino para construir sus anhelos.

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Not

as

Es una descripción compartida y exitosa tanto delpartido en el futuro, como de sus objetivos, donde sehan logrado implementar sus estrategias y desarrollartodo su potencial.Es el sueño realizable en el largo plazo que queremosconstruir y que será sujeto de un proceso deplaneamiento estratégico.

Si aplicamos el concepto de Visión a un partido político, se puede

definir del siguiente modo:

Nuevamente nos encontramos aquí con la necesidad de que la

Visión sea una definición que sea no sólo compartida por los miembros

de la organización, sino que además sea construida colectivamente. Sólo

de esta manera los miembros del partido se sentirán parte de esa gran

tarea que convoca a las voluntades de cada uno.

En efecto, la Visión debe ser una tarea de todos, en la que cada

cual, desde la posición que tiene en el partido, haga su aporte indispensable

para ese fin. Se trata en definitiva, que todos y cada uno de los miembros

del partido, sepa por qué hace lo que hace, y con ello le dé valor a su

tarea en cada momento, por modesta o simple que parezca.

95


Not

as

La Visión incorpora el conjunto de los objetivos que una organización

se plantea para obtener sus objetivos. Es una mirada de largo plazo que

indica un estado futuro que se quiere alcanzar y que supone el cumplimiento

de muchos objetivos de la organización que posibilitan el desarrollo de

todo el potencial.

La Visión hace que la organización se proponga un sueño que sólo

es posible alcanzar, en la medida que se ejecuta un proceso estratégico

que aproveche las ventajas existentes en el partido y su entorno, y

disminuya la influencia de los obstáculos internos y externos.

Un ejemplo.

A continuación presentamos la definición de Visión que realizó laDP del Ecuador:

“Aspiramos a ser un partido nacional que lidere lapolítica del país , con una estructura moderna y renovada,actuando de modo inclusivo, proactivo, eficiente ytolerante, y cuyos dirigentes, mediante el ejercicio éticodel poder, tengan la confianza ciudadana; queremos serlos conductores de un desarrollo humano integral quealcance a cada ecuatoriano y ecuatoriana”.

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Not

as

EJERCICIO Nº 2

Escriba la Visión de su partido, considerando los siguientes pasos y criterios:

1. Invite a un grupo de adherentes o militantes del partido a

trabajar la definición de Visión partidaria en un día determinado, idealmentea aquellos que hayan trabajado la construcción de la Misión.

2. Revise y tenga a la vista la Misión definida anteriormente con

copias suficientes para todos los invitados.

3. Explique qué se entiende por Visión.

4. Proponga primero una redacción personal de la Visión, dando

el tiempo suficiente para que cada uno pueda llegar a una definición quele satisfaga.

5. Independiente del número de invitados, separe al grupo en dossubgrupos de similar número de personas. En cada grupo, las personasleerán su Visión y argumentarán las razones que la llevaron a esa definición.Luego de la ronda, un moderador ayudará al grupo a encontrar los puntosde coincidencia, hasta llegar a una Visión del subgrupo. En todo casoquedará constancia escrita de los disensos producidos.

6. Posteriormente cada subgrupo escogerá un relator que

argumentará y defenderá la Visión definida. Un moderador escogido paratal efecto ayudará a los subgrupos a encontrar las coincidencias, hastallegar a una definición del grupo total. Igualmente se consignarán losdisensos de esta etapa.

7. El trabajo se expondrá ante la directiva del partido para depurar,mejorar o modificar su redacción.

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Not

as

Escriba a continuación la redacción final luego de este proceso.

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La Visión


Not

as

3.- Objetivos Estratégicos

Cuando una organización logra definir su Misión y la Visión, se ha

dado un gran paso, pues se dispone de una suerte de “declaración de

principios” que indica cómo esta organización se define a sí misma y su

propuesta de cambio, y, al mismo tiempo, una “carta de navegación” que

muestra el modo general en que se propone un modo de cumplir esa

tarea.

Contar con estos puntos de referencia globales es tan importante

como inútil si no se define a continuación la forma precisa en que se

implementará la operación que buscará transformar una situación presente.

Los objetivos estratégicos son precisamente ese aterrizaje desde

la posición declarativa expresada en la Misión y Visión, hacia una postura

de poner en movimiento ordenada y sistemáticamente a la organización

para cumplir los fines deseados. Es la diferencia sicológica entre estar

“preocupado”, es decir, ser consciente de tener que hacer algo, saber que

es necesario hacerlo y hasta querer hacerlo, a estar “ocupado”, es decir,

estar en la actitud de trabajo, por aquello que se considera un deber de

enfrentar.

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Not

as

La formulación de objetivos estratégicos es la columna vertebral

del proceso de planificación. Aplicándolo al caso de los partidos políticos,

se puede decir que,

Los objetivos estratégicos son definiciones que en suconjunto deben orientarse a la consecución de la Misióny la Visión del partido.Definen la situación futura positiva que se busca alcanzara través de las actividades que el partido ejecutará parasu cumplimiento.

En la elaboración de un plan estratégico, debe producirse un equilibrio

adecuado entre la deseabilidad de lo propuesto y la factibilidad real de

su concreción. Hay que hacer aquí un ejercicio de realismo, en un esfuerzo

por objetivar el conjunto de elementos que entran en juego en la

planificación. No basta con desear algo, por muy valioso o bueno que

parezca; también es esencial que aquello que se pretende hacer sea

realmente posible.

El voluntarismo o poco realismo en la formulación de los objetivos

puede condenar una buena idea al fracaso. Parafraseando el dicho popular,

“de buenas intenciones y deseos, está plagado el camino al infierno”.

100

101


Aunque el tratamiento de los objetivos estratégicos los veremos

más adelante, conviene decir aquí que los objetivos deben tener ciertas

características, sin las cuales pierden su naturaleza. Así, por ejemplo, un

objetivo estratégico que no se exprese con la suficiente especificidad y

mensurabilidad, pierde su capacidad de informar si, en su cumplimiento,

una organización efectivamente se acerca a la concreción de su Misión

y Visión.

Según Gregory Dess17, existen ciertos criterios que quienes

elaboran un objetivos estratégicos deben considerar. Estos criterios son:

a. Ser mensurables: Se debe tener claro cómo medir el progreso

en el logro de un objetivo. Todo objetivo requiere a lo menos un indicadorque cumpla esta función.

b. Ser específicos: Los objetivos deben precisar lo que pretenden

lograr. Pretender estructurar un objetivo con varios mensajes es un errorque sólo confundirá a quien pretenda darle seguimiento a su cumplimiento.

c. Ser apropiados: Debe existir una consistencia interna clara entre

lo que se plantea en la Misión y la Visión con los objetivos estratégicos.Los objetivos son válidos en la medida que ayudan al cumplimiento deestos objetivos referenciales.

17Dirección Estratégica, Creando ventajas competitivas. Dess y Lumpkin. Mc Graw Hill. 2003.

Pág. 33.

Not

as


Not

as

d. Ser realistas: Los objetivos estratégicos pueden plantear sueños

de futuro, pero sueños posibles de alcanzar. La organización debe construirobjetivos que por difíciles que parezcan, tengan posibilidades ciertas dealcanzarse, con el compromiso de toda la organización y con un buenanálisis de la realidad.

e. Ser oportunos: Los objetivos deben plantearse en un tiempo y un

contexto adecuado y deben tener un plazo de aplicación razonable.

Cuando se logra definir adecuadamente objetivos estratégicos comunes,

las organizaciones y las personas que las componen se sienten orientadas

hacia metas claras y compartidas y, por lo tanto, se facilita una entrega

más comprometida con esas tareas.

En un partido político, los objetivos estratégicos son particularmente

importantes pues orientan sus acciones más allá de los principios declarados.

Es a través de la implementación de este plan que los partidos se juegan

su capacidad de representar efectivamente las necesidades y aspiraciones

ciudadanas; y es en esto que tienen la posibilidad de acceder al poder. Es

el uso del poder lo que les da a los partidos la oportunidad de transformar

una sociedad de acuerdo a su Misión y su Visión.

102


Not

as

Es el momento de hacer una indicación importante: en toda

organización y especialmente en un partido político, llegar a la definición

de objetivos estratégicos debe constituir un proceso confidencial. Así

como es bueno y necesario exponer la Misión y la Visión de una organización

para decir quién se es y qué se pretende hacer, los objetivos estratégicos

describen la forma precisa en que se actuará, luego de análisis descarnados

de la organización y el entorno. En consecuencia, en un ambiente de

competencia, hay que mantener como información reservada aquello que

constituye mi despliegue de acciones con las que busco el éxito, que otros

también buscan.

Un ejemplo.

A modo de ejemplo, un objetivo estratégico podría definirse así,

Nuestro partido aumenta en un 10% la adhesiónelectoral en el país, obteniendo una representaciónparlamentaria que la instale como la primera fuerzade representación en la actual coalición.

103


Not

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EJERCICIO Nº 3

Para el desarrollo de este ejercicio, consideremos algo importante.

En un sentido lógico, la definición de los objetivos estratégicos debe

realizarse luego de una serie de análisis que complementan las definiciones

que entregan la Misión y Visión. Es decir, luego de establecerse las grandes

líneas de inspiración del partido, se debe analizar los datos de las realidades

internas del partido y aquellas del entorno en que nos encontremos. Sin

embargo, sólo a modo de ejercicio, proponemos aquí, generar un conjunto

de objetivos estratégicos que, derivados de las nociones fundamentales

del partido, nos permitan posteriormente hacer un contraste con el

resultado de los análisis que más adelante se realizarán. En definitiva, este

ejercicio nos servirá como variable de control más adelante.

Defina a lo menos tres objetivos estratégicos que se deriven de

manera consecuente con la Misión y Visión definidas anteriormente,

siguiendo los siguientes pasos:

a) Idealmente con los mismos con quienes se ha trabajado las definiciones

de Misión y Visión, propónganse identificar algunos objetivos estratégicos

que parezcan imprescindibles para la consecución de esos fines.

b) El grupo planificador dialogará sobre estos objetivos teniendo a la vista

las definiciones acordadas de Misión y Visión, y recurriendo a los elementos

que intuitivamente parezcan más significativos frente a las grandes tareas

partidarias.

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Not

as

c) En una “lluvia de ideas”, cada miembro del grupo propone un objetivoestratégico, argumentando su elección y redactando con precisión sucontenido en una tarjeta que se ponga a la vista de todos.

d) Luego de la ronda completa, y con los objetivos estratégicos a la vista,

el moderador del grupo ordena una discusión para seleccionar del

conjunto de objetivos, sólo tres que, de consenso, son escogidas.

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Not

as

Objetivos estratégicos

Objetivo Estratégico 1:



Advertencia: Es muy probable que los participantes se encuentren con

el problema de descubrir que existe una gran variedad de temas, ámbitos

o áreas partidarias que son abordables en el momento de definir Objetivos

Estratégicos. El moderador superará esta dificultad invitando a un ejercicio

cuya pretensión es captar los grandes intereses que los participantes

tienen frente a las tareas partidarias, de manera inicial e intuitiva. Se

advertirá que, posteriormente, se volverá sobre estos objetivos, para

revisarlos a la luz de análisis más detallados de los aspectos internos y

del entreno partidario.

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30


Not

as

ETAPA 2

LA PROSPECTIVA: LA PROGNOSIS Y EL

MÉTODO DE VISUALIZACIÓN DE ESCENARIOS.

Ante la decisión de un partido de enfrentar un proceso sistemático

de planificación estratégica, recomendamos hacer dos ejercicios que nos

parecen que hacen mirar la realidad de un modo más claro. Se trata de

la prognosis y la visualización de escenarios.

Como se verá a continuación, resulta necesario que el equipo

planificador establezca una conciencia colectiva sobre la condición del

partido en su situación presente y las posibilidades reales, buenas o malas,

que le ofrece el entorno para realizar la tarea que se ha propuesto. Del

mismo modo, este equipo debe visualizar con objetividad los escenarios

posibles que se abren para el partido, de tal manera que éste se disponga

a anticiparse ante futuros esperables.

Aunque estos ejercicios pudieran parecer como poco prácticos

o directamente innecesarios, resultan útiles a la hora de enfrentar la

generación de herramientas conducentes a imaginar un cúmulo de

soluciones ante problemas que, muchas veces, amenazan la vida misma

del partido.

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Not

as

1.- La Prognosis.

De manera simple, definimos la prognosis de la siguiente manera;

La prognosis se la entiende como un análisis inicial y colectivodel equipo planificador, sobre el partido en sí mismo, enfrentadoa su entorno real y a sus posibilidades de realizar su tareaautoasignada. En este análisis, se responde a la pregunta:¿Qué ocurrirá en nuestro partido si la situación actual denuestra organización no tiene cambios?.

Responder a esta pregunta con absoluta sinceridad, y siempre de

manera participativa, permite realizar un ejercicio de imaginación que,

fundada en los datos que cada miembro del partido maneja personalmente,

arroja una percepción general de cómo se analiza la situación actual del

partido y la confianza o desconfianza que existe en el futuro.

La realización de este análisis es además un ejercicio de

sinceramiento. Cuando un partido logra explicitar este análisis y, junto

con ello, establecer consensos en ese análisis, es posible establecer las

bases de los cambios que el partido requiere.

La prognosis es un procedimiento que las organizaciones deberían

hacer cada cierto tiempo. Es un buen indicador para la detección de

nudos problemáticos que se reconocen y que no siempre resultan claros,

y mucho menos se sabe cómo actuar ante ellos.

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Not

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No es necesario estar en crisis para que un partido aplique una

prognosis. Muchas veces es necesario realizarla precisamente en tiempos

de bonanza y éxito, porque es justamente en esos momentos cuando los

partidos tienden a actuar como si esa buena situación pudiera mantenerse

para siempre.

Como se puede suponer, la prognosis puede transformarse en un

proceso complicado si, por ejemplo, comienzan a establecerse análisis

por áreas de trabajo de los partidos, cuando se asume la actuación del

partido frente a diversos temas de la contingencia o cuando se diversifican

por áreas los temas de análisis.

Lo que sugerimos es una análisis global de las percepciones del

partido en un momento dado. Se trata de conocer el sustrato del juicio

general que tienen los militantes o dirigentes de un partido, para aprender

a distinguir los enfoques de esos análisis en un ejercicio de búsqueda de

acuerdos en torno a cuestiones esenciales sobre los cuales se pueda

actuar.

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Not

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EJERCICIO Nº 4

En este sentido proponemos responder a la siguiente pregunta:

¿Qué ocurrirá en los próximos años si la situación actual del partido no

tiene cambios?

a) Cada miembro del grupo planificador recibe una tarjeta en la

que responde, de manera personal y secreta, a esta pregunta, con una

sola palabra, que sintetice su percepción global del tema.

b) Se realiza una ronda en que cada participante muestra su tarjeta,

argumentando su elección. En esta parte del ejercicio no se permitirán

las preguntas o cuestionamientos de los demás participantes. Lo que se

busca es conocer las opiniones individuales, en su expresión más pura.

c) El moderador establecerá las coincidencias generales que

aparecieron en la ronda de exposiciones y también resaltará los argumentos

excepcionales. Ambas síntesis se expondrán a la vista de los participantes.

El moderador intentará, si esto es posible, establecer una opinión de

consenso, destacando los elementos que constituyen esa percepción

general. Se intentará una redacción de esa opinión general que sea acordada

por el grupo.

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La Prognosis.

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Not

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2.- La visualización de escenarios.

En cuanto a la visualización de escenarios, sólo aspiramos a la

aplicación de un ejercicio de imaginación anticipatorio, que facilite el

modelaje de una conciencia común en el equipo planificador, sobre las

amenazas y oportunidades a las que se enfrenta el partido. Las preguntas

esenciales que cabe hacerse son: ¿Qué es lo peor que puede llegar a

pasarle a nuestro partido? y ¿Qué es lo mejor que puede llegar a pasarle

al partido?

Existe una gran literatura sobre la planificación de escenarios, sin

embargo, aquí sólo utilizaremos su aspecto más básico y utilitario de

acuerdo a la óptica escogida. Se puede definir, de la siguiente manera;

La visualización de escenarios la entenderemos comoel conjunto de condiciones, que se prevén positiva onegativamente por parte del equipo planificador, y quedefinen el futuro del partido como una prolongaciónde las tendencias del presente o su corrección.Esta visualización se obtiene a partir de un análisisposterior a la prognosis, que posibilita la construcciónde un listado de escenarios posibles ante los cuales elpartido debe disponerse adecuadamente.

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EJERCICIO Nº 5

a) El equipo planificador, en base a la definición obtenida en el

ejercicio de la prognosis, se propone visualizar escenarios en que se

imaginan las condiciones futuras del partido.

b) Cada participante recibe seis tarjetas, tres de un color y tres

de otro. Se explica que las de un color servirán para proponer escenarios

pesimistas, si es que la prognosis realizada arrojó una evaluación negativa

del futuro del partido, y esta situación se visualiza que no cambie. Las

tarjetas del otro color presentarán en cambio escenarios optimistas de

futuro del partido, en la medida que se apliquen las correcciones que se

califiquen como necesarias.

c) En un primer momento, se hace una ronda, en que los

participantes presentan las tarjetas del primer color y se dejan en lugar

visible para todos. En una segunda ronda se hace lo mismo con las tarjetas

del otro color.

d) El moderador procurará identificar las coincidencias de las

percepciones optimistas y pesimistas, con lo cual se buscará el consenso.

113


Not

as

Ejemplo.

En el caso que aquí ejemplificamos, se ha hecho una prognosisnegativa del futuro del partido, lo que abre la posibilidad de visualizarescenarios pesimistas, de continuar la situación actual u optimistas, en elcaso de introducir rectificaciones adecuadas.

De prolongarse la situación actual de ser una organizaciónque no responde a las necesidades de eficiencia, que noposee un plan de capacitación de los militantes y que tieneausencia de una política de alianzas, el partido perderáprogresivamente su credibilidad y consecuentemente suapoyo electoral, disminuyendo tanto su presencia militante,como su representación en todas las instancias de poder,comprometiendo así, su nivel de influencia en la vida públicanacional.

Prognosis

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30


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115

Pesimistas

1.- El partido no cambia su organización interna, generando unaausencia total de democracia interna y una falta de tareas específicas de losmilitantes, lo que conduce a un desincentivo de sus miembros.

2.- El partido continúa realizando acciones de formación esporádicay coyunturales, con un acento en la capacitación de activistas en periodoselectorales, lo que deteriora progresivamente la calidad de su militancia ysu dirigencia.

3.- El partido opta por el “camino propio”, descartando estableceralianzas con fuerzas políticas complementarias, perdiendo influencia ypresencia en el país.

Optimistas

1.- El partido aplica correcciones modernizadoras en su organizacióninterna, lo que mejora su eficiencia y su imagen ante la militancia.

2.- El partido genera un proceso de formación en todos sus niveles,mejorando la participación militante, la calidad de sus dirigentes y mejorandosu acción política.

3.- El partido establece una política de alianzas que posibilitan sucrecimiento electoral y su capacidad de tener un rol significativo en lasdecisiones nacionales.

Visualización de Escenarios


Not

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ETAPA 3

ANÁLISIS SITUACIONAL DEL PARTIDO.

1.- Características básicas del análisis FODA

Es frecuente en el contexto latinoamericano conocer experiencias

de partidos de todas las tendencias, que luego de periodos de esplendor

en el que detentaron el poder casi absoluto y en ocasiones por periodos

muy largos; de pronto terminan o desapareciendo o reducidos a la mínima

expresión. Por el contrario, también conocemos casos de partidos o

movimientos que luego de largos años de intentos fallidos por crecer

electoralmente, de pronto logran interpretar un conjunto de necesidades

ciudadanas que los lleva, a veces en procesos muy rápidos, a las conducciones

de sus países.

Más allá de los efectos de la llamada crisis de la política, los cambios

del mundo global o la evolución socio-política de cada país, lo cierto es

que los partidos tienen en los procesos de involución, una responsabilidad

inexcusable. En este sentido podemos decir que los partidos no se mueren,

sino que se suicidan.

116


Not

as

Los periodos de éxito suelen obnubilar la vista de las personas e

instituciones que creen que los logros del presente se transformarán en

una situación permanente. Por otro lado, partidos pequeños que suelen

tener constantes fracasos en contiendas electorales, pueden llegar a creer

que su estado es una condena fatal.

Mirar la realidad con objetividad y analizar con serenidad los datos

que ella arroja no garantiza necesariamente nada, sin embargo, un partido

que es capaz de mirarse a sí mismo (virtudes y defectos propios) y mirar

su entorno (riesgos y posibilidades que se ofrecen), en un esfuerzo

colectivo por mejorar su condición actual, y proyectarse al futuro, sin

duda tiene mayores posibilidades de consolidarse y fortalecerse.

Los análisis en profundidad son una herramienta necesaria para

que un partido detenga en un momento la vorágine de los temas

coyunturales, para establecer recurrentemente un nuevo punto de partida,

que puede implicar reforzar conductas y estructuras o transformarse en

un punto de inflexión que rectifique rumbos o cambie decididamente lo

que hasta ese momento parecía correcto.

Uno de los efectos más importantes de estos análisis, son la

detección de un conjunto de problemas que en muy distintos niveles y

profundidades, impactan a la organización. De una definición adecuada de

esos problemas y, por lo tanto, de una posibilidad clara de abordarlos con

efectividad, las organizaciones encuentran los elementos para encaminarse

al éxito.

117


Not

as

En resumen,

El conocimiento de la realidad es condición para laaplicación de acciones rectificatorias. El análisis de losproblemas reales existentes permite identificar losfactores que constituyen un obstáculo para alcanzar elpropósito deseado.Con esto se asegura el máximo de pertinencia de lasposibles soluciones.Muchos procesos de planificación fracasan por la faltade análisis y diagnóstico en profundidad de los problemasque explican una situación que se desea modificar.

Del conjunto de análisis posibles de realizar en una organización,

el método del FODA (o DAFO como también se le conoce), no siendo

perfecto, ha sido suficientemente probado como colaborador de procesos

de reflexión interna y externa en las organizaciones.

Como ya se ha indicado, las organizaciones que viven en ambientes

permanentes de competencia, muchas veces de hostilidad, como las

empresas o los partidos, requieren de instrumentos que les permitan de

manera recurrente, considerar la adaptación a los cambios de sus dinámicas

internas, y mirar con atención lo que ocurre con su entorno y el

desenvolvimiento de las otras organizaciones que buscan o captar los

mismos mercados u obtener una adhesión ciudadana creciente.

118


Not

as

El FODA consiste en un método para analizar la situación actual

de una organización desde una perspectiva interna y del entorno.

Los factores internos de la organización, en los que se consideran

las Fortalezas y Debilidades, representan ese espacio donde los grados

de acción deberían ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos

propios. Se requiere gran objetividad en su análisis, capacidad de proyección,

conocimiento de la realidad institucional y sus posibilidades.

Los factores externos, que incluyen las Oportunidades y Amenazas,

permite conocer en qué medida éstos, contribuyen o perjudican el

desempeño del partido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un

análisis adecuado de estos factores puede reducir los efectos de las

amenazas y aprovechar las oportunidades.

119


Not

as

Para resumir los contenidos esenciales del FODA, podemos

visualizarlo del siguiente modo:

Análisis Interno y ExternoFODA

Existen factores externos que contribuyen o perjudican el desempeño delPartido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un análisis adecuado deestos factores puede reducir los efectos de las amenazas y aprovechar lasoportunidades.

Oportunidades Amenazas

También están los factores internos de la organización, donde los grados deacción deberían ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos propios.Se requiere gran objetividad en su análisis capacidad de proyección, conocimientode la realidad institucional y sus posibilidades.

Fortalezas Debilidades

En consecuencia, proponemos que los partidos realicen un FODA

en los términos que se plantean a continuación, como una manera de

que, en un proceso participativo, se analicen estos factores de tanta

significación para el destino de la organización.

120


Not

as

En todo caso, debemos advertir desde el inicio que ningún análisis,

aunque esté muy bien hecho, cubre todas las dificultades y sorpresas que

la realidad presenta. Los cambios pueden surgir de múltiples formas y lo

que parece conveniente es mantenerse atentos a las señales que pueden

ser en principio insinuaciones pero que luego pueden transformarse en

tendencias.

Proponerse un análisis permanente de las organizaciones es una

manifestación de este estado de alerta, pues los cambios muchas veces

se generan en viejas organizaciones que no se percatan que en su propio

seno pueden estar germinando las innovaciones que en el futuro serán

las reglas dominantes.

Consideremos un ejemplo. Los relojes suizos, de gran calidad,

tradición y elegancia, dominaron ese mercado durante muchos años en

todo el mundo; nadie pudo avizorar que los relojes de cuarzo podrían

superar a aparatos hechos a mano, con una tecnología mecánica, que

parecía no tener competencia. Lo curioso es que los nuevos relojes fueron

creados por la propia industria relojera suiza hacia fines de la década de

1960, pero a los propios dueños de esa industria les pareció tan simple

y “moderna” esta nueva invención que ni siquiera protegieron la idea.

Así fue como Seiko de Japón se transformó en líder de la venta de relojes

tan sólo 5 años después, lo que obligó a los suizos a disminuir a más de

dos tercios sus trabajadores y sus ganancias disminuyeron dramáticamente.

Hoy los relojes suizos son una reliquia y una curiosidad para coleccionistas.

121


Not

as

2.- Análisis externo del partido

Los partidos políticos tienen en su naturaleza la generación de

acciones que cambien la sociedad hacia un estado deseado. Si esto es así,

se trata de organizaciones cuyo fin está volcado hacia algo externo a sí

mismas. Es más, el elemento clave que debería ordenar el ser de un

partido, en su estructura interna y sus acciones, es justamente ese anhelo

de cambiar el status quo.

Así como las empresas deben conquistar los mercados que

corresponden a su espacio de acción, los partidos requieren del poder,

que en una visión democrática está arraigado en los ciudadanos, que

pueden o no entregárselos para que concreten su proyecto.

Resulta evidente entonces que analizar, conocer e influir sobre el

entorno social es una tarea básica que los partidos deben asumir. De

estos análisis, de la capacidad de interpretar esa realidad y sus cambios,

y su sentido de anticipación, depende en gran medida, el éxito de un

partido.

Reiteramos que todos estos procesos de análisis, pueden sustentarse

en la intuición de un líder y en su capacidad de prever la realidad y

conducir al partido hacia donde sus percepciones indican. Y puede que

esto termine siendo el camino correcto. Sin embargo, parece menos

riesgoso y más confiable, que sea el partido, con todas sus instancias de

decisión y con la inclusión de la mayor parte posible de sus miembros,

la que aprenda a juzgar la realidad en la que se mueve el partido y ante

la que hay que actuar.

122


Not

as

El partido, frente a la necesidad de analizar el entorno, debe aprovechar

en todos los instrumentos confiables que disponga a mano para apoyarse

en ese análisis, estudios, investigaciones, estadísticas, encuestas, etc. Todo

aquello que entregue información relevante.

Los procesos sociales que parecen desenvolverse caóticamente,

cuando se miran en perspectiva y con criterios analíticos objetivos, más

bien presentan tendencias originadas por causas que pueden precisarse

y explicarse. La experiencia también indica que las organizaciones tienen

más facilidad de lo que se cree para diagnosticar lo que ocurre en el

entorno, para ello se requiere información adecuada, validada y pertinente,

un método consensuado, y la aplicación del sentido común (aunque se

dice que es el menos común de los sentidos).

En un esquema metodológico simple como el que se propone

aquí, lo importante es disponer de elementos suficientes y confiables

aportados por el análisis colectivo de la realidad, que permita a los partidos

y sus líderes tener una visión de los escenarios futuros que posibilite una

toma de decisiones adecuadas en el presente.

123


Not

as

Deberemos tratar de responder a preguntas como: ¿Qué elementos

del desarrollo sociocultural del país tienen incidencia en las acciones

partidarias? ¿Cuáles son las verdaderas necesidades de los ciudadanos

del país? ¿Hacia dónde evolucionan esas necesidades? ¿Qué tipo de líderes

políticos reclaman hoy los ciudadanos? ¿Cuál es el mensaje que se quiere

escuchar?

El “instinto” en política es una cuestión que tiene mucha importancia,

puesto que ningún análisis puede cubrir todas las posibilidades de una

realidad tan impredecible. Sin embargo, si al instinto se suma el rigor

analítico del proceso de planificación, será posible anticipar mejor el

futuro.

Del análisis FODA, el estudio del entorno toma esencialmente

dos aspectos, que se refieren a las Oportunidades y Amenazas que se

presentan al partido. Aquí lo relevante es que los análisis que se realicen

permitan concluir un conjunto de situaciones que favorezcan o perjudiquen

el desenvolvimiento del partido en el ámbito que se desee plantear. En

efecto, es posible que un partido quiera analizar los factores de su entorno,

situándose a nivel nacional, regional o local o, por ejemplo, a nivel de

temas de interés que resulten importantes en un momento determinado.

124


Not

as

Si asumimos una perspectiva del partido en un contexto nacional,

es necesario considerar algunos aspectos relevantes para el análisis. Estos

factores son, a lo menos, los siguientes:

a) Análisis del entorno global

- Calificación del estado actual de la inserción del país en el mundo y su

nivel de dependencia política, económica y cultural.

- Medir el grado de influencia de los hechos o conflictos mundiales en

el contexto nacional.

- Identificación de los problemas que no pueden ser resueltos en el ámbito

de las fronteras nacionales y requieren del concurso de factores externos.

- Impacto de la influencia de las nuevas tecnologías de la información en

el medio nacional.

b) Análisis de la situación regional

- Estado de relación con los vecinos y calificación de la situación geopolítica

actual y de seguridad en la región latinoamericana.

- Estado actual del intercambio comercial, político y cultural en el

subcontinente.

125


Not

as

c) Situación general del país

- Evaluación del estado de la gobernabilidad democrática: los temas de

conflicto social.

- Evolución del desarrollo económico en sus diversos ámbitos.

- Niveles de pobreza y de desigualdad de los ingresos. Identificación de

la concentración de la riqueza y la pobreza.

- Porcentaje y caracterización del desempleo o subempleo.

- Identificación de la población de acuerdo a grupos minoritarios, segregados

o excluidos.

- Distribución geográfica de la población.

- Consideración del estado del desarrollo humano.

- Acceso y calidad de los servicios de educación y salud.

- Análisis de la gestión del gobierno y el avance de las políticas públicas.

- Calificación de la gestión presidencial y gabinete político. Ministerios y

sus temas de conflicto. Imagen pública.

- Mapa de los grupos de poder y sectores estratégicos.

- Análisis de la gestión parlamentaria.

- Análisis de la gestión del Poder Judicial: estado actual y reformas

necesarias.

- Análisis de los principales actores sociales que influyen en el gobierno

y el sistema de partidos.

126


Not

as

d) Percepción ciudadana

- Aquí se han de considerar las percepciones de los ciudadanos para

conocer aspiraciones y demandas.

e) Análisis de la competencia

- Análisis general del estado de situación del sistema de partidos.

- Estudio general de la situación de cada uno de los partidos relevantes

del país. Estructuras partidarias.

- Análisis electoral y tendencia de voto.

- Estudio específico de los partidos con los que se compite por el

segmento electoral. Definición precisa de los temas y los segmentos de

población privilegiados.

- Análisis de los comportamientos y estilos de liderazgos de los partidos.

- Análisis de las instituciones de pensamiento de cada partido (thing-

thank).

- Estado de las políticas de alianza. Prospectiva.

f) Análisis de medios

- Mapa de medios: Propiedad y tendencias de los principales medios de

comunicación periódicos, electrónicos, TV y radio.

- Tendencia editorial y de análisis político.

- Frecuencia y contenido de información política.

- Seguimiento de la evolución de los temas de importancia.

127


Not

as

EJERCICIO Nº 6

Realizar un análisis de Oportunidades y Amenazas, correspondiente

a un estudio del entorno significativo para el partido, en que se consideran

los principales aspectos que inciden en su actividad y sus objetivos.

En este sentido, realice el siguiente trabajo para el proceso deanálisis:

1) Reunir a un grupo de militantes o adherentes del partido interesados

en este tema y convocarlos a un encuentro de trabajo para este efecto.

2) Individualmente realizar una lista de todos aquellos aspectos que,

estando fuera del partido y en su entorno, ayudan o perjudican la acción

del partido. Se sugiere que esta lista se haga sin pauta previa. La idea es

recoger las opiniones espontáneas de los participantes, aprovechando su

experiencia y conocimiento de la realidad.

3) A continuación, se entrega una pauta de trabajo, en que se proponen

los ámbitos y temas de análisis referidos al análisis del entorno

global, análisis del entorno regional, la situación general

del país, percepción ciudadana, análisis de la competencia

y análisis de medios, que se propuso anteriormente, para que los

participantes completen la información solicitada, comenzando por las

percepciones incluidas en el trabajo descrito en la letra b).

128


Not

as

4) En este punto, surgirá necesariamente la necesidad de buscar información

calificada para obtener una información más completa, precisa y objetiva

sobre cada uno de los puntos indicados en la pauta. Esto obligará a un

trabajo de investigación que se puede organizar por grupos que cubran

todos los puntos descritos. Se define un tiempo para buscar la información

y se planifican exposiciones de cada grupo en un tiempo determinado.

5) Cada comisión informa de su trabajo y presenta sus conclusiones.

6) Este análisis del entorno debe concluir con sugerencias hacia el partido,

respecto de posturas y decisiones que se sugieran adoptar y, obviamente,

será un insumo y antecedente básico para la continuación del proceso

de planificación estratégica. Este paso se realiza en la plantilla siguiente

que permite detectar oportunidades y amenazas, de acuerdo al análisis

realizado.

7) La información recopilada y los análisis realizados en reuniones sucesivas

se condensarán en un informe que se pondrá a disposición de toda la

militancia. Este documento nunca es definitivo, pues la información siempre

se puede mejorar y actualizar, por lo que deberán conservarse en archivos

que se puedan ir cambiando en la medida que esto se requiera.

129


Not

as

Cuadro de Oportunidades de acuerdo al análisis interno del partido.

TEMAS OPORTUNIDADES ¿Cómo influyen? ¿Cómo las aprovechamos?

1. Análisis delentorno global.

2. Análisis de lasituación regional

3. Situacióngeneral del país.

4. Percepción ciudadana

5. Análisis de lacompetencia

6. Análisis de medios

7. Otros

a) ….b) ….c) ….d) Etc.

e) ….f) ….g) ….h) Etc.

i) ….j) ….k) ….l) Etc.

m) ….n) ….o) ….p) Etc.

q) ….r) ….s) ….t) Etc.

u) ….v) ….w) ….x) Etc.

y) ….z) ….aa) ….bb) Etc.

130


Not

as

TEMAS AMENAZAS ¿Cómo ¿Cómo las influyen? controlamos?

1. Análisis delentorno global.

2. Análisis de lasituación regional

3. Situacióngeneral del país.

4. Percepción ciudadana

5. Análisis de lacompetencia

6. Análisis de medios

7. Otros

cc) ….dd) ….ee) ….ff) Etc.

gg) ….hh) ….ii) ….jj) Etc.

kk) ….ll) ….mm) ….nn) Etc.

oo) ….pp) ….qq) ….rr) Etc.

ss) ….tt) ….uu) ….vv) Etc.

ww) ….xx) ….yy) ….zz) Etc.

aaa) ….bbb) ….ccc) ….ddd) Etc.

¿Como lastransformamos en oportunidades?

Cuadro de Amenazas de acuerdo al análisis interno del partido.

131


Not

as

3.- Análisis interno del partido.

Como se ha indicado anteriormente, hemos de entender a los

partidos en tanto organizaciones humanas que persiguen ciertos fines

que se autoimponen. Considerando lo dicho en el Capítulo 1 (tema 2),

haremos un acercamiento a una definición de lo que podría ser una

organización partidaria..

Entenderemos el concepto de organización partidaria del siguiente

modo:

Los partidos son organizaciones que responden desde su particular

realidad a la naturaleza y características propias de un sistema que funciona

tras una finalidad determinada.

132

Las organizaciones partidarias son sistemas diseñados paralograr una misión y visión por medio de la conformaciónde una estructura determinada que se compone desubsistemas relacionados que cumplen funcionesespecializadas, un conjunto de recursos disponibles, ysistemas de trabajo predefinido. El partido actúa en uncontexto dado y las personas que la conforman constituyensu principal motor.

133


Recapitulando, diremos que los partidos políticos, en su finalidad,

funciones y organización, presentan una gran diversidad de expresiones

en los diferentes países y circunstancias históricas, lo que hace afirmar

a Juan Hernández Bravo18, “que no es posible elaborar definiciones de los

partidos políticos válidas para todo tiempo y lugar”. Se trata de

organizaciones que responden a orígenes, culturas y desarrollos históricos

muy diversos.

Sin embargo, el mismo Hernández Bravo señala que en un contexto

democrático –y sólo en él–, se puede decir que las funciones de los

partidos serían: “la explicitación del conflicto social, su racionalización,

la participación en su solución y la propia solución de ese conflicto

social”19. También se le atribuye a los partidos las funciones de socialización,

movilización, participación, legitimación, representación y operatividad

del régimen político.

En este sentido, los partidos son organizaciones voluntarias que

buscan la intermediación entre la sociedad y el Estado. Como ya se ha

indicado, este rol de mediación, así como el de representación, están en

pleno debate.

Los partidos, como parte del sistema político, aspiran a ser

comunicadores y canalizadores privilegiados de las demandas de los

actores sociales, en su más rica diversidad. En el sistema democrático,

que es el que aquí nos ocupa, en la medida que los partidos interpretan

los intereses de los ciudadanos, éstos les entregan el poder para concretar

su proyecto político.

18Curso de Partidos Políticos. Manuel Mella Márquez (Ed.). Pág.29 Ediciones AKAL. Madrid. 1997.19Ídem, Ant. Pág. 30.

Capítulo 3

134


Son tal vez estas características –la de representar los intereses

de la sociedad y la búsqueda del poder– las que transforman a los partidos

políticos en organizaciones lentas en su adaptación a los cambios de la

sociedad y habitualmente burocráticas, ya que deben enfrentar una gran

cantidad de ámbitos y temas, lo que hace que una de sus características

esenciales sea su multifuncionalidad.

Como una manera de simplificar y categorizar un partido en tanto

organización, proponemos aquí un esquema de análisis que permite evaluar

su estado actual y con ello realizar un análisis interno que contribuya al

proceso de planificación.

Entenderemos al partido como una organización que posee

estructura, recursos y sistemas de trabajo20.

20Organización y gestión del PDC (Módulo 5). Sistema Nacional de formación política FORMA.Cristián Torres, Jorge Maldonado y otros. Instituto Chileno de Estudios Humanísticos, 1996.


Not

as

3.1.- Estructura de un partido.

Es la manera en que se conforma una organización y que permite

establecer asignación de roles, responsabilidad y autoridad, entre los

distintos unidades y niveles que se da a sí misma.

Esta “arquitectura” interna de la organización responde al principio

de la división del trabajo, que indica que todas las personas que participan

de la organización deben tener roles que digan relación con la naturaleza

del partido, su finalidad y su necesidad de ser eficiente en la búsqueda

de esos objetivos. La estructura del partido debe ordenarse para lograr

su Misión, estableciendo sistemas de coordinación y de buen uso de los

recursos de que se disponga.

Tratando de establecer un patrón común, es posible decir que los

partidos en su estructura se componen de los siguientes elementos:

a) Unidades de decisión.

Son las que ejercen el poder y tienen la autoridad que ha sido delegada

por el conjunto de los militantes del partido. Estas unidades fijan las

políticas y las líneas fundamentales de acción de la organización.

Las unidades de decisión pueden ser personas, como es el caso de quienes

tienen la investidura de autoridad, como el presidente del partido o

quienes dirigen alguna unidad específica, que tienen esa autoridad en el

ámbito de las funciones que se les ha encomendado, en el marco de la

135


Not

as

estructura jerárquica que el partido se ha dado. Pero, también las unidades

de decisión pueden ser unidades internas, de distinto nivel de autoridad,

que en los diferentes partidos tienen nombres diversos.

b) Unidades de ejecución.

Son todas aquellas instancias del partido encargadas de ejecutar las

resoluciones tomadas por las unidades de decisión. Cada una de estas

unidades, generalmente, poseen objetivos, un plan de trabajo, métodos

de acción, y recursos para desarrollar su acción.

c) Unidad de apoyo.

Las unidades de apoyo se pueden dividir en apoyo técnico y apoyo

administrativo.

Las unidades de apoyo técnico existen para desarrollar funciones

especializadas y analíticas en muy distintas materias, cuya función es

esencialmente asesorar a las unidades de decisión y ejecución.

Las unidades administrativas permiten la obtención, manejo, control

interno, distribución y aprovechamiento de los recursos que tiene el

partido, así como la información asociada a esas operaciones.

136


Not

as

d) Unidad de contingencia.

Se trata de unidades no permanentes que se crean transitoriamente para

enfrentar problemas o decisiones específicas de la contingencia.

e) Unidad de control.

Son aquellas dedicadas a velar por el cumplimiento de las normas que

el propio partido se ha dado. Un ejemplo de esto son los llamados

tribunales supremos o tribunal de disciplina. En esta categoría caben

también aquellas instancias que se generan para velar por el cumplimiento

de objetivos políticos u otros.

Unidades deDecisión

UnidadEjecutiva

Unidad deApoyo

Unidad deContingencia

Unidad deControl

AcciónDirectiva

AcciónOperativa

Acción deApoyo

AcciónContingente

Acción deControl

Unidades y Acciones

137


Not

as

Además de las unidades descritas, la estructura de los partidos

considera habitualmente dos elementos básicos que son, las formas de

comunicación y los cargos. Veamos cada uno.

a) Formas de comunicación y relaciones organizacionales.

Toda persona que ingresa voluntariamente a un partido, asume cierta

forma establecida de comunicación y de comportamiento.

Es así como en un partido existen, necesariamente, formas de comunicación

que son instrucciones producto de decisiones de la autoridad partidaria.

Estas comunicaciones lineales o jerárquicas son imprescindibles para el

funcionamiento de un partido que busca objetivos en que su estructura

debe ordenarse para conseguirlos. Muchas de estas comunicaciones de

carácter formal obligan a la disciplina de los militantes.

También existen sistemas de comunicación funcionales, como los que se

dan entre las unidades de apoyo técnico y las unidades de decisión o

ejecución.

Finalmente, existen comunicaciones informales, que siendo necesarias, no

constituyen obligatoriedad para los involucrados y tienden a transmitir

información o llegar a acuerdos en alguna materia.

138


Not

as

b) Cargos.

En un partido, existen personas que asumen y se les responsabiliza de

trabajos y funciones esenciales para el cumplimiento de sus objetivos.

Estos cargos deben ser adecuadamente descritos y definidos, para que

el ejercicio de ellos se desarrolle de acuerdo a tareas, funciones, atribuciones

y facultades claras y precisas, conocidas por todo el partido. Existen

cargos para cada una de las unidades de la organización.

Además de las normas estatutarias que deben describir estos cargos,

también es necesario dividir y reagrupar estos cargos de acuerdo a un

plan de trabajo para periodos específicos. Las personas deben integrarse

en un sistema de trabajo con una clara definición de cargos, instrucciones

básicas y rutinarias que hagan eficiente su accionar.

En rigor, cada militante del partido deber cumplir una función determinada

que, asimilada o no a un cargo, resulta esencial para que el partido cumpla

su Misión.

139


Not

as

3.2.- Los recursos del partido.

Los recursos se refieren a todos los medios disponibles con que

cuenta la organización, para cumplir sus objetivos.

Existen los recursos humanos, que son, sin duda, el elemento

constitutivo básico de los partidos. Por un lado, los partidos son sus

integrantes y por otro, los partidos existen para interpretar y servir a

otras personas. Tampoco hay que olvidar que los partidos requieren

necesariamente de personas que adhieran a sus postulados y se pronuncien

cada tanto con el voto favorable.

Los recursos económicos son el financiamiento necesario para

que la organización funcione. Estos recursos deben estimarse de acuerdo

al tamaño, alcance y objetivos del partido.

Los recursos materiales, lo constituyen la infraestructura y los

materiales físicos, que deberían ser compatibles con los objetivos partidarios.

140


Not

as

3.3.- Los sistemas y métodos de trabajo.

Los partidos deben disponer de métodos de trabajo que sean

capaces de responder a las necesidades habituales y rutinarias, y a las

contingencias propias del devenir político.

Los sistemas de trabajo buscan hacer previsibles formas de hacer

las cosas, que en el caso de las tareas repetitivas serán rigurosas y

conocidas; y, en el caso de las tareas contingentes, serán más flexibles.

Los sistemas y procedimientos nos señalan la forma en que deben

realizarse las acciones o tareas que constituyen el desempeño de cada

función; ellos señalan la secuencia de procesos y el momento en que la

responsabilidad por las acciones pasa de un puesto a otro. Son estos

sistemas los que deben supervisar la calidad del funcionamiento, para

lograr la coordinación necesaria, mediante normas o reglamentos de

operación que conforman lo que podemos llamar la “cultura organizacional”.

Hay conjuntos de procedimientos y normas que se constituyen como

“sistemas”, en torno a ciertas áreas funcionales con objetivos comunes.

141


Not

as

Por esto, los procedimientos son indispensables al diseñar una

organización, porque señalan a las personas cuándo deben intervenir,

cómo deben hacerlo, a quién rendir cuenta o traspasar información. Para

eso sirven los manuales de procedimientos, que difunden la norma “oficial”

para realizar tareas repetitivas, y no se usan manuales cuando las tareas

no son repetitivas, y deben confiarse a personas entrenadas o dejar a su

criterio y profesionalismo, porque en cada caso la situación es diferente.

Respecto de los dirigentes del partido, en que la mayoría de sus

funciones y tareas son repetitivas, se deben establecer objetivos y metas

que establezcan resultados esperados y planes o proyectos que indiquen

las etapas y actividades con su secuencia de ejecución, responsabilidades

por actividades, recursos y resultados. Si este trabajo previo de planificación

no se hace o es incompleto, la coordinación y eficacia son más difícil de

lograr o simplemente tienen menor nivel.

142


Not

as

Como última recomendación, es posible señalar brevemente que,

cuando se decide crear una nueva unidad dentro del partido, se debe

seguir una metodología similar a la que mencionamos a continuación:

a) Definir la misión de la nueva unidad y fijar de acuerdo a ésta sus límites

de acción.

b) Establecer el o los productos o resultados que esa unidad pretende

lograr. Por ejemplo, si se crea una comisión político-técnica, ésta deberá

elaborar determinados proyectos o asesorar en áreas específicas al

partido, éstos serán sus productos.

c) Definir su estructura, cargos y funciones, de acuerdo a la misión,

objetivos y productos.

d) Fijar los recursos necesarios.

e) Dar un plazo para que quede descrito el sistema de trabajo o método

con el cual se cumplirán las funciones. Si se trata de labores administrativas,

estos procedimientos deberán cumplir normas de aplicación general en

el partido (por ejemplo para tesorería, control de militancia, contabilidad,

etc.).

143


Not

as

3.4.- El entorno.

El entorno es el contexto en el que el partido desarrolla su acción.

Este elemento lo hemos analizado ya en profundidad en el punto anterior

referido al análisis externo del partido.

Como ya se ha dicho, el entorno del partido, tanto en el ámbito

mediato como inmediato, representa un factor esencial, debido a que es

precisamente a ese entorno a quien el partido debe influir; y no hay que

olvidar que ese mismo entorno afecta al partido positiva o negativamente,

lo que es necesario ponderar para actuar en consecuencia.

Sobre este punto, vale la pena indicar aquí que la política cada día

se juega más en el ámbito de las imágenes y las percepciones, por lo que

la relación con el entorno tiene una importancia capital, en la conformación

de la opinión pública.

144


Not

as

3.5.- Las personas.

Hemos dejado para el final de este esquema organizacional, al

elemento más importante de cualquier organización, a saber, las personas

que la conforman. Nos referimos aquí a aquellas personas que pertenecen

formalmente al partido y a aquellas que sin pertenecer directamente,

interactúan con ella regularmente.

En cuanto a las personas, distinguiremos algunos temas significativos.

La convivencia interna y relaciones humanas

En este aspecto, el estilo de convivencia que una organización sea

capaz de generar es esencial. El clima interno de un partido debería

considerar un cierto tipo de relaciones humanas individuales y colectivas

que se dé en un marco de respeto, fraternidad y tolerancia.

Quienes tengan experiencia de vida de partido, saben que este

elemento es clave para el desarrollo total de la acción de la organización.

Un partido debería ser una comunidad de personas que, asumiendo en

conjunto su misión, crea un espíritu de cuerpo en el que cada cual se

siente parte de un proyecto compartido. Cuando la convivencia partidaria

es más bien negativa, cruzada por desconfianzas y deslealtades, lo que se

pone en riesgo en el largo plazo es la sobrevivencia del partido y su

proyecto.

145


Not

as

Por otra parte, las relaciones entre personas en el partido deben ser,

necesariamente, reflejo de sus postulados y un ejemplo de lo que se

quiere para el país. Esto asegura la credibilidad o el desprestigio, según

como se actúe.

El compromiso con el partido: disciplina y libertad

Quienes voluntariamente adhieren a un partido, asumen ciertos

principios, una historia, ciertas formas de hacer política y normas internas

que el partido se da a sí mismo. Nadie está obligado a asumir todas estas

cuestiones, pues siempre está la posibilidad abierta de renunciar a ese

partido. El asunto es que cuando se está adentro, la disciplina partidaria

es condición sine qua non, para participar en el partido.

El concepto de militante, implica estar comprometido activamente

en una causa, y esto acarrea deberes y derechos que cada partido debe

estipular claramente en sus estatutos internos.

Ahora bien, la obligación de cumplir las normas partidarias no

obsta a que los partidos puedan asumir la diversidad de intereses que

naturalmente surgen al interior de los partidos… ¿hay una sola manera

de hacer las cosas?, ¿los miembros de los partidos deben hacer las cosas

como se han hecho siempre? Claramente no, y un partido que es capaz

de dar espacios al despliegue de las distintas capacidades que están en

las personas, ganará en riqueza y probablemente también en adhesión e

influencia.

146


Not

as

Lo que no pasará de moda nunca y que es una especie de “varita

mágica” para convencer, atraer nuevos militantes y llevar adelante las

grandes tareas que se imponen los partidos, es el simple testimonio

de personas que con fuertes convicciones son capaces de ser ejemplos

vivos de la consecuencia con esos principios. No hay nada más importante

en un partido que personas que practican lo que predican y que son

capaces de contagiar con su ejemplo. Para dar testimonio no hay que

estar en un puesto de dirigente necesariamente, más bien lo que se

requiere, es que cada cual desde donde le corresponde actuar, haga lo

que debe hacer y lo haga bien.

Los estilos de liderazgo

En los partidos siempre hay líderes que sobresalen por sus

capacidades intelectuales, de conducción y su capacidad de trabajo personal

y en equipo. Ellos son necesarios y todo partido debe dedicar una buena

parte de su tiempo y sus recursos a generar permanentemente nuevos

líderes.

Sin embargo, sabemos bien, que no todos los líderes son positivos

y muchos instrumentalizan al partido en beneficio personal o de sus

grupos internos, olvidando los objetivos del partido y el Bien Común.

Contra esto es necesario dar una lucha permanente pues ello puede ser

el fin de un partido en el mediano o largo plazo.

147


Not

as

Haciendo un esquema de los elementos expuestos, podríamos

graficarlo así:

Entorno

Personas

MisiónVisión Trabajo o Acción Organización

EstructuraRecursos

Sistemas deTrabajo

Esquema Organizacional

148


Not

as

EJERCICIO Nº 7

Mediante el siguiente ejercicio, el partido podrá realizar un análisis

interno de su organización, de sus recursos y sus sistemas de trabajo, que

permita evaluar con objetividad la verdadera funcionalidad que existe en

estos aspectos, en relación a la Misión y Visión del partido.

Dada su complejidad, pedimos atención a cada paso a seguir, de

manera que se cumpla con la función del análisis crítico que se pretende.

Paso 1:

Se reúne a la dirigencia del partido para responder el siguiente

cuestionario. Se trata de una pauta de preguntas que intenta abordar los

principales temas internos de un partido tipo, lo que significa que su

aplicación concreta debe adaptarse a las realidades específicas de un

partido determinado.

El objetivo es responder a cada pregunta en conjunto, buscando

obtener respuestas consensuadas. Cuando esto no sea posible, se anotarán

los disensos, de manera de dejar registro de las diversas opiniones

planteadas.

El cuestionario nos dará una serie de informaciones necesarias

para el trabajo de diagnóstico posterior, que se centra en los temas

analizados anteriormente.

149


Not

as

ENCUESTA - DIAGNÓSTICO INTERNA DEL PARTIDO

1.- Estructura, Organización y Comunicación Interna

1. ¿La actual estructura organizativa del partido responde a las necesidadesactuales del país y de los ciudadanos?

2. ¿Cuáles son las principales debilidades de la organización partidariarespecto de su MISIÓN?

3. ¿Existen cargos, roles y tareas definidos en la acción partidaria?

4. ¿Se puede entender a la organización como un partido nacional?

5. ¿Cuántos militantes tiene inscritos formalmente el partido?

6. En términos de porcentaje, de los militantes actualmente inscritos enel partido.¿Cuántos de ellos son activos y cuántos pasivos?

7. ¿Cuántos cargos de representación popular tiene el partido hoy?

8. ¿Cuántas sedes partidarias existen en el país? ¿Cuál es su estado actualde mantenimiento?

9. La organización territorial del partido responde a la realidad actual delpaís?

0. Los estatutos del partido corresponden a los de un partido modernoy eficiente?

1. ¿Existen procedimientos conocidos y respetados de toma de decisiones?

150

1

1


Not

as

12. ¿Cuando el partido asume posiciones públicas, producto de la aplicaciónde sus procedimientos decisionales, éstos son asumidos por todo elpartido?

13. ¿Cómo se mantiene la disciplina interna del partido?

14. ¿Existe una estructura propia de los jóvenes de la DP? ¿Cuál es suestado organizativo actual?

15. ¿Existen canales de comunicación claros, conocidos y utilizados porlos militantes del partido?

16. ¿Existe un trabajo permanente de “bajada de información” de lasdecisiones, acciones y posturas partidarias?

17. ¿Tenemos procedimientos de rendición de cuentas que transparentenel ejercicio interno de las tareas partidarias?

151


Not

as

2.- Trabajo Electoral

1. ¿Existe una unidad organizativa formal responsable del ámbito electoral

del partido?

2. Si existe esta unidad, su estructura organizativa considera los siguientes

componentes:

- Unidad de análisis electoral sí............no...........

- Unidad de cómputos sí............no...........

- Unidad de fiscalización electoral sí............no...........

- Unidad de capacitación y reclutamiento sí............no...........

- Unidad jurídica sí........... no...........

3. ¿Cuál es la dependencia de la unidad electoral del partido?

4. UNIDAD DE ANÁLISIS:

- ¿Existe base de datos históricos electorales?

- ¿Existen recursos humanos calificados en análisis electoral?

5. UNIDAD DE FISCALIZACIÓN

- ¿Existen manuales de operación electoral?

- ¿Existe base de datos de fiscalizadores partidarios (apoderados)?

152


Not

as

6. UNIDAD DE CAPACITACIÓN

- ¿Existen manuales electorales?

- ¿Existe material de capacitación?

- ¿Es suficientemente conocida la ley electoral?

- ¿Existen monitores de formación?

7. UNIDAD DE CÓMPUTOS

- ¿Existe la definición de un sistema de cómputos y escrutinios?

- ¿Existe una red de comunicaciones implementada?

- ¿Existe una red informática territorial?

- ¿Cuál es la infraestructura informática disponible?

- ¿Existen manuales de procedimientos escritos?

8. UNIDAD JURÍDICA

- ¿Existe base de datos de profesionales del área?

- ¿Existe capacitación en estas materias?

- ¿Existe formación de monitores jurídicos?

153


Not

as

3.- Formación y Capacitación de Cuadros

1. ¿Existe una estructura partidaria a cargo del tema?

2. ¿Existe un sistema que funcione para la formación de cuadros partidariosen todos sus niveles?

3. ¿Existe una orientación de criterios básicos respecto de la formacióndel partido?

4. ¿La formación partidaria es centralizada o descentralizada?

5. Si hay que calificar el nivel de formación promedio de los militantes delpartido. ¿Qué nota le pondría?

6. ¿Existe la conciencia interna de ser un partido doctrinal?

7. ¿Cuál es el nivel de la identidad partidaria hoy?.

8. ¿Cuánto se conoce y se atesora la historia partidaria?

9. ¿Existen procedimientos proselitistas que se apliquen con sistematicidad?

10. ¿Existe una política definida en la formación de jóvenes de educaciónmedia, técnica y universitaria?

11. ¿Existe un plan de formación de dirigentes en todos sus niveles?

12. ¿Existen documentos escritos, audiovisuales, informáticos propios delpartido que apoyen la formación de los militantes del partido?

13. ¿Existen personas capacitadas en todo el país para llevar adelante unplan integral de formación en el futuro próximo?

154


Not

as

4.- Proyecto Político y Programático

1. ¿Existe un proyecto político suficientemente conocido por los militantes

del partido?

2. En general, ¿Cuánta incidencia tiene la opinión del partido hoy en el

debate de los temas nacionales?

3. ¿Existe un diseño de relación, trabajo e incidencia con los medios de

comunicación, para transmitir adecuadamente nuestras ideas a los

ciudadanos ecuatorianos?

4. ¿Cuándo ocurrió el último congreso ideológico del partido?

5. ¿Nuestras ideas sintonizan con las necesidades y aspiraciones de los

ciudadanos ecuatorianos?

6. ¿Tenemos una propuesta convincente, realista y a la vez utópica que

encante a los ecuatorianos?

155


Not

as

5.- La Convivencia Interna

1. Si planteamos una escala de 1 a 10, en que 1 representa el peor grado

de convivencia interna y 10 el más optimo, ¿Cómo calificaría el nivel actual

de convivencia interna del partido?

2. ¿Existe una adhesión a la MISIÓN del partido, que esté más allá de

intereses particulares o grupales al interior del partido?

3. ¿Cuáles son las instancias partidarias que permiten mantener, estimular

y mejorar la buena convivencia interna?

4. ¿Existen procedimientos internos de resolución de conflictos?

Paso 2:

La información que arroje la encuesta es procesada y se prepara

un informe, que idealmente considere gráficos e información condensada.

Posteriormente, el equipo planificador lee atentamente la información

que se presenta más arriba, sobre los componentes básicos del partido

como organización, es decir, la estructura, los recursos y los sistemas de

trabajo. Se aclaran dudas y se ejemplifica con la realidad del partido en

cuestión.

156


Not

as

Paso 3:

Se analiza en primer lugar la estructura del partido, de acuerdo

a los conceptos entregados. Se realiza un diagrama en el que se explicita

cuales ámbitos del partido corresponden a unidades de decisión, ejecución,

apoyo, contingencia y control. Se puede utilizar el mismo esquema para

aplicarla a los diversos niveles en que el partido funciona, a nivel nacional,

regional, distrital, local, etc.

Lo importante es identificar con claridad, de la estructura que

actualmente se dispone, a qué tipo de unidad corresponde cada parte de

esa estructura. Esto servirá, además, para conocer mejor la forma interna

actual que tiene el partido y las funciones que se desarrollan en cada

unidad.

157


Not

as

Unidades Tipo Unidades del Partido Descripción de la función que realiza

Decisión

Ejecución

Apoyo técnico yadministrativo

Contingencia

Control

1)

2)

3)

Estructura del Partido

1)

2)

3)

4)

1)

2)

3)

4)

158

1)

2)

3)

1)

2)

3)

1)

2)

3)

1)

2)

3)

1)

2)

3)

1)

2)

3)

1)

2)

3)


Not

as

Paso 4

A continuación será necesario realizar un análisis crítico de la

estructura descrita en el paso 2, respondiendo a la pregunta:

¿Las unidades existentes en el partido nos sirven para el logro de la Misión

y la Visión que hemos definido?

La respuesta a esta pregunta se realizará en base a los siguientes

criterios:

1. Justificación: todas las unidades deben cumplir un rol claro y

eficiente al fin que se busca, es decir, deben tener plena justificación.

Entonces, ¿se justifican las unidades actuales? De estas respuesta puede

surgir la necesidad de revitalizar unidades debilitadas o simplemente

eliminarlas.

2. Calificación de funciones esenciales: Los 5 tipos de unidades

ya indicadas resultan esenciales para cualquier partido, sin embargo habrá

que definir si una misma unidad puede cumplir dos funciones o,

eventualmente, al analizar el tema se descubre que faltan unidades vitales

para cumplir con esas 5 funciones.

3. Tamaño y especialidad: Las unidades deben tener una dimensión

y un funcionamiento que sean compatibles con el tipo de trabajo que

realiza, los objetivos que se propone y la complejidad de su acción.

4. Claridad y sistematización: Las unidades deben tener ámbitos

de acción claros y conocidos por toda la organización, para evitar

confusiones.

159


Not

as

Paso 5

En relación a los sistemas de comunicación internos del

partido, se propone confeccionar una lista de las formas de comunicación

más frecuentes en el partido hoy, los medios que se utilizan, los contenidos

habituales que se transmiten, quiénes las emiten y hacia quiénes van

dirigidos.

Este suele ser uno de los temas sobre los que más se critican

internamente los partidos. La comunicación suele no ser fluida y muchas

veces se la utiliza como medio de conservación de poder interno. También

los flujos y canales de información no funcionan adecuadamente, de tal

manera que desde la cúpula pueden salir informaciones oportunas y

relevantes pero queda detenida en ámbitos intermedios, lo mismo puede

ocurrir al revés. Hay que recordar que la información que no llega a

tiempo pierde toda vigencia y valor.

Otro de los vicios recurrentes es que la línea de decisión suele

ser de un verticalismo unidireccional que no se condice con los beneficios

de una información que circula democráticamente.

Lo que resulta importante en este aspecto es tomar conciencia

de los nudos de conflicto en los temas de comunicación interna, para

buscar estrategias de solución que sean de consenso entre los principales

actores decisionales del partido. Un aspecto relevante lo constituye una

detenida revisión de los estatutos partidarios en esta materia, donde

muchas veces es posible encontrar procedimientos que estando establecidos

no se utilizan.

Por otra parte, se deben buscar y utilizar todos los medios

disponibles, incluyendo las nuevas tecnologías de información, para

mantener al partido informado de los acontecimientos y decisiones que

se toman.

160


Not

as

Paso 6

Ahora resulta necesario conocer y analizar la estructura de cargos

del partido. Este tema debería estar definido claramente en los estatutos

partidarios, incluyendo una suerte de descripción de funciones.

Se hará el ejercicio, si es que no existe, de construir un organigrama

partidario, en el que aparezcan los niveles de autoridad, dependencia y

relaciones de trabajo. Será útil, confeccionar este organigrama para que

esté a la vista de todos los militantes. En el mismo organigrama se deberá

incluir una descripción de los principales roles que tiene asignado cada

cargo, desde los niveles nacionales a los locales, incluyendo las actividades

funcionales y territoriales.

Los cargos deben estar al servicio de los objetivos partidarios,

por lo que siempre deben estar sujetos a revisiones, correcciones e

incluso cambios.

161


Paso 7

Se abordará a continuación el tema de los recursos de laorganización. En este caso la pregunta será, ¿se cuenta con los recursoshumanos, financieros y materiales necesarios para el funcionamientoeficiente del partido?

En este punto el equipo planificador podrá llenar una ficha queexplicite aquellos recursos con los que realmente cuenta el partido.

Recursos disponibles

Financieros

Materiales

Humanos

Descripción

El tema de los recursos es una cuestión recurrente en los partidosy, en general, siempre se les consideran escasos. Sin embargo, se han deanalizar los recursos en función de las metas planteadas.

En el caso de nuestro proceso de planificación, es difícil plantearseel tema de los recursos en función de objetivos tan generales como laMisión y la Visión, pues siempre esas declaraciones dicen relación afinalidades complejas de alcanzar, por lo que los recursos siempre seránpocos. Más bien, será necesario disponer de la información general, parael momento en que se expliciten objetivos estratégicos más acotados,con lo cual se podrá definir con precisión los recursos que se requerirán.

En todo caso, cuando no se cuentan con recursos mínimos defuncionamiento, se debe revisar la posibilidad de usar recursos alternativosy de optimizar los existentes para su uso eficiente.

162


Not

as

Paso 8

Respecto de los sistemas de trabajo, se requiere un análisis muy

acucioso para detectar las actuales formas de funcionamiento interno y

visualizar mejoras que se pudieran requerir. En este sentido, se sugiere

analizar los siguientes aspectos:

-Análisis de los estatutos del partido y su relación con la práctica cotidiana

del partido, ¿existe coherencia en ambas cosas?

-Si no existe un manual de funciones y un manual de procedimientos, ¿se

considera necesario tenerlos?

-¿Cuáles son, definitivamente, aspectos del funcionamiento interno del

partido que requieren reformas urgentes? ¿Hay consenso al respecto?

163


Not

as

Paso 9

En relación a las personas, se propone hacer un ejercicio de

sinceridad y honestidad interna que es muy necesaria. En este sentido,

es imprescindible hacer un análisis frío, objetivo y con altura de miras de

la convivencia interna del partido.

Del mismo modo habrá que calificar el tipo de liderazgos que

tenemos en todos los niveles, buscando siempre corregir y mejorar los

estilos que actualmente el partido tiene. También habrá que reconocer

las conductas y acciones de los grupos internos, si es que los hay, de

manera de analizar si están sirviendo a los objetivos del partido o se

están sirviendo a sí mismos.

164

ETAPA 4

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

1.- Introducción

La planificación surge, en general, como una necesidad de imprimircambios positivos en una organización. Hemos dicho ya que esperfectamente posible planificar la destrucción de un otro que se consideraun enemigo –como es el caso de la guerra-, así como es posible hacer unplan de autoeliminación y realizar esto con todo lujo de detalles.

En todo caso, lo usual es que las personas y las organizacionesbusquen su crecimiento, desarrollo y plenitud, de acuerdo a sus posibilidades.En este cuadro, la detección, precisión y claridad sobre los problemas queexisten y la búsqueda de las mejores soluciones son un paso esencial enel camino del éxito de cualquier empresa humana.

Problematizar la realidad resulta habitualmente un ejercicioimprescindible para que una organización avance en su desarrollo.Problematizar es una actitud muy necesaria, en la medida que los problemasque se detecten sean verdaderos y no fantasiosos. El acto de mirarse así mismo y analizar con la mayor objetividad posible la situación presente,buscar los antecedentes pasados explicativos de las tendencias generadasque constituyen el momento actual y, desde allí proyectar los cambiosque se estimen pertinentes, le da a una organización un escenario adecuadopara enfrentar cualquier proyecto, incluso la de una redefinición completa.


Not

as

165

El hecho de problematizar parece conveniente en todo tiempo,

y de manera especial cuando todo parece marchar bien y el éxito pareciera

que será permanente. En efecto, los éxitos presentes pueden transformarse

en un obstáculo difícil de vencer cuando se trata de mirar el futuro. Una

organización que asume que el futuro es sólo la prolongación del pasado,

puede estar condenándose en ese mismo acto a la destrucción, su pérdida

de vigencia o su obsolescencia.

Aquí vale la pena hacer una referencia, a lo menos superficial, de

la fuerza de los paradigmas. Los paradigmas son ciertos patrones que nos

ayudan a resolver problemas dentro de una cierta concepción de las

cosas. En este sentido, los paradigmas son útiles, pues nos permiten

ordenar los acontecimientos y darle a cada cosa su lugar, en una escala

de valores y de principios socialmente aceptados. Las complicaciones

surgen cuando los paradigmas se absolutizan y la persona, la organización

o la sociedad que los utiliza los considera los únicos posibles y la explicación

absoluta de todo. Lo que hay que constatar es que hay muchas maneras

de resolver un problema, y la capacidad de generar respuestas nuevas,

tiene que ver con abrirse a la posibilidad de descubrir nuevos paradigmas.

Es más, si asumimos que la realidad es esencialmente cambiante, y las

condiciones de hoy me ofrecen estabilidad y sensación de seguridad, es

necesario prever y estar abiertos a las nuevas tendencias, pues ellas

pueden ser la norma del futuro.

La reflexión anterior puede pensarse que conduce al relativismo

total, sin embargo, siempre existirán referentes mínimos necesarios para

la convivencia humana. Sobre ellos se sustenta la posibilidad de una ética

mundial, que hoy es tema de debate.


Not

as

166

Un problema suele entrañar interrogantes sin resolver respecto

de alguna cuestión que me propongo analizar. Aunque no siempre, los

problemas se plantean como preguntas que es necesario aclarar o resolver.

Es más, donde no hay nada que aclarar o resolver, pareciera no generarse

ninguna motivación al cambio, como hemos indicado más arriba.

También se dice que quien logra definir adecuadamente un problema,

habrá avanzado de manera importante en su solución. Como veremos

más adelante, el planteamiento adecuado de un problema dice relación

con cuestiones de fondo, es decir, con aspectos referidos a la naturaleza

y sentido de una realidad analizada, y con cuestiones de forma o mejor,

de formulación y explicitación de ese problema. Ambas cosas son

igualmente importantes.


Not

as

167

Análisis Situacional.Análisis de Problemas

El conocimiento de la realidad es condición para laaplicación de acciones rectificatorias. El análisis deproblemas permite identificar los factores queconstituyen un obstáculo para alcanzar el propósitodeseado.Con esto se asegura el máximo de pertinencia de lasposibles soluciones.Muchos procesos de planificación fracasan por la faltade análisis y diagnóstico en profundidad de los problemasque explican una situación que se desea modificar.

2.- ¿Qué es un análisis de problemas?

Como consecuencia de la revisión de aspectos relevantes de un

buen análisis interno y externo del partido, se obtiene un conjunto de

temas más o menos ordenados que constituyen realidades beneficiosas

o perjudiciales para los objetivos que se persiguen. En efecto, los cuadros

de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas,

nos presenta un escenario general que será necesario ahora problematizar.

La cuestión es transformar estas situaciones analizadas a problemas

identificados con precisión y formulados correctamente. Este será el

elemento articulador que permitirá hacer un tránsito adecuado entre la

realidad que tenemos y la realidad que deseamos tener en el partido,

producto del proceso planificador.

En este sentido, el análisis de problemas es:


Not

as

168

Un conjunto de técnicas que permiten identificar yexplicitar adecuadamente una realidad que laorganización se propone cambiar o reorientar, a travésde una distinción y jerarquización clara de los elementosque la componen, y de un ordenamiento de susrelaciones de causa y efecto.

3.- ¿Cómo se plantea correctamente un problema?

Se constata el hecho de que muchas organizaciones, sumidas en

la inercia, el éxito o la crisis, suelen perder la objetividad al momento de

analizarse a sí mismas. Para los partidos políticos, esto suele ser un hecho

recurrente, como consecuencia de estar permanentemente “volcados

hacia fuera”, buscando representar intereses, luchando por conquistar el

poder, compitiendo por las posiciones de liderazgo, intentando ganar el

voto popular.

Aunque no resulta sencillo, hemos de insistir en lo inexcusable de

la autocrítica de los partidos, cuestión que ha de entenderse en realidad,

como un ejercicio de sobrevivencia (vigente). Del mismo modo, ha de

mirarse el partido en el contexto en el que se encuentra, intentando

aplicar análisis y visiones algo más distantes de la mera coyuntura.

Pero no basta con tener la voluntad de lo que podríamos llamar

una introspección correctiva. El asunto es estar dispuesto a hacerse cargo

de lo que la organización efectivamente es en el presente, por muy

doloroso, irritante o catastrófico que pueda ser o aparecer. Voluntad y

carácter aquí han de ser actitudes imprescindibles para tomar esta tarea,

que se debe complementar, insistimos, con un enfrentamiento comprensivo

de los contextos.


Not

as

169

Si estas condiciones se presentan, lo que faltará es comprender

y aplicar un conjunto de reglas que hacen que un problema sea dicho y

expresado con precisión y certeza. Ocurre que muchas organizaciones

realizan buenos análisis que hasta pueden darse verdaderas catarsis

colectivas que pierden toda eficacia si no se realiza la simple acción de

plantear los problemas tal como estos son y se presentan.

Veamos a continuación algunas de estas reglas, aplicables a cualquier

problema que una organización enfrente:

1) Se debe establecer claramente la situación analizada, suscomponentes y sus límites: Al analizar una realidad, hay que entenderque no es posible mezclar ámbitos diferentes. Debemos definir exactamentede qué estamos hablando, cuáles son los elementos que conforman “este”problema en particular y debemos saber apreciar las fronteras que elproblema tiene.

2) Todo problema debe expresarse como un estado presente

negativo: Cuando una persona o una comunidad plantea su visión sobre

un problema, debe presentarlo como una cuestión que hay que resolver,

como una dificultad a superar, no como una afirmación simple. Lo que

no es un estado negativo, se supone que no afecta a nada ni a nadie, por

lo tanto no es un problema. Las simples afirmaciones suelen ser confusas,

porque si bien pretenden ser precisas, en realidad dicen demasiadas cosas

que se pueden suponer respecto de quien escucha ese planteamiento.

Por ejemplo, ante la pregunta: ¿Cuál es el problema del partido?,

alguien puede responder: “la división”, palabras a las que se les puede

atribuir muchas interpretaciones. En cambio si se responde: “La falta

de fraternidad entre los dirigentes nacionales”, establecemos

un problema en estado negativo y enmarcamos el problema con mayor

claridad.


Not

as

170

Otro ejemplo:


Not

as

3) Un problema debe poder expresarse en pocas palabras: En

los partidos, suele hablarse en formato de discurso. Muchas reuniones de

partido, aunque concurran pocas personas y para tratar un tema específico,

terminan teniendo aspecto de asambleas para pedir votos. Una condición

para definir un problema es ser precisos y concisos en su formulación.

La persona que habla mucho cuando se le pregunta por un problema,

termina revelando que no tiene claro su juicio sobre el punto. Si

consideramos el punto anterior, ante un problema tampoco podemos

reducir todo a una afirmación que carezca de los mínimos contenidos

para delimitar esa realidad que se pretende expresar.

171

Exceso de partículascontaminantes enel ambiente

Contaminación

Incorrecto Correcto

Un problema debe plantearse en estado negativo,pues de otro modo, no contribuye a definir con precisión elproblema y menos a buscar soluciones creativas y pertinentes


Not

as

4) Ha de expresarse un solo problema por planteamiento: Estees un tema recurrente, es decir, la mezcla de temas ante la interrogantepor un problema específico. La confusión de elementos analíticos paratratar de explicar las relaciones entre problemas, sus orígenes, susconsecuencias, sus vinculaciones con otros problemas, etc., sólo provocaun desorden completo al momento de buscar lo esencial del asunto delque se trata. “Distinguir para unir”, es una afirmación sabia en este caso,pues hemos de saber diferenciar en una situación, los problemas que sepresentan, para luego tener una comprensión más clara del conjunto.

5) Se deben definir problemas existentes. Esto parece de una

obviedad lógica, sin embargo, muchas personas tienen la tendencia a

confundir problemas reales con otras situaciones ficticias, con problemas

futuros, o con hechos posibles. Mirar la realidad tal como es, a veces es

un tema complejo.

6) Un problema no debe expresarse como la ausencia de una

solución dada: Muchas personas cuando se les pregunta por unproblema, se adelantan a dar la solución que estiman la más adecuada.Ante la pregunta: ¿Cuál es el principal problema de su pueblo?,alguien puede responder: “Falta un hospital”. Esto constituye unerror para un grupo planificador que pretende definir bien un problema.El planteamiento correcto sería: “Falta de atención de salud desdeel nivel primario al de especialización para toda lapoblación”. En este caso, lo importante es que el planteamiento delproblema abra a la posibilidad de encontrar una gama diversa de solucionesy no se opte por una sola alternativa, aunque parezca la mejor. Para quienplanifica, la apertura a la creatividad es vital, soluciones nuevas, innovadorasy posibles (aprovechamiento de lo existente), se pueden alcanzar si secumple esta condición.

172


Not

as

Expresado gráficamente:

173

Falta un HospitalFalta de atención de saluddesde el nivel primarioal de especialización paratoda la población.

Incorrecto Correcto

Un problema debe plantearse en estado negativo,no neutro, pues de otro modo, no contribuye a definircon precisión el problema y menos a buscar solucionescreativas y pertinentes


Not

as

EJERCICIO Nº 8:

- Paso 1: Se convoca al equipo planificador. Cada participante tendrá

a la vista los documentos productos del FODA realizados a propósito de

los análisis interno y externo.

- Paso 2: Cada persona, de modo individual, relee los documentos

entregados, detectando y subrayando, aquellos problemas que visualiza

en la lectura. En la pauta 1, cada uno hace un listado personal con los 10

problemas que allí aparecen y que les parezcan relevantes.

- Paso 3: Nuevamente de modo personal, los participantes aplican los

criterios presentados para la correcta formulación de los problemas,

corrigiendo o mejorando en la pauta 1 la redacción del documento

original. En la misma pauta, cada persona escoge tres argumentos o razones

de por qué escogió ese problema. Luego, cada persona escoge lo que

considera, según su criterio, el problema prioritario del partido hoy. Por

el momento, entenderemos problema prioritario, como aquel que cada

persona de acuerdo a su buen criterio e intuición considera el problema

que representa un serio obstáculo al desarrollo de los objetivos del

partido.

- Paso 4: Divididos en 2 grupos y con la asistencia de un facilitador con

más experiencia, cada persona lee el problema escogido personalmente

y argumenta sobre su elección, sometiéndose a la crítica de los demás

respecto de la adecuación de cada problema a los criterios de correcta

formulación y a la verdadera importancia del problema

174


Not

as

- Paso 5: Cada grupo escoge un solo problema, de acuerdo a los

argumentos entregados por cada participante y juzgados por el grupo

como el problema mejor expresado y que refleja mejor un problema

importante para el partido hoy. El facilitador hará una revisión acuciosa

con el grupo para verificar la corrección en el planteamiento del problema

escogido. Con estos elementos se completa la pauta 2.

- Paso 6: Los grupos presentan el problema al otro grupo y se busca

escoger de común acuerdo cuál es el problema mejor planteado y los

mejores argumentos que lo sustentan. De no ocurrir este acuerdo,

quedarán ambos problemas para ser tratados en el ejercicio siguiente.

175

Problema documento

FODA

1

2

3

4

5

6

7

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

j)

k)

l)

m)

n)

o)

p)

q)

r)

s)

t)

u)

v)

w)

x)

y)

z)

aa)

bb)

cc)

dd)

8

9

10

Problema corregido Argumentos


PAUTA 1

176


Not

as

Problema Escogido

Argumento

177

Problema Argumentos

a) ….

b) ….

c) ….

d) ….

e) ….


Not

as

PAUTA 2

178


Not

as

4.- El árbol de problemas

El análisis de problemas debe cumplir requisitos de coherencia yconsistencia, tanto en su adecuada formulación como en los sustentosanalíticos que lo justifican como problema.

En términos teóricos, podemos definir al árbol de problemas delsiguiente modo:

El árbol de problemas es un instrumento eficaz paragraficar, mediante un método de visualización, lasrelaciones de causa y efecto que son propias decualquier problema, facilitando además una identificaciónde jerarquía y subordinación de problemas que permitefocalizar los pasos siguientes de la planificación.

La imagen del árbol es muy adecuada para lo que se pretendeejemplificar. Sus raíces corresponden a las causas de los problemas quese describen, su tronco es la estructura donde se ubica el principalproblema que se quiere atacar y sus ramas son los efectos propios quese derivan como consecuencia de la existencia más o menos fuerte delos problemas anteriores.

Una organización que, en el proceso de planificación, avanza enla estructuración del árbol de problemas, dispondrá de un esquemacolectivamente definido, que presenta las relaciones existentes ante unproblema. En este sentido, se aclara el sentido de los problemas y seestará en mejores condiciones de enfrentarlos y de encontrar las solucionesmás pertinentes.

179


Not

as

La técnica del árbol de problemas aplicado a las organizaciones,

y en especial a los partidos, permite:

1) Analizar en profundidad la realidad de un partido y visualizarlas relaciones de dependencia y consecuencia entre los problemas, lo quemejora sustantivamente la comprensión y capacidad de intervenciónsobre los mismos.

2) Identificar la importancia de los problemas, desde un punto de

vista valórico y desde el punto de vista de la capacidad de influir sobreellos.

3) Establecer las relaciones causa-efecto de los problemas analizados.

En el análisis que realiza el equipo planificador y en la estructuración

del árbol de problemas, debe distinguirse claramente entre el problema

principal y el problema central. El problema principal es definitivamente

lo más importante de una situación dada que se analiza, el asunto es que

no necesariamente esto se relaciona con la capacidad de la organización

para enfrentarlo. Así por ejemplo, si ante el análisis de una situación se

estima que el problema principal es el efecto negativo de las políticas

macroeconómicas en el mantenimiento de las desigualdades en los

ingresos, lo más probable es que un partido no tenga la capacidad de

influir sustantivamente en esa cuestión, a lo menos en el mediano plazo,

por lo que centrar la planificación en ese aspecto puede resultar más un

anhelo que una tarea directamente abordable.

180


Not

as

Un problema principal puede ser entendido como una cuestiónque interpela a los principios de una persona, organización o partido yque lo convoca al compromiso, incluso al heroísmo. Sin embargo, ante laresponsabilidad de planificar acciones que dependan básicamente delesfuerzo de un partido, ha de optarse por aquello donde más directamentese puede incidir. Lo que hay que tener claro también, es que cualquieravance que se realice puede acercarnos a la solución posterior del problemaprincipal.

En cuanto al problema central, éste es el que el grupo planificadordefine como aquel problema sobre el que podemos actuar directamentey corresponde a nuestro ámbito propio de competencia. Entonces, unproblema será central, cuando el equipo planificador estima que se tratade un problema que podemos efectivamente asumir y ante el cual podemoscomprometer los esfuerzos de solución.

Para resumir:

181

Problema Principal - Problema Central

- El Problema principal es lo más importante de la situaciónque se analiza, independientemente de la capacidad quetenemos de influir sobre él.- El problema central considera explícitamente nuestrareal capacidad o ámbito de competencia para influir sobreél.

Aquí evaluamos con realismo nuestras verdaderasposibilidades y capacidades de cambiar unasituación.


Not

as

De lo dicho, se concluirá que cuando una organización, bien

inspirada, pero carente de sentido de realidad, se propone una meta muy

alta, puede terminar frustrando las expectativas de su propia organización

y, peor aún, de aquellos a quienes se pretendía servir o apoyar. Un partido

que se sustenta en el mero voluntarismo o la demagogia descarada, lejos

de contribuir a la solución de los problemas, termina desprestigiándose

internamente y perdiendo la confianza de los ciudadanos.

Se ha de abordar el diseño del árbol de problemas siguiendo

estrictamente los pasos del siguiente ejercicio.

182


Not

as

EJERCICIO Nº 9

Las actividades realizadas en el ejercicio 8 serán aprovechadas para eldesarrollo de esta nueva actividad. El equipo planificador dispondrá de lapauta 2 del ejercicio 8: una en caso de haber llegado a consenso y dosen caso contrario.

1) Paso 1: El equipo planificador analizará el resultado de la actividadanterior, revisando la definición del problema y los argumentos que seplantearon para justificarlo. Primero en un trabajo individual, cada participanteverifica si el problema escogido y su justificación contiene los elementosnecesarios para poder entenderse como el problema central, es decir,aquello sobre lo cual trabajaremos el proceso de planificación posterior.

2) Paso 2: Se conversa en el grupo las opiniones personales y se defineen conjunto y por consenso, que problema entenderemos como elproblema central. Se redacta en conjunto de la manera más precisaposible, asegurándose de que contenga los elementos necesarios paracontener la opinión mayoritaria.

Considérese a modo de ejemplo el siguiente:

183

Problema Central

Inmediatamente riesgo de desaparición jurídica si no seobtiene al menos el 5% del total de votos validos de listaspluripersonales, en las elecciones generale seccionales del2004.


Not

as

3) Paso 3: El grupo hace un listado, en principio desordenado, del

conjunto de causas que pueden explicar satisfactoriamente el problema

central. Debe considerarse, que las causas deben también expresarse

como problemas, considerando los criterios sobre como plantearlos

adecuadamente.

4) Paso 4: Del mismo modo, el grupo, hace ahora un listado, del conjunto

de efectos que pueden explicar satisfactoriamente el problema central.

Debe considerarse, que las causas deben también expresarse como

problemas, considerando los criterios sobre cómo plantearlos

adecuadamente.

5) Paso 5: El grupo escribe en tarjetas de 30 x 15 cm cada uno de los

problemas redactados en torno al problema central, distinguiendo causas

y efectos con tarjetas de distinto color. Lo mismo se escribe el problema

central con una tarjeta de un color diferente. Luego, se elabora un esquema

que muestre las relaciones de causa y efecto, conformando de este modo

el árbol de problemas, que distinguirá los diversos niveles de problemas

y sus vínculos.

Para tomar como referencia, presentamos a continuación, un

ejemplo de un árbol de problemas, tomando el ejemplo de una asociación

de municipios y su problema de capacitar adecuadamente a sus principales

dirigentes.

184


185

Falta deaprovechamientoef ic iente de losrecursos disponiblespara promover eldesarrollo

Bajo parfil técnico de lasdecisiones fundamentalesque afectan el desarrollolocal

Crecienteinsatisfacción de lacomunidad sobre lage s t i ón de l a sautoridades políticasmunicipales

Gestión municipalcon énfasis en loadministrativo enperjuicio de su rol deor ientarse a l ap ro m o c i ó n d e ldesarrol lo loca l

Autoridades locales conescasa “visión” sobre eldesarro l lo de suscomunas

Crecienteinsatisfacción dejuicios y demandas dela comunidad pordéficit en gestión dediversas áreas dec o m p e t e n c i amunicipal

Def ic iente gest iónPoítico-Técnica de losMunicipios de Chile, enrelación a las exigenciasdel procesodescentralizador del país

Falta de políticaadecuada deformación deautoridades localesen los par t idospolíticos

E x p e r i e n c i a s d eformación ycapacitación aisladas,coyunturales ydiscontinuas por partede la ACHM

Ausencia de unaoferta del estadorespecto da laspersonas queingresan al sistemapúblico

Existencia de una culturafuncionaria que nopermite modernizar lagestión publica en el país

Falta de un plan de apoyoi n t e g r a l p a r a l acapacitación de losrecursos humanos quedesde el ámbito localapoyan el procesodescentralizador

Retraso objetivo deldesa rro l lo de l a scomunas respecto de lasposibilidades existentes

Ejemplo de Árbol de Problemas


Not

as

EJEMPLO

(Tomado del árbol de problemas de la página anterior,

análisis hecho desde una asociación de municipios).

Análisis de causas y efectos del problema central.

1.- Las causas

A partir del problema central del ejemplo se analizan las causas

y efectos de ese problema. Recordemos que el problema central es:

“Deficiente gestión político-técnica de los municipios, en

relación a las exigencias del proceso descentralizador del

país”.

1.1.- Análisis de causas inmediatas.

a. Existencia de experiencias de capacitación aisladas,coyunturales y discontinuas por parte de la Asociación deMunicipios.b. Falta de una política adecuada a formación de autoridadeslocales en los partidos políticos.c. Ausencia de una oferta del Estado respecto de laspersonas que ingresan al sistema público.

186


Not

as

Dentro de las causas, aparecen aquellas vinculadas a diversas

esferas de relación con el problema central. La deficiente gestión político-

técnica de principales autoridades municipales tiene explicación, por una

parte, en la poca importancia que le otorgan los partidos políticos a la

formación de sus cuadros dirigenciales del ámbito local; en esto parece

haber más bien un esfuerzo personal de los líderes, pero que carecen de

un apoyo sistemático y de largo plazo en sus partidos.

Esto es significativo pues la enorme mayoría de los líderes locales

que finalmente llegan a cargos de representación local tienen su fuente

de formación política en sus partidos de origen. De ellos reciben su

plataforma de acceso al cargo y una cierta misión coherente con los

postulados doctrinarios o programáticos que ellos defienden.

Por otro lado, el propio Estado carece de una oferta formativa

para aquellas personas que ingresan al servicio público. Aquellos que

entran al sistema, deben aprender su trabajo por sí solos o con muy poca

ayuda institucional y, generalmente, sólo llegan a dominar exclusivamente

su especificidad pero carecen de una visión del conjunto, es decir, el

sentido básico de su tarea desde la globalidad del servicio público que

cumple. Este aspecto siendo poco abordable por el proyecto, sí puede

impactarlo generando desde un sector del aparato público, como son los

municipios, experiencias de capacitación integrales y permanentes.

187


Not

as

Aquí aparece una causa muy directa de nuestro problema central.

La Asociación de Municipios, organismo de representación directa de

los gobiernos locales, teniendo una propuesta de capacitación, con

procedimientos, recursos y objetivos bien definidos, termina realizando

una serie de acciones de capacitación interesantes, de buena cobertura

pero que cumplen metas muy restringidas, inmediatas y que no tienen

la continuidad necesaria ni el seguimiento que le dé sentido de proceso.

Es la Asociación de Municipios la destinada, por el contrario, a

visualizar en un sentido amplio la significación del municipio en el desarrollo

del país y formar a sus líderes y principales conductores en esa visión.

Cabe señalar que la Asociación tiene, desde su origen, una vocación

directamente ligada a la formación de cuadros dirigenciales capaces de

realizar una buena gestión municipal. Sin embargo, es la propia Asociación

que termina respondiendo a situaciones coyunturales que, siendo necesario

abordarlas, se pierden en esfuerzos que nadie evalúa ni nadie rescata para

transformarlas en un proceso coherente de formación integral.

Existe entonces una gran pérdida de recursos. Por un lado existe

todo un equipo profesional altamente calificado que concentra todo su

esfuerzo en acciones de capacitación puntuales de muy buena calidad,

pero que no tiene continuidad ni seguimiento. Por otro lado, los

participantes a esos eventos, si bien valoran los esfuerzos y el buen trabajo

desplegado, perciben la necesidad de integrarse a un proceso que les

otorgue una formación más integral y pertinente. También los recursos

financieros se gastan con criterios inmediatistas por lo que no se les

maximiza debidamente.

Este es el aspecto claramente abordable por el proyecto y sobre

el cual se deberá trabajar.

188


Not

as

1.2.- Análisis de causas mediatas

a.Existencia de una cultura funcionaria que no permitamodernizar la gestión pública en el país.b.Falta de un plan de apoyo integral para la capacitaciónde los recursos humanos que desde el ámbito local apoyenel proceso de descentralización.

Se puede verificar la existencia de una cultura funcionaria de los

empleados públicos –especialmente locales– que impide modernizar la

gestión en general y la gestión municipal en particular, y sobre lo que hay

que procurar influir para la aceptación de los cambios que ya están

presentes.

Este aspecto tiene que ver con las tradicionales formas de

comportarse de los funcionarios públicos que por muy diversos motivos

carecen de los incentivos necesarios para realizar una labor eficiente y

que les permita adecuarse a los cambios de la modernidad. Es también

digno de considerarse que estos funcionarios por lo general reciben una

muy baja retribución remunerativa por su trabajo, otra de las malas

tradiciones.

Finalmente, la falta de formación adecuada deja en evidencia la

ausencia de un plan de apoyo integral para la capacitación de recursos

humanos desde el ámbito local que constituya un aspecto esencial de las

políticas institucionales del Estado, los partidos políticos y los organismos

vinculados a las políticas públicas.

189

Se estima que no existe un sistema de capacitación generado y articulado

desde el Estado central que permita transformar a los municipios en un

efectivo apoyo al proceso descentralizador que está en marcha en el país.

En este sentido, las iniciativas esporádicas y poco consistentes

no son un aporte real, que se compatibilice con los avances de la

modernización del Estado. Los gobiernos locales necesitan de un apoyo

más integral, particularmente si desde el ámbito central se le traspasan

responsabilidades y recursos, que deben ser bien aprovechados para

generar verdadero desarrollo local.


Not

as

1.3.- Causa distante

Falta de un plan de apoyo integral del Estado para lacapacitación de los recursos humanos que, desde el ámbitolocal, apoyen el proceso descentralizador.

190


Not

as

2.- Los efectos

2.1.- Los efectos inmediatos

a. Autoridades locales con una escasa “visión” sobre eldesarrollo de sus comunas.b. Gestión municipal con énfasis en lo administrativo enperjuicio de su rol de orientarse a la promoción deldesarrollo local.c. Creciente incremento de juicios y demandas de lacomunidad por déficits en gestión de diversas áreas decompetencia municipal.

Los efectos inmediatos de la deficiente gestión político-técnico

de las municipalidades son, de acuerdo a este análisis, a lo menos 3. En

primer lugar, se genera una pobre visión de los alcaldes respecto del

desarrollo de sus comunas, con una mirada normalmente de corto plazo

y buscando resolver las demandas de la ciudadanía, atendiendo básicamente

la coyuntura y las emergencias de temas diversos.

Lo anterior indica además que finalmente se realiza una gestión

sin un proyecto de desarrollo local detrás, por lo que se genera una

centralidad de lo administrativo y las acciones de corte burocrático y sin

contenido orientador.

Evidentemente, este cuadro va alentando una serie de demandas

ciudadanas insatisfechas, que surgen de muy diversos ámbitos. Con esto

la imagen de las autoridades municipales y la gestión en general se

deterioran y se crean tensiones y conflictos en varios frentes de la gestión.

191


Not

as

a. Bajo perfil técnico de las decisiones fundamentales queafectan al desarrollo local.b. Falta de aprovechamiento eficiente de los recursosdisponibles para promover el desarrollo de las comunas.c. Creciente insatisfacción de la comunidad sobre la gestiónde las autoridades políticas municipales.

2.2.- Los efectos mediatos

Entre los efectos generados por el problema central en el sistema

municipal, podemos destacar el hecho que existe un número significativo

de autoridades y directivos municipales carentes de una “visión” sobre

el desarrollo de sus comunas. Cuando hablamos de “visión”, nos referimos

a un cierto proyecto de desarrollo comunal que suponga un conocimiento

cabal de las realidades y los problemas existentes y que plantee un plan

de mejoramiento integral de ese espacio comunal.

Evidentemente la “visión” es de un algún modo una meta de largo plazo,

casi una utopía, pero que debe inspirar el trabajo de cada uno de los

involucrados en el desarrollo local. En este sentido, toda “visión” debe

ser planteada desde sólidos argumentos sustentados en la realidad. Es

definitiva, un llamado al desafío de construir una comuna mejor descubriendo

las posibilidades que ofrece, comenzando por su mejor capital, que son

sus propios habitantes.

192


Not

as

En definitiva, esta grave carencia termina incidiendo drásticamente

en el bajo perfil técnico de las decisiones fundamentales que afectan al

desarrollo local. Esto es relevante porque las autoridades políticas, si

pretenden algo más que tener buenas intenciones sobre la solución de

los problemas que la comunidad sufre, deben estar capacitadas para

implementar políticas de desarrollo fundamentadas en criterios técnicos

suficientes.

También ha resultado inevitable constatar una creciente demanda

de la comunidad por una mejor gestión en todos los temas que les afecten

directamente. Las denuncias ante los medios de comunicación y los

tribunales de justicia, que han ido en aumento, hablan de una mayor

conciencia de la gente para exigir condiciones de vida y, por lo tanto, una

gestión municipal más eficiente.

Dentro de las consecuencias que se enumeran, una de las de

mayor preocupación la constituye la evidencia de una gestión municipal

deficiente y con un énfasis más en lo administrativo que en los logros de

objetivos de desarrollo. Esto redunda en una falta de aprovechamiento

de los recursos disponibles para la promoción del desarrollo.

Como es normal, estas situaciones no se dan en todas las comunas

con la misma intensidad. Muy probablemente, las comunas con mayores

recurso económicos o geográficamente privilegiadas tienen mejores

expectativas para aprovechas sus condiciones. Sin embargo, esto no

siempre es así, de hecho existen comunas pobres y aisladas que con una

buena gestión son capaces de alcanzar un nivel de desarrollo

comparativamente mejor que otras con mejores situaciones de origen.

193


Not

as

2.3.- Efecto distante

Retraso objetivo del desarrollo de las comunas y suscomunidades respecto de las posibilidades existentes.

En definitiva, es posible apreciar un retraso objetivo del desarrollo

de las comunas del país, respecto de sus verdaderas posibilidades y

capacidades potenciales. Este juicio, delicado en su trasfondo, es una

realidad patente y de gran complejidad política y técnica que es necesario

abordar con un conjunto de acciones coherentemente diseñadas.

Nuestro país exhibe buenos índices macroeconómicos y ha tenido

la característica de generar un proceso de recuperación democrática

racional y poco traumático para la mayoría de sus ciudadanos. Sin

embargo, estas buenas condiciones deben ser aprovechadas plenamente.

Saber aprovechar esta oportunidad es el desafío que tenemos y

que sólo puede tener un sustento desde lo local, en un compromiso

colectivo y consciente con el proceso de descentralización en marcha.

He aquí la tarea que hay que apoyar.

194


Not

as

ETAPA 5

ANÁLISIS DE OBJETIVOS Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS.

1.- Análisis de objetivos: el árbol de objetivos

Es evidente que una planificación no puede quedarse en un

diagnóstico y en la definición de los problemas que se quieren enfrentar.

Se ha de decir, en todo caso, que esto es muy frecuente. Muchas instituciones

y organizaciones invierten mucho tiempo y recursos en análisis de

situaciones que las amenazan o directamente las dañan, pero no dan el

paso fundamental, que es planificar las soluciones, rectificar rumbos e

implementar los cambios necesarios.

En el caso de los partidos políticos, ocurre algo curioso. Los

partidos se ven enfrentados permanentemente a la necesidad de tomar

decisiones, de fijar estrategias y responder a los hechos emergentes. Esto,

podría hacer suponer que estas organizaciones están habituadas y

entrenadas para definir planes ante muchas demandas simultáneas y

urgencias diversas. Podría aparecer, entonces, que a los partidos podría

serles muy fácil comprender la importancia de planificar acciones

consistentes vinculadas a su misión fundamental. Sin embargo esto no es

así, pues el enfrentamiento permanente de la coyuntura parece ahogar

a los partidos en una pura inmediatez, de la que les resulta difícil sustraerse.

195


Not

as

Siguiendo el método por el que hemos transitado hasta ahora,

enfrentaremos la tarea de transformar los problemas en objetivos. Todo

problema contiene en sí situaciones que nos afectan negativamente y que

se nos presentan como una cuestión que nos insta a resolverla. Ninguna

organización debería mantenerse indiferente ante problemas que pueden

afectarla gravemente, al punto de poner en juego su subsistencia.

Fijarse objetivos es el estado más propio del proceso planificador,

pues es este el punto de inflexión en que una organización toma la

decisión de disponerse a hacer los cambios que se estiman imprescindibles.

Es la diferencia entre soñar con un proyecto y ponerse en marcha para

llevarlo a cabo.

La formulación de objetivos es la columna vertebral delproceso de planificación, pues define la situación futurapositiva que se busca alcanzar a través de las actividadesque el partido ejecutará para su cumplimiento.Debe producirse un equilibrio adecuado entre la deseabilidadde lo propuesto y la factibilidad real de su concreción.El voluntarismo o poco realismo en la formulación de losobjetivos puede condenar una buena idea al fracaso.

196


Not

as

Los objetivos, de los que hemos hecho mención anteriormente,

cumplen un papel esencial en el proceso de planificación. Cuando estos

se aplican a un partido político, sus características asumen perfiles

especiales. En este caso será necesario recalcar ciertas características

que los objetivos cumplen:

a) Por sí mismos presentan las prioridades del partido: Los

objetivos que un partido se propone, cuando éstos afectan la marcha de

toda su estructura, deben ser conocidos y asumidos por todos sus

miembros. Estos objetivos deben representar en sí mismos la consecuencia

lógica de sus grandes postulados en un momento dado, y deben reflejar

las intencionalidades que el partido quiere impulsar. Es más, los objetivos

deben empapar todas las actividades del partido y debe ser posible

transmitirlo hacia fuera, hacia los ciudadanos, en un esfuerzo por

transparentar los cambios que se propone. Hacer política de cara al

pueblo es un buen ejercicio, que puede tener buenos réditos si es bien

aprovechado.

b) Son direccionales pues indican los cambios concretos

que queremos producir desde un estado presente a un

estado deseado: Esta es una característica común de todo objetivo.

Los objetivos en un partido deben indicar caminos concretos de un

tránsito hacia una situación mejor y que, además, debe ser un elemento

inspirador para todos sus miembros.

197


Not

as

c) Son optimizadores, pues tienden a aprovechar al máximo

los recursos disponibles: Cuando la tarea se fija y todos en el partido

saben lo que se propone realizar, y cada cual desde su puesto cumple un

rol coadyuvante de esa tarea, los recursos se optimizan y se hace rendir

la energía puesta en ella.

d) Son coherentes, pues debe haber una relación directa

entre el diagnóstico de la realidad, Misión, Visión y el

Problema: En efecto, la planificación es un proceso encadenado y que

debe cumplir el principio de la coherencia básica. A partir de la definición

de la Misión, hasta la realización de una acción específica determinada,

debe existir una relación de sentido. En este sentido debe existir una

compatibilidad ética y estratégica de los medios que se decidan utilizar

para movilizarse hacia la Misión del partido. Sólo esto garantiza la

credibil idad interna y la legitimidad externa del partido.

e) Son viables y realistas, es decir, posibles de lograr: Al fijar

objetivos, tenemos en el horizonte nuestros sueños y anhelos del partido,

pero lo importante es definir logros que sean posibles para el partido y

aquellos que dependan de su propio esfuerzo colectivo.

f ) Son concretos y precisos: Los objetivos deben referirse a

realidades específicas que se busca superar y deben ser definidos con

claridad de lenguaje y justeza en sus contenidos.

198


Not

as

g) Son consensuados al interior del partido: El éxito de un

objetivo se puede comenzar a construir desde su origen. En un partido,

si un objetivo es definido colectivamente con una amplia participación

de sus miembros, en una búsqueda persistente de consensos y acuerdos

que enriquezca su explicitación aunando diversas visiones, entonces

podemos generar la fuerza necesaria para su concreción.

En el inicio de este capítulo ya hemos avanzado algo en explicar

ciertas características de los objetivos, será necesario que el lector vuelva

sobre esos contenidos antes de seguir adelante.

En todo caso, considerando lo avanzado hasta acá, entenderemos

a los objetivos como resultados específicos que nos interesa concretar

en un plazo determinado, y que, en conjunto, tienden a enfrentar el

problema principal del partido. Los objetivos potencian nuestras fortalezas

y oportunidades y reducen los efectos de nuestras debilidades y amenazas.

De acuerdo al método que estamos siguiendo, lo importante

ahora es transformar los problemas graficados en el árbol de problemas

en objetivos, para lo cual construiremos el árbol de objetivos, manteniendo

su misma estructura. El resultado inmediato que obtendremos es un

conjunto de guías para orientar las acciones que el partido requiere.

199


Not

as

El análisis de objetivos busca principalmente:

1) Describir la situación futura que pretendemos alcanzar, una vez que

el problema indicado se ha resuelto favorablemente.

2) Identificar el conjunto de alternativas de solución que se derivan del

análisis detallado de los objetivos que surgen, y de esta manera definir

las acciones a seguir.

3) Construir un árbol de objetivos que nos permita visualizar las relaciones

existentes entre esos objetivos.

El árbol de objetivos se construye a partir del árbol de problemas,

mediante el siguiente procedimiento:

PASO 1: Se transforma cada problema del árbol de problemas en

objetivos, formulando lo que está redactado en estado negativo, en

condiciones positivas que resultan deseables y realizables por la organización.

200

Problema Objetivo

Frecuentes faltasa la disciplinapartidaria porparte de losmilitantes

El partido incrementasus cargos parlamentarios

Se aumenta la votaciónhistórica del partido

Se mejora el compromisoproselitista de los militantes

Relación Medios - Fines

Fin

Medio

Medio

Se reducesignificativamentelas faltas a ladisciplina partidariade sus militantes


Not

as

Ejemplo:

PASO 2: Lo que en el árbol de problemas se expresaba como una

relación de causa y efecto, en el árbol de objetivos se transforma

naturalmente en una relación de medios y fines. Es decir, lo que en

el árbol de problemas son las causas del problema principal, se transforman

en el árbol de objetivos en los medios necesarios para resolver

progresivamente los problemas definidos. Del mismo modo, lo que eran

los efectos del árbol de problemas terminan siendo fines a alcanzar. Este

esquema permite garantizar la validez del esquema realizado.

Ejemplo:

201


Not

as

PASO 3: Durante la construcción del árbol de objetivos es necesario,

si se estima necesario y conveniente, reformular el orden en que los

objetivos se presentan, verificando su correcta ubicación. También se

pueden agregar nuevos objetivos, si se estima que ello favorece la solución

de los problemas que se plantean en los niveles inmediatamente superiores.

Finalmente, es posible que se estime necesario eliminar ciertos objetivos

que recomienda el buen juicio, atendiendo a las realidades concretas que

se analicen.

Considérese como ejemplo la transformación del árbol de

problemas en árbol de objetivos.

202


203

Se alcanza un desarrollod e l a s c o m u n a scoherente con susposibilidades existentes

Aprovechamiento del o s r e c u r s o sdisponibles para lap ro m o c i ó n d e ldesarrollo

Se optimiza el sustentotécnico de las decisionesfundamenta les queafectan al desarrollo local

La comunidad mejorasignificativamente suop in ión de l a sautoridades políticasmunicipales

Gestión municipalo r i en t ada a l ap ro m o c i ó n d e ldesarrol lo loca lintegral

Autoridades locales conuna clara “visión” deldesarro l lo de suscomunas

M e j o r a m i e n t osostenido de lagestión municipalpercibido por lacomunidad

Se mejora la gestiónpolítico-técnica de losmunicipios chilenos paraque respondan conmayor eficiencia a lasexigencias del procesodescentralizador del país

Los partidos políticosf o r m a n a s u sautoridades localesde acuerdo a unapolítica nacional decapacitación

Se crea un sistemanacional de capacitaciónp a r a a u t o r i d a d e smunicipales que optimizala acción de apoyo a lagestión de la ACHM

El Estado ofrece a lasp e r s o n a s q u eingresan a la funciónpública un sistema dec a p a c i t a c i ó npermanente

Se mejora la capacidadde los funcionariospúblicos para aceptar lasexigencias de una gestiónmoderna

Se crea un plan de apoyoi n t e g r a l p a r a l acapacitación de losrecursos humanos quedesde el ámbito localapoyan el procesodescentralizador

Ejemplo de Árbol de Objetivos


Not

as

EJERCICIO Nº 10.

a) Paso 1: Cada integrante del grupo planificador tendrá a la vista el árbol

de problemas elaborado en el ejercicio 9. Se vuelve a analizar su estructura

en una breve revisión, para confirmar acuerdo en la redacción de los

problemas y evitar posibles omisiones importantes.

b) Paso 2: Nuevamente se utilizan tarjetas de 30 x 15 centímetros en que

cada persona realizará, en primera instancia, el ejercicio personal de

transformar los problemas en objetivos, usando la misma diferenciación

de colores del árbol de problemas, es decir, en este caso habrá un color

para la tarjeta con el objetivo central (que en el árbol de

problemas es el problema central), otros colores para los medios

(que antes eran las causas) y otro para los fines (que antes

eran los efectos).

c) Paso 3: Cada participante muestra a los demás su árbol de objetivos

y el grupo se dispondrá a conformar el árbol de objetivos colectivamente

acordado, teniendo cuidado especial en una definición y redacción correctas

de cada uno de los objetivos. El resultado será un conjunto de objetivos

ordenados en el esquema de medios y fines, es decir, el logro de cada

objetivo asegurará el logro de aquellos que están en el nivel inmediatamente

superior.

204


Not

as

d) Paso 4: El equipo planificador define ciertos criterios y sugerencias

generales que consideren importantes de tener en cuenta, para los pasos

siguientes de la planificación y que tienen una orientación vinculada

directamente con la acción del partido para enfrentar y solucionar sus

problemas.

En este sentido, considérese como ejemplo, los criterios que se

definieron en un partido pequeño, pero que tiene una historia de éxitos

pasados. Luego de diversos momentos de crisis, este partido estaba a

punto de no obtener el mínimo de votación que exige la ley del país. El

partido necesita recuperar la votación perdida y su prestigio seriamente

dañado. Se busca recuperar la identidad doctrinaria del partido como

fundamento de su reforma interna. La formación de cuadros es también

una de sus tareas centrales. Este partido definió como sus criterios básicos

de acción futura, en base a la construcción del árbol de objetivos, los

siguientes:

• Los partidos no desaparecen, se suicidan.

• El poder que sirve es el que tiene un proyecto detrás.Debemos tener una propuesta para el país fácilmentereconocible por todos.

• Debemos ser identificados como una opción encrecimiento. En política cuando se pierde la identidad nohay objetivos políticos realizables.

• Debemos ser visibles, en cuanto una opción políticadistintiva. No debemos “achicarnos”.

• Hay que tener muy claro lo que no queremos quenos pase.

205


Not

as

• Hay que fijar o renovar una imagen del Partido enel imaginario colectivo.

• Hay que crecer electoralmente.

• Debemos tener como eje central la capacitación detodos los militantes de todos los niveles.

• Hay que ubicarse comunicacionalmente, y serpercibidos como una opción consecuente.

• Debemos recuperar nuestro prestigio en riesgo.

• Reforzar la idea de un partido democrático, quedelibera de cara a la gente. Debemos hacer pedagogíapolítica, los ciudadanos deben saber los pasos que damosy por qué los damos.

206


Not

as

2.- Análisis de alternativas

La definición del árbol de objetivos conduce necesariamente a

que el grupo planificador tome decisiones y escoja dentro de las opciones

que abren los posibles objetivos a asumir frente al plan estratégico.

Todo equipo planificador debe entender que no es posible hacerlo

todo en un solo momento. Los criterios de realismo y eficiencia indican

que del conjunto de alternativas y caminos posibles, hay que escoger

aquellos que aseguren el éxito y los logros esperados.

En efecto, los objetivos se pueden mirar como alternativas de

solución a seguir. La depuración de los problemas y de objetivos que se

ha realizado hasta ahora pone delante del equipo planificador esas

alternativas y sobre ellas habrá que actuar.

En análisis de alternativas consiste principalmente en:

a) Identificar las soluciones alternativas (objetivos) que se expresan en

el árbol de objetivos, para visualizar cuáles de ellas pueden llegar a ser

la estrategia base para la planificación y las acciones que se decidan

desarrollar.

b) Seleccionar una o más estrategias potenciales que se deseen implementar.

c) Tomar la decisión de la estrategia a seguir, como elemento conductor

de la planificación y las acciones a seguir.

207


Not

as

En el análisis de alternativas deben seguirse los siguientes pasos,

de manera secuencial y ordenada:

a) Paso 1: El grupo planificador analiza el árbol de objetivos en su

globalidad y cada objetivo en particular. Lo primero será descartar aquellos

objetivos que se consideran poco realizables, no deseables o lejanos de

las posibilidades del partido para abordarlos.

b) Paso 2: Identificar en el árbol de objetivos, después de esta primera

depuración, los niveles de medios y fines que se visualizan. Esto es muy

importante, pues así se comienzan a dibujar las estrategias alternativas

que definirán el plan y sus acciones.

c) Paso 3: Consensuar entre el grupo planificador aquella alternativa

que a su juicio refleja la mejor estrategia a seguir en el plan a desarrollar.

En este sentido, el equipo deberá considerar, a lo menos, los siguientes

criterios:

- Análisis de los grados de probabilidad de alcanzar los objetivos.

- Evaluación de los recursos disponibles para asumir la alternativa que

se escogerá.

- La factibilidad política de conseguir apoyo interno y externo para realizar

esa alternativa.

- Capacidad de convocar al partido en torno a esa alternativa.

- Análisis de la relación costo-beneficio.

- Evaluación de riesgos internos y externos al escoger esa alternativa.

- Estudio de los tiempos reales de la implementación de la alternativa,

para obtener un tiempo mínimo y máximo razonable.

208


Not

as

- Medición de los posibles niveles de impacto de esa opción.

- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el caso de pensar en

una implementación en todo el partido.

- Consideración de experiencias anteriores que pudieran existir y que

hayan dejado enseñanzas positivas y negativas.

- Disponibilidad de las principales autoridades partidarias.

- Medición del impacto comunicacional que pudiera existir en el daño o

beneficio de la imagen partidaria.

- Análisis de posibles experiencias exitosas de otros partidos en procesos

similares.

Ejemplo:

Siguiendo el ejemplo, dado en la página 203, referido a la necesidad

de capacitación de líderes municipales que hemos dado anteriormente,

proponemos como ejemplo el análisis de alternativas realizado para ese

árbol de objetivos, para que se considere como referente para cualquier

otro análisis de alternativas.

209


Not

as

EJEMPLO

(Tomado del árbol de objetivos de la página 203, análisis hecho desde

una asociación de municipios)

Informe del Árbol de Objetivos y Análisis de Alternativas.

La reformulación de los problemas esquematizados en el árbol,

para definir una serie de objetivos, permite la estructuración de una

relación de medios que secuencialmente posibilitan alcanzar ciertos fines

deseados en este plan.

Es obvio que no todos los objetivos aquí descritos son alcanzables

con un solo proyecto, pues sus características son multidimensionales y

de distinta envergadura.

El árbol de problemas se diseñó exprofeso con la intención de

abarcar en las causas del problema principal, una serie de aspectos diversos

y de una naturaleza más global y generalmente diversa de la realidad local

que, sin embargo, constituyen, según mi opinión, las razones que explican

aquel problema que se pretende abordar. Por otro lado, los efectos tienen

una relación muy directa con la problemática municipal que es impactada

por el problema principal de un modo muy focalizado.

En efecto, mi intención fue apuntar en el análisis de problemas

progresivamente hacia los desafíos más urgentes de los municipios chilenos

y sus autoridades. No buscando ser exhaustivo, creo que en los objetivos

que se derivaron, se encuentra un buen derrotero para asumir el problema

central que aquí se enfoca.

210


Not

as

De los objetivos planteados se desprende el siguiente análisis:

1. El objetivo que apunta a la creación de un plan de apoyointegral para la capacitación de recursos humanos delámbito local si bien tiene una relación cercana al objetivoprincipal, se plantea en un contexto demasiado amplio.

En efecto, un plan de esta naturaleza supone la conjunción de

diversas instancias de decisión que van desde el Estado, pasando por el

Poder Legislativo y llegando a los partidos políticos. En este sentido,

plantearse como proyecto este objetivo supondría una serie de condiciones

cuya realización posible está lejos de nuestro alcance.

Por otro lado, la inversión de tiempo de una empresa como ésta

es indeterminada y sin duda, muy prolongada.

Sería deseable que la sociedad en su conjunto asumiera esta tarea

de formación de apoyo a la institucionalización de su desafío ante el

proceso descentralizador, pero esto sólo puede generarse a partir de

los propios municipios que viven los impactos de este proceso de un

modo más directo.

2. El objetivo de capacitar a los funcionarios públicos paraasumir con mayor eficiencia y responsabilidad las exigenciasque en nuestro país tiene la gestión pública moderna, esuna tarea urgente y necesaria.

211


Not

as

Nuevamente nos enfrentamos aquí al hecho patente de reconocer

que todo proceso de cambios se sostiene en las personas que lo llevan

adelante y, en especial, por la claridad y calidad de sus líderes.

Sin embargo, es también evidente que esta meta de capacitación

supone condiciones políticas, jurídicas, técnicas y administrativas que hoy

no existen plenamente. Principalmente, es el propio Estado quien debe

procurar incorporar a sus recursos humanos a la tarea de la modernización,

cuestión que está iniciada en algunos aspectos superestructurales, pero

no aún en la visualización plena del rol sustantivo de las personas.

Se trata de un proyecto de alto costo y de largo plazo. Será desde

otro objetivo, más vinculado a la órbita local, desde donde se contribuirá

a hacer conciencia de esta necesidad.

3. El objetivo referido al rol de los partidos políticos en laformación de sus propios líderes locales es también otroaspecto esencial.

Es innegable la importancia de los partidos políticos en el desarrollo

democrático de nuestros pueblos, más aun cuando un país se encuentra

en un proceso de cambios tan relevantes como los que hoy ocurren en

la región. Son los partidos los responsables de generar líderes de calidad

que sean capaces de responder a la altura de esos cambios modernizadores.

212


Not

as

Sería largo hacer aquí un análisis politológico profundo de la

situación actual de los partidos políticos que inciden en este proceso,

pero basta decir que sus estructuras institucionales, en general, aún no

logran transformarse en agentes efectivos de apoyo a la tarea de

modernización y, especialmente, a la nueva situación a que nos enfrenta

la descentralización del poder.

En todo caso, un proyecto en este sentido no tendría una relación

directa con los objetivos de nuestro curso, por lo que se dejará sólo

planteado.

4. El objetivo definido como la función capacitadota delEstado en relación a las personas que ingresan al serviciopúblico, refuerza lo que hasta ahora hemos dicho.

El Estado debería plantearse un conjunto de estrategias que le

permitan habilitar a sus funcionarios en todos los niveles, para disponerlos

a este proceso de cambios.

Esto supone una autorreflexión institucional que abarque todas

sus dimensiones, en que las personas puedan participar de este cambio

para hacerlo posible. Creo que la factibilidad de una verdadera

modernización supone en estos funcionarios, la internalización del proceso

para que contribuyan a él.

Nuevamente nos encontramos aquí con un posible proyecto que

depende en gran medida de la voluntad política de los gobernantes y de

encontrar los medios de su factibilidad; tarea nada fácil.

213


Not

as

5. El problema principal transformado en objetivo apuntaa la necesidad de capacitar directamente a las autoridadesmunicipales a través de un Sistema Nacional de CapacitaciónMunicipal (SINCAM), para que aporten adecuadamente alproceso descentralizador.

Este aspecto crucial de los planteamientos aquí realizados, se

refieren a la preponderancia de la buena o mala gestión de cada una de

las municipalidades del país para avanzar, en un caso; o detener, en otro,

la modernización del Estado.

Este reconocimiento, fundamentado suficientemente en la etapa

diagnóstica, otorga a las autoridades locales un rol protagónico, no sólo

en referencia a los propios municipios, sino como ejemplo de lo que se

puede y debe hacer en todo el aparato público.

Esta tarea de capacitación, propia de nuestra Asociación de

Municipios, cuenta con un amplio camino recorrido en distintas experiencias

de capacitación que requieren, como se ha dicho, de mayor organicidad

y sistematización para cumplir sus objetivos de mejoramiento de la gestión

municipal.

Actualmente se debate en el Senado de la República reformas a

la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades que serán un fuerte

impulso para continuar procesos de recalificación de los recursos humanos

locales.

Esta es una tarea nacional a la que el proyecto que aquí se define

contribuirá desde una perspectiva fundada en la autonomía municipal y

su capacidad de realizar iniciativas desde su propia realidad.

214


Not

as

Se ha de procurar una gestión orientada al desarrollo local integral

con un aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles. Se procurará

tener autoridades municipales con una “visión” del desarrollo de sus

comunas para optimizar el sustento técnico de las decisiones que afecten

ese desarrollo.

Se hará un esfuerzo para que la buena gestión impacte positivamente

en la percepción que la comunidad tiene del municipio y consecuentemente

de sus autoridades políticas.

Finalmente se aspira a alcanzar niveles de desarrollo coherentes

con las posibilidades existentes. Se trata de aprovechar todas las

oportunidades que hoy ofrece el país, haciendo un esfuerzo por alcanzar

el máximo posible en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

Si bien cada uno de estos objetivos son susceptibles de proyectos

específicos muy ricos en posibilidades de realización, la propia lógica de

esta reflexión, que establece la relación de dependencia y causalidad de

medios a fines, indica la conveniencia de abordar un factor más significativo,

que los incluye y que de algún modo se manifestará en el avance del logro

de estos objetivos.

En la justificación del objetivo escogido se hará referencia a este

hecho.

6. El conjunto de objetivos derivados del objetivo principaldice relación muy directa a tareas relacionadas con elmunicipio y una visión de una gestión más eficiente.

215


Not

as

Elección y Justificación de la Alternativa Escogida

Alternativa Escogida.

El resultado de este análisis nos lleva a la necesidad deconcluir la pertinencia de estructurar una serie de proyectosy programas tendientes a mejorar la gestión político-técnicade los municipios del país, para que respondan con mayoreficiencia a las exigencias del proceso descentralizador enmarcha.

Las alternativas derivadas del árbol de objetivos deben ser

elementos que contribuyan de modo importante a obtener niveles de

calidad en la gestión municipal que sean compatibles con las exigencias

de un Estado descentralizado y moderno.

Dentro de este amplio margen de acción la opción más

directamente relacionada a los municipios lo constituye el establecimiento

del Sistema Nacional de Capacitación Municipal (SICAM).

La justificación de esta elección hace necesario definir con claridad

algunos aspectos involucrados en este objetivo:

a. Gestión Municipal: Entendemos por gestión todas aquellasacciones del municipio destinadas a organizar y administrarlos recursos disponibles, financieros, materiales y humanoscon el propósito de promover el desarrollo comunal.

216


Not

as

En el contexto del proceso modernizador y descentralizador delque hemos hablado, se debe potenciar la capacidad de los propiosmunicipios para administrar esos recursos disponibles, para actuar concriterios democráticos y ejercer eficientemente sus competencias.

La modernización y optimización de la gestión supone, entonces,el reconocimiento de sus deficiencias y de sus capacidades para mejorarlascon una adecuada capacitación y asistencia técnica.

b. Rol político-técnico de las autoridades y directivosmunicipales: Es evidente que quienes tienen la responsabilidadde tomar las decisiones fundamentales del municipio, tienenen primer término un rol esencial.

Las decisiones en el ámbito público local deben interpretar los

anhelos de los habitantes. Más aún, podemos afirmar que la tarea de

representación tan propia de la democracia, adquiere una significación

más directa y notoria allí donde la gente vive cotidianamente. La búsqueda

permanente de consensos y acuerdos constituye la base de la legitimidad

de las autoridades, lo que posibilita que la comunidad se incorpore a la

tarea del desarrollo.

Si bien las autoridades políticas –alcaldes y concejales– son elegidas

en votación popular y les corresponde en primer lugar la responsabilidad

política, es también importante reconocer el rol técnico de los directivos

que permanentemente participan de la construcción de las decisiones y

luego son los encargados de implementarlas. ¿Es posible separar aquí el

ámbito político del técnico?

217


Not

as

Visto de otro modo, ¿No es acaso necesario reconocer que toda

autoridad política del municipio requiere en su ejercicio cierto dominio

técnico que respalde cada una de sus decisiones? Es innegable que aquí

nos encontramos en un terreno difuso. Lo cierto es que la modernización

de la gestión municipal en el mundo actual requiere de líderes capacitados

integralmente para cumplir efectivamente su función.

c. Eficiencia de la Gestión: Lo último que se ha señalado,hace una referencia muy directa al concepto de eficienciade la gestión. Los objetivos que se estructuran en el nivelmunicipal van adquiriendo una precisión mucho mayorgracias a la modernización que ha involucrado a cada unade las estructuras del Estado.

Hoy con el nivel de atribuciones y progresivo aumento de tareas

municipales, ya no es posible dejar al azar los resultados de la gestión.

Existen metas susceptibles de medición y evaluación en su calidad y nivel

de logro.

Se trabaja aceleradamente en la definición de indicadores de

gestión que permita el control del proceso de desarrollo desde las

entidades del aparato público. El municipio ha de construir sus propios

indicadores y este proyecto es también un aporte a ese esfuerzo.

218


Not

as

El otro factor importante es que estas iniciativas de mejoramiento

de la gestión serán impulsadas e implementadas desde la institución que

los propios municipios se han dado a sí mismos para su representación

y promoción, a saber, la Asociación de Municipalidades. Como ya se ha

dicho, una de las tareas prioritarias de nuestra Asociación de Municipios

es precisamente el fortalecimiento de una buena gestión municipal en

todo el país, a través de la capacitación de sus asociados.

En definitiva, la opción tomada implica la focalización en un Sistema

de Capacitación Municipal (SINCAM) de autoridades políticas de los

municipios y sus principales directivos. Aparte de las ideas ya expuestas

en el diagnóstico, es conveniente señalar que nuestra Asociación es una

institución joven y con recursos financieros limitados, por lo que se hace

imposible en estos momentos proponerse un sistema de capacitación

que abarque a los funcionarios municipales en general.

Por otro lado, la labor de representación que cumple la Asociación

y su cúmulo de exigencias coyunturales, hace necesario una rápida

habilitación de sus autoridades política para incorporarse al debate que

actualmente se lleva a cabo en cada una de las regiones del país y que

se aboca al estudio de la implementación de políticas de descentralización.

Este mismo trabajo se reproduce a nivel nacional ya que nuestra Directiva

participa de la mesa de negociaciones con el Gobierno en llamada

Comisión Mixta.

219


Not

as

Sin perjuicio de lo anterior, uno de los errores más recurrentes

de los sistemas de capacitación es que se instalan en un momento

determinado en una realidad que pretenden impactar, con los problemas

presentes que deben superarse. Pero, es sabido que la dinámica de las

instituciones, sobre todo las sometidas al cambio en el caso presente,

requieren de métodos de actualización que le permitan mantener la

vigencia y adaptarse a las modificaciones que si bien se suponen, se

desconoce su real dimensión.

En este sentido, de los objetivos que deben alcanzarse con este

sistema de capacitación está considerada la necesidad de crear un sistema

autosustentable que se actualice por sí mismo permanentemente.

Dentro de las áreas que este sistema debe considerar, será esencial

mejorar drásticamente los niveles de calificación de sus autoridades y

directivos, y llevar a cabo proceso continuos de capacitación para lograr

la actualización constante de sus conocimientos y habilidades.

En particular, una tarea urgente es mejorar los sistemas de

formación e información dirigido a autoridades locales, de modo de

ampliar sistemáticamente las capacidades de éstas para el diseño de

políticas, gerencia estratégica y liderazgo social e institucional.

En un breve resumen, podemos caracterizar este sistema de

capacitación en primer lugar como de carácter nacional, es decir, que

supone la participación descentralizada y activa de todos y cada uno de

los municipios del país. Esto no significa uniformar o estandarizar la

capacitación, cosa que sería un error de grandes proporciones.

220


Not

as

Se busca una capacitación de autoridades municipales que responda

a una doble exigencia: por una lado, la de permitir una gestión local

adecuada a la realidad de cada comuna en el ámbito de su región de

pertenencia y, por otro, servir de soporte a la conformación del municipio

que efectivamente se inserte en el proceso descentralizador con una

postura proyectiva, producto de su singularidad y naturaleza.

La integridad debe ser otra de sus características. La intención

es promover un proceso que considera a las autoridades en sus variadas

dimensiones: humanas, políticas, y técnicas. Sólo de este modo se asegura

un sistema pertinente y que considere lo multifacético de la realidad

municipal.

221


Not

as

EJERCICIO Nº 11

El árbol de objetivos establece una serie de posibles objetivosprioritarios y diversos caminos indicados por la relación de medios yfines, por lo que será necesario que el equipo planificador tome decisionesy escoja las mejores alternativas y caminos a seguir.

Se recomiendan los siguientes pasos:

a) Paso 1: Cada miembro del equipo planificador tiene a la vista el árbolde objetivos ya trabajado en el punto anterior. Es posible nuevamenterevisar su estructura, la calidad de sus objetivos y la pertinencia de ellosen función de la situación presente del partido.

b) Paso 2: Luego de una discusión abierta del equipo, se reafirma elárbol de objetivos o se adecua a las nuevas sugerencias surgidas. Hay queindicar que no necesariamente el árbol de problemas es plenamentecoincidente con el árbol de objetivos, pues de su análisis pueden surgiradecuaciones que ameriten cambios de objetivos o agregación de objetivosnuevos.

c) Paso 3: Nuevamente de forma individual, se analiza cada objetivo, yante cada uno se elaboran los argumentos necesarios para justificaraquellos objetivos que es necesario descartar, de acuerdo a criterios deviabilidad, pertinencia y factibilidad. En este sentido, hay que indicar quemuchos objetivos son altamente deseables de implementarse en un planestratégico, pero su realización puede no ser posible, conveniente yoportuna en un cierto momento del partido. Este juicio debe derivarsede una conversación abierta con el equipo planificador para consensuarcriterios.

222


Not

as

d) Paso 4: Una vez descartados los objetivos que no se considerarán,

será necesario revisar, del esquema restante, cuáles son los principales

objetivos que se quieren abordar, no olvidando revisar las relaciones de

medios y fines, que dan una pista clara, no sólo de aquello que se quiere

lograr, sino que también de los pasos para llegar allí. En este sentido, el

equipo planificador definirá en conjunto una serie de estrategias potenciales

a seguir, dentro de las cuales se escogerá la que resulte mejor ponderada.

e) Paso 5: Lo que ahora corresponde es definir la línea conductora del

plan que se implementará y la estrategia a seguir. Evidentemente se

analizará cuál es el objetivo que principalmente se quiere asumir y sus

relaciones de medios-fines, que indica el camino básico a seguir.

f) Paso 6: Emitir un informe escrito con las conclusiones del trabajo.

223


Not

as

Para la elección, se considerarán los criterios señalados en las

páginas anteriores, para lo cual se puede usar la siguiente plantilla:

Ejemplo de proceso de Selección de objetivos estratégicos

224

OBJETIVOS CRITERIOS COMENTARIOS

Se aumentan los

m i l i t a n t e s

capacitados en todos

los niveles de la

estructura partidaria,

habilitándolos para

cumpl ir papeles

dirigenciales.

- Análisis de los grados de probabilidad de alcanzarlos objetivos.- Evaluación de los recursos disponibles para asumirla alternativa que se escogerá.- La factibilidad política de conseguir apoyo internoy externo para realizar esa alternativa.- Capacidad de convocar al partido en torno a esaalternativa.- Anális is de la relación costo-beneficio.- Evaluación de riesgos internos y externos al escogeresa alternativa.- Estudio de los tiempos reales de la implementaciónde la alternativa, para obtener un tiempo mínimo ymáximo razonable.- Medición de los posibles niveles de impacto de esaopción.- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en elcaso de pensar en una implementación en todo elpartido.- Consideración de experiencias anteriores quepudieran existir y que hayan dejado enseñanzaspositivas y negativas.- Disponibilidad de las principales autoridadespartidarias.- Medición del impacto comunicacional que pudieraexistir en el daño o beneficio de la imagen partidaria.- Análisis de posibles experiencias exitosas de otrospartidos en procesos similares.- Otros.

1


Not

as

225

Se renueva el registro

d e m i l i t a n t e s ,

obten iendo una

depurac ión de l

p a d r ó n y u n

c o m p r o m i s o

p a r t i d a r i o m á s

efectivo

- Análisis de los grados de probabilidad de alcanzarlos objetivos.- Evaluación de los recursos disponibles para asumirla alternativa que se escogerá.- La factibilidad política de conseguir apoyo internoy externo para realizar esa alternativa.- Capacidad de convocar al partido en torno a esaalternativa.- Análisis de la relación costo-beneficio.- Evaluación de riesgos internos y externos al escogeresa alternativa.- Estudio de los tiempos reales de la implementaciónde la alternativa, para obtener un tiempo mínimo ymáximo razonable.- Medición de los posibles niveles de impacto de esaopción.- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en elcaso de pensar en una implementación en todo elpartido.- Consideración de experiencias anteriores quepudieran existir y que hayan dejado enseñanzas positivasy negativas.- Disponibilidad de las principales autoridadespartidarias.- Medición del impacto comunicacional que pudieraexistir en el daño o beneficio de la imagen partidaria.- Análisis de posibles experiencias exitosas de otrospartidos en procesos similares.- Otros

OBJETIVOS CRITERIOS COMENTARIOS

Otro

Otro

2

3

4


Not

as

ETAPA 6

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

1.- Introducción.

El proceso desarrollado hasta ahora permite al equipo planificador

disponer de todos los elementos necesarios para “vaciar” a un esquema

predeterminado todos los elementos para definir el plan estratégico que

se ha buscado desde el inicio.

La consecución ordenada y sistemática de los pasos anteriores

posibilita la operacionalización de los objetivos por los cuales se ha

optado. En consecuencia, hemos llegado al punto de generar un instrumento

en el cual se establecen las acciones concretas que hay que realizar para

alcanzar esos objetivos delimitados.

Para una organización partidaria, este paso tiene implicancias y

ciertas condiciones que posibilitarán su concreción. Aquí volvemos sobre

la necesidad de que el grupo planificador tenga la suficiente legitimidad

interna como para que sus análisis y sus juicios sean respetados y valorados

por la mayoría de los miembros del partido. Sin embargo, no hay que

interpretar de esto que sólo debe considerarse a la estructura de dirigentes

nacionales en el equipo planificador, más bien, es conveniente incluir a los

más variados sectores del partidos, desde los propios dirigentes, a las

estructuras político-técnicas y lideres sectoriales, lo que puede garantizar

una representación de posiciones distintas y complementarias.

226


Not

as

La matriz de planificación debe ser lo suficientemente

clara y explícita, de manera que por sí sola sirva de instrumento

de guía para la acción. A partir de ella, deben derivarse los

compromisos específicos que cada miembro del partido, o los

que se definan, deben tomar; este será su marco de acción y su

guía permanente para evaluar su cumplimiento.

Junto con su elaboración participativa y clara para todos,

la matriz de planificación debe transformarse en una verdadera

“carta de navegación” para el partido que la diseña y la pone

en marcha. Tener este carácter implica una revisión simultánea

de la organización y las personas que la componen. Es decir,

que si el plan diseñado se considera estratégicamente clave, es

muy posible que las conductas de los militantes y su disposición

ante el plan diseñado, además del funcionamiento organizativo,

deban ajustarse a la necesidad de impulsar y llevar adelante ese

plan. En efecto la “cultura organizacional” y el tradicional rol de

los miembros del partido deben tener la suficiente flexibilidad

como para asumir desafíos nuevos, particularmente aquellos

que se enfrentan hoy bajo las condiciones de un ambiente de

desprestigio de la política.

227


Not

as

La matriz de planificación debe responder a las siguientes preguntas claves:

Preguntas que debe responder la matriz de planificación

- ¿Por qué se realiza el plan?

- ¿Qué es lo que se desea lograr con el plan?

- Cómo y mediante qué actividades se alcanzarán los objetivos

planteados?

- ¿Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del plan?

- ¿Cómo se puede establecer el grado de éxito del plan?

- ¿Dónde se pueden encontrar los datos y la información necesarios

para establecer el éxito del plan?

Cada una de estas preguntas, y la calidad de sus consecuentes

respuestas, hacen la diferencia entre tener éxito o no con un plan definido.

No hay que olvidar que toda planificación (como todo emprendimiento

humano) conlleva el riesgo del fracaso, lo que ocurre, es que en la medida

que un plan se sustenta en un equipo cohesionado, una organización

fuerte e ideas bien sustentadas, ese riesgo se disminuye considerablemente.

La matriz de planificación contiene ciertos componentes esenciales,

que será necesario conocer adecuadamente, para mantener su sentido

y efectividad en vistas a la acción. De acuerdo a las preguntas indicadas

más arriba, es posible identificar los principales componentes de la matriz,

a saber.

228

¿Por qué se realiza el plan? ObjetivoGeneral

¿Qué es lo que se desealograr con el plan?

¿Cómo se alcanzarán losobjetivos planteados?

¿Qué factores externos sonimprescindibles para el éxitodel plan?

¿Cómo se puede establecerel grado de éxito del plan?

¿Dónde encontrar los datosnecesarios para establecer eléxito del plan?

Objetivos-resultadosdel plan

Actividades

Supuestos

Indicadores

Medios deVerificación


Not

as

229


230

2.- Componentes de la Matriz de Planificación.La Matriz de Planificación es una plantilla de síntesis en la que el

grupo planificador escribe las conclusiones del trabajo anterior dedefiniciones y análisis. Esta plantilla debe contener información suficientepara servir de guía de acción al partido en la implementación del planestratégico diseñado.

Los componentes de la Matriz son los siguientes:2.1.- El Objetivo GeneralCorresponde al objetivo superior del plan, a lo que se quiere lograrfinalmente, después de realizado todo el plan con resultados exitosos.

El objetivo general se obtiene como producto del análisis del árbol deobjetivos y el análisis de alternativas, que permite identificar el objetivoque interesa lograr.

2.2.- Objetivos específicos y resultadosLos objetivos específicos son aquellos que en su conjunto permiten

alcanzar el objetivo general.

Dentro de las características de estos objetivos, tal vez lo másimportante es orientar sus contenidos en términos de resultados específicosque se quieren alcanzar. Lo mismo que en el caso del objetivo general,estos objetivos se extraen esencialmente del árbol de objetivos y lasalternativas que se escogieron para abordar el plan.

2.3.- Indicadores verificablesLos indicadores verificables son esenciales para controlar o medir

el cumplimiento de los objetivos, y con ello saber el grado de éxito queesos objetivos alcanzan.

En términos más específicos los indicadores sirven para:- Determinan el nivel de efectividad necesario para el logro de los objetivos.- Detallan las pruebas que permiten establecer si los objetivos (tanto elgeneral como los específicos) fueron alcanzados.- Respecto del logro de los objetivos, muestran la cantidad, la calidad, eltiempo y el lugar en que éstos se verifican.- Destaca las características que son importantes del objetivo que sepersigue.Constituyen una base segura para el seguimiento y evaluación del plan.


Not

as

EJEMPLO:

Si el objetivo es: “Se incrementa la presencia de la posición política

del partido en los medios de comunicación masiva”,

Se deben seguir los siguientes pasos:

a) Paso 1: Se debe identificar el centro del indicador, es decir, aquel

aspecto del objetivo que de manera prioritaria interesa al partido, por

ejempl: “Los líderes del partido logran instalar en los medios masivos la

importancia de la generación adecuaciones de las políticas económicas,

en beneficio de una mayor igualdad de oportunidades”.

b) Paso 2: Se define una cierta cantidad para medir el logro: “Aparece

la opinión del partido en los tres principales canales de televisión abierta,

los dos periódicos de mayor circulación en el país y las 8 principales

radios de cobertura nacional”.

c) Paso 3: Se establece la calidad “La noticia aparece en los medios, en

un formato definido por el partido con tres ideas principales: la necesidad

de mayor justicia social, el apoyo a las pequeñas empresas productivas y

la discusión sobre un nuevo pacto social gobierno-empresarios-trabajadores,

en el país”.

d) Paso 4: Se define un periodo preciso de instalación de los temas en

los medios: “Se incentivará el tema en los medios en el periodo de mayo

a diciembre de 2006, coincidiendo con el periodo de campaña

parlamentaria”.

e) Paso 5: Se determina el territorio donde se implementará el objetivo:

“Se implementará el proyecto con medios de alcance nacional, para

impactar a todo el territorio nacional”.

231


Not

as

El indicador sería entonces: “Los principales medios decomunicación televisivo, radial y escrito, con cobertura nacional, informansobre la postura del partido en materia de cambios de las políticaseconómicas en beneficio de la igualdad de oportunidades, destacando elvalor de la justicia social, el apoyo a la pequeña empresa y la necesidadde un nuevo pacto social, en el periodo mayo-diciembre del año 2006”.

2.4.- Medios de verificaciónLos medios de verificación indican las fuentes específicas por las

cuales se puede comprobar el nivel alcanzado de los objetivos. Ellostambién indican dónde hay que buscar los datos necesarios para obtenerla información buscada.

Sobre este aspecto hay que considerar los siguientes elementos:

- ¿Existen fuentes claras para obtener la información requerida?

- ¿Son fiables esas fuentes?- ¿Será necesario complementar la información con otras fuentes deverificación complementarias?

- Si las fuentes de información no son suficientemente confiables, será

necesario buscar otro indicador que dé más confianza en sus resultados.

232


Not

as

EJEMPLO

En el caso del ejemplo anterior, los medios de verificación serían:

- Se definen los tres principales canales de televisión abierta, los dosperiódicos de mayor circulación en el país y las 8 principales radios decobertura nacional, en los que interesa aparezca la información difundidapor el partido.- Se hace un seguimiento diario de cada uno de esos medios, controlandola aparición de la información del partido, su nivel de cobertura, suubicación en el formato de cada medio, su extensión, las noticiascomplementarias, respuestas de otros partidos, etc.- Se aplica en el mes de septiembre una encuesta para verificar el impactode la información en la población.

233


Not

as

2.5.- SupuestosLos supuestos son factores externos al control del plan, pero que

son necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.

Es necesario definir los supuestos con gran precisión, pues de estamanera se puede influir directa o indirectamente sobre ellos, para evitar

que hagan fracasar el plan y para buscar asegurar su pleno éxito.

EJEMPLO

Siguiendo el ejemplo anterior, un supuesto sería: “Los medios de

cobertura nacional tendrán buena disposición a informar de la postura

del partido ante el tema de la igualdad de oportunidades”.

Ante este supuesto, habría que identificar:

- La relación tradicional de los medios con respecto al partido.

- La propiedad de los medios y su carácter ideológico.

- La línea editorial de los medios que interesa influir, y el interés verdadero

del tema en esos formatos predefinidos.

- Los niveles de vinculación del partido y sus dirigentes con periodistas

de prestigio que pudieran informar adecuadamente de los temas que

interesan.

Hay que considerar que la reflexión sobre los supuestos son unaforma de anticipación que es necesario revisar suficientemente. Del análisisde los supuestos puede derivar la necesidad de redefinir algunos objetivos,modificarlos o incluso suprimirlos: esta es su importancia.

234


Not

as

No todos los supuestos tienen la misma importancia en un plan.

Es muy importante distinguir los supuestos, cuáles son claves para el

proyecto y cuáles no lo son tanto. Algunos supuestos que se consideren

esenciales para el plan, deben ser catalogados de acuerdo al grado de

posibilidad en que se pueden verificar y de acuerdo al nivel de influencia

del partido para influir en ellos.

Si de antemano se sabe que un supuesto se verificará en perjuicio

del proyecto y el partido no tiene ninguna posibilidad de influir para que

esto se modifique, será necesario reevaluar ese objetivo. En este caso,

hay una alta posibilidad de fracasar, a pesar del gran esfuerzo que se pueda

dedicar a ese objetivo.

En el caso de nuestro ejemplo, si la propiedad de algunos medios

es ideológicamente contraria y no existe ningún nivel de independencia

e imparcialidad en la información que difunde, es muy probable que o no

consideren nuestra propuesta política o que la tergiversen en nuestra

contra. En este caso habrá que analizar si se consideran otros medios,

tal vez no de cobertura nacional pero sí regional o incluso local y ampliar

el tiempo de aplicación del proyecto.

235


Not

as

2.6.- Actividades

Las actividades son todas aquellas acciones que, en su conjunto

y articuladamente, permiten el logro de objetivos.

Las actividades son el conjunto de actos concretos que realizan

las personas que han definido un objetivo común, y que implica la

movilización de recursos de todo tipo para alcanzar esos fines.

Estas acciones comienzan en un momento dado y terminan en un

plazo definido. En este sentido, las actividades no tienen asociados

indicadores, es decir, son cuestiones que se realizan o no, así de simple.

El problema es que hay que asegurarse y tomar todas las precauciones

necesarias para que las acciones efectivamente se realicen y con ello

buscar concretar el plan.

236


3.- Plantilla de Matriz de planificación

En un esquema simple, la plantilla de Matriz de planificación se

estructura del siguiente modo:

237

ObjetivosEspecíficos

Indicadores Medios deVerificación

Supuestos

1

2

3

4

5

Objetivos Específicos Actividades

1

2

3

4

5

Nombre del plan:

Justificación del plan:

Objetivo General:

Cronograma de Actividades:

Presupuesto:


Objetivo General - Fin

Mejorar la gestión Político –Técnica de los Municipioschilenos para que respondancon mayor eficiencia a lasexigencias propias deldesarrollo de cada comuna ycontribuyan así al proceso dedescentralización del país.

Indicadores del Fin

1.- A los 12 meses seincrementa en un 20% lainversión de los recursospropios municipales en losproyectos de desarrollocomunal.

2.- A los 18 meses aumentaen un 35% la inversión deempresas privadas en cadacomuna, or ientada a ldesarrollo comunal.

3.- A los 18 meses se reduceen un 25% el gasto enadmin i s t r ac ión y deoperaciones internas delmunicipio.

4.- A los 24 meses losmun ic ip ios aumentancualitativa y cuantitativamentela participación de lacomunidad en proyectosconjuntos de desarrollo,respecto de sus experienciasanteriores.

5.- A los 24 meses se reduceen un 15% los índices depobreza más aguda de lacomuna.

Medios de Verificación

1.- Presupuesto municipal enlos ítemes correspondientes.Informes del Departamentode Finanzas y Secretaría dePlanificación.

2.- Presupuesto municipal enlos ítemes correspondientes.Informe del Departamentode Finanzas.

3.- Presupuesto municipal enlos ítemes correspondientes.I n f o r m e d e l o sD e p a r t a m e n t o s d eAdministración, Finanzas yPersonal.

4.- Presupuesto municipal enlos ítemes correspondientes.Informe de la Dirección deDesarrollo Comunitario.

5.- Informe Secretaría dePlanificación y Dirección deDesarrollo Comunitario.

Supuestos

· El Gobierno Centralincrementa su política ded e s c e n t r a l i z a c i ó nadministrativa y financiera afavor de las comunas.

· Los Gobiernos Regionalesintegran a los municipios enla definición de sus planes dedesarrollo regional.

· Se promulga durante 1999l a L e y O r g á n i c aC o n s t i t u c i o n a l d eMunicipalidades.

Matriz de PlanificaciónSistema Nacional de Capacitación Municipal

Objetivos y Actividades Indicadores Verificables Medios de Verificación Objetivo Inmediato – Propósito

238


Capacitar a las Autoridadesy Directivos de los gobiernoslocales chilenos mediante unSistema Nacional deCapacitación Municipal(SINCAM), permanente ydescentralizado que mejoresignificativamente su gestiónpolítico-técnica.

Indicadores del Propósito

En 2 años se capacita a cercade 3.900 personas entreAlcaldes, Concejales yDirect ivos de ÁreasEstratégicas de los 341municipios del país.


Informe del Departamentode Capacitación de la AchM.Columna D

Supuestos

· Se obtiene el respaldo delGobierno Nacional, losministerios del área, losgobiernos regionales y lasinstituciones de las regionespertinentes.

· Se obtiene apoyo de lacooperación internacionalpara el apoyo técnico yfinanciero de la SINCAM.

Resultados

A.- Se dispone de unaestructura regional decapacitación.

B.1. Se cuenta con un marcocurricular orientador,pertinente y flexible .

Indicadores de resultados

A.1. A los 4 meses existen13 coordinadores regionalesreconocidos por losrespectivos CapítulosRegionales de la AChM.

A.2. A los 4 meses existen13 Comisiones Regionalesreconoc idas por losrespectivos CapítulosRegionales de la AChM.

A.3. A los 12 meses existenequipos regionales decapacitación.

B.1. A los 8 meses se cuentacon marco curricular básico,flexible y orientador dec a r á c t e r n a c i o n a l ,consensuado con lasregiones y aprobado por laAchM para los niveles I, II yIII, basado en un diagnósticoparticipativo priorizado.

B.2. A los 10 meses se cuentacon metodologías adecuadas,pertinentes y material deapoyo en uso, de carácternacional para los niveles I, IIy II, basado en enfoquemetodológico.

Supuestos

· Existen mecanismos depolítica y técnicamente enc a d a m u n i c i p i o l aimp l emen t a c i ón de lSINCAM.

· Beneficios del SINCAM sona t r ac t i vos pa ra su sAutoridades y Directivos.

· E l p r o c e s o d edescentralización continúacon mayor vigor.

· Se aprueba durante 1999la Ley de Reforma al EstatutoAdministrativo.

· La Asoc i ac ión deFuncionarios Municipales deChile (ASEMUCH) compartela iniciativa.

· La Subsecretaría deDesarrollo regional yAdministrativo (SUBDERE)del gobierno apoya lainiciativa.

· Las Autor idades yD i r e c t i vo s r e c i b e ninformación oportunamente.


A.1. Nombramiento formalde los Capítulos Regionalesque corresponden.

A.2. Actas de sesiones detrabajo.

A.3. Base de datos delD e p a r t a m e n t o d eCapacitación de la AchM.

B.1. Documento acta conacuerdos del ConsejoDirectivo Nacional de laAChM.

B.2. Documentos e informesdel Departamento deCapacitación de la AchM.

239

Objetivo Inmediato -Propósito


C.1. Se disponen y aplicanmetodologías activas yparticipativas adecuada a laformación de autoridades ydirectivos municipales.

B.3. A los 11 meses se cuentacon un s i s tema deMonitoreo y Evaluación enmarcha de carácter nacionalpara los niveles I, II y III yaplicado a un 70% quepermita discriminar ydemuestra un logro del 80%.

C.1. A los 12 meses existee q u i p o d e a p o y ometodológico permanentede nivel nacional.

C.2. Existe personal docentecapacitado en metodologíasactivas y participativas encada región.

D.1. A los 6 meses existe unared institucional de la AchMque soporta el SINCAM conmesas a nivel nacional (1) yregional (13) operando enla elaboración de propuestasadecuadas al currículum.

D.2. A los 8 meses existenComisiones instaladas a nivelnacional (1) y regional (13)operando en la elaboraciónde propuestas adecuadas alSINCAM.

D.3. A los 8 meses existenen un 705 de la regionesconvenios con institucionesacadémicas de gobierno oprivadas que apoyen alSINCAM en cada región.

D.4. A 10 meses existenUnidades Técnicas instaladasa nivel nacional (1) y regional(13) y en un 50% de losmunicipios operando en laelaboración de propuestastécn icas -pedagóg icas .

B.3. Análisis de los informesde evaluación de cadaCapítulo Regional de laAChM.

C.1. Contratos vigentes.

C.2. Cursos realizados yevaluados.

D.1. Actas de constitucióne informes de trabajo.

D.2. Actas de constitucióne informes de trabajo.

D.3. Convenios escrituradosy firmados.

D.4. Informes de a UnidadesTécnicas y de la AChM.Decretos Municipales.Actas.

240


E.1. Existen en la AchM unaentidad coordinadora ad-hoc y una estructura deapoyo.

F.1. Se cuenta con unsistema de admisión ycertificación.

G.1. Se cuenta con unsistema de acreditación dela calidad de la oferta.

H.1. Se posee un sistema decuentas con una gestiónfinanciera sustentable.

E.1. A los 8 meses existe unaComisión Nacional enoperaciones.

E.2. A 2 meses se dispone demás personal profesionalpermanente en la AchM.

E.3. A los 3 meses estáconstituido el DirectorioConsultivo.

F.1. A los 8 meses está enfuncionamiento un sistemade certificación.

F.2. A los 6 meses está enfuncionamiento un sistemade admisión.

G.1. A un año existe en cadareg ión una instanc iaadecuada para la acreditaciónde la calidad de la oferta,reconoc ida por lo soferentes.

G.2. Existen normas yprocedimientos para los tresniveles, consensuados yvalidados en un 90%.

H.1. A los 6 meses existe unplan financiero aprobado enejecución.

Actas:.E.1. Acta de Constitución.

E..2. Contratos.

E.3. Acta de Constitución.

F.1. Otorgamiento decertificados.

F.2. Formularios de admisión.

G.1. Informes del sistema deacreditación y estadísticascon la demanda de losoferentes.

D o c u m e n t o d e lD e p a r t a m e n t o d eCapacitación de la AChM.

H.1. Plan financiero einformes de avance.

241


Supuestos

Para todos los resultados:· Municipios más fuertes se sumanal esfuerzo de capacitación delSINCAM, respaldando el esfuerzode la AChM y sus capítulosRegionales.

Para el resultado A:· Existe un número suficiente dedocentes a nivel regional.

· Gobiernos Regionales participanen las mesas de diálogo.

· Los Capítulos Regionales de laAChM se integran en un sistemade capacitación nacional.

Para el resultado C:· Los actores de la red adoptannuevos enfoques.

Actividades

Para resultado A: Se dispone de una estructura regional de capacitación.A.1. Diseñar encuentros regionales para difundir el plan y lograr adhesión.A.2. Realizar catastro de docentes potenciales a nivel regional.A.3. Realizar proceso de selección y formación de capacitadores regionales.A.4. Crear Comisión Regional de SINCAM.A.5. Identificar un responsable regional capaz de coordinar al equipo regional.A.6. Diseñar los cursos para los capacitadores regionales.A.7. Buscar sedes regionales de fácil acceso para los municipios.A.8. Mantener a todos los equipo regionales comunicados con nivel nacionaly entre ellos, por fax o Munitel.

Para resultado B: Se cuenta con un marco curricular orientador, pertinente y flexible.B.1. Realizar encuestas sobre debilidades técnicas- administrativas en áreasestratégicas claves.B.2. Contratar asesorías e introducir experiencias exitosas.B.3. Diseñar planes y programas de estudio.B.4. Estructurar la organización y procedimientos de administración del áreade capacitación.B.5. Elaborar manual metodológico identificativo.B.6. Catastrar materiales e insumos pedagógicos.B.7. Catastrar metodologías.B.8. Diseñar sistema de evaluación y monitoreo.B.9. Evaluar anualmente la vigencia de la malla curricular.B.10 Elaborar términos de referencia curricular para la red institucional.B.11. Supervigilar que la malla sea respetada en sus aspectos básicos por lared institucional.

Para Resultado C: Se disponen y aplican metodologías activas y participativasadecuadas a la formación de autoridades y directivos municipales.C.1. Crear grupo de apoyo metodológico.C.2. Capacitar a los capacitadores en metodologías pertinentes a susdestinatarios.C.3. Elaborar y difundir material didáctico apropiado a los cursos diseñados.C.4. Evaluar las metodologías adecuadas.C.5. Incentivar la creación de nuevas metodologías a partir de la experienciaacumulada en los cursos.

242


Para Resultado D: Existe una red institucional que soporta el SINCAM.D.1. Hacer catastro y calificación de instituciones (regionalizada).D.2. Elaborar propuesta de estructura de red.D.3. Definir y forma de operar de la mesa asesora.D.4. Hacer encuentros con instituciones para sensibilizar acerca del sistema.D.5. Crear Consejo Consultivo de Instituciones.D.6. Elaborar Términos Técnicos de Referencia.D.7. Elaborar marco para convenios con instituciones.D.8. Formar comisiones y mesas nacionales y regionales.D.9. Generar Unidades Técnicas nacionales, regionales y locales.

Para Resultado E: Existen en la AChM una entidad coordinadora ad-hoc y unaestructura de apoyo.E.1. Crear una Comisión nacional para la Coordinación de Capacitación.E.2. Constituir Directorio Consultivo Nacional.E.3. Aumentar personal profesional de apoyo de la AChM.E.4. Contratar consultorías técnicas de apoyo.E.5. Identificar redes existentes.E.6. Constituir mesa de trabajo (Red, SUBDERE, etc.)

Para Resultado F: Se cuenta con un sistema de acreditación de la calidad de laoferta.F.1. Evaluar qué método de admisión y certificación es mejor.F.2. Diseñar y ejecutar un plan de ejecución.F.3. Establecer al interior de los municipios una instancia que canalice lainscripción y genere información.F.4. Inscribir el SINCAM ante los organismos de reconocimiento para quesus cursos entreguen acreditación.F.5. Detectar qué modificaciones legales requiere la certificación oficial.

Para Resultado G: Se cuenta con un sistema de acreditación de la calidad de laoferta.G.1. Hacer levantamiento de procedimiento de certificación y capacitación.G.2. Consultar criterios de calidad a usuarios y postulantes.G.3. Adecuar procedimientos a las necesidades de la AChM.G.4. Definir normas de calidad.G.5. Definir procedimiento de acreditación.G.6. Generar una instancia que ejecute acreditación.

Para Resultado H: Se posee un sistema de cuentas con una gestión financierasustentable.H.1. Identificar costos para diseñar e implementar el sistema.H.2. Identificar fuentes de financiamiento.H.3. Diseñar el plan de financiamiento en todos los niveles.H.4. Ejecutar el plan de financiamiento.

Para el resultado D:· Organismo de Gobierno,Universidades, Institutos deFormación y empresas privadascolaboran con equipos técnicosregionales.· Existe acuerdo con organismosdel Estado para un SistemaNacional de Capacitación.· Instituciones se interesan enformar parte de la red.· Redes preexistentes asumen ladescentralización como temarelevante.

Condiciones Previas Generales:

· Directiva de la AChM apruebaproyecto.

· Existe protocolo decooperación con agenciasextranjeras.

· Existe protocolo decooperación interna de la AChMpara impulsar el SINCAM.

243

Objetivos

1

2

3

4

5

6

7

1) ….2) ….3) ….

8

9

10

Actividades Responsables Plazos Requerimientos

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….

1) ….2) ….3) ….


4.- Plan operativo de la matriz de planificación

Finalmente, se recomienda tener un esquema simple para la

operacionalización de las actividades, que incluya responsables, plazos y

requerimientos

244


EJERCICIO Nº 12

Este último ejercicio supone, a partir de el o los objetivos definidos

prioritariamente por el partido, vaciar la información en la Matriz de

Planificación indicada más arriba.

Al llegar a este punto, será necesario reforzar los cuidados en

cada detalle, pues de la adecuada formulación de cada una de las partes

de la plantilla se desprende la posibilidad del éxito del plan.

Es conveniente que el grupo planificador revise colectivamente

cada formulación y nuevamente se llegue a acuerdos plenos en cada uno

de ellos. En el caso de no darse este acuerdo, se volverá a analizar la

pertinencia de los objetivos que se han planteado. En este punto, el

facilitador juega un rol de sumar criterios y perspectivas, y le corresponde

articular con sutileza esos acuerdos.

Aunque el plan estratégico se puede haber realizado con miembros

de la directiva del partido, será necesario igualmente darle al plan definido

una sanción política formal, de manera que se entienda como una estrategia

partidaria oficialmente asumida. Ante esto, las responsabilidades personales

que se entreguen y que se asuman deben ser sancionadas por las máximas

instancias partidarias, quienes deben velar por su cabal cumplimiento.

Finalmente, hay que indicar que ninguna planificación es estática

o una suerte de ley inamovible, todo plan debe revisarse permanentemente,

de acuerdo a lo que las circunstancias ameriten. Lo que importa, es que

un partido que planifica tiene detrás un ejercicio comunitario que se

transforma en un capital único y que le permite a aspirar a representar

al pueblo al que sirve.

245

246

Bibliografía

1.- Administración Estratégica.

Competitividad y conceptos de globalización.

Hitt – Ireland – Hoskisson

International Thomson Editores.

1999.

2.- Bases programáticas para un nuevo siglo.

ODCA. 2004.

3.- Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación.

Dr. Javier Maqueda Lafuente.

Asociación para el Progreso de la Dirección.

Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.

1996.

4.- Curso de Partidos Políticos.

Manuel Mella Márquez (ED).

AKAL Ediciones, Madrid. 1997.

5.- Democracia Cristiana: Cambio y Reforma.

Gutenberg Martinez.

Editorial Andante. 1999.

6.- Dirección Estratégica.

Creando ventajas competitivas.

Gregory G. Dess – G.T. Lumpkin.

Editorial: McGraw-Hill.

2003.

247

Bibliografía

07.- El Salto Global: Retos de América Latina frente a la

globalización.

Ernesto Samper Pizano

Taurus, 2004.

08.- Ética mínima: Introducción a la filosofía práctica.

Adela Cortina.

Editorial Tecnos 1994. Cuarta Edición.

09.- Gestión de Empresa.

Con una visión estratégica.

Arnoldo Hax – Nicolás Majluf.

Colección Economía y Gestión. Ediciones Dolmen.

4ª Edición 1996.

10.- La Reforma de los Partidos Políticos.

ODCA. 2003.

11.- Manual de ciencia política.

Gianfranco Pasquino.

Alianza Universidad Textos, 8ª Edición. 1996.

12.- Manual de Planeación Estratégica.

Enrique Ogliastri

Tercer Mundo Editores. Ediciones Uniandes 1994.

13.- Manual de planificación de proyectos orientada a

objetivos.

Patricio Vallespín,

Fundación Friederich Naumann, 1993.

248

Bibliografía

14.- Nuevas metodologías y herramientas para la

modernización y reforma de los partidos en América

Latina.

Carlos E. Mena Keymer.

2005.

15.- Organización y gestión del PDC (Módulo 5). Sistema

Nacional de formación pol ít ica FORMA.

Cristián Torres, Jorge Maldonado y otros.

Inst ituto Chi leno de Estudios Humaníst icos, 1996

16.- Partidos Políticos en la Democracia. Rol y funciones

de los partidos en el sistema político de la

República Federal de Alemania.

Editores: Josef Thesing y Wilhelm Hofmeister.

Konrad Adenauer/CIEDLA) 1995.

17.- Proceso de planificación mediante el método pre-

plan, en el municipio del futuro.

Eduardo Dockendorff y Patricio Vallespín.

Ediciones ICHEH. 1991.

18.- Reivindicación de una ética mundial.

Edición de Hans Kung.

Editorial Trotta. Asociación UNESCO para el diálogo interreligioso.

2002.

19.- Revista Instituto Chileno de Estudios Humanísticos.

Primer semestre 2003.

Documents

Libro Manuel de Planificacion Estratégica en un partido politico moderno