Wheatley, Margaret J. 2006. Leadership and New Science. Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco.

Prólogo: Mapas para el mundo real.

Vivimos en tiempos de caos, tan rico en su potencial de desastre como en nuevas posibilidades.

Es tiempo de darnos cuenta que nunca encararemos este nuevo mundo usando viejos mapas. Es nuestra manera fundamental de interpretar el mundo, nuestra visión del mundo, la que debe cambiar. Sólo semejante cambio puede darnos la capacidad de entender lo que está pasando y responder sabiamente.

Cualquiera que sean tus creencias personales y experiencias, te invito a considerar la necesidad de una nueva visión del mundo para navegar en este tiempo caótico. No podemos esperar hacer sentido, usando nuestros viejos mapas; no ayudaré a desempolvarlos o reimprimirlos en colores, entre más nos apoyemos en ellos, más nos desorientaremos, ya que nos inducen a enfocarnos en cosas erróneas y a cegarnos a las cosas significativas. Usándolos, transitaremos hacia un caos mayor.

Tratamos de hacer las cosas trabajando más con fuerza bruta que con inteligencia y colaboración.

En la introducción y en el capítulo primero, se introducen las tres ciencias y sus contribuciones a nuestro entendimiento de la manera en que el mundo funciona.

En los capítulos dos, tres y cuatro, exploran las contribuciones de la física cuántica a las prácticas organizacionales, que han sido derivadas, hasta ahora, de la visión newtoniana del mundo del siglo diez y siete.

Los capítulos quinto y sexto se enfocan en los sistemas vivos y en nuevos conceptos que emergen de la biología y la química. En estos capítulos se introduce una nueva manera de entender el desequilibrio y el cambio, y el papel que juega el desorden en la creación de nuevas posibilidades para el crecimiento.

La teoría del caos es el tema del capítulo siete. El caos es un proceso necesario para la creación de un nuevo orden.

En el capítulo ocho se explora la extraordinaria capacidad de la vida para el cambio, y para adaptarse y crecer, según se requiera.

En el capítulo nueve se dibujan, juntos, varios principios de las ciencias para distinguir aquellos que puedan contribuir a una nueva ciencia de liderazgo.

En el capítulo diez se usan los lentes de la nueva ciencia para enfocar dos de nuestras más críticas necesidades; nuestra habilidad para responder a los desastres y para detener el terrorismo. El epílogo, cierra el libro con una nota más personal y filosófica.

Introducción.

Buscando una manera más simple de dirigir nuestras organizaciones.

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Cuando vemos un sistema con un enfoque holista, entramos en un nuevo paisaje de conexiones, de fenómenos que no pueden ser reducidos a un simple causa – efecto, o explicados mediante el estudio de sus partes, como contribuidores aislados.

Capítulo 1.

Descubriendo un mundo ordenado.

La naturaleza ofrece abundantes muestras de orden y lecciones claras de cómo se logra. A pesar de experiencias de fluctuaciones y cambios que disturban nuestros planes, el mundo es un inherentemente ordenado, que continúa creando sistemas de gran alcance, capacidad y diversidad, y las fluctuaciones y cambios son esenciales para los procesos mediante los cuales se crea el orden.

La vida es creación. Esta habilidad de la vida de crearse a sí misma, se captura en una nueva palabra sonora, autopoiesis. La autopoiesis es un proceso fundamental de la vida para crearse y renovarse a sí misma, para el crecimiento y el cambio.

Paradojas:

Un sistema vivo se produce a sí mismo y cambiará para preservar ese sí mismo.

Cada organismo mantiene un sentido claro de su identidad individual, dentro de una red mayor de relaciones que le ayuda a dar forma a su identidad.

El desorden puede ser la fuente de un nuevo orden; cualquier cosa que disturbe el sistema juega un papel crucial, en ayudarlo a que se reorganice en una nueva forma de orden.

Capítulo 2

Organizaciones newtonianas en una edad cuántica.

La reducción a sus partes y la proliferación de la separación, ha caracterizado no sólo a las organizaciones, sino a cualquier cosa en el mundo occidental, durante los últimos trescientos años.

Un mundo basado en imágenes de máquinas, es un mundo descrito por límites. En una máquina cada pieza conoce su lugar. De igual manera, en organizaciones newtonianas, hemos dibujado límites por dondequiera.

Hemos creado roles y funciones, especificando líneas de autoridad y límites de responsabilidades. Hemos dibujado límites alrededor de flujos de experiencia, fragmentando redes enteras de interacción en pasos discretos.

La remoción de la experiencia humana, desde una visión científica del mundo, tuvo otra sorprendente consecuencia. Aunque los científicos se han comprometido en un diálogo exitoso con la naturaleza, un inesperado resultado de su trabajo fue el descubrimiento de un mundo silencioso. Esta es la paradoja de la ciencia clásica. Revela una naturaleza pasiva y muerta, una naturaleza que se comporta como un autómata que, una vez programada, continúa siguiendo las reglas escritas en el programa.

En América surgió el individualismo en su máxima expresión, cada uno de nosotros protegiendo nuestros límites, exigiendo nuestros derechos, creando un mundo que deja a los individuos suspendidos en un glorioso pero aterrador aislamiento.

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La imaginería cuestiona muchas de nuestras suposiciones básicas, incluyendo nuestro entendimiento de las relaciones, la conectividad, la predicción y el control.

El mundo de las relaciones es rico y complejo, Gregory Bateson habla de “patrones que conectan” y urge que detengamos la enseñanza de hechos, de cosas de conocimiento, y nos enfoquemos en las relaciones como las bases de todas las definiciones. Con las relaciones, nos rendimos a la predictabilidad y nos abrimos a los potenciales.

En las organizaciones ¿cuál es la influencia más importante sobre el comportamiento, el sistema o el individuo? El mundo cuántico me contestó la pregunta con un rotundo “ambos.”

Dos principios fundamentales:

Principio de complementariedad. La materia posee dos identidades diferentes, puede mostrarse como una partícula, un punto específico en el espacio, o como onda. Estas dos identidades complementarias, sin embargo, no pueden ser simultáneamente estudiadas como un todo unificado.

Principio de incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir el aspecto de partícula o el aspecto de onda, pero nunca podemos medir ambos, simultáneamente.

Estos dos principios nos inducen a cambiar nuestra relación con la medición y la observación.

Si la materia cuántica desarrolla una relación con el observador y cambia para empatar su expectativa, entonces cómo puede haber objetividad científica?

De manera similar, en las organizaciones, nosotros participamos en la creación de nuestra realidad organizacional.

Los conflictos acerca de lo que es verdadero o falso, desaparecerían en la exploración de percepciones múltiples. Weick nos recomienda retirarnos de argumentar quién está correcto y quién equivocado, y enfocarnos en la efectividad, en cuestiones sobre qué ocurrió y qué puede servirnos mejor.

Muchos consejeros en planeación hablan ahora de pensamiento estratégico en lugar de planeación estratégica. Se requiere agilidad e inteligencia para responder a los cambios no planeados. En el mundo moderno, de flujo constante, la predicción es menos importante que la reacción.

Cuántas compañías han logrado ganancias significativas y progresos consistentes por planes estratégicos elaborados y costosos? Muy pocas. La perspectiva cuántica provee una explicación poderosa para estos fracasos. Si no hay una realidad objetiva afuera, entonces el ambiente y nuestro futuro, permanecen no creados hasta que nos engarcemos con el presente. Debemos interactuar con el mundo para ver qué podemos crear; engarzándonos con el momento, evocamos el futuro.

Ninguna persona u organización puede ser un co-creador efectivo con su ambiente, sin una claridad acerca de en quien se está tratando de convertir.

Para vivir en un mundo cuántico, necesitamos cambiar lo que hacemos. Necesitamos menos descripciones de tareas y aprender cómo facilitar procesos. Necesitamos saber cómo incubar relaciones y cómo nutrir el crecimiento y el desarrollo. Necesitamos todos ser mejores en escuchar, conversar, respetar la unicidad de otros, porque esto es esencial para relaciones fuertes.

La era de los individuos ha sido reemplazada por la era de jugador en equipo.

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¿A qué poner atención en una organización?

A la capacidad, en los espacios de trabajo, para las relaciones saludables.

No a la forma organizacional en términos de tareas, funciones, rangos de control, y jerarquías, sino a cosas más fundamentales que fortalecen las relaciones.

¿La gente sabe hablar y escuchar entre ellos mismos? ¿Trabajar bien con diversos miembros? ¿La gente tiene libre acceso, uno a otro, a través de la organización? ¿Son confiables, con información abierta? ¿Los valores organizacionales los unen o los separan? ¿Se honra verdaderamente la colaboración? ¿Puede le gente hablar con la verdad entre ellos?

Porque el poder es energía, debe fluir a través de la organización, no puede ser enlazado o designado a ciertas funciones o niveles. Lo que le da la carga al poder, positiva o negativa, es la naturaleza de las relaciones.

En una red el impacto potencial de las acciones locales, no tiene relación con el tamaño (la dimensión). Desde una perspectiva newtoniana, nuestros esfuerzos parecen demasiado pequeños, y dudamos que nuestras acciones hagan la diferencia, o quizá esperamos que nuestros pequeños esfuerzos contribuyan incrementalmente a un cambio de gran escala. Paso a paso, sistema por sistema. Aspiramos a desarrollar la suficiente masa o fuerza para alterar el sistema mayor.

El punto de vista cuántico, sin embargo, explica el éxito de los pequeños esfuerzos de manera bastante diferente. Actuando localmente nos permite estar dentro del movimiento y flujo del sistema, participando en todos aquellos complejos eventos que ocurren simultáneamente. Somos más propensos a estar sensibles a la dinámica del sistema y ser más efectivos. Sin embargo, los cambios en pequeños espacios también afectan al sistema global, no a través de incrementalismo, sino porque cualquier pequeño sistema participa en la inquebrantable totalidad.

Las actividades en una parte del todo crean efectos que aparecen en sitios distantes. Debido a estas conexiones no vistas, existe un valor potencial al trabajar en cualquier parte del sistema. Nunca conocemos la manera como nuestras pequeñas actividades afectarán a otras a través de una tela invisible de nuestra conectividad. He aprendido que en este mundo exquisitamente conectado, nunca es cuestión de masa crítica, siempre es acerca de conexiones críticas.

Mi sensibilidad creciente de este mundo cuántico ha afectado profundamente mis prácticas organizacionales. Ahora me concentro mucho más en los procesos, enfocándome en cualidades más que en cantidades, poniendo mayor atención a aspectos como patrón, dirección, sentimiento, y el ritmo interno de lo que está ocurriendo. Ahora quiero usar el tiempo que inicialmente consumía en la planeación y el análisis detallado, en acordar la manera como trabajaremos juntos, y en practicar para convertirnos en mejores observadores, aprendedores, y colegas para co-crear con el ambiente.

Capítulo 3

El espacio no está vacío: Campos invisibles que molden la conducta (el comportamiento).

En el Universo newtoniano, la vacuidad del espacio creó la sensación de una inenarrable soledad.

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Algo extraño ha pasado al espacio en el mundo cuántico, ya no es un espacio vacío, sino que está lleno de campos invisibles; influencias no materiales que son la substancia básica del Universo.

El espacio desde el interior de los átomos hasta el cosmos, es como un océano, lleno de campos que ejercen influencia y dan forma a la materia. La realidad física no es sólo física, los campos son considerados reales pero no son materiales. Esta paradoja nos impulsa hacia un importante nuevo territorio, alejándonos de nuestro pensamiento “cosa”, lejos de un Universo de partes unidas.

Los campos nos orientan a pensar en un universo que semeja un océano lleno de influencias interpenetrantes y fuerzas invisibles que conectan. Esta es una fotografía más rica del universo; en el mundo del campo existen potenciales que influyen dondequiera, siempre que las energías se encuentran.

En Biología, Sheldrake ha creado un controvertido concepto de campos, ha postulado la existencia de campos mórficos que influyen sobre la conducta de las especies. Después de que un número de individuos de una especie ha aprendido un comportamiento, otros individuos de la misma especie serán capaces de aprender más fácilmente. El comportamiento se incorpora al campo mórfico y cuando la energía de un individuo se combina con éste, el campo moldea el comportamiento del individuo; no se tiene que aprender la destreza, se extrae del campo, el aprendizaje ocurre por resonancia mórfica (un proceso que Sheldrake describe como un individuo siendo influido por otros como él).

Estos campos, dice Bohm, “proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la energía de receptor”

Aunque nunca podremos ver un campo, podemos ver su influencia a través de la conducta. Para aprender qué está en el campo, mira lo que la gente está haciendo, ellos han tomado los mensajes, discernido lo que es verdaderamente valioso, y dado forma a su comportamiento. Cuando el espacio organizacional está lleno con mensajes divergentes, cuando sólo las contradicciones flotan, la incongruencia invisible se torna visible como conductas problema. Porque no hay acuerdo, existen más argumentos, más competencia y más juegos de poder. La gente dice una cosa y siente otra, nadie confía en otro, la organización cambia frecuentemente y no puede encontrar el camino.

Si la visión es un campo, pensemos cómo podríamos usar su influencia formativa. Podríamos comenzar por reconocer que al crear una visión estamos creando un poder, no un lugar, una influencia, no un destino. Esta metáfora del campo nos ayuda a entender que necesitamos congruencia en el aire, mensajes visionarios de la mano de mensajes de comportamiento; nos convertiremos en una organización de integridad, en la que las palabras serán vistas no sólo oídas.

Recordemos que el espacio nunca está vacío, si está lleno de voces armoniosas, surge una canción fuerte y potente, si está lleno de conflicto, la disonancia nos aleja. Cuando pretendemos que no nos importa la armonía, cuando creemos que no debemos “caminar nuestro hablar”, perdemos más que la integridad personal, perdemos al apoyo del espacio rico en campos, que puede traer orden a nuestras vidas.

Capítulo 4

La naturaleza participativa del Universo

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En el mundo cuántico lo que ves es lo que tienes.

El mundo es sólo un potencial que no se hace presente sin mi, o tu, que lo observe; es, en esencia, un mundo fantasma que salta a la existencia sólida cada vez que uno de nosotros lo observa.

El Universo es participativo, un lugar donde el acto de buscar cierta información evoca la información que estamos buscando y, simultáneamente elimina la oportunidad de observar otra información (Schroedinger).

Es la existencia del observador quien nota lo que está pasando e imparte realidad a cualquier cosa. Cualquier acto de medición de información pierde más información de la que gana, cerrando la caja irreversiblemente y para siempre a otros potenciales; ninguna forma de medición es neutral.

¿Cómo podemos desarrollar la información que necesitamos para realizar nuestro trabajo, si nosotros construimos el mundo en que habitamos? Así como el problema se origina de la naturaleza participativa del Universo, así lo hace la solución. La participación, seria, es el camino para salir de las incertidumbres y cualidades fantasmagóricas del mundo no objetivo en que vivimos. Necesitamos un arreglo de datos, vistas e interpretaciones, en constante expansión, si queremos obtener un sentido sabio del mundo. Necesitamos incluir más y más ojos, necesitamos preguntar constantemente ¿quién más debería estar aquí? ¿quién más debería ver esto?

Una organización rica en muchas interpretaciones desarrolla un sentido más sabio de lo que está pasando y lo que debe hacerse; tal organización se vuelve más inteligente. Entre más participantes comprometamos en este Universo participativo, tendremos mayor acceso a sus potenciales y nos volveremos más sabios.

Apropiación, término que describe no sólo la pertenencia sino la inversión emocional de los empleados en su trabajo; las poderosas emociones de pertenencia, que inspiran a la gente a contribuir. Una máxima en el comportamiento organizacional es: “la gente apoya lo que crea”.

La mejor manera de crear pertenencia es tener a todos los responsables de la implementación, desarrollar el plan por ellos mismos. En la lógica cuántica, es imposible esperar que cualquier idea o plan sea real para la gente si no tienen la oportunidad de interactuar personalmente con ella. Es el proceso de participación lo que hace que el plan tome vida como una realidad personal; la gente se compromete porque se ha convertido en real para ellos.

Capítulo 5

Cambio, estabilidad y renovación: La paradoja de los sistemas auto-organizables.

Los administradores realizan una función similar a la del termostato, cuando evalúan el desempeño con base en un criterio estándar, o comparan el progreso respecto a un plan. La retroalimentción negativa o regulatoria mantiene un sistema en la pista, una vez que se ha establecido el rumbo; la información se usa para ayudar al sistema a lograr sus objetivos predeterminados. Existe un segundo tipo de bucle de realimentación –realimentación positiva o realimentadora- que usa la información de manera diferente, no para regular sino para notar algo nuevo y amplificarlo en un mensaje que señala la necesidad de cambio.

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El desequilibrio es una condición necesaria para el crecimiento del sistema. Las estructuras disipativas del sistema, disipan o ceden su forma para recrearse ellas mismas en nuevas formas. Enfrentando niveles crecientes de disturbio, estos sistemas poseen la capacidad innata para reconocerse ellos mismos, tratando con nueva información. Por esta razón, se denominan sistemas auto-organizables; son adaptivos, y resilentes, en vez de rígidos y estables.

En las organizaciones, generalmente luchamos en contra del ambiente, concibiéndolo como fuente de disturbio y cambio; tendemos a asilarnos de él, en un esfuerzo por preservar la preciosa estabilidad que hemos adquirido. Aunque sabemos de la necesidad de responder a las fuerzas y demandas fuera de los límites de nuestra organización, todavía enfocamos nuestros esfuerzos en mantener una estructura defensiva lo más fuerte posible; experimentamos una tensión inherente entre estabilidad y apertura.

La viabilidad y resilencia de un sistema autoorganizable, proviene de su gran capacidad para adaptarse, según se requiera, de crear estructuras que se acoplen al momento. Ni la forma ni la función dictan, por sí mismas, la manera como el sistema se organiza; en su lugar, existen estructuras proceso, reorganizando en formas diferentes para mantener la identidad.

Estamos comenzando a ver organizaciones que están aprendiendo cómo utilizar el poder de la auto-organización para ser más ágiles y eficaces; se están liberando de estructuras permanentes, están eliminando la rigidez (física y fisiológica), están simplificando las funciones en categorías mínimas, han derribado las paredes y creado sitios de trabajo donde la gente, las ideas y la información circulan libremente.

Una organización abierta no busca información que la haga sentir bien, que verifique su pasado y valide su presente, deliberadamente busca información que puede amenazar su estabilidad, sacarla de balance y abrirla al crecimiento.

Mientras la apertura al desequilibrio en un sistema auto-organizable, pudiera hacerlo parecer muy impredecible, o temperamental, este no es el caso; su estabilidad viene de un centro profundo, una claridad acerca de quién es, qué necesita, y que se requiere para sobrevivir en su ambiente.

Un segundo proceso fundamental para todos los sistemas auto-organizables, es el de auto-referencia; cuando el ambiente cambia y el sistema nota que necesita cambiar, cambiará de manera que se mantenga consistente consigo mismo. Cuando una organización sabe quién es, cuáles son sus fortalezas y qué está tratando de alcanzar, puede responder inteligentemente a los cambios del ambiente. La presencia de un claro sentido de identidad, hace a la organización menos vulnerable a su ambiente; se desarrolla una gran libertad para decidir cómo responderá.

En organizaciones, como en los individuos, un claro sentido de identidad; los lentes de valores, tradiciones, historias, sueños, experiencias, competencias, y cultura, es la única ruta para lograr la independencia del ambiente.

Otra característica de los sistemas auto-organizables es la estabilidad en el tiempo.

Cuando se pretende mantener el equilibrio y la estabilidad, mediante el control, restringiendo la estabilidad de la gente e inhibiendo cambios locales, sólo se crean las condiciones que pondrán en riesgo la sobrevivencia de la organización.

Capítulo 6

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La energía creativa del Universo -la información

Si un sistema posee la capacidad para procesar información, darse cuenta y responder, entonces el sistema posee la cualidad de la inteligencia.

Para proteger (nutrir) las capacidades auto-organizables en nuestras organizaciones, necesitamos trabajar la información de la misma manera como lo hacen la vida; debemos crear más libre acceso a la misma y ser más astutos en notar la nueva información emergente. Los seres vivos utilizan la información no sólo para preservarse a sí misma, sino para crecer y generar nuevas capacidades.

Podemos comenzar a ver que la inteligencia organizacional no es algo que resida en pocos expertos, especialistas o líderes, sino que es una amplia capacidad del sistema directamente relacionada con qué tan abierta está la organización a la nueva y desconfortante información y cómo esa información puede ser interpretada efectivamente por cualquier miembro de la organización.

Hemos sido entrenados para mirar grandes números, importantes tendencias y grandes varianzas. Vivimos en una sociedad que cree puede definir lo normal y juzgar cualquier cosa que se salga del estándar; luchamos para aminorar nuestras diferencias, conformarnos a los estándares y medirlos. En el mundo vivo, sin embargo, lo nuevo se manifiesta como diferencia. Si no buscamos las diferencias, no podremos ver los cambios y. en consecuencia, no podremos responder.

La información no es poder, es nutrición. Esto demanda nuevas habilidades; debemos aprender la manera de apoyar el trabajo de otros con información significativa y verdadera. Siendo alimentado de esta manera, cualquiera será capaz de tratar los temas o dilemas que aparezcan en su área.

La mayor apertura es el camino para el mayor orden.

El trabajo en cualquier equipo u organización debe iniciar con un sentido claro de lo que están tratando de lograr y cómo se van a comportar juntos.

En todos los niveles y todas las actividades de las organizaciones, necesitamos retarnos a nosotros mismos para crear mayor acceso a la información y para reducir todas las instancias de control que reduzcan su flujo.

Generemos aprendizaje y compartámoslo libremente.

El orden nunca es impuesto desde arriba ni de fuera, emerge como un elemento del sistema trabajando juntos, descubriéndose uno al otro e inventando nuevas capacidades.

Capítulo 7

Caos y el extraño atractivo del significado

Cuando vemos que surge un patrón, del comportamiento caótico, surge el orden; los movimientos caóticos del sistema se han convertido en una forma; un extraño atractor que ha aparecido como un orden inherente al caos. El caos es una gran energía destructiva que disuelve el pasado y nos regala un nuevo futuro. El caos es un orden impredecible.

La nueva ciencia nos enfrenta con conceptos paradójicos; materia que es inmaterial, desequilibrio que conduce a la estabilidad, y caos que es ordenado.

El caos se materializa por la información que se realimenta a sí misma y se cambia en el proceso. Este es el proceso familiar de interacción y realimentación, descrito por la nueva

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ciencia; es un proceso que crea lo nuevo porque ocurre en un sistema no linear. El proceso de alinear el carácter no lineal de la naturaleza es lo que ciega a los científicos al proceso de la vida. En el mundo no lineal no hay relación entre la fuerza de la causa y la consecuencia del efecto.

Cuando estudiamos las partes individuales o tratamos de entender el sistema, a través de cantidades discretas, nos perdemos; dentro de los detalles no podremos ver el todo.

El orden de los fractals se origina cuando una simple fórmula se alimenta a sí misma en una red compleja. Excepto por el orden contenido en la simple fórmula, no existe ninguna otra restricción del comportamiento. Las organizaciones que expresan un fuerte compromiso con sus valores, hacen un buen uso de este proceso de creación de los fractals.

Capítulo 8

Cambio: La capacidad de la vida

Nunca pensamos que trabajaríamos con las fuerzas del cambio. Actuamos de manera opuesta; manejamos el cambio y lo mantenemos bajo control, cada paso cuidadoso del camino y pensamos que somos útiles a los demás, cuando manejamos cuidadosamente el cambio, porque pensamos que a la gente no le gusta el cambio. Extrañamente, aseveramos que es una característica particular del ser humano resistirse al cambio, aunque estamos rodeados de millones de especies que demuestran capacidades maravillosas para crecer, adaptarse y cambiar.

Nuestra ideas y sensibilidades acerca del cambio, provienen del mundo Newtoniano. Tratamos un problema en una organización como si fuera una máquina que se ha descompuesto y utilizamos el reduccionismo para diagnosticar el problema; esperamos encontrar una simple y singular causa. También usamos el enfoque Newtoniano cuando definimos el tamaño y alcance de nuestros proyectos de cambio. Necesitamos identificar los procesos subyacentes que originan los problemas.

Para estudiar un problema requerimos explorar las interrelaciones entre las partes y el todo, sin pensar que son idénticos e intercambiables; veremos la parte para darnos cuenta de la dinámica que opera en todo el sistema; la parte no es el todo pero puede conducirnos hacia él.

Para lograr que emerjan descubrimientos profundos, necesitamos conocer cómo está operando todo el sistema para entender el comportamiento individual e indagar el comportamiento individual para aprender acerca del todo.

Algunos procesos para desarrollar la observancia de todo el sistema:

- Línea de tiempo de una rebanada de la historia del sistema.

- Mapa mental.

- Combinación de imágenes.

- Dramatización.

Cualquier cosa se resulta en una forma, por las interrelaciones; si un sistema se encuentra en problemas, puede ser sanado mediante mayor conexión consigo mismo. Para fortalecer un sistema, necesitamos fortalecer sus interrelaciones; el sistema es capaz de resolver sus propios problemas. Si el sistema sufre se debe a que no tiene suficiente acceso a sí mismo; puede carecer de información, no tener suficiente claridad

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respecto quien es, tener relaciones problemáticas o ignorar aquellas que tienen descubrimientos relevantes.

La primera estrategia de cambio es sencilla, “el sistema necesita aprender más acerca de sí mismo”; el sistema necesita procesos que lo integren.

La gente necesita conectarse a:

- La identidad fundamental de la organización o la comunidad. ¿Quiénes somos? ¿En qué queremos convertirnos? ¿Cómo debemos estar juntos?

- Nueva información. ¿Qué más necesitamos conocer? ¿Dónde encontraremos esta nueva información?

- La gente en cualquier parte del sistema. ¿Quién más debe estar aquí para hacer el trabajo con nosotros?

Todo cambio resulta de un cambio en el significado; cambiamos, sólo si decidimos que el cambio es significativo para quién somos.

Para usar la capacidad de una red de comunicación, debemos asegurar que su poder de transmisión esté directamente relacionado con el significado de la información.

Necesitamos descubrir qué es lo importante para nosotros luego lo alimentamos a la red para ver si están de acuerdo. El significado tiene muchas de las cualidades de la energía. No existe en forma física; lo incrementamos en la medida que nos autorreferenciamos en nuestro andar por la vida; no está sujeto a las leyes de la materia; su comportamiento no puede ser explicado por la física Newtoniana.

Trabajemos localmente para encontrar ideas ricas en significado y proceso que creen energía en un área del sistema. No es fácil dejar el papel del creador maestro y moverse en la danza de la vida. Reverenciemos menos a los objetos que creamos y pongamos más atención al proceso de creación.

Capítulo 9

La nueva administración científica

La más básica dinámica de la humanidad es ignorada; nuestra necesidad de confiar en el otro, de un trabajo significativo, nuestro deseo de contribuir y ser agradecidos por nuestra contribución, y nuestra necesidad de participar en los cambios que nos afectan.

Hemos sido separados por tres creencias principales de la cultura occidental: individualismo, competición, y visión mecánica del mundo.

La información libremente generada, comunicada e interpretada, es la única esperanza para un orden auto-organizado.

Capítulo 10

El mundo real

Los líderes necesitan libertad para tomar decisiones inteligentes basadas en la comprensión de la situación, no en el entendimiento de políticas y procedimientos. El trabajo del líder es asegurarse que los recursos que controlan lleguen a los grupos locales, lo más rápido posible.

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Epílogo

Jornada hacia un mundo nuevo

¿Por qué pensamos que una solución desarrollada en un contexto, funcione igualmente en otro?

Necesitamos compartir lo que encontramos, pero no como modelos.

Enfoquémonos en la solución de problemas actuando localmente, conectándonos regionalmente y aprendiendo globalmente.

11 de septiembre de 2011

José Manuel Fernández Brondo (Síntesis y traducción)

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