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TESIS: “Lineamientos estratégicos para la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos del Laboratorio de Hemoderivados de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.” Maestría en Desarrollo y Formulación de Estrategias Públicas y Privadas, CEA UNC. Tesista: Lic. Pascual Armando Fidelio

1

Centro de Estudios Avanzados

Maestría en Formulación y Desarrollo de Estrategias Públicas y Privadas

Tesista: Lic. Pascual Armando Fidelio Directora: Mgter. Catalina Massa

Agosto 2011

“Lineamientos estratégicos para la Planta Procesadora Industrial de Tejidos

Humanos del Laboratorio de Hemoderivados de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.”


2

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO Página

Dedicatorias 7

Reconocimientos 8

PRÓLOGO 10

RESUMEN EJECUTIVO

12

Tema Problema 13

Objetivos de la Tesis

Objetivos Generales

Objetivos Específicos

14

14

14

Metodología resumida

INTRODUCCIÓN GENERAL

16

El Laboratorio de Hemoderivados 16

Visión

Misión

Propósitos

CAPÍTULO I Estado del arte de los derivados óseos para uso en implantes odontológicos.

21

INTRODUCCIÓN 21

OBJETIVO ESPECÍFICO

Estudiar el estado del arte respecto de los derivados óseos obtenidos en bancos de tejidos para uso en implantes odontológicos.

23

METODOLOGÍA DE DESARROLLO 23

RESULTADOS Y DISCUSIÓN 23 Tipos de productos utilizados en implantología oral 23


3

Contexto de mercado 24 Contexto industrial y etapa de vida de productos 26

Las restricciones a un sector industrial en nacimiento

30

Productos de la PPITH y sector industrial 31

CONCLUSIONES PARCIALES 34

CAPÍTULO II Esquema organizacional de la PPITH y actores involucrados

35

INTRODUCCIÓN 35

OBJETIVO ESPECÍFICO 35 Explicitar el esquema organizacional de la PPITH y

los actores involucrados en la producción y

consumo de los productos tanto desde el plano

público como privado, así como en la regulación

del sistema.

35


RESULTADOS Y DISCUSIÓN 35

Análisis organizacional 35

La Cadena de Valor: aspectos teóricos y su relación con el Laboratorio de Hemoderivados y la PPITH

36

Las ventajas competitivas 40 Actores involucrados en el sector

industrial/mercado de la PPITH 40

Actores involucrados en el sector

industrial/producción de la PPITH 42

Actores involucrados en el sector industrial/regulación de la PPITH

43

El INCUCAI 43

Funciones del INCUCAI 43

Historia y evolución de los trasplantes en Argentina 44


4

Jurisdicciones Provinciales 47

Actores del Sector y Cadenas Productivas 49

La Cadena Productiva de la Industria Farmacéutica 49


CAPÍTULO III El sector industrial de la Planta Procesadora de Tejidos Humanos y la competitividad desde el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

55

INTRODUCCIÓN 55

OBJETIVO ESPECÍFICO 55

Delimitar el sector industrial de la Planta

Procesadora de Tejidos Humanos y analizar la

competitividad de la PPITH en el mismo desde el

modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.

55


RESULTADOS Y DISCUSIÓN 56 El análisis competitivo y la determinación de un

“sector industrial” 56

Las cinco fuerzas competitivas en el modelo de

Porter: aspectos teóricos 56

El modelo de las cinco fuerzas de Porter y su

aplicación a la PPITH 62


CAPÍTULO IV El Modelo de Motor de Crecimiento como herramienta de análisis estratégico para el estudio de la PPITH

68

INTRODUCCIÓN 68


Explicitar teóricamente el Modelo de Motor de Crecimiento como herramienta de análisis

68


5

estratégico y llevar a la práctica dicho Modelo tomando como objeto de estudio a la PPITH.



El modelo de Motor de Crecimiento: aspectos teóricos y su aplicación a la PPITH

75


CAPÍTULO V El Modelo Transformacional de la Actividad Social (MTAS) y su aplicabilidad en la PPITH

78

INTRODUCCIÓN 78

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 79

Utilizar el Modelo Transformacional de la Actividad

Social (MTAS) como espacio innovador y analizar

su aplicabilidad en la PPITH a fin de elaborar

lineamientos estratégicos para la misma.

79



Modelo Transformacional de la Actividad Social

(MTAS)y actores en el sector industrial de la PPITH

80


CAPÍTULO VI Lineamientos estratégicos para la sustentabilidad de la PPITH en el mediano y largo plazo

89

INTRODUCCIÓN 89


Explicitar una serie de lineamientos estratégicos

para la PPITH que contemplen la existencia de

organismos regulatorios nacionales y provinciales;

el conocimiento parcial del funcionamiento del

89


6

sistema Obra Social-Médico-Paciente; la falta de

coordinación de todos los actores intervinientes y la

aparición de una planta productora similar pero en

el ámbito privado y el impacto de todo ello en la

sustentabilidad de la PPITH en el mediano y largo

plazo.



Lineamientos estratégicos 92

Competitividad y estrategias 93

Escenarios 94

Lineamientos estratégicos en el plano externo 95

Lineamientos estratégicos en el plano externo 97


CONCLUSIONES FINALES Y PROYECCIONES 100

ANEXOS

Anexo I: Ingreso de ablaciones a la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos desde el año 2004 hasta el año 2010

103

Anexo II: Sistema de Procuración de Órganos y Tejidos en Argentina

103

BIBLIOGRAFÍA 115

Índice de figuras 118

Abreviaturas 119

Glosario 119


7

DEDICATORIA

A mis padres Rosa y Alfredo, in memorian, que supieron enseñarme no sólo el

valor del conocimiento, sino el gusto por compartirlo.

A mi esposa Andrea, mi aliada, sin cuyo apoyo, compañerismo, amor y

sabiduría este trabajo hubiera permanecido sólo en mis pensamientos, y a nuestros

hijos Matías, Guillermo y Andrés, porque al mirarlos me obligan a tratar de ser mejor

persona. A todos ellos les pido disculpas por los tiempos robados, aunque saben que no

ha sido en vano.


8

RECONOCIMIENTOS

Día a día camino entre personas que quizás sin saberlo operan como héroes

anónimos en mi vida. Creen, festejan y celebran mis aciertos y me permiten

equivocarme porque saben que es posible seguir aprendiendo de los errores.

Los pequeños y grandes actos de estas muchas personas han logrado que las

ideas se conviertan en acciones, los bocetos en borradores y éstos en un trabajo que, a

pesar de todos los esfuerzos, siempre será incompleto. Esto ha de ser

indefectiblemente así, porque nada es, finalmente, la verdad última y definitiva.

Por eso agradezco a todos los Profesores de la Maestría en Desarrollo de

Estrategias Públicas y Privadas del Centro de Estudios Avanzados de la Universidad

Nacional de Córdoba, que supieron transmitir la necesidad de hablar, pensar, actuar y

sentir la Estrategia. Vaya un agradecimiento distintivo a Roberto Serra, Enrique

Herrscher y Eugenia Perona, porque recorren caminos intelectualmente difíciles, y no

tienen miedo de hacerlo. Maestros.

A Sergio Devalis, por su enorme amistad, su confianza en mí y su bonhomía,

término y virtud que, lamentablemente, no abunda en estos tiempos.

A Alejandra Brunt y Mariangela Petruzzi, por permitirme aprender y enseñar

con ellas. A Maximiliano Flynn y Pedro Marín, por insistir en mí. De todos estos

corazones rescaté lo que no se encuentra en los libros.

A Eduardo Dalmasso, por sus ideas y los permanentes desafíos a los que supo

hacerme enfrentar.

Al Director de la Maestría, Dr. Fernando Sonnet, por su esfuerzo para

mantenerla viva y su apoyo a mi persona y a este trabajo.


9

A mis hermanos, familiares y amigos, que felizmente son muchos y me dieron

su apoyo y cariño cuando hizo falta.

Al personal del Laboratorio de Hemoderivados, sobre todo a los integrantes del

Área de Marketing y Comercialización que de una u otra manera, muchas veces sin

saberlo, colaboraron en este trabajo, especialmente a Marcelo Freytas y Fabián Baliani

por la ayuda brindada en la búsqueda de datos esenciales para este trabajo. Igual

agradecimiento corresponde al Dr. Oscar David de la Facultad de Odontología de la

Universidad Nacional de Córdoba.

Y por sobre todo a mi Directora de Tesis, Catalina Massa, por los invalorables

consejos, su honestidad y capacidad intelectual, su escucha activa y su presencia, que

me dieron tranquilidad en el camino recorrido.


10

PRÓLOGO

En la antigüedad no había dificultades graves para precisar el término salud.

Etimológicamente salus y salvatio, palabras muy parecidas entre sí, significan “estar en

condiciones de poder superar un obstáculo”. De estas palabras latinas se derivan sus

equivalentes castellanas: salud y salvación. El término castellano “salvarse” incluye el

significado original de “superar una dificultad”.

Si bien en la modernidad no existe consenso aún sobre el concepto salud,

tratándose de un término polisémico que acepta múltiples interpretaciones dependiendo

de los agentes que la adopten, es particularmente útil la definición de la Constitución de

la Organización Mundial de la Salud (OMS o WHO por sus siglas en inglés) donde se

señala que “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no

solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. El goce del grado máximo de

salud que se pueda lograr es uno de los derechos fundamentales de todo ser humano

sin distinción de raza, religión, ideología política o condición económica o social. La

salud de todos los pueblos es una condición fundamental para lograr la paz y la

seguridad, y depende de la más amplia cooperación de las personas y de los

Estados.”(Constitución de la OMS, 1946 y sus reformas de 1977/1984/1994 y 2005).

En función de lo anterior, diremos que la posibilidad de mejorar el estado de

bienestar de los seres humanos, ayudando a superar dificultades mediante la concreta

interacción y cooperación entre personas, instituciones y el Estado se ajusta a los

propósitos de las acciones emprendidas por el Laboratorio de Hemoderivados de la

Universidad Nacional de Córdoba, en el sentido de proporcionar a profesionales y

pacientes medicamentos derivados del plasma humano, medicamentos genéricos

inyectables y productos derivados de tejidos humanos de alta calidad, seguros

biológicamente, aptos para el propósito que fueron producidos y a un costo social de

mercado.

La llegada, en 2003, al escenario del sistema de salud argentino de la Planta

Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH) despertó el interés de

profesionales y pacientes, así como de las autoridades regulatorias y de los sistemas de

salud tanto provinciales como nacionales. Este interés recayó en al menos dos planos:


11

la presencia de productos innovadores y los atributos asociados a éstos y el precio

social de los mismos.

Debido a la enorme red de actores presentes para la obtención de productos

derivados óseos de esta naturaleza, Bancos de Tejidos, Ministerios de Salud,

organismos autárquicos como el Instituto Nacional Central Único Coordinador de

Ablación e Implante (INCUCAI), Plantas Procesadoras, profesionales y técnicos, entre

otros, y a las condiciones y particularidades de un mercado igualmente complejo, este

trabajo se propone plantear lineamientos estratégicos de competitividad y

sustentabilidad de la PPITH utilizando para el análisis de la organización y el contexto

herramientas originales como el Modelo de Motor de Crecimiento y el Modelo

Transformacional de la Actividad Social (MTAS), entre otras clásicas de la estrategia.

Dichos modelos contemplan, como se verá, la necesidad de un abordaje

sistémico del accionar de las personas y las instituciones y por lo tanto se aleja del

modelo determinista clásico, tanto para la economía en general como para las

relaciones producto-cliente-mercado.

Desde el plano particular y en relación con este trabajo, la posibilidad de

investigar y proponer acciones que puedan ayudar a mejorar la salud y por ende la

calidad de vida de las personas, no hace más que reforzar el compromiso asumido en

las épocas de estudiante universitario, compromiso que por cierto tengo la suerte de

reforzar día a día.


12

RESUMEN EJECUTIVO

Diversas patologías, en el campo de la odontología y más recientemente en la

traumatología e incluso en el plano estético, requieren de materiales de soporte para la

sujeción de distintos tipos de prótesis e incluso para relleno de cavidades óseas. La

utilización de derivados de tejidos óseos humanos procesados industrialmente se

presenta como de nivel superior en respuesta biológica por parte del paciente, tanto

frente al sustituto óseo sintético como al hueso fresco congelado proveniente de bancos

de tejidos.

La complejidad, el alto costo de instalaciones y equipamientos y la necesidad

de recursos humanos calificados necesarios para realizar correctamente los procesos

productivos a fin de transformar hueso humano en un insumo para la salud, y

encuadrar dichos procesos en los marcos regulatorios vigentes quizás hayan

conspirado para que en el plano profesional prosperen prácticas y usos reñidos con la

seguridad biológica de la actividad así como con la moral, la ética y la ley. A ello

debiera sumarse la poca disponibilidad de tejido humano destinado a tal fin así como la

multiplicidad de actores intervinientes en todos los eslabones de la cadena que va

desde la obtención de tejido humano hasta la distribución y uso del mismo.

En Argentina la obtención de tejido óseo proveniente de donantes cadavéricos,

su posterior procesamiento de manera sistemática e industrial regulada y la

consiguiente distribución para utilización en diversas patologías, tanto en odontología

como en traumatología, no tienen antecedentes formales sino hasta la puesta en

marcha en el Laboratorio de Hemoderivados de la Universidad Nacional de Córdoba de

la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH).

La conjugación de múltiples factores claves hizo que sea el Laboratorio de

Hemoderivados de la UNC (institución pública, sin fines de lucro y autogestionada)

quién a principios del año 2000 comenzara actividades exploratorias para la

industrialización de tejido óseo y su posterior distribución. En 2003 esta institución pone

en marcha la PPITH para satisfacer una necesidad social de la comunidad así como la

creciente demanda de profesionales y pacientes.


13

A modo de guía de los temas abordados y las herramientas utilizadas en este

trabajo, y para sostener su coherencia metodológica, se ha realizado una introducción

general donde se presenta al Laboratorio de Hemoderivados, su visión, misión y

propósitos así como una breve reseña histórica. En el Capítulo I se analiza el estado del

arte respecto de los derivados óseos obtenidos en Bancos de Tejidos, mientras que en

el Capítulo II se avanza en el análisis organizacional de la Planta Productora Industrial

de Tejidos Humanos (PPITH) y los actores involucrados en el complejo captación de

tejido-procesamiento-distribución-uso, a los fines de delimitar los alcances de los

mismos y además detectar las ventajas competitivas de la PPITH a través de una

herramienta clásica de la estrategia: el análisis de la Cadena de Valor de Porter. Una

vez explicitado lo anterior, se pasa en el Capítulo III a delimitar el sector industrial al cual

pertenece la PPITH y desde allí analizar la competitividad en el mismo, a través de otra

herramienta clásica de la estrategia: el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de

Porter. En el Capítulo IV, y utilizando una herramienta moderna de la estrategia, el

Modelo de Motor de Crecimiento, se describen los elementos que pueden actuar de

freno o de acelerador de la competitividad de la PPITH. Posteriormente en el Capítulo V,

a través de una visión de la economía como ciencia social, se utiliza el Modelo

Transformacional de la Actividad Social (MTAS) para describir sistémicamente las

interacciones entre agentes y estructuras que llevan a la conformación de un complejo

entramado de todos los actores involucrados.

Finalmente en el Capítulo VI, con lo desarrollado anteriormente, se describen

una serie de lineamientos estratégicos para sustentabilidad de la PPITH en el mediano

y largo plazo.

Tema Problema La gran cantidad de actores involucrados en la cadena de valor para la

producción y uso de derivados de tejidos óseos industrializados plantea la necesidad

de un abordaje sistémico de dicha cadena, con el objetivo de elaborar lineamientos

estratégicos que tomen en cuenta esta complejidad.

La acción de los diversos actores se refleja en inconvenientes derivados del

solapamiento de organismos regulatorios tales como la Administración Nacional de

Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT), el Instituto Nacional Central

Único Coordinador de Ablación e Implante (INCUCAI) y otras jurisdicciones provinciales


14

en la aplicación de las normativas; en el conocimiento parcial del funcionamiento del

complejo Obra Social-Médico-Paciente, en la falta de coordinación entre los actores

intervinientes y en la aparición de una planta productora similar pero de ámbito privado

que impactan en la competitividad y la sustentabilidad de la PPITH en el mediano y

largo plazo.

El problema central a considerar en esta tesis es la amenaza a la sustentabilidad y competitividad de la PPITH por ausencia de un abordaje sistémico que sea capaz de estudiar a un mismo tiempo la cultura de la PPITH, el sector industrial al que pertenece la misma y la competencia presente. Además han de considerarse en dicho estudio las ventajas competitivas que posee la PPITH, los actores involucrados y su interacción sinérgica y la capacidad de los mismos de coordinarse de manera efectiva. Con todo ello la propuesta es elaborar lineamientos estratégicos a los fines de asegurar la sustentabilidad y competitividad que se considera amenazada.

OBJETIVOS DE LA TESIS OBJETIVO GENERAL

Establecer lineamientos estratégicos para la competitividad y sustentabilidad de la

Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos del Laboratorio de Hemoderivados

de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Proporcionar al Laboratorio de Hemoderivados un marco de análisis para

la PPITH en base al modelo de Motor de Crecimiento y del Modelo Transformacional de

la Actividad Social, entre otras herramientas de la estrategia.

• Utilizar el conocimiento generado acerca del funcionamiento del sistema,

para proponer lineamientos estratégicos de competitividad y sustentabilidad para la

Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH).

• Proporcionar un caso específico de análisis institucional con el Modelo

Transformacional de la Actividad Social como sostén del proyecto y como modelo

experimental del mismo, con el objetivo de generar nuevos aportes metodológicos en el

campo del desarrollo del Pensamiento e Instrumentación de Estrategias.


15

METODOLOGÍA: Primera Etapa: Diagnóstico-Relevamiento

• Caracterización de la organización Laboratorio de Hemoderivados de la

Universidad Nacional de Córdoba. Historia

• Análisis del estado del arte de los derivados óseos para uso en implantes

odontológicos.

• Contexto de satisfacción del mercado (productos derivados de tejidos

óseos y productos sustitutos, utilización)

• Actualidad y tendencias prospectivas del mercado

• Proyección de la demanda y la satisfacción de la misma

• Análisis organizacional

• Actores involucrados en el mercado desde la oferta y la demanda, sector

público y privado

• Actores involucrados en la producción, sector público y privado

• Actores involucrados en el plano de la regulación

• Relevamiento Motor de Crecimiento

Segunda Etapa: Identificación

• Modelo MTAS: Identificación de Agentes y Estructuras, con análisis de

interacciones, restricciones y ventajas

• Identificación y descripción del sistema

• El rol de las instituciones reguladoras

• El rol de los profesionales demandantes

• El rol del Laboratorio de Hemoderivados: conveniencia de la inserción del

Laboratorio de Hemoderivados en el sector de producción y distribución de derivados de

tejidos óseos.

Tercera Etapa: Lineamientos estratégicos.

• Presentación de resultados y conclusiones de las etapas anteriores.

• Lineamientos estratégicos para la competitividad y sustentabilidad de la

PPITH.


16

INTRODUCCIÓN GENERAL El Laboratorio de Hemoderivados

El Laboratorio de Hemoderivados es una organización de la Universidad

Nacional de Córdoba que desde 1974 tiene presencia en el sector farmacéutico

nacional y desde la década del ochenta a nivel internacional. El Laboratorio presenta

una historia de logros en lo que se refiere a la producción y distribución de productos de

origen biológico, tal es el caso de los productos derivados de plasma humano y produce

tres líneas de medicamentos y productos médicos definidos y distintos entre sí: los

anteriormente mencionados, los medicamentos genéricos inyectables y los derivados de

tejidos humanos.

El Laboratorio de Hemoderivados presenta una organización interna,

cimentada con el paso de los años, con características especiales, que no se repite en

otras dependencias de la Universidad. A nivel de conducción, depende directamente del

Rectorado de la Universidad, de manera que el nombramiento de quien ejerce la

Dirección Ejecutiva (primer responsable del Laboratorio) es potestad de la máxima

autoridad de la Universidad. A su vez, la organización interna del Laboratorio es

producto de consensos referidos fundamentalmente a las necesidades del mismo

Laboratorio, con creación de Direcciones, Departamentos, Divisiones y secciones de

acuerdo a aquellas. Al no ser un organismo colegiado y por estar enfocado hacia la

producción de medicamentos e insumos tecnológicos para la mejora de la salud

humana, las decisiones son en su mayoría de índole organizacional en búsqueda de

hacer más efectiva y eficiente su performance.

La razón de ser del Laboratorio de Hemoderivados como parte de la

Universidad Nacional de Córdoba está vinculada con los tres ejes centrales en los que

se encuadran las actividades fundamentales desarrolladas en el ámbito universitario, a

saber,

• Educación y la formación de recursos humanos

• Investigación científica

• La extensión y su servicio a la comunidad.


17

A partir de allí, y sin entrar en disquisiciones conceptuales sobre visión, misión

y propósito de las organizaciones, se caracterizan dichos conceptos como sigue:

Visión Institucional:

• Fortalecer nuestra organización como generadora de bienes y servicios

específicos, atendiendo el fin social por el cual fue creada, de forma tal que se cumpla

en toda su dimensión el objetivo último del acto altruista de la donación.

• Ser referentes en el desarrollo continuo de conocimiento en el campo de

la salud, teniendo como principios la ética, la calidad, el respeto, la solidaridad y el

compromiso.

• Convertir nuestro mensaje en un ideal nacional, logrando que este se

transforme en una política de estado, con el objetivo primordial de mejorar la calidad de

vida de la población.

A partir de la Visión (la razón de ser) se define el concepto de Misión (qué

hace, para quien)

Misión institucional

• Trabajar desde la UNC para satisfacer una demanda social a través del

aprovechamiento integral de un recurso estratégico del Estado, la sangre y los tejidos

humanos, avanzando en la autosuficiencia nacional y regional de derivados plasmáticos

y de tejidos humanos.

• Desarrollar, elaborar y/o distribuir, por si o a través de terceros, productos

medicinales y/o tecnológicos de alta calidad, seguridad y eficacia, accesibles a toda la

población, para dar respuestas a demandas críticas en el campo de la salud nacional

y/o regional.

• Profundizar como organización sin fin de lucro, su rol social logrando la

autogestión y sustentabilidad empresarial y el crecimiento de la organización.


18

• Promover un alto nivel de desempeño del grupo humano comprometido y

con sentido de pertenencia

La Misión se expresa, finalmente a través del cumplimiento de Políticas (cómo

hacer) que resumidamente implican alcanzar:

Políticas Institucionales:

• El desarrollo de nuevos procesos y productos aplicando la mejor (bio)

tecnología disponible, a fin de asegurar adecuados niveles de calidad y productividad

• La aplicación de herramientas que posibiliten la autogestión empresarial y

el adecuado valor económico, necesario para el crecimiento.

• El desarrollo continuo del conocimiento en relación a las temáticas de

interés de esta empresa, sea por generación propia y/o por interacción con terceros

públicos y/o privados.

• La satisfacción de las necesidades de pacientes, mercado y clientes

(externos e internos).

• El criterioso empleo de estrategias y acciones que permitan el desarrollo,

la motivación y el crecimiento de nuestros recursos humanos.

• Regular precios a través de políticas de precio social de mercado de sus

productos.

• Acentuar su rol social a través de todo su accionar en conjunto.

En el ámbito en que se centra esta tesis, el Laboratorio de Hemoderivados

inauguró en 2003 la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH), en la

cual procesa tejido óseo proveniente de donaciones cadavéricas voluntarias. Este

procesamiento termina en la obtención de productos derivados de la matriz ósea, ya

sea molida en polvo, en láminas, en membranas, en rodajas o en cubos. De estos


19

productos, entre el 70% y el 90% es molido en polvo de uso en odontología y el resto es

utilizado en traumatología.

En el año 2004, cuando la producción comenzó a efectuarse en forma

continuada, el proceso productivo estaba descrito, pero no así las estrategias para la

introducción del producto en el ámbito de consumo, observándose inconvenientes de

tipo administrativo, legal, comercial, de marketing, entre otros. Sumado a ello, una

reorganización interna derivó en renuncias de personal, cambios en la conducción

jerárquica de la planta de tejidos y un nuevo esquema organizativo. A partir de estas

condiciones comenzó a gestarse un modelo estratégico de introducción del producto,

que debe necesariamente revisarse por la aparición en el mercado de plantas similares

en Rosario y posteriormente en Córdoba, que generan competencia en el mismo ámbito

y con los mismos productos, a esto se suma la multiplicidad de actores en el escenario:

ANMAT; INCUCAI; ECODAIC (Ente Coordinador de Ablación e Implante de la Provincia

de Córdoba); Ministerio de Salud de la Provincia de Córdoba y el Hospital “Córdoba”

como centro de ablación oficial. Estos actores presentan ventajas y restricciones que

impactan tanto en forma positiva como negativa en el modelo de gestión llevado

adelante entonces.

La PPITH debe su existencia a la conjunción de múltiples factores, tales como

la capacidad de sus recursos humanos, tanto en el plano científico técnico como en el

administrativo; la filosofía y el espíritu que animan el devenir del propio laboratorio; la

capacidad de sus recursos financieros y el sistema de autosustentabilidad económica

(los excedentes económicos producto de la distribución de los medicamentos y de la

eficiencia en la gestión general son utilizados para la reinversión en equipamiento e

infraestructura, en capacitación de sus recursos humanos, en mejora de gestión, etc.), a

lo que debe sumarse la posibilidad de autogestión, siempre con la auditoria contable-

administrativa y los lineamientos políticos del Rectorado de la Universidad Nacional de

Córdoba.

Congruentes con la Visión, Misión y Políticas Institucionales, la producción de

derivados de tejidos humanos presenta desafíos múltiples, no sólo por la complejidad

de los procesos productivos sino también por el ámbito de competencia en la

comercialización de estos productos, con mercados de productos sintéticos, de otros


20

derivados óseos y de material ingresado al país sin cumplir con las reglamentaciones

requeridas. Es en este esquema que se hace imprescindible, desde mi percepción,

estudiar las complejas relaciones de actores individuales, institucionales y corporativos

que influyen entre sí y que permiten avances y restricciones en forma permanente, a

los fines de rescatar lineamientos estratégicos que permitan la competitividad y

sustentabilidad de la PPITH.


21

CAPÍTULO I Estado del arte de los derivados óseos para uso en implantes odontológicos.

INTRODUCCIÓN En 1952 el científico sueco Per-Ingvar Branemark descubrió que el titanio se

adhería firmemente al hueso de tal manera que parecía que el hueso realmente lo

incorporaba a su estructura (Zerón y Gutierrez de Velasco, A. 2006). De ahí el concepto

de “oseointegración”. A partir de este descubrimiento nace una línea de investigación en

dicho campo, y tras quince años de trabajo, en 1982 en Toronto, presentó a la

comunidad científica sus hallazgos: un sistema para sujetar prótesis sobre mandíbulas

de personas que habían perdido todas sus piezas dentales. Este sistema usaba

implantes de titanio atornillados a la zona anterior de la mandíbula, y sobre ellos, se

fijaba, con algunas modificaciones, una prótesis total.

Luego de la presentación del descubrimiento de la oseointegración y del

sistema de implantes de Branemark a la comunidad científica mundial, muchos otros

laboratorios comenzaron a fabricar sus propias versiones de implantes de titanio. Todo

esto contribuyó al desarrollo de la implantología oral. Así, de un invento cuya indicación

original era ayudar a los desdentados totales, se pasó a rehabilitar también a los

desdentados parciales, y finalmente a reemplazar incluso las perdidas de una sola pieza

dental. Hoy en día, el uso de implantes oseointegrados es la mejor manera de

reemplazar piezas perdidas en la gran mayoría de los casos, cualquiera sea la causa de

la pérdida.

Un implante es una pieza de titanio con forma de tornillo, especialmente

diseñado para ser instalado en el hueso, y sustituir artificialmente la raíz de una pieza

dental perdida, para lo cual, el cirujano debe hacer una perforación en el hueso, ya sea

levantando la encía o atravesándola. También se puede aprovechar el alvéolo vacío

dejado por una pieza recién extraída. Una vez lista la perforación, se coloca el implante

de titanio en su lugar. El procedimiento estándar, posterior a la colocación del implante,

incluye:

• Cerrar la herida y esperar varios meses antes de colocar la o las piezas dentales

(protocolo clásico).


22

• Colocar un elemento sobre el implante que ayude a cicatrizar (llamado pilar de

cicatrización), y esperar un tiempo antes de colocar la o las piezas.

• Colocar un pilar protésico (temporal o definitivo) y de inmediato colocar la o las

piezas (protocolo actual, conocido generalmente como “carga inmediata”).

Sin embargo, cuando por alguna causa la estructura ósea se ha perdido y por

ello no es posible atornillar el implante, es necesario rellenar la cavidad donde

anteriormente se alojaban las raíces de la pieza dental.

Es en este caso donde se utilizan materiales sintéticos o bien tejido óseo para

el relleno y por ello al procedimiento estándar descrito anteriormente debe sumarse la

colocación del relleno y un tiempo de espera (puede ir de 3 a 6 meses) a los fines de

encontrar un espacio sólido de trabajo posterior.

En Argentina y en el mundo existe un interés creciente y sostenido en el ámbito

de la implantología oral, esto es, la colocación de raíces artificiales en el hueso maxilar

donde se perdieron las piezas naturales y en forma posterior fijar allí piezas artificiales.

El fin de esta actividad tiene que ver con la devolución al paciente de la función dental y

con la mejora estética. Desde 1990 existe La Asociación Implantodontológica

Argentina1, Institución con sede en Villa Gesell, Prov. de Buenos Aires, dedicada a la

docencia e Investigación en Implantología Oral, fundamentalmente a la educación a

profesionales odontólogos impartiendo cursos de la especialidad.

En noviembre de 2003 se fundó la Sociedad de Implantología Oral2 con sede

en Buenos Aires cuyo interés es intercambiar conocimientos y experiencias entre sus

asociados a los fines de “apoyar, sin intereses personales ni comerciales, el avance de

esta especialidad por medio de la docencia y divulgación de conocimientos, en donde

pueda participar activamente todo profesional que se acerque a ella”.

En la actualidad existen numerosas instituciones públicas y privadas que

imparten cursos de implantología oral, con certificación oficial o no. Numerosas

1 http://aia.org.ar/ 2 http://www.saior.org.ar/index.php


23

Universidades, tales como la de La Plata, Católica Argentina, Nacional de Córdoba,

entre otras, dictan maestrías, especializaciones y cursos homologados en la

especialidad.

OBJETIVO ESPECÍFICO Estudiar el estado del arte respecto de los derivados óseos de bancos de

tejidos para uso en implantes odontológicos.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO Se llevó a cabo una investigación bibliográfica de la situación actual de la

implantología oral así como de los derivados óseos y sustitutos de los mismos para uso

odontológico en relación a su origen, producción, utilización, resultados y mercado.

El análisis se complementó con entrevistas a profesionales del ámbito de la

odontología a los fines de evaluar el comportamiento de diversos productos así como

para estimar una posible demanda de mercado. A ello se suma el estudio de la

evolución de producción, distribución y comercialización de productos de la PPITH

desde 2004 en adelante

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Tipos de productos utilizados en implantología oral Con respecto a los productos presentes en el mercado para relleno de

cavidades previo a la colocación de implantes o bien para coadyuvar a la fijación de

éstos, existen varios tipos de productos y por ende clasificaciones (Pagliai Girolamo,

Aníbal, 2001), como por ejemplo:

• Material autólogo: Hueso proveniente del mismo individuo.

• Material homólogo: Hueso proveniente de la misma especie y de banco

de tejidos.


24

• Material heterólogo: Hueso proveniente de un individuo de otra especie,

como los bovinos.

• Material aloplástico: sintéticos como resinas, cerámicas, hidroxiapatita,

fosfato tricálcico, entre otros.

• Materiales compuestos: como ß-fosfato tricálcico con proteínas

morfogenéticas óseas.

El análisis comparativo de los resultados en la utilización de los diferentes

productos puede ser abordado desde el punto de vista clínico o bien de costo-beneficio,

entre otros. Si bien el uso de materiales autólogos, del mismo paciente, es considerado

el “estándar de oro”, esto acarrea inconvenientes diversos tales como una cirugía previa

(con anestesia o sin ella, dependiendo de la cantidad de hueso necesaria), lo cual

implica un riesgo extra, entre otras complicaciones. (Muñoz Corcuera M, Trullenque

Eriksson A. 2008)

La utilización de materiales homólogos en Argentina, es decir hueso humano

liofilizado proveniente de banco de tejidos, es, en la actualidad, una elección de

preferencia debido a importantes beneficios entre los que se cuentan: disponibilidad,

estabilidad a temperatura ambiente, excelentes resultados clínicos y buena relación

costo-beneficio. (Mellonig JT, 1996)

Existen hoy en Argentina, tres plantas autorizadas por INCUCAI para producir

hueso humano liofilizado: la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos del

Laboratorio de Hemoderivados de la Universidad Nacional de Córdoba, el Grupo Biotar

de la ciudad de Rosario y la Fundación Advance de Córdoba

Contexto de mercado Es evidente la asociación entre los implantes dentales y la utilización de

material de relleno para anclaje de los mismos. A su vez, resulta importante establecer

cada cuántos implantes es necesario colocar dicho material, y sumado a ello cuál sería

el material de elección.


25

Thomas Olsen, director para América Latina y el área Asia-Pacífico de Nobel

Biocare, empresa líder en la producción de implantes a nivel mundial, presentó un

estudio en el Nobel Biocare Word Tour que se realizó en 2008 Buenos Aires3 donde

afirma que "en Argentina, un 70% de la población tiene problemas de caída de dientes y

que cada paciente tiene en promedio, cuatro dientes reemplazados por dientes postizos

o conductos con coronas”. Pero acotó que "sólo un 3% de esa cifra corresponden a

implantes o raíces artificiales que se realizan en el consultorio". Si atendemos a estos

números cerca de 840.000 pacientes pueden ser susceptibles de utilizar implantes en

piezas dentales y dado que fuentes consultadas en el Círculo Odontológico de Córdoba4

aseguran que uno de cada cuatro de los implantes que se colocan llevan material de

relleno, este sería el mercado potencial de utilización de material de relleno. Una parte

de este universo potencial total, puede ser atendido con matriz ósea tal como la

producida en la PPITH y sus competidores, pero como se ha dicho anteriormente es

difícil especificar dicha cantidad.

Por el histórico de producción, distribución y consumo, el Laboratorio de

Hemoderivados tiene aún una gran cantidad de mercado al cual acceder. Datos

tomados desde 2004 indican que la tendencia de uso es creciente, tal como se detalla

en la Figura I-1 a continuación:

Figura I - 1 Cantidad de material óseo expresado en centímetros cúbicos distribuido al mercado argentino por la PPITH entre 2004-2010 y 2011 estimado, para su utilización por profesionales del campo de la odontología y la traumatología. Fuente: elaboración propia con datos del Laboratorio de Hemoderivados, 2010.

3 http://www1.nobelbiocare.com/es_ar/education-and-events/events-gallery/world-tour-2008/buenos-aires/home/default.aspx 4 Dr. Sergio Fragano, Presidente de la Sociedad de Implantología de Córdoba, perteneciente al Círculo Odontológico de Córdoba, diciembre de 2010

Distribución de material óseo en centímetros cúbicos

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011(est)

Año

Cent

ímet

ros

Cúbi

cos


26

Sumado a ello, la tendencia de los mercados de implantes en el mundo

también es creciente, tal como aseguran Heather Paterson y Kamran Zamanian de la

consultora iData Research Inc en su informe “The global dental implant market to

experience strong growth despite the economic downturn”. En el mismo los autores

aseguran que luego de la caída de 2008/2009, la tasa de crecimiento en el mercado de

implantes dentales será positiva y que América Latina se ubicará al mismo nivel que

EEUU, Asia/Pacífico y Europa. Si bien el crecimiento es lento para nuestra región, el

punto de partida es sustancialmente más alto que el resto de las regiones, y la baja del

mercado mucho menos pronunciada tras la crisis de 2008/2009, lo que se detalla en la

figura I-2 a continuación:

Figura Nº I - 2 En la figura se observa que a fines de 2015 el mercado de Europa, Asia/Pacífico, EEUU y

América Latina (Brasil, México y Argentina) habrá crecido respecto de 2009 Elaboración propia tomado “The global dental implant market to experience strong growth despite the economic downturn, Heather Paterson and Dr. Kamran Zamanian de la consultora iData Research Inc, publicada en Implant Practice, November 2009, Volume 2, number 4.

Contexto industrial y etapa de vida de productos A los fines de mejorar la toma de decisiones estratégicas para las

organizaciones existen distintas herramientas de análisis del sector donde una industria

se desarrolla así como de los productos que elabora. Un análisis clásico es el de

Michael Porter quien a través de desarrollos teóricos trata de delimitar sectores y ciclos


27

de vida de productos en distintas etapas que indican la evolución de las mismas (Porter,

Michael, 1992). Fundamentalmente en lo que respecta a la “historia” de un producto, el

autor simplifica gráficamente las etapas teóricas por las cuales un producto se

desenvuelve en función de las ventas a través del tiempo y llamó al análisis “ciclo de

vida del producto”. Este ciclo se detalla en la figura I-3 a continuación:

Figura Nº I - 3 En la figura se observa las distintas etapas en la evolución de un producto, desde su

introducción al mercado hasta la declinación del mismo. Elaboración propia tomado de Porter, Michael, Estrategia Competitiva, 2da Edición, Compañía Editorial Continental, 1992

La etapa de introducción de un producto se caracteriza por el incipiente

desarrollo del sector, hay pocos compradores porque se desconoce el producto y no

están definidos claramente el o los canales de distribución. Además las ventas son

bajas, los costos altos y la competencia es baja, al ser una industria naciente. El hecho

de ser los primeros productores otorga ciertas ventajas competitivas frente a la posible

competencia, por lo que suele lograrse un posicionamiento importante. En el caso de la

PPITH, ésta introduce productos originales gracias a nuevos desarrollos tecnológicos

en un sector industrial existente, el de materiales de relleno para la colocación y fijación

de implantes, por lo que el desafío es de importancia, dado que la introducción de un

producto biológico hasta el momento no elaborado en el país cambia las reglas de juego

en el sector.


28

Las características más importantes del entorno estructural para un sector

naciente son:

• Ausencia de reglas de juego claras: como se ha dicho no existía una

cobertura legal clara para una estructura como la PPITH, por lo que se optó por referirse

a las normativas existentes en ese momento de INCUCAI y ANMAT simultáneamente5.

Es de destacar que la nueva normativa de INCUCAI para regular expresamente una

organización dedicada al procesamiento a escala industrial llegó en 2009. Por otra parte

aún permanece con un alto grado de complejidad el sistema de trazabilidad del

producto post-comercialización. La legislación establece que para que un odontólogo

realice un relleno con matriz ósea debe estar inscripto en la jurisdicción correspondiente

de INCUCAI a los fines de ser considerado un especialista para realizar una

intervención que INCUCAI considera un trasplante, aun cuando existen jurisdicciones

de INCUCAI que desconocen esta operatoria. Asimismo establece que cada unidad de

producto debe ser comercializada a un profesional inscripto. En relación al sistema de

trazabilidad, resulta sencillo entender que para un trasplante de córneas de un donante

pueden obtenerse dos córneas y por lo tanto el destino de las mismas es claro, pero en

el caso de tejido óseo, por una ablación pueden obtenerse 500cc de matriz ósea, lo que

habla de 500 trasplantes potenciales y por ende 500 profesionales, lo que resulta en un

mecanismo de devolución del registro de implantes6 engorroso.

• Incertidumbre estratégica: al momento de comenzar la producción en

2003/2004 no se conocía el sector, el target objetivo de consumidores y no se había

identificado claramente una estrategia. En el Laboratorio de Hemoderivados no ha

quedado evidencia de una planificación previa que considerara los puntos elementales

de un plan estratégico, que debe realizarse aún cuando el sector es naciente, marcando

las probables dificultades por la naturaleza novedosa de la propuesta. 5 Resolución INCUCAI Nº 260/99 y Resolución ANMAT Nº 2318/02 6 Cada caja de producto lleva una solapa con datos a completar por el profesional que realiza la intervención y debe ser devuelta al Laboratorio productor. Se lo llama registro de implante.


29

• Costos iniciales elevados: tradicionalmente en un sector naciente los

costos son elevados porque “se paga el precio de la inexperiencia”; los niveles de

producción son bajos, los canales de distribución no están claramente definidos a lo que

se suma la novedad inherente del sector como tal. Esto también se reprodujo en la

PPITH donde el número inicial de trabajadores prácticamente se mantuvo pero la

cantidad de producto distribuido se multiplicó por un factor de 13 entre 2004 y 2010, por

lo que el costo por centímetro cúbico se redujo notablemente. Debe destacarse que los

cambios y mejoras en los procesos (know-how y equipamiento) son claves en el

aumento del rendimiento7.

• Compradores de primera vez: es claro que al producir un producto

novedoso existen compradores de primera vez y por ello es necesario brindar al mismo

toda la información posible en cuanto a las ventajas y características del producto. La

inversión de la PPITH en ello es continua y ascendente con folletería, donaciones para

trabajos académicos y científicos, publicidades en revistas especializadas,

presentaciones a congresos y ferias del sector.

• Incertidumbre tecnológica: en sectores nacientes, si bien se cuenta con

tecnología para la producción, ni ésta ni los procesos de fabricación están debidamente

acabados. Esto se expresa más aún al tratarse de productos cuyo origen es biológico,

tal como los tejidos humanos. Los equipos de producción han sufrido cambios en su

estructura y funcionamiento así como los procesos de fabricación y control. En la

industria de medicamentos cuando se llega a un nivel de conocimiento del proceso tal

que satisface los requerimientos de calidad, seguridad biológica y eficacia del producto,

así como costos y seguridad para los trabajadores, se dice que el mismo está

controlado, tal como sucede en la actualidad. Ello no implica, claro está, que los mismos

no sean sujeto de revisiones permanentes.

7 El costo de la mano de obra es el de mayor incidencia en el cálculo del costo directo de los productos de la PPITH.


30

Las restricciones a un sector industrial en nacimiento Como es de esperar existen, siempre siguiendo a Porter, restricciones para el

desarrollo de sectores nacientes de productos novedosos, como por ejemplo:

• Dificultades para la obtención de materias primas: como ya se ha dicho la

producción de matriz ósea de origen humano necesita de la donación de tejido óseo

cadavérico en forma voluntaria. La donación de órganos va en continuo ascenso, como

se ha referido precedentemente, a medida que la población accede a cada vez más y

mejor información sobre la necesidad y ventaja de la donación para mejorar la calidad

de vida de las personas. Sin embargo la donación de tejidos óseos era, y sigue siendo,

un problema a vencer dado no sólo el desconocimiento general sobre la temática sino

también por una cuestión de índole personal y estética. Cabe destacar que la donación

de tejido óseo implica la ablación de huesos largos (fémur, tibia, peroné) los cuales son

reemplazados por material sintético a los fines de que el cadáver sea entregado a los

familiares en condiciones para los eventos posteriores al fallecimiento. Desde 2004 a la

fecha la donación de tejido óseo en Córdoba va en aumento y la gran mayoría de los

tejidos así obtenidos van hacia la PPITH8, en el marco del convenio firmado entre el

Laboratorio de Hemoderivados y el Ministerio de Salud de la Provincia de Córdoba,

convenio que por otra parte es central en el funcionamiento de la PPITH. Sumado a ello

el Laboratorio de Hemoderivados formó un equipo de ablacionistas propio que actúa

dentro del sistema provincial de procuración, específicamente para ablación de tejido

óseo, lo cual aumentó el ingreso del mismo a la PPITH. De esta forma también el

aumento de procuración y ablaciones contribuye a la mayor disponibilidad de tejido

óseo y por consiguiente de producto.

8 En 2004 ingresaron a la PPITH 3 ablaciones para su procesamiento y en 2010, 35 ablaciones con igual objeto. Datos suministrados por el Área de Captación de Materia Prima Biológica del Laboratorio de Hemoderivados. Ver Tabla en Anexo I


31

• Ausencia de estandarización tecnológica del producto y de calidad del

mismo: al iniciarse la producción y como se ha apuntado, existían dificultades de índole

tecnológica que se han subsanado con el tiempo (fundamentalmente referidas al equipo

de molienda, que en principio era “a cuchillas” y luego fue reemplazado por otro equipo

diseñado “ad-hoc” que utiliza un sistema de molienda de “rallado”). Cuando se hace

referencia a calidad “no estandarizada” del producto de ninguna manera se habla de

“baja calidad” sino que los procesos que llevan a la obtención del producto se

encuentran en etapa de mejora, hasta lograr un método estandarizado, que garantiza la

obtención de resultados idénticos siguiendo el proceso descrito. En los inicios el hueso

utilizado era en parte esponjoso (presente en sólo una parte del hueso, la epífisis o

“cabeza” que es de naturaleza más blanda) quedando la parte más dura (diáfisis o

cuerpo del hueso, o hueso cortical) sin moler. El hueso esponjoso tiene menor poder a

la hora de generar osteoinducción, es decir la formación de hueso propio en el paciente,

por lo que en la actualidad, con la posibilidad de moler prácticamente todo el material

óseo, la performance y calidad del producto ha mejorado notablemente.

Productos de la PPITH y sector industrial Si se analiza el gráfico de la figura I-1 con el gráfico de la figura I–3 cabe

preguntarse, ¿los productos de la PPITH no están llegando a un período de madurez,

luego de haber pasado por un periodo de crecimiento, o bien existen razones de índole

estratégica y/o estructurales que hacen que las ventas tengan un crecimiento lento en

los últimos años? La respuesta puede encontrarse en el análisis de un sector en

crecimiento.

En una industria en crecimiento la demanda de productos se encuentra en

expansión rápida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado. Por lo

regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuan-

do los precios caen o bien son cuasi-estables debido a que se ha acumulado


32

experiencia y se han obtenido economías de escalas, y cuando se desarrollan canales

de distribución más apropiados.

El producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado

comienzan a crecer al igual que los beneficios. Es el momento en el cual se verifica la

entrada de competidores que entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing

ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas.

Para iniciar la respuesta al interrogante diremos que un mercado maduro tiene

por principal característica la de saturación de productos, altísima competencia y baja

diferenciación del producto. Esto no está ocurriendo en el sector, dado que el número

de solicitud de implantes aumenta, quedan por ingresar al sistema una gran cantidad de

profesionales y usuarios, existe espacio para la diferenciación de los productos

existentes y para nuevos productos derivados, incluso para nuevos usuarios que hoy no

están considerados (nuevos usos de productos ya elaborados).

Es entonces que la PPITH se encuentra en un sector en crecimiento y que la

“meseta” presentada obedece a razones de índole estructural que amenaza la

sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Algunas características de los sectores en crecimiento son:

• Posicionamiento en el segmento definido: Para el caso de la PPITH el

segmento es el de productos derivados de tejidos óseos para relleno en colocación de

implantes dentales así como de uso en diversas patologías en traumatología

• Actividad promotora aún intensa. Incremento de la inversión en

publicidades y comunicación: Se verifica la presencia constante en congresos y ferias,

mejoras en packaging e información profesional

• Mayor repetición de compras de los usuarios: alta fidelización de

profesionales con compras repetitivas y en aumento.

• Una mejor cobertura de los canales de distribución: presencia en Buenos

Aires y Cuyo con representantes propios


33

• Tendencia sostenida en crecimiento de ventas: en el caso particular de la

PPITH se verifica actualmente una disminución en el crecimiento respecto de los

primeros cuatro años, fundamentalmente por disminución en el número de piezas

totales ablacionadas con la consiguiente escasez de materia prima. Asimismo, existe un

aumento de la rivalidad competitiva. En este punto se observa una desviación al espero

teórico generada por factores externos.

• Aumento de la cartera de clientes con posibilidad de expansión: nuevos

profesionales acreditan pericia en implantología oral y nuevos médicos traumatólogos

ingresan como usuarios para tratar diversas patologías, como relleno de caderas,

tumores óseos, etc.

• Utilidades brutas en crecimiento: en 2009 la PPITH alcanza el equilibrio

financiero tomando en cuenta costos directos.

• Incremento de la rivalidad competitiva: el Grupo Biotar de Rosario

expande actividades con nuevos servicios y productos y tiene marcada presencia a nivel

corporativo

• Ingreso de nuevos competidores: en 2010 se autoriza a la Fundación

Advance de Córdoba a producir matriz ósea molida. El producto tiene características

similares al producido por la PPITH en los primeros cuatro años (matriz ósea

fundamentalmente de hueso esponjoso)

A fin de responder integralmente al interrogante planteado con lineamientos

estratégicos, y para dar sentido al presente trabajo, es que se necesita un análisis más

acabado del sector industrial, el cual se abordará en el Capítulo IV así como del

relacionamiento entre los actores intervinientes en el sistema, que se abordará en el

Capítulo V


34

CONCLUSIONES PARCIALES A medida que el conocimiento del producto aumenta en la población destino y

a su vez cuando mejoran la efectividad, los resultados esperados, la seguridad

biológica, entre otras características del producto, el uso aumenta por ampliación de la

base de usuarios. Además de lo citado, el aumento de la demanda se explica por otros

factores no menos importantes tales como precio social de mercado; marco legal

definido; respaldo institucional; trabajos de tecnovigilancia que confirman la

performance del producto y mejoras permanentes de las cualidades intrínsecas.

El sector industrial convive entre “naciente” y “en crecimiento”, aunque con una

meseta en las ventas y se verifica la presencia activa de competidores a nivel nacional,

con el consiguiente riesgo de perder el liderazgo que se ha ganado al ser primero en el

mercado de estos productos.

A los fines asegurar la sustentabilidad en el mediano y largo plazo es necesaria

una revisión del sector y un abordaje sistémico de la interrelación de todos los actores a

los fines de elaborar las estrategias adecuadas.


35

CAPÍTULO II Esquema organizacional de la PPITH y actores involucrados INTRODUCCIÓN El Laboratorio de Hemoderivados es una dependencia de la Universidad

Nacional de Córdoba y quien ejerce la Dirección Ejecutiva del mismo es nombrado por

la máxima autoridad de la Alta Casa de Estudios. La Dirección Ejecutiva, a su vez, tiene

potestad para organizar el LH de acuerdo a un esquema histórico que fue revisado y

actualizado en 2009/2010 frente a nuevas necesidades, comprendiendo cuatro niveles

jerárquicos. El organigrama actual del LH se esquematiza, resumidamente, en una

Dirección Ejecutiva, ocho Direcciones Operativas de las cuales a su vez se desprenden

sub-direcciones, departamentos, divisiones y niveles operativos propiamente dichos.

Dentro de estos niveles organizacionales, como es de esperarse, se establecen

una enorme cantidad de cruzamientos entre Direcciones a los fines de llevar al paciente

el producto obtenido de la PPITH.

OBJETIVO ESPECÍFICO Explicitar el esquema organizacional de la PPITH y los actores involucrados en

la producción y consumo de los productos tanto desde el plano público como privado,

así como en la regulación del sistema.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO Se realizó una investigación de campo sobre la organización interna del

Laboratorio de Hemoderivados y bibliográfica de las Instituciones que interactúan en la

cadena productiva, de comercialización y uso de los productos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Análisis Organizacional Dentro del esquema organizacional del LH, la PPITH depende operativamente

como se muestra en el organigrama simplificado que se presenta en la figura II-1 a

continuación:


36

Figura Nº II - 1 En la figura se observa un esquema simplificado de organigrama del Laboratorio de

Hemoderivados mostrando hasta la Planta Productora Industrial de Tejidos Humanos en el nivel operarios. Fuente: Elaboración propia en base a información suministrada por Dirección de Administración del LH.

De acuerdo al modelo teórico de Porter de la Cadena de Valor, que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización generando valor al cliente

final, se identifican cinco actividades primarias y cuatro actividades denominadas de

apoyo.

La Cadena de Valor: aspectos teóricos y su relación con el Laboratorio de Hemoderivados y la PPITH

La Cadena de Valor es un modelo teórico que facilita y sistematiza la

descripción del desarrollo de las actividades de una organización empresarial y de qué

manera estas operaciones generan valor al cliente final. Este modelo fue desarrollado

por Michael Porter en su libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, de 1985 editado por The Free Press, New York.

Un esquema clásico de la Cadena de Valor de Porter se representa en la figura

II-2 a continuación:


37

Figura Nº II - 2 En la figura se observa un esquema de la Cadena de Valor de acuerdo a Porter, oportunamente citado. Fuente: Elaboración propia en base a Porter, Michael (1992)

De acuerdo a este Modelo las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Son las actividades que se relacionan con la

recepción, almacenamiento y control de los insumos necesarios para fabricar el

producto, como manejo de materiales, condiciones de almacenamiento, control de

inventario, entre otros. En el caso del LH se entrecruzan Direcciones tales como la de

Captación de Materia Prima Biológica, Administración y Finanzas y Producción.

2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación,

impresión y operaciones en general. Fundamentalmente estas tareas se desempeñan

dentro de la Dirección de Producción.

3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la ubicación,

almacenamiento y distribución física del producto dentro de la organización y hacia los

compradores, como almacenamiento de los productos terminados, manejo de


38

materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y

horarios. Aquí se suman como actores las Direcciones de Administración y Finanzas y

Marketing y Comercialización.

4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un

motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores

para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal

de distribución relaciones con el canal de distribución y precios. En este caso estas

tareas se desarrollan casi exclusivamente a través de la Dirección de Marketing y

Comercialización.

5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para

aumentar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación,

formación, suministro de recambios y reajustes del producto. En este caso estas tareas

se desarrollan casi exclusivamente a través de la Dirección de Marketing y

Comercialización.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,

suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de

laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. Ya se ha explicitado que la materia

prima principal para la producción es tejido óseo proveniente de donante cadavérico,

por lo que aquí no entra la materia prima principal, sí en cambio los demás insumos

necesarios para su procesamiento y conversión en producto final, fundamentalmente a

través de la Dirección de Administración y Finanzas.


39

2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del

producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto,

análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, entre

otros. Estas actividades son llevadas adelante por la Dirección de Desarrollo de

Productos y Procesos.

3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal, llevadas

adelante por la Dirección de Administración y Finanzas.

4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la

empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad,

entre otros. Aquí se entrecruzan Dirección Ejecutiva, Administración y Finanzas,

Ingeniería de Planta, Control de Calidad y Dirección Técnica.

Como se observa, el marco teórico aportado por Porter no refiere a un universo

estanco y unívoco de Direcciones o Áreas, por lo que éstas terminan actuando en forma

conjunta y sinérgica. El valor del análisis teórico de la Cadena de Valor permite, luego

de sucesivas y necesarias descomposiciones hacia abajo en cada actividad, detectar la

fuente de ventajas competitivas frente a la competencia para justamente potenciar dicha

ventaja y distanciarse en el mercado. Estas ventajas se analizan y discuten en

profundidad en el Capítulo IV. No obstante su incuestionable valor teórico y práctico, el

análisis de la Cadena de Valor de Porter ha sido criticado por centrarse casi

exclusivamente en el producto obtenido y no en el cliente. Esta consideración se

subsana a la luz del análisis desde el Modelo Transformacional de la Actividad Social

utilizado como herramienta estratégica en éste trabajo como se demuestra en capítulos

siguientes.


40

Las ventajas competitivas Mediante el análisis de Porter, se detecta que las ventajas competitivas del

Laboratorio de Hemoderivados, y específicamente de la PPITH son:

• Amplia experiencia en el sector de productos biológicos (producción,

desarrollo e investigación, control de calidad, dirección técnica, marketing

y ventas, gestión y organización, etc.).

• Respaldo para captar materia prima a través del Área de Captación de

Materia Prima Biológica con base en el modelo de colecta de plasma.

• Recursos humanos altamente calificados.

• Estructura financiera sólida.

• Imagen institucional respetada y buen posicionamiento.

• Primeros en el mercado.

• Buena interrelación entre áreas.

• Precio social de mercado.

• Equipamiento y tecnología acorde a las necesidades.

Como se ha dicho, el análisis de Porter reduce la cadena de valor al producto,

y es una mirada eminentemente interna. En la actualidad, las interacciones entre los

actores, y fundamentalmente, dentro de ellos, los usuarios y las instituciones, generan

valor que incluso puede ser de índole negativo para el producto. Por ello se hace

necesario un análisis de quienes son los actores involucrados en la cadena de

productos de la PPITH y cómo interactúan entre ellos.

Actores involucrados en el sector industrial/mercado de la PPITH

Son diversos los actores que actúan en el mercado desde la oferta y la

demanda así como desde el plano regulatorio, tanto en el sector público como privado.

Una detallada descripción ayuda a comprender posteriormente la interrelación entre

todos ellos.


41

Como ya se ha dicho los productos obtenidos del procesamiento de tejido óseo

son directamente suministrados a los profesionales que lo usan, dentro de los cuales

están principalmente:

• Médicos odontólogos: principales usuarios del producto, inscriptos en

las jurisdicciones correspondientes que coordinan las ablaciones y trasplantes a los

fines de utilizar matriz ósea (su uso es considerado un trasplante), y además deben

certificar conocimientos e idoneidad en la actividad implantológica. Cabe destacar que

sólo existe una especialidad oficial universitaria en implantología en nuestro país, por lo

que es normal y corriente la acreditación de tal idoneidad mediante cursos de grado y

posgrado.

• Médicos traumatólogos: usuarios secundarios de matriz ósea, pero en

franco aumento. Para ejercer el uso de productos de la PPITH también deben

inscribirse en la jurisdicción provincial correspondiente, aunque en este caso se exige la

especialidad médica que sí está autorizada y regulada por distintas Universidades del

país.

En ambos casos, son los profesionales, y no los pacientes, quienes deben

comprar el producto, porque deben estar registrados como implantólogos y

responsabilizarse por el uso profesional del producto frente a las autoridades

regulatorias.

Estos profesionales a su vez pueden agruparse en Fundaciones, Clínicas,

Sanatorios, Hospitales tanto del plano público como privado.

Otro actor en el mercado son las Obras Sociales que pueden comprar matriz

ósea para entregar específicamente a un profesional que tenga determinado convenio


42

(contrato de trabajo u otra condición laboral) con dicha institución o bien si ésta posee

un nivel de atención propio (clínica, sanatorio, etc.). Como demostración del

cumplimiento con la normativa, el LH establece el uso del producto por un determinado

profesional, a través del sistema de trazabilidad diseñado entre el LH y el usuario, sea

este profesional/obra social/clínica/sanatorio.

En este esquema tan particular el verdadero usuario final del producto, que

lleva en su organismo la matriz ósea, casi no está involucrado en la cadena, dado que

en general no paga directamente por el producto (recordemos que el profesional

interviniente es el único autorizado a su compra) sino que el costo del mismo está

incluido en el tratamiento.

Actores involucrados en el sector industrial/producción de la PPITH Los actores involucrados en el campo de la producción, en el caso de la PPITH y

por el momento, son pocos, ya que la cadena comienza con la procuración de materia

prima a través del Banco de Tejidos del Hospital Córdoba que deriva ablaciones

completas o semi completas al LH para su procesamiento a través de la PPITH. Sin

embargo es posible pensar en clínicas u hospitales privadas que posean Bancos de

Tejidos y, a través de convenios o en forma directa, puedan proveer de tejido óseo al

LH. No existe en el medio de esta cadena ningún eslabón, dadas las características

especiales del sector, fuertemente regulada por el estado ya sea nacional o provincial.

En la cadena productiva no se verifican proveedores de insumos que sean

considerados críticos. Es posible en el mediano plazo realizar una cadena de

proveedores de tejido óseo proveniente de donantes vivos (fundamentalmente cabezas

de fémur), sin embargo este proceso es complejo tanto para el proveedor como para la

PPITH dada la cantidad de exigencias, sobre todo de índole analítica de control de

calidad y de procesos documentales que deberían llevarse a cabo para cumplir con la

normativa. Uno de los limitantes en este caso es el hecho de considerar a cada

“donante un proceso”, es decir, no es posible procesar varias donaciones al mismo

tiempo, con lo cual los costos por proceso y por unidad aumentan de manera

exponencial.


43

Actores involucrados en el sector industrial/regulación de la PPITH Tanto la actividad de donación de órganos y tejidos como su procesamiento y

uso por parte de los profesionales están regulados por distinto tipo de normas y

reglamentaciones, tanto de nivel nacional como provincial.

El INCUCAI En Argentina, es el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e

Implante (INCUCAI) el organismo que impulsa, normatiza, coordina y fiscaliza las

actividades de donación y trasplante de órganos, tejidos y células. Dado que el sistema

de salud es federal, actúa en las provincias argentinas junto a 24 organismos

jurisdiccionales de ablación e implante9.

La misión del INCUCAI es promover, regular y coordinar las actividades

relacionadas con la procuración y el trasplante de órganos, tejidos y células en el ámbito

nacional, garantizando transparencia, equidad y calidad. La visión apunta a construir un

sistema inserto en la estructura sanitaria que sea capaz de generar respuestas a las

múltiples demandas de trasplantes, sustentado por la confianza y la actitud positiva de

la comunidad hacia la donación.

Como institución descentralizada, depende de la Secretaría de Políticas,

Regulación e Institutos del Ministerio de Salud de la Nación y sus actividades esta

orientadas a dar cumplimiento efectivo a la Ley de Trasplante de Órganos10, normativa

que establece las líneas de su funcionamiento, para satisfacer la demanda de los

pacientes que esperan un trasplante.

Funciones del INCUCAI11 El artículo 44 de la Ley Nº 24.193/93 establece las múltiples funciones del

INCUCAI, de las cuales rescatamos como relevantes para este trabajo los puntos a, b y

c:

9 http://www.incucai.gov.ar/institucional/ [citado el 10 feb 2010] 10 Ley Nº 24.193/93 11 http://www.incucai.gov.ar/institucional/legislacion.jsp [citado el 10 feb 2010]


44

a) Estudiar y proponer a la autoridad sanitaria las normas técnicas a que

deberá responder la ablación de los órganos y materiales anatómicos para la

implantación de los mismos en seres humanos -provenientes de cadáveres humanos y

entre seres humanos- y toda otra actividad incluida en la presente ley, así como todo

método de tratamiento y selección previa de pacientes que requieran trasplantes de

órganos, y las técnicas aplicables a su contralor;

b) Dictar, con el asesoramiento del Consejo Federal de Salud (COFESA),

las normas para la habilitación de establecimientos en que se practiquen actos médicos

comprendidos en la temática, autorización de profesionales que practiquen dichos

actos, habilitación de bancos de órganos y de materiales anatómicos;

c) Fiscalizar el cumplimiento de lo establecido en la presente ley y su

reglamentación y demás normas complementarias, y colaborar en la ejecución de leyes

afines a la temática, recomendando a los gobiernos provinciales adecuar su legislación

y acción al cumplimiento de estos fines;

Aquí debe realizarse la salvedad de que la expresión « material anatómico »

fue sustituido por término « tejidos » por el artículo 1º de la Ley 26.06612 del año 2005.

De lo expuesto se observa que es el INCUCAI el responsable no sólo de

proponer y dictar normas técnicas, sino ejercer el poder de fiscalización del

cumplimiento de las mismas, por lo que un Banco de Tejidos y una Planta Procesadora

de dichos tejidos quedarán indefectiblemente bajo su órbita, fiscalización y custodia.

Historia y evolución de los trasplantes en Argentina13 A los fines de acompañar los avances en el ámbito de los trasplantes en seres

humanos y con el aumento de la demanda de los mismos, el Estado argentino dictó la

Ley Nº 21.541 de 1978 rreglamentada por el Decreto Nº 3011 del mismo año, que dio

nacimiento al Centro Único Coordinador de Ablación e Implante (CUCAI). El CUCAI,

12 Modificatoria de la Ley de Trasplantes Nº 24.193/93 13 http://www.incucai.gov.ar/comunidad/historia.jsp [citado el 10 feb 2010]


45

que comenzó a funcionar en 1978, surgió entonces como el organismo de procuración

nacional a cargo de la normatización de la actividad.

En un comienzo se desarrollaron programas de trasplante renal en el área

metropolitana de Buenos Aires, actividad que fue irradiándose hacia las provincias de

manera que a principios de los años 80, se fueron constituyendo organismos de

procuración provinciales en Córdoba, Santa Fe y Mendoza. Luego, se desarrolló el

criterio de organización del país en regionales, cada una con una jurisdicción cabecera

que centralizaba las acciones locales.

En paralelo, los programas de trasplante hepático y cardíaco se sumaron a los

equipos de trasplante renal en marcha. En 1980 comenzaron a realizarse trasplantes

cardíacos exitosos en forma sistemática. En 1986 la Ley de Trasplantes de Órganos Nº

21.541/77 es modificada por la Ley Nº 23.464 y por el Decreto Reglamentario Nº

397/89. Dos años más tarde, se realizó el primer trasplante hepático.

El incremento más importante de donación en el país, y por ende la

consolidación de la actividad, se experimentó en la década del ‘90 al promoverse desde

el Estado políticas sanitarias que impulsaron nuevas instancias de coordinación. Se

crearon organismos jurisdiccionales de procuración en la mayoría de las provincias

argentinas, y de esta manera se optimizó la cobertura territorial. En 1990, con la sanción

de la Ley Nº 23.885, el CUCAI se convirtió en el Instituto Nacional Central Único

Coordinador de Ablación e Implante (INCUCAI), pasando a ser un organismo

descentralizado con autarquía y conservando su dependencia del Ministerio de Salud

de la Nación.

A principios de los noventa se destacó el crecimiento de la procuración en la

provincia de Buenos Aires, y se puso en funcionamiento oficialmente dentro del sistema

público de salud el Centro Único Coordinador de Ablación e Implante de Buenos Aires

(CUCAIBA). En ese momento comenzó un crecimiento sostenido aunque diverso en las

distintas regiones del país.

En 1993 se aprobó la Ley Nº 24.193 de Trasplante de Órganos, normativa

central que rige en la actualidad con diversas modificaciones. Más tarde, se iniciaron los

trasplantes de páncreas, y luego de intestino. En 2003 comenzó a funcionar en el


46

ámbito del INCUCAI el Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras

Hematopoyéticas (CPH) –creado por la Ley 25.392– para dar respuesta a personas con

indicación de trasplante de médula ósea.

En 2005, tras un extenso debate parlamentario, se aprobó la Ley Nº 26.066,

modificatoria de la Nº 24.193/93, incorporándose la figura del donante presunto para las

donaciones de órganos. La normativa establece que toda persona mayor de 18 años es

considerada donante con excepción de quienes manifiesten su voluntad con contrario.

Dicha Ley entró en vigencia en 2006 y permitió que la actividad de procuración

continuara en ascenso. Debe destacarse que desde 2001 a 2010, Córdoba tuvo un

aumento del 90% en la cantidad de donantes, pasando del 7.95% de donantes por

millón de habitantes (DPMH) en 2001 al 15.13% en 2010 y de esta manera se convirtió

en la provincia que logró el mayor crecimiento, con la obtención de un tercio de los

órganos que se trasplantaron en todo el país.14

En 2009 el INCUCAI dictó una resolución bajo el Nº 118/09 que versa sobre

« Glosario y los Requisitos de Estructura Edilicia, Recursos Humanos, Manual De

Procedimientos Operativos Estándar, Certificación Cnea, Servicios Complementarios,

Procedimientos Técnicos y Administrativos, Distribución en los Procesos de Donación y

Reglas Éticas de los Bancos de Tejidos (Artículo 1º)”. Esta Resolución es de capital

importancia dado que regula el funcionamiento de los bancos de tejidos e incluye un

manual de procedimientos, incorporando las buenas prácticas de manufactura, con lo

que establece un estándar de trabajo similar a los aportados por la ANMAT para

producción de medicamentos.

Esta Resolución en su Artículo 2º establece las « Normas y Procedimientos

Concernientes a las Actividades de Bancos de Tejido Musculoesqueletico y

Osteoarticular» mientras que en el Artículo 6º se aprueban las « Buenas Practicas de

Tejidos Humanos para Trasplante15” bajo las cuales se articula el accionar de la Planta

Procesadora Industrial de Tejidos Humanos del Laboratorio de Hemoderivados.

14 Datos tomados del Sistema de Información de Procuración y Trasplante de la República Argentina, SINTRA, al 30/07/2011 15 Las buenas prácticas de fabricación BMP o GMP por sus siglas en inglés (Good Manufacturing Practice) se aplican a las operaciones de fabricación de medicamentos, productos médicos, etc. Se encuentran incluidas dentro del concepto de Garantía de Calidad y de esta manera se pretende asegurar que los productos se fabriquen en forma uniforme y controlada, de acuerdo con las normas de calidad adecuadas.


47

A los fines de funcionar bajo estos esquemas normativos, el Laboratorio de

Hemoderivados, a través de su planta procesadora, y el Hospital Provincial “Córdoba”

se constituyen en Banco de Tejidos de la Provincia de Córdoba. Esta figura fue

aprobada mediante Resolución Nº 0032/03 del Ministerio de Salud de la Provincia de

Córdoba y en el mismo se delimitan las funciones: la PPITH como planta procesadora

de tejidos y el Banco de Órganos y Tejidos del Hospital Córdoba como entidad

procuradora de tejidos.

Dado que la PPITH comenzó a operar en 2003/2004, en ese momento no

existía una regulación para la elaboración industrializada de derivados de tejidos óseos

(la normativa actual que regula es la nombrada Resolución 118 del año 2009) por lo que

si bien los productos obtenidos del procesamiento se inscribieron en INCUCAI, se tomó

la decisión de inscribir también a los mismos como Producto Médico (según la definición

de ANMAT es “un producto para la salud tal como equipamiento, aparato, material,

artículo o sistema de uso o aplicación médica, odontológica o laboratorial, destinada a la

prevención, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación o anticoncepción y que no utiliza

medio farmacológico, inmunológico o metabólico para realizar su función principal en

seres humanos, pudiendo entretanto ser auxiliado en su función, por tales medios”) en

la órbita de ANMAT, a los fines de trabajar con un marco normativo acorde a las

expectativas del modo de funcionamiento del Laboratorio de Hemoderivados. Esta

decisión fue acertada dado que desde el inicio de sus actividades se adoptaron las

Buenas Prácticas de Fabricación de Productos Médicos ANMAT (disposición N° 191/99

Reglamento Técnico MERCOSUR "Buenas Prácticas de Fabricación de Productos

Médicos" publicada en el Boletín Oficial el 11/02/99 y la Disposición N° 2319/02 TO

2004 Reglamento Técnico MERCOSUR de “Autorización de Funcionamiento de

Empresas Fabricantes y/o Importadoras de Productos Médicos”, publicada en el boletín

Oficial el 21/06/02)

Jurisdicciones Provinciales En cuanto a la organización federal de los esquemas de procuración e

implante, el INCUCAI trabaja junto a 24 organismos jurisdiccionales cuya función es

impulsar, desarrollar y fiscalizar la procuración y el trasplante de órganos en sus


48

respectivas provincias, en las cuales existen organismos oficiales dependientes de los

ministerios de salud locales que actúan bajo la coordinación nacional16.

Estos organismos provinciales cuentan con el trabajo de equipos

especializados y más de 130 coordinadores hospitalarios de trasplante, quienes

conforman una red de profesionales responsables del proceso que va desde la

detección del potencial donante hasta la donación efectiva y el trasplante. Los

coordinadores están ubicados en los principales establecimientos hospitalarios del país.

Este modelo se implementa a través del Programa Federal de Procuración,

asegurando eficacia, calidad y transparencia en la obtención de órganos y tejidos para

trasplante en todo el territorio argentino.

En la Provincia de Córdoba el organismo rector para la ablación e implante es

el ECoDAIC, Ente Coordinador de Ablación e Implante de la Provincia de Córdoba,

dependiente del Ministerio de Salud de la Provincia.

Este organismo tiene por función, de acuerdo a las leyes provinciales

Nº8.814/99 (creación del organismo) y Nº 9.146/03 (asignación de partidas

presupuestarias) orientar sus acciones para dar cumplimiento a los lineamientos y

regulaciones emanadas de INCUCAI17.

Básicamente, ECoDAIC está formado por distintas áreas, tales como

Fiscalización (habilitación de centros de ablación y trasplantes así como de sus

profesionales, elaboración de proyectos, fiscalización de listas de espera, etc.); Médico

Operativa (fundamentalmente encargada de los operativos de ablación de órganos y

tejidos); Social (comunicación social de actividades, educación social, asesoramiento a

familias y pacientes, etc.); Administrativa (manejo financiero de la organización) y de

Registro de Datos (registro informático de todo tipo de datos a través del sistema

nacional SINTRA).

16 COFETRA, Consejo Federal del Trasplante, comisión en la que participan representantes de los organismos de procuración de órganos de todas las provincias bajo la coordinación del Incucai 17 Fuente http://www.ecodaic-cba.com.ar/


49

Estas distintas áreas funcionan articuladamente para dar respuesta a los

requerimientos de la población de Córdoba e incluso de la región, situando a la

Provincia entre las primeras cinco en referencia a los índices de donación y trasplante.

Actores del Sector y Cadenas productivas Una cadena productiva se define como el conjunto de eslabones que

conforman un proceso económico para transformar una determinada materia prima en

productos terminados involucrando la distribución de los mismos. En el caso de la

cadena farmacéutica y dada la particularidad de la misma es importante incluir a los

aspectos de investigación y desarrollo que llevan a la creación de materias primas

nuevas o productos innovadores.

Habiendo definido los actores del sistema en párrafos precedentes, es útil

analizar la cadena productiva de los productos derivados de tejido óseo así como su

comparación con la cadena productiva de la industria farmacéutica convencional. Esto

reviste importancia por el hecho de que la ausencia de intermediarios poderosos

aparenta una simplificación que no es tal, dado que las autoridades regulatorias y la

provisión de materias primas se presentan, como se verá más adelante, como potentes

restrictores del flujo de la actividad.

Cabe destacar que en el análisis de este tipo de cadenas productivas se

destacan tres tipos de flujo: el de información, el de productos y el de dinero.

La Cadena Productiva de la Industria Farmacéutica Si bien no es interés de esta tesis analizar esta cadena específicamente, es útil

destacar sus componentes centrales para luego compararlos con la cadena productiva

de los derivados de tejidos humanos. En esta cadena por un lado encontramos a los

laboratorios productores, los intermediarios en la distribución y las ventas y por otro

están quienes regulan y financian el sistema.

Estos detalles se observan en la figura Nº II-3 que se presenta a continuación:


50

Figura Nº II – 3. En la figura se observa un esquema de la cadena productiva de la industria farmacéutica. Fuente: Becher y Asociados S.R.L., Reporte Sectorial 1, año 2, octubre 2008, a su vez en base a Unión industrial Argentina, UIA y CILFA, Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos


51

Si comparamos la cadena productiva de derivados de tejidos humanos con la

cadena productiva de la industria farmacéutica clásica vemos que aquella puede ser

considerada un “cadena corta” por la notoria ausencia de intermediación entre la

organización productora y el profesional consumidor. Otra consideración de tipo

económica que debe resaltarse es que en la cadena farmacéutica suele decirse que

“quien prescribe no paga y quien paga no elige”. En la cadena de matriz ósea el camino

es algo distinto pero en definitiva termina de manera similar porque “quien usa es al

mismo tiempo prescriptor y quien paga no elige” salvo el caso de las obras sociales.

Comparativamente en la cadena productiva de matriz ósea prácticamente no

se incluyen a distribuidores, droguerías, farmacias, clínicas y sanatorios (eventualmente

se factura a clínicas y sanatorios porque los profesionales trabajan dentro de ellas, y es

un acto meramente administrativo, las clínicas o sanatorios no actúan como

“revendedores” hacia el usuario final sino como soporte administrativo y fiscal).

Estos detalles se observan en la figura II-4 que se presenta a continuación:


52

Figura Nº II – 4. En la figura se observa un esquema de la cadena productiva de matriz ósea con los correspondientes flujos de información, dinero y producto/materia prima.

Fuente: Elaboración propia en base a Becher y Asociados S.R.L., Reporte Sectorial 1, año 2, octubre 2008, a su vez en base a Unión industrial Argentina, UIA y CILFA, Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos.


53

Las implicancias que se desprenden de la cadena de derivados de tejidos

óseos es que una buena parte del costo de intermediación desaparece o al menos se

atempera, al ser productos que desde los productores van en forma directa al usuario,

es decir el profesional. Esto en principio se configura a favor de los financiadores así

como del paciente que eventualmente tenga que pagar por el producto y además

asegura trazabilidad. Por otro lado, a diferencia de la cadena clásica, interviene un

elemento clave que está ausente en ésta, y es la intervención de los Bancos de Tejidos,

que son técnicamente los proveedores de tejido óseo. Siendo estas organizaciones en

su mayoría de la órbita estatal (hay Bancos de Tejidos privados pero en general utilizan

sus ablaciones en clínicas propias) se genera una dificultad adicional, dado que

dependen de Ministerios de Salud y la posibilidad de generar convenios con plantas

productoras es un procedimiento político-burocrático-administrativo que reviste

considerables complicaciones. No obstante ello el hecho de ser una “cadena corta”

cuyos integrantes no pierden poder en manos de intermediaciones es clave para la

estructura del sistema.

CONCLUSIONES PARCIALES El Laboratorio de Hemoderivados presenta una organización interna con

responsables definidos a través de un organigrama oficial. Las funciones están

explicitadas para cada área y es posible, a través del análisis de la cadena de valor de

Porter, detectar qué sectores participan en la creación de valor del producto. Sin

embargo, esta creación de valor también depende de actores externos al Laboratorio,

como son los profesionales usuarios, cuyas opiniones son tenidas en cuenta tanto de

manera formal como informal. Además de ello se presentan otros actores, como

INCUCAI y las jurisdicciones provinciales de procuración de órganos y tejidos, sobre las

cuales el Laboratorio no tiene control y que a su vez son claves para la sustentabilidad

de éste en el área de la PPITH. La cadena productiva desde la obtención de materia

prima hasta la entrega de producto al profesional ha sido comparada con la cadena

clásica de la industria farmacéutica y se encuentran diferencias sustanciales, sobre todo

en la falta de intermediarios entre productor-usuario. Sin embargo, a pesar de la menor

complejidad aparente y por cuestiones legales, la distribución del producto es, cuanto

menos, dificultosa, por cuanto el producto es considerado un trasplante y por ende debe

ser entregado a un profesional, por lo que es éste en definitiva el cliente final en la


54

mayoría de los casos. La coordinación entre actores se configura entonces como una

actividad clave en la creación de valor final del producto. El análisis de esta

coordinación se realizará en el capítulo V.


55

CAPÍTULO III El sector industrial de la Planta Procesadora de Tejidos Humanos y la competitividad desde el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

INTRODUCCIÓN Michael E. Porter es considerado una autoridad mundial en estrategia

competitiva, la competitividad y el desarrollo económico de las naciones, estados y

regiones, y en la aplicación de los principios de la competencia a los problemas sociales

como la sanidad, el medio ambiente y la responsabilidad corporativa. Es generalmente

reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en

una variedad de clasificaciones y encuestas como el pensador más influyente del

mundo en gestión y competitividad. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors, lleva ya 63 ediciones y ha sido traducido a 19

idiomas. Su segundo libro importante de estrategia, Competitive Advantage: Creating

and Sustaining Superior Performance, se publicó en 1985 y se encuentra en la edición

3818.

Porter reúne en su concepción de estrategia un juego de fuerzas que

cada organización o empresa tiene que gestionar para mejorar su competitividad. Ellas

son: la amenaza de productos sustitutos; la existencia de competidores reales y

potenciales; el poder de negociación de los compradores; el poder de negociación de

los proveedores y la existencia de rivalidad entre competidores.


Delimitar el “sector industrial” de la Planta Procesadora de Tejidos Humanos y

analizar la competitividad de la PPITH en el mismo desde el modelo de las cinco fuerzas

de Michael Porter.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO Se llevó a cabo una investigación bibliográfica sobre las ventajas competitivas

de una organización y la manera en que éstas impactan sobre la posición en un sector

18 Tomado del sitio web de la Harvard Bussines School, http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facId=6532 [citado 12 mar 2011]


56

industrial. Posteriormente, delimitado el marco teórico, se lleva al plano de la PPITH a

fin de ubicarla en un sector determinado y analizar sus ventajas competitivas. RESULTADOS Y DISCUSIÓN El análisis competitivo y la determinación de un “sector industrial” El esquema porteriano se basa en tres grandes pasos: el análisis de la

organización en base a las cinco fuerzas (amenaza de productos sustitutos; existencia

de competidores reales y potenciales; poder de negociación de los compradores; poder

de negociación de los proveedores y existencia de rivalidad entre competidores), lo cual

conlleva a encuadrarla en un sector industrial, definido como un grupo de empresas que

producen productos que son sustitutos o compiten entre sí; a lo que debe sumarse las

el análisis de las fuentes de ventajas competitivas de la empresa, aquello que la hace

distintiva y que la competencia no posee, mediante la herramienta “análisis de la

cadena de valor” y, una vez que el sector industrial y las ventajas competitivas están

delimitadas, se pasa a la implementación de la estrategia.

Sin embargo, la visión de Porter de los ´80 se centraba en esquemas de

agresividad para con la competencia y escasa cooperación del y con el cliente,

diseñando la estrategia en función de las necesidades de la empresa para ser más

competitiva que otra empresa. En la actualidad es elemental tener en cuenta ciertas

externalidades que han aparecido tales como la fuerte injerencia de la cooperación

cliente-empresa y el papel que juegan las instituciones tanto en la creación de

restricciones como en el apoyo al crecimiento. Es por ello que a los fines analíticos para

este trabajo es de utilidad delimitar el sector industrial donde juega la PPITH y sumarles

las ventajas competitivas desde el esquema porteriano, pero a la hora de generar

lineamientos estratégicos será el análisis desde el Modelo Transformacional de la

Actividad Social quien actúe como norte, apoyándose en Porter y, como se verá más

adelante, en los conceptos de co-creación de valor de C.K. Prahalad

Las cinco fuerzas competitivas en el modelo de Porter: aspectos teóricos Para el análisis de las cinco fuerzas competitivas debe estudiarse la relación

de la empresa con su medio ambiente. La estructura de un sector industrial tiene una


57

marcada influencia al determinar las reglas del juego competitivo así como las

posibilidades estratégicas potencialmente disponibles.

La situación de competencia de una determinada organización en un sector

industrial depende de las cinco fuerzas competitivas básicas ya nombradas, y

resumidas la figura III-1 que se presenta a continuación:

Figura III-1: En esta figura se esquematiza las cinco fuerzas que deben considerarse para la mejora de la

competitividad. Fuente: elaboración propia en base a Porter, Michael (1992)

La acción conjunta de estas fuerzas condiciona y determinan la competitividad

potencial a largo plazo de cada sector.

Toda organización que se encuentra en un determinado sector industrial ha de

conocer el valor de cada una de las cinco fuerzas bien para defenderse de los

competidores, bien para hacerlas “jugar” a su favor. A medida que el valor de estas

fuerzas se conoce la organización puede encontrar sus puntos fuertes y débiles,

delimitar áreas o sectores donde algunos cambios pueden producir mejores resultados

estratégicos y determinar áreas del sector donde se halan oportunidades y amenazas.


58

Para poder realizar el análisis estructural de la PPITH, es necesario explicitar

las características distintivas de cada una de las fuerzas:

F1: Amenaza de ingreso de competidores

La amenaza de ingreso de un competidor en un sector industrial depende de

las barreras o restricciones para su ingreso y también de la actitud de los jugadores

existentes. Si las barreras/restricciones son importantes o se puede esperar una actitud

agresiva de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso será baja.

Principales amenazas de ingreso:

• Economías de escala que reducen costos unitarios de un producto u

operación.

• Diferenciación del producto, que crea una barrera para el ingreso,

obligando a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para superar la

capacidad del producto existente.

• Requisitos de capital, invertir grandes recursos financieros para competir

crea una de las mayores barreras de ingreso

• Costos del cambio, costos que tiene que hacer el comprador por cambiar

de un proveedor a otro

• Acceso a los canales de distribución: es posible crear una barrera para

nuevos ingresos a partir de la necesidad de asegurar la distribución del producto.

F2: Intensidad de la rivalidad

La rivalidad entre los competidores existentes conlleva a determinadas

acciones, tales como competencia o “guerra” de precios, campañas publicitarias, el

lanzamiento de nuevos o remozados productos, incrementos en el servicio al cliente,

etc. La rivalidad se presenta ya sea porque algunos de los competidores se sienten

presionados o bien porque vislumbran una oportunidad de mejorar su posición.

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de

una empresa producen efectos sobre sus competidores y así se puede incitar toda una

cadena de reacciones para contrarrestar el movimiento.


59

Principales características de la rivalidad:

• Número equilibrado de competidores, si la cantidad de empresas es alta,

la posible rivalidad aumenta y cuando hay pocas, y si están equilibradas en cuanto a

tamaño y recursos, se crea inestabilidad debido a que están más propensas a pelear y

a disponer recursos para acciones sostenidas.

• Crecimiento lento del sector industrial, la competencia con los rivales se

convierte en un juego en donde “nadie gana” de “suma cero” donde por lograr una

mayor porción del mercado las empresas buscan algún tipo de expansión.

• Costos fijos elevados o alto inventario, esto origina una muy fuerte

presión para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una

escalada de precios descendentes, como consecuencia del sobre-stock.

• Falta de financiación o costos cambiantes, si el producto o servicio es

percibido como idéntico o casi sin diferenciación respecto de otros por los clientes la

elección está basada en general en el precio y/o el servicio, lo que da como resultado

competencia por ambos factores diferenciales.

• Incrementos importantes de la capacidad, si la capacidad instalada

aumenta, puede alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y la demanda del sector,

en especial, si existe el riesgo de que ese incremento se produzca simultáneamente en

diferentes empresas.

• Competidores diversos, que tienen diferentes estrategias, orígenes y per-

sonalidades al igual que las relaciones con sus compañías matrices, sus objetivos y

pensamientos sobre la mejor forma de competir. Las decisiones estratégicas correctas

para un competidor pueden resultar equivocadas para otros.

• Fuertes barreras de salida, por alguna razón, ya sea de índole econó-

mico, estratégico o de otro tipo los competidores mantienen a las empresas compitiendo


60

en un área de negocios, aun cuando se encuentren obteniendo rendimientos muy bajos

o incluso con pérdida económica.

F3: Presión de sustitutos Cuando se conforma un sector industrial las empresas de alguna manera están

compitiendo con otras que ofrecen productos o servicios sustitutos.

Como es obvio, estos sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sector

generando por ejemplo, un precio máximo o tope. Se observa que cuanto más

“atractivos” sean los precios ofrecidos por los sustitutos, más profunda será la

reducción de las utilidades en el sector.

F4: Poder negociador de los compradores Los compradores actúan en el sector industrial tratando que los precios bajen,

negociando por una calidad superior o mejores prestaciones y haciendo que los

competidores compitan entre sí. Un grupo de compradores puede volverse poderoso si:

• el grupo está concentrado o la compra es por grandes volúmenes con

relación a la capacidad de venta del proveedor,

• las materias primas que compra el sector industrial representan una parte

importante de los costos o compras del comprador,

• los productos que se compran en el sector industrial son estándares o no

diferenciados,

• enfrenta bajos costos para cambiar de proveedor,

• devenga bajas utilidades.

F5: Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre todos aquellos

que participan en un sector industrial de muchas formas, entre ellas generando un

“lobby” para elevar los precios de sus insumos o reducir la calidad de los productos o

servicios.


61

Los proveedores, sobre todos aquellos considerados grandes o poderosos,

pueden extraer los beneficios de todo un sector industrial hasta el límite fijado por su

poder de negociación. Este poder depende de que:

• el sector esté dominado por un escaso número de empresas y más

concentrado que el sector industrial al que vende

• su producto sea único en el sector industrial

• la empresa compradora no sea un cliente importante del proveedor

• los productos del grupo proveedor sean lo suficientemente diferenciados

o se requiera gastar demasiado para cambiar de proveedor

Las características las cinco fuerzas de Porter interactuando se sintetizan en la

figura III-2 que se presenta a continuación:

Figura III–2 En la figura se sintetizan las características de las cinco fuerzas que actúan en un determinado

sector industrial de acuerdo a Porter. Fuente: elaboración propia en base a Porter, Michael, 1992


62

El análisis de la PPITH desde el modelo de las cinco fuerzas de Porter Sobre las bases del modelo teórico de Porter para el análisis de la

competitividad se realizó el análisis de cada fuerza aplicada puntualmente a la PPITH.

F1: Amenaza de ingreso de competidores En un primer momento y teniendo en cuenta el marco de alianzas específicas

(Laboratorio de Hemoderivados-Gobierno de la Provincia de Córdoba) para conformar el

Banco de Tejidos de la Provincia de Córdoba, se pensó que el ingreso de nuevos

competidores no sería viable en el mediano plazo, teniendo en cuenta aspectos de

capital, materia prima y fundamentalmente know-how. Sin embargo, por razones que no

es pertinente analizar en este trabajo, un grupo de profesionales suficientemente

capacitados en el área de la PPITH dejó el Laboratorio, y en accionar conjunto con un

proveedor de tejido óseo de la ciudad de Rosario, montaron una nueva planta en dicha

ciudad. Esta nueva planta, denominada Biotar, cuenta con la aprobación de la autoridad

regulatoria y le es permitido funcionar19, produciendo los mismos tipos de productos que

la PPITH, a los que complementan con un servicio de asistencia a cirujanos

traumatólogos (con entrega de hueso fresco congelado, que la PPITH no trabaja) con lo

cual ganaron en diferenciación y servicio a usuarios.

En el año 2010, parte de los recursos humanos que se habían formado en LH,

que habían emigrado a Rosario, volvieron a Córdoba y montaron una planta, que fue

autorizada por la autoridad sanitaria provincial, aunque ahora este competidor se

configuró como una fundación, a los fines de evitar lo referido anteriormente al aspecto

legal. Nuevamente los productos ofrecidos son prácticamente iguales a los ofrecidos por

la PPITH. Como se observa, no hubo aquí restricciones o barreras al ingreso de

competidores por inversión de capital o know-how.

En lo que refiere a formas de distribución, la misma es sencilla, ya que los

canales son punto a punto, es decir de productor a usuario final, el cual está altamente

identificado y al cual es relativamente simple llegar, basta con personal básicamente

entrenado y visitas periódicas al consultorio odontológico. De todas maneras se ha

19 Es opinión de este tesista que dicha planta no debería funcionar como tal, dado que contradice el artículo ARTICULO 44º , inciso b) de la Ley 24.193/93 que reza: Se entiende por Banco de Órganos y/o Materiales Anatómicos el organismo público, o privado sin fines de lucro, que tenga por objeto el acopio y preservación de órganos y/o materiales anatómicos especificados para su posterior utilización con fines terapéuticos o de investigación según las normas de organización y funcionamiento que establezca el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante.


63

verificado que la competencia distribuye producto a través de casas especializadas que,

o bien actúan como puente o compran el producto para revenderlo, algo que está

prohibido por ley20.

Sin embargo, establecidos los competidores, la PPITH, quizás sin proponérselo

específicamente sino por la propia evolución de sus procesos y de su impronta cultural,

avanzó en la conformación de productos diferenciados con mejoras en la proporción de

distintos tipos de hueso (cortical y esponjoso) en el producto final y gracias a estudios

de tecnovigilancia de distintos profesionales es posible asegurar la viabilidad del

producto y su competitividad. No obstante, y en función de lo anteriormente expuesto, la

competencia reacciona y toma decisiones y con ello advierte de la necesidad de

respuetas permanentes a fin de mantener y aumentar la ventaja competitiva de la

PPITH.

La amenaza de ingreso de un competidor en un sector industrial depende de

las barreras o restricciones para su ingreso y también de la actitud de los jugadores

existentes. Si las barreras/restricciones son importantes o se puede esperar una actitud

agresiva de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso será baja.

Con respecto a la economía de escala, que permitiría reducir costos y por lo

tanto mejorar la competitividad, la misma es difícil de alcanzar no por falta de tecnología

o equipamiento sino por escasa materia prima, la cual hace que no sea fácil producir en

alta cantidad y con ello mejorar los costos. Actualmente la PPITH trabaja

aproximadamente a un 50% de su capacidad operativa, por las razones apuntadas.

F2: Intensidad de la rivalidad

En este punto la rivalidad entre los competidores se manifestó básicamente en

la procuración de materia prima y los convenios con el sistema de salud. Esto último se

manifiesta específicamente en hueso fresco congelado, por lo que de momento no

presenta una gran rivalidad por tratarse de nichos con escaso punto de contacto,

20 Artículo 3º de la Ley 24.193/93 que reza: “Los actos médicos referidos a trasplantes contemplados en esta ley sólo podrán ser realizados por médicos o equipos médicos registrados y habilitados al efecto por ante la respectiva autoridad de contralor jurisdiccional. Esta exigirá, en todos los casos, como requisito para la referida inscripción, la acreditación suficiente, por parte del médico, de capacitación y experiencia en la especialidad. La autoridad de contralor jurisdiccional será responsable por los perjuicios que se deriven de la inscripción de personas que no hubieren cumplido con tales recaudos”


64

aunque en los últimos años se observa un corrimiento del uso de este material por el

hueso liofilizado estructural. En este sentido es que este competidor basa el

mantenimiento de su estructura funcional y sobre todo económica en este segmento,

que se configura como soporte a la baja producción y alto costo de la matriz ósea

molida para odontólogos. La competencia radicada en Córdoba ha salido al mercado

con matriz ósea molida para odontólogos y no se ha manifestado por el momento con

hueso fresco congelado, aunque no debe descartarse en el mediano plazo, dada la

constitución de la organización, en cuyo esquema figuran profesionales de la

traumatología.

Uno de los aspectos a tener en cuenta en esta rivalidad es el alto costo de la

salida, dado el alto costo de entrada. Este puede configurarse en un problema de difícil

resolución, dado que el capital invertido por los competidores es de índole privado y por

lo tanto la misión y la visión de estas organizaciones sustancialmente diferentes a las

del Laboratorio de Hemoderivados. Si en determinado momento la competencia no

obtiene resultados financieros aceptables de acuerdo a sus objetivos, puede tomar

acciones desesperadas que impacten negativamente en el sistema (disminución de los

controles de calidad, ausencia de trazabilidad, evasión impositiva, acuerdos espurios

con profesionales, etc.)

La rivalidad entre los competidores existentes conlleva a determinadas

acciones, tales como competencia o “guerra” de precios, campañas publicitarias, el

lanzamiento de nuevos o remozados productos, incrementos en el servicio al cliente,

etc. La rivalidad se presenta ya sea porque algunos de los competidores se sienten

presionados o bien porque vislumbran una oportunidad de mejorar su posición.

F3: Presión de sustitutos Existen en el mercado distintos tipos de sustitutos que cumplen una función

similar a la matriz ósea de la PPITH y de sus competidores. Estos sustitutos son de

origen sintético o biológico.

La mayoría de los investigadores están de acuerdo en que el material

empleado debe de ser inocuo, biotolerado y biocompatible con los tejidos


65

circunvecinos21. Así mismo el hueso humano es considerado el “gold standard” por

muchos investigadores que prueban su mejor performance frente a otros sustitutos22.

Si bien existen algunas ventajas para el uso de sustitutos óseos, como a la

disponibilidad en el mercado, la matriz ósea humana sigue siendo de preferencia ante la

opción de uno frente a otro no sólo por los resultados clínicos obtenidos sino porque en

algunos casos los sustitutos óseos son importados y por lo tanto los precios relativos

son altos, en cuanto a la medida de costo/beneficio.

Algunos de los sustitutos óseos presentes en el mercado argentino pueden

clasificarse de la siguiente manera:

A) Xenoinjertos: Hueso animal desproteinizado, tal como el hueso bovino

B) Aloplástico: Cerámicas bioactivas clase A; vidrio bioactivo, Cerámicas

bioactivas clase B; hidroxiapatitas, Fosfato tricálcico beta, Sulfato de calcio

Con respecto a los precios se verificó que en el mercado los de estos sustitutos

óseos son mayores o iguales a los precios de matriz ósea, aún cuando presentan una

respuesta inferior. Esta aparente distorsión (menor respuesta-precio más alto) puede

justificarse por la menor disponibilidad de la matriz ósea liofilizada.

Por lo expuesto la presencia de sustitutos óseos biológicos y no biológicos no

constituye un peligro a la competitividad de la PPITH sino todo lo contrario, dado que en

los esquemas competitivos la presencia de un producto de menor calidad y mayor

precio mejora la performance (económicamente hablando) de un producto de mejor

calidad y menor precio. Desde la “economía clásica” dicha realidad parece un

contrasentido, pero tratándose de la PPITH y del LH organizaciones con fines de

regulación de precios la situación es perfectamente entendible.

21 Jiménez Enriquez, Francisco Javier et all. Regeneración ósea guiada. Tratamiento complementario de las lesiones periapicales de origen endodóntico.. Odontología actual, México, 2008 V5 N59 mar P24-27 22 Gross JS, Bone grafting materials for dental applications: a practical guide. Compend Contin Educ Dent. 1997 Oct;18(10):1013-8, 1020-2, 1024; Misch CE, Dietsh F; Bone-grafting materials in implant dentistry. Implant Dent. 1993 Fall; 2 (3):158-67; Luchetti César; Injertos autólogos, alógenos, xenógenos y sintéticos en el tratamiento de grandes defectos estructurales del hueso; Revista Argentina de Osteología; 2005, volumen 4, número 1 Muñoz Corcuera M, Trullenque Eriksson A. Comparación entre distintos sustitutos óseos utilizados para procedimientos de elevación de senomaxilar previo a la colocación de implantes dentales. Av. Periodon Implantol. 2008; 20, 3: 155-164.


66

F4: Poder negociador de los compradores Los compradores tienen dificultades para actuar como grandes negociadores

de precios o bien para “cartelizarse” a fin de que los precios bajen. Esto es debido a que

la distribución de matriz ósea en “punto a punto”, lo cual significa desde el productor al

efector final, es decir al profesional o bien a la obra social que entregará el producto al

profesional. Esto es así debido a la regulación vigente que impide la presencia de

intermediación o compra por parte de distribuidores de los productos obtenidos, dado

que el mismo es considerado un trasplante. Además la normativa exige una devolución

de documentación que acredite la trazabilidad del implante, por lo que es difícil operar

como un “gran comprador”.

Con respecto de los cambios de proveedor, es posible que la competencia baje

precios a fin de ganar mercado pero los compradores no están dispuestos a cambiar de

proveedor por una diferencia escasa. Tómese en cuenta que un tratamiento clásico de

implante dental puede tener un costo base de U$500 hacia arriba y la matriz ósea

necesaria para el mismo puede oscilar en un 10% del costo total del tratamiento, por lo

cual no constituye una parte de alto impacto.

Nuevamente en este punto la PPITH es de alta competitividad en la medida

que puede fijar precios del mercado como piso del mismo sin resignar utilidades por

ello, dada la cultura organizacional ya apuntada.

F5: Poder de negociación de los proveedores

La PPITH es parte del Banco de Tejidos de la Provincia de Córdoba y actúa

como el brazo productor, mientras que el Banco de Tejidos del Hospital Córdoba actúa

como entidad ablacionista. Las ablaciones de tejido óseo son realizadas por un equipo

de ablacionistas de dicho Hospital y, a criterio propio, deriva a la PPITH la ablación

completa o parte de ella. Es habitual que parte de los tejidos obtenidos queden en poder

del Hospital a los fines de realizar injertos de hueso fresco congelado, el cual no

necesita (por práctica histórica) procesamiento industrial previo al uso. De esta manera

la PPITH no tiene control sobre la cantidad de tejido óseo que ingresará a la misma

proveniente de ablaciones, lo cual se configura como una debilidad. Sumado a esto es

posible que algunas donaciones se pierdan por problemas de logística de los equipos

ablacionistas, incompatibilidades de horarios o falta de personal, ente otros. De esta


67

manera la PPITH es una parte de la cadena y los pasos anteriores no son controlables

por parte de ésta, más aún tratándose la parte ablacionista de un eslabón aún más

complejo del sistema de salud del Ministerio Público.

En este sentido la PPITH tiene como problema central de su esquema de

competitividad la procuración de materia prima, sin interferencias económico-políticas,

administrativas o de otra índole. En capítulos posteriores se analizan acciones

estratégicas para “levantar” esta limitación que se configura como excluyente. No

obstante ello los competidores actuales en la producción de matriz ósea sufren

restricciones similares, aunque por tratarse de empresas “cuasi privadas” los

mecanismos de anulación de dicha restricción son diferentes y quizás más accesibles.

CONCLUSIONES PARCIALES

De lo expuesto surge que la PPITH se encuentra, por ahora, en un sector

industrial definido, la producción de matriz ósea destinada a prácticas odontológicas y

traumatológicas, el cual comparte con otros dos productores del mismo producto así

como con otros que fabrican productos sustitutos.

De acuerdo al análisis actual, la PPITH posee amplio potencial competitivo al

controlar parte de las fuerzas competitivas o bien se ve afectada en un bajo nivel. No

obstante ello, una de las claves del sistema radica en la procuración de materia prima,

sobre la cual la PPITH no tiene control total, por lo que no ya la competitividad sino la

sustentabilidad misma de la PPITH depende en gran medida de realizar acciones

tendientes a asegurar la provisión constante y suficiente de tejido óseo proveniente de

donaciones cadavéricas. Sin embargo no debe descuidarse la actividad en la

producción de sustituto óseos dado que los avances tecnológicos y de investigación y

desarrollo en este campo no se detienen y es posible que la adición a los productos

sintéticos o biológicos no provenientes de humanos (tales como factores de crecimiento

plaquetario, proteínas morfogenéticas y otros) pueda representar un salto de calidad

clínica que impacte sobre funcionalidad de la matriz ósea de origen humano.


68

CAPÍTULO IV El Modelo de Motor de Crecimiento como herramienta de análisis estratégico para el estudio de la PPITH

INTRODUCCIÓN El interés por utilizar herramientas para el diagnóstico de organizaciones y a

través de la resultante del mismo poder arribar a toma de decisiones más racionales no

es nuevo. Es conocido el análisis FODA o SWOT por sus siglas en inglés que analiza

las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de una organización. Sin

embargo la utilización de esta herramienta se configura como demasiado estático en un

entorno con alto grado de incertidumbre. Es por ello que a partir de las ideas de la

dinámica de sistemas23, Serra y Kastica24 desarrollan el modelo de Motor de

Crecimiento.

Si bien el modelo es muy útil para una empresa en su conjunto, con pequeñas

modificaciones puede ser utilizado para un análisis dinámico de cualquier área o sector

dentro de la misma. La idea central de este modelo es entender que un área o sector es

impulsada por un motor que la lleva hacia los objetivos propuestos, es decir sus

propósitos estratégicos. Este motor actúa como proceso reforzador, es una rueda

operativa, que sería la actividad cotidiana, al estilo de un loop auto reforzante.

OBJETIVO ESPECÍFICO Explicitar teóricamente el Modelo de Motor de Crecimiento como herramienta

de análisis estratégico y llevar a la práctica dicho Modelo tomando como objeto de

estudio a la PPITH.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO

Se realizó una búsqueda bibliográfica sobre herramientas para el análisis

estratégico del funcionamiento de una organización y se determinó que por su

23 Desarrollado para el mundo de los negocios por Peter Senge, en “La quinta disciplina”, pero más antigua en su concepción, se base en principios sencillos tales como complementariedad, interconectividad, incertidumbre, cambio y procesos de tipo circulares o de loop. 24 Serra, Roberto, El nuevo juego de los Negocios, Ed. Norma, 2000 y Serra, R y Kastica, E. “Reestructurando empresas”, Macchi, Bs. As, 1994


69

naturaleza dinámica el Modelo del Motor de Crecimiento se adecúa a la cultura de la

PPITH. Luego se lleva a la práctica el modelo sobre la misma PPITH.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El modelo de Motor de Crecimiento: aspectos teóricos y su aplicación a la PPITH

La idea central del modelo de Motor de Crecimiento es que un área o sector es

impulsada por un motor que la lleva hacia los objetivos propuestos, sus propósitos

estratégicos. Este motor o proceso reforzador, es una rueda operativa, asociada a la

actividad cotidiana, que funciona como un loop auto reforzante.

Sobre éste motor de crecimiento actúan dos fuerzas básicas y de distinta

dirección: las fuerzas aceleradoras y las frenadoras. Ambas pueden clasificarse también

como reforzadores y compensadores respectivamente. A su vez las fuerzas

aceleradoras se clasifican en dos: las presiones y los estímulos, mientras que las

frenadoras lo hacen en límites internos y límites externos.

El esquema simplificado de este modelo se detalla en la figura IV-1 que se

presenta a continuación:

Figura Nº IV – 1. En la figura se observa un esquema simplificado del Motor de Crecimiento con agregado de superficie donde se detallan las fuerzas frenadoras y aceleradoras. Fuente: Elaboración propia en base a Serra, Roberto, 1994


70

La rueda operativa es esencialmente un proceso reforzador dinámico o loop

de refuerzo, que no debe detenerse y tiene que avanzar lo más rápido posible y con el

máximo de productividad posible. Como se ve, la Rueda Operativa es el corazón del

Motor de Crecimiento y debe hacerse antes de éste.

Un aspecto clave del modelo es que no debe confundirse “Rueda Operativa”

con “lay-out” de un proceso. La rueda operativa es en realidad cómo funciona el área o

la empresa, no cómo se realizan los procesos.

El esquema simplificado de esta rueda operativa para la PPITH considerando

las operaciones y los actores involucrados se detalla en la figura IV-2 que se presenta a

continuación. En el caso de ejemplo, no se indican las partes del proceso administrativo

de “ventas”, y por caso, desde Marketing hasta Cobranzas bien podría definirse la

Rueda Operativa del sector Marketing y Comercialización, mientras que Producción

puede tener su propia rueda operativa.

Figura Nº IV – 2. En la figura se observa un esquema simplificado de la Rueda Operativa para la PPITH. Fuente: Elaboración propia en base a Serra, Roberto, 1994


71

Los aceleradores

Dentro de este grupo están las Presiones, que afectan al motor de crecimiento

acelerándolo. En principio uno cree que son positivas para la Rueda Operativa, pero

están compuestas por una serie de acciones con efectos secundarios, es decir, no

pensados. Son las acciones que se toman basadas en los hechos, casi sin pensar, para

atacar un síntoma y sin ver el sistema completo. La presión es un modo arquetípico de

reacción por el que se trata de solucionar problemas en forma rápida, por reflejos, sin

estudios profundos de las ramificaciones o efectos secundarios de la decisión.

Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros,

puede ser considerada una presión.

Ejemplos sencillos de esto son decisiones como: caen las ventas, bajemos los

precios o cae la rentabilidad, suspendamos personal.

A veces una presión puede funcionar, pero debe ser re-analizada rápidamente

para que sus efectos secundarios no se presenten o tomemos otra decisión que los

atenúe o los corrija.

En el caso de la PPITH podemos citar Presiones del tipo:

• Facturar a profesionales no inscriptos

• Realizar ventas rápidas sin seguir protocolos administrativos

• Incentivar el consumo sin analizar el flujo de stock

• Generar convenios de fazón a posibles competidores

Los Estímulos son procesos reforzadores que aceleran el motor de

crecimiento, pero mirando la complejidad del sistema. Es un acelerador a largo plazo,

también se agrupan aquí los cambios o modificaciones que se introducen al motor de

crecimiento para su redefinición, analizando su funcionamiento global. La incorporación

de un nuevo producto es un estímulo, un nuevo convenio estratégico con otra empresa

o bien un nuevo desarrollo, también son estímulos.


72

En el caso de la PPITH podemos citar Estímulos del tipo:

• Generar convenios de fazón con límites precisos

• Llegar al 100% de profesionales inscriptos en INCUCAI o jurisdicciones

• Ampliar la zona de cobertura a todo el país

• Desarrollar trabajos científicos de aplicación

• Estar presentes en Congresos y eventos del sector

• Asociarse con otros Bancos de Tejidos

• Desarrollar imagen y publicidad diferenciada de otros productos del

Laboratorio

• Instalar plantas en otros países

Los frenos Siempre hay un límite al crecimiento y a los esfuerzos. No se crece

ilimitadamente. Los Límites Externos son procesos compensadores al crecimiento

externo de la empresa o al motor de crecimiento, que frenan o directamente

desaceleran o paralizan al motor de crecimiento. Los límites externos son difíciles de

sacar porque en general dependen de variables que (casi) no podemos controlar, tales

como regulaciones legales, presencia de la competencia, cambios de conducta del

consumidor, etc.

En el caso de la PPITH los Límites Externos podemos citar:

• Regulación confusa y complicada para la inscripción de profesionales en

INCUCAI y jurisdicciones

• Competencia que no respeta normativa vigente

• Competencia que tiene paquetes de productos/servicios más completo

• Baja tasa de donación de tejidos

• Jurisdicciones no interesadas en ablación de tejidos


73

En cuanto a los Límites Internos al crecimiento, que también frenan al motor

operativo, éstos son procesos compensadores pero a diferencia de los anteriores se

producen por falta de capacidad interna, desconocimiento, falta de visión clara de

problemas. Dicho esto se aclara que los limites internos pueden ser de varios tipos,

tales como estratégicos, operativos, culturales, estructurales, etc. Como ejemplos:

deficiente atención al cliente, falta de visión compartida, edificios en mal estado,

comunicación interna deficiente, falta de capacitación, modelos mentales inadecuados

para la función, falta de financiamiento.

En el caso de la PPITH podemos citar como Límites Internos:

• Formas de pago con complicaciones administrativas

• Complejidad en el seguimiento de deudas

• Complejidad para realizar inscripción de profesionales en INCUCAI y

jurisdicciones

• Dificultad en la recepción y envío de fichas de trazabilidad

• Dificultades de logística de entrega de productos

• Falta de Asesores Técnicos estables

• Escaso desarrollo del canal traumatológico

• Lento desarrollo de productos innovadores

• Fijación de especificaciones técnicas excesivas para el producto

• Falta de llegada a todo el país con marca y presencia publicitaria

• Packaging desactualizado para el tipo de producto

Cuando por alguna razón el motor de crecimiento parece desacelerarse, la

reacción primaria es aplicar Presión, esto es, aplicar aceleradores. Sin embargo,

cuando se analizan más profundamente los hechos, casi siempre los motivos de la

desaceleración están en el lado de los frenos, sobre todo en los Límites Internos. Como todo el mundo sabe, si queremos aumentar la velocidad de un motor (presiones)

con los frenos puestos (Límites internos) lo que ocurre es un avance aparente en el


74

corto plazo, forzado, con la consiguiente rotura del motor. Para ello es útil detenerse a

reflexionar y hacerlo rápidamente, para analizar cuál o cuáles son los límites que frenan

al motor, destrabarlos (esto se conoce como “efecto palanca”) y desde allí observar el

comportamiento del motor de crecimiento.

El uso de estímulos A veces el motor de crecimiento se desacelera por existencia de límites

internos y/o externos, y es allí donde entran a jugar los estímulos, que sirven para

redefinir el motor de crecimiento, esto es pensar nuevos caminos para llegar a nuestros

objetivos. Cuando se trata de límites externos la reacción del motor de crecimiento es

más lenta, pero el aumento de la velocidad es permanente en el tiempo.

La superficie Frecuentemente cuando hacemos andar el motor, el mismo esta inserto en un

“vehículo” (el área “madre” o la empresa en sí). Este vehículo rueda sobre una

superficie. En ésta es donde ubicamos las ventajas o fortalezas de nuestro motor de

crecimiento a los fines de constatar el estado de dicha superficie: mientras mayores o

mejor ponderadas estén estas ventajas, ésta superficie será más transitable y por lo

tanto se espera una mayor velocidad. Cuando alguna de estas ventajas desaparece o

bien aparece una nueva, debemos calcular cómo y cuanto afectará a esta superficie.

En el caso de la Superficie para la PPITH tenemos:

• Buena imagen corporativa

• Única Planta Estatal en América Latina

• Excelente disposición del personal

• Apoyo de Dirección Ejecutiva y de la UNC

• Experiencia desde la producción de Hemoderivados

Propósitos Estratégicos Los propósitos estratégicos son los logros que se pretenden alcanzar para

cumplir con la Visión sin descuidar el posicionamiento (cómo y de qué manera nos ven

los consumidores o la sociedad).


75

El motor de crecimiento no nos dice nada respecto de la estrategia, que serían

los objetivos, opciones o la búsqueda de un camino o trayectorias alternativas que estén

alineadas con la visión y el posicionamiento. Estas trayectorias estratégicas están

permanentemente mirando el entorno. Sin embargo el motor de crecimiento es una

herramienta sumamente útil para justamente ayudar a definir la estrategia a la que

hacemos referencia, dado que nos pone en claro en tan sólo una hoja los detalles que

necesitamos para dicha definición.

En el caso de la PPITH tenemos como Propósitos Estratégicos:

• Alcanzar el punto de equilibrio financiero, generar rentabilidad a partir de

2011 y lograr sustentabilidad para el futuro, satisfaciendo las demandas y necesidades

del mercado actual y futuro.

El modelo del Motor de Crecimiento en acción aplicado a la PPITH Habiendo desarrollado los aspectos teóricos del Modelo de Motor de

Crecimiento llevaremos los mismos al campo dinámico de la PPITH a los fines de

articular el modelo analítico a la realidad que se visualiza en la organización.

En este caso se ha definido una Rueda Operativa, el juego de frenos y

aceleradores, la superficie y los propósitos estratégicos. Al articularlos el Motor de

Crecimiento se esquematiza en la siguiente figura IV-3 que se presenta a continuación:


76

Figura Nº IV – 3. En la figura se observa un esquema de Motor de Crecimiento con agregado de Superficie, Propósitos Estratégicos, Fuerzas Aceleradoras y Frenadoras, para la PPITH. Fuente: Elaboración propia en base a Serra, Roberto, 1994


77

CONCLUSIONES PARCIALES El Modelo de Motor de Crecimiento es una herramienta de análisis estratégico

que por su carácter dinámico es superador del clásico FODA. En este sentido la

posibilidad de analizar no sólo el funcionamiento de la organización o de un sector de la

misma, sumarle las fortalezas y los propósitos estratégicos a la vez que los frenos y

aceleradores del sistema no hace más que darnos una imagen dinámica y a la vez muy

clara de aquellas acciones que operan para bien o para mal en el funcionamiento. En el

caso de la PPITH realizar el análisis del motor de crecimiento requirió de una mirada

global del sistema así como de todos los componentes del mismo. Luego puede

deducirse que las acciones que perjudican el funcionamiento de la rueda operativa se

encuentran por el lado de los aceleradores en el esquema de las presiones y a su vez en

los frenos, por el lado de los límites internos más específicamente. Tal como la teoría lo

indica, disminuir las presiones, aumentar los estímulos y tratar de levantar los límites

internos sin descuidar el trabajo sobre los externos es lo que nos permitirá un movimiento

armónico del sistema. No obstante ello, tal como sugiere toda la bibliografía de la

estrategia, siempre que se toman decisiones las mismas se encuentran enmarcadas en

un plano filosófico e ideológico. En este sentido, teniendo en cuenta el tipo de

organización que es el Laboratorio de Hemoderivados, su cultura e impronta, el Modelo

Transformacional de la Actividad Social es, a juicio de este tesista, el que se ajusta de

manera más certera para encuadrar los lineamientos estratégicos. Dicho Modelo se

tratará en el capítulo siguiente.


78

CAPÍTULO V El Modelo Transformacional de la Actividad Social (MTAS) y su aplicabilidad en la PPITH.

INTRODUCCIÓN La conceptualización de la economía como parte de una ciencia social unificada

y como un fenómeno social, y la inclusión de dichos fenómenos como sistémicos invitan

a mirar de modo distinto los actores que interactúan entre sí y el modo en que se

construyen esas interacciones. Una de las formas posibles para elaborar planes

estratégicos globales dentro del área de salud por parte del Laboratorio de

Hemoderivados, es utilizando el modelo agencia/estructura, Modelo Transformacional de

la Actividad Social (MTAS), que permite mostrar las conexiones que se dan, por un lado

con el “agente”, en este caso los odontólogos (y posteriormente el personal del

Laboratorio); y por otro lado con las “instituciones”, tales como el INCUCAI, el ECODAIC,

el Laboratorio de Hemoderivados de la UNC y otros.

El MTAS “parte de la base de que el reino social está conformado tanto por

seres humanos complejos e intencionales, como así también por estructuras sociales

(instituciones, organizaciones, etc.) que tienen una existencia independiente de las

acciones y decisiones humanas y son irreductibles a aquellas. La relación entre “agentes”

y “estructuras” está caracterizada por propiedades emergentes, es decir, las estructuras

sociales poseen propiedades, poderes y mecanismos de acción que van más allá de las

propiedades, poderes y mecanismos de acción de los individuos que las componen.”

(Perona, E, 2006).

Dentro de esta modelización, las instituciones juegan un papel trascendental, ya

que proporcionan un marco para interpretar datos y a su vez, hábitos y rutinas que

transforman la información en conocimiento útil. Al decir de Hodgson “las instituciones

constituyen y están constituidas simultáneamente por la acción humana. Las instituciones

se sostienen en ideas “subjetivas” en las cabezas de los agentes y también son

estructuras que les enfrentan. El concepto de institución conecta al mundo

macroeconómico de la acción individual, de hábito y elección, con la esfera

macroeconómica de las estructuras aparentemente aisladas e impersonales. El actor y la

estructura se conectan en una espiral de acción mutua e interdependencia: la vida

económica del individuo es un proceso acumulativo de adaptación de los medios a los


79

fines que cambia acumulativamente a medida que procede el proceso, tanto el agente

como su entorno están en cualquier punto del último proceso.” (Hodgson, G.M., 1999).

Como se ha dicho en el capítulo precedente, hubiese sido posible abordar el

lanzamiento de un producto desde las teorías y los conceptos de la mercadotecnia o

desde los modelos estratégicos clásicos, no obstante y sin desmedro de ello, el objetivo

principal del presente trabajo fue mostrar la aplicación del caso a este modelo valiéndose

de las diversas instituciones y relaciones que se plantean en el mismo. Ello permitió

indagar respecto de lo que Lawson (1997) inquiere “... ¿cuál es la naturaleza de las

relaciones entre la agencia humana y la estructura social?...”, “... ¿cuál es el modo en que

se da su interrelación?...”


Utilizar el Modelo Transformacional de la Actividad Social (MTAS) como espacio

innovador y analizar su aplicabilidad en la PPITH a fin de elaborar lineamientos

estratégicos para la misma.


Se realizó una investigación bibliográfica sobre el MTAS y se identificaron las

principales características del mismo a los fines de transferir el marco teórico a las

actividades de la PPITH.

Se identificaron las relaciones entre los agentes y las instituciones intervinientes

y basados en las acciones habituales del sistema, se identificó cómo, a partir de una idea

innovadora (la utilización de matriz ósea humana molida para su aplicación en implantes

odontológicos), pueden develarse las restricciones y los incentivos sobre los cuales

trabajar para lograr la modificación en los hábitos de cada uno de los integrantes.


80

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Modelo Transformacional de la Actividad Social (MTAS) y actores en el

sector industrial de la PPITH Desde fines de la década del 90, comienzan a tornarse comunes los implantes

dentales en pacientes con ausencia de piezas dentarias. Para ello es necesario rellenar

espacios en el sistema de soporte de dichas piezas. Se contaba entonces con productos

sintéticos (vidrio molido, hidroxiapatita, etc.) y hueso molido tanto humano como bovino.

Los primeros no arrojaban resultados óptimos y el hueso bovino dejó de usarse por el

temor al Síndrome conocido como “mal de la vaca loca”, por lo que comenzó a imponerse

el uso de hueso humano molido proveniente de donantes vivos o cadavéricos. Sin

embargo en Argentina este material procedía totalmente del exterior, y su ingreso al país

burlaba la regulación sanitaria y administrativa, concretamente los profesionales podían

adquirir el hueso humano molido en mercados denominados paralelos, dado que dicho

producto ingresa al país en formas reñidas con la legislación. La motivación del odontólogo de mejorar la salud y estética de sus pacientes

guiaba su acción hacia la compra del material disponible y ante la falta del mismo en

Argentina se dirigía a un circuito comercial paralelo, tornándose dicha práctica una acción

habitual. Este movimiento se representa según el MTAS en la figura V-1 que se presenta

a continuación:

Figura Nº V - 1: En la figura se representa a los Agentes realizando sus acciones habituales frente a ausencia de controles por parte de las estructuras Fuente: elaboración propia en base Perona, Eugenia (2006)


81

Frente a esta realidad, un grupo de profesionales, viendo la potencialidad del

Laboratorio de Hemoderivados (LH), visualizaron la posibilidad de producir hueso molido

de origen humano en Córdoba, lo cual era una verdadera innovación, tanto desde el

plano científico-tecnológico como comercial, dado que el producto a obtener no era

elaborado en nuestro país.

Las acciones innovadoras pueden llevar a crear nuevas instituciones o bien

modificar las existentes. En este caso, y como se detalla posteriormente, implicó el

trabajo conjunto de varias de ellas, lo que requirió también cambios en sus normativas

habituales. De esta manera es que se incorporan al grupo de Agentes del modelo al

personal del Laboratorio de Hemoderivados, en tanto recrearon las condiciones

necesarias para la creación de nuevos productos y su correspondiente entrada al

mercado. Según Giddens “los agentes tienen el poder si pueden “actuar”, incluyendo

ciertamente el poder en el sentido de una capacidad de transformación basada en los

recursos que el agente puede tener…” (Giddens, 1986). Estas acciones se detallan

según el MTAS en la figura V-2 que se presenta a continuación:

Figura Nº V – 2: En la figura se representa a los Agentes realizando sus acciones habituales frente a ausencia de controles por parte de las estructuras y también frente a acciones innovadoras Fuente: elaboración propia en base a Perona, Eugenia (2006)


82

Esta idea innovadora, luego de muchas investigaciones y ensayos, se plasmó en

la inauguración de una nueva unidad operativa del Laboratorio de Hemoderivados, la

Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos (PPITH) en 2003, que comienzó a

producir Matriz Ósea (MO) molida (nombre técnico para reemplazar al de hueso molido) y

en polvo para uso odontológico con aprobación de la jurisdicción correspondiente de

INCUCAI en Nación y el ECODAIC, dependiente del Ministerio de Salud de la Provincia

de Córdoba. Para ello el Laboratorio de Hemoderivados conjuntamente con el Hospital

Córdoba, debieron constituirse en Banco de Tejidos, a los fines de cumplir con la norma

24.193/93 de Ablación y Trasplante, entre otras normas ya citadas. No obstante lo

auspicioso de este hecho, comenzaron a aparecer un gran número de inconvenientes

político-administrativos, no tenidos en consideración en primera instancia. En el plano

administrativo surgió el problema de que para la autoridad sanitaria de la Provincia y de la

Nación, la utilización de hueso proveniente de donante es considerado un trasplante, por

lo tanto cada odontólogo debía estar inscripto en la jurisdicción correspondiente de los

organismos que controlan el sistema de donación de órganos (en Córdoba, ECODAIC).

También el sistema implica el llenado de un formulario de trazabilidad por parte del

odontólogo y la devolución del mismo al Banco de Tejidos. Ambas condiciones eran

prácticamente desconocidas para los profesionales, dadas las prácticas a las que

estaban habituados y que fueron explicadas anteriormente.

En el plano político, al presentar este nuevo Banco de Tejidos una organización inusual

(un Centro de Ablación, el Hospital Córdoba y un Centro de Procesamiento y Producción,

la PPITH, ambos separados físicamente) causó incomodidad en las autoridades

nacionales (INCUCAI, Asociación de Bancos de Tejidos, etc.) lo que motivó la

movilización de autoridades de jurisdicciones provinciales y nacionales para analizar el

“caso Córdoba”. A su vez, el Laboratorio de Hemoderivados recibió una advertencia de

ANMAT por la distribución de dicho producto. Cabe aclarar que ANMAT (dependiente del

Ministerio de Salud de la Nación), comenzó a considerar el producto obtenido de la

donación, por su proceso de transformación, como un producto médico y no un

trasplante. En este caso, si es un producto médico, la regulación a seguir es la de

ANMAT y no la de INCUCAI. Frente a esta complicación entre instituciones, a la que el

Laboratorio de Hemoderivados permaneció ajeno, éste decide cumplir con

reglamentaciones de ambas Instituciones, a los fines de evitar conflictos implementando


83

lo que se conoce como Buenas Prácticas de Manufactura en el plano del procesamiento

(ANMAT) y con las normativas de distribución de INCUCAI (el producto utilizado,

envasado en forma individual, es considerado un trasplante).

Lo anteriormente expuesto denota las diversas restricciones que se originaron.

Las estructuras sociales crean restricciones (y como se verá luego, también incentivos)

para la acción individual, generando de esta manera, nuevos hábitos en la población. En

la aplicación del MTAS a la PPITH estas acciones se detallan en la figura V-3 que se

presenta a continuación:

Figura Nº V – 3: En la figura se representa a los Agentes realizando sus acciones habituales frente a ausencia de controles por parte de las estructuras, frente a acciones innovadoras y a restricciones. Fuente: elaboración propia en base a Perona, Eugenia (2006)


84

A partir de inspecciones de ANMAT e INCUCAI a la PPITH, aquellas

instituciones deciden reunirse para consensuar algunas pautas, las que se resumen a

continuación:

a) Los productos derivados de hueso humano, donante vivo o cadavérico,

debe ser procesados en Bancos de Tejidos que cumplan con Buenas Prácticas de

Manufactura (BPM)

b) Dichas BPM serán reglamentadas por INCUCAI en base a las de ANMAT

c) Los Bancos de Tejidos de todo el país que procesen este tipo de material,

deberán cumplir con estas nuevas normas en un plazo perentorio

d) Los Bancos de Tejidos que procesen material óseo y estén debidamente

habilitados, podrán recibir ablaciones de otros Bancos de Tejidos

e) La inscripción facilitada de profesionales como implantólogos en el

INCUCAI, vía Internet (no establecido aún)

Los puntos b y c dieron origen a la Resolución INCUCAI 118/09.

La aparición del Laboratorio de Hemoderivados, apoyado por ECODAIC en

primera instancia y luego por INCUCAI, hizo que los odontólogos optaran en gran medida

por la utilización del nuevo producto, funcionando como incentivos el encuadre legal del

mismo, la trayectoria de las instituciones de respaldo, la seguridad de contar con

productores con responsabilidad visible, con instalaciones de inspección periódica y con

un sistema de trazabilidad del producto, a lo cual a de sumarse el precio social de

mercado y las referencias de odontólogos con experiencias positivas.

Así como en el apartado anterior se visualizan las restricciones que se generaron

en el sistema, las instituciones también pueden ejercer una influencia “positiva”, a través

de un sistema de incentivos que propicien un tipo de práctica diferente. Estas acciones

se detallan en la figura V-4 que se presenta a continuación:


85

Figura Nº V – 4: En la figura se representa a los Agentes realizando sus acciones habituales frente a ausencia

de controles por parte de las estructuras, frente a acciones innovadoras, a restricciones y a incentivos. Fuente: elaboración propia en base a Perona, Eugenia (2006)

Como se desprende del análisis, se generó un circuito económico en el cual

todos los involucrados legalmente en él ganan. Los odontólogos ganan en tranquilidad al

utilizar un producto confiable (y más económico que el presente en el mercado paralelo) y

dentro de la legalidad, el Banco de Tejidos gana porque aumenta su razón de ser como

tal, el Laboratorio de Hemoderivados genera una utilidad que se reinvierte en su totalidad

(es una organización sin fines de lucro) en nuevos proyectos destinados a la salud

humana, INCUCAI, ECODAIC Y ANMAT, así como los Ministerios de Salud ganan en

ordenar el sistema garantizando, entre otras, la distribución de productos calificados, y

por supuesto ganan los pacientes que utilizan este producto seguro y confiable.


86

De esta manera el modelo se cierra con lo que la bibliografía denomina

“modificación endógena de preferencias”, la que se verificó como consecuencia de la

influencia y participación de ciertas estructuras sociales sobre las acciones de los

agentes. Estas acciones se detallan en la figura V-5 que se presenta a continuación:

Figura Nº V - 5: En la figura se representa a los Agentes realizando sus acciones habituales frente a ausencia

de controles por parte de las estructuras, frente a acciones innovadoras, a restricciones, a incentivos y con modificación

endógena de preferencias. Fuente: elaboración propia en base a Perona, Eugenia (2006)

Esta modificación endógena de preferencias hace que finalmente los

profesionales prefieran productos apropiados y autorizados por las autoridades

competentes frente a los productos de mercados paralelos o no autorizados,


87

generándose así un cambio social preferible a las acciones habituales anteriormente

detectadas.

CONCLUSIONES PARCIALES El modelo Agencia/Estructura aplicado a este caso presenta como ventaja la

posibilidad de observar cómo y de qué manera las motivaciones y acciones de agentes

individuales impactan en las estructuras de manera tal que obligaron a éstas no sólo a

permitir la aparición de nuevos actores sino a cambiar reglamentaciones nacionales,

elevando el nivel de seguridad y calidad de producción de derivados de tejidos humanos,

lo que redunda en mejor calidad de vida para los pacientes. A su vez, algunas de las

acciones llevadas adelante por las instituciones se convierten en nuevas restricciones

para los agentes, que pueden ser salvadas sin grandes inconvenientes por los mismos a

los fines de adecuarse a las nuevas normas. Estas acciones de las estructuras a su vez

plantean incentivos tales como la posibilidad de utilizar productos de elevada calidad y

totalmente legales, con seguridad biológica y respaldo institucional. Todo este conjunto

de relaciones y conexiones hacen que ciertos hábitos (entendiendo desde el modelo

planteado a los hábitos como “mecanismos por los cuales las estructuras sociales tienen

un impacto en la acción humana” (Perona, Eugenia, 2006) se vean modificados, aunque

ello no asegure que todos los agentes los incorporen. Tal como cita Lawson (1997) “las

actividades intencionales de los agentes humanos no crean las estructuras sociales para

un propósito final, sino que son las estructuras sociales las que reproducen o transforman

las acciones…”

Se verifica también que el cambio tecnológico (la posibilidad de realizar en

Argentina un producto que anteriormente sólo se hacía en EEUU o Europa) llevó a las

estructuras sociales a cambiar para no permanecer obsoletas, lo que se tradujo en

nuevas normativas.

En lo referente a la coordinación de este sistema económico, entendemos que

la misma es realizada, desde el plano de los responsables, tanto por el sector privado (los

profesionales que compran el producto, que no son todos los agentes) y desde el plano

del sector público por algunas dependencias (el Laboratorio de Hemoderivados, por


88

caso). En cuanto a las formas de coordinación son varias, entrecruzadas y no

excluyentes, ya que se verificó cooperación espontánea (ECODAIC - Laboratorio de

Hemoderivados), diseño externo de normas (INCUCAI) y también negociación, donde las

partes consensuaron y delimitaron campos de acción (ANMAT-INCUCAI) en función del

todo. No se verificó dominación ya que ninguna parte prevaleció sobre la otra.

Se verifica también que en este proceso no se observa caos, sino formas

imperfectas de coordinación que aseguran el cambio institucional continuo antes que la

ruptura.

Como limitaciones de nuestro análisis (dado el grado de profundidad

intencional que se le ha dado y no atribuible al modelo), quedan por analizar algunos

cuellos de botella del sistema (la producción de matriz ósea está condicionada al sistema

de donación voluntaria y altruista) y la presencia de productores privados, muy distintos

en sus fines al Laboratorio de Hemoderivados.

Finalmente, el análisis realizado en el capítulo IV a través del Modelo del Motor

de Crecimiento permite analizar dinámicamente cómo funciona la PPITH, cuáles son sus

frenos y aceleradores a la vez que indica los propósitos estratégicos de la organización y

las fortalezas existentes para conseguirlos. Por otro lado el análisis a través del Modelo

MTAS llevado adelante en el presente capítulo implica una visión macro del

funcionamiento de la PPITH en relación al entorno tanto formal (instituciones) cuanto

profesional (odontólogos y otros).

A partir de estos dos análisis es que se esbozaron en el capítulo siguiente los

lineamientos estratégicos para la PPITH.


89

CAPÍTULO VI Lineamientos estratégicos para la sustentabilidad de la PPITH en el mediano y largo plazo.

INTRODUCCIÓN El Laboratorio de Hemoderivados, en el marco de su visión, valores y principios

se constituye en una organización con características que la hacen particularmente

única.

Más específicamente, en el campo de los productos que se elaboran en la

PPITH se determinó no sólo la existencia de un amplio espacio para el uso de los

productos allí elaborados, sino también que este tipo de material es el preferido por los

odontólogos al punto tal de declararlo como el “gold standard”. No obstante la relativa

novedad de los procesos y productos, se verifica la presencia de competidores ubicados

en las denominadas “zonas grises” de la legalidad, que se presentan como amenaza real

a la PPITH.

De esto surge la necesidad de desarrollar lineamientos estratégicos relativos a la

competitividad y sustentabilidad de la PPITH en el mediano y largo plazo.


Explicitar una serie de lineamientos estratégicos para la PPITH que contemplen

la existencia de organismos regulatorios nacionales y provinciales; el conocimiento

parcial del funcionamiento del sistema Obra Social-Médico-Paciente; la falta de

coordinación de todos los actores intervinientes y la aparición de una planta productora

similar pero en el ámbito privado y el impacto de todo ello en la sustentabilidad de la

PPITH en el mediano y largo plazo.


Se establecieron los lineamientos estratégicos considerados pertinentes,

coherentes con la cultura de la organización y los desarrollos teóricos definidos en los

capítulos precedentes.


90

Se utilizaron como herramientas de análisis estratégico los modelos de Cadena

de Valor y el Análisis de Sector Industrial de Porter; el Modelo de Motor de Desarrollo de

Serra y Kastica y el Modelo Transformacional de la Actividad Social.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Habiendo caracterizado a la organización Laboratorio de Hemoderivados en el

marco de su visión, valores y principios así como específicamente a la Planta

Procesadora Industrial de Tejidos Humanos se concluye que dicha organización tiene

características que la hacen particularmente única, como es el hecho de pertenecer al

ámbito estatal, más precisamente la Universidad Nacional de Córdoba; ser

autogestionable y sin fines de lucro y producir medicamentos y productos médicos de alta

tecnología, seguros, eficaces y a un precio social de mercado.

Más específicamente en el campo de los productos que se elaboran en la

PPITH, se analizó el mercado de la matriz ósea en polvo, principal producto de la planta,

y se determinó no sólo la existencia de un amplio espacio para el uso lo cual acarrea una

demanda insatisfecha, sino que este tipo de material es el preferido por los odontólogos

al punto tal de declararlo como el “gold standard”. Los materiales sustitutos no alcanzan

la performance de la matriz ósea en polvo o en otras presentaciones, pero la escasez de

la misma en el mercado, por razones que también se delimitaron (la baja tasa de

donación de tejidos óseos) hace que los sustitutos tengan un espacio importante de

mercado.

Utilizando herramientas clásicas del análisis estratégico, tal como el modelo de

Cadena de Valor de Michael Porter se explicitaron las ventajas competitivas de la PPITH

así como los puntos críticos de funcionamiento de la misma, que pueden afectarla de

manera importante. Siguiendo a Porter se delimitó el sector industrial al que pertenece la

PPITH a los fines de focalizar los posibles lineamientos estratégicos a futuro. Claramente

se concluye que el sector de la producción de matriz ósea en diferentes formas para uso

odontológico y traumatológico es un sector industrial naciente y en crecimiento (por

solapamiento de distintos productos y mejoras tecnológicas y de procesos en forma

permanente) con un horizonte relativamente lejano de entrada en madurez.


91

No obstante la relativa novedad de los procesos y productos, y amparados por

una legislación y poder de auditoría de los organismos regulatorios más bien débil, se

verificó la presencia de competidores ubicados en “zonas grises” de la legalidad, que aún

así funcionan y se presentan como amenaza real a la PPITH, elemento que como se

comprenderá, actúa como fuerza de incentivo para la adecuación y mejora de la PPITH a

fines de enfrentar dicha competencia.

Por otro lado es común en los análisis de organizaciones para establecer

mejoras estratégicas utilizar como herramienta el conocido FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas) a los fines de ayudar a lo toma de decisiones.

Sin embargo se prefirió utilizar un modelo más dinámico que el citado, tal como el de

Motor de Crecimiento, desarrollado en función de la dinámica de sistemas, lo cual hizo

más profundo el análisis al tomar en cuenta el funcionamiento en sí de la organización y

delimitar frenos y aceleradores que pueden afectar el funcionamiento deseado del

sistema.

Desde esta óptica se encontraron límites internos que deben eliminarse o bien

disminuir sus efectos; así como aceleradores que alteran la dinámica del sistema

afectándolo en forma posterior. Por otra parte existen una serie de estímulos a explorar

que otorgan la posibilidad de un funcionamiento acorde con los propósitos estratégicos

de la PPITH.

Una vez delimitados estos frenos y aceleradores, es necesario incorporar, en

función de lo hallado al aplicar el modelo de Motor de Crecimiento al campo real, a

diversos actores que de otra manera es posible que estuvieran ausentes en el análisis.

Para hacerlo se presentaba como necesario un acercamiento teórico que operara en

consonancia con la visión, misión y propósitos estratégicos de la organización. A tal fin se

encontró como inaceptable una mirada desde la economía clásica, puesto que en sus

supuestos básicos el mercado es quien regula las necesidades de los individuos, los

cuales no intervienen como parte interesada en el desarrollo de la economía, salvo como

receptores pasivos de lo que las organizaciones, en tanto externas, tienen reservado para

satisfacer sus necesidades, que, en forma “perfecta” han sido determinadas en su

ausencia.


92

Es en tal sentido que se eligió como el Modelo Transformacional de la Actividad

Social (MTAS) como espacio óptimo para el desarrollo de lineamientos estratégicos, en

tanto dicho modelo contempla a los agentes como parte altamente involucrada en las

transformaciones de lo social, y el modelo entiende a la economía como hecho social.

Además el modelo permite analizar el papel de las estructuras sociales, su impronta y

acciones que impactan produciendo un cambio de actitud de los agentes, y por lo tanto lo

asumen como parte del sistema, y no ajeno a él.

La aplicación de herramientas clásicas como la aportadas por Porter, sumadas a

las surgidas de la Dinámica de Sistemas a los fines de complementar aquellas y el

análisis desde el Modelo Transformacional de la Actividad Social generaron un marco

coherente a los fines de elaborar una serie de lineamientos estratégicos acordes a lo

investigado.

Cabe aclarar que en toda la extensión de este trabajo se ha hablado de

lineamientos estratégicos y no de plan o planes estratégicos. Esta distinción no es casual

y obedece a una posición tomada: los planes estratégicos no pueden ni deben ser

realizados por una sola persona, sino que se configuran como el resultado de miradas

distintas, a veces antagónicas, a veces complementarias, pero abarcativas de toda la

organización y de los más involucrados en la toma de decisiones.

Es por eso que este trabajo no agota ninguna posibilidad, tan sólo acerca una

mirada en cierto sentido original y propone “líneas” de acción acorde con el sustento

teórico y con lo hallado en el análisis organizacional. En tal sentido, como se ha dicho en

las etapas iniciales del trabajo, el mismo carece de completitud pero acerca miradas

originales al sistema.

Lineamientos estratégicos Los lineamientos estratégicos desarrollados se dividieron en dos: relativos a la

competitividad y relativos a la sustentabilidad de acuerdo a preponderancia, aun cuando

ambos límites pueden ser difusos, e incluso se denote la existencia de solapamientos. No

obstante la división es útil en cuanto a título técnico. Se analizaron los problemas cuya

injerencia actúa como de mayor grado.


93

Competitividad y Estrategias La competitividad es un concepto que, desde la administración presenta carácter

polisémico, en tanto puede ser definida desde miradas distintas en función de los

supuestos teóricos, ideológicos, etc. que subyacen en aquel que la define. Siguiendo a

Alberto Levy25 (un grupo de productos) “serán competitivos contra sus competidores

directos y sustitutivos si logra mayor productividad en el empleo de los recursos tangibles

e intangibles que la empresa le asigna y si logra mejor posicionamiento de su marca en

relación a los posicionamientos logrados por las otras marcas en los segmentos de

mercado apuntados como targets.” Desde este punto de vista, y siguiendo a Levy (2007)

“la creación de valor sostenible es el propósito fundamental y rector” de una organización.

Ahora bien, para una empresa, ese valor es económico, para una ONG ese valor

es social. En el caso de la PPITH (e incluso para el Laboratorio todo) la creación de valor

es, por el tipo de organización sociotécnica que es, necesariamente de tipo económico y

social en forma conjugada, en tanto la organización es autogestionable (por lo cual hace

uso de los propios recursos bajo la legislación contable administrativa de la Universidad)

por lo cual debe generar ganancias en el ejercicio de sus actividades. Como ya se ha

dicho, la organización no tiene fines de lucro, por lo que se convierte en una gran

creadora de valor social, máxime si se reconoce que los productos que elabora son de

alta necesidad y complejidad y por ley. Definitivamente, por tratarse de una producción de

tipo estratégica, la PPITH debe construir valor económico, social y sustentable,

entendiendo esto último como la franca decisión de perdurar en el tiempo como agente

regulador de precios, de innovación tecnológica y de inserción social.

La productividad entonces se encuentra en función de aprovechar las ventajas

competitivas de la organización, y el posicionamiento trasladando esas propuestas de

valor del producto al cliente o usuario. Para la mejora de la productividad y del

posicionamiento las organizaciones deben establecer estrategias. Pero en este plano es

útil diferenciar tipos de estrategias. Siempre siguiendo a Levy, podemos diferenciar el

nivel de Estrategias Propiamente Dichas, relativas a los fines y propósitos de la

organización, los cuales se explicitaron en la Introducción del presente trabajo. Aquí lo

que subyace son los “deseos” de ser de la organización.

25 http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1257236050206&nid=43721


94

Las Estrategias Operacionales están relacionadas a las decisiones que se toman

en función de análisis de los entornos que rodean a la organización, definiendo cuáles

productos son los que se presentan a la sociedad y en qué escenario se “presenta

batalla”. Aquí lo que subyace es la “incertidumbre” dado que el escenario es probabilística

de acuerdo a información del entorno, que no siempre es última y verdadera. Finalmente

están las Estrategias Tácticas, referidas a la asignación de recursos para el desarrollo de

los productos antes designados.

Escenarios Con los datos relevados a lo largo de los capítulos precedentes puede decirse

que existen:

• Mercados para los productos de la PPITH que están en expansión,

• Competidores cuyos objetivos de creación de valor distan de los de la

PPITH,

• Productos sustitutos de diferente grado de evolución y características,

• Organismos regulatorios de alta injerencia y que fijan políticas, a veces

en forma unilateral y son externos a la PPITH,

• Agentes interesados en el producto más allá de su utilidad y precio, que

están dispuestos a poner en juego su experticia a los fines de la mejora de productos,

bien sea por interés económico o académico.

• Posicionamiento del Laboratorio de Hemoderivados y de la Planta

Procesadora Industrial de Tejidos Humanos frente a la sociedad,

• Ventajas competitivas de la PPITH frente a sus competidores.

Se concluye que el futuro se desarrollará en un campo donde los competidores

esgrimirán recursos de todo tipo para crear valor económico y en este sentido la PPITH

debe plantear lineamientos estratégicos acordes en dos planos bien diferenciados.


95

Lineamientos estratégicos en el plano externo En el plano del entorno externo, el principal problema a resolver es la

procuración de materia prima, que se obtiene a través de donaciones cadavéricas. Como

ya se ha dicho, todo el sistema de donación está regulado por INCUCAI y las respectivas

jurisdicciones provinciales.

En este sentido el Laboratorio de Hemoderivados podría actuar estratégicamente

desde los siguientes lineamientos:

• Generar convenios bilaterales con jurisdicciones provinciales encargadas

de la procuración de tejidos en todo el país, aprovechando las ventajas específicas del

Laboratorio como organización reconocida. Esta acción estratégica se configura como

CLAVE a los fines de poder captar la materia prima necesaria para la producción de

matriz ósea.

• Fomentar la creación de equipos de ablacionistas tanto dentro del

Laboratorio como en las distintas jurisdicciones provinciales a los fines de que los

posibles donantes de tejidos no se pierdan.

• Generar cursos de actualización para médicos terapistas, procuradores y

profesionales de distinto tipo que actúan específicamente en los momentos previos y post

donación de órganos y tejidos.

• Establecer relacionamientos institucionales profundos, continuados,

abiertos y directos con los organismos regulatorios nacionales como INCUCAI, y

jurisdiccionales dependientes de aquel así como con Ministerios de Salud Nacional y

Provinciales, en tanto organismos todos capaces de actuar directamente en el campo

regulatorio y académico científico. Esta presencia implicará actuar en conjunto con los

organismos que toman decisiones claves para el sistema y el peso específico del

Laboratorio de Hemoderivados es suficiente para influir positivamente en un campo vital

como el que se detalla.


96

• Tomar actuación en las Asociaciones del sector que agrupan a los

agentes (odontólogos, traumatólogos, etc.) que utilizan los productos así como aquellas

instituciones formadoras tales como las distintas Facultades de Odontología y Medicina

de todo el país. Este plano de acción se lo centra en la posibilidad que tiene el

Laboratorio de financiar estudios de tecnovigilancia, congresos académicos y científicos,

tesis de grado o posgrado e investigaciones de todo tipo referida a los productos

actuales o los futuros.

• Generar convenios específicos con INCUCAI para el avance en la

difusión y educación formal y no formal en el área de la procuración de órganos y tejidos

en todo el país, así como de investigación en el uso, conservación, logística de traslado,

trazabilidad, etc. de órganos y tejidos.

• Formar asesores externos que puedan divulgar académica y

científicamente sobre el uso de los productos de la PPITH

• Implementar campañas de concientización sobre las bondades de la

donación de órganos y tejidos, aún en forma independiente de los organismos

competentes que lo hacen, tomando en este caso el modelo utilizado en la donación de

plasma y sangre.

Todas estas acciones se enmarcan en el plano de la sustentabilidad del sistema

y apuntan la posibilidad de contar con materia prima; mejorar el posicionamiento

institucional frente a organismos públicos y asociaciones profesionales; elevar el nivel de

conocimiento de la población tanto profesional como de toda la ciudadanía y generar

conocimiento original para el mejor uso de los productos.


97

Lineamientos estratégicos en el plano interno En el plano de la competitividad, y de acuerdo a Levy26 en tanto “para la

empresa, mejora de la Competitividad implica el incremento de su capacidad innovación

constante para Crear Valor Económico Sostenible” las acciones que se recomiendan son:

• Innovar constantemente los atributos de los productos existentes a través

de mejoras de procesos y de desarrollo. En este sentido es imperativo la asociación con

profesionales usuarios a los fines de que ellos mismos, como co-creadores y partícipes

del desarrollo de los productos, se sientan parte del mismo.

• Creación de redes de experiencia, entendiendo como tales a

comunidades de productores-usuarios-investigadores dispuestos a colaborar en la mejora

de los productos y en nuevos desarrollos tanto de productos como de proceso.

• Formar equipos interdisciplinarios que abarquen aspectos de marketing,

comercialización, investigación y desarrollo, producción, regulación y dirección técnica,

control de calidad y otros, contando con asesoramiento profesional externo a los fines de

diseñar, desarrollar y producir nuevos productos27.

• Mejora de la logística de comercialización, administración y entrega de

los productos a los usuarios finales28.

Todas estas acciones se enmarcan en la mejora de la competitividad a través del

producto y del servicio asociado a él, es decir la entrega del producto correcto, al precio

correcto en el momento correcto y a la posibilidad de mejora de los productos existentes

y la creación de nuevos.

26 http://www.albertolevyblog.com/competitividad/la-innovacion-continua-es-la-sangre-de-la-competitividad/ 27 En este sentido se recomiendan líneas de investigación-acción en tendones, músculo fascia lata, piezas óseas estandarizadas producidas en serie, cultivo de condrocitos y fibroblastos, válvulas cardíacas, proteínas morfogenéticas, membranas óseas desmineralizadas, líquidos conservantes de órganos y tejidos. 28 Esta acción, si bien se inscribe dentro del plano de las estrategias tácticas, se incluye por las características propias del canal de distribución, que va desde el productor al profesional, siendo esta operatoria totalmente diferente a las tradicionales, tal como se analizó en cadenas productivas del sector farmacéutico y de la PPITH


98

Como se observa, estas acciones tienden a evitar o minimizar las presiones o

limitaciones tanto externas como internas desarrolladas en el modelo de Motor de

Crecimiento y a poner en marcha los estímulos para que la rueda operativa de la PPITH

prosiga su curso. Aunque en dicho análisis se determinaron muchos otros espacios de

actuación a los fines de cumplir con propósitos estratégicos de la PPITH, los lineamientos

estratégicos aquí señalados atacan las que son, a mi juicio, de mayor trascendencia. Por

otro lado, y para mantener la coherencia interna de la tesis, los lineamientos estratégicos

propuestos están en consonancia con el Modelo Transformacional de la Actividad Social,

en cuanto no sólo no prescinde de las estructuras y de los agentes sino que se apoya en

ellos para conseguir los fines deseados.

Todos estos lineamientos estratégicos confluyen finalmente en la creación de las

llamadas Redes de Experiencia (Prahalad, C. K., 2007) donde la organización facilita, a

través de altos grados de asociatividad y apertura tanto hacia dentro de la misma como

hacia afuera, la creación de valor en forma conjunta y continua de sus bienes y servicios.

Estas Redes de Experiencia conectan, por ejemplo, a aquellos encargados de captar la

materia prima de la PPITH con Bancos de Tejidos, Asociaciones de Donantes,

Hospitales, Clínicas, Profesionales, equipos de ablación, etc. A su vez los encargados de

Investigación y Desarrollo se conectan con Facultades de Odontología/Medicina, etc.,

Asociaciones de Profesionales usuarias de los productos, profesionales individuales,

docentes e investigadores internos y externos, etc. a los fines de propiciar la mejora

evolutiva de los productos existentes y de otros por desarrollarse. Mientras tanto los

equipos de Marketing y Comercialización formarán su Red de Experiencia con equipos de

logística, usuarios, representantes comerciales, etc. A su vez la Dirección del Laboratorio

así como la Dirección Técnica formarán Redes de Experiencia con organismos políticos

de regulación, de toma de decisiones en ministerios, etc.

En suma, la formación de Redes de Experiencia tiende a asegurar la generación

de valor mediante la co-creación de bienes y servicios con un universo amplio pero a la

vez limitado de actores que en principio se manifiestan heterogéneos, pero como se ha

demostrado a través del Modelo Transformacional de la Actividad Social, confluyen e

interactúan fuertemente.


99

CONCLUSIONES PARCIALES Los lineamientos estratégicos esbozados en el presente capítulo muestran

coherencia con lo abordado en los capítulos precedentes, tanto desde el plano objetivo

como desde el ideológico ya que para lograr competitividad la PPITH debe optimizar

recursos e innovar permanentemente en los aspectos claves de los productos actuales y

realizar un esfuerzo para innovar y desarrollar nuevos productos siempre manteniendo el

foco del sector industrial al que pertenece. Se destaca que estas innovaciones deben

construirse en forma conjunta con el usuario, que pasa de receptor de lo elaborado en la

PPITH a co-creador de productos.

Para conseguir lo anteriormente expuesto, la PPITH debe lograr una inserción

real en aquellos ámbitos de investigación y uso de los productos actuales y futuros. Ello

tiene una doble acción porque genera un mejor posicionamiento de la organización como

un todo y además mejoras permanentes de los productos.

Para lograr sustentabilidad, es decir perdurar en el tiempo con productos y

satisfacer el mercado y además equilibrarse financieramente y generar utilidades, debe

además generar una masa crítica de captación de materia prima biológica que asegure

provisión permanente de productos al mercado. En este sentido se recomiendan

acciones tendientes a lograr convenios con organizaciones del sector, como Bancos de

Tejidos públicos o privados y formación científica y académica de equipos de ablación

además de capacitación intrahospitalaria (donde se detectan los posibles donantes) así

como a la comunidad toda respecto de la donación de órganos y tejidos.

Finalmente, siendo el público objetivo el profesional odontólogo o traumatólogo

(se trata de un mercado punto-a-punto, casi sin intermediación) es de suma importancia

la mejora del servicio de logística pre y post venta, a fin de asegurar el cierre del circuito

de compra y uso.


100

CONCLUSIONES FINALES Y PROYECCIONES El Laboratorio de Hemoderivados es una organización estatal dependiente de la

Universidad Nacional de Córdoba, con características singulares como la autogestión de

los recursos, (es decir la posibilidad de reinvertir en la misma organización los

excedentes producidos por la comercialización de productos) y es al mismo tiempo una

organización sin fines de lucro con fuerte impacto social. Posee una visión, misión y

políticas institucionales en línea con los Estatutos de la Universidad, en tanto realiza

educación y formación de recursos humanos, investigación científica y extensión y

servicio a la comunidad. Dicho Laboratorio posee la Planta Procesadora Industrial de

Tejidos Humanos, que en la actualidad produce derivados de tejidos óseos a fin de

satisfacer necesidades de profesionales odontólogos y traumatólogos. La presencia de

competencia en el sector y de productos sustitutos; la complejidad del entramado

captación de materia prima, investigación y desarrollo, producción, administración,

marketing y ventas y trazabilidad de los productos se explica por la existencia de

organismos regulatorios que pueden incidir en forma conjunta (INCUCAI y jurisdicciones

provinciales de procuración y trasplante y ANMAT) obliga a repensar no sólo el origen de

la PPITH sino su grado de competitividad actual y futura y la sustentabilidad de la misma.

Esta tesis fue propuesta para acercar lineamientos estratégicos a los fines de la

mejora de la competitividad y la sustentabilidad de la PPITH basados en enfoques

analíticos originales que dieran cuenta de la fuerte dinámica y complejidad del sector; de

la cultura y características singulares de la organización y de los nuevos paradigmas del

management. No obstante lo anterior, se utilizaron herramientas clásicas del análisis

estratégico tales como las aportadas por Michael Porter en lo relativo a Cadena de Valor

y Análisis del Sector Industrial. Dichas herramientas permitieron analizar ventajas

competitivas y hacer foco en el sector industrial específico de la PPITH. A dichas

herramientas clásicas se le sumaron el Modelo de Motor de Crecimiento, a mi juico

superador del conocido FODA debido a la integración en el análisis, la forma en cómo la

organización funciona, lo que permite un grado de dinámica analítica que el FODA no

ofrece. Finalmente se desarrolló, a los fines de darle un aporte ideológico al sistema, el

Modelo Transformacional de la Actividad Social, que otorga una visión extramuros y toma

en cuenta el poder y la actividad de agentes como los usuarios reales y de las estructuras

sociales como elementos que pueden restringir la actividad del sistema o bien


101

potenciarlo. Este modelo es crucial para la tesis en cuanto toma a la economía como

actividad social y no un mero detalle técnico de oferta-demanda, de producto y usuario y

por ello se ajusta a la cultura, visión y misión del Laboratorio de Hemoderivados.

Los lineamientos estratégicos que se desprenden del análisis se orientaron,

luego de detectar los puntos críticos del sistema y de explicitar las ventajas competitivas

de la PPITH, hacia dos grandes sectores: la mejora en el asociativismo con agentes y

estructuras y la capacitación de recursos humanos intra y extra PPITH a los fines de

asegurar la materia prima, es decir tejidos óseos, y el desarrollo y la investigación

permanente a los fines de asegurar la competitividad en el sector mediante la co-creación

de productos con usuarios y entidades. Estos lineamientos estratégicos confluyen

finalmente en la creación de las llamadas Redes de Experiencia mediante las cuales, a

través de altos grados de asociatividad y apertura, se facilita la creación de valor en

forma conjunta y continua de bienes y servicios con un universo de actores que, a pesar

de su heterogeneidad y aparente “distancia” entre sí, actúan y se influyen

permanentemente, tal como lo demuestra el Modelo Transformacional de la Actividad

Social.

Finalmente, es importante dejar claro que los lineamientos estratégicos

esbozados no son exhaustivos sino que se destacan los de mayor implicancia. En mi

opinión, lineamientos estratégicos son un norte propuesto con argumentos que lo

sustentan. De allí a poner en marcha los mismos existe una distancia operativa o técnica

que esta tesis no se propone abordar.

Las proyecciones de este trabajo entiendo pueden situarse en diversos planos:

La comunidad académica podrá juzgar al Modelo de Motor de Crecimiento y al

Modelo Transformacional de la Actividad Social no sólo como herramientas analíticas

sino como posibles medios para la elaboración de lineamientos o bien planes

estratégicos y analizar su valor concreto en su aplicación en este caso real.

Por otro lado para el Laboratorio de Hemoderivados este trabajo puede operar

como elemento de consulta o de referencia a los efectos de aplicar los lineamientos

estratégicos aquí esbozados en posibles planes estratégicos.


102

A su vez, el novedoso concepto de Redes de Experiencia aporta un marco

conceptual a la comunidad y a la vez una posibilidad de, en un mundo cada vez más

interconectado, generar acciones conjuntas a los fines de mejorar la competitividad y

sustentabilidad de la organización analizada y proyectarlo a otras organizaciones.


103

Anexos Anexo I Ingreso de ablaciones a la Planta Procesadora Industrial de Tejidos

Humanos desde el año 2004 hasta el año 2010

AÑO CANTIDAD DE ABLACIONES

2004 3

2005 6

2006 11

2007 16

2008 20

2009 23

2010 35

Datos suministrados por el Área de de Captación de Materia Prima Biológica del

Laboratorio de Hemoderivados

Anexo II Sistema de Procuración de Órganos y Tejidos en Argentina29 El sistema de procuración en Argentina surge como una responsabilidad del

ámbito de la salud para dar respuesta a un problema sanitario concreto: los miles de

pacientes que necesitan un trasplante de órganos o tejidos para tratar su enfermedad.

Por este motivo, el INCUCAI, autoridad nacional responsable, y los organismos

jurisdiccionales de ablación e implante, forman parte de las estructuras de la salud

pública nacional y provincial.

La actividad de procuración de órganos comienza a fines de la década del 70,

momento en que predomina un modelo de organización extrahospitalaria en los

programas institucionales de procuración. Los profesionales pertenecientes al Incucai y a 29 Fuente: http://www.incucai.gov.ar/profesionales/


104

los organismos jurisdiccionales acuden a los establecimientos médicos ante la

comunicación de la existencia de un posible donante.

La necesidad de hacer frente al aumento de los pacientes en lista de espera en

los últimos años genera un cambio cualitativo en la estrategia nacional, plasmado en el

diseño del Programa Federal de Procuración de Órganos y Tejidos. Lanzado en 2003,

éste plantea la procuración como una tarea médico asistencial ubicada dentro de la

organización intrahospitalaria, que se suma a las acciones propias de los

establecimientos sanitarios.

En esta línea, se implementa la figura del coordinador hospitalario de trasplante,

profesional perteneciente a la institución de salud y responsable de la actividad de

procuración en su lugar de trabajo, a través del seguimiento de subprogramas de

garantía de calidad del proceso. En la mayoría de los casos, este rol es desempeñado

por médicos intensivistas, aunque también abarca enfermeros, técnicos en

neurofisiología y psicólogos.

La puesta en marcha del Programa Federal de Procuración requirió la adhesión

de las autoridades sanitarias de cada una de las provincias argentinas, alcanzada a

través de convenios de compromiso entre éstas y nación. Como resultado, se ha logrado

un crecimiento de los trasplantes en nuestro país. La actividad de procuración reflejada

en el índice de donantes por millón de habitantes pasó de 6 en 2002 a 12 en 2007.

El operativo de procuración es el proceso de obtención de órganos y tejidos

para trasplante en cuyo desarrollo llegan a intervenir hasta 150 profesionales

especializados, con el objetivo de dar respuesta a las personas en lista de espera. Está

compuesto por varios pasos logísticos de diversa índole, con un ordenamiento

sistematizado, que requieren de acciones coordinadas en cada una de sus etapas.

El trabajo interrelacionado entre diferentes equipos de actores se desarrolla en

forma simultánea en distintos lugares físicos: en el establecimiento asistencial donde se

encuentra el donante fallecido, en el Incucai o los organismos jurisdiccionales de

ablación e implante y en los centros de trasplante donde se realiza la intervención en los

receptores.


105

Los primeros pasos operativos que comprenden la detección del posible

donante, la evaluación de los criterios de selección, la certificación de muerte, el

mantenimiento cadavérico y la entrevista con los familiares del fallecido, se desarrollan

en la institución sanitaria en donde se encuentra el posible donante.

La coordinación y logística general de todos los pasos operativos se implementa

desde la guardia operativa nacional cuya sede está en el Incucai y desde las

dependencias de los organismos jurisdiccionales. Aquí es donde también se procede a la

distribución y asignación de órganos de acuerdo al orden de prioridades establecido por

el sistema informático SINTRA a partir de los criterios de distribución establecidos en las

resoluciones correspondientes.

La ablación de los órganos se practica en el quirófano del establecimiento

asistencial donde se encuentra el fallecido. Luego, los órganos son trasladados a los

diferentes centros donde se concreta el trasplante en cada uno de los receptores. El

control final del implante y su registro en el sistema informático es efectuado por el

Incucai o el organismo jurisdiccional responsable de la coordinación del operativo.

La duración completa del operativo de procuración de órganos es variable. Se

inicia en el momento de la detección del potencial donante y finaliza con la cirugía de

trasplante. Por lo general se extiende por un lapso de 18 a 20 horas aproximadamente,

aunque en ocasiones el proceso puede durar hasta 50 horas.

Los pasos operativos son:

Detección Criterios de selección Certificación de muerte Mantenimiento Entrevista familiar Intervención judicial Distribución y asignación Ablación y trasplante


106

Detección El operativo de procuración de órganos y tejidos se inicia en una unidad de

terapia intensiva (UTI), donde están internados los pacientes neurológicos críticos.

Cuando por la gravedad de la lesión alguno de estos pacientes fallece, en situación de

muerte encefálica, se abre la posibilidad de la donación de órganos para trasplante. El

médico de la UTI que asiste al paciente es quien detecta los signos clínicos que indican

el fallecimiento, establecidos en el artículo 23 de la Ley 24.193.

En estos casos, el profesional tiene la obligación médico legal de efectuar la

notificación a la autoridad de contralor nacional o provincial respectiva, es decir al Incucai

o al organismo jurisdiccional correspondiente al centro asistencial. Esta obligación está

explicitada en el artículo 26 de la Ley 24.193, donde también se establecen las

penalidades para quienes no efectuaren dicha comunicación.

Cuando el fallecimiento de la persona se produce en el domicilio, la notificación

de la muerte a los fines de la donación en la gran mayoría de los casos es efectuada por

sus familiares. En estas circunstancias, sólo es posible la donación de tejidos (por

ejemplo, las córneas), y los pasos operativos se simplifican.

Criterios de selección Los criterios de selección para el donante de órganos o tejidos son amplios, en

general no hay límite de edad. El primer requerimiento es certificar el fallecimiento; el

segundo, tener una causa de muerte conocida para evitar la transmisión de

enfermedades al receptor. En el transcurso del desarrollo de los pasos operativos, se

estudian los antecedentes médicos y enfermedades previas del fallecido, luego se

efectúan estudios para evaluar la viabilidad de los órganos y tejidos, a través de

determinaciones del funcionamiento de cada uno de ellos.

Los criterios generales, plasmados en el Manual de Selección y Mantenimiento

elaborado por una comisión de profesionales del sistema de procuración, determinan la

exclusión de donantes portadores de enfermedades transmisibles al receptor, tales como

enfermedades degenerativas neurológicas, autoinmunes y algunas infectocontagiosas.

Por ejemplo, el HIV o la meningoencefalitis herpética determinan la exclusión para la


107

donación de órganos y tejidos, mientras que las enfermedades neoplásicas si bien

contraindican la donación de órganos admiten la de córneas.

A su vez, cada órgano o tejido tiene un criterio de selección especial, que se ha

ido modificando con los años, establecido por antecedentes de enfermedades previas en

el donante. Por ejemplo, hepatitis C descarta la donación de hígado pero no de riñones;

enfermedad renal descarta la donación de riñones pero no de hígado; infarto cardiaco

descarta la donación de corazón pero no de hígado y riñones; enfermedades oculares

descartan la donación de córneas, pero no de órganos. También se considera el

funcionamiento inadecuado de un órgano a pesar del sostén artificial, según criterios

hemodinámicos, de laboratorio y serológicos.

Los órganos aptos para trasplante -riñón, hígado, corazón, pulmón, páncreas e

intestino- provienen de las personas fallecidas en una unidad de terapia intensiva (UTI)

con sostén artificial, a quienes se les certifica la muerte bajo criterios neurológicos,

conocida como muerte encefálica. Si se produce el paro cardiaco, los órganos pierden

viabilidad y sólo se puede ablacionar tejidos -córneas, piel, hueso o corazón para

válvulas cardiacas- durante un lapso de horas.

Los órganos y tejidos que se ablacionan para trasplante, considerados de

técnica corriente, están autorizados en el artículo 2 de la Ley 24.193 y en el artículo 2 del

Decreto Reglamentario 512/95. Los órganos procurados con mayor frecuencia en los

operativos que se realizan a diario en nuestro país son: riñón, hígado y corazón. En los

últimos años, se ha incorporado el páncreas, y recientemente se ha efectuado el primer

trasplante de intestino. De los tejidos que habilita la ley, los que más comúnmente se

procuran son las córneas para trasplante.

Certificación de muerte La muerte es el evento que marca el fin de la vida, los criterios médico-legales

para su diagnóstico y certificación han ido modificándose a lo largo de la historia. La

muerte puede producirse por innumerables causas, pero cuando es por lesiones

catastróficas que destruyen la delicada estructura encefálica -tales como traumatismo

encéfalocraneano- se la conoce como muerte encefálica y significa la muerte, porque en

esta estructura se localizan centros vitales sin los cuales es imposible vivir. Entre otros,


108

los centros que permiten la respiración, la regulación cardiocirculatoria, o funciones más

complejas como el despertar o la conexión con estímulos externos e internos,

indispensables para la vida.

Certificar la muerte utilizando los criterios neurológicos -muerte encefálica-, es

posible sólo cuando los pacientes neurológicos críticos fallecen en la unidad de terapia

intensiva, y hay soporte artificial de funciones. El desarrollo tecnológico permite en estos

casos el sostén artificial y transitorio de funciones como la oxigenación, a través del

respirador, o el latido cardiaco, a través de drogas vasoactivas, lo que no significa en

absoluto que la persona esté con vida; la muerte encefálica significa la muerte del

individuo.

La certificación de la muerte siempre debe ser realizada por médicos, quienes

deben verificar la lesión cerebral en su gravedad y extensión, para determinar en base a

su magnitud que es la causante de la muerte. En segundo lugar, la pérdida total y

definitiva de las funciones comandadas por el cerebro y el tronco cerebral, como la

desaparición de los reflejos neurológicos centrales y el paro respiratorio. Luego, certificar

la muerte a través de estudios adicionales; por ejemplo, un electroencefalograma, que

demuestre la desaparición de la actividad eléctrica del cerebro, o estudios que indiquen

la ausencia de irrigación sanguínea al cerebro y tronco.

Nuestra legislación incorpora de modo general los principales signos que es

preciso verificar para afirmar que la muerte ha ocurrido. Esto está contemplado en el

artículo 23 de la Ley 24.193. La norma jurídica está complementada por un protocolo

médico. El "Protocolo de diagnóstico de muerte bajo criterios neurológicos" vigente

actualmente fue aprobado por la Resolución Nº 275/2010 del Ministerio de Salud de la

Nación y publicado en el Boletín Oficial Nº 31844 (pg. 21 al 24) el 16 de febrero de 2010.

Mantenimiento El trabajo de mantenimiento, que se inicia a partir del diagnóstico clínico de

muerte, consiste en el sostén artificial de ciertas funciones del organismo con el objetivo

de permitir la viabilidad de los órganos cadavéricos para un futuro trasplante, asegurando

la oxigenación y perfusión de los mismos.


109

Cuando sobreviene la muerte encefálica en un paciente neurológico crítico, las

funciones homeostáticas se van deteriorando en forma acelerada. Por este motivo, la

posibilidad del trasplante depende del efectivo mantenimiento artificial que se haga del

cuerpo. El Incucai posee un Manual de Selección y Mantenimiento que establece los

pasos metodológicos necesarios para el correcto sostén cadavérico.

Entrevista familiar La entrevista familiar es un proceso que tiene como objetivo prestar apoyo a la

familia para que inicie el proceso de duelo de una manera saludable, ayudarla a afrontar

inicialmente esta nueva situación y a que pueda pensar en la última voluntad del fallecido

para cumplir con ella o a que pueda decidir sobre la donación de órganos en caso de los

menores de edad. Los profesionales de los organismos de procuración encargados de

esta delicada tarea poseen no sólo especial vocación y aptitudes personales, sino

también un entrenamiento específico que les permite alcanzar los conocimientos

técnicos, habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo la entrevista familiar de

manera profesional.

En el primer encuentro con los miembros de la familia del potencial donante, se

contempla un tiempo para permitir que puedan asimilar la situación, ayudando a

incorporar palabras que nombren sus estados afectivos. Es esencial que antes de

recabar el testimonio de última voluntad del fallecido referente a la donación de órganos

y tejidos o formular la solicitud de donación a los padres de los menores de edad, los

familiares sepan y hayan comprendido cabalmente que su ser querido ha muerto. El

objetivo de esta fase de la entrevista es recabar el testimonio de la última voluntad; en

caso de ausencia de manifestación, se procede de acuerdo al artículo 19 bis de la Ley

24.193.

Una vez finalizado el proceso, se realiza la entrevista de cierre y se acuerda con

la familia el próximo contacto con la institución. En algunos casos, una carta de

agradecimiento con edad y sexo de los receptores; en otros, un seguimiento

personalizado con entrevistas posteriores. En oportunidades, un llamado telefónico a la

familia informando el destino de los órganos donados es recibido como signo de interés y

dedicación. En todas las ocasiones, los profesionales se constituyen en referentes para

los entrevistados, a quienes pueden recurrir de ser necesario. Algunas instituciones han


110

iniciado programas de seguimiento de familias donantes atento a la demanda generada

en el acto de donar.

Intervención judicial La intervención judicial no es un requisito indispensable en el proceso de

procuración de órganos y tejidos. Únicamente es imprescindible para aquellos donantes

cuya causa de muerte es violenta, traumática o dudosa. En estas circunstancias, la

intervención judicial es obligatoria; por lo tanto, luego de la entrevista con la familia y

testimonio de última voluntad del fallecido o donación para los menores de edad, se debe

requerir la autorización final al juez interviniente en el caso.

Esta instancia tiene como objetivo permitir la ablación de los órganos que no

interfieran en la investigación, o negarla si perjudica el resultado de la autopsia y la

correspondiente averiguación acerca de las circunstancias de la muerte. Habitualmente,

el juez envía al médico forense o de policía para que le informe si la ablación obstaculiza

las actuaciones sobre el causal de fallecimiento. No hay otro motivo que habilite a un

magistrado a negar la autorización a la ablación, y esta decisión debe estar

explícitamente justificada.

Una vez certificada la muerte del paciente, y en caso de operativo de

procuración, personal del organismo jurisdiccional de ablación e implante tramita la

autorización judicial a fin de ablacionar los órganos y tejidos que hayan resultado ilesos y

aptos para implante. En esta situación, el juez puede requerir que un médico forense

presencie la ablación y certifique que los órganos y tejidos que se extraigan no interfieran

en el resultado de la autopsia posterior. Una vez finalizada la distribución y el implante de

los órganos en los receptores, se informa su destino al juez.

Distribución y asignación El proceso de distribución y asignación de órganos y tejidos comienza ante la

existencia de un potencial donante en una unidad de terapia intensiva, una vez que se

han cumplido los pasos operativos de certificación de muerte y entrevista familiar, y se

ha determinado qué órganos son viables para ser trasplantados. El sistema informático

del Incucai, Sistema Nacional de Información de Procuración y Trasplante de la

República Argentina (SINTRA), emite un listado de los posibles receptores en base a


111

criterios pre-establecidos que tienen en cuenta la compatibilidad biológica y

antropométrica, la regionalidad -región donde se procura-, la situación clínica y el tiempo

transcurrido en esa situación.

Todo proceso de distribución está asociado a un proceso de donación y, por lo

tanto, a un donante. La distribución tiene por objetivo asignar los órganos o tejidos del

donante a los receptores más adecuados inscriptos en lista de espera, para que sean

trasplantados. Por lo tanto, el ordenamiento numérico de las listas se establece en cada

operativo de donación, una vez conocidas las características de compatibilidad entre el

donante y receptor y el lugar del país donde se procura el órgano. El SINTRA utiliza los

datos del posible donante y de todos los potenciales receptores inscriptos en las listas de

espera, para evaluarlos según el órgano a trasplantar. Como resultado, emite un listado

de posibles receptores con un orden de prioridad asignado a cada uno.

Previo a la ablación, se solicitan las listas de los órganos considerados viables

por el equipo de procuración, a saber: intratorácica -compuesta por cardiaca, pulmonar y

cardiopulmonar-, hepática, intestinal y renopancreática. La lista renal se emite en una

etapa posterior. En base a ellas, el Incucai o el organismo jurisdiccional comienzan la

distribución. Se contacta a los equipos a cargo de los potenciales receptores para

informar las características del donante: edad, sexo, causa de muerte, grupo sanguíneo,

antropometría (talla, peso, perímetro abdominal a nivel umbilical, perímetro torácico,

largo esternal, distancia entre las crestas iliacas, distancia xifopubiana y distancia

abdominal anteroposterior), antecedentes patológicos, estado hemodinámico y valores

de laboratorio.

Con los datos disponibles, el equipo de trasplante de cada órgano evalúa si el

donante es apto para el paciente que ha quedado primero en la lista y puede aceptarlo o

rechazarlo. Si lo rechaza, debe aclarar el alcance -para ese potencial receptor o para

todos los receptores de la lista que se encuentren inscriptos por el equipo- y el motivo -si

es a causa del receptor o del donante- argumentos que quedan registrados en el

SINTRA para su posterior confirmación por escrito. En caso de que sea rechazado para

el primer paciente de la lista, el órgano se ofrece al equipo del siguiente potencial

receptor de acuerdo al orden de prioridades. Y continúa en ese sentido hasta que sea

aceptado por alguno de ellos o hasta agotar la lista.


112

Una vez aceptados los órganos, se acuerda la hora de ablación. Se tienen en

cuenta los aspectos logísticos, ya que el donante puede estar en una provincia y los

receptores con sus respectivos equipos de trasplante en otras varias provincias

diferentes. Por ejemplo, donante en Chaco, receptor cardiaco en Córdoba, hepático en

Mendoza, pulmonar en Buenos Aires, etc. Una vez completado el diagnóstico de muerte,

los estudios de serología y las distribuciones de los órganos y tejidos viables, se procede

a la ablación en un acto en conjunto de todos los equipos de ablación intervinientes, que

según las técnicas quirúrgicas correspondientes se retiran en un orden determinado y se

dirigen hacia sus centros a realizar los implantes en aquellos receptores adjudicados.

Asimismo, en este período se realizan los exámenes de laboratorio que incluyen

la tipificación del donante, esto es el HLA, estudio que determina las moléculas

presentes en las células del organismo que intervienen en los procesos de rechazo de

órganos trasplantados. Este parámetro es utilizado como criterio de selección para

ordenar la lista de potenciales receptores renales. Entonces, el Incucai u organismo

jurisdiccional se pone en contacto con los profesionales responsables y les informa

acerca del donante, incluyendo en este caso las características macroscópicas (medidas,

número de arterias y venas), y de ser necesario microscópicas (biopsia), de los riñones.

Al igual que para los otros órganos, los profesionales pueden aceptarlos o no. Si

asienten, deben enviar a los receptores al laboratorio de histocompatibilidad a realizarse

un cross match contra donante, estudio pre-trasplante que enfrenta linfocitos del donante

con suero del potencial receptor y determina si el trasplante puede realizarse. Para esta

prueba se cita a varios pacientes debido a los posibles resultados que contraindiquen el

trasplante. Los riñones se asignan a los dos primeros pacientes con resultado negativo.

Un cross-match negativo indica el receptor no posee anticuerpos contra los antígenos de

histocompatibilidad del donante y que por lo tanto el trasplante puede ser efectuado.

En paralelo, el organismo responsable de la distribución toma contacto con los

bancos de tejidos para informar las características del donante, confirmar su aceptación

y acordar el horario de la ablación. En el caso de las córneas, la distribución se realiza

luego de la ablación de los globos oculares, evaluación del tejido con lámpara de

hendidura y procesamiento, con listas de potenciales receptores con las mismas

características que las anteriores. Las válvulas cardíacas, la piel y los elementos del


113

sistema osteoarticular son ablacionados, procesados y conservados en bancos a bajas

temperaturas hasta que sean requeridos por los equipos habilitados.

Criterios generales para la distribución y asignación Los criterios de distribución están regulados por resoluciones específicas para

cada tipo de órgano y tejido que garantizan una asignación equitativa. Estas normas que

aplican en todo el territorio nacional son el resultante de sucesivos análisis de la literatura

teórica así como de la experiencia previa, de cuyo análisis participan junto al Incucai, las

comisiones asesoras formadas por profesionales de los equipos de trasplante, las

sociedades científicas, el Comité de Bioética institucional y la Comisión Federal de

Trasplante. Las listas de distribución son confeccionadas por el Incucai a través de su

sistema informático. El SINTRA utiliza los datos del posible donante y de todos los

potenciales receptores inscriptos en las listas de espera para evaluarlos aplicando los

criterios específicos para cada órgano o tejido. Como resultado, emite un listado de

posibles receptores con un orden de prioridad asignado a cada uno. Para cada nuevo

proceso de donación, se crean nuevas listas, actualizadas al momento de la distribución.

Ablación y trasplante La ablación es el procedimiento quirúrgico mediante el cual se realiza la

extracción de los órganos y tejidos del cuerpo del fallecido. Esta cirugía se efectúa en el

quirófano de la institución donde se haya producido el fallecimiento del donante,

respetando las normas de asepsia propias de todo acto quirúrgico, tratando al cuerpo

con consideración y respeto. Esta intervención es efectuada por los médicos

especialistas en cirugía habilitados para tal fin, pertenecientes al Incucai, a los

organismos jurisdiccionales de ablación e implante o a los equipos de trasplante de

nuestro país.

Los órganos se colocan en recipientes de conservación a baja temperatura

(4ºC), en condiciones de esterilidad y con líquidos de preservación que mantienen su

viabilidad. El tiempo de preservación en estas condiciones desde la ablación hasta el

trasplante en el receptor, denominado de isquemia fría, es variable y depende del órgano

conservado, en general debe ser menor a 20 horas.


114

En cuanto a los tejidos, las córneas se conservan hasta el momento del

trasplante en soluciones de preservación en frío en los bancos correspondientes, durante

un tiempo óptimo inferior a los 10 días. Los huesos, válvulas cardíacas y piel son

criopreservados en medio estéril en bancos hasta que son requeridos.

Finalmente, se efectúa el trasplante en un centro habilitado para tal fin. La

intervención es realizada por médicos especialistas en cirugía con formación adicional en

trasplante que son habilitados para llevar a cabo esta práctica por el Incucai o el

organismo jurisdiccional de ablación e implante correspondiente a la provincia en la que

se desempeñan.


115

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118

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Denominación Página

I-1 Distribución de material óseo al mercado en centímetros cúbicos

25

I-2 Crecimiento anual estimado de implantes óseos 26

I-3 Etapa del ciclo de vida de producto 27

II-1 Esquema simplificado del organigrama del Laboratorio de Hemoderivados

36

II–2 Esquema de Cadena de Valor de Porter 37

II-3 Esquema de la Cadena Productiva en la Industria Farmacéutica

49

II-4 Esquema de la Cadena Productiva en la PPITH 52

III-1 Esquema de las cinco fuerzas del modelo analítico de la competitividad de Porter

57

III-2 Síntesis de las características de las cinco fuerzas de Porter

61

IV-1 Esquema simplificado del Modelo de Motor de Crecimiento

69

IV-2 Rueda Operativa simplificada de la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos

70

IV-3 Esquema del Motor de Crecimiento para la Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos

76

V-1 Acción de los Agentes frente a las Estructuras según el Modelo Transformacional de la Actividad Social

80

V-2 Acción de los Agentes frente a las Estructuras e Innovaciones según modelo MTAS según el Modelo Transformacional de la Actividad Social

81

V-3 Acción de los Agentes frente a Estructuras, Innovaciones y Restricciones según el Modelo Transformacional de la Actividad Social

83

V-4 Acción de los Agentes frente a Estructuras, Innovaciones, Restricciones e Incentivos según el Modelo Transformacional de la Actividad Social

85

V-5

Acción de los Agentes frente a Estructuras, Innovaciones, Restricciones, Incentivos y Modificaciones Endógenas según el Modelo Transformacional de la Actividad Social

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ABREVIATURAS

ANMAT Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica

INCUCAI Instituto Nacional Central Único de Coordinación de Ablación e Implante

LH Laboratorio de Hemoderivados UNC Universidad Nacional de Córdoba ECODAIC Ente Coordinador de Ablación e Implante de Córdoba PPITH Planta Procesadora Industrial de Tejidos Humanos OMS Organización Mundial de la Salud MTAS Modelo Transformacional de la Actividad Social UNC Universidad Nacional de Córdoba

GLOSARIO

Término Definición

Aloinjerto Injerto de tejido procedente de un donante de la misma especie que el receptor, pero no idéntico genotípicamente

Autólogo Dícese de tejidos, de células, del suero, etc., perteneciente al propio individuo

Donación Consentimiento presunto

Figura jurídica que presupone donantes de órganos y tejidos para después de su muerte a las personas que no dejan asentada su oposición al respecto. Contempla la posibilidad de manifestar en forma expresa la voluntad de oposición y, de no existir manifestación expresa, el testimonio de la familia sobre la voluntad del fallecido.

Donante de órganos Persona mayor de 18 años de edad, que haya manifestado por escrito su voluntad de donar sus órganos y/o tejidos. Cabe aclarar la diferencia con el concepto de donante real, que refiere a la persona fallecida a la cual se practica la ablación de al menos un órgano válido para trasplante.


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Hidroxiapatita Mineral formado por fosfato de calcio cristalino (Ca10(PO4)6(OH)2) y representa un depósito del 99% del calcio corporal y 80% del fósforo total. El hueso desmineralizado es conocido como osteoide. Constituye alrededor del 60-70% del peso seco del tejido óseo, haciéndolo muy resistente a la compresión.

Isoinjerto Injerto de tejido procedente de un donante idéntico genotípicamente al receptor, es decir, de él mismo o un gemelo monocigótico

Osteoconducción Transmisión de la osteoconducción por las diferentes capas del tejido óseo.

Osteoinducción Proceso en el que el contacto de la superficie del implante con células indiferenciadas promueve la diferenciación celular que induce la creación de tejido óseo maduro

Osteointegración Conexión directa estructural y funcional entre el hueso vivo, ordenado, y la superficie del implante dental sometido a carga funcional. Sea de la naturaleza que sea, la superficie del implante dental osteointegrado que establece contacto intimo con el hueso debe ser máximo para que la posterior distribución de cargas oclusales y funcionales sea la máxima.

Respuesta inmune Defensa del cuerpo, a través de su sistema inmunológico, ante los organismos extraños, como bacterias, virus, órganos y tejidos trasplantados.

Seno maxilar o antro de Highmore

Es una de las cavidades que conforma los senos paranasales en la cara, de ellas es la cavidad más grande y es de forma piramidal. Se localiza en el hueso maxilar superior, uno a cada lado de la cara y está recubierta de mucosa que, cuando se inflama o infecta, causa una sinusitis. El seno maxilar está inervado por ramas del nervio maxilar.

Tejido Cada una de las diversas estructuras de células de la misma naturaleza, diferenciadas de un modo determinado, ordenadas regularmente y que desempeñan en conjunto una determinada función. Los tejidos del cuerpo humano son: córneas, los huesos, piel y válvulas cardíacas.

Xenoinjerto Injerto de tejido procedente de un donante de una especie diferente a la del receptor


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Documents

“Lineamientos estratégicos para la Planta Procesadora ...sladeinternacional.org/wp-content/uploads/2014/09/tesis.maestria... · propósitos de las acciones emprendidas por el Laboratorio