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CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Planificación empresarial y planificación de operaciones
Se consideran tres etapas básicas:
Planificación estratégica: establece los objetivos, las estrategias, los planes globales a
largo plazo entre tres y cinco años. Desarrollada por la alta dirección.
Planificación operativa: planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa
para cada una de las áreas y sub-áreas funcionales llegándose a un elevado grado de
detalle.
Planificación adaptativa: pretende establecer las medidas correctoras necesarias para
eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con
ellos.
Enfoque jerárquico para el proceso de planificación y control de producción
El enfoque jerárquico debe permitir la coordinación entre los objetivos, planes y
actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Perseguir sus propias metas,
teniendo siempre en cuenta el nivel superior de las cuales depende y el inferir quien lo
restringe.
Para una empresa de fabricación se definen las siguientes fases:
Planificación estratégica o a largo plazo: marcan el plan de ventas que indica las
cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma.
Analiza capacidad, nuevas instalaciones, productos, tecnología.
Planificación táctica o a medio plazo: se trata de establecer en unidades agregadas
(familias de producción) pero para periodos cortos.
Programación maestra: donde las distintas familias se descompondrán en productos
concretos y los periodos pasaran de meses a semanas. Debe ser estable y flexible.
Programación de componentes: integra los distintos productos y la planificación
detallada de la capacidad requerida por los mismos.
Ejecución y control: realiza la programación de operaciones de los centros de trabajo
que tenga en cuenta las prioridades de fabricación y las acciones de compra de la
materia prima y componentes que se adquieren en el exterior.
Introducción a la planificación y control de inventarios
Los inventarios o stock se definen como cualquier recurso ocioso que es almacenado en
espera de ser utilizado. Estos afectan negativamente la rentabilidad de la empresa pero existen
razones para mantener los inventaos, entre ellas:
Hacer frente a la demanda de productos finales.
Evitar interrupciones en el proceso productivo: falta de suministros internos o externos.
Propia naturaleza del proceso de producción: esperas, transportes.
Nivelar el flujo de producción: periodos de alta y baja demanda.
Obtener ventajas económicas
Falta de acoplamiento entre la producción y consumo: producción por periodos
consumo todo el año.
Ahorro y especulación ante el alza de precios.
Por otra parte dos aspectos fundamentales en la planificación de materiales son cuando
y cuanto pedir; esto puede depender de factores como:
Características de la demanda: si la producción es una sola vez (ciclo único o
monoperiodica), carácter continuo (multiperiodica), si es en función de las condiciones
de mercado y no estará relacionada directamente con la de otros artículos (demanda
independiente), o depende de las necesidades de otros artículos (dependiente).
Costos relacionados con los inventarios: costes de posesión (espacio físico de equipo),
coste de emisión (preparar la documentación, recepción, inspección, manipulación,
transporte), coste de ruptura (no hay existencias), coste de adquisición (compra,
fabricación).
Tiempo de suministro (TS): intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que
se solicita el pedido y el instante de su llegada. puede ser interno (tiempo de confección
de pedido, de desplazamiento y transporte, cola, preparación, ejecución, espera e
inspección) o externo (proveedor). Que depende de los tiempos de cola que sufra el
pedido en cada uno de los centros de trabajo (CT) por los que ha de pasar hasta que se
realicen todas las operaciones necesarias para completarlo., del control de prioridades.
Importancia de las previsiones de demanda en la planifican y control de producción de
inventarios
Las estimaciones de demanda a largo plazo permiten establecer los planes que
conforman el Plan de la Empresa que incluye el Plan de Producción y Capacidad a Largo
Plazo. A mediano plazo, las previsiones resultan vitales para la desagregación en la
planificación táctica y establecer las necesidades de productos por mes en unidades agregadas
(familias de productos) que servirán para realizar el Plan Agregado. En el corto plazo, las
previsiones de demanda se hacen en unidades de productos y componentes.
Un sistema de previsiones que tenga resultados efectivos ha de tomar en cuenta la
consistencia de los datos en el horizonte de tiempo, la agregación disminuye el error y al
aumentar la frecuencia de la periodificación es decir, los intervalos o cubos de tiempo en los
que se subdivide el horizonte de planificación se incrementa el error.
CAPÍTULO 2:
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido
por una determinada unidad producida durante un cierto período de tiempo.
Un sistema de planificación y control de la producción, se debe planificar la capacidad a
mediano y corto plazo. El objeto de la planificación de la capacidad es determinar las
necesidades de capacidad o carga requerida para llevar a cabo cualquiera de los planes y
programas de la empresa.
La medida de capacidad puede establecerse al lado del output, para esto se emplea
una medida agregada. La unidad de medida de capacidad debe ser estable, es decir que no
requiera de continuas revisiones que afecten las disponibilidades y planes; ser representativa
del factor productivo y adecuarse a su objeto.
Otros factores que influyen en la elección de la unidad de medida dependen del recurso
cuya capacidad se vaya a planificar; dicho recurso se deberá identificar por medio de criterios
lógicos, así por ejemplo tomar en cuenta cuáles implican inversión de capital, cuáles dependen
de otras instalaciones o centros de trabajo, cuáles presentan colas de espera, requieren mano
de obra especializada, entre otros.
Dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible son:
El factor de utilización (U), definido como el cociente entre el número de horas
productivas y el de horas reales de jornada por periodo.
El factor de eficiencia (E), que es el cociente entre el número de horas estándar y el de
horas productivas en el mismo periodo.
La Capacidad Disponible: refleja el volumen de output que podría ser logrado por
periodo de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP), para la eficiencia y
la utilización reales del factor considerado; así la capacidad disponible es igual al producto
VOCNP x E x U, obteniéndose el resultado en horas estándar. Para compararla con la carga
planificada y la viabilidad del plan de producción es necesario disponer de una medida de la
Capacidad Máxima disponible en periodo (volumen de output que la unidad productiva que
podría obtener operando 24 horas, 7 días a la semana), sin embargo el concepto de Capacidad
Máxima que interesa como la que se podría lograr en las circunstancias normales de
producción más la derivada del uso de las posibles medidas de aumento transitorio.
La Capacidad Disponible Planificada constituye la capacidad disponible para los
periodos de tiempo futuros que en la práctica, la capacidad real puede desviarse. La
adecuación entre estas depende de las condiciones normales de producción planificadas y las
reales, la utilización real, la eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible
planificada.
La planificación de la capacidad se desarrolla junto con el plan de producción, en el
mediano plazo con la planificación de necesidades de recursos o planificación agregada,
seguida por la planificación aproximada de capacidad y la planificación de capacidad detallada.
Capítulo # 3
PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN
El Plan Agregado de Producción tiene en cuenta las cantidades anuales del plan de
producción y lo descompone en cifras mensuales o trimestres y, las previsiones de demanda a
corto y mediano plazo; para obtener las necesidades de producción agregada (unidades de
familias de producto). Si esto se desagrega para periodos de tiempo mas cortos se obtiene el
Programa Maestro de Producción (unidades de productos).
La unidad de medida es la familia de productos y el horizonte de planificación o cubos
de tiempo.
Funciones del Plan Agregado:
Facilita la comunicación y coordinación entre la Alta Dirección y el resto de las áreas
funcionales.
Origen de la planificación y control de producción.
Instrumento de control del Plan Estratégico.
Para establecer el P. A y responder con la producción a las necesidades de productos
finales, hay dos posibilidades:
Actuar sobre la demanda: Hacerla subir en períodos en que es inferior a la capacidad y
disminuir cuando ocurre lo contrario (Activa o agresiva).
Actuar sobre la capacidad: Aumentándola o disminuyéndola para adaptarse a la
demanda (pasivas o reactivas).
Estrategias puras: Actúan sobre una única variable o por un único objetivo.
Estrategia de caza: Pretende conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda
y mantener un bajo nivel de inventarios mediante diferentes vías como contrataciones,
despidos, subcontratación.
Estrategia de nivelación: Se enfoca en mantener fija la mano de obra o del flujo de
producción total por período. De ésta última se obtiene: 1. mejores precios de los
proveedores, 2. incrementos en la productividad de MO y materiales y, 3. simplificar el
control de la actividad productiva.
Estrategias mixtas: Emplean una combinación de variables.
Factores para la elección del plan adecuado
Limitación del entorno: restricciones.
Políticas de la empresa.
Costes: de la mano de obra regular, horas extras, tiempo ocioso, subcontrataciones y
despidos, inventario almacenado, retraso en el servicio.
Satisfacción del cliente: cumplimiento de plazos y calidad del producto.
PROCESO DE PALANIFICACION AGREGADA
La planificación agregada implica:
Determinar las cantidades a producir para el horizonte de planificación.
Hacer un plan factible que pueda ser ejecutado.
Consecución del Plan Estratégico.
Lograr la mayor eficacia posible.
Fases del proceso de planificación:
Cálculo
necesidades de
producto
Opciones de
ajuste
transitorio
Planes
agregados
alternativos
Evaluación de
planes
Objetivos
deseados
Tomar el mejor
Como base
¿Se ha llegado a
un Plan Agregado
satisfactorio?
Plan Agregado
de producción
satisfactorio
No
Si
TECNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
Intituivos o de prueba y error.
Analíticos: Basados en programación matemática y heurísticos.
Simulación.
Prueba y error mediante gráficos y tablas
Se prueba diversas mejoras con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a
obtener un Plan Agregado aceptable.
Técnicas de programación matemática
Programación lineal: se plantea una función objetivo para minimizar los costes, está
sujeta a restricciones.
Programación cuadrática aplicada.
Técnicas heurísticas
Coeficientes de Gestión: toma una serie de datos de mano de obra, producción e
inventarios y, mediante técnicas de regresión, los reduce a ecuaciones que mejor se
ajustan a los datos históricos.
Programación Paramétrica: se emplea una rutina de búsqueda de una norma de
decisión de mano de obra y producción, empleando funciones de coste cuadráticas
que hay que minimizar.
Técnicas de simulación
Se elabora un modelo representativo del sistema, con el que se simula el resultado que
en éste se obtendría al tomar determinados valores las variables; por medio de sucesivas
pruebas se llega a una solución factible.
PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN
Luego del plan agregado se llega al Programa Maestro de Producción, que establece
cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo.
Funciones del PMP:
Concretar el plan agregado en las cantidades que se deberán producir y en el tiempo
para ello.
Facilitar la obtención de un plan de capacidad y establecer la viabilidad del PMP.
Para obtener un PMP factible se tendrá en cuenta que la suma de las cantidades en el
PMP debe coincidir con las del plan agregado; la desagregación de las familias debe ser
eficiente y el dimensionado de los lotes del PMP debe hacerse con criterios económicos que
hagan mínimos los costes totales. Por otra parte debe evitarse las disponibilidades de
inventario negativas a final de los períodos (indica retraso en la necesidades del plan
agregado).
El horizonte de planificación depende de las características del proceso productivo y del
entorno de la organización, puede ir de una semana a un año o como mínimo igual al mayor
tiempo de suministro acumulado de los productos finales que incluye el PMP. Los cubos de
tiempo podrán ser de una semana.
DESAGREGACIÓN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN: OBTENCIÓN DEL PMP
PROPUESTO
La desagregación convierte las cantidades que constan en el plan agregado en
cantidades de productos concretos por semana para cubrir las necesidades de fabricación en el
plan agregado, evitar los retrasos en el servicio de las necesidades de productos y llevar a
cabo lo anterior con el menor coste posible. El PMP se estructura así:
La descomposición de las familias del plan agregado.
Periodificación de los cubos de tiempo.
Dimensionado de lotes de pedido y la fecha de obtención de estos (PMP inicial).
Ajuste del PMP inicial en función de la demanda (PMP propuesto).
Determinar las disponibilidades a comprometer con los clientes.
PLANIFICACIÓN APROXIMADA DE LA CAPACIDAD
La capacidad usa para comprobar la viabilidad del PMP. Las listas de capacidad calcula
las cargas que va a provocar el PMP en los centros de trabajo y requiere información de rutas
de productos finales y componentes, tiempos de carga unitarios de las operaciones, la lista de
materiales para la obtención del producto final y sus cantidades, y el programa maestro de
producción propuesto.
Capítulo # 4
LOS SISTEMAS MRP
En un contexto con demanda irregular, discreta y dependiente, la meta fundamental que
hay que alcanzar es el de disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser
utilizado. Los sistemas MRP nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de
fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el plan de materiales a partir
de un programa maestro de producción.
Sin embargo, el MRP no estaba exento de problemas. Posteriormente, se dio la
integración de los sistemas MRP originarios, con las técnicas de planificación de capacidad y
las de gestión de talleres, dando lugar a los que se denominan sistemas MRP de bucle cerrado,
los cuales realizan de forma integrada y coordinada las actividades mencionadas, permitiendo
además la realimentación desde el nivel de ejecución al de planificación.
Los sistemas MRP no son solo técnicas para la planificación de recursos, sino que
representa una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica.
Esquema básico del MRP originario: definición y características del sistema
El MRP parte de un conjunto de informaciones básicas:
Las cantidades de producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de
entrega, que no es más que el Programa Maestro de Producción
La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre de
Lista de Materiales.
Datos sobre los distintos ítems.
Dichas entradas eran procesadas por el programa de MSP que mediante la explosión
de materiales, daba lugar al denominado Plan de Materiales. Las otras son los informes
secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para
actualizar el fichero de registro de inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso
de cálculo desarrollado por el MRP.
Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de
planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.
Características del sistema:
Está orientado a los productos.
Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos.
Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos
de suministro.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la
empresa
Entradas fundamentales al sistema MRP
El programa Maestro de Producción (PMP)
Se debe recordar que procede de la desagregación de las unidades de familia del Plan
Agregado a productos concretos para un horizonte de planificación.
El horizonte de planificación se subdividirá en periodos o cubos de tiempo semanales.
Del programa maestro depende la programación de componentes y, con ella, la de personal,
equipos, compra de materiales, necesarios para llevarlo a cabo. Esta parte suele calcularse
sumando los tiempos de suministro más largos de cada nivel de la lista de materiales, el resto
del PMP se considera abierto a posibles variaciones.
El resultado final debe ser la obtención de un PMP realista que refleje las cantidades
necesarias de cada producto final para cada periodo de tiempo, de forma que satisfaga el plan
agregado de producción y con él, las necesidades fijadas en el plan estratégico.
La codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a partir del elemento final, y
su lógica es la siguiente:
Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros
productos, es el nivel más complejo de la lista.
Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elementos de nivel 0.
La explosión de necesidades se realiza nivel a nivel, comenzando en el 0. Cuando un
componente aparece en más de un nivel, sus necesidades totales no pueden calcularse hasta
que se llegue al último nivel en que aparece.
El fichero de registros de inventarios (Inventory Records File)
Es la fuente fundamental de información sobre inventarios para el MRP y contiene los
tres segmentos siguientes para todos y cada uno de los ítems en stock.
Segmento maestro de datos: contiene información necesaria para la
programación.
Segmento de estado de inventarios: Comprende las necesidades brutas, la
disponibilidad de almacén, las cantidades comprometidas, las necesidades netas, la
recepción de pedidos planificados y el lanzamiento de pedidos planificados.
Segmento de datos subsidiarios.
Algunos factores relacionados con el proceso de planificación de necesidades de
materiales
Técnicas de dimensionado del lote
Pedidos lote a lote: es la más simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las
necesidades netas de cada periodo, minimizando costos de posesión.
Periodo constante: se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica.
Mínimo coste unitario: la decisión se basa en el costo unitario, entendiendo por tal la
suma del costo de emisión y de posesión por unidad.
El método Silver Meal: con esta técnica se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo
coste total por periodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.
Ratio coste de emisión/coste de posesión (Part-period balancing): su idea básica es la
misma que la del mínimo coste total, buscándose un lote con el que se iguala al máximo el
coste de emisión y el de posesión.
Lote Económico (EOQ): se debe tener en cuenta que para obtener la demanda a
emplear, deberán tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificación y
no los datos históricos de inventarios.
Elección de una técnica de dimensionado del lote: tres posibilidades principales;
escoger una técnica clásica de gestión de stocks, heurística o de optimización.
Ajustes en el tamaño del lote: Máximos y mínimos, consiste en establecer limites
inferiores o/y superiores a los lotes solicitados. Factor de defectuosas, prevé la existencia de
componentes defectuosos en el lote.
Utilización de stocks de seguridad (SS)
La tendencia se inclina a utilizarlo a nivel de los productos finales y de los componentes
cuya demanda es parcialmente independiente, que son los realmente sujetos a un consumo
aleatorio.
Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los
ítems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos
ellos sin provocar riesgo de ruptura.
Actualización de la planificación: reprogramación en MRP
Algunos factores que influyen en el cálculo de necesidades y programación de pedidos
Cambios en la lista de materiales
Técnicas de cálculo del lote de pedido.
Valor de los tiempos de suministro.
Cambios en el PMP.
Dependencia Vertical: cuando depende de un elemento de nivel superior, Dependencia
Horizontal: cuando depende de un elemento del mismo nivel.
Sistemas de reprogramación en MRP
Sistema MRP regenerativo: es el enfoque tradicional. Se repite cada vez el cálculo
completo, realizándose de nuevo la explosión de necesidades nivel a nivel para todos los
productos finales del PMP.
Sistema MRP de cambio neto: es más moderno.
El uso de pedidos planificados firmes (PPF)
Esta opción, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en
ciertas circunstancias:
Retrasar la fecha de emisión de un pedido.
Adelantar la fecha de emisión de un pedido.
Fijar un pedido más pequeño del que MRP establece con el método de cálculo del lote,
de forma, que está acabado antes si es urgente.
El escalonamiento de las necesidades
Para ello se realiza el proceso inverso a la explosión de necesidades, siguiendo la lista
de materiales, y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se
va desde el nivel en que está situado el componente de que se trate, al pedido de nivel 0 que lo
originó.
Ésta es precisamente la principal aplicación de esta técnica: facilitar la retroalimentación
de información desde el plan de pedidos de MRP a las necesidades del PMP.
El inconveniente fundamental de esta técnica es la dificultad de su aplicación cuando las
necesidades de componentes son generadas por múltiples ítems de nivel superior
LOS SISTEMAS MRP
En un contexto con demanda irregular, discreta y dependiente, la meta fundamental que
hay que alcanzar es el de disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser
utilizado. Los sistemas MRP nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de
fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el plan de materiales a partir
de un programa maestro de producción.
Sin embargo, el MRP no estaba exento de problemas. Posteriormente, se dio la
integración de los sistemas MRP originarios, con las técnicas de planificación de capacidad y
las de gestión de talleres, dando lugar a los que se denominan sistemas MRP de bucle cerrado,
los cuales realizan de forma integrada y coordinada las actividades mencionadas, permitiendo
además la realimentación desde el nivel de ejecución al de planificación.
Los sistemas MRP no son solo técnicas para la planificación de recursos, sino que
representa una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica.
Esquema básico del MRP originario: definición y características del sistema
El MRP parte de un conjunto de informaciones básicas:
Las cantidades de producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de
entrega, que no es más que el Programa Maestro de Producción
La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre de
Lista de Materiales.
Datos sobre los distintos ítems.
Dichas entradas eran procesadas por el programa de MSP que mediante la explosión
de materiales, daba lugar al denominado Plan de Materiales. Las otras son los informes
secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para
actualizar el fichero de registro de inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso
de cálculo desarrollado por el MRP.
Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de
planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos
lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.
Características del sistema:
Está orientado a los productos.
Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos.
Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos
de suministro.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la
empresa
Entradas fundamentales al sistema MRP
El programa Maestro de Producción (PMP)
Se debe recordar que procede de la desagregación de las unidades de familia del Plan
Agregado a productos concretos para un horizonte de planificación.
El horizonte de planificación se subdividirá en periodos o cubos de tiempo semanales.
Del programa maestro depende la programación de componentes y, con ella, la de personal,
equipos, compra de materiales, necesarios para llevarlo a cabo. Esta parte suele calcularse
sumando los tiempos de suministro más largos de cada nivel de la lista de materiales, el resto
del PMP se considera abierto a posibles variaciones.
El resultado final debe ser la obtención de un PMP realista que refleje las cantidades
necesarias de cada producto final para cada periodo de tiempo, de forma que satisfaga el plan
agregado de producción y con él, las necesidades fijadas en el plan estratégico.
La codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a partir del elemento final, y
su lógica es la siguiente:
Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros
productos, es el nivel más complejo de la lista.
Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elementos de nivel 0.
La explosión de necesidades se realiza nivel a nivel, comenzando en el 0. Cuando un
componente aparece en más de un nivel, sus necesidades totales no pueden calcularse hasta
que se llegue al último nivel en que aparece.
El fichero de registros de inventarios (Inventory Records File)
Es la fuente fundamental de información sobre inventarios para el MRP y contiene los
tres segmentos siguientes para todos y cada uno de los ítems en stock.
Segmento maestro de datos: contiene información necesaria para la
programación.
Segmento de estado de inventarios: Comprende las necesidades brutas, la
disponibilidad de almacén, las cantidades comprometidas, las necesidades netas, la
recepción de pedidos planificados y el lanzamiento de pedidos planificados.
Segmento de datos subsidiarios.
Algunos factores relacionados con el proceso de planificación de necesidades de
materiales
Técnicas de dimensionado del lote
Pedidos lote a lote: es la más simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las
necesidades netas de cada periodo, minimizando costos de posesión.
Periodo constante: se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica.
Mínimo coste unitario: la decisión se basa en el costo unitario, entendiendo por tal la
suma del costo de emisión y de posesión por unidad.
El método Silver Meal: con esta técnica se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo
coste total por periodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.
Ratio coste de emisión/coste de posesión (Part-period balancing): su idea básica es la
misma que la del mínimo coste total, buscándose un lote con el que se iguala al máximo el
coste de emisión y el de posesión.
Lote Económico (EOQ): se debe tener en cuenta que para obtener la demanda a
emplear, deberán tomarse como datos las necesidades netas del horizonte de planificación y
no los datos históricos de inventarios.
Elección de una técnica de dimensionado del lote: tres posibilidades principales;
escoger una técnica clásica de gestión de stocks, heurística o de optimización.
Ajustes en el tamaño del lote: Máximos y mínimos, consiste en establecer limites
inferiores o/y superiores a los lotes solicitados. Factor de defectuosas, prevé la existencia de
componentes defectuosos en el lote.
Utilización de stocks de seguridad (SS)
La tendencia se inclina a utilizarlo a nivel de los productos finales y de los componentes
cuya demanda es parcialmente independiente, que son los realmente sujetos a un consumo
aleatorio.
Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los
ítems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos
ellos sin provocar riesgo de ruptura.
Actualización de la planificación: reprogramación en MRP
Algunos factores que influyen en el cálculo de necesidades y programación de pedidos
Cambios en la lista de materiales
Técnicas de cálculo del lote de pedido.
Valor de los tiempos de suministro.
Cambios en el PMP.
Dependencia Vertical: cuando depende de un elemento de nivel superior, Dependencia
Horizontal: cuando depende de un elemento del mismo nivel.
Sistemas de reprogramación en MRP
Sistema MRP regenerativo: es el enfoque tradicional. Se repite cada vez el cálculo
completo, realizándose de nuevo la explosión de necesidades nivel a nivel para todos los
productos finales del PMP.
Sistema MRP de cambio neto: es más moderno.
El uso de pedidos planificados firmes (PPF)
Esta opción, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en
ciertas circunstancias:
Retrasar la fecha de emisión de un pedido.
Adelantar la fecha de emisión de un pedido.
Fijar un pedido más pequeño del que MRP establece con el método de cálculo del lote,
de forma, que está acabado antes si es urgente.
El escalonamiento de las necesidades
Para ello se realiza el proceso inverso a la explosión de necesidades, siguiendo la lista
de materiales, y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se
va desde el nivel en que está situado el componente de que se trate, al pedido de nivel 0 que lo
originó.
Ésta es precisamente la principal aplicación de esta técnica: facilitar la retroalimentación
de información desde el plan de pedidos de MRP a las necesidades del PMP.
El inconveniente fundamental de esta técnica es la dificultad de su aplicación cuando las
necesidades de componentes son generadas por múltiples ítems de nivel superior
Capítulo # 7
FILOSOFIA JIT (II): ADECUACION DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y OTROS
ASPECTOS DE INTERES
Reducción de los Tiempos de Preparación (SMED) y de fabricación
JIT, ataca cualquier elemento del plazo de fabricación que no sea estrictamente
necesario. Propone la descomposición del tiempo de espera entre procesos en tiempo de
transporte y tiempo de elaboración del lote, y analiza cada componente y propone medidas
para reducirlos.
El tiempo de espera puede producirse primero como consecuencia de desequilibrios en
el tiempo de producción si el proceso precedente puede tardar más que el siguiente en terminar
una unidad de un articulo, con lo que este último debe esperar hasta que le llegue el ítem. JIT
propone reducir este tiempo con una buena estandarización de la ruta de operaciones y el
entrenamiento de los trabajadores. Otra causa es el tamaño de los lotes a procesar. Así, al
disminuir la dimensión de los lotes puede reducirse el tiempo de espera reduciendo al máximo
las cantidades de transferencia entre procesos.
El tiempo de transporte sería mínimo si toda la planta de producción funciona como una
línea equilibrada. Por otra parte es evidente que la disminución del tamaño del lote permite
reducir proporcionalmente el tiempo de ejecución.
El sistema SMED es un conjunto de conceptos y técnicas que pretenden reducir los
tiempos de preparación, estandarizando los componentes o fabricando las piezas necesarias al
mismo tiempo; éste es considerado también como un método de mejora continua. Algunas
ventajas del método son:
Permite la disminución del tamaño del lote y del tiempo de fabricación.
Disminuye los tiempos improductivos, aumentando la utilización de la maquinaria
y la productividad.
Plazos de fabricación y entrega cortos.
Estandarización de las operaciones
Consiste en determinar el orden secuencial de las operaciones que ha de ejecutar un
operario polivalente al manejar distintas máquinas de forma que se obtengan objetivos como:
alta productividad al eliminar movimientos inútiles, equilibrar los procesos en términos de
tiempo de producción y utilizar la mínima cantidad de trabajo en curso.
La estandarización trabaja con tres elementos: el ciclo de fabricación de un ítem, la ruta
estándar de operaciones de un operario (orden de las acciones a llevar a cabo por cada
trabajador en un determinado ciclo) y la cantidad estándar de trabajo en curso (cantidad de
trabajo entre máquinas, además de las que se están procesando, para que los distintos
trabajadores puedan operar de forma simultánea).
Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad: SHOJINKA
Shojinka se define como la flexibilidad en el número de trabajadores de una
determinada línea para adaptarse a los cambios de demanda.
JIT intenta evitar las organizaciones pro procesos con talleres que agrupan las
máquinas de igual función, característica de la fabricación bajo pedido y por lotes y que causan
largos tiempos de espera y transportes. JIT propone una organización en forma de U que
facilita los flujos de material, los puestos de entrada y salida de la línea se encuentran en
paralelo y manejada por el mismo operario. La distribución e U tiene ventajas como: reducir las
distancias entre máquinas, un operario puede acceder a varias de ellas, disminuir o aumentar
el número de trabajadores dentro de la línea, reduce la cantidad de producto en curso, entre
otros.
La rotación de los trabajadores tiene ventajas como: el trabajador permanece más alerta
y atento al trabajo, aumento de la productividad, disminuye la monotonía, aumenta el grado de
responsabilidad en el trabajo.
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores: SOIKUFO
Hace participes a las personas en el proceso de generación de mejoras, estableciendo
buenos canales de comunicación que permiten atender efectivamente sugerencias y
haciéndoles comprender que cualquier proceso de mejora emprendido no es más que un
medio para enriquecer el trabajo. Entre los programas mencionados están el plan de
sugerencias y los círculos de calidad.
Control autónomo de defectos: JIDOKA
Bajo el lema “la calidad no se inspecciona, sino que se fabrica”, JIT establece que los
defectos deben ser detectados en el mismo momento y lugar de se ocurrencia y deben
establecerse los mecanismos de corrección para que no vuelvan a ocurrir. Para esto se
desarrolla controles de calidad de autoinspección donde el trabajador detecta y previene los
defectos.
Jidoka permite a la empresa conseguir una inspección del 100%, reducir los ciclos de
fabricación, suprimir los inventarios de seguridad por problemas de calidad, reducir el número
de inspectores de calidad, aumentar la productividad, entre otros.
Mantenimiento productivo total
Utiliza a los trabajadores para intentar aumentar la eficiencia global del sistema,
implicándolos en las tareas de mantenimiento de las máquinas con las que trabajan. Cada
trabajador es responsable de desarrollar sobre su puesto de trabajo actividades de limpieza,
ajuste, lubricación y reparación, proponer sistemas de mantenimiento en el menor tiempo,
detectar y reparar defectos menores del equipo y mantener el orden.
En general el MPT contribuye a deducir el número de averías, aumenta el grado de
utilización de las máquinas, reduce el índice de defectos y reclamos del cliente, disminuye los
costos de mantenimiento, disminuye los accidentes laborales, etc.
Relaciones con los proveedores y clientes
Justo a tiempo, intenta agrupar los suministros en pocos proveedores; el riesgo que
conlleva es el aumento de dependencia de las empresas proveedoras. La empresa cliente les
presta suficiente apoyo y asistencia técnica para estabilizar y mejorar los procesos productivos,
para incrementar su calidad u flexibilidad.
Por otra parte, facilita la negociación de las condiciones incluyendo no sólo aspectos de
precios, sino de calidad y condiciones de entrega. Además, propone la mínima distancia del
cliente y el proveedor para facilitar las entregas más frecuentemente de lotes más pequeños,
ya que al disminuir la distancia física disminuye el tiempo de transporte.
La filosofía JIT en las empresas de servicios
Las empresas de servicios comparten la característica fundamental de añadir valor a
través de sus procesos a un producto final que el cliente encuentra una determinada utilidad,
de aquí que JIT pueden ser aplicadas a estas.
Sincronización y equilibrio: las operaciones y las entregas al cliente se realizan en
los momentos precisos.
Flexibilidad: las empresas de servicios deben desarrollar el servicio requerido de
forma instantánea y totalmente ajustado a las necesidades de un cliente particular.
Respeto por el factor humano de la empresa: donde una parte importante de la
calidad y el valor que se otorgue al servicio solicitado depende de la pericia y la
habilidad con las que el personal haya desarrollado su trabajo.
Proceso de mejora continua: es necesario un enfoque de mejora continua de los
procesos y de los servicios ofrecidos si la empresa no desea ver peligrar su presencia
en el mercado.
Atención por la limpieza: la limpieza y buena organización de los centros de trabajo
influyen decisivamente en el desarrollo de las operaciones y en la calidad de los
servicios.
Simplificación del flujo de operaciones.
Revisión de los equipos y procesos tecnológicos: reduce el tiempo de sus
operaciones y ayuda a obtener mayor flexibilidad para desarrollar una línea más amplia
de servicios sin reducir su capacidad.
Nivelación de la producción: cargas de trabajo más uniformes introduciendo
sistemas de reservas, servicios complementarios e incentivos por utilizar el servicio en
tiempos de menor consumo.
Cambios en la distribución en planta.
Capítulo # 8
TEORÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA (OPT) Y TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)
Según el enfoque TOC la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de
ganar dinero, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la
meta final. Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta
debe estar basado en el estudio de una serie de variables financieras a las que denomina
parámetros de gestión. Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez.
Como camino alternativo propone otros tres parámetros denominados de explotación
que ayudan a establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir las plantas
productivas pues pueden evaluar el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa:
Ingreso neto (Throughput): dinero ganado a través de las ventas.
Inventario: dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que pretende vender.
Gastos de operación: dinero que se gasta para convertir el inventario en
ingresos.
Según Goldratt, cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora
continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su
incremento no está limitado por nada, al revés de lo que sucede con las posibles disminuciones
de los gastos operativos y los inventarios.
La teoría de las limitaciones (TOC)
La TOC encuentra su punto de partida en la identificación de dos características de las
organizaciones. En primer lugar, la estructura jerárquica piramidal, en donde los problemas
surgen cuando el mando intermedio busca el óptimo local, el cual no tiene que ver con el global
de la empresa. Es necesario coordinar los esfuerzos y buscar la integración. En segundo lugar,
la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena.
Se parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está
determinado por la fuerza de su eslabón más débil, llamado limitaciones del sistema y son
aquellas partes de la organización que le impiden acercarse a la meta. Para lograr la mejora
continua en la búsqueda de metas se debe seguir los siguientes pasos:
1. Identificar las limitaciones del sistema: recursos que por su escasa disponibilidad,
limitan el rendimiento global del sistema, estos deben ser explotados al máximo
aprovechando toda su capacidad.
2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Obtener el máximo rendimiento de la
limitación
3. Subordinar todo a las decisione3s adoptadas en el paso anterior.
4. Elevar la limitación: superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad.
5. Volver al paso 1.
TOC aplicada a la gestión del subsistema de operaciones: OPT
TOC también ha desarrollado un enfoque en la dirección de operaciones productivas de
la empresa. Los principios básicos pueden resumirse en reglas como.
1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción: Goldratt dice
que cuanto más cerca se está de una planta equilibrada, más lejos se estará de la meta
debido a la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los
primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones; las segundas
aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra
exacta, sino solo sus valores medios.
Para la primera regla del OPT, se usa la base del sistema de programación y control
conocido como DBR (drum- buffer- rope) en la cual lo adecuado es equilibrar la
demanda con el flujo de materiales de la fábrica dado que el recurso cuello de botella
marca la capacidad debe hacerse que éste marque el ritmo de la programación de la
producción, con ello se evitará la elaboración de inventarios innecesarios.
2. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su
propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema: en ningún caso son
los recursos no cuellos de botella los que determinan los ingresos netos, se estos
trabajan por encima de la capacidad de los CB lo único que consigue es aumentar los
inventarios.
3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa: Según Goldratt,
“…utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema de dirija hacia la
meta, mientras activar un recurso seria como apretar el botón de encendido de una
máquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo…”
4. Una hora perdida en un cuello de botella en una hora que pierde todo el sistema:
las limitaciones locales de un recurso cuello de botella se convierten en limitaciones
para todo el programa de producción, por lo que cualquier tiempo perdido en éste
también se perderá en toda la fábrica.
5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: si se
equilibra la utilización de los no cuellos de botella con la capacidad del CB, significa que
a los primeros les sobrará tiempo, este tiempo permanece ocioso si no se le da otra
utilidad productiva, por lo contrario, cualquier aumento de su producción no se traduce
en un aumento de productos finales, sino en una acumulación de inventarios
innecesarios.
6. Los cuellos de botella rigen el inventario como la facturación del sistema: Cuando
el CB está en algún centro de trabajo, la demanda será igual o superior a la capacidad
del mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. Por otra parte, los
inventarios se acumulan delante el CB cuando éste es suministrado por otras secciones
NCB.
7. El lote de transferencia puede no ser igual al lote en proceso: el lote de proceso se
define como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones
sucesivas. El lote de transferencia es el que se usa para trasportar ítems entre dos
centros de trabajo, se utiliza para éste un tamaño similar al del lote de procesamiento,
incrementando el tiempo de fabricación y aumentando los inventarios en curso.
8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo:
al acortar y dividir los lotes es más fácil adaptarse al comportamiento dinámico del
sistema de producción.
9. Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas
las limitaciones del sistema: cuando los resultados del proceso de fabricación no se
acercan a los esperados, no es causa de los imprevistos sino de una deficiente forma
de programar la actividad productiva. El control de los cuellos de botella es importante,
ya que de ellos dependerá los ingresos netos de la empresa y la acumulación de
inventarios.
La solución DBR: el tambor, el colchón y la cuerda
El sistema de programación y control de la producción propuesto por Goldratt se conoce
como DBR (Drum=tambor, Buffer=colchón, amortiguador, Rope= cuerda).
El DBR propone que puesto que los recursos CB son los que determinan la capacidad
global del sistema y por lo tanto su facturación, sean el “tambor” que marque el “ritmo” de la
producción y el flujo de materiales a lo largo de la planta. Para acompasar la entrada de
materiales en el proceso productivo según las necesidades del CB, el DBR “ata con una
cuerda” al elemento cuello de botella y al primer elemento del proceso de producción. Así se
logra evitar que los diferentes CT tengan opción a procesar más materiales de los requeridos
en cada momento. El último elemento que conforma el DBR es el colchón o amortiguador de
tiempo, el cual protege la producción del CB de los retrasos en los CT que se encuentran
delante del CB y que por lo tanto le suministran materiales, así como la producción de artículos
terminados. Este colchón es el intervalo de tiempo que se adelanta la fecha de lanzamiento de
un trabajo con respecto a la fecha que está programada que lo consuma la limitación.
En el enfoque DBR “arrastra” la producción en las operaciones que no son cuello de
botella y amortigua el cuello de botella y los productos terminados. El concepto básico es
mover los materiales lo más rápido posible a través de los CT que no son cuellos de botella
hasta que alcanzan el CB, ahí el trabajo se programa para la máxima eficiencia (mediante el
empleo de lotes grandes). Posteriormente el trabajo se mueve a máxima velocidad hacia los
productos terminados. En cuanto a la dimensión de lote, esto significa que habrán lotes de
transferencia pequeños de y hacia los CB, con un gran lote de proceso en el CB; de hecho, se
emplean condiciones de JIT excepto en los CB.
Los pasos recomendados para realizar una programación basada en los principios del
DBR se comentan a continuación. Por complicada que sea la planta, siempre se seguirá el
mismo proceso, por lo que, con estas sencillas reglas, se puede programar cualquier sistema
complejo. Evidentemente, debido a la posible cantidad de datos, será necesario el empleo de
software.
1. Programación del cuello de botella: Para la programación del CB sólo se
debe tener en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la
demanda que tiene que cubrir. Se debe considerar siempre los pedidos de los clientes
como limitaciones del sistema y protegerse con un “buffer de envío”, BE. Su misión es
proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual como regla general el CB
deberá comenzar su trabajo con una antelación igual al BE. El programa generado,
además de garantizar la plena utilización de la capacidad limitada del CB, debe
favorecer un buen cumplimiento de las fechas de entrega.
El tamaño de los lotes de procesamiento de los CB no será el mismo en todos los
casos, sino que será función del propio Programa Maestro a realizar. Se emplearán en el CB
grandes lotes de procesamiento para minimizar el tiempo gastado en preparaciones y lotes de
transferencia pequeños para disminuir el tiempo global de manufactura.
2. Programación de los recursos no limitados que siguen en la secuencia de
operaciones al CB, y que, por lo tanto, utilizan componentes ya procesados por él: Los
CT limitados que siguen en la secuencia de operaciones al CB trabajarán con una
programación subordinada a la del CB. Sólo se deberá considerar la fecha de terminación de
los componentes por parte del CB y el tiempo de operación de cada uno de ellos. Estos centros
empezarán a trabajar cuando dispongan de material para ello.
3. Programación de los recursos no limitados que anteceden en la secuencia de
operaciones al CB, y que, por lo tanto, le suministran componentes: La programación de
estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos para el CB, de forma que se asegure
su pleno funcionamiento. Para esto es fundamental que se establezca un “buffer de tiempo”
que proteja al CB de las perturbaciones que se puedan producir en estos CT.
4. Programación de los recursos que, si bien no tienen una conexión directa con
el CB, fabrican ítems que, posteriormente, se unirán a otros procesados por éste para
componer un producto de ensamble: Para proteger la producción y sus fechas previstas de
entrega hay que procurar que en ningún momento, falten ítems que han tenido que pasar por el
CB, ya que esta disponibilidad es la que determinará cuándo pueden despacharse los
productos. Sin embargo, también hay que procurar que en ningún momento falten ítems
procedentes de recursos NCB, por que eso perturbaría el programa de montaje. Para conseguir
este objetivo, se creará otro buffer de tiempo que ensamblará piezas ya procesadas por el CB.
Para conseguir la protección deseada, se debe realizar la programación de la primera actividad
de esta cadena con una antelación igual al buffer de tiempo estimado.
Consideraciones finales: ventajas y desventajas de la implementación de TOC/OPT
Algunas ventajas de la implementación del enfoque TOC es que no requiere grandes
cambios físicos ni organizacionales como el JIT, por lo cual su proceso de implementación
resulta más fácil y rápido. Además, el sistema informático tiene una gran velocidad de
ejecución, muy superior a la de los sistemas MRP y es una poderosa herramienta para la
simulación.
OPT permite separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”, y, posteriormente,
emplear ese conocimiento para una mejor planificación y control de la manufactura. Le permite
a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las capacidades, e integrar conceptos
importantes de la carga finita al MPC.
Otra ventaja de la OPT es que al considerar la capacidad de los cuellos de botella
permite obtener un programa maestro de producción realizable. Permite generar un MPS válido
y con una alta probabilidad de ser realizado por la empresa, basado en los parámetros de
capacidad usados en la programación.
En el caso de que no existan cuellos de botella, la OPT trabaja con la lógica MRP; la
única diferencia es que en este caso, OPT reducirá los tamaños de los lotes hasta el punto que
algunos recursos casi se vuelven cuellos de botella. El resultado es menos trabajo en proceso,
menor tiempo de preparación, mayor velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricación
“cero inventarios”.
El empleo de los buffers de tiempo es una ventaja comparativa para las empresas que
trabajan bajo el enfoque OPT, pues disminuyen los inventarios intermedios y aseguran la
producción vendida.
Sin embargo, la TOC/OPT presenta algunas dificultades en su implantación. En
general, no es para el novato. La empresa necesita comprender los principios básicos de
programación finita, así como sistemas sólidos, educación, apoyo de la alta gerencia y
desechar algunos hábitos arraigados.
Un inconveniente es la falta de transparencia del sistema. La OPT emplea un algoritmo
no publicado para programar la planta. Muchos de los resultados del sistema van en contra de
la intuición y hay dificultades para la implantación si la base para programar no resulta clara
para el personal en cargado de su ejecución.
Capítulo # 9 PLANIFICACION Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO
La asignación de los trabajos a las máquinas y su posterior secuenciación en las
mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades
de materiales en el momento de emisión de los pedidos; estas actividades se denominan
Planificación y Control a muy corto plazo y para el caso de las empresas fabriles, se identifica
como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a programar, controlar y
evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del
programa maestro con la capacidad disponible y la mayor eficiencia posible. Reúne seis
funciones básicas:
Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales.
Establecer las prioridades entre los pedidos.
Rastrear la evolución de los pedidos en curso.
Controlar el desarrollo de las operaciones en los centros de trabajo.
Controlar la capacidad de cada CT.
Proporcionar realimentación al sistema de Planificación y Control de Capacidad.
Todo esto manteniendo el menor volumen de inventarios posible y empleando la menor
cantidad de recursos posible.
Proceso de revisión y autorización de pedidos
Una vez que la llegada de la fecha de emisión de un pedido se ha comprobado, se lleva
a cabo la revisión y autorización para comprobar se puede procederse a la citada emisión en
función de la disponibilidad de los materiales necesarios para la elaboración del pedido y la
disponibilidad de capacidad en los centros de trabajo.
Programación de operaciones
El conjunto de pedidos en curso de fabricación y los pedidos planificados, cuyas fechas
de emisión estén en el horizonte de planificación serán incluidos en la Programación de
Operaciones.
Las empresas donde se trabaja en configuración continua suele fabricarse para
inventario, la operación que realiza cada maquina es siempre la misma y las actividades de
programación son las de ajustar el ritmo de producción. Cuando la configuración es por lotes,
cada CT es usado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Una situación
diferente se presenta en las empresas que usan una distribución en línea para fabricar pocos
productos en lotes de gran tamaño, en la que para el desarrollo de las sucesivas operaciones,
los elementos fabricados en un CT tienen la misma secuencia de paso por las máquinas que lo
integran, los lotes a obtener y la fecha de entrega vienen dados por el Plan de Materiales o el
Programa Maestro y el orden de entrada de los pedidos en la primera maquina según la
prioridad de éste.
El programa de operaciones tiene tres actividades por realizar:
Carga de talleres.
Secuenciación: prioridad de paso de los pedidos.
Programación detallada: momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT.
Asignación de carga a talleres
La asignación de pedidos se realiza de forma que el tiempo total empleado sea el menor
posible. Puede hacerse utilizando gráficos de carga en función del menor tiempo o menor
costo, de manera que se comienza asignando cada uno de los trabajos al centro que menor
tiempo o costo requiera para su elaboración. También se utilizan otros métodos optimizadores
como el Húngaro, método de transporte o de particularizados de programación lineal.
Soluciones heurísticas como el método de los índices, en el cual se comienza estableciendo
una solución óptima inicial sin considerar las disponibilidades de capacidad, a continuación se
van eliminando las sobrecargas mediante la consideración de un tiempo o costo de oportunidad
derivado de mover un trabajo desde el centro con sobrecarga hacia otro con capacidad ociosa.
La secuenciación
Fabricación en línea de grandes lotes
En estas, las unidades van pasando una a una pro cada maquina y una vez que la
elaboración del lote ha sido concluida, se procede a la preparación del CT para fabricar un
pedido de otro ítem diferente, en este caso no es necesario determinar el orden de paso por las
diferentes máquinas. Este caso es una secuenciación en una sola máquina, el cual puede
considerarse el tiempo de preparación o no; para el primer caso se usa el Algoritmo Húngaro o
el de Kauffmann, en el segundo caso se utilizan las reglas de prioridad basadas en un ratio
como indicador numérico.
La secuenciación en varias máquinas se trata de establecer la secuencia cumpliendo
las fechas de entrega de los pedidos que implique el menor tiempo total en la obtención de los
mismos. Para ello se puede utilizar la regla de Jonson, pretende hacer mínimo el tiempo
necesario para concluir todos los pedidos y por tanto el tiempo ocioso de las máquinas.
Fabricación en Job-Shop
En empresas que fabricar bajo pedido, lotes pequeños e ítems dispares en el que la
secuencia de paso de los N pedidos a procesar por las M máquinas es diferente e implica que
no es suficiente establecer el orden de entrada en la primera, sino que hay que determinar la
secuencia en todas y cada una de ellas.
Se pueden utilizar los procedimientos de prueba y error como el gráfico de Gantt, el cual
permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada
CT en función del tiempo, pudiéndose apreciar la coordinación de las secuencias, las colas de
espera y los tiempos ociosos.
Otro método son las reglas de prioridad, con las que la secuencia de paso se determina
para cada maquina por separado y solo se considera los pedidos que están esperando a ser
procesados en ella. Estas son:
Operación más corta (OMC): Se elige como próximo trabajo a realizar en un CT
aquel cuya operación en dicho centro tarde menos en realizarse.
Operación más larga (OML): se elige el próximo trabajo a realizar en un CT
aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse.
Trabajo más corto (TMC): se selecciona el trabajo al que le reste el menor
tiempo de proceso considerando el conjunto de sus operaciones.
Trabajo más largo (TML): se elige el trabajo que tenga mayor tiempo de proceso
restante.
Menor tiempo restante (MTR): se ejecuta primero aquel pedido al que le quede
menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada para poder cumplir las fechas de
entrega.
Menor ratio crítico (MRC): es el tiempo restante/trabajo restante, proporciona una
visión comparada del tiempo u la carga que restan para entregar y concluir un trabajo.
Menor fecha de entrega (MFE): se realiza en primer lugar aquel pedido cuya
fecha de entrega está más próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le
reste.
Menor tiempo de holgura (MTH): se realiza primero aquel trabajo con menor
tiempo de holgura, siendo ésta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de
entrega y el tiempo de proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operación restante: en este la holgura se relaciona
además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado, a la
idea de seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del
número de operaciones restantes.
