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Revista Expresión Tecnológica. IUTC. Vol 3.Nº 2. 2014 86
Metodología para el Estudio de Procesos de Producción de
Bienes y Servicios: Optimizando el Uso de Recursos.
Marelys Núñez S.*
Alexis Ramón Sarmiento**
Resumen
El estudio de los procesos de trabajo en toda organización productora
de bienes y servicios, busca a partir del estudio sistemático de las
tareas involucradas, identificar los puntos donde se generan
desperdicios de recursos para ser reemplazados por nuevas formas de
hacer el trabajo. El presente artículo tiene como objetivo presentar una
metodología que facilitará el análisis y la propuesta de mejoras en los
procesos operativos, resultado de un proyecto de investigación donde
se consultó trabajadores y supervisores de organizaciones fabricantes
y prestadoras de servicios en el área de carpintería adscritas la Cámara
de Industria y Comercio del Municipio Cabimas (Caicoc) y la
Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacopp), lo cual
permitió acceder a información importante para la construcción de la
metodología propuesta, la cual podrá ser empleada por cualquier ente
productor de bienes y servicios, permitiendo identificar y eliminar o
minimizar los desperdicios de recursos presentes durante sus procesos
operativos.
Palabras Clave: Procesos de producción, bienes y servicios,
desperdicios, productividad.
Recibido: 23 /03 /2015
Aceptado: 07 /04 /2015
*Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Profesora
Titular. Investigadora adscrita a al Centro de Estudios e
Investigaciones Socio Económicas y Políticas (CEISEP),
[email protected]. Móvil: 0414-3633056
** Universidades Rafael Belloso Chacín y José Gregorio Hernández.
Profesor Asociado, [email protected] Móvil: 0416-
6612543
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Methodology for the Study of Production Processes of Goods and
Services: Optimizing the Use of Resources.
Abstrac
The study of work processes in organizations that produces goods and
services, seeks across the systematic study of the tasks involved,
identify where waste is generated resources to be replaced by new
ways of doing the job, looking well increase productivity, which is
necessary within the increasingly complex and dynamic environments
that characterize the current time. This article aims to present a
methodology that facilitate the analysis and the proposed
improvements in business processes, for the result of a research
project workers were consulted in all levels within the structure of a
population of 186 affiliated organizations Chamber of Industry and
Trade of the Municipality Cabimas (Caicoc) and the National
Superintendence of Cooperatives (Sunacopp) where a purposive
sample that allowed access important information for the construction
of the proposed methodology, in addition to direct observation of
processes was obtained production.
Keywords: Production processes, goods and services, waste,
productivity.
Introducción.
La revisión de los procesos
operativos persigue la mejora
continua de los procedimientos
de trabajo, la disminución de
los costos de producción de
bienes o servicios, eliminación
de duplicidad de actividades,
ineficiencias, desperdicios, y
formas de trabajo obsoletas,
además, el mejoramiento de las
condiciones de higiene y
seguridad, en fin, se persigue
aumentar la productividad.
Es importante resaltar que
generalmente detrás de los
procesos de reestructuración y
dimensionamiento asumidos
por las empresas frente a las
dificultades, se encuentra un
bajo nivel de productividad
(Gandia, 2009), lo cual
constituye uno de los mayores
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problemas de las
organizaciones. En la opinión
del autor, debe existir un
cuestionamiento continuo de lo
que se hace y cómo se hace,
pero siempre refrendado en
análisis y datos para poder
tomar las mejores decisiones, y
en este sentido, medir los
niveles de productividad en
todas las actividades, y
mejorarlos, servirá de punto de
partida para realizar una mejor
gestión.
Entonces, el mejoramiento de
la productividad debe verse
como un asunto de
supervivencia, partiendo del
conocimiento profundo de las
necesidades de los usuarios y
continuando con la
optimización en el uso de los
recursos productivos, para
lograr al final, un producto o
servicio de excelente calidad a
un precio justo y entregado
oportunamente. En este
sentido, se debe comprender la
importancia de cada uno de los
miembros de la organización
como aliados en toda acción de
mejora que permita asimilar y
enfrentar cualquier indicador
de cambio. (Blanco, 2000)
En sintonía con lo
anteriormente señalado, el
análisis y mejora de procesos
de trabajo debe ser el norte de
cualquier organización que
pretende mantenerse a la altura
de los cambios que el entorno
le va presentando. Ya sea en la
producción de un bien o de un
servicio, debe existir una
vigilancia constante a fin de
reducir costos y esfuerzos y
mejorar el entorno de trabajo;
los desperdicios deben ser
eliminados, y cualquier
actividad que utilice recursos
sin agregar valor, debe ser
revisada.
Dentro de este marco de
referencia, para las
organizaciones productoras de
bienes y servicios del
municipio Cabimas, estudiar y
modificar los métodos de
trabajo, según entrevistas
realizadas, sugiere romper
paradigmas del pasado
arraigados en la forma de
actuar de sus gerentes y
trabajadores, entre los que
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resalta la dirección de
esfuerzos solo para solucionar
problemas inmediatos.
En la actualidad, la economía
venezolana se enfrenta a una
serie de dificultades destacando
los altos índices de inflación lo
que se evidencia al adquirir los
elementos necesarios para la
producción. Este panorama
económico obliga a los entes
productores a buscar ahorros
en los procesos desarrollados a
fin de aumentar su
productividad, y así mantener
sus posibilidades de expansión
y crecimiento, satisfaciendo las
necesidades los usuarios,
trabajadores, proveedores, y
la comunidad.
En Venezuela, los indicadores
reflejan una industria poco
productiva, y disminuida, las
cifras del Banco Central
reportaron que el producto
interno bruto del sector
manufacturero ha acumulado
siete trimestres negativos
durante los últimos dos años,
alcanzando el último período
sólo un 14,6% de la economía.
(Conindustria, 2012).
En este sentido, es
posible afirmar que la
productividad es un índice de
la fortaleza económica de la
nación: a mayor
productividad de las
empresas, habrá más
competitividad y crecimiento,
además, será más alto el
estándar de vida de sus
ciudadanos. Medir la
productividad es una forma
de evaluar la capacidad de un
país para proporcionar y
mejorar el nivel de vida de
sus habitantes (Fernández et
al, 2006).
Se debe entender por tanto, que
para afrontar las características
del entorno actual es necesario
emprender un cambio
significativo y crear un medio
de aprendizaje adaptativo
basado en el estudio continuo
de los procesos utilizados en la
producción de bienes y
servicios en el que se estimule
la participación y producción
intensiva de ideas de cada uno
de los miembros de la
organización.
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Los aspectos
anteriormente señalados,
justificaron la propuesta y
desarrollo de un proyecto de
investigación titulado Análisis
y Mejora de Procesos de
Trabajo en Organizaciones
Productoras de Bienes y
Servicios del Municipio
Cabimas, cuyo producto es la
metodología que se presenta en
este artículo, y constituyó su
objetivo general. En este
sentido, los objetivos
específicos estuvieron
orientados a identificar los
problemas frecuentes
relacionados con los procesos
de trabajo que se llevan a cabo
en esas empresas, la
determinación de las prácticas
utilizadas por estas
organizaciones para el análisis
de dichos procesos, y el
establecimiento de los
instrumentos de análisis que
deberían estar presentes en una
metodología para abordar los
problemas operativos de estos
entes productores. Las
unidades informantes fueron
139 personas, estratificados en
trabajadores y supervisores o
gerentes, pertenecientes a
empresas fabricantes y
prestadoras de servicios en el
área de carpintería, de cuyas
respuestas se puede deducir
que, los problemas más
frecuentes relacionados con los
procesos de trabajo que se
desarrollan en las
organizaciones productoras de
bienes y servicios del
Municipio Cabimas, se
orientan a: fallas de materia
prima; paros de maquinaria;
fallas en el stock de repuestos;
herramientas de trabajo no
adecuadas al tipo de trabajo o
insuficientes con relación al
número de trabajadores; falta
de claridad en las instrucciones
lo que ocasiona repetición de
trabajos, defectos en
operaciones anteriores,
accidentes, largos recorridos
dentro del área de trabajo,
condiciones de trabajo
inadecuadas, ausencia y retraso
de los trabajadores
Todos los elementos
anteriores incrementan el
tiempo mínimo en el cual
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debería realizarse una tarea,
ocasionando interrupciones en
el proceso de producción, lo
cual es considerado tiempo
improductivo, el cual siempre
va a estar presente en un
proceso, no obstante se debe
buscar hacerlo mínimo para
obtener una mayor
productividad.
Al indagar sobre cuáles
son las prácticas utilizadas por
las organizaciones productoras
de bienes y servicios del
Municipio Cabimas en el
análisis de sus procesos de
trabajo, las respuestas dadas
por las unidades informantes,
estuvieron orientadas a que el
estudio de la situación
problema se realiza una vez
que se presenta el descenso o
paro de producción de un bien
o servicio; pocas veces se
realiza una revisión de los
procesos de forma programada
anticipándose a posibles
complicaciones; y en raras
oportunidades realiza el
análisis y mejora para buscar
ahorros dentro de la
organización
Los trabajadores, en un
alto porcentaje manifiestan que
al presentárseles un problema,
la solución es buscada en
conjunto con su jefe inmediato.
Se percibe también con
mediana frecuencia la decisión
unilateral por parte del jefe, y
en casos sencillos, el trabajador
toma las decisiones por sí solo.
Es importante resaltar que
pocas veces la discusión se
hace en equipo.
Además, todos los
informantes coincidieron que al
presentarse indicadores de que
algo anda mal en sus procesos
de trabajo, no utilizan
herramientas formales de
análisis. Se basan generalmente
en experiencias propias, o con
consulta con pares de otras
organizaciones similares.
Manifiestan no conocer cómo
realizar diagramas o esquemas
que permitan sistematizar el
proceso de análisis. Los
resultados anteriormente
señalados, junto a revisión de
bibliografía y otras
investigaciones que sirvieron
de antecedentes, dieron origen
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a una metodología compuesta
por un conjunto de
herramientas, que podrá ser
implementada en cada uno de
sus puestos de trabajo,
secciones o departamentos,
teniendo como propósito
eliminar los desperdicios de
tiempo e insumos presentes en
las tareas, coadyuvando al
éxito organizacional y el
crecimiento económico a nivel
local y regional.
Metodología para el estudio de
los Procesos de Trabajo en
Organizaciones Productoras de
Bienes y Servicios.
Es importante resaltar que
antes de emprender cualquier
proceso de mejora se debe
enfocar la atención en dos
elementos importantes: el
primero, el registro de cómo se
está haciendo el trabajo y
segundo, priorizar lo que se va
a estudiar para que el proyecto
no resulte algo inabarcable e
interminable, lo que terminaría
desmotivando a las personas y,
muchas veces, en el fracaso.
Adicionalmente, es
fundamental trabajar de manera
sistemática y organizada.
En este sentido, se
propone una metodología que
permitirá la revisión de las
tareas desarrolladas en
organizaciones productoras de
bienes y servicios, la cual
contempla como elementos
iniciales: motivar e involucrar
a los trabajadores, así como
también, reconocer la
relevancia de los procesos que
se llevan a cabo, identificando
aquellos susceptibles de
mejoras, puntualizando las
tareas medulares y aquellas que
no lo son, pero aun así
necesarias para la producción.
Luego se procede al registro de
toda la información relacionada
con los procesos identificados,
incluyendo quien hace el
trabajo, los equipos
involucrados, prioridades para
el análisis, tiempo invertido,
entre otros. También se
determina que herramientas de
análisis se emplearán
considerando el trabajo en
equipo, así como el tipo de
problema a abordar y para ello
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la motivación y capacitación
del personal involucrado es
fundamental. En la figura No. 1
muestran los pasos propuestos:
Figura1.Metodología para el Estudio de Procesos (Elaboración Propia)
1. Motivación y formación
del Personal
El primer paso para
emprender un conjunto de
acciones destinadas al estudio
de los procesos de trabajo
consiste en informar y motivar
al personal acerca de la
transformación que se pretende
realizar, para ello se debe:
-Descubrir la voluntad
de mejorar: Lo cual se refiere
a encontrar las capacidades de
los empleados para la
resolución de problemas en la
organización a través de la
realización de charlas y talleres
donde los trabajadores puedan
manifestar sus inquietudes y
recibir retroalimentación.
-Desarrollar y
aprovechar la creatividad del
personal, implantando un
sistema de sugerencias que
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mantenga a todos los
trabajadores intelectualmente
activos, lo cual se puede lograr
a través de campañas o
concursos especiales de ideas.
-Incentivar el hábito de
identificar problemas e idear
soluciones con iniciativa
propia, sin pensar que es
imposible.
-Promover la formación
para la aplicación de
herramientas y métodos para la
resolución de problemas de
manera ordenada, sistemática y
eficaz.
2. Identificar el proceso a
mejorar.
Dentro de toda
organización que produce
bienes o servicios existen
procedimientos clave o
medulares y otros de apoyo, no
obstante todos pueden ser
mejorados. En cualquier caso
caso, habrá que tomar en
cuenta una serie de
indicadores que señalarán hacia
dónde dirigir los esfuerzos en
un momento determinado, para
ello se podrá utilizar una o más
de las siguientes herramientas:
- La agenda de mejoras,
permite evaluar los factores
que intervienen en cada una de
las tareas, tales como el tiempo
de ejecución, calidad,
seguridad, personal
involucrado y traslados, entre
otros. Estos factores, y otros
que puedan surgir por
naturaleza del trabajo, están
íntimamente relacionados y son
interdependientes, entonces, lo
que sucede en uno de ellos
puede afectar el
comportamiento de los otros y
también el desarrollo eficiente
de la tarea. Aquellas tareas que
concentren mayor número de
problemas deberán ser
estudiadas en primer lugar.
- Criterios para la
selección del proceso a
estudiar. Se consideran
situaciones o criterios aquellas
que dan indicios del grado de
funcionamiento del proceso de
trabajo que se ejecuta, y
ayudan a realizar una buena
selección de las tareas por las
cuales comenzar el estudio, son
algunos de ellos: fallas
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periódicas en maquinarias y/o
equipos; perdida de materia,
tiempo o energía; operaciones
cuello de botella; recorridos
largos o excesivos; condiciones
de trabajo peligrosas o
inadecuadas; alto número de
accidentes; altos costos de
operación; ausentismo laboral;
incumplimiento de las
especificaciones establecidas;
quejas; fallas en la
comunicación interfuncional;
rotación de personal y baja
productividad, entre otros.
-Prioridades. En este caso,
las prioridades para
seleccionar la tarea que debe
investigarse se fijan según
criterios preestablecidos, los
cuales dependerán de la
importancia del proceso, su
urgencia y la tendencia o
comportamiento del mismo,
necesidad, oportunidad,
impacto y relación costo-
beneficio (Chase et al, 2009).
Estos elementos pueden
medirse por el efecto que
causan, el número de
actividades y su frecuencia, el
número de personas que
involucra, la cantidad de
material que se consume o se
pierde, altos costos, jerarquía
de la tarea, entre otros.
3. Identificar los
requerimientos de los clientes
del proceso seleccionado.
Este paso consiste en
determinar de forma cualitativa
y también cuantitativa lo que
necesitan los distintos usuarios,
es decir, establecer las
especificaciones de las salidas
o resultados deseados. Las
dimensiones más usuales a
considerar son calidad
(funcionalidad, rendimiento,
exactitud, aspecto; tiempo
(puntualidad, continuidad);
costo, disponibilidad y
cantidad. (Auliso et al, 2002).
En este sentido, el “valor” de
un producto o servicio solo
puede ser definido por el
cliente, y es útil cuando es
expresado en forma de
especificaciones y dimensiones
determinadas para ese producto
o servicio.
4. Registro de Información.
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El registro de información
consiste en clarificar la
secuencia de pasos y
decisiones del proceso,
enumerando las tareas,
subtareas y acciones más
importantes. Para detallar la
información relacionada a la
forma como se realiza el
proceso seleccionado existen
diversos métodos, como
diagramas, gráficos o formatos,
los cuales buscan controlar la
dispersión. Algunas de estas
herramientas de registro de
información se aplican en
grupos, mientras otras pueden
ser empleadas por un
trabajador o la persona
designada para hacer el
estudio.
Es importante resaltar que
no es necesaria la aplicación de
cada una de las herramientas a
los procesos seleccionados para
su estudio, esto dependerá del
tipo de tarea y sus
características. No obstante, se
recomienda utilizar primero
algunas de las herramientas
cuya construcción debe ser
realizada por el grupo de
trabajo como por ejemplo el
diagrama de Pareto, la
tormenta de ideas
(brainstorming) o el diagrama
causa-efecto.
En general, a través de
ellas se puede visualizar hacia
dónde dirigir los esfuerzos en
primer lugar (diagrama de
Pareto), captar información
importante sobre un tema a
partir de las ideas del personal
que está más familiarizado con
él (brainstorming), o
representar todos los factores
que inciden en la situación
problema, tanto principales
como secundarios, y sus
posibles elementos de origen
(diagrama causa efecto o
espina de pescado)
Además de los anteriores
diagramas que se elaboran en
grupo y que permiten indagar
datos de los problemas a
estudiar, existen otros donde se
detalla aún más la información
del proceso en estudio, entre
estos están los diagramas de
procesos, diagrama de
operaciones, de cuadrillas, y el
diagrama de flujo. Estas
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herramientas pueden ser
utilizadas por un trabajador o
bien, por la persona encargada
de hacer el estudio del trabajo
(Organización Internacional
del Trabajo, 2006).
En este sentido, el
diagrama de procesos se
emplea para registrar todas las
actividades involucradas en los
procedimientos de trabajo y su
secuencia, permitiendo conocer
la cantidad de demoras,
operaciones, inspecciones,
almacenajes, transportes, y los
tiempos asociados a cada una
de ellas. En general este tipo de
diagrama permite mejorar las
actividades relacionadas con el
manejo de materiales, obtener
una mejor distribución en
planta, hacer más eficiente el
almacenamiento, reducir los
tiempos de demora y poner en
evidencia costos ocultos, entre
otros. (Niebel, 2001).
El diagrama de flujo
permite registrar las
trayectorias de los
desplazamientos de materiales,
piezas, productos u operarios
objeto de análisis, en un plano
del área estudiada hecho a
escala. Entonces facilitará el
desarrollo de una nueva
distribución del área de trabajo,
esto es, moviendo la
distribución hasta la
disposición más conveniente en
cuanto a tiempo empleado y
distancias recorridas.
Por otro lado, el
diagrama de operaciones,
donde se representan los
puntos en los cuales se
introducen materiales a un
proceso y la secuencia de todas
las operaciones e inspecciones
que estos reciben, además de
los tiempos, el tipo de material
y equipos o máquinas
(OIT,2006), servirá para
comparar cuando se proponga
un nuevo método de trabajo el
ahorro en cantidad de
actividades y tiempo.
El diagrama de
cuadrillas, consiste en la
representación gráfica sobre
una escala de tiempos de las
actividades realizadas por un
grupo de personas en la
ejecución de una tarea con la
finalidad de reducir las
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demoras y balancear las
asignaciones de trabajo de cada
uno de los integrantes de la
cuadrilla. Existen otros
diagramas de recolección de
información, referidos ya no al
proceso en general, sino al
puesto de trabajo específico.
En el caso del operario que
trabaja con uno o varios
equipos, se realizará el
diagrama hombre máquina,
con la finalidad de optimizar el
tiempo de trabajo del hombre y
las máquinas que emplea. Para
hacer lograr mejoras en los
movimientos manuales de un
trabajador y la distribución de
su puesto de trabajo, se utiliza
el diagrama del operador o
mano derecha – mano
izquierda.
4. Análisis de los Datos
Una vez recopilada la
información concerniente al
problema que se decidió
estudiar, se debe identificar la
causa fundamental que produce
la desviación, para lo cual es
importante considerar el
sentido común y la intuición,
además, la experiencia del
grupo de trabajo. En este
sentido, el empleo de los 10
criterios de análisis de la
operación (Niebel, 2001)
complementa la utilización de
los gráficos presentados
anteriormente. Lo que se busca
es tratar de eliminar o reducir
aquellas tareas que no agregan
valor, y mejorar aquellas que lo
agregan, buscando la
eliminación de toda forma de
desperdicio.
En este sentido, un
elemento productivo o que
agrega valor, es aquel que
contribuye directamente al
avance del trabajo que
constituye el objetivo
perseguido. Mientras el
elemento no productivo, no es
imputable directamente al
avance del trabajo, aun cuando
puede ser necesario (Burgos,
2000).
Los diez criterios de
análisis de la operación se
aplican a cada una de las
actividades del proceso, de las
que ya se cuenta con
información recopilada a través
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de los gráficos, aunque
pudieran ser necesarios otros
datos que permitirían realizar
un análisis minucioso de cada
tarea. Los criterios propuestos
son: Propósito de la operación;
diseño de partes; tolerancias y
especificaciones; materiales;
procesos de manufactura;
equipos, herramientas y
tiempos de preparación;
condiciones de trabajo; manejo
de materiales; distribución en
planta; y principios de
economía de movimientos.
Este procedimiento de
análisis sistemático es efectivo
en industrias grandes o
pequeñas, producción en masa
o en lotes; además es aplicable
en actividades de fabricación,
administrativas, y también
servicios públicos. El empleo
correcto del procedimiento de
los 10 criterios dará como
resultado un mejor método de
trabajo, simplificando los
procedimientos operacionales y
el manejo de materiales,
haciendo más efectivo el uso
de los equipos, aumentando la
producción y reduciendo el
costo unitario. Además,
disminuyen los defectos por
falta de pericia laboral, se
genera mayor interés de los
trabajadores al mejorar las
condiciones de trabajo, se
minimiza la fatiga y se
incrementa la posibilidad de
recibir mayores contribuciones
(Niebel,2001).
5. Propuesta de Alternativas de
Solución.
Luego del registro de
información y su análisis se
abordarán las causas de los
problemas detectados, esto a
través de la formulación de
diferentes alternativas de
solución. Para tal fin se debe
listar las causas detectadas y
tratar de buscar para cada una
de ellas todas las soluciones
posibles.
Es conveniente construir
un cuadro de causas y
soluciones con sus criterios de
elección (realismo, proximidad
temporal de la aplicación,
eficacia, aspectos económicos,
calidad, seguridad, entre otros),
teniendo además claridad
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respecto al tipo de solución que
se debe implementar
(provisional, adaptativa,
correctiva, preventiva).
6. Elegir una Alternativa
La alternativa a
seleccionar debe cumplir con
los criterios establecidos,
dando respuesta al mayor
número de objetivos
deseados, e implicar mínimos
riesgos. En este sentido, una
vez que se haya determinado
aquellas soluciones que
posean las características
señaladas en párrafos
anteriores, se deben preparar
todos los soportes para hacer
la presentación de las
propuestas a los responsables
con poder de decisión en la
organización.
Ese informe además
deberá exponer los costos
relativos a mano de obra,
material y gastos generales de
las alternativas, así como
también del método actual y
las economías previstas.
También los costos de
implantación, nuevos
equipos, y cambios de
disposición del área de
trabajo cuando sea necesario
(OIT,2006).
7. Documentar
provisionalmente el o los
procesos mejorados.
Luego que se ha
seleccionado la alternativa
para mejorar el proceso, se
debe realizar un “borrador”
de esta. Este documento se
validará una vez que se
realice la evaluación del
método mejorado, no
obstante, allí se debe explicar
detalladamente cómo se va a
llevar a cabo cada actividad y
los recursos están
involucrados en su ejecución.
Este documento puede
utilizarse para explicar el
nuevo método al personal
supervisorio y operativo,
incluyendo información sobre
nuevos equipos o cambios en
la distribución de las áreas de
trabajo.
8. Implementar las
mejoras.
Esta quizás es una de las
fases más difíciles, y consiste
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en llevar a cabo el nuevo
proceso de acuerdo con lo
planificado en el “borrador” de
la propuesta. Reviste especial
importancia la dedicación de
quien lidera el estudio del
trabajo para explicar clara y
sencillamente a los
involucrados lo que se
persigue. No obstante en esta
metodología, resalta el énfasis
en la participación de todos en
la organización para avocarse
al estudio y mejora de los
procesos de trabajo de los
cuales forman parte; la gente
está más dispuesta a aceptar un
cambio si forma parte de él, y
comprende él porque y para
que de las transformaciones.
9. Evaluar las mejoras
implementadas.
A través de la evaluación se
busca determinar el impacto de
las mejoras en el proceso, esto
es verificando si las causas
fundamentales de las áreas con
problemas han sido reducidas o
eliminadas, y esos resultados
han sido mantenidos
sistemáticamente. En este
punto es muy importante la
retroalimentación que los
clientes del proceso puedan
ofrecer.
10. Documentar el proceso
Una vez evaluado y
validado el nuevo método,
debe ser documentado para la
consulta y seguimiento por
parte de todos los involucrados
con él en la organización. Las
normas de ejecución definitivas
deben contar según (Meyers,
2000), con: diagramas de flujo
del nuevo proceso;
procedimiento escrito;
indicadores, medidas y
especificaciones para las
distintas etapas del proceso;
registros necesarios como
formularios, archivos, y base
de datos, entre otros elementos.
11. Mantener y Controlar
Ya implantado el nuevo
método, se debe velar por que
se mantenga en uso, y no
permitir que se vuelva a
trabajar tal como se venía
haciendo. Dada la naturaleza
humana, siempre la resistencia
al cambio estará presente en
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mayor o menor grado cuando
se ejecutan transformaciones.
En este sentido, se debe tener
siempre en cuenta : comunicar
claramente el nuevo
procedimiento y las pautas de
operación; capacitar a todo el
personal relacionado con el
nuevo método para que pueda
ejecutarlo sin problemas; así
como también establecer un
mecanismo de auditorías y
control periódico del proceso
para evitar el regreso a antiguas
prácticas.
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