Modelo de gestión integrada

8/18/2019 Modelo de gestión integrada

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Modelo de Gestión Integrada deCalidad, Medioambiente y Seguridad

para Campos de Golf

Estimados Señores:

Seguramente, mucho de lo que les voy a contar les va a resultar tremendamente

obvio ya que, por una parte, muchos de Vds. son experimentados gestores o

gerentes de Clubes de Golf y, por otra, mi mensaje está basado en el sentido

común, del que estoy seguro Vds. están haciendo un adecuado empleo.

Hace ya muchos años, más de 50, los señores Shewhart y Deming “descubrieron”

que cualquier actividad u organización con el propósito de aumentar

permanentemente su efectividad, debería considerar 4 áreas fundamentales:

Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar en consecuencia.

Además, como se describe en el gráfico 1, estas 4 áreas resultan en un

movimiento permanente puesto que al tomar acciones, fruto de lo encontrado en

las revisiones, seguramente y como consecuencia, tenemos que introducir

cambios en la planificación y, a su vez, éstas introducen cambios en el

desarrollo……. y vuelta a empezar.

a

bcdefghi

PP

DD

AA

CC

Gráfico

Planificar

Desarrollar

Actuar

Comprobar

EL CICLO DE SHEWHART EL CICLO DE SHEWHART -- DEMING DEMING


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2

Es decir, estamos en un movimiento constante y de mejora, que es lo que se

conoce como mejora continua, terminología tan extendida hoy en día.

Además, si representamos en un gráfico (ver gráfico 2) el tiempo dedicado a

cada una de esas áreas con respecto al nivel de organización de una actividad,

nos encontramos con que todos los esfuerzos dedicados a una inteligente,meditada y profunda planificación se traduce en mejoras efectivas, en

disminución de desviaciones y fallos y, en consecuencia, menor esfuerzo y coste

en las acciones correctoras.

a

bcdefghi

ORGANIZACI ORGANIZACI ÓÓ N N vsvs TIEMPO EMPLEADOTIEMPO EMPLEADO

NIVEL DENIVEL DEORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

DE UNADE UNAACTIVIDADACTIVIDAD

MenorMenor

MayorMayor

TIEMPOTIEMPO

PP CC AADD

Gráfico 2

Por el contrario, a medida que disminuyéramos esfuerzos y recursos en la

planificación, aumentarían los tiempos (y gastos) en desarrollo y correcciones.

Esto tan simple y de sentido común es genérico y, por tanto, aplicable a la

gestión de una organización deportiva y, en particular, a un campo de golf y cada

uno puede posicionarse particularmente en el lugar del gráfico que lecorresponda.

Ahora bien, una gestión eficaz tiene necesariamente que controlar los riesgos

que pueden dar al traste con la organización. Cualquier gerente de un campo de

golf deberá tener presente, en consecuencia, estos tres riesgos fundamentales

de fallos que, de no ser acotados, acarrearán pérdidas económicas considerables

que pueden llegar incluso, al cierre y desaparición de la empresa.


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Son estos (gráfico 3):

• riesgo de pérdida de clientes

• riesgo de daños y, en consecuencia, multas por deterioro medioambiental

• riesgos de daños al personal interno o externo, jugadores y visitantes.

a

bcdefghi

RIESGOS QUE AFECTAN AL DESARROLLODE UNA ORGANIZACION

RIESGOS DE PENALIZACIONESRIESGOS DE PENALIZACIONESREGLAMENTARIAS Y DE IMPACTOSREGLAMENTARIAS Y DE IMPACTOS

DESFAVORABLES EN ELDESFAVORABLES EN ELMEDIOAMBIENTE Y EN LA SOCIEDADMEDIOAMBIENTE Y EN LA SOCIEDAD

(FALLOS = COSTES)(FALLOS = COSTES)

RIESGOS DE INCUMPLIMIENTOSRIESGOS DE INCUMPLIMIENTOSREGLAMENTARIOS Y DE DAÑOSREGLAMENTARIOS Y DE DAÑOS

FISICOS Y MORALES DE LOSFISICOS Y MORALES DE LOSEMPLEADOSEMPLEADOS


RIESGO DE PER DER CLIENTES YRIESGO DE PERDER CLIENTES YRESULTADOS DEL NEGOCIORESULTADOS DEL NEGOCIO


M E D I

O A M B I E N T E

M E D I

O A M B I E N T E S E G

U R I D

A D

S E G

U R I D

A D

O H S A S

1 8 0 0 1

O H S A S

1 8 0 0 1

CALIDADCALIDAD

ISO 9000ISO 9000

COSTES

En todos estos casos, los fallos significan costes y como he dicho, a veces muy

altos.

La pregunta es ¿qué podemos hacer para disminuir estos riesgos en una

organización como un Club de Golf?.

En primera aproximación, los riesgos de pérdida de clientes tienen una medicina

universal: los Sistemas y Modelos de Gestión ISO 9000.

Los riesgos de daño medioambiental se tratan con ISO 14001, y los riesgos de

daños a las personas (empleados, jugadores y visitantes) encuentran su solución

con el Modelo de Gestión OHSAS 18001.


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Los problemas se presentan porque estos tres Modelos de Gestión, dirigidos

cada uno a cubrir sus riesgos específicos, suponen un trío de esfuerzos y un trío

de inversiones y costes, si no conseguimos gestionarlos de forma integrada.

En este punto aparece la nueva ISO 9001:2000 con lo que se ha facilitado la

solución a este problema ya que, actualmente, los tres modelos de gestión ISO9001, ISO 14001, y OHSAS 18001 tienen la misma estructura y esto facilita su

integración y gestión conjunta.

Precisamente, podemos encajar perfectamente los dos conceptos hasta ahora

abordados: la rueda de Deming de mejora continua y la estructura de estos tres

modelos, una vez integrados.

a

bcdefghi

Responsabilidades(Política)

Recursos(Planificación)

Procesos(Desarrollo y

Operación)Medidas, Análisis y

Mejoras

ISO 9001:2000

Mejora continua

Revisión deGestión

a

bcdefghi

ISO 14001

Control yAcción

Correctora

Revisiónpor la Dirección

PolíticaMedioambiental

Planificación

Implantación yFuncionamiento

Mejora

continua

Control yAcciones

Correctoras

RevisióndeGestión

Política en salud ySeguridad

Planificación

(DesarrolloyOperación)

Mejora

continua

OHSAS 18001

EL CICLO DE SHEWARD

Do

Plan

(Planificación )

(Realización)Check

(Revisar)

Act

(Acción)

Gráfico 4


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5

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EL CICLO DE SHEWHART EL CICLO DE SHEWHART -- DEMING DEMING

Y LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y LOS SISTEMAS INTEGRADOS

PP

DD

AA

CC

Gráfico 5

Revisión por la

Dirección

Política y

Planificación

Implantación y

FuncionamientoComprobación y

Acción Correctora

Esto es lo que se pretende mostrar en el gráfico 5 ya que los tres sistemas

tienen en común 4 áreas fundamentales:

• Política y planificación (incluyendo recursos)

• Implantación, funcionamiento y desarrollo

•

Comprobación y acciones correctoras• Revisiones (inventario de la gestión) y acciones consecuentes

Ahora bien, estarán Vds. preguntándose,….., teóricamente esto es claro que es

factible pero, ¿cómo se facilita realmente la integración de estos sistemas en la

gestión de un Campo de Golf?

Para abordar el diseño e implantación de un sistema de gestión integrado, un

enfoque práctico sería la “Gestión por Procesos”. La organización como un todo,conforma un gran proceso que se activa con los datos de partida que produce el

damandante del servicio y finaliza con la entrega de lo solicitado que obviamentedebe corresponder a lo requerido.

Pero es que en realidad en una organización, todo se procesa. Son decenas de

procesos los que conforma la actividad, día a día, de un Club.


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Procesos son:

• la admisión de un nuevo socio

• la organización de campeonatos

• la aplicación de pesticidas y fitosanitarios

•

la gestión y tratamiento del agua (Osmosis inversa, etc., etc.)

como también las compras, venta de material deportivo, cursos de

entrenamiento, contratación de entrenadores, restauración, etc., etc., y todos

los procesos tienen en común cuatro elementos fundamentales (Ver gráfico 6):

• datos de partida

•

controles

• mecanismo (recursos)

• datos de salida

Y ya avanzamos en el gráfico siguiente que pudiera llegar a integrar los sistemas

si integramos sus requerimientos en cada uno de estos cuatro elementos

fundamentales.

a

bcdefghi

MODELO DE PROCESO INTEGRADOMODELO DE PROCESO INTEGRADO

PLANIFICACION,ORGANIZACION,Y DESARROLLO

DE LA ACTIVIDAD

CONTROLES:•Procedimientos•Especificaciones•Objetivos•Formación

DATOS DE SALIDASATISFACCION:•del Cliente Externo(expectativas cumplidas))

•del Cliente Interno(Salud, Seguridad, Comfort)

•de la Sociedad(Medioambiente, DesarrolloSostenible)

MECANISMOS(RECURSOS)MaterialesPersonas e InformaciónIndicadores de•Calidad•Seguridad

•Mediambiente

DATOS DE PARTIDARequisitos del ClienteRequisitos legales deCalidad, Medioambiente ySeguridad

Impactos medioambientelsRiesgos

DATOS DE SALIDADATOS DE PARTIDA

C O N T R O L E S

M

E C A N I S M O S

( R E C U R S O S )

Gráfico 6


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Precisamente, la estrategia de integración consiste en efectuar una generosa

disección de todo lo que se hace en un Club de Golf y desarrollar un mapa de

procesos en el que, como es natural, muchos de los datos de salida (outputs) de

unos forman parte de los datos de entrada (inputs) de otros.

Por ejemplo, como se muestra en el gráfico 7, un proceso fundamental como elde la aplicación de fitosanitarios se alimenta (inputs) de los “outputs” de otros

procesos como formación, compras, subcontratación para la gestión de residuos,

etc.

a

bcdefghi

““MAPAMAPA”” DE PROCESOSDE PROCESOSIDENTIFIC CIÓN DE

L LEGISL CIÓN

PLIC BLE

Gráfico 7

FORM CIÓN

COMPR S

SUBCONTR T CIÓN

P R L GESTIÓN DE

RESIDUOS

PLIC CIÓN

DE

FITOS NIT RIOS

outputs intputs

intputs

intputs

intputs

outputs

outputs

outputs

Una vez desarrollado este mapa de procesos, tenemos que considerar en cada

caso que los datos de partida deberían tener en cuenta los condicionantes de

calidad, de medioambiente y de seguridad; los controles deberían considerar los

tres compromisos y los mecanismos y recursos deberían contemplar, asimismo,

indicadores de los tres sistemas. Este es el “secreto” de la integración,

(recordar el gráfico 6).

Al final, los datos de salida, si el proceso ha sido bien elaborado y controlado, se

traducirían en satisfacción de todas las partes interesadas (personal, socios y

usuarios y la sociedad, en general).

En el gráfico 8 se describe un Modelo de Proceso Integrado en la Aplicación de

fitosanitarios, siguiendo lo explicado,


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APLICACI APLICACIÓÓN DE FITOSANITARIOSN DE FITOSANITARIOS

PROCESO INTEGRADOPROCESO INTEGRADO

DESARROLLODEL

PROCESO

SALIDAS(outputs)

ENTRADAS(inputs)

C O N

T R O L E S

M E C A N I S M O S Y

( R E C U R S O S )

Gráfico 7

A D

B

C

A. Datos de entrada - legislación aplicable (incluyendo estudio, informe y evaluaciones

medioambientales),

- selección del pesticida idóneo,- fichas técnicas y de seguridad de los productos, incluyendo

condiciones de almacenamiento, identificación y manipulación, y de

primeros auxilios en emergencias

- frecuencia y calendario de aplicación.

B. Controles - Señalización de zonas afectadas durante el proceso,- Instrucciones incluyendo aspectos operativos (dosis) y equipos de

protección individual necesarios (EPI),

- Validación y monitorización del proceso mediante ensayos y

auditorías,- Instrucciones de recogidas de derrames accidentales.


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C. Mecanismos y Recursos - Formación de los operarios en el proceso y conocimiento de las

fichas. Carnet de aplicador autorizado.

- Instrucciones de trabajo que incluyan equipos y medios de

dispersión y datos, tales como condiciones atmosféricas (viento),ángulo de aplicación, cuidados en zonas circundantes sensibles (rías,

etc.).

- Botiquín e instrucciones de uso en emergencias.- Tratamiento y eliminación de envases (lavado de los permanentes) y

residuos.

D. Datos de Salida - Satisfacción de los clientes externos, socios y usuarios: estado del

campo- Satisfacción de los “clientes internos”: salud, seguridad y confort

de los operarios.

- Satisfacción de los agentes públicos y sociales circundantes:(desarrollo sostenible)

Otro tanto podríamos aplicar a prácticamente todos los demás procesos.

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN

Todos los que pertenecemos a la comunidad del golf somos conscientes y

estamos preocupados por el cuidado y mantenimiento de la calidad

medioambiental que en nuestro caso podríamos sustituir por “bello-ambiental” de

la que, lógicamente, nos favorecemos tanto. Seguramente, es por eso que de un

tiempo a esta parte, el mundo del golf y la gestión medioambiental están

hermanadas y, por eso también, que muchos clubes han iniciado ya el movimiento

hacia la implantación y certificación del sistema ISO 14001.

Pues bien, con todo lo explicado, es fácil de entender que el esfuerzo de

implantar una gestión integrada de los 3 Modelos es mucho menor que la suma de

los esfuerzos necesarios para implantar cada uno por separado.


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Compensa, por tanto, abordar los 3 sistemas y no limitarse al Sistema

Medioambiental.

Aparte de este beneficio tan fundamental, podemos listar los siguientes

beneficios de la integración de los sistemas:

• Racionalización de recursos

Se evita la duplicación o triplicación de los recursos internos. Se evita,

asimismo, los costes y la superposición de documentos de los sistemas

documentados de forma separada.

• Refuerza la imagen corporativa

Una certificación prestigiosa internacional e independiente de un sistemaintegrado de “compromisos” supone una clara medición de la preocupación

ciudadana del Club.

• Mejora los resultados de la organización.

Se consigue la reducción y eliminación de accidentes (incluidos los

personales) e incidentes medioambientales.

•

Mejora la satisfacción de los clientes. Disminuyen las reclamaciones de insatisfacciones de jugadores, usuarios y

miembros permanentes o invitados del Club.

• Mejoras económicas.

Eliminación de muchos costes y posibles penalizaciones.

• Reducción de la complejidad

Minimizando la documentación necesaria. Simplificando la implementación

y el mantenimiento y mejoras, al tratarse de un único sistema. Facilita,

por otra parte, la comprensión y el seguimiento de los empleados, al

tratarse de procedimientos integrados.

• Se reduce el tiempo y por tanto el coste de las auditorías.


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BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN

Sólo cuando la certificación es llevada a cabo por un organismo reconocido,sobre todo por su integridad, independencia y reputación internacional, la

certificación añade valor al esfuerzo en el desarrollo, implantación y

mantenimiento de estos sistemas.

Siendo así, resumo los beneficios en los siguientes:

• Reconocimiento externo e independiente de los compromisosrespetados.

• Promoción de la imagen nacional e internacionalmente

Cuando la certificación está emitida por un organismo reconocido, sobre

todo, por su integridad y reputación internacional.

• La certificación rigurosa ayuda al mantenimiento de ladisciplina y compromisos que la organización se ha dado a símisma.

José A. ReyeroLloyd’s Register Quality Assurance

Operaciones EspañaDirector

Junio, 2003

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