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Índice de contenido
Capítulo 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 5
Capitulo 2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9
2.1. Marco Referencial ................................................................................................................ 9
2.2. Marco Teórico sobre Administración de Proyectos ....................................................... 11
Capitulo 3. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 23
3.1. Técnicas y Herramientas por Área de Conocimiento ................................................... 24
3.2. Entregables del Proyecto .................................................................................................. 27
3.3. Fuentes de Información .................................................................................................... 30
3. 4. Métodos de Investigación ............................................................................................... 31
Capítulo 4. DESARROLLO DE RESULTADOS ........................................................................ 32
4.1 . Estructura Organizacional ........................................................................................... 32
a) Organigrama: .................................................................................................................. 32
b) Perfiles de cada puesto: ................................................................................................ 34
i) Requisitos por puesto .................................................................................................... 34
ii) Perfiles por Competencias ............................................................................................ 35
c) Roles y Objetivos: .......................................................................................................... 37
i) Objetivos de Cobertura:................................................................................................. 38
ii) Administración de Desempeño: ................................................................................... 46
iii) Sistema de Compensación: ...................................................................................... 51
4.2 Procedimiento para la Contratación de una Agencia de Publicidad ...................... 53
a) Mecánica para la Selección ............................................................................................. 53
b) Solicitud de Propuesta ...................................................................................................... 57
c) Sistema de Evaluación .................................................................................................. 60
4.3. Plan de Mercadeo .......................................................................................................... 61
a) Análisis de Competencia ............................................................................................... 61
b) Objetivos y Estrategias .................................................................................................. 66
c) Estrategia de Publicidad ................................................................................................ 81
d) Estrategia de Promoción ............................................................................................... 84
2
4.4. Plan de Riesgos .............................................................................................................. 87
4.5. Presupuesto para Implementación del Plan ............................................................. 93
4.6 Aspectos Administrativos del Proyecto ............................................................................ 97
a) Definición de Objetivos y Estrategias de Mercadeo a través de la Definición del
Alcance .................................................................................................................................... 99
b) Del Tradicional “Calendario de Mercadotecnia” al Cronograma de Actividades y
el Diagrama de Gantt ........................................................................................................... 101
c) Del Tradicional “Plan de Medios” a Cronograma de Actividades y Diagrama de
Gantt ....................................................................................................................................... 102
d) De la Tradicional Hoja de Presupuesto al Cronograma de Inversión .................. 103
e) Descripción del paso a paso el plan de mercadeo a través de EDT (Estructura
Detallada de Trabajo). ......................................................................................................... 105
Capítulo 7. CONCLUSIONES .................................................................................................... 107
Capítulo 8. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 110
Capítulo 9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 115
Capítulo 10. ANEXOS ................................................................................................................. 116
Anexo 1-Chart ........................................................................................................................... 117
Anexo 2-EDT del Proyecto (Estructura Detalla de Trabajo) .............................................. 118
Anexo 3-Cronograma de Diseño de Proyecto ..................................................................... 119
Anexo 4-Organigrama del Departamento de Ventas & Mercadeo ................................... 120
Anexo 5-Perfiles por Requisitos ............................................................................................. 121
Anexo 6-Perfiles por Competencias ...................................................................................... 128
Anexo 7-Indicadores de Desempeño .................................................................................... 142
Anexo 8-Análisis Competencia Tarifas ................................................................................. 149
Anexo 9-Análisis Foda ............................................................................................................. 150
Anexo 11-Cronograma de Inversión de Mercadeo ............................................................. 152
Anexo 12-Cronograma de de Actividades ........................................................................... 153
Anexo 13-Presupuesto y Flujo Inversión Medios ................................................................ 154
Anexo 14-PresupuestoTotal Proyecto .................................................................................. 155
Anexo 15-Plan de Riesgos ..................................................................................................... 156
Anexo 16-Estadisticas Ingreso de Turistas (ICT) ................................................................ 157
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Índice de Figuras
Figura 1, Ciclo de Vida, pág. 14
Figura 2, Matriz de Roles y Funciones, pág.37
Figura 3, División Geográfica por Zonas, pág.38
Figura 4, Administración de Desempeño, pág.47
Figura 5, Cronograma Selección de Agencia Publicidad, pág.55
Figura 6, Plantilla Evaluación Agencia Publicidad, pág.60
Figura 7, Variables del Análisis Competencia, pág.63
Figura 8, Objetivos del Plan de Mercadeo, pág.73
Figura 9, Cómo planean su viaje los turistas, pág. 76
Figura 10, Razones para Viajar, pág.77
Figura 11, Con quién viajan los turistas, pág.78
Figura 12, Inversión Total en Medios, pág.81
Figura 13, Inversión Mensual en Medios Impresos por Origen de Cliente, pág.83
Figura 14, Distribución de la Inversión, pág.84
Figura 15, Etapas Plan de Riesgos, pág.88
Figura 16, RBS del Proyecto, pág.89
Figura 17, Distribución de la Inversión, pág.94
Figura 18, Inversión Mensual, pág.96
Figura 19, Extracto de Cronograma Actividades Plan de Mercadeo Renta, Anexo 11 y 12, pág.102
Figura20, Extracto Cronograma Inversión de Medios, pág.103
Figura 21, Extracto Cronograma de Inversión del Proyecto, pág.104
Figura 22, Extracto EDT del Proyecto, Anexo 2, pág.105
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Índice de Cuadros
Cuadro 1, Las Nueve Áreas de Conocimiento de la AP, pág. 17
Cuadro 2, Principales Documentos del Proyecto, pág. 21
Cuadro 3, Factores Clave para el Éxito de un Proyecto, pág. 22
Cuadro 4, Herramientas por Áreas de Conocimiento, pág. 24
Cuadro 5, Indicadores de Desempeño por Puesto, pág. 48
Cuadro 6, Plantilla de Evaluación de Desempeño, pág. 50
Cuadro 7, Sistema de Compensación, pág. 51
Cuadro 8, Ejemplo de Composición de Salario, pág. 52
Cuadro 9, Etapas Selección Agencia de Publicidad, pág. 54
Cuadro 10, Cronograma de Actividades, pág. 58
Cuadro 11, Principales Competidores, pág. 62
Cuadro 12, Clasificación Competencia, pág. 65
Cuadro 13, Beneficios Disponibles, pág. 65
Cuadro 14, Estándares de Calidad, pág. 66
Cuadro 15, Análisis FODA, pág. 69
Cuadro 16, Matriz FODA, pág. 70
Cuadro 17, Estrategia a partir de Análisis FODA, pág. 71
Cuadro 18, Perfil de Clientes por Segmento, pág. 79
Cuadro 19, Extracto Plan de Riesgos, pág. 91
Cuadro 20, Distribución de la Inversión Total Presupuesto, pág. 93
Cuadro 21, Distribución de la Inversión por Rubros, pág. 96
Cuadro 22, Relación entre áreas de conocimiento de AP y Mercadeo, pág. 98
Cuadro 23, Calendario Tradicional de Mercadotecnia, pág. 101
Cuadro 24, Presupuesto Tradicional, pág. 104
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Capítulo 1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo realizar el proyecto de diseño de un
Departamento de Ventas y Mercadeo, por medio de la aplicación de las
herramientas y técnicas de administración de proyectos.
El departamento de ventas y mercadeo en cuestión, será diseñado para una
empresa de la industria de renta de vehículos que se conocerá como
RENTA, S.A.1 que opera a partir de capital costarricense y que cuenta con una
sólida trayectoria en el mercado nacional. Cuenta con un nombre impecable en la
industria de renta de vehículos y hasta esta fecha, su estrategia de
comercialización ha consistido en ser selectiva en cuanto a sus clientes y
garantizar un servicio diferenciado y sobresaliente.
En el ciclo de vida de la compañía pueden identificarse 3 etapas. En la etapa
inicial las operaciones de RENTA, S.A. se originan con una esnación en la ciudad
de San José. En este momento se contaba con un equipo de diez colaboradores
y una flota de veinte vehículos. En los años subsiguientes se abrieron nuevas
estaciones, una en los alrededores del Aeropuerto Juan Santamaría y otra en
Liberia, Guanacaste.
La segunda etapa está enmarcada en los años en que la empresa estuvo en
constante crecimiento y opera con cuarenta y cuatro colaboradores y una flota de
197 vehículos. Los indicadores de crecimiento anual muestran crecimientos de
alrededor de 20%. Finalmente, para el año 2005 alcanza una flota de 250
vehículos.
La tercera etapa se caracteriza por la inclusión de vehículos de lujo, en
modalidades de sedan y todo terreno. Para el año 2006, pese a lo novedoso de la
introducción del servicio de lujo, los indicadores de rendimiento se desaceleran.
En la búsqueda de justificaciones y soluciones, se recurre a la contratación de una
1 RENTA es el nombre que se ha seleccionada para la empresa de renta de vehículos para la que se desarrolla el proyecto.
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consultoría externa, la cual arroja un diagnóstico, que en general, propone un giro
drástico en la estrategia comercial de la compañía y su estructura interna: se
propone renovar el departamento de ventas existente y plantear un nuevo modelo
eficiente, enfocado a resultados y que además vele por los intereses de mercadeo
de la empresa.
En conclusión, las herramientas y tácticas con que RENTA, S.A. creció están
agotadas y se requiere de una nueva fórmula, entre cultura organizacional y
estrategia comercial, que lleve a la empresa a la siguiente etapa de su ciclo de
vida.
Para el momento en que nace la necesidad de este proyecto, RENTA, S.A. ha
aumentado su flota a 350 vehículos, y su estructura organizacional ha pasado de
10 colaboradores a 60. Tanto el aumento de flota como de personal están bien
justificados; pero por otro lado, no se ha prestado atención a los procesos
internos, de modo que en este sector de la empresa faltan controles y
procedimientos que garanticen el logro de los objetivos de la compañía.
La ausencia de políticas comerciales lleva a la toma de decisiones a base de
percepción y absoluta subjetividad, lo que provoca que algunos clientes cuenten
con beneficios para sí mismos que retribuyen poco a la compañía, mientras que
otros quedan en desventaja; siendo cuentas clave de la empresa.
Lo anterior se debe a un total desconocimiento de técnicas y herramientas de
administración de ventas, que ayudan a tener un panorama más claro del negocio,
tales como la segmentación de carteras, y a partir de esta; el diseño de beneficios
para los clientes, según su relevancia y fidelidad hacia la empresa que les vende
el servicio de renta de vehículos.
Esta cuarta etapa; para la cual se crea este proyecto, se caracterizará por la
implementación de este nuevo departamento de ventas y mercadeo, cuyo objetivo
esencial será el desarrollo del negocio por medio de la venta estratégica del
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servicio de renta de vehículos, mayor cobertura y penetración de mercado, así
como posicionamiento de marca.
Se plantearán acciones alternativas que mitiguen y/o eliminen las grandes
deficiencias que se han detectado en el enfoque comercial de la empresa; de
modo que RENTA, S.A. retome su tendencia de crecimiento anual que ha
mostrado a través de sus 30 años de operación.
Objetivo General
Realizar un proyecto que permita diseñar el departamento de ventas y
mercadeo, según las mejores prácticas de la administración de ventas, que lleve a
RENTA, S.A. a incrementar la facturación del periodo 2009 en un 15,7%.
Objetivos Específicos
Se identifican seis objetivos específicos:
1. Proponer una estructura organizacional para el departamento integrada por
profesionales de ventas, enfocados al logro de objetivos. La propuesta incluirá
perfiles de los puestos, desglose de objetivos, indicadores para evaluación de
desempeño, y un sistema de compensación variable.
2. Diseñar la metodología para contratar una agencia de publicidad. La
renovación del departamento ofrecerá como novedad la puesta en práctica de
estrategias de publicidad. Para esto será indispensable el contar con una
agencia de publicidad que cumpla con el perfil que llene las expectativas y
posibilidad de la empresa.
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3. Diseñar un plan de mercadeo con una propuesta alineada con los objetivos
estratégicos de la empresa, que se podría implementar en el primer año de
trabajo del nuevo departamento de ventas y mercadeo. Este plan debe cubrir
temas tales como estrategia de publicidad y promoción, así como una
evolución de la imagen actual de la marca.
4. Contar con un plan de gestión de riesgos, que contemple la identificación y
clasificación de los riesgos asociados a la implementación del proyecto,
categorizados por su rango de peligro. Además de las respuestas/acciones
que se deberán tomar para cada uno de ellos; así como seguimiento de las
mismas.
5. Estimar el presupuesto con que se debe contar para la puesta en marcha del
proyecto; este presupuesto incluirá: sistema de compensación, acciones de
publicidad y promoción incluidas en el plan de mercadeo, y las contingencias
del plan de riesgos.
6. Determinar y exponer aspectos administrativos del proyecto. Es decir,
establecer la gran fortaleza que aportan las técnicas y herramientas de la
administración de proyectos al desarrollo de tareas propias del área de
mercadeo.
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Capitulo 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Referencial
En Costa Rica el sector turismo empieza a ganar relevancia a mediados de los
años 90; sin embargo, la industria de renta de vehículos existe desde los años 60.
En algunos casos como franquicias y en otros como empresas de capital local que
copiaron el modelo operativo de las franquicias.
A modo de referencia y para relacionar el negocio de renta de vehículos dentro
del sector turismo en Costa Rica, resulta indispensable mencionar a grandes
rasgos la evolución que ha tenido este mercado en los últimos 15 años.
En los años 90 Costa Rica comienza a figurar como destino turístico y
CANATUR (Cámara Nacional de Turismo) a partir de 1996 empieza a registrar
estadísticas del sector; para ese año la renta de vehículos ocupaba el tercer lugar
para un total de inversión de $433.585,00 correspondiente a 1.3% del total
invertido, siendo los otros sectores, hospedaje, agencias de viajes, turismo
acuático y gastronomía/diversión. Para el año 2004, las empresas de renta de
vehículos tienen un 11% de participación de la inversión, para un total de
$6,029.062 (CANATUR, 2005).
Por otro lado, también es importante tener claro que a partir del año 1998 el
turismo ha ocupado el primer lugar como fuente de divisas al país, desplazando a
la exportación de banano y café. Para 1998 se registran $883.5 millones de
dólares y para el año 2005 la cifra se duplicó, prácticamente, a $1,569.0 millones
de dólares (CANATUR, 2005).
Lo anterior es consistente con el incremento en el ingreso de turistas al país, el
cual para el año 2005 registra un total de 1,670.114, que representa un
crecimiento con respecto al año anterior de 16%. El año 2006 tuvo un incremento
del 3% de turismo en general. Para el año 2007 hay una importante recuperación
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que se estima, según datos preliminares de ICT en 13%. Finalmente, luego de
aprobado el tratado de libre comercio con EEUU, y los actuales indicadores
económicos del país, el año 2008 se perfilaba como un muy buen año para el
turismo en Costa Rica; sin embargo de esas estimaciones han dejado de ser tan
optimistas debido a la crisis económica que vive USA. Anexo 16. (ICT, 2008).
Existen diferentes posturas respecto al impacto que tendrá esta crisis en el ingreso
de turistas al país, sobre la fecha en que se sentirá. Hay quienes opinan que el
efecto se sentirá para el segundo semestre de 2008. No obstante, la mayoría se
inclina hacia la hipótesis de que el efecto llegará para el año 2009, pues toman
como referencia la experiencia vivida luego del ataque terrorista del World Trade
Center en 2001.
Concretamente respecto al sector de renta de vehículos es importante resaltar que
no existen datos oficiales detallados sobre la industria. Lo que se conoce de
forma oficial es poco y se debe a esfuerzos realizados por CANATUR. Por
ejemplo, no se conoce a ciencia cierta el número verdadero y exacto de
operadores de rentas de vehículos en general. Se identifican alrededor de 20
marcas con licencia. Sin embargo, hay proveedores no registrados que funcionan
de manera informal, y prácticamente a título personal (CANATUR, 2005).
Actualmente no existen datos sobre el tamaño del mercado, participación por
marca, ni la segmentación de la oferta. No obstante, se clasifican con base en
percepción exclusivamente y se agrupan en tres segmentos delimitados por
precio. Por otro lado, también se toman en cuenta otras variables como tamaño
de la flota de vehículos, número de estaciones (oficinas); aunque también se
pueden agrupar por posicionamiento de marca, lo cual por supuesto, no es
sinónimo de su posición en el mercado a nivel de facturación.
Por tradición, se considera que el éxito de un “rentacar” descansa en su habilidad
y eficiencia operativa. Esta es la razón por la cual el éxito comercial del negocio es
considerado hasta la fecha por la industria en general, como un resultado de una
buena gestión del área de operaciones y logística.
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Como consecuencia de lo anterior se puede llegar a varias conclusiones:
1. No hay estrategias de marca claras
2. La comunicación tiene un tono plano y sin evolución
3. La venta del servicio es “cuadrada” y poco razonada
4. La metodología de venta es en general empírica
Todo lo anterior respecto al mercado combinado con el momento que vive
RENTA, S.A., dan origen a la necesidad de crear un plan para diseñar un
departamento de ventas y mercadeo, que convierta las debilidades del mercado
en oportunidades para la empresa; de modo que RENTA, S.A. recupere su ritmo
de crecimiento anual.
2.2. Marco Teórico sobre Administración de Proyectos
La metodología de administración de proyectos que se utilizará en este plan
estará fundamentada en la filosofía del PMI (Project Management Institute). Lo
anterior estará complementado con propuestas que se originan en otras fuentes
de información, pero siempre se seguirá la estructura que plantea PMI (Project
Management Institute).
A continuación se desarrollará el concepto de proyecto, así como su ciclo de
vida, los grupos de procesos y las 9 áreas de conocimiento que lo conforman.
Para concluir se ampliarán comentarios sobre las áreas de conocimiento
involucradas en este plan: Alcance, Tiempo, Costo, Recurso Humano,
Adquisiciones y Riesgos.
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2.2.1 Definición y Características del un Proyecto
Un proyecto se define como:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004).
Se dice que es temporal porque tiene un comienzo y un final preestablecido. En
otras palabras, por un lado la fecha de inicio la fija el director de proyecto; y su
final se alcanzará cuando sus objetivos hayan sido cumplidos; o en su defecto,
cuando se tenga certeza de que estos no serán alcanzados; o bien, la necesidad
que lo originó ha desaparecido.
Continuando con el detalle de sus características, es importante considerar que al
decir que un proyecto es “temporal” no se refiere a que es de corta duración. Más
bien, se refiere a que será un esfuerzo en el que se conoce de antemano cuánto
tiempo se requerirá para desarrollarlo (un año, tres años, 2 meses, etc.).
Esta temporalidad también está asociada a aspectos de la empresa tales como
que la oportunidad de llevar a cabo un negocio es temporal (en un momento
específico por un tiempo específico), y que el equipo del proyecto pocas veces
subsiste una vez que este ha terminado (PMI, 2004).
También se dice que un proyecto da origen a productos, servicios o resultados
únicos. Esto se refiere a que las características de cada entregable serán únicas y
propias de sí mismo. En otras palabras, pueden plantearse diez proyectos de
remodelaciones de casas, pero cada uno tendrá situaciones particulares, propias y
únicas.
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La última de las características de un proyecto es que se elabora gradualmente.
Se desarrolla por pasos que van sumando, hasta lograr completar el proyecto.
Esta elaboración gradual está directamente relacionada con el alcance del
proyecto. Por ejemplo, la remodelación de una casa iniciará con la demolición de
las paredes no deseadas, luego la construcción de la nueva distribución del
espacio, la pintura, detalles y finalmente la colocación de muebles. En este
ejemplo, la pintura no se podría haber llevado a cabo antes que las paredes
estuvieran construidas. Es un proceso por etapas, ordenado, que van sumando,
hasta completar el plan (PMI, 2004).
De igual forma, existen otras características de los proyectos propuestas por
diferentes autores. Gido y Clements mencionan, además de lo ya expuesto, que
un proyecto es una serie de actividades interdependientes, es decir, actividades
no repetitivas que deben cumplirse según una secuencia determinada hasta
alcanzar el objetivo.
También hacen referencia a los recursos, es decir, para realizar un proyecto son
indispensables ciertos recursos según sea el proyecto: personas, empresas,
equipos, materiales, capital, entre otros. Adicionalmente, dicen que un proyecto
tiene un cliente, que es quien aporta los fondos para su realización; este cliente
puede ser una persona, una empresa o un grupo.
Por último, los mismo autores proponen que un proyecto tiene un poco de
incertidumbre. Un proyecto es una combinación de suposiciones y de
estimaciones que provocan incertidumbre de si el objetivo se cumplirá o no en su
totalidad (Gido y Clements, 2003).
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2.2.2 Ciclo de Vida del proyecto: Fases y Grupos de Procesos
Grupo de Procesos de Iniciación:
Los proyectos pasan por cuatro fases desde su inicio, cuando se descubre la
necesidad en cuestión.
Figura 1
Ciclo de Vida
El inicio de un proyecto se da cuando surge una necesidad, un problema o una
oportunidad. El cliente pide una propuesta para atender la necesidad o que se
resuelva el problema. En este momento, en la mayoría de los casos, se origina el
documento conocido como Solicitud de Propuesta (SDP); este documento se
utiliza para solicitar a los oferentes una posible solución que incluya sus costos y
cronograma correspondiente. Se debe tener en cuenta que no en todos los casos
se elabora la SDP; en algunas ocasiones la solicitud se hace de modo informal, en
una reunión o discusión de grupo (Gido y Clements, 2003).
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Según el PMI la fase de iniciación incluye los siguientes procesos de inicio:
a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: vincula el proyecto al
trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto.
b. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: documenta los
requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de
los productos, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el
control del alcance de alto nivel (PMI, 2004).
Grupo de Procesos de Planificación:
La segunda fase es el desarrollo de una propuesta para el cliente: es una posible
solución a la necesidad o problema desarrollada adicionalmente en cuanto a
estimado de los tipos y cantidad de recursos, el tiempo que tardarán en diseñar y
realizar la solución propuesta.
Los procesos de planificación incluyen gran detalle en cada uno de sus
planteamientos y facilitan la planificación del proyecto entre procesos múltiples.
Incluyen (PMI, 2004):
a. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
b. Planificación y Definición del Alcance
c. Crear EDT (WBS) y secuencia de actividades
d. Estimación de Recursos de las Actividades
e. Desarrollo del Cronograma
f. Estimado y preparación del Presupuesto de Costes
g. Planificación de la Calidad
h. Planificación de los Recursos Humanos
i. Planificación de las Comunicaciones
j. Planificación de la Gestión de Riesgos
k. Planificar Compras y Adquisiciones
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Grupo de Procesos de Ejecución:
La curva de ejecución se refiere a la puesta en práctica de la solución. Comienza
una vez que el cliente ha dado su visto bueno a la propuesta. Plantea
detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo.
El equipo del proyecto debe decidir cuáles son los procesos necesarios para el
proyecto específico del equipo. Esto es coordinar personas y recursos, además
de integrar y realizar actividades del proyecto, siguiendo el plan de gestión del
proyecto; los procesos a ejecutar son (PMI, 2004):
a. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
b. Realizar Aseguramiento de la Calidad
c. Adquirir y desarrollar el equipo del Proyecto (recurso humano)
d. Distribución de la información
e. Solicitud y selección de Vendedores
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
Propone la observación de los procesos de ejecución para identificar posibles
problemas oportunamente y tomar las acciones correctivas a tiempo y así
controlar la ejecución del proyecto. Incluye:
a. Seguimiento de las actividades, comparándolas con el plan de gestión y
la línea base que muestra el rendimiento del proyecto.
b. Controlar los cambios; asegurarse que solo los cambios aprobados son
los que se realicen (PMI, 2004).
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Grupo de Procesos de Cierre:
Son los procesos formales para dar por terminado el proyecto o una fase del
mismo, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado.
Incluye:
a. Cerrar Proyecto
b. Cierre del Contrato (PMI, 2004)
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Existen nueve áreas de conocimiento en todo proyecto (PMBOK, 2004):
Cuadro 1
Las Nueve Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
1 Alcance
Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto
2 Tiempo
Programa, calendario, entregas parciales y finales
3 Costo Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones
4 Calidad Estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos
5 Recursos Humanos
Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual.
6 Comunicación Información requerida presentada en reportes o informes, quién la genera, quién la recibe, con qué frecuencia la entregamos, juntas, medios de distribución, etc.
7 Riesgo Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de contingencia
8 Abastecimientos Estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y administración de contratos.
9 Integración Administración de cambios, lecciones aprendidas e integración de todas las áreas.
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Gestión del Alcance
Incluye todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido; para completar el proyecto
satisfactoriamente.
El alcance del proyecto y el alcance del producto son conceptos diferentes. El
alcance del proyecto se mide comparando el plan de gestión del proyecto, el
enunciado del alcance, la EDT, y el diccionario de la EDT. Por otro lado, el
alcance del producto se mide en relación a los requisitos del mismo.
Incluye procesos tales como: planificación y definición del alcance, crear EDT, y
verificación y control del alcance (PMI, 2004).
Gestión del Tiempo
Se define como el desarrollo de todos los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. En general, incluye varios procesos desde la
definición de las actividades, su secuencia, recursos requeridos para ejecutarlas,
su duración y el desarrollo y control del cronograma respectivo.
Todos estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las
demás áreas de conocimiento. Cada proceso tiene lugar al menos una vez
durante el proyecto completo (PMI, 2004).
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Gestión del Costo
Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control de costos, de modo que el proyecto se complete dentro del
presupuesto previsto y aprobado.
Durante la gestión de costo se realizan tres procesos: estimación, presupuestación
y control de los costos. Igual que en las otras áreas de conocimiento estos
interactúan entre sí (PMI, 2004).
Gestión de la Calidad
Se refiere a todas las actividades de la organización que enmarquen políticas,
responsabilidades y toda otra consideración que incida en la calidad del producto
final, para satisfacer las necesidades del cliente. Se realizan tres actividades que
interactúan entre sí: planificación, aseguramiento y control de la calidad (PMI,
2004).
Gestión del Recurso Humano
Comprende los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Es decir,
las personas seleccionadas que desempeñarán roles y responsabilidades para
concluir el proyecto. En el caso de los proyectos, el equipo además de realizar
sus tareas y responsabilidades, participa en el proceso de planificación y toma de
decisiones. Siempre se recomienda la integración temprana de los miembros
pues se aprovecha su experiencia y además se fortalece el compromiso hacia el
proyecto.
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Hay cuatro procesos que forman parte de esta gestión: planificación, adquisición,
desarrollo y gestión del equipo del proyecto (PMI, 2004).
Gestión de las Comunicaciones
Se refiere a los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección,
distribución, almacenaje, recuperación y almacenaje de toda la información sobre
el proyecto (PMI, 2004).
La comunicación efectiva es clave para la realización exitosa de un proyecto. Solo
de esta forma el patrocinador, equipo del proyecto, proveedores e interesados
podrán integrar sus esfuerzos.
Gestión del Riesgo
Otro proceso clave para el éxito de un proyecto. Sólo si se tienen en cuenta los
riesgos a que se expone el proyecto, se podrán prever acciones para mitigar
efectos negativos sobre el tiempo, costo y alcance entre otros.
La gestión de riesgo se define como los procesos relacionados con la
planificación de la gestión, identificación, análisis, respuestas y el seguimiento y
control de los riesgos. Estos procesos se dan en la etapa de planificación, pero
tomando en cuenta que el proyecto está sujeto a diferentes factores externos,
deben actualizarse durante el desarrollo del proyecto (PMI, 2004).
Gestión Abastecimiento
Todas las contrataciones y compras se realizan a través de esta gestión. También
abarca la administración de contratos con entidades externas. Además considera
el control de cambios, siempre presente en la administración de contratos u
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órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo. Incluye
procesos tales como: planificación compras y contratación, respuestas y selección
de vendedores, administración y cierre del contrato.
Gestión de Integración
Se refiere a los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de
proyectos dentro de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos.
La integración es el centro de toma de decisiones sobre dónde concentrar
recursos y esfuerzos en cada momento y así anticipar problemas o minimizarlos;
en otras palabras; centraliza todo el trabajo que se realiza para la finalización
oportuna del proyecto.
2.2.3. Principales Documentos del Proyecto
Luego de detallar las nueve áreas de conocimiento y sus procesos internos, se
definen tres como los documentos más importantes del proyecto:
Cuadro 2
Principales Documentos del Proyecto
Acta de Constitución de Proyecto
Autoriza formalmente el Proyecto.
Enunciado del Alcance el Proyecto
Establece el trabajo que debe realizarse y los entregables que deben producirse.
Plan de Gestión del Proyecto
Establece cómo se realizará
22
2.2.4. Factores Clave para el Éxito de un Proyecto
Luego de enumerar las nueve áreas de conocimiento, sus procesos internos y las
fases de un proyecto, se identifican a modo de conclusión una serie de factores
clave para éxito del proyecto.
Cuadro 3
Factores Clave para el Éxito de un Proyecto
Factores Clave
Planeación y comunicación: minimizan el impacto de problemas en el logro de los objetivos.
Tiempo para planear: el tiempo invertido en este proceso será decisivo para conseguir el objetivo.
Tener un objetivo bien definido: el resultado que se pretende debe estar claro en términos de alcance, tiempo y costo de acuerdo a lo acordado con el cliente.
Involucrar al cliente: debe participar activamente en todo el proceso. Así se puede ir evaluando sus expectativas y tomar medidas correctivas a tiempo.
La satisfacción del cliente: define el éxito del proyecto Debe mantenerse informado.
Control eficaz: seguimiento para medir avance real comparado con línea base. Tomar acciones correctivas oportunamente.
Lecciones Aprendidas: evaluar el proceso una vez terminado el proyecto, de modo que se aprenda qué se puede hacer mejor la próxima vez.
23
Capitulo 3. MARCO METODOLÓGICO
A lo largo de este trabajo se propondrá el uso de técnicas y herramientas propias
de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos tales como
tiempo, costo, alcance y adquisiciones, que se aplicarán a las necesidades
propias del planteamiento de un departamento de ventas y mercadeo.
Se utilizará una serie de herramientas para facilitar administración del tiempo y
alcance en lo que se refiere a las diferentes fases del proyecto. También se
utilizarán para el planteamiento del plan de mercadeo y su programación de
actividades. Por otro lado, de la mano del cronograma se podrá dar seguimiento
a cada una de las tareas a desarrollar para finalizar el plan.
El control y administración del recurso financiero siempre resulta el punto sensible
del área de mercadeo, por lo que las herramientas que propone la Administración
de Proyectos resultan interesantes para mitigar este riesgo. Por esta razón, el
cronograma irá de la mano del control de costos de la gestión de ventas,
promoción y publicidad (también parte del plan de mercadeo que se propondrá).
24
3.1. Técnicas y Herramientas por Área de Conocimiento
Cuadro 4
Herramientas por Área de Conocimiento
AREAS DE CONOCIMIENTO
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
ADQUISIONES RIESGOS
CHARTER CRONOGRAMA CBS (COST
BREAKDOWN STRUCTURE)
PLIEGO DE REQUISITOS
PLAN DE RIESGOS
EDT DIAGRAMA
GANTT
PLANTILLA EVALUACION
ALTERNATIVAS
Estas herramientas facilitan el seguimiento a cada uno de los pasos que se
realizan como parte de los procesos de las diferentes áreas de conocimiento. Ver
Cuadro 4.
Herramientas para la Gestión del Alcance
Charter:
Es el documento que formaliza el inicio del proyecto y además:
Asigna al gerente y le otorga autoridad y responsabilidad.
Facilita que el gerente y su equipo comprendan el negocio, el por qué del
proyecto y sus riesgos.
Documenta las expectativas del cliente.
Aporta experiencia de proyectos similares, si los hay.
Este documento establece la justificación o propósito del proyecto. Describe
ampliamente el producto y sus entregables finales. También incluye información
sobre los principales involucrados y sus expectativas; restricciones y supuestos;
25
así como datos históricos; nombre y firma del gerente y patrocinador del proyecto
(Chamoun, 2002).
EDT (Estructura de División del Trabajo):
Esta divide el proyecto en partes manejables, conocido como entregables, para
asegurar que se identifiquen todos los elementos necesarios para completar el
proyecto. En otras palabras es el alcance, en pequeñas partes.
La EDT es la columna vertebral del proyecto, puesto que de ella parte la
estimación de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la
distribución de roles y funciones y la evaluación de riesgos, entre otros (Chamoun,
2002).
Herramientas para la Gestión del Tiempo
Cronograma:
Analiza las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de los
recursos y las restricciones en términos de tiempo. El cronograma dará una fecha
de inicio y finalización del proyecto, y será la base para el seguimiento del avance
del mismo (PMI, 2004).
Diagrama de Gantt:
Es una representación gráfica de las actividades que muestra el cronograma. Es
fácil de interpretar, pues la duración de cada tarea se representa en un diagrama
de barras (cada tarea es una barra), y se puede incluir las interrelaciones entre
tareas y el orden en que se ejecutarán (Chamoun, 2002).
26
Herramientas para la Gestión del Costo
CBS (Estructura de Costos):
Se utiliza para calcular el costo del proyecto y servirá como soporte para
desarrollar el presupuesto base. Se parte de la EDT e incluye cantidades y
precios unitarios de lo que se debe invertir para el proyecto.
Herramientas para la Gestión de Adquisiciones
Pliego de Requisitos
Es un charter que establece las reglas de concurso para contratación. Deben
incluirse todas las expectativas y restricciones a tener en cuenta. Una descripción
concisa y clara del producto o servicio que va a contratar.
Plantillas para Evaluación de Alternativas
Ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor alternativa de acuerdo con
criterios cuantitativos. Incluye criterios de evaluación, alternativas y la escala de
ponderación de prioridades y de cumplimiento (Chamoun, 2002).
Herramientas para plan de riesgos
Por medio de un proceso ordenado se identifican y analizan cualitativamente los
riesgos del proyecto para seguidamente, dar respuestas; de modo que sus efectos
minimicen los resultados negativos y maximicen los positivos.
El resultado es una plantilla que contiene la clasificación del riesgo, su causa, el
impacto y probabilidad de ocurrencia, por medio de la cual, se asigna un rango de
27
riesgo, la respuesta a partir de estrategias y acciones. Y finaliza con la etapa de
seguimiento y control de los resultados obtenidos a partir de las respuestas
planteadas.
3.2. Entregables del Proyecto
1. Desarrollo del Proyecto:
Esta es la fase de mayor cuerpo y complejidad. Comprende seis
entregables:
a. Estructura Organizacional para el Departamento:
i. Perfiles para los diferentes puestos. Es decir, se propondrá
un organigrama y perfil de los colaboradores según su puesto,
basándose en competencias y requisitos.
ii. Roles y objetivos: se plantearán los objetivos de los
funcionarios del departamento en cuanto a cobertura de
mercado y ventas. También se elaborarán indicadores de
desempeño por medio de los cuales se medirá su
rendimiento. Finalmente se presentará el sistema de
evaluación por medio de plantillas que se completarán varias
veces al año, de modo que se conozcan puntualmente áreas
de mejora o de reconocimiento según sea el caso.
iii. Sistema de Compensación: se propondrá a partir de la
evolución de desempeño el sistema de compensación según
el logro de objetivos. Contemplará la estructura salarial
mensual, así como un incentivo anual como reconocimiento al
desempeño.
28
b. Procedimiento para la contratación de una agencia de
publicidad:
Se propondrá la metodología para la selección de una agencia según
las necesidades y posibilidades de RENTA, S.A. El objetivo será
contar con una agencia en la que esta cuenta no sea una más; el
volumen de facturación que puede representar será interesante para
la agencia, dependiendo de la cartera de clientes actual de la misma.
Este procedimiento incluye el sistema de evaluación para las
agencias que participarán en el proceso, así como las plantillas que
se utilizarán como parte del proceso de adquisiciones para valorar
las diferentes variables que se tomarán en cuenta.
c. Plan de Mercadeo 2008:
Será una propuesta que desarrolle lo siguiente.
i. Análisis de competencia para identificar los principales
competidores del mercado, tomando en cuenta tarifas,
beneficios y cobertura de mercado.
ii. Esquema de objetivos y estrategias partiendo de un análisis
FODA para determinar los objetivos y establecer el perfil del
cliente meta.
iii. Estrategia de publicidad que consistirá en el desarrollo de un
plan de medios.
iv. Estrategia de promoción que será una propuesta para que a
partir de la segmentación de clientes activos, se cuente con
29
promociones y/o actividades que motiven su fidelidad basado
en beneficios y valores agregados.
d. Plan de Riesgos:
Consistirá en un análisis de acuerdo a las etapas que incluye el plan
de riesgos. Se identificarán y clasificarán los riesgos que estén
asociados al proyecto en cuatro áreas: técnica, externa, de la
organización y administración de proyectos.
Posteriormente se identifican sus causas y se describe el resultado
que podría darse en caso que el riesgo ocurra. Una vez que se ha
realizado lo anterior, se asigna una escala subjetiva sobre la
probabilidad de que ocurra y el impacto que produciría; el resultado
es el rango de prioridad que tendrá cada riesgo.
A partir del rango de cada riesgo se asignan estrategias y acciones
según corresponda, de modo que el efecto negativo del riesgo sea lo
menor posible; o que por el contrario su efecto positivo sea
aprovechado al máximo.
El plan también identifica los síntomas que dispararán la alerta de
que un riesgo va a ocurrir, así como los responsables de poner en
práctica las acciones, los recursos y los plazos para llevarlo a cabo.
Finalmente, el plan establece una serie de pasos para el seguimiento
del resultado de las acciones tomadas y nuevo estado del riesgo.
Los riesgos evolucionan según lo hace el desarrollo del proyecto; por
esta razón, un plan de riesgos nunca acaba. Desaparecen riesgos a
partir de las acciones tomadas o aparecen nuevos riesgos; el
proceso es cíclico y por eso debe revisarse periódicamente, durante
todo el tiempo de desarrollo del proyecto.
30
e. Presupuesto para la implementación del plan:
Será la estructura que detalle la disposición del recurso financiero en
tres áreas específicas: el sistema de compensación, publicidad y
promoción.
f. Aspectos Administrativos del proyecto:
Se hace un análisis de la utilización de herramientas y técnicas
propias de la administración de proyectos ajustadas a las
necesidades del mercadeo.
Se utilizan herramientas típicas del Alcance para plantear
cronogramas de actividades del plan de mercadeo, plan de inversión,
y flujo de recursos.
Se utilizan técnicas de Adquisiciones para establecer procedimientos
en la contratación de proveedores.
Se utilizan herramientas de la gestión de recurso humano para
garantizar tener a las personas adecuadas en los puestos
adecuados.
3.3. Fuentes de Información
Como fuentes de información primaria se utilizarán antecedentes de la
industria que se encuentran en organizaciones del sector turismo tales
como CANATUR, y el ICT. Así como propios de la empresa para la que
se elabora el plan.
También se considerarán las opiniones de representantes de empresas que
tiene relación con RENTA, S.A. tales como usuarios y socios comerciales.
31
Como fuentes de información secundaria se utilizarán publicaciones e
indicadores sobre el desarrollo del sector turismo realizada por
especialistas.
3. 4. Métodos de Investigación
Los métodos de investigación son los procedimientos que se siguen para
encontrar respuesta a hechos y fenómenos a los que se dirige el interés
para encontrar respuestas. Existen varios tipos y en general incluyen
procesos de análisis, síntesis, inducción y deducción. A continuación la
descripción de los métodos que se utilizarán en el presente proyecto.
Investigación Documental
Se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes en
forma documental, ya sea en libros, textos o cualquier otro tipo de
documento. Su propósito es obtener antecedentes para profundizar en
las teorías y aportaciones ya emitidas, sobre el tema en particular que se
desarrolla y complementarlas, refutarlas o derivar conocimientos nuevos
(Muñoz, 1998).
Método Deductivo
Parte de lo general a lo particular. Este método parte de datos generales
aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento
lógico, varias suposiciones. Se basa en certezas previamente
establecidas como principio general, para luego emplear ese marco
teórico a casos individuales y comprobar así su validez (Jurado, 2002)
32
Capítulo 4. DESARROLLO DE RESULTADOS
Proyecto del Diseño del Departamento De Ventas Y Mercado de una Empresa De Renta De Vehículos.
4.1 . Estructura Organizacional
Se describe a continuación la estructura organizacional para el departamento
de ventas en términos de organigrama, perfiles por competencias y requisitos
por puesto.
a) Organigrama:
Se propone un equipo formado por 25 colaboradores: Gerente de Ventas &
Mercadeo, Ejecutivos de Cuentas, Jefes de Estación, Agentes Rentistas,
Promotores, Call Center y Asistente Ejecutivo. (Ver Anexo 1)
El Gerente de Ventas y Mercadeo lidera el equipo, y será responsable de
seleccionar a cada uno de los integrantes del equipo de acuerdo a los
perfiles que se adjuntan. También es el responsable de establecer las
estrategias de mercadeo que se seguirán.
Los Ejecutivos de Cuenta son tres; uno para cada uno de los principales
canales que originan clientes: Desarrollo de Negocios, Turismo y
Corporativo. Cada uno de los ejecutivos será especialista en su canal, y su
objetivo principal será de promotor de RENTA y facilitador de una solución
de transporte para los clientes.
Desarrollo de Negocios se dedicará a desarrollar una cartera de clientes
que requiere se servicios especiales, planeamiento de traslado de grupos
de diplomáticos, gobierno, grupos de incentivos y eventos privados como
bodas, aniversarios, etc.
33
El Ejecutivo de Turismo se dedicará a desarrollar servicio de renta de
vehículos por medio de agencias de viajes receptoras de turistas de todo el
mundo. Por otra parte están los hoteles; a estos llegan turistas que no han
reservado previamente un vehículo; éstos acatarán a la recomendación
que les haga el personal del hotel donde se hospeda. Por esta razón los
hoteles son una importante fuente de rentas potenciales.
Adicionalmente se proponen cuatro puntos de venta localizados en San
José - Paseo Colón; Alajuela- Aeropuerto; Zona Norte (Guanacaste); Zona
Sur (Pacífico Sur). Cada una de estas estaciones se ubica en puntos
clave de movilización de turistas y desde los cuales se puede dar cobertura
a todo el país, por medio de entregas remotas de vehículos. Cada una de
estas estaciones está a cargo de un Jefe de Estación, que es el
responsable de liderar a su equipo de tres Agentes Rentistas. Cada uno de
los equipos es responsable de lograr los objetivos mensuales de
facturación.
Las estaciones de Zona Norte y Sur cuentan con una figura adicional, el
Promotor. Mientras las tareas del Jefe y Agentes Rentistas se desarrollan
en la estación dando servicio a los clientes que han reservado, la función
del Promotor será la de conseguir nuevos clientes y asegurar el
crecimiento y desarrollo de la cartera de clientes de la estación a la que
pertenece.
También se cuenta con una sección de Call Center. Este equipo formado
por 3 personas será el que canalice todas las reservas y consultas
provenientes de los diferentes canales ya mencionados (Corporativo y
Turismo) y además las recibidas a través de la página web y teléfono.
34
Finalmente el Gerente de Ventas y Mercadeo y los Ejecutivos serán
asistidos por el Asistente Ejecutivo, quien tendrá un rol de columna
vertebral del departamento, canalizando soluciones dentro de la oficina.
b) Perfiles de cada puesto:
Se desarrolla un perfil para cada puesto de modo que se haga la
contratación de la persona que cuente no solo con los requisitos, sino que
también con las competencias necesarias para lograr los objetivos
asociados al puesto.
i) Requisitos por puesto
Se adjuntan plantillas con la descripción específica, requisitos académicos
y las funciones de cada puesto según corresponde. En general los
requisitos que se piden son estudios en turismo, diferentes niveles de
inglés (escrito y conversacional) y disponibilidad de horarios.
En el caso de los Ejecutivos los requisitos solicitados son los mismos, por
lo que se utiliza la misma para las tres posiciones. En términos generales
sus objetivos son similares, pero se requiere de una gestión levemente
diferente según el origen de negocio. Por esta razón la diferencia se
notará en los perfiles por competencias.
Respecto a los otros puestos tales como Gerente de Mercadeo, Jefe de
Estación, Agente, Asistente Ejecutivo y Call Center, se ha elabora un perfil
de requisitos para cada uno, con requerimientos específicos según
corresponde.
Se adjunta plantillas para cada uno de los perfiles según requisitos antes
mencionados en el Anexo 2.
35
ii) Perfiles por Competencias
Para cada uno de los puestos que se proponen en el cronograma se
elabora una plantilla que describe las competencias necesarias para
desempeñar el puesto (Ver Anexo 3).
Entre las competencias que se requieren se puede citar como común
denominador enfoque a servicio al cliente y a resultados. Seguido de pro
actividad, comunicación, planificación, seguimiento, manejo de objeciones,
liderazgo, calidad.
El Gerente de Mercadeo debe contar con competencias claves para tener
un enfoque estratégico que le permita tener visión del futuro.
Planeamiento, seguimiento, comunicación y liderazgo serán algunas de las
competencias indispensables para este puesto.
Para los Ejecutivos las competencias requeridas son bastante similares, no
obstante, dependiendo del canal en que se especialice hay pequeñas
diferencias. En general las principales competencias para estos
colaboradores serán seguimiento, planificación y manejo de objeciones.
En el caso de los Jefes de Estación, tanto los requisitos como
competencias son las mismas independientemente de la localización de la
estación. Su rol es como líder del equipo de la estación y debe velar
porque se logre el objetivo mensual de facturación y que el servicio al
cliente sea de alta calidad partiendo de tres pilares: cumplimiento de
promesas, puntualidad y transparencia en procesos.
36
El perfil de Agente tiene la misma situación que los Jefes, es decir, sus
requisitos competencias son las mismas para todos sin importar a cuál
estación pertenecen. Básicamente se buscan profesionales o estudiantes
de turismo, con experiencia en ventas y con gran enfoque de servicio al
cliente y facilidad de comunicación.
En el caso de Call Center, son relevantes las competencias de
comunicación y servicio al cliente. Estos colaboradores son el primer
contacto con el cliente, sin embargo, irónicamente pese a esa cercanía,
tienen una barrera inevitable que a la vez es la única vía de contacto: su
único medio de comunicación es el teléfono o internet. Al no existir
contacto personal directo requieren de significativas competencias que les
permitan superar estas barreras, de modo que puedan brindar al cliente la
mejor solución para satisfacer su necesidad de transporte.
El Asistente Ejecutivo debe ser una persona versátil, muy proactiva,
solucionador de situaciones complicadas y conciliador de intereses. Como
se ve en la Figura 1, será la columna vertebral que conecte a todos al logro
de los objetivos planteados por el gerente. Tendrá entre sus funciones el
manejo de estadísticas, debe ser rápido y exacto, consciente de la
importancia de su aporte al equipo.
Para el Promotor será clave contar con competencias de comunicación,
manejo de objeciones de modo que tenga grandes fortalezas para
desempeñar su gestión de convencimiento ante el cliente potencial.
37
c) Roles y Objetivos:
Se hace una distribución de roles y responsabilidades con el objetivo de
que la asignación de tareas esté clara, así como los diferentes niveles de
autoridad. Para esto se adjunta la Matriz de Roles y Funciones en donde
gráficamente se aprecian las diferentes tareas y el responsable de
ejecutarla.
La matriz incluye las principales funciones y temas en los que se requiere
toma de decisiones. Se incluye a todos los integrantes propuestos para el
equipo: Gerente de Ventas, Ejecutivos, Jefes de Estación, Agentes, Call
Center, Asistente Ejecutivo y Promotor.
Figura 2
Matriz de Roles y Funciones
38
i) Objetivos de Cobertura:
En el marco de un objetivo macro del departamento de ventas y mercadeo se han fijado metas específicas; según el rol de cada uno de los puestos que integran el equipo de trabajo. A continuación se detallan los objetivos en
detalle.
Las Estaciones Se asigna una zona geográfica a la cual darán cobertura para la entrega y devolución remota de vehículos. El territorio nacional de divide en cuartos: Estación San José: San José, Cartago, límite Este de Heredia. Estación Aeropuerto: Alajuela, sector oeste de Heredia, Pacífico Central Estación Zona Norte: Guanacaste, Oeste de Puntarenas, Oeste de
Alajuela Estación Zona Sur: Pacífico Sur, frontera sur y Limón.
En la Figura 3 se aprecia más claramente la división por zonas.
Figura 3
División Geográfica por Zonas
39
Objetivos de Cobertura de Mercado
Estaciones de Servicio
Estación San José
Objetivo
Cumplir con el presupuesto de ventas por medio de renta de vehículos a todos
los clientes de la zona asignada, en un periodo de 12 meses.
Zona Geográfica
Tendrá bajo su responsabilidad la atención de la siguiente zona:
San José: toda la provincia Heredia: sector oeste Limón: toda la provincia Cartago: toda la provincia
Segmentos
Turismo Corporativo Web Walk In (clientes directos)
Presupuesto
Kilometraje $ 500.000,00
Coberturas $ 400.000,00
Servicios complementarios $ 100.000,00
Total Presupuesto $1,000.000,00
40
Estación Alajuela
Objetivo
Cumplir con el presupuesto de ventas por medio de renta de vehículos a todos
los clientes de la zona asignada, en un periodo de 12 meses.
Zona Geográfica
Tendrá bajo su responsabilidad la atención de la siguiente zona:
Alajuela: hasta los Chiles Heredia: toda la provincia excepto ciudades que colindan con Limón
(Sarapiquí) Guanacaste: hasta Tilarán Puntarenas: Pacífico Central hasta Dominical
Segmentos
Turismo Corporativo Web Walk In (clientes directos)
Presupuesto
Kilometraje $ 600.000,00
Coberturas $ 480.000,00
Servicios complementarios $ 120.000,00
Total Presupuesto $1,200.000,00
41
Estación Zona Norte
Objetivo
Cumplir con el presupuesto de ventas por medio de renta de vehículos a todos
los clientes de la zona asignada, en un periodo de 12 meses.
Zona Geográfica
Tendrá bajo su responsabilidad la atención de la siguiente zona:
Alajuela: desde Los Chiles, San Carlos Guanacaste: desde Tilarán todo el resto de la provincia Puntarenas: Pacífico Norte
Segmentos
Turismo Corporativo Web Walk In (clientes directos)
Presupuesto
Kilometraje $ 500.000,00
Coberturas $ 400.000,00
Servicios complementarios $ 100.000,00
Total Presupuesto $1,000.000,00
42
Estación Zona Sur
Objetivo
Cumplir con el presupuesto de ventas por medio de renta de vehículos a todos
los clientes de la zona asignada, en un periodo de 12 meses.
Zona Geográfica
Tendrá bajo su responsabilidad la atención de la siguiente zona:
Puntarenas, Pacífico Sur Limón
Segmentos
Turismo Corporativo Web Walk In (clientes directos)
Presupuesto
Kilometraje $ 400.000,00
Coberturas $ 320.000,00
Servicios complementarios $ 80.000,00
Total Presupuesto $ 800.000,00
43
Ejecutivos de Cuentas
Ejecutivo Sector Turismo
Objetivo
Cumplir con el 20% de participación del presupuesto anual de ventas de la
compañía por medio de la promoción del servicio de renta de vehículos y servicios
complementarios que hay disponibles. Deberá impulsar la apertura de nuevos
clientes y el desarrollo de las cuentas activas.
Zona Geográfica
Su objetivo es todo el sector turismo a nivel nacional.
Segmentos
Agencias de viajes Hoteles
Presupuesto
Kilometraje $400.000,00
Coberturas $320.000,00
Servicios complementarios $ 80.000,00
Total Presupuesto $800.000,00
44
Ejecutivo Sector Corporativo
Objetivo
Cumplir con el 30% de participación del presupuesto anual de ventas de la
compañía por medio de la promoción del servicio de renta de vehículos y servicios
complementarios disponibles. Deberá impulsar la apertura de nuevos clientes y el
desarrollo de las cuentas activas.
Zona Geográfica
Su objetivo es todo el sector corporativo a nivel nacional.
Segmentos
Empresas nacionales y extrajeras Gobierno Bienes Raíces Diplomático
Presupuesto
Kilometraje $ 600.000,00
Coberturas $ 480.000,00
Servicios complementarios $ 120.000,00
Total Presupuesto $1,200.000,00
45
Ejecutivo Sector Desarrollo Negocios
Objetivo
Cumplir con el 15% de participación del presupuesto anual de ventas de la
compañía por medio de la promoción del servicio de renta de vehículos y servicios
complementarios que hay disponibles. Deberá impulsar el desarrollo de
negociaciones especiales (solución de transporte para eventos especiales) que
por su grado de complejidad, requieren de planeamiento a la medida.
Zona Geográfica
Su objetivo es todo el sector turismo a nivel nacional.
Segmentos
Empresas nacionales y extrajeras Gobierno Bienes Raíces Diplomático Agencias de viajes Hoteles Privados
Presupuesto
Kilometraje $300.000,00
Coberturas $240.000,00
Servicios complementarios $ 60.000,00
Total Presupuesto $600.000,00
46
ii) Administración de Desempeño:
El desempeño de un colaborador incluye todas las acciones y
comportamientos que tiene en su entorno de trabajo y que son relevantes
para los objetivos de la organización. Estas pueden ser medidas en
términos de sus competencias y en consecuencia el nivel de contribución
que estas actitudes tienen sobre los resultados de la empresa.
La administración de desempeño es el proceso mediante el cual la
compañía asegura que el colaborador trabaja alineado con las metas de la
organización; define las prácticas a través de las cuales el trabajo es
definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas
son distribuidas de manera justa y objetiva.
La importancia de la administración del desempeño es que permite
identificar brechas entre lo que se está logrando y lo que se quiere lograr.
De esta forma, queda establecida la importancia de esta práctica la cual
consiste en buscar la mejora continua en el desempeño de los
colaboradores a través de la retroalimentación y capacitación.
La implementación de la administración de desempeño se justifica a partir
de varias conclusiones:
Construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la
organización; sin embargo si no se dirige apropiadamente puede
afectar la moral y productividad de los colaboradores.
La ausencia de esta herramienta es equivalente a que la empresa
no tenga visión en el futuro y deja al mayor recurso de la
organización, sin el compromiso de enfocarse hacia el logro de las
estrategias de la misma.
47
Es una herramienta que facilita la comunicación entre jefes y
colaboradores. Genera diálogo que en otras circunstancias no
existiría.
Provee un marco práctico para establecer metas, objetivos y
medidas de desempeño, y bases para la toma de decisiones en
relación directa con la eficiencia y eficacia de un puesto de trabajo.
En la Figura 4 se puede apreciar el ciclo en el que se interrelacionan las
etapas de la administración de desempeño.
Figura 4
Administración de Desempeño
La etapa de Conceptualización es donde la empresa define sus objetivos
en términos del rendimiento que espera de sus colaboradores. Una vez
determinado, debe explicar cómo el desempeño de cada área se integra en
el mejor desempeño de la empresa. A partir de aquí la empresa identifica
los indicadores de desempeño que servirán para medir cada área y que
permitirán monitorear los resultados generales.
Los objetivos de rendimiento de RENTA están establecidos en términos del
presupuesto de ventas, pero adicionalmente en la mezcla de productos con
los que debe lograrse esa meta. Así por ejemplo, los objetivos son
específicos para cada puesto. En el Cuadro 5 se puede observar un
CONCEPTUALIZACIÓN
DESARROLLO
IMPLEMENTACIONRETROALIMENTACION
EVALUACION
48
esquema resumen de lo que se plantea como objetivos y sus indicadores
según el área.
Cuadro 5
Indicadores de Desempeño por Puesto
Indicadores
Gere
nte
Vta
s
Jefe
Esta
ció
n
Eje
cu
tivo
Cta
s.
Ag
en
te
Call C
en
ter
Pro
mo
tor
Asis
ten
te
Ej.
% Cumplimiento presupuesto
x x x x X x
% Contratos con Coberturas
x x x
% Contratos con Servicios Complementarios
x x x
Días RENTA Facturados
x x x
Evolución de Cartera de Clientes
x x x
Competencias Centrales & Auxiliares
x x x x x x x
El Desarrollo es la fase en que la empresa examina dónde está variando
el rendimiento actual en relación con los resultados esperados. Para
determinar esta variación se requiere de la participación de todos los
colaboradores.
La puesta en marcha del sistema de evaluación de desempeño o
Implementación se realiza mediante monitoreo general a través de
sesiones de entrenamiento y revisiones periódicas del desempeño. El
colaborador podrá tener a su alcance información actualizada que le
permita saber el status de su evolución.
49
En RENTA, el monitoreo será mensual a través de sesiones de trabajo con
el supervisor que corresponda por jerarquía. A su vez, los resultados
mensuales se promediarán como indicadores trimestrales y estos
finalmente darán un promedio anual de desempeño. El monitoreo se hará,
como se mencionó antes, tanto en término de los objetivos comerciales
como a nivel de competencias (Ver Anexo 4).
La Retroalimentación es importante a lo largo de todo el proceso y
también después de la evaluación, para que el colaborador conozca sus
logros, así como los puntos a mejorar en su desempeño; de modo que
contribuya a la mejora de la compañía.
La Evaluación utilizará medidas de desempeño para monitorear los
indicadores asociados a resultados y competencias, para determinar el
nivel en que se está cumpliendo con los objetivos.
RENTA realizará sesiones de trabajo constructivas entre el colaborador y el
supervisor que corresponda; de modo que revisen los diferentes
indicadores y se tracen planes de acción para lograr las mejoras requeridas.
A continuación el Cuadro 6 muestra un ejemplo de sistema de
administración de desempeño diseñado para RENTA.
50
Cuadro 6
Plantilla de Evaluación de Desempeño
51
iii) Sistema de Compensación:
Se propone un sistema de compensación variable que estimule el logro de
las metas y reconozca esfuerzos extraordinarios que generen resultados
incrementales.
Todos los miembros del equipo contarán con una base competitiva; lo cual
persigue dar estabilidad al equipo, minimizando la posibilidad de
movilización a otras empresas.
En el Cuadro 7 se aprecia en detalle la estructura de salarios según el
puesto. En el caso del Gerente de Ventas, Ejecutivos, Asistente Ejecutivo
y Promotor se propone una base y adicionalmente un bono sujeto a los
resultados de la meta de ventas/objetivos del mes. Se pagará el
equivalente al porcentaje logrado en los resultados.
Cuadro 7 Sistema de Compensación
52
Así por ejemplo, el Ejecutivo de Turismo tendrá las siguientes
condiciones según muestra Cuadro 8:
Cuadro 8 Ejemplo de composición de salario
Condiciones Montos
Base Mensual c300.000,00
Bono Mensual sujeto a la meta del mes de facturación del 15% del presupuesto total CIA que aporta este segmento
c400.000,00
Bono Mensual Incremental c 50.000,00
Bono Anual (Participación en Utilidades) c800.000,00
Siguiendo con el ejemplo, el salario mensual promedio estimado para este
colaborador es de c700.000,00, con la posibilidad de recibir un bono
mensual adicional por sobrepasar las metas que se le hayan planteado.
En el caso de que el colaborador no logre las metas del mes, por ejemplo
que sus resultados fueran de un 90%, se pagará el bono mensual en esa
misma proporción, hasta un mínimo de 60% de cumplimiento. Por otro
lado, si por el contrario excede las metas recibirá el bono completo más el
bono por resultados incrementales (bono de c50.000,00).
Adicionalmente, tendrá la posibilidad de participar en el bono anual que se
paga a partir de las utilidades logradas por la empresa; en cuyo caso el
colaborador recibirá un bono por c800.000,00.
53
Por otro lado, el sistema de compensación para Jefe de Estación y
Agentes será diferente; en el sentido que su porción variable no será un
bono y a cambio recibirá un porcentaje de acuerdo a la Cuadro 7 sobre
cada uno de los servicios facturados. El Jefe además participará del bono
anual por utilidades generadas a la empresa.
4.2 Procedimiento para la Contratación de una Agencia de Publicidad
a) Mecánica para la Selección
Objetivo del Procedimiento
Contratar una agencia de publicidad que se ajuste a las necesidades y
posibilidades de RENTA.
Mecánica de la Proceso
El proceso de selección se hará por medio de un concurso en el que participan
10 agencias de publicidad previamente seleccionadas. Estas desarrollarán
una propuesta de características únicas para todas las agencias.
Las agencias participantes deberán tener un perfil similar entre ellas; de modo
que compitan, en la medida de lo posible, en igual de condiciones.
La selección de las 10 agencias participantes se hará a partir de una
investigación de la oferta disponible y teniendo en cuenta el siguiente perfil
como el ideal:
Entre sus cuentas activas no debe haber otro “rent a car”.
Tamaño pequeña a mediana (boutique)
Que trabaje para cuentas de marcas o productos en desarrollo
Que cuente con máximo 10 cuentas activas
Localizada en San José, a no más de 10 kms de RENTA
Innovadora y creativa
54
Constituida de acuerdo a los estatutos de ley
Según se aprecia en el Cuadro 9, el proceso constará de cinco etapas que se
realizarán a través de 12 semanas:
Cuadro 9
Etapas Selección Agencia de Publicidad
ETAPA DESCRIPCIÓN EVENTOS
Etapa 1 Investigación Candidatos
Selección posibles candidatos
Entrevista con posibles candidatos
Selección de concursantes
Etapa 2 Inicio Concurso
Envío invitación a participar
Devolución de aceptación
Envío Solicitud de Propuesta
Etapa 3 Presentación de Propuestas
Presentaciones individuales
Selección Finalistas
Etapa 4 Presentación Finalistas
Envío solicitud de nueva propuesta
Presentación propuestas
Etapa 5 Cierre
Selección mejor propuesta
Publicación propuesta ganadora
Negociación de Contratación
55
Cronograma del proceso de selección (Figura 5)
Figura 5 Cronograma Selección de Agencia de Publicidad
Las fechas de inicio y finalización son tentativas. El plazo entre ambas es el tiempo real en que debe
desarrollarse el proceso, independientemente de la fecha de inicio.
Requisitos para garantizar transparencia del proceso
Entrevistarse con cada uno de los participantes para comunicarles la intención de contratar una agencia de publicidad.
Los nombres de los 10 participantes seleccionados será confidencial (entre los participantes)
El proyecto a desarrollar por los concursantes es uno solo, en igualdad de condiciones de tiempo, presupuesto y alcance.
56
Todo intercambio de inquietudes y comunicación entre RENTA y la agencia debe ser por escrito.
Todos los participantes conocerán el cronograma desde el inicio del proceso.
Las propuestas serán calificadas por un jurado de 5 ejecutivos de RENTA, de diferentes áreas de la compañía.
La evaluación de las propuestas se realizará con base en una plantilla diseñada para ese efecto.
Evaluación de las Propuestas
La evaluación de las propuestas se realizará con base en cinco criterios
determinados como indispensables; como parte de las características
requeridas en la agencia de publicidad que se contrate:
Maximización de Recursos
Enfoque comercial
Creatividad/Originalidad
Empatía con la marca
Claridad de ideas
57
b) Solicitud de Propuesta
RENTA, S.A. Concurso para la Selección de Agencia de Publicidad
Propuesta Solicitada
Diseño de un concepto de imagen institucional, racional-creativo, para RENTA
por medio de una propuesta integral, según el perfil que su agencia determine
para la marca.
Requisitos del Contenido de la Propuesta
Incluir breve introducción con el perfil de su agencia (máximo 5 minutos).
Presentar resumen de investigaciones realizadas en las que sustenta la propuesta.
Detallar objetivos específicos que pretende lograr por medio de su propuesta.
Justificar el segmento de mercado al que dirige su propuesta. Desarrollar el enfoque creativo de la propuesta. Especificar los medios a utilizarse según su propuesta; ejemplos serán
bien recibidos. Justificar los elementos gráficos que se utilicen como parte del diseño. Copy: recomendamos presentar varias alternativas, para asegurar la
claridad del mensaje que se quiere comunicar. ¿Cómo podríamos medir los resultados que generará su propuesta
para el negocio? Partiendo de su propuesta, nos interesa conocer el presupuesto de
inversión que sustenta su plan.
Criterios de Aceptación
El proyecto debe exponerse por medio de Power Point o afines. Debe entregar 6 copias impresas y una digital (al momento de la
exposición). Debe existir exclusividad de categoría en su cartera de clientes.
58
Condiciones
La presentación de su propuesta se realizará en nuestras oficinas.
Equipo disponible: video-beam y pizarra acrílica. Puede traer cualquier otro apoyo que requiera.
Dispondrá de 30 minutos antes de la hora de la cita para instalar su equipo y otros materiales de apoyo. La exposición debe iniciar a la hora fijada en punto.
La exposición tendrá una duración máxima de 45 minutos, seguido de 15 a 20 minutos de preguntas. Máximo 2 expositores.
La exposición será presenciada por un jurado de 5 ejecutivos que calificarán: enfoque comercial de la propuesta, maximización de recursos, empatía con la marca, creatividad/originalidad, claridad de ideas.
El nombre de las agencias participantes es confidencial.
La solicitud del proyecto se entrega a todos los participantes en igualdad de condiciones respecto al contenido y al tiempo disponible para desarrollarlo (10 días hábiles). Ver Cuadro 10.
Cuadro 10
Cronograma de Actividades
Actividades Fecha Status
Contacto inicial 12-26/05/08
Invitación a Participar 27/05/08
Envío de Solicitud de Propuesta 3/06/08
Presentaciones de Propuestas 18-24/06/08
Selección Finalistas 24-26/06/08
Ampliación de propuesta para Finalistas 26/06/08
Presentación propuestas Finalistas 11-17/07/08
Selección ganador 18-21/07/08
Contacto con agencia ganadora 20-23/07/08
59
Fuentes de Consulta:
Para información sobre nuestros servicios y productos puede consultar:
www.renta.com Visita a estaciones de servicio (San José, Alajuela, Liberia). Podemos
agendar su visita o si prefiere, puede hacerlo de forma anónima. Gerente de Mercadeo y Ventas
60
c) Sistema de Evaluación
La evaluación se llevará a cabo por medio de la siguiente plantilla:
Figura 6
Plantilla Evaluación Agencia de Publicidad
Plantilla Evaluación Propuesta Agencia de Publicidad
Nombre de Agencia:_________________________________________________________
Evaluador:______________________________________ Fecha:_____________
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
5 4 3 2 1
Puntuación Peso Puntaje Nota
Maximización de recursos 22% 0 0
Enfoque comercial 16% 0 0
Creatividad/Originalidad 16% 0 0
Empatia con la marca 10% 0 0
Claridad de ideas 10% 0 0
Total 0 74% 0 0%
Comentarios / Observaciones:
Puntuación:
61
4.3. Plan de Mercadeo
a) Análisis de Competencia
Identificación de principales competidores
En Costa Rica operan más de 20 empresas reconocidas por el ICT dedicadas
al alquiler de vehículos con una flota que se acerca a las 10 mil unidades. En
general, la oferta de los distintos “rent a car” es parecida y los factores
diferenciadores entre uno y otro no son percibidos a simple vista por el
consumidor.
Como principales competidores del mercado se encuentran: Adobe, Alamo,
Avis, Budget, Dollar, Economy, Hertz, Hola, Mapache, RENTA, National y
Thrifty.
Algunos de estos con entre 20 y 30 años de operación en Costa Rica tales
como Alamo, Budget, Hertz, RENTA y National. Los anteriores tienen en
común que son franquicias en su mayoría, esto les garantiza un muy buen
posicionamiento a nivel de recordación de marca por parte del consumidor.
Los otros operadores son de capital nacional y cuentan con al menos 10 años
de experiencia en el mercado nacional.
Por otro lado, además de la clasificación por tiempo de operación, las
diferentes “rent a car” se pueden clasificar de acuerdo a la cantidad de flota
(vehículos para la renta) con que cuentan, cobertura de mercado y tarifas.
Según se puede observar en la Cuadro 11.
62
Cuadro 11 Principales Competidores
No existen investigaciones de mercado formales de las cuales se pueda
obtener conclusiones en cuanto a participación de mercado, o liderazgo de
una de las marcas de acuerdo a una variable determinada. Sin embargo, se
ha podido reunir información sobre los principales competidores a partir de sus
páginas de internet e investigación informal.
De esta forma, en la Figura 7 se aprecian las principales variables a
considerar que como ya se mencionó antes son: flota, cobertura de mercado
(oficinas y su localización) y tarifas. A su vez, cada una de estas categorías
se subdivide en tres grupos que se definen como Uno/Alto, Dos/Medio y
Tres/Bajo.
63
Figura 7
Variables Análisis de Competencia
Clasificación por Flota:
Partiendo de lo anterior se identifica a Alamo y National, cómo las
operadoras más fuertes desde el punto de vista de flota. Cuentan con 1000
vehículos cada una. Sus numerosas flotas les permiten tener más de una
oficina en cada zona mencionada. Así por ejemplo su cobertura en la zona
Pacífico Norte (Guanacaste) es la más completa. Ver Cuadro 11.
Siguiendo con esta clasificación, en un segundo plano se pueden agrupar
Budget, Adobe, Avis y Hertz con flotas de entre 900 y 500 vehículos y oficinas
en al menos los puntos clave: San José, Alajuela y Pacífico Norte
(Guanacaste).
El tercer grupo está constituido por los operadores que cuentan con flotas que
van desde 350 a 200 vehículos: Mapache, Dollar, RENTA y Hola, y oficinas
en los puntos clave ya mencionados.
Lider de Mercado
Tarifa? 1/2/3
Cobertura? 1/2/3
Flota? 1/2/3
Servicios ?
64
Clasificación por Tarifas:
Si se hace la misma clasificación en tres grupos, pero desde el punto de vista
de tarifas (precio) RENTA ocupa el quinto lugar a nivel de toda lista y se ubica
en el segundo grupo, en la escala del más costoso al más económico. Así, el
primer grupo está compuesto por National, Hertz, Adobe y Thrifty. El segundo
por RENTA, Budget, Alamo y Economy. El tercer grupo lo integran Mapache,
Dollar, Hola y Avis. Ver Cuadro 12.
Se adjunta Matriz de Análisis de Tarifas de la industria. Anexo 8
Como conclusión de este concreto análisis de competencia, se puede decir
que al clasificar a los oferentes de renta de vehículos por sus tres principales
variables (flota, cobertura de mercado y tarifas) se identifica como líder de
mercado a National, pues tiene el primer lugar en flota, cobertura, y las tarifas
más altas del mercado. El segundo lugar lo tiene Alamo, quien está en la
misma posición en dos de las categorías, flota y cobertura. Las otras marcas
viajan de un grupo a otro dependiendo de la categoría a la que se refiera.
En el caso concreto de RENTA, en cuanto a flota y cobertura, se ubica en el
Grupo 3/tercer lugar; cuenta una de las flotas más pequeñas, así como con
un número reducido de oficinas. Por otro lado, en la categoría de tarifa, se
ubica en el Grupo 2/primera posición. Significa entonces que RENTA con una
tercera parte de los recursos con que cuentan de los líderes de mercado,
compite con ellos por precio más que por cobertura.
65
Cuadro 12
Clasificación de la Competencia
Clasificación por Servicios Complementarios:
Asimismo, en términos de servicios complementarios (beneficios disponibles)
que se ofrecen al cliente final, se puede observar alguna consistencia entre los
datos de la Cuadro 11 y 13. Las marcas que se inclinan por volumen ofrecen
menos servicios a sus clientes.
Cuadro 13 Matriz de Beneficios Disponibles
Flota Cobertura Tarifa
Grupo 1
National National National
Alamo Alamo Hertz
Thrifty Economy Adobe
Economy Budget Thrifty
Grupo 2
Budget Adobe Renta
Adobe Hola Budget
Avis Hertz Alamo
Hertz Mapache Economy
Grupo 3
Mapache Dollar Mapache
Dollar Avis Dollar
Renta Renta Hola
Hola Thrifty Avis
66
La única marca de renta de vehículos que participa en todos los servicios es
RENTA, seguida por Mapache y National en tercer lugar. Adicionalmente, un
punto que indiscutiblemente puede ser una ventaja estratégica para RENTA
es que es el único “rent a car” que cuenta con vehículos de lujo.
b) Objetivos y Estrategias
Para establecer objetivos y estrategias para RENTA es importante establecer
su posición desde un punto de vista cualitativo respecto a tres variables que
comparten todas las marcas de renta de vehículos: flota, cumplimiento de
promesas y servicio al cliente.
A continuación se establece la prioridad que cada marca da a estas variables:
Cuadro 14
Estándares de Calidad
67
En todos los casos, la prioridad que se da a la flota desde el punto de vista de
mantenimiento y renovación es de media a baja, se considera a la flota una
herramienta de trabajo y no un elemento de diferenciación o una fortaleza. Y
todas cumplen con lo básico en cuanto a servicios al cliente. En este caso se
le considera un medio para lograr el objetivo de facturación.
En contraposición a lo anterior, RENTA califica las variables como de absoluta
prioridad. Es decir, considera las condiciones y la edad de su flota como
factores clave de su operación. Su filosofía se basa en el cumplimiento de
promesas a sus clientes, busca fidelidad de clientes y buenas
recomendaciones. Por último, el servicio al cliente se considera otro factor de
éxito para competir ante las otras marcas que le llevan ventaja en flota y
cobertura de mercado.
A partir de lo anterior, se empieza a perfilar la estrategia que RENTA debe
seguir para posicionarse entre las primeras del mercado: servicio al cliente y
calidad. Actualmente su filosofía de una forma implícita se pone en práctica,
ahora el siguiente paso; es aprovechar esta fortaleza y utilizarla como
plataforma de comunicación. De esta forma el objetivo estratégico de RENTA
será: Diferenciación por Servicio y Calidad.
Entre las empresas que ofrecen servicios y particularmente en la industria de
la renta de vehículos; la diferenciación entre competidores, por parte del
cliente, surge a partir de su experiencia durante el proceso de renta. Los
diferentes competidores de renta de vehículos ofrecen básicamente lo mismo:
un medio de transporte por un período de tiempo determinado. En otras
palabras, la única vía para que un cliente estime que una empresa es mejor
que otra será cuando compare la calidad de servicio y trato que ha recibido;
la publicidad no será determinante puesto que hasta la fecha, todo lo
68
producido se enfoca al vehículo de renta y no hacia el valor de la empresa que
opera el servicio.
La experiencia de renta estará compuesta por la atención que recibe la
persona cuando hace la reservación, la puntualidad en la entrega del auto, las
condiciones en que está el auto para prestar el servicio, las condiciones en
que lo recibe, la cobertura de los seguros, la asistencia en carretera, la
amabilidad del personal y que sienta que el servicio que recibe sea acorde al
pago que está haciendo.
Un cliente satisfecho es sinónimo de recomendación y en la industria turística
la gente busca permanentemente experiencias positivas en torno a un
determinado servicio para ir a lo seguro, porque normalmente no hay
segundas oportunidades.
Análisis FODA
A continuación se presenta el análisis FODA de RENTA. Está realizado a lo
interno, es decir, es una exploración que parte de los recursos, políticas y
procesos con que cuenta RENTA. Ver Cuadro 15.
Con este análisis se pretende identificar las herramientas con que se cuenta
para cumplir con el objetivo estratégico planteado, y a partir de aquí plantear
las estrategias, en términos de promoción y publicidad, para lograrlo.
69
En términos generales se concluye lo siguiente:
Cuadro15
Análisis FODA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Trayectoria 30
años
Desarrollo Zona
Sur Cobertura Flotas competitivas
Estándares
Calidad Sector Diplomático
Flexibilidad
Políticas
Comerciales
Tarifas
RH Capacitado Contactos
Internacionales
Recordación
de Marca
Servicio al Cliente Posicionamiento
Se identifican como fortalezas la trayectoria de 30 años de la empresa, los
estándares de calidad, el recurso humano altamente capacitado y motivado y
la filosofía de servicio que se ha seguido hasta el momento. Estas se
utilizarán como punto de partida para desarrollar las oportunidades de
desarrollo que se citan: zona sur, sector diplomático, contactos internacionales
y posicionamiento de la marca.
Simultáneamente, se identifican debilidades como la cobertura debido al
reducido número de oficinas; la flexibilidad en políticas comerciales, lo cual
puede ser consecuencia de los 30 años de trayectoria. Adicionalmente, la
ausencia de estrategia de publicidad y promoción al cabo de toda su
operación dan origen a otra debilidad que es recordación de marca. RENTA
70
no es mencionada entre las 5 primeras opciones como proveedor de renta de
vehículos.
Como amenazas se identifican dos puntuales; las flotas de todos los “rent a
car” son similares, mismas categorías, mismas marcas; y las tarifas que si
bien es cierto, RENTA no es el más costoso, tampoco es de los más
económicos; y al no ser una de las marcas más posicionadas, el precio se
vuelve un obstáculo importante.
A partir de lo anterior como una técnica de apalancamiento, se utilizan
oportunidades para maximizar las fortalezas como una estrategia de
desarrollo. De igual forma apoyándose en las oportunidades se diseñan
estrategias para superar las debilidades.
Por otro lado, se maximizarán las fortalezas como estrategia para mitigar o
evitar las amenazas. En el caso de las amenazas que coinciden en la matriz
con las debilidades, se trazan estrategias que sirvan como contingencias para
hacerles frente. Ver Cuadro 16.
Cuadro 16 Matriz FODA
INTERNAS FORTALEZAS DEBILIDADES
EXTERNAS
Cualidades de TRAC en cuanto a
servicio, operativo, administrativo,
DO, etc
Debilidades de TRAC en las
áreas incluidas en cuadro de
fortalezasOPORTUNIDADES
Condiciones económicas
presentes y futuras,
cambios políticos,
tecnológicos, servicios,
turismo etc
AMENAZAS
Competencia, regulaciones
legales, compotamiento
turismo, etc
Estrategia FA/Maxi-Mini:
Uso de fortalezas para evitar o
enfrentar amenazas
Estrategia DA/Mini-Mini:
Contingencias, eliminar,
aplazamiento, etc
Estrategia FO/Maxi-Maxi:
las más poderosas; se toman
fortalezas para desarrollar
oportunidades
Estrategía DO/Mini-Maxi:
Se aprovechan oportunidades
para superar debilidades
MATRIZ FODA
71
A partir de la técnica que se menciona se proponen las siguientes estrategias:
Cuadro 17
Estrategias a partir de Análisis FODA
Oportunidad/Fortaleza
Apertura nueva oficina en Pacífico Sur Alianzas estratégicas que aseguren volumen Plan de Medios segmentado por perfil de
cliente
Oportunidad/Debilidad Innovación y apertura ante necesidades del mercado
Fortaleza/Amenaza Diferenciación por Servicio y Calidad
Debilidad/Amenaza Diferenciación por Servicio y Calidad
El contenido de la Cuadro 17, se puede apreciar con más detalle en el Anexo 9.
Cada estrategia responde a la combinación de las cuatro áreas del análisis
FODA según muestra la Cuadro 16.
Por Alianzas estratégicas que aseguren volumen, se entiende negociaciones
con mayoristas nacionales e internacionales que tengan gran volumen de
reservaciones. Debido a que la temporada de turismo varía de un continente a
otro (USA y Canadá de diciembre a marzo; Europa en julio y agosto) se
identificarán operadores en diferentes países de modo que se garantice
facturación todo el año.
72
Plan de medios segmentado por cliente, se refiere a contar con un plan de
comunicación que contemple los canales específicos, que alcancen al perfil de
cliente potencial: corporativo, turismo, VIP, etc. De esta forma se seleccionarán
medios escritos y directos que garanticen el mayor número de contactos.
Innovación y apertura ante las necesidades del mercado se refiere a que
RENTA debe actualizar sus procesos internos, en función de las necesidades
de sus clientes directos e intermediarios. Esta será un ingrediente clave dentro
de la promesa de servicio al cliente y calidad.
En cuanto a la diferenciación por servicio y calidad, se entiende revisar y auditar
constantemente todos los procesos internos; de modo que el producto final, sea
de alta calidad y consistente con el nivel socio-económico del perfil del cliente
objetivo.
73
Objetivos del Plan de Mercadeo
Figura 8
Objetivos del Plan de Mercadeo
El objetivo general de RENTA para el periodo 2008/2009 será crecimiento y
mejora en todo sentido. De forma específica este objetivo debe dividirse en
objetivos de ventas y de mercadeo. Son complementarios, pero requieren de
estrategias diferenciadas.
Por esta razón, como se observa en la Figura 8; se establecen como objetivos
de ventas incrementar la facturación en un 15.7% respecto al año anterior y
además incrementar la cobertura. Este último obedece a las conclusiones
obtenidas del análisis de competencia, que establece claramente que RENTA
requiere de un esfuerzo para enfocar su crecimiento a través de nuevas
Objetivos de Ventas
• Incrementar facturación en 15.7% respecto a año anterior
• Incrementar cobertura de mercado en periodo 0809
Objetivos de Mercadeo
• Posicionar la marca dentro de las 3 primeras en recordación de marca al finalizar periodo 0809
Estrategia de Ventas
•Negociaciones que traigan beneficios de valor agregado al servicio para cada perfil de cliente
• Negociación tour operadores internacioanales que generen volumen todo el año
• Apertura oficina Pacífico Sur para junio 09
Estrategia de Mercadeo
•Patrocinio eventos culturales, deportivos y de moda
•Participación en ferias internacionales del sector turismo
•Plan de medios segmentado por perfil de cliente
74
estaciones de servicio. La estrategia será la apertura de una oficina en la zona
sur; esto va alineado con la realidad que muestran las estadísticas de la
industria del turismo, que indican ha iniciado una migración de capital a la zona
sur; por lo tanto, esta una excelente oportunidad de negocio no solo a nivel del
cliente turista, sino también el corporativo o inversionista; que es quien está
desarrollando todos los proyectos turísticos y que requiere de servicios de
transporte.
Esta estrategia estará reforzada por una adicional, que consiste en asegurar la
facturación durante todo el año. Esto se conseguirá por medio de alianzas
estratégicas con operadores nacionales e internacionales que proporcionen
negocio todo el año, con clientes provenientes de diferentes países de origen.
Por la parte de mercadeo se tiene como objetivo apoyar el incremento de
facturación por medio de un mejor posicionamiento de la marca. La estrategia
será la lograr muy buena recordación de marca a través de publicaciones en
medios escritos masivos y especializados, seleccionados de acuerdo a los
diferentes perfiles de clientes que se definirán más adelante.
También se buscará mejor posicionamiento por medio de la participación en
eventos culturales, deportivos y de moda a nivel nacional, que estén asociados
a los perfiles de clientes potenciales. Se pretende que RENTA sea asociado
con nombres de otras marcas aspiracionales y de gran valor en el mercado.
75
Perfil del Clientes
Partiendo del objetivo estratégico de RENTA: diferenciación por servicio y
calidad, se llega a una primera conclusión: se debe identificar un perfil de
cliente que responda en general a las siguientes expectativas:
Nivel socio-económico medio-alto y alto
Valora el buen servicio y está consciente de que este tiene un precio
Busca seguridad, comodidad y minimizar el riesgo de una mala experiencia
Por otro lado es importante tomar en cuenta datos estadísticos de la industria
del turismo para completar el perfil que se busca. En este sentido según
reporta el Instituto Costarricense de Turismo (ICT); a Costa Rica vienen más
de un millón de turistas por año, en su mayoría a vacacionar. Estas personas,
escogen el país fundamentalmente por recomendación de terceros y planean
su viaje por su cuenta. En general el visitante usa el vehículo de alquiler como
medio de locomoción y lo contrata desde su país de origen.
La comunicación a través de Internet y con operadores extranjeros de turismo
es muy importante, en el tanto en que la inmensa mayoría de los visitantes dice
que preparó su viaje antes de llegar el país, Figura 9:
76
Figura 9
Cómo planean su viaje los turistas
Por otra parte, mientras que en Centroamérica el 45% lo hizo por medio de la
empresa, en América Latina fue solo un 27%. El 61% de las personas que
vienen de Centroamérica y el 48% de quienes vienen de América Latina lo
hacen solas.
Adicionalmente, parte del perfil que condiciona la cartera de los clientes de los
“rent a car” es el motivo de la visita, Figura 10.
58%21%
11%8% 2%
Cómo planean su viaje?
Independiente
A través Agencia Viajes
Corporativo
Tomó decisiones en su país
Otros
77
Figura 10
Razones para viajar
Del 17% de quienes viajan por negocios, el 59% es centroamericano y el 37%
proviene de Latinoamérica.
Propiamente en cuanto a la industria de renta de vehículos, la decisión de
alquilar depende mucho de si la persona viaja sola o acompañada. Según el
estudio mencionado quienes visitan Costa Rica lo hacen acompañados en un
70% bajo la siguiente composición, Figura 11:
Vacaciones59%
Negocios17%
Familia/Amigos14%
Estudios3%
Otros7%
Por qué Viajan?
78
Figura 11
Con quién viajan los turistas
Según datos del ICT; para los turistas no residentes que salen por el
aeropuerto Juan Santamaría; el alquiler de vehículos representa el 39,5% del
gasto total en transporte, que hacen durante su visita al país.
Por todo lo anterior se define el perfil del cliente, por el origen de la renta:
Turismo, Corporativo, WEB, “Walk In” e Intermediarios. Ver Cuadro 18.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
70% visitantes a Costa Rica
30%
30%
6%
4%
Con quién viajan?
Con Amigos y Familia
Con Amigos
Con Pareja
Con Familia
79
Cuadro 18
Perfil de Clientes por Segmento
Turismo:
Son clientes referidos por agencias de viajes. El cliente viene a vacacionar o
con grupos de incentivos, llegan al país con una reserva hecha desde su país.
En promedio su estadía en el país es de de 7 a 10 días. Son hombres y
mujeres, de nivel socio-económico medio alto que viajan en pareja, con
familiares y/o amigos. Provienen principalmente de Estados Unidos, Canadá y
Europa.
80
Este cliente es comprador de coberturas especiales y beneficios
complementarios, lo que compensa el costo de su reserva, pues se paga una
comisión a la agencia de viajes que puede variar entre 20% y 30%.
Corporativo:
Empresas nacionales en su mayoría, o extranjeras que se establecen
temporalmente en el país mientras desarrollan un proyecto. Son rentas directas
pero más cortas, en promedio 3 a 5 días. Algunos compran coberturas
especiales, pero ninguno comprará beneficios complementarios.
WEB
Son clientes directos que hacen sus reservas a través de www.renta.com .
Provienen en su mayoría de América del Norte y Europa. Son clientes que
planean sus vacaciones con 2 y 3 meses de anticipación, compran coberturas
especiales y beneficios complementarios. En promedio sus rentas son de entre
7 y 10 días. Es el cliente más rentable pues no incluye pago de comisiones a
intermediarios y además compra servicios adicionales.
Walk In
Se entiende por “walk in” el cliente nacional o extranjero que no tiene una
reserva previa, es directo y simplemente aparece en la oficina personalmente.
Al igual que en web, provienen en su mayoría de América del Norte y Europa,
por lo general cuentan con menos presupuesto; la renta del vehículo es algo
que no se planeó con tiempo y por ende suele tomarse la decisión en función
del precio o disponibilidad del mercado. Algunos son compradores de
81
coberturas especiales y beneficios complementarios. Pueden ser familias o
amigos que viajan juntos; la duración promedio de las rentas es 7 días.
Intermediarios
Son las rentas que se reciben por recomendación o referencia de un tercero
que no es una agencia de viajes. Suelen ser hoteles, maleteros de aeropuerto
y taxistas, entre otros. Por cada renta que remiten reciben una comisión del
20%. Estas son rentas costosas para la empresa, pero al igual que en “web” o
“walk in” tiene una alta probabilidad de que se puedan facturar coberturas
especiales y beneficios complementarios.
c) Estrategia de Publicidad
Plan de Medios
Figura 12
Inversión Total en Medios
Turismo39%
Negocios19%
Institucional42%
Inversión Total en Medios ImpresosUS$75,831
82
Se destina un presupuesto de US$75,831 (setenta y cinco mil ochocientos
treinta y un dólar) para medios masivos y especializados. El total se clasifica en
tres categorías: Turismo, Negocios e Institucional. Ver Figura 12.
El presupuesto para publicaciones de carácter institucional alcanza el 42% del
total de la inversión y está destinado a revistas, guías y directorios turísticos,
suplementos especiales afines y negocios. Estas publicaciones están
consideradas a lo largo de todo el año, independientemente de las diferentes
tendencias del mercado de temporada alta y baja. Las publicaciones
institucionales tienen como objetivo el posicionamiento de la marca para
mejorar su recordación. Es genérica, no hace referencia a un perfil de cliente
en particular.
Para el sector turismo exclusivamente se ha destinado un 39% de los recursos.
Estas publicaciones están programadas de acuerdo a la estacionalidad de este
origen de clientes, siendo los meses altos de diciembre a marzo y julio/agosto.
Se seleccionan opciones como revistas, guías, suplementos especiales en
medios masivos dirigidos al turismo nacional.
El área de negocios contará con el 19% del presupuesto. Distribuido a lo largo
de todo el año pero con énfasis en temporadas en que no compite con el sector
turismo. Esto se debe a que según la temporada cada uno de los orígenes
obtiene prioridad ante el otro, por eso la relevancia se le da de abril a setiembre.
En el Anexo 13, se puede observar en detalle la distribución de la inversión en
cada medio impreso y su programación. No obstante, en la Figura 13 se
presenta la distribución mensual de la inversión y el rubro que corresponde a
cada origen de negocio (turismo, negocios e institucional).
83
Figura 13
Inversión Mensual en Medios Impresos por Origen de Cliente
Para orígenes de clientes tales como Web, Walk In e Intermediarios se utiliza
una estrategia diferente, aunque lo ya dispuesto para medios impresos de
alguna forma les alcanzará. Específicamente para Walk In e Intermediarios se
destinan recursos para material POP y material promocional.
En el caso de Web, contará con presupuesto específico para “hosting”
(hospedaje de la página web), mejoras de diseño, programación y
posicionamiento de la página en los diferentes buscadores.
En el apartado de presupuesto se verá en detalle la distribución de recursos
financieros, sin embargo, de forma global a continuación se grafica. Figura 14.
$0.00
$2,000.00
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
$10,000.00
oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep
0
5,100
946
4,923
4,0004,000
0 01,100
1,100
0 0
2297
1362
0
0900
1552
1922 2220
2700
4022
1555
4145
1000
3750
1528
1700
42081700
2700
4165
3918
2700
2918
1700
Institucional
Negocios
Turismo
84
Figura 14
Distribución Inversión Publicidad
d) Estrategia de Promoción
La promoción se hará en dos vías:
Exposición/exhibición que genere recordación de marca:
A nivel nacional consistirá en participar en eventos dirigidos a un público
de profesionales, clase media-alta y alta, que pudiera requerir alquilar
vehículos para uso personal o de trabajo. Esta participación debe
garantizar exposición de marca de calidad.
75,831.00 41%
25,000.00 13%
50,000.00 27%
35,000.00 19%
Distribución Inversión PublicidadUS$185,381.00
Medios
Mat. POP
Vallas y Rotulos
WEB
85
A nivel internacional se recomienda la participación en ferias que reúnen
a compradores potenciales de modo se dé a conocer el servicio y se
logren alianzas estratégicas, que generen volumen de facturación del
sector turismo durante las diferentes temporadas.
Fidelización por medio de un programa de cliente frecuente:
Se propone la implementación de un programa de cliente frecuente que
genere fidelización de nuevos clientes; así como la permanencia de los
activos. Será un sistema de acumulación de puntos a partir de días de
renta que eventualmente se podrá canjear en otros contratos de renta.
Deberá contarse con un software diseñado para este propósito que
administre la información que se acumule de las rentas de los afiliados.
De modo que los datos estén al día y debidamente contabilizados en
todo momento.
El software deberá está conectado a la página de internet pues dentro
del marco del objetivo estratégico de servicio sobresaliente; se dará al
cliente la posibilidad de accesar sus datos directamente a través de la
web, mientras que se le induce a rentar.
A continuación se detalla a nivel de idea de arranque, una propuesta de
cómo podría funcionar este programa. Su diseño específico deberá
crease bajo las necesidades reales del negocio en momento en que se
inicie su creación.
86
Programa cliente frecuente
Objetivo General
Incrementar la facturación del origen corporativo, walk in y web, por medio de
un beneficio para el cliente a cambio de su fidelidad.
Clientes Meta
Corporativo: se ofrecerá como uno de los valores agregados para el
segmento. Se entregará en el momento de formalización de su cuenta de
crédito.
Walk In: será un valor agregado para clientes directos que rentan
regularmente. Se enviará un volante con información sobre el programa
y su acreditación por correo electrónico.
WEB: será un valor agregado para clientes directos que rentan
regularmente a través de la web. Se enviará volante con información sobre
el programa y su acreditación por correo electrónico.
Mecánica de Programa
1. En el momento de formalizar una renta, se le presenta a aquellos
clientes que se consideren candidatos para participar en el programa,
material pop diseñado para este propósito, que contiene alcance y
restricciones del programa.
2. El cliente se inscribe completando el formulario (parte perforada del
flyer) en donde detalla sus datos: nombre de la empresa, nombre del
cliente, fecha cumpleaños, teléfono de la empresa, teléfono celular,
apartado postal, correo electrónico, vehículo de su preferencia,
frecuencia de renta, entre otros.
3. Se entrega tarjeta de cliente frecuente al cliente.
4. Se ingresa la información del cliente a la base de datos.
87
5. Cada vez que el cliente renta, recibe puntos por cada día de renta
pagado (no aplica para días de cortesía).
6. Cuando el cliente completa los puntos que se requieren para canjear un
día de renta, selecciona el vehículo y descuenta los puntos de su
cuenta.
7. El cliente podrá dar seguimiento a su cuenta de puntos a través de la
página web, y al mismo tiempo puede descontar sus puntos.
Reglamentación
El beneficio será únicamente para clientes portadores del carnet que les
acredite.
Se podrá canjear solamente un día gratis por cada contrato de renta.
Al canjear los puntos debe adjuntarse comprobante impreso del canje
al contrato de renta.
No incluye protecciones, ni accesorios.
No es canjeable por cobro de daños o perdida de partes.
No aplica el canje para rentas en Semana Santa, Julio/Agosto y
Semana 52.
No es combinable con otras promociones
4.4. Plan de Riesgos
El propósito de este plan es documentar las políticas y procedimientos para
identificar y manejar las causas no comunes de variaciones en el proyecto
(riesgo). Un riesgo se debe considerar como la posibilidad de sufrir un
impacto negativo en el proyecto, ya sea por un decremento en la calidad, un
incremento en el costo, un atraso en el calendario o la posibilidad de falla o
cancelación del proyecto.
88
El presente documento aplica al personal involucrado en proyecto y para
todos los recursos que tienen participación en la puesta en marcha de la
propuesta que constituye este documento.
El enfoque de esta gestión está enmarcado en un ciclo de procesos que
incluye identificación, análisis, respuestas y control y seguimiento de los
riegos que pueden incidir en el éxito de la implementación del plan. Ver
Figura 15.
Figura 15
Etapas Plan de Riesgos
Proceso de Identificación de los Riesgos
Tiene como objetivo determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.
Partiendo de lo anterior se identifican riesgos asociados a cuatro áreas
específicas: técnica, externa, de la organización y de administración de proyectos.
Ver Figura 16.
89
Figura 16
RBS del Proyecto
Bajo la clasificación técnica se identifica una causa de riesgo relacionado con la
disponibilidad de tecnología en términos de software disponible para la
administración de las diferentes áreas de conocimiento que se desarrollan en el
proyecto (alcance, tiempo, costos, adquisiciones y riesgos).
La ausencia de estas herramientas pone en riesgo la adecuada ejecución de las
diferentes tareas requeridas para completar los entregables. En otras palabras, si
no se cuenta con el software adecuado para controlar el alcance, el cronograma,
el presupuesto y las contrataciones, el proyecto corre el riesgo de no ser exitoso.
Una de las herramientas ideales para este trabajo es el MS Project que permite
organizar las diferentes tareas en un cronograma de acontecimientos a los que se
puede dar seguimiento desde un punto de partida conocido como la línea base y a
través de todos los cambios que experimente. Los reportes se avance que se
pueden emitir a partir de esta herramienta son muy útiles para documentar
avances o posibles atrasos y así poder tomar las acciones correctivas del caso.
Adicionalmente, en el área de riesgos externos se identifican dos posibles causas:
cambios en la industria del turismo y adquisiciones mal ejecutadas. La primera se
refiere de cambios en el comportamiento de la industria como por ejemplo que
bajen los índices de ingreso de turistas a Costa Rica. Esto provocaría una
90
disminución en los ingresos y eventualmente una guerra por precios entre los
oferentes de un servicio y sus sustitutos. El segundo se relaciona con las
contrataciones que son tan comunes en el área de mercadeo; de no tomarse
todas las precauciones que garanticen contrataciones adecuadas a las
necesidades del RENTA, esto puede tener un impacto importante a nivel de
alcance y costos (presupuesto).
En el área de la organización de registran dos posibles causas de riesgo. Los
recursos disponibles: esto va de la mano de lo mencionado en el párrafo anterior
respecto a cambios en la industria. Es decir, si el volumen de turistas estimado
disminuye, la disponibilidad de recursos se verá comprometida y la ejecución del
plan estará en peligro. Adicionalmente, se identifica una segunda causa: un
cambio de estrategia. Dado que este proyecto se basa en una estrategia de
mercado establecida a partir del análisis de las fortalezas y oportunidades que
tiene RENTA en el mercado costarricense, si eventualmente se cambiara la
estrategia planteada todo en contenido del proyecto puede perder sustento.
Finalmente, desde el punto de vista de administración de proyectos se identifican
dos causas que están estrechamente unidas: madurez en proyectos y la calidad
de la comunicación que se realice para divulgar los objetivos del proyecto. De
esta forma, el nivel de madurez que tenga la empresa en el área de proyecto será
clave para determinar la probabilidad de éxito que tenga el mismo. En las
organizaciones este suele ser el talón de Aquiles de los proyectos; si las personas
que ejecutan o están involucradas en alguna de las tareas, no conocen o
comparten la filosofía de la administración de proyectos, pueden convertirse en
potenciales riesgos de la ejecución. Adicionalmente, para reforzar lo anterior y
adecuado plan de comunicación es indispensable para lograr la integración de los
diferentes sectores involucrados con el proyecto. Este plan de comunicación debe
aportar, además de su objetivo fundamental, un marco de motivación para todas
91
las personas que de una u otra forma participan en la implementación del
proyecto.
Análisis Cualitativo de los Riesgos
Su objetivo es priorizar los riesgos para establecer acciones posteriores; esta
priorización se consigue de combinar la probabilidad (de que suceda) y el impacto
que tendría un riesgo si ocurriera.
En el Anexo 15 se observa la priorización en detalle. Se establece una escala
para la probabilidad y otra para el impacto. A cada riesgo se le asigna, según un
punto de vista subjetivo desde una perspectiva si se quiere pesimista, una
probabilidad y un impacto; al combinarlos se obtiene el nivel riesgo bajo el que
queda clasificado cada riesgo. Con el objetivo de ilustrar se incluye Cuadro 19.
De esta forma, el plan de riesgos determina que hay seis posible eventos de alto
riesgo, tres de riesgo moderado y uno de riesgo bajo.
Cuadro19
Extracto Plan de Riesgos
CODIGO CAUSA DESCRIPCION DEL RIESGO REFERENCIA PROBALIDAD IMPACTO RANGO
RE003CAMBIOS EN LA
INDUSTRIA
Si la economía de USA y Canadá sufre crisis puede bajar
la afluencia de turistas a CREntregable 4.3b 0.70 0.40 0.28
RDP009MADUREZ EN
PROYECTOS
Si la empresa no cuenta con la sufiente madurez en
proyectos puede haber obstáculos para cumplir con
objetivos de alcance, tiempo y costo.
Todo el Proyecto 0.70 0.40 0.28
RO006CAMBIO DE
ESTRATEGIA
Si hay cambios en la gerencia general puede haber un
cambio de estrategia que requiera de acciones que no
estan en cronograma y presupuesto.
Todo el Proyecto 0.30 0.80 0.24
RT001AUSENCIA
HERRAMIENTAS TI
Si no se cuenta con herramientas de software para
seguimiento del proyecto puede alejarse de la línea baseEntregable 4.3 0.50 0.40 0.20
RDP008 COMUNICACIÓNSi no se comunican las estrategias claramente puede
haber obstáculos para implementar el proyecto.Entregable 4.3 0.50 0.40 0.20
RDP010MADUREZ EN
PROYECTOS
Si el personal de la empresa no conoce de proyectos
puede haber poco apoyo en la implementaciónTodo el Proyecto 0.50 0.40 0.20
RE005ADQUISIONES MAL
EJECUTADAS
Si la selección de proveedores se hace de forma subjetiva
puede haber desperdicio de recursos y falta de calidadEntregable 4.2 0.70 0.20 0.14
RE002CAMBIOS EN LA
INDUSTRIA
Si baja el ingreso de turistas a CR puede afectar los
ingresos de la empresaEntregable 4.3b 0.30 0.40 0.12
RO007DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
Si no se consiguen los objetivos de facturación, los
recursos para el proyecto pueden ser limitadosTodo el Proyecto 0.30 0.40 0.12
RE004ADQUISIONES MAL
EJECUTADAS
Si se contrata a la agencia de publicidad directamente
puede seleccionarse un perfil que no cumple con las
necesidades de RENTA
Entregable 4.2 0.10 0.20 0.02
Información Básica del Riesgo Clasificación del Riesgo
92
Luego de la clasificación de los riesgos de mayor a menor rango, se procede a dar
respuesta a los mismos; es decir, se plantean las estrategias y acciones que se
ejecutaran en el momento de ocurran.
Los riesgos de mayor rango (rojo), requiere de estrategias para evitar, mitigar,
transferir o aceptar el riesgo. En este nivel cada estrategia va acompañada de
una acción concreta y de un responsable de ejecutarla. También se identifica
para cada una el síntoma que da la aleta de que en un momento determinado el
riesgo está latente; es decir, existen todas las condiciones necesarias para que
ocurra.
La respuesta a cada uno de los riesgos debe tener una fecha de ejecución, de
modo que el riesgo quede controlado. Tanto estrategias, como acciones,
responsables y fechas de ejecución se detallan en el plan de riesgos diseñado
para este proyecto e incluido como Anexo 15.
La etapa final del plan de riesgos está formada por los procesos de seguimiento y
control de las respuestas propuestas y/o ejecutadas. Un proyecto y su entorno
puede cambiar durante su proceso de ejecución, por esta misma razón los
riesgos que se le atribuyen pueden permanecer iguales, cambiar o desaparecer o
aparecer nuevos a lo largo del cronograma. Como consecuencia, la revisión de
riesgos debe ser periódica para identificar posibles ajustes que se requieran.
Igual que los riesgos evolucionan lo deben hacer sus respuestas. Por esto la etapa
de control y seguimiento de respuestas es fundamental para garantizar que los
riesgos se minimicen o en el caso contrario que las oportunidades se maximicen
en todo su potencial. La etapa de seguimiento y control, igual que la de repuesta,
tiene un responsable y fechas de seguimiento.
En este plan se consideran todas las etapas, sin embargo, se desarrolla hasta las
respuestas que se proponen para cada riesgo. Los procesos de seguimiento y
control deberán ser planteados al momento de iniciar el proyecto; momento en el
93
cual se recomienda hacer una revisión de los riesgos planteados y validar su
vigencia, así como la aparición de nuevos riesgos.
4.5. Presupuesto para Implementación del Plan
El presupuesto destinado para la implementación del proyecto es de
US$1,000.000.00, el cual debe sustentar lo referente al sistema de
compensación que se propone, la inversión de mercadeo y las contingencias
del plan de riesgos.
Se hace una distribución de la inversión según se observa a continuación en
la Cuadro 20:
Cuadro 20
Distribución de la Inversión Total Presupuesto
Distribución de la Inversión Moneda US$
Sistema de Compensación 420.020,00
Plan de Mercadeo 298.831,00
Estación Zona Sur 150.000,00
Misceláneos 131.149,00
Total Inversión 1,000.000,00
Proporcionalmente la distribución para cada rubro queda de la siguiente
manera, Figura 17:
94
Figura 17
Distribución de la Inversión
El sistema de compensación, que incluye salarios de los doce meses y el
incentivo de un bono anual por resultados, asciende a US$420.020,00.
Incluye salarios base y la porción de variable de los Ejecutivos, Agentes
Rentistas, Jefes de Estación y Gerente de Mercadeo & Ventas. Ver detalle
en Anexo 14.
Al plan de mercadeo se asignan US$298.831,00 los cuales cubren la
inversión de Publicidad, destinando una porción para medios y otra
significativa para rótulos y vallas de carretera. También incluye la inversión
en Promoción para actividades; tales como participación en ferias
internacionales, patrocinio de eventos (se asigna un rubro “otros”) que surjan
durante el año y que se consideren de interés. Además se asigna
presupuesto para material promocional, que se debe producir a lo largo del
año. Ver Anexo 11 y 12.
En el mismo presupuesto de mercadeo se destinan US$35.000,00 para
diseño, mantenimiento e impulsación de la página web. Como se establece
en el apartado de “Perfil de Clientes” de este proyecto, la página web es uno
Total Sistema Compensación
42%Total Plan de
Mercadeo30%
Estación Zona Sur15%
Miscelaneos13%
Distribucion de la Inversión
95
de los orígenes/canales de clientes de mayor utilidad, debido a que no tiene
costos de pago de comisiones a intermediarios y además, quienes reservan
vehículos por este medio; compran coberturas especiales y beneficios
adicionales. Cerca de un 30% de la facturación de un “rent a car” proviene
de la página web; por esta razón, es relevante la inversión que se debe hacer
para mantenerla en buenas posiciones, en los buscadores tales como Yahoo
y Google.
La inversión en medios será de US$75.831,00. Distribuido en tres
categorías; dos de ellas relacionadas con los principales orígenes de
clientes: turismo, corporativo; la tercera apoya el objetivo de posicionamiento
de imagen institucional. Se seleccionan medios de prensa tales como La
Nación, La República y El Financiero, así como una variedad de revistas
afines. La inversión está distribuida a través de todo el año. En el Anexo 7
se puede apreciar la distribución de la inversión por medio y por mes.
Siempre en el campo de la publicidad se destina presupuesto para rotulación
y vallas de carretera. Se seleccionan ubicaciones estratégicas por las que el
turista nacional e internacional transita, como alrededores de los aeropuertos
y carreteras de acceso a playas, montañas y sectores considerados de
interés turístico.
Una porción importante del presupuesto de US$150.000,00; se destina a la
apertura de la nueva oficina en la Zona Sur. Se consideró el alquiler de un
local, remodelación y decoración, así como rotulación de los alrededores e
impulsación de la oficina.
Finalmente, en el rubro Misceláneos; ser reservan recursos para eventuales
patrocinios de eventos, tales como conciertos internacionales o temas
culturales. Esto dará la oportunidad de participar en unas 4 a 6 actividades
de este tipo. También se considera en este rubro, las contingencias para el
96
plan de riesgos; tales como inversión en software. Otra partida que se
cubrirá de este rubro será imprevistos.
El flujo de la inversión total mensual se aprecia a continuación en la
Figura 18.
Figura 18
Inversión Mensual
El presupuesto total de inversión para la implementación del proyecto
representa un 25% de los ingresos ($4MM) que se pretenden para el
periodo. Sin embargo, al distribuirlo de acuerdo al área que soporta, queda
de la siguiente forma, Cuadro 21:
Cuadro 21
Distribución de la Inversión por rubros
Inversión Monto US$ %
Participación
Salarios e Incentivos 420.020 11%
Mercadeo 298.831 7%
Estación Zona Sur 150.000 4%
Misceláneos 131.149 3%
-
50,000
100,000 O
ct-0
8
No
v-0
8
Dic
-08
Ene
-09
Feb
-09
Mar
-09
Ab
r-0
9
May
-09
Jun
-09
Jul-
09
Ago
-09
Sep
-09
US$
Inversión Mensual
Inversión Mensual
97
4.6 Aspectos Administrativos del Proyecto
A continuación, se analiza el modelo que se propone en este proyecto, a
partir del uso complementario de las herramientas de la Administración de
Proyectos, de cara a las necesidades de los procesos propios del área de
Mercadeo.
Su razón de ser es la misma. Ambas disciplinas tienen como meta cumplir
un objetivo; de características específicas, en un plazo determinado y a un
costo establecido.
Las principales áreas de riesgo (y que por ende cuentan con altas
probabilidades de ocurrir) en Mercadeo son el alcance, la administración del
tiempo y de costos. Por lo anterior, la utilización de herramientas de la
Administración de Proyectos tales como el EDT, Cronogramas y Diagrama
de Gantt, entre otros; es la respuesta perfecta para una necesidad latente y
poco atendida.
En la siguiente figura se puede apreciar cómo se homologan las áreas de
conocimiento de la administración de proyectos con las diferentes tareas que
ejecuta el mercadeo. Cuadro 22
98
Cuadro22
Relación entre Áreas de Conocimiento de Administración de Proyectos y Mercadeo & Ventas
Áreas de Conocimiento Administración de
Proyectos Mercadeo & Ventas
Gestión de la Integración Integración Estrategia de Mercadeo con Gestión de
Ventas
Gestión del Alcance Descripción de las actividades que se establecen en el
plan de mercadeo
Gestión del Tiempo Objetivos, actividades y presupuesto se planean para 12
meses
Gestión de Costos Sujeto a un presupuesto y su administración durante el
periodo de 12 meses
Gestión Calidad Debe asegurarse que el Alcance del plan vaya de
acuerdo a lo establecido
Gestión Recursos Humanos El plan es implementado por un equipo de trabajo que
debe trabajar integrado
Gestión Comunicaciones
El departamento de Mercadeo y Ventas marca el ritmo y la filosofía comercial de la empresa. Debe existir buena
comunicación hacia las otras áreas de la empresa que lo complementan
Gestión del Riesgo La estabilidad de la industria, economía mundial, logro de
objetivos son los riesgos más comunes
Gestión Adquisiciones Debido al continuo desarrollo de actividades, Mercadeo
hace contrataciones externas constantemente. Al ser mal ejecutadas se convierten en un riesgo para el plan.
99
a) Definición de Objetivos y Estrategias de Mercadeo a través de la Definición del Alcance
La definición de estrategias, aparece inmediatamente después del
análisis histórico del negocio y de la identificación de problemas y
oportunidades. Esta parte es bastante cuantitativa, por lo que suele estar
bien sustentada en estadísticas del mercado y de la propia empresa.
La segunda etapa de un plan de mercadeo la constituye el planteamiento
de las estrategias; a través de las cuales, se lograrán los objetivos
planteados. Cuando se están diseñando las estrategias, se recurre a una
serie de ideas que se consideran apropiadas para alcanzar el objetivo.
Estas estrategias están definidas en términos de qué se hará y cómo se
hará. Sin embargo, se limita a ser una descripción global de cómo y no
incluye detalles específicos sobre quién, cuándo, con cuánto
presupuesto, etc.
En este sentido, la Definición del Alcance es la técnica ideal para
completar la idea fundamental: a través de qué “producto final” (el cómo)
se logrará el objetivo.
Así de cara a la definición de objetivos y estrategias por medio de
Definición del Alcance se obtiene un panorama muy completo, donde
están validadas las expectativas de quien propone (el Gerente de
Mercadeo) y quien aprueba (Gerencia General/Patrocinador):
Enunciado del Alcance: descripción narrativa de los productos o
servicios que deben ser suministrados por el proyecto. Parte de las
necesidades del negocio (objetivos) y los requisitos del producto
(estrategia). En términos de Mercadeo significa: qué se debe
100
lograr, a qué plazo, bajo qué circunstancias, con cuánto
presupuesto; qué no se puede, con qué no se cuenta.
Estructura Detallada de Trabajo (EDT): esta es una
descomposición jerárquica del trabajo que se desempeñará para
lograr los objetivos. Subdivide todo el trabajo en pequeñas
porciones fáciles de visualizar y de manejar. En términos de
Mercadeo se relaciona a todas las actividades que se pondrán en
marcha para cumplir con el objetivo: publicidad, promoción,
materiales, eventos, etc.
Línea Base del Alcance: se obtiene una vez que el enunciado del
alcance y la EDT están aprobados. Marca el inicio de la etapa de
desarrollo del proyecto. Ya fueron validadas las expectativas
bilateralmente y todo está listo para pasar a desarrollar las ideas.
En términos de Mercadeo esto es equivalente a cerrar el primer
capítulo del plan de mercadeo; ya están los objetivos y estrategias.
El paso que sigue es desarrollar las acciones de acuerdo a las
especificaciones (alcance).
Control del Alcance: se enfoca en intervenir los factores que
originan cambios en el alcance y controla el impacto que
ocasionan. A través de todo el año en el que se implementa el
plan de mercadeo, surgen imprevistos que obligan a hacer ajustes
a lo planeado originalmente. El ejemplo más común es cuando se
debe reaccionar ante acciones de un competidor; para mitigar sus
efectos. Es probable que haya que poner en práctica acciones de
último momento, que afectan el alcance, el cronograma y muy
probablemente el presupuesto. Los cambios no controlados
constituyen un gran riesgo, pues pueden desviar drásticamente la
línea base. Por eso el control del alcance es una herramienta ideal
101
para ejecuciones de mercadeo. Más allá de los cambios, todo
sigue bajo control.
b) Del Tradicional “Calendario de Mercadotecnia” al Cronograma de
Actividades y el Diagrama de Gantt
Tradicionalmente la secuencia de actividades y tareas que se detallan en
un plan de mercadeo, han sido organizadas en el formato de hoja de
trabajo de Excel, en la que se enumeran las diferentes actividades y el
mes en que se ejecutan.
En términos generales la información se organiza en columnas de la
siguiente forma, Cuadro 23:
Cuadro 23
Calendario Tradicional de Mercadotecnia
Año: Mes
Programas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Observaciones
P1
P2
P3
:
P20
Sin duda funciona, pero de una forma limitada. El modelo anterior no
incluye el detalle de las actividades que son necesarias para poder
completar la tarea, ni la fecha en que se deben realizar cada una de ellas.
Por el contrario, al utilizar herramientas de administración de proyectos se
logran varias ventajas:
Organizar al máximo nivel de detalle cada tarea y las actividades
que la componen.
Establecer fechas de inicio y final para cada tarea y actividad.
Establecer vínculos entre tareas y actividades para tener una
secuencia organizada de eventos.
Establecer responsables para cada tarea.
Estimar el tiempo total de ejecución.
102
A continuación, la Figura 19, muestra el diseño del Calendario de
Mercadotecnia por medio de un Cronograma de Actividades y Diagrama
de Gantt:
Extracto de Cronograma Actividades, Plan de Mercadeo para RENTA, Anexo 8 y 9
Figura 19
c) Del Tradicional “Plan de Medios” a Cronograma de Actividades y
Diagrama de Gantt
Forma parte del cronograma de mercadotecnia y se construye de la
misma forma; a través de hojas de Excel, en las que se enumeran las
diferentes publicaciones que se harán en cada medio y la fecha en que
se publicarán.
Una vez más; las ventajas mencionadas producto de la utilización de
técnicas de administración de proyectos para organizar el trabajo, se
cumplen a cabalidad.
103
A continuación, en la Figura 20, se muestra un extracto del plan de
medios que se adjunta, como uno de los entregables del proyecto.
Anexo 11 y 12.
Figura 20
Extracto Cronograma Inversión de Mercadeo
d) De la Tradicional Hoja de Presupuesto al Cronograma de Inversión
La administración del presupuesto, es uno de los temas más sensibles del
área de mercadeo; y suele ser el primero que sale de control.
Frecuentemente se termina el periodo con excedentes de gastos, de los que
se toma consciencia cuando ya no queda mucho por hacer.
Por medio de herramientas de software de administración de proyectos, se
logran de forma muy eficiente varias ventajas:
Cronograma de la inversión para los 12 meses.
104
Informe de flujo de inversiones mensual.
Visualización de periodos en que se concentra la inversión por medio
de Diagrama de Gantt.
Alerta de rubros excedidos (inversión real vrs presupuestada) a través de informes de seguimiento.
El Cuadro 24 muestra el planteamiento tradicional del presupuesto a través de hoja de Excel.
Cuadro 24 Presupuesto Tradicional
Extracto de Presupuesto para la Implementación del proyecto, Anexo 11.
La Figura 21 muestra el planteamiento del presupuesto, a través de hoja de herramientas de MS Project.
Figura 21 Extracto Cronograma de Inversión del Proyecto, Anexo 8.
105
e) Descripción del paso a paso el plan de mercadeo a través de EDT
(Estructura Detallada de Trabajo).
La posibilidad de fragmentar una tarea en actividades, permite tener un
panorama muy claro de todas las etapas que se deben completar, para
cumplir con el objetivo. De este modo el aporte de la EDT en las fases de
planeamiento, es clave.
Para ilustrar, se muestra un extracto del desglose de tareas y actividades
que se plantearon para diseñar el plan de mercadeo de este proyecto.
Figura 22
Extracto EDT del Proyecto, Anexo 2
En la Figura 22 se observa el nombre del proyecto en primer lugar. A
continuación uno de los 6 entregables: 4. Plan de Mercadeo. A su vez, la
tarea “Plan de Mercadeo” se descompone en cuatro actividades: 4.1
Análisis de Competencia, 4.2 Objetivos y Estrategias, 4.3 Estrategia de
Publicidad y 4.4 Estrategia de Promoción. Estas a su vez se
106
descomponen en paquetes de trabajo que deben completarse para lograr el
objetivo: Plan de Mercadeo.
El detalle al que se puede llevar el EDT no tiene límites. Puede ser de
tantos niveles como se estime conveniente; todo dependerá de la
profundidad que tendrá el seguimiento de cada tarea.
107
Capítulo 7. CONCLUSIONES
De forma global, la conclusión más relevante de este proyecto es que se puede
asegurar que las disciplinas de Mercadeo y Administración de Proyectos son
complementarias. La creatividad y producción de ideas de mercadeo quedan
aseguradas en términos de alcance, tiempo y costos, por medio de la
administración de proyectos. Adicionalmente, la administración de proyectos a
través de la gestión de adquisiciones y de riesgos, permite anticipar respuestas y
contingencias para áreas muy sensibles del planeamiento e implementación de
mercadeo, que usualmente no reciben una atención proporcional al impacto que
tienen sobre lo planeado.
Para cada objetivo planteado inicialmente se identifican conclusiones particulares:
En cuanto al planteamiento de la Estructura Organizacional para el departamento
de ventas se logró el objetivo a cabalidad. La utilización de las herramientas de
gestión de recursos humanos garantiza que el proyecto contará con el personal
ideal para cada uno de los puestos y tareas que haya que desarrollar. Por medio
de la aplicación de técnicas de la gestión de recursos humanos, se construyeron
los perfiles ideales para cada uno de los puestos que contempla el organigrama.
Estas técnicas y herramientas permitieron identificar de forma anticipada los
requisitos y competencias con que deberá contar cada uno de los colaboradores
que se contrate; así, como resultado de esta técnica, se contará con las personas
correctas en los puestos correctos. Adicionalmente, por medio de la
administración y los indicadores de desempeño, se diseñó una herramienta que
está alineada con los objetivos que debe cumplir cada colaborador según su
puesto. Esto es de gran valor para el proyecto por cuanto ayudará a medir la
eficiencia del personal a través del cumplimiento de objetivos; ese desempeño se
traducirá en la puntualidad con que se cumplirá el cronograma de actividades y
sus costos.
108
Por otro lado, la gestión de adquisiciones de proyectos aportó una metodología
objetiva para la contratación de una agencia de publicidad. Este procedimiento
sentó las bases para tomar la decisión adecuada en cuanto al proveedor que más
se ajustará a las posibilidades y necesidades de la empresa. Por medio de un
sistema objetivo y medible, se establecieron los requisitos, supuestos y
limitaciones bajo los que se contratará a la agencia. Se aportó también un sistema
de evaluación de las propuestas adaptado de una herramienta de evaluación de
alternativas utilizada en proyectos. La gestión de adquisiciones permitió crear un
modelo bajo el cual; la toma de decisiones en cuanto a proveedores, no quedará
en manos de la improvisación, ni criterios en los que medien intereses personales.
Asimismo, el plan de mercadeo es en donde mejor se aprecian las ventajas de
ver esta gestión como un proyecto. Las principales tareas tradicionales de un
mercadólogo tales como planeamiento y presupuestación, fueron planteadas
como un proyecto a través de cronogramas de actividades, de diagramas de
Gantt a través de software que permitió enumerarlas, vincularlas y mostrar
claramente la secuencia de los acontecimientos, así como el flujo de dinero que se
requiere para realizarlos. La utilización de MSProject para elaborar el calendario
de mercadotecnia resultó de gran valor, por cuanto la secuencia de actividades
quedó vinculada con fechas y presupuestos específicos. Cada actividad puede
descomponerse en tantos paquetes como sea necesario, de acuerdo al nivel de
detalle al que se quiera llevar el plan. Se comprobó que al crear un plan de
mercadeo desde el punto de vista de proyectos, no queda nada a la improvisación.
Por otro lado, en el planteamiento tradicional de un proyecto de mercadeo/ventas
no se consideran formalmente los riesgos, aunque se sabe que son muchos los
existentes. En esta ocasión, la elaboración del plan de riesgos aportó una gran
porción de certidumbre a todo el proyecto. Debido a que se consideraron riesgos
para cada uno de los entregables, se puede decir que el diseño del departamento
de ventas y los resultados que se esperan de éste, están asegurados.
Usualmente, la facilidad creativa de quienes se desempeñan en el área de
109
mercadeo, se ve traicionada por los imprevistos y las respuestas nunca
planteadas a estos en caso de que aquellos ocurrieran. El análisis de riesgos
constituye una herramienta poderosa para la ejecución de actividades de
mercadeo, pues mitiga el alto nivel de incertidumbre que suele caracterizar sus
proyectos.
En términos de gestión de costos, se trasladó el formato tradicional de
presupuesto, a un planteamiento de costos en MSProject; sujeto al cronograma de
actividades, de modo que se puede contar con flujos de inversión mensual,
visualizando simultáneamente, tanto la programación de las actividades como la
inversión. Esto aportó un panorama muy claro de las actividades e inversiones
planeadas, permitió determinar el flujo de inversión que se requerirá y
proporcionará informes de seguimiento en todo momento.
En conclusión, un planteamiento de mercadeo a través de la administración de
proyectos se robustece al contar con herramientas de planeamiento, seguimiento
y control; que aportan a mercadeo una metodología confiable y medible; y que
anticipa acciones a riesgos que eventualmente puedan incidir sobre el éxito del
proyecto.
110
Capítulo 8. RECOMENDACIONES
Según comenta D. I. Cleland, W. R. King, la administración de proyectos es una
herramienta para ejecutar la estrategia organizacional total y por esta razón, es
inadecuado visualizarla solamente dentro de los confines del proyecto. Debe ser
considerada dentro del contexto total de toda la organización y su estrategia.
Partiendo de lo anterior y tomando en cuenta que este proyecto se ha diseñado
para ser implementado en una organización que no cuenta con experiencia en
proyectos, de forma global se detectan dos recomendaciones fundamentales.
Por un lado, el éxito de la implementación de lo que se propone en este
documento dependerá, en buena parte, de que previo a la puesta en marcha de
las diferentes acciones, en la compañía se promueva un ambiente propicio para el
desarrollo del proyecto. Esta será la primera experiencia en que las diferentes
áreas de la empresa de tradición funcional, interactúen con un departamento de
ventas y mercadeo proyectizado. Es decir, la implementación de este proyecto
significa introducir técnicas propias de estructuras clásicas de proyectos, dentro
de una organización esencialmente funcional.
Según K. Vijay Verma, en su libro “El lado humano de la administración de
proyectos, Organizando Proyectos para el Éxito”, hay cinco áreas del “lado
humano” que requieren destrezas especiales de administración de proyectos. A
partir de ellas, se hacen las siguientes recomendaciones, para promover un
ambiente fértil para la implementación de un proyecto.
1) Comunicación. Contar con una comunicación efectiva para lograr, dentro del
ambiente multidisciplinario de la empresa, la asimilación e integración de los
procesos de planeación, seguimiento y control del proyecto.
111
2) Construcción de equipos de trabajo efectivos. Los proyectos son como un
mosaico de personalidades, en el que se encuentran personas con destrezas y
objetivos particulares que originan interfaces organizacionales, entre el equipo
del proyecto (lo nuevo) y los departamentos funcionales (lo viejo).
Se recomienda un fuerte trabajo a nivel del recurso humano existente en la
empresa, de modo que se logre construir equipos de trabajo robustos,
enfocados en el logro de los objetivos, más que en determinar las diferencias
que puedan existir entre ellos y sus disciplinas.
3) Administrar el cambio a través de un liderazgo efectivo y de destrezas
analíticas. Conciliando diferencias y enfocando la energía a lograr un objetivo
común.
4) Comprender la importancia del ambiente cultural para manejar los
conflictos y problemas efectivamente. Deben tenerse en cuenta que en una
organización funcional, cada especialista considera su campo el más
importante. En proyectos, será indispensable considerarse por el contrario,
complementarios y necesarios entre sí.
5) Utilizar efectivas destrezas interpersonales en los problemas que se dan a
lo largo de las líneas funcionales. Debido a que se integrará la cultura de
proyectos dentro de una estructura tradicionalmente funcional, es probable
que se presenten conflictos entre mandos funcionales y los subalternos que
participen en el proyecto.
Adicionalmente, y para apoyar lo anterior, se recomienda que para el momento de
la implementación del proyecto, se elabore un plan de gestión de
comunicaciones. El proyecto es creado al menos 9 meses antes de su
implementación; por esta razón, se considera que proponerlo sin conocer la
112
realidad de la empresa para ese momento, es arriesgado en términos de
efectividad. Será más apropiado revisar las circunstancias a esa fecha y así
contar con un plan de comunicaciones que se ajuste a las necesidades del
momento.
El plan de comunicaciones que se recomienda elaborar deberá contener las
técnicas de administración de proyectos, según PMBOK:
Requisitos de comunicaciones de los interesados.
Información que debe comunicarse (formato, contenido y nivel de detalle).
Persona responsable de la comunicación.
Personas que reciben la comunicación.
Métodos o tecnologías utilizadas para la comunicación.
Frecuencia.
Proceso de escalamiento identificando cadenas de mando (en caso de conflictos).
Método de actualización del plan de comunicación.
Glosario de terminología común.
El plan de comunicación garantizará que la información importante llegue a las
personas correctas por la vía adecuada, en el momento oportuno. También facilita
y habilita los canales de comunicación correcta, para tratar eventuales conflictos
entre los integrantes del equipo y hacia el resto de la organización.
Adicionalmente, con relación a los objetivos específicos planteados en este
proyecto se hacen otras recomendaciones.
Con respecto al primer objetivo específico que responde a contar con una
estructura organizacional adecuada, resultará clave en el proceso de
reclutamiento de personal, cumplir con los perfiles que se proponen, tanto en
términos de requisitos como de competencias. Esos perfiles fueron elaborados
pensando en el objetivo de crecimiento de RENTA, su objetivo estratégico de
113
diferenciación por servicio, así como en las habilidades que se requieren para
cumplir con las tareas que se asignarán.
Relacionado con el objetivo específico de contratar una agencia de publicidad a
través de la herramienta que se propone, se recomienda seguir el proceso de
forma objetiva, teniendo en cuenta las diferentes variables que se evaluarán en los
candidatos. La agencia de publicidad que se contrate, será clave para determinar
la imagen que proyectará RENTA en la nueva etapa que se iniciará.
La selección de una agencia de publicidad es un tema delicado. Si se hace a la
ligera o de forma subjetiva, puede incurrirse en grandes errores que se traducen
en estrategias frustradas, costos inmanejables y resultados cuestionables. Por
eso es importante evaluar objetivamente la congruencia entre lo que necesita la
empresa y lo que ofrece la agencia en términos de interés, empatía, originalidad y
principalmente costos.
Por otro lado, el plan de mercadeo se diseñó, de acuerdo a la realidad que vive
hoy la empresa y a los objetivos de crecimiento planteados. Todo esto de la mano
del objetivo estratégico de diferenciación por servicio que se definió, da como
resultado, variedad de acciones que se llevarán a cabo para apoyar la gestión del
personal, que se contratará para el departamento. Los resultados se obtendrán
del esfuerzo conjunto entre recurso humano y la ejecución del plan de mercadeo.
Por esta razón, se recomienda cumplir con el cronograma de actividades; las que
están planeadas de acuerdo a la temporalidad de la industria del turismo.
Respecto al plan de riesgos, una vez que el proyecto entre en su etapa de
implementación, se recomienda revisarlo periódicamente para evaluar la vigencia
de los riesgos planteados, así como nuevos riesgos que puedan aparecer
producto del dinamismo del mercado. El plan de riesgos debe verse como una
poderosa herramienta que permite anticipar soluciones a eventuales amenazas y
oportunidades. Los riesgos que se contemplaron son lo que se detectan hoy; sin
embargo, tomando en cuenta que el proyecto se piensa poner en marcha en
114
alrededor de 9 meses, la revisión del plan previo a la fecha de arranque, será de
vital importancia.
115
Capítulo 9. BIBLIOGRAFÍA
BITTEL, L. Curso McGraw Hill de Management en 36 Horas. España: Consultores
Editoriales.
CANATUR (Cámara Nacional de Turismo). Disponible en www.canatur.org .
Consultado 25/10/07
CORTE Y CONFECCIÓN DE IDEAS (2007). Propuesta de Comunicación 07.
Manuscrito no publicado.
CHAMOUM, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos. Una Guía
Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos. México: McGraw Hill
Interamericana.
DDB (2006). Propuesta Creativa TOYOTA Rent a Car. Manuscrito no publicado.
GIDO, J.; CLEMENTS J. (2003). Administración Exitosa de Proyectos. Segunda
Edición, México: Internacional Thompson Editores, S.A.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER (1998). Planeación Estratégica Aplicada.
Colombia: McGraw Hill Interamericana.
GUILTINAN y GORDON (1998). Administración de Marketing. Estrategias y
Programas. Quinta Edición. Colombia: McGraw Hill Interamericana.
HIEBING y COOPER (2002). Cómo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia.
Colombia: McGraw Hill Interamericana.
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Imagen. Manuscrito no publicado.
Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos. PMBOK Guide. Tercera Edición. Newtown Square, Pennsylvannia,
E.U.A.
YUNES (2006). Presentación Especial TOYOTA Rent a Car. Manuscrito no
publicado.
116
Capítulo 10. ANEXOS
117
Anexo 1-Chart
Alcance Costo Riesgos
Tiempo Adquisiones
Contar con un plan de gestión de riesgos para la implementación del proyecto
Estimar presupuesto que se requiere para implementar el proyecto propuesto
Determinar aspectos administrativos del proyecto
Cliente(s) Directo (s) RENTA, S.A.
Clientes Indirectos
Aprobado por Firma
Debe incluise un sistema de compensación variable competitivo que garantice estabilidad del equipo/vtas
Se cuenta con objetivos claros para el año 2009
Identificación de Grupos de Interés
Se espera un incremento en ventas del 15,7%. Contar con un equipo enfocado en objetivos, el
posicionamiento de la marca entre las 5 primeras del mercado por medio de un cambio de imagen, y la
implementación de planes de publicidad y promoción
Restricciones/Limitaciones/Factores Críticos de Éxito
El presupuesto total para la implementación del proyecto es de $1,000.000,00 para los 12 meses
El presupuesto para publicidad y promoción es de $285.000,00 para 12 meses
RENTA, S.A. Tiene más de 30 años de operar el servicio de renta de vehículos de alquiler en el mercado
costarricense; es una compañía sana y fuerte financieramente hablando. En el último año ha sufrido un
desaceleramiento de su crecimiento por lo que am
Justificación de Impacto
Entregables
Procedimiento para contratación de Agencia de Publicidad
Presupuesto para implementación del plan completo
Plan de mercadeo para periodo 2008
Plan de Riesgos del proyecto
Aspectos Administrativos del proyecto
Diseñar la metodología para contratar una agencia de publicidad
Descripción del producto y entregables
Se diseñará un plan para la creación de un Departamento de Ventas y Mercadeo cuyo finalidad es el
incremento de la facturación por medio del uso eficiente de recursos, en el periodo 2009.
Necesidad del Proyecto
Diseñar el plan de mercadeo para el período 2008
Diseño de estructura organizacional del Departamento: perfiles, roles/objetivos, compensación
variables
Objetivo General del Proyecto
Diseñar un plan para crear un Departamento de Ventas y Mercadeo según las mejores prácticas de la
administración de ventas que lleve a RENTA, S.A. a incrementar la facturación del periodo 2009 en un 15,7%
Objetivos Específicos del Proyecto
Proponer una estructura de ventas enfocada a resultados: roles, objetivos y compensación variable
Fecha de Inicio del Proyecto Fecha Tentativa Finalización Proyecto27/02/200801/10/2007
ACTA DEL PROYECTO
Información Principal y Autorización del Proyecto
Fecha Nombre del Proyecto
Mercadeo y Ventas
17/10/2007Proyecto del Diseño del Departamento de Ventas y Mercadeo
de una Empresa de Renta de Vehículos
Areas de Conocimiento/Procesos Areas de Aplicación
118
Anexo 2-EDT del Proyecto (Estructura Detalla de Trabajo)
119
Anexo 3-Cronograma de Diseño de Proyecto
120
Anexo 4-Organigrama del Departamento de Ventas & Mercadeo
121
Anexo 5-Perfiles por Requisitos
Identificación del Puesto
Jefe de Estación
Objetivo General del Puesto
Administrar los bienes, ingresos y egresos de la estación.
Funciones Específicas
Velar por servicio al cliente de primera Cumplimiento del presupuesto asignado Coordinar salidas y regresos de vehículos Velar por los estándares de calidad de procesos administrativos y
operativos Planificar horarios de trabajo Inventarios
Requisitos Académicos
Estudios Universitarios área de Turismo o afines Experiencia de 5 años en la industria turística Dominio de idioma inglés
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios
122
Identificación del Puesto
Ejecutivo Turismo/Corporativo/Desarrollo
Objetivo General del Puesto
Desarrollar el sector asignado
Funciones Específicas
Nuevas cuentas Desarrollo de cuentas activas Cumplimiento del presupuesto asignado Asistencia en coordinación de contratos especiales Velar por servicio al cliente de primera
Requisitos Académicos
Estudios Universitarios área de Administración , Turismo o afines Experiencia de 5 años en ventas Dominio de idioma inglés
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios Dispuesto a salir del GAM
123
Identificación del Puesto
Agente
Objetivo General del Puesto
Atención de clientes y venta de servicios
Funciones Específicas
Atención personal a clientes Venta de tiempo/kilometraje, protecciones, complementarios Elaborar contratos Entrega de vehículos Recibo de vehículos
Requisitos Académicos
Estudios Universitarios área de Administración , Turismo o afines Experiencia de 1 año en ventas Dominio de idioma inglés
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios Dispuesto a salir del GAM
124
Identificación del Puesto
Call Center
Objetivo General del Puesto
Atención de clientes y venta de servicios por teléfono
Funciones Específicas
Atención a clientes por teléfono Cotizaciones Confirmación de reservas
Requisitos Académicos
Estudios Universitarios área de Administración , Turismo o afines Experiencia de 1 año en ventas Dominio de idioma inglés
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios
125
Identificación del Puesto
Asistente Ejecutivo (a)
Objetivo General del Puesto
Asistencia general a Equipo de Ventas
Funciones Específicas
Atención a clientes de Gerencia por teléfono Cotizaciones Seguimiento proyectos especiales Soporte general a equipo de ventas Reportes de resultados
Requisitos Académicos
Estudios universitarios Experiencia de 1 año con equipos de ventas
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios
126
Identificación del Puesto
Gerente de Ventas & Mercadeo
Objetivo General del Puesto
Liderar el Departamento de Ventas & Mercadeo
Funciones Específicas
Planteamiento de estrategias comerciales Elaboración y Seguimiento de Presupuesto Plan de Mercadeo Desarrollo del Negocio
Requisitos Académicos
Licienciado en Administración de Negocios con Enfasis en Mercadeo Experiencia de 5 año con equipos de ventas
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios
127
Identificación del Puesto
Promotor
Objetivo General del Puesto
Promoción de servicios de renta de vehículos
Funciones Específicas
Impulsar la marca Motivar a los clientes a facturar Reforzar beneficios de Renta Nuevos Clientes
Requisitos Académicos
Estudios de Turismo Experiencia de 1 año en puestos similares
Requisitos Físicos
No hay
Otros Requisitos
Disponibilidad de horarios
128
Anexo 6-Perfiles por Competencias
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Gerente de Ventas & Mercadeo
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Proactividad
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Planificador Planea y controla la implementación de tareas según cronograma, tiempo y presupuesto. Toma decisiones necesarias a hacer para cumplir el alcance en el tiempo y presupuesto establecidos.
3. Seguimiento Da seguimiento a los objetivos de sus colaboradores por medio de indicadores de desempeño
4. Liderazgo Crear y mantener un equipo de trabajo motivado que siga voluntariamente los valores y procesos de la empresa para lograr los mejores resultados.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Liderazgo Lidera e influye para la ejecución de actividades y la toma de decisiones. Guía y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.
2. Comunicación
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita.
129
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Ejecutivo Turismo
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Proactividad
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Enfoque servicio al
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratégico de la empresa es la diferenciación por medio del Enfoque servicio al cliente. Está pendiente de las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo necesario para satisfacerlas
3. Liderazgo Lidera e influye para la ejecución de actividades y la toma de decisiones. Guía y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.
4. Comunicación
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita. Determina las necesidades de información y los mecanismos de comunicación con los involucrados. Asegura que la información esté disponible en una manera oportuna.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Planificación Organiza su tiempo, establece prioridades y define actividades de modo que esté a disponible para todos sus clientes.
2. Manejo de
Objeciones Conoce y domina los beneficios del servicio como principal herramienta de argumentación ante las objeciones de sus clientes
130
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Ejecutivo Corporativo & Desarrollo Negocios
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Proactividad
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la
iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y
se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Enfoque servicio al
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratégico de la empresa es la diferenciación
por medio del Enfoque servicio al cliente. Está pendiente de las necesidades de
los clientes de su segmento y hace lo necesario para satisfacerlas
3. Liderazgo Lidera e influye para la ejecución de actividades y la toma de decisiones. Guía y motiva al equipo para alcanzar los objetivos.
4. Seguimiento La persona es capaz de dar seguimiento a las diferentes cuentas de modo que desarrolla una relación de confianza con el cliente y esto le permite desarrollar su potencial de facturación. Está alerta a oportunidades de ampliar el negocio con servicios complementarios.
5. Comunicación Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita. Determina las necesidades de información y los mecanismos de comunicación con los involucrados. Asegura que la información esté disponible en una manera oportuna.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Planificación Realiza planes, establece prioridades y define actividades de modo que esté a disponible para todos sus clientes, priorizando de acuerdo a su categorización.
2. Manejo de
Objeciones Conoce y domina los beneficios del servicio como principal herramienta de argumentación ante las objeciones de sus clientes
131
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Jefe de Estación
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Iniciativa
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Enfoque servicio al
cliente
Entiende y comparte la importancia que tiene para la organización el
Enfoque servicio al cliente, como elemento diferenciador en la industria de
servicios.
Tendrá como meta la fidelización de los clientes al complacer al cliente en
sus necesidades
3. Conocimiento del
negocio Conoce y comprende la misión y visión de la organización y sus acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que se desarrolla.
4. Calidad Implementará todos los procesos a su cargo integrándoles la calidad
establecida como estándar por la Gerencia General
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1.Liderazgo Influye en su equipo de colaboradores de modo que las tareas se realicen de acuerdo a los procedimientos y calidad establecida como parte del compromiso hacia la empresa.
2. Organización Identifica las necesidades del personal, recluta y asigna personas a puestos. Define y coordina las labores de las personas asignadas.
3. Enfoque a resultados Motiva al personal y busca en todo momento oportunidades de negocio para cumplir con el presupuesto de ventas asignado
132
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Asistente Ejecutiva
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Iniciativa
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su
esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la
iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se
esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Conocimiento del
negocio Conoce y comprende la misión y visión de la organización y sus acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que se desarrolla.
3. Seguimiento Da continuidad a sus tareas de modo que estás se realicen como un ciclo
completo sin importar su duración (días, semanas, meses)
4. Calidad
Cuida los detalles de todas sus labores de modo que las realice de acuerdo a
los estándares de calidad establecidos para garantizar la satisfacción de los
clientes externos e internos.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Planifica Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y del momento.
2. Atención a Detalles Hace su trabajo con atención a detalles cuidando la estética e imagen de los miembros del equipo de trabajo y de la marca.
133
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Call Center
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Iniciativa
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Conocimiento del
negocio Conoce y comprende la misión y visión de la organización y sus acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que se desarrolla.
4. Enfoque a Ventas Conoce el proceso de venta profesional basada en beneficios para cliente.
Enfocado a resultados y logro de metas.
5. Comunicación
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita. Determina las necesidades de información y los mecanismos de comunicación con los involucrados. Asegura que la información esté disponible en una manera oportuna.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Organizada Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y del momento.
2. Enfoque servicio al
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratégico de la empresa es la diferenciación por medio del Enfoque servicio al cliente. Está pendiente de las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo necesario para satisfacerlas
134
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Agente
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Iniciativa
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Conocimiento del
negocio Conoce y comprende la misión y visión de la organización y sus acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que se desarrolla.
3. Enfoque a Ventas Conoce el proceso de venta profesional basada en beneficios para cliente.
Enfocado a resultados y logro de metas
4. Comunicación Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita. Determina las necesidades de información y los mecanismos de comunicación con los involucrados. Asegura que la información esté disponible en una manera oportuna.
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Enfoque servicio al
cliente
Conoce y entiende que el objetivo estratégico de la empresa es la diferenciación por medio del Enfoque servicio al cliente. Está pendiente de las necesidades de los clientes de su segmento y hace lo necesario para satisfacerlas
2. Calidad
Cuidará los detalles de todas sus labores de modo que las realice de acuerdo a los
estándares de calidad establecidos para garantizar la satisfacción de los clientes
externos e internos.
135
Perfil de Puestos por Competencias
Identificación del puesto
Promotor
Competencias centrales:
Nombre Definición
1. Iniciativa
La persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes. Asume responsabilidades y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.
2. Conocimiento del
negocio Conoce y comprende la misión y visión de la organización y sus acciones van acorde a esos enunciados. Conoce los procesos del negocio en que se desarrolla.
3. Comunicación
Capaz de intercambiar y transmitir eficazmente información. Tiene facilidad para la comunicación oral y escrita. Determina las necesidades de información y los mecanismos de comunicación con los involucrados. Asegura que la información esté disponible en una manera oportuna.
4. Enfoque a Ventas Conoce el proceso de venta profesional basada en beneficios para cliente.
Enfocado a resultados y logro de metas
5. Perseverante/
Entusiasta
En busca del logro de metas, visión positiva hacia el logro de metas; seguridad
en sí mismo y su gestión
Competencias auxiliares:
Nombre Definición
1. Planifica Sabe priorizar sus tareas de acuerdo a las necesidades del negocio y del momento.
2. Seguimiento Da continuidad a sus tareas de modo que estás se realicen como un ciclo
completo sin importar su duración (días, semanas, meses)
136
Niveles para Competencias
Planificador
Nivel Definición
1. Debe conocer de la existencia de un cronograma, tiempo y presupuesto
autorizado.
2. Debe dar seguimiento al cronograma, tiempo y presupuesto autorizado.
3. Controla la implementación de tareas según cronograma, tiempo.
4.
Planea y controla la implementación de tareas según cronograma, tiempo y
presupuesto. Toma decisiones necesarias a hacer para cumplir el alcance en
el tiempo y presupuesto establecidos.
Niveles para Competencias
Enfoque de Enfoque servicio al cliente
Nivel Descripción
1
Mantiene una comunicación respetuosa con el cliente cuando se requiere.
Monitorea la satisfacción del cliente. Distribuye información útil para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.
2
Está completamente a disposición del cliente. Es especialmente servicial con
el cliente. Atiende sus solicitudes con prontitud. Sus acciones procurar
agregar valor a la atención del cliente, hace que las cosas sean mejores para
el cliente de alguna manera.
3
Busca información acerca de las necesidades reales y subyacentes del
cliente, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los
productos o servicios disponibles.
4 Identifica e implementa alternativas para la mejora o creación de nuevos
productos servicios para la búsqueda de la satisfacción del cliente.
137
Niveles para Competencias
Proactividad
Nivel Descripción
1 Se adelanta a los acontecimientos. Está pendiente de soluciones y detalles
a un nivel básico que den valor agregado a su gestión.
2
Se adelanta a los acontecimientos. Está pendiente de soluciones y detalles
que den valor agregado a su función. Busca alternativas para mejorar
resultados.
3
Se adelanta a los acontecimientos. Está pendiente de soluciones y detalles
que den valor agregado a su gestión. Propone e implementa alternativas
para mejorar resultados y tiempos de respuesta.
4
Soluciones a nivel estratégico que den valor agregado a su gestión.
Propone e implementa alternativas para mejorar resultados y tiempos de
respuesta, satisfacción del cliente e imagen de la marca.
Niveles para Competencias
Liderazgo
Nivel Descripción
1 Sigue los valores y procesos de la empresa para lograr el mejor resultado
posible de su gestión.
2 Sigue voluntariamente los valores y procesos de la empresa para lograr el
mejor resultado posible de su gestión.
3
Sigue voluntariamente y promueve entre sus compañeros los valores y
procesos de la empresa para lograr el mejor resultado posible de su gestión.
4 Crear y mantener un equipo de trabajo motivado que siga voluntariamente
los valores y procesos de la empresa para lograr los mejores resultados.
138
Niveles para Competencias
Comunicación
Nivel Descripción
1 Se comunica de forma cordial con clientes externos e internos.
2 Transmite a los miembros del equipo y al cliente externo sus inquietudes y
sugerencias.
3
Transmite sus inquietudes al cliente interno y externo de forma cordial,
trata de interpretar al máximo las necesidades que de ambos y busca
armonía en todo momento.
4
Comunica ampliamente las necesidades y objetivos de la empresa.
Mantiene un canal de comunicación abierto y objetivo para sus
colaboradores.
Niveles para Competencias
Manejo de Objeciones
Nivel Descripción
1 Identifica objeciones de los clientes y sabe a quien dirigirse para buscar
soporte.
2
Identifica objeciones de los clientes y conoce las políticas y procedimientos
básicos de la empresa. Puede argumentar y proponer soluciones a un nivel
básico.
3
Identifica objeciones de los clientes y conoce las políticas y procedimientos
de la empresa. Puede argumentar y proponer soluciones con base en
beneficios del servicio.
4 Argumenta objeciones del cliente externo, crea políticas para mitigar
objeciones.
139
Niveles para Competencias
Seguimiento
Nivel Descripción
1 Realiza sus tareas de inicio a fin; requiere supervisión detallada.
2 Realiza sus tareas de inicio a fin; requiere supervisión media
3
Realiza múltiples tareas. Tiene un sistema de seguimiento diario que le
permite tomar decisiones para cumplir con el cronograma y características
de su tarea.
4 Da seguimiento a los objetivos de sus colaboradores por medio de
indicadores de desempeño.
Niveles para Competencias
Conocimiento del Negocio
Nivel Descripción
1 Conoce generalidades del negocio.
2 Conoce servicios y tarifas del negocio. Capaz de asistir a un cliente a nivel
informativo con datos generales.
3 Conoce el negocio a detalle y negocia a partir de los beneficios que dan los
servicios del negocio. Propone soluciones a la medida para cada cliente.
4 Conoce políticas y procedimientos comerciales. Toma decisiones. Crea
nuevas políticas y procedimientos. Negocia a nivel gerencial.
140
Niveles para Competencias
Calidad
Nivel Descripción
1 Sigue procedimientos de calidad; requiere supervisión detallada.
2 Conoce e implementa los procedimientos de calidad; requiere supervisión
media
3 Vela porque se implementen los procedimientos de calidad por medio de
auditorías y retroalimentación.
4 Da seguimiento a los objetivos de calidad por medio de indicadores de
desempeño.
Niveles para Competencias
Organización (Recurso Humano)
Nivel Descripción
1 No aplica
2 No aplica
3 Coordina la gestión de sus colaboradores. Evalúa su desempeño y vela por
su capacitación
4 Da seguimiento al desempeño de los colaboradores por medio de
indicadores de desempeño: clima laboral, capacitación.
141
Niveles para Competencias
Enfoque a Ventas
Nivel Descripción
1 Conoce el objetivo de venta y contribuye a lograrlo por medio de la venta
de los diferentes servicios que hay disponibles
2 Enfocado en lograr el objetivo de venta por medio de la satisfacción de las
necesidades del cliente a partir de los beneficios que ofrece la empresa.
3 Enfocado en lograr el objetivo de venta de su equipo. Coordina y dirige
esfuerzos para lograrlo.
4 Establece metas y diseña estrategias para lograrlas. Negocia a nivel
gerencial.
Niveles para Competencias
Perseverante/Entusiasta
Nivel Descripción
1 Motivado, con deseos de superación. Visión positiva ante obstáculos
2 Motivado y con grandes deseos de superación. Busca la mejora continua
por medio del valor agregado.
3 Motivador, insta a su equipo de colaboradores a ser entusiasta en el logro
de metas y la mejora continua. Reconoce el trabajo bien hecho.
4 Plantea retos y motiva al equipo a lograrlo. Apoya y reconoce el esfuerzo
de los colaboradores.
142
Anexo 7-Indicadores de Desempeño
143
144
145
146
147
148
149
Anexo 8-Análisis Competencia Tarifas
150
Anexo 9-Análisis Foda
151
Anexo 10-Plan de Medios Tradicional
Media Flow Chart
Período 2007/2008
Agencia: Por definir
Cliente: Renta
Total
OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP Inversión
La Nación
Página 5,100 2,900 2,900 2,900 13,800
4 - 3X3 1,150 1,150 2,300
Bodas 3x3 1,150 1,150
Tec. Y Comun. 3x3 1,150 1,150 2,300
El Financiero
General 1,147 1,362 1,147 1,147 1,147 1,147 1,147 8,244
Especial de Gerencia 3x3 528 528 1,056
Bienes Raíces 3x3 528 528
Sector Financiero 775 775 1,550
18 hoyos 775 775
La República
3 piezas 1/2 página 775 775 775 775 3,100
Revista Real State Guide
2 piezas 1/2 página 900 900
Revista CR Traveler
3 piezas 1 página 1,073 3,219
CATURGUA (Camara Turismo G)
1 pag 1,900
Revista Mundo Diplomático
2 piezas 1/2 página 810
Aeropuerto Daniel Oduber 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11,000
0
Periódico The Journal - Guanacaste
1/2 página. 2 Ediciones al mes 946 1,100 1,100 1,100 1,100 5,346
Revista Novias
1/3 página 2,376 2,376
Revista TACA
1/2 página 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 7,000
Revistas Clubes Indoor, Country
4 piezas 1/2 página 690 690 690 690 2,760
DIRECTORIOS TURISTICOS
CANATUR 750 750
DIRECTORIO TURISTICO 700 700
PAGINAS AMARILLAS 700 700 700 700 700 700 700 700 700 6,300
PLANIFICADOR ESCRITORIO CANATUR 300 300
TOTAL POR MES 3,297 10,212 2,474 6,623 10,751 7,252 4,622 6,385 7,718 8,512 4,473 5,845 78,164
405 405
1,073
TURISMO
NEGOCIOS
INSTITUCIONAL
950 950
1,073
152
Anexo 11-Cronograma de Inversión de Mercadeo
153
Anexo 12-Cronograma de de Actividades
154
Anexo 13-Presupuesto y Flujo Inversión Medios
155
Anexo 14-PresupuestoTotal Proyecto
Proyecto del Diseño de un Departamento de Ventas y Mercadeo para una Empresa de Renta de VehículosPresupuesto para la Implementación del ProyectoPeríodo: octubre 2008 a setiembre 2009
TC: US$1=c500,00
Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 TOTAL
Estructura Organizacional - - - - - - - - - - - - -
Proceso de Reclutamiento - - - - - - - - - - - - -
Administración de Desempeño - - - - - - - - - - - - -
Total Estructura Organizacional - - - - - - - - - - - - -
Sistema de CompensaciónSalarios 31,540 31,540 63,080 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 410,020
Gerente de Mercadeo 3,900 3,900 7,800 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 50,700
Jefes de Estación 6,400 6,400 12,800 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 6,400 83,200
Ejecutivos 4,500 4,500 9,000 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 58,500
Agentes Rentistas 13,200 13,200 26,400 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 171,600
Asistente Ejecutivo 700 700 1,400 700 700 700 700 700 700 700 700 700 9,100
Promotores 1,240 1,240 2,480 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 16,120
Call Center 1,600 1,600 3,200 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 20,800
Incentivo Anual-bono - - 10,000 - - - - - - - - - 10,000
Total Sistema Compensación 31,540 31,540 73,080 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 31,540 420,020
Contratación Agencia Publicidad - - - - - - - - - - - - -
Plan de Mercadeo 2008Publicidad 7,463 14,378 6,640 10,789 13,278 11,418 8,788 10,551 11,884 11,992 8,639 10,011 125,831
Medios 3,297 10,212 2,474 6,623 9,108 7,252 4,622 6,385 7,718 7,822 4,473 5,845 75,831
Vallas 4,166 4,166 4,166 4,166 4,170 4,166 4,166 4,166 4,166 4,170 4,166 4,166 50,000
Promoción 5,000 5,000 10,000 5,000 10,000 15,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 - 100,000
Ferias 5,000 5,000 - 5,000 - 5,000 - - - - - - 20,000
Otros - - 10,000 - 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 - 80,000
Material POP 8,000 - - - - 9,000 - - - 8,000 - - 25,000
Material Promocional 5,000 - - - - - 4,000 - - 4,000 - - 13,000
WEB 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 2,900 3,100 2,900 2,900 2,900 2,900 35,000
Total Plan de Mercadeo 28,363 22,278 19,540 18,689 26,178 38,318 25,688 23,651 24,784 36,892 21,539 12,911 298,831
Estación Zona Sur 50,000 25,000 25,000 25,000 25,000 150,000
Miscelaneos 10,000 13,000 9,600 14,800 10,000 10,000 10,000 14,000 10,000 10,000 13,920 5,829 131,149
TOTAL PRESUPUESTO 69,903 66,818 102,220 65,029 67,718 79,858 67,228 69,191 66,324 78,432 66,999 50,280 1,000,000
Actividades/Tareas
156
Anexo 15-Plan de Riesgos
Estado del riesgo Respuesta o estrategia efectiva Observaciones Impacto real del riesgo Fecha de identificación
Seguimiento y Control
157
Anexo 16-Estadisticas Ingreso de Turistas (ICT)
MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
(Preliminar)
TOTAL 804,635 935,645 1,021,634 1,064,626 1,119,853 1,107,244 1,226,500 1,443,240 1,670,114 1,718,931 1,935,101
Enero 90,371 99,854 114,445 113,224 129,790 122,548 119,853 152,790 176,167 190,769
Febrero 79,205 87,901 96,559 104,072 111,106 105,736 107,740 144,390 151,798 162,602
Marzo 76,585 87,643 100,342 105,175 113,152 109,733 107,305 144,140 173,484 169,629
Abril 58,179 77,773 80,399 86,283 94,301 92,002 94,400 113,289 129,648 146,079
Mayo 54,354 64,199 69,545 75,298 74,128 77,307 83,702 92,392 121,642 122,608
Junio 60,659 71,187 76,855 76,578 88,157 84,158 93,914 105,997 138,251 134,198
Julio 74,793 84,889 92,135 91,692 104,901 94,936 149,602 129,932 162,768 153,417
Agosto 62,430 72,250 80,653 77,787 87,608 85,827 100,541 114,487 133,899 130,925
Setiembre 50,765 56,875 59,225 65,099 58,203 63,529 69,458 80,267 96,900 98,102
Octubre 54,635 64,115 65,768 66,909 67,059 71,729 78,881 96,723 103,347 106,205
Noviembre 62,411 72,702 80,879 88,776 85,234 87,391 97,412 116,640 120,266 135,304
Diciembre 80,248 96,257 104,829 113,733 106,214 112,348 123,692 152,193 161,944 169,093
%VAR 16% 9% 4% 5% -1% 11% 18% 16% 3% 13%
MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
TOTAL 581,558 669,453 734,158 800,795 812,022 798,548 927,705 1,087,890 1,243,541 1,231,950
Enero 59,949 65,554 69,075 76,448 86,496 76,987 81,814 99,389 114,526 123,983
Febrero 58,209 65,492 70,223 79,005 84,536 76,976 82,185 108,343 120,124 121,083
Marzo 59,206 67,130 76,603 82,891 90,860 83,815 82,559 116,022 138,536 133,491
Abril 42,738 55,336 58,203 63,868 67,282 65,957 73,725 86,198 101,390 103,079
Mayo 39,151 45,613 51,224 55,729 57,358 56,590 64,761 71,185 92,761 90,474
Junio 43,970 52,402 57,152 63,384 66,525 64,784 71,520 83,657 107,417 98,953
Julio 54,604 60,899 66,745 71,144 74,739 72,038 118,630 102,094 125,241 112,388
Agosto 43,315 51,279 60,422 61,507 61,885 62,051 73,894 88,053 96,781 93,879
Setiembre 34,223 38,365 41,589 43,777 38,979 45,713 50,358 57,884 66,290 63,548
Octubre 38,034 43,395 47,047 50,115 46,095 49,627 55,018 70,882 72,164 71,741
Noviembre 48,954 55,464 61,208 67,334 60,923 63,015 74,311 89,198 90,063 95,729
Diciembre 59,205 68,524 74,667 85,593 76,344 80,995 98,930 114,985 118,248 123,602
MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
TOTAL 223,077 266,192 287,476 263,831 307,831 308,696 298,795 355,350 426,573 486,981
Enero 30,422 34,300 45,370 36,776 43,294 45,561 38,039 53,401 61,641 66,786
Febrero 20,996 22,409 26,336 25,067 26,570 28,760 25,555 36,047 31,674 41,519
Marzo 17,379 20,513 23,739 22,284 22,292 25,918 24,746 28,118 34,948 36,138
Abril 15,441 22,437 22,196 22,415 27,019 26,045 20,675 27,091 28,258 43,000
Mayo 15,203 18,586 18,321 19,569 16,770 20,717 18,941 21,207 28,881 32,134
Junio 16,689 18,785 19,703 13,194 21,632 19,374 22,394 22,340 30,834 35,245
Julio 20,189 23,990 25,390 20,548 30,162 22,898 30,972 27,838 37,527 41,029
Agosto 19,115 20,971 20,231 16,280 25,723 23,776 26,647 26,434 37,118 37,046
Setiembre 16,542 18,510 17,636 21,322 19,224 17,816 19,100 22,383 30,610 34,554
Octubre 16,601 20,720 18,721 16,794 20,964 22,102 23,863 25,841 31,183 34,464
Noviembre 13,457 17,238 19,671 21,442 24,311 24,376 23,101 27,442 30,203 39,575
Diciembre 21,043 27,733 30,162 28,140 29,870 31,353 24,762 37,208 43,696 45,491
TOTAL
LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES A COSTA RICA
POR VÍA AÉREA y MARITIMA, SEGÚN MES. 1997-2006
LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES A COSTA RICA
POR VÍA TERRESTRE, SEGÚN MES. 1996-2006
Cuadro No. 32
LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES A COSTA RICA
POR VÍA AÉREA, SEGÚN MES. 1997-2006
Cuadro No. 33
