No Positivo

8/8/2019 No Positivo

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Introducción

“No” es la palabra más poderosa ynecesaria del lenguaje humano y, ala vez, la más difícil de pronunciarpara muchas personas. Dándole eluso correcto, esta palabra encierraun enorme potencial para mejoraren mucho nuestras relaciones conlos demás.Todos los días se presentan situa-ciones que requieren de una negati-va: en el hogar, en el trabajo o enla sociedad. En todas ellas, al res-ponder “no” defendemos nuestrosprincipios, colmamos nuestras

necesidades o las de los demás,rechazamos exigencias despropor-cionadas y sancionamos situaciones

o comportamientos inapropiados einjustos.Sin embargo, pronunciar un “no”inoportuno puede destruir lo quemás valoramos al provocar la irrita-ción de los otros. Por este motivo,saber decir “no” de la manera ade-cuada es trascendental. El secretopara no dañar relaciones se encuen-tra en el arte del “no positivo” ,que William Ury expone en su librocomo un método sencillo basado entres momentos: prepararse para el“no positivo”, comunicarlo y des-

Título del Libro: The Power of a Positive No

Autor: William Ury

Fecha de Publicación: 28 de Febrero 2007

Editorial: Bantam

Nº Páginas: 272

ISBN:0553804987

Contenido

Introducción.

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Primera Parte: prepararse parael “no positivo”.

Pag 2

Segunda Parte: comunicar el“no positivo”.

Pag 4

Tercera Parte: desarrollar el“no positivo”.

Pag 6

Conclusión: el matrimonioentre el “sí” y el “no”.

Pag 7

EL AUTOR : William Ury es antropólogo y director del Proyecto Global deNegociación en la Universidad de Harvard. En las últimas tres décadas, ha media-do en múltiples conflictos a lo largo y ancho del planeta, desde huelgas de mine-ros hasta guerras civiles. Ha enseñado técnicas de negociación a cientos de líde-res en los negocios, los gobiernos y las ONG. Es cofundador del e-Parlamento(www.e-parl.net), un foro de resolución de conflictos para parlamentarios detodo el mundo, y lidera también la Iniciativa del Sendero de Abraham (www.abra-hampath.org), que trata de mantener vías abiertas al turismo y al peregrinaje enOriente Medio siguiendo las huellas de Abraham. Otros títulos de Ury son “ Gettingto Yes ”, “ Getting Past No ” o “ The Third Side ”.

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El Arte delEl Arte delNo PositivoNo Positivo

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: The Power of a Positive No por William Ury, Bantam © 2007.11



The Power of a Positive No

arrollarlo.El método está concebido para ayu-darnos a afirmar y defender nues-tros intereses, a convertir nuestro“no” en contundente y a enseñar-nos a resistir agresiones y manipula-ciones, al tiempo que obtenemos el“sí” con el que nuestros interesessalen beneficiados.El origen del método se remonta alcélebre curso del mismo nombreque el autor imparte en laUniversidad de Harvard para direc-tivos y profesionales. El objetivoprincipal del libro es proporcionaral lector consejos y ejemplos prác-ticos para decir “no” de una mane-

ra clara, respetuosa y eficaz a quie-nes nos rodean, sean clientes, com-pañeros de trabajo, jefes o miem-bros de la familia.En el mundo actual, con los nivelesde estrés que se viven y unas posi-bilidades de elección casi infinitas,la presión para hacernos sucumbir ydecir “sí” crece de manera expo-nencial, con lo que ello conlleva desobrecarga de trabajo y de erosiónde la ética. Para desenvolverse conlibertad en esta realidad, las perso-nas necesitan más que nunca des-arrollar su capacidad de decir “no”.El “no positivo” tiene el poder detransformar las relaciones humanasporque es un “sí” a nuestras propiasnecesidades, valores y prioridades.

Primera Parte: prepararsepara el “no positivo”

Descubrir el “sí” . El mayor error al

responder a alguien con un “no” esfundamentarlo precisamente enaquello que provoca nuestro recha-zo, trátese de exigencias o compor-tamientos de los demás. El “nopositivo” tiene que estar motivadopor algo primordial, como porejemplo, nuestros intereses o loque verdaderamente nos afecta.Una oficina cómoda, un contratorentable o un precio asequible sonel objeto de nuestros deseos, aspi-raciones y preocupaciones que, a suvez, reflejan nuestras necesidades.Las necesidades son uno de los con-dicionantes principales de nuestrocomportamiento. En una situación

en la que se nos exige trabajar untercer fin de semana consecutivo,nos sentiremos especialmente incli-nados a negarnos si para ese fin desemana habíamos decidido hacer unviaje en familia. Nuestro principalinterés es realizar el viaje, mante-ner nuestros planes y no sentirnosagobiados por el trabajo. Para lle-gar a conocer cuáles son nuestrasnecesidades básicas, debemos pre-guntarnos por qué queremos decir“no”. Así, detrás de nuestro interéspor salir de viaje está la necesidadde fortalecer los lazos familiares y,detrás de ella, las necesidades aúnmás básicas de pertenencia y amor.

De modo similar, tras el interés porcontinuar con nuestros planes estála necesidad elemental de autono-mía y control sobre nuestro propiodestino y, detrás del resentimientopor un exceso de trabajo se encuen-tra la necesidad primordial de res-peto.Tomemos a un directivo de ventasfrente a su mejor cliente: este, demanera constante, le exige una yotra vez una reducción de precios.Es otro caso mediante el que subra-yar la importancia de conocer nues-tras motivaciones. Para que sunegativa sea más enérgica, el direc-tivo necesita saber cuál es el ladopositivo sobre el que se fundamentasu rechazo. Cuando se le preguntópor este aspecto, el directivo res-pondió que se trataba de “ garanti-zar un flujo permanente de ingre-sos ” e, interpelado una vez más porla última razón de su sí, contestó“ que todos podamos trabajar y yo

pueda mantener a mi familia ”. Suconcienciación sobre esta necesi-

dad básica le proporcionó la convic-ción y la rotundidad precisas pararechazar de plano lo que su clientele exigía.Aparte de las necesidades, tambiénlos valores juegan un importantepapel en la motivación. Los valoresson los principios y creencias segúnlos que guiamos nuestras vidas.Aunque puedan variar de una cultu-ra a otra o de un individuo a otro,los valores más elementales (hones-tidad, respeto, tolerancia, solidari-dad, justicia o coraje) son parte delacervo cultural de la mayoría de lassociedades.Los valores pueden proporcionar

una sólida motivación para decir“no”, pues a la mayoría de las per-sonas les resulta más fácil adoptaruna actitud firme en nombre deunos principios que en nombre desus necesidades personales. El casode Sherron Watkins, una empleadade Enron, es muy significativo eneste sentido. Watkins tuvo el sufi-ciente coraje como para escribir unmemorándum a su jefe, KennethLay, el director general de la com-pañía. En él le alertaba sobre lasprácticas poco escrupulosas e ilega-les que en ese momento teníanlugar en Enron y pronosticaba unaimplosión como resultado de los

escándalos financieros.Su voz no fue escuchada y poco des-pués, Enron estaba en la bancarrotay ante una investigación judicial, loque provocó la pérdida de miles depuestos de trabajo y de los ahorrosde sus empleados. Al exclamar “no”ante las prácticas ilegales de suempresa, Sherron Watkins decía“sí” a sus propios valores de integri-dad y honestidad. Aun siendo unaacción arriesgada, decidió enviar elmemorándum porque para ella setrataba de una cuestión de princi-pios. Fue la conciencia de sus valo-res personales lo que le proporcionóel empuje suficiente para afirmarsu “no” positivo y poderoso.

Potenciar el “no” . Dar una negati-va por respuesta siempre resultadifícil: los demás pueden reaccionarcon vehemencia y se necesita unagran dosis de confianza en sí mismopara aguantar esa reacción. La per-sona que se decide a pronunciar un“no” debe saber cómo reforzarlo si

su interlocutor no lo respeta.Una vez que nuestros intereses sehan transformado en intencionesclaras y firmes, hay que respaldar-los con un plan B o una estrategiaalternativa para protegerlos en casode que nuestros interlocutores noquieran aceptar nuestro no. El planB refleja nuestra capacidad parasatisfacer nuestras necesidadesindependientemente de que el otrodecida respetar o no nuestros inte-reses.Si nuestra intención es respondercon un “no” al comportamientoabusivo de nuestro jefe, el plan Bpodría consistir en intentar el tras-

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lado a otro departamento o buscarel apoyo del departamento deRRHH. Si un cliente nos aborda conexigencias que no podemos aceptar,el plan B debería contemplar la bús-queda de un nuevo cliente o impli-car a nuestro jefe en la solución delconflicto. Siempre que nuestrointerlocutor tenga más poder quenosotros, disponer de un plan B con-tribuirá a igualar las fuerzas y asípoder expresar nuestro rechazo másfácilmente.El plan B es una acción que puedellevarse a cabo sin el apoyo de losdemás, tal y como demuestra elcaso del “hombre que dijo NO a

Wal-Mart”, Jim Wier, director gene-ral de Simplicity, una compañía pro-pietaria de la marca Snapper decortadoras de césped de gama alta.Esta marca facturaba decenas demillones de dólares en su negociocon Wal-Mart; fue entonces cuandola mayorista exigió una reducciónsustancial en los precios a cambiode una compra aún mayor. Decirque “no” a Wal-Mart se considerabaun suicidio en el mundo de los nego-cios. Sin embargo, Jim Wier se deci-dió a hacerlo tras sopesar las conse-cuencias que la aceptación tendríaal cabo de diez años: las continuasreducciones de precio supondríanuna inevitable caída de la calidad,fiabilidad y duración, precisamenteaquello que otorgaba a Snapper sureputación entre los consumidores.A pesar de que Wal-Mart era el des-tino del 20% de las ventas deSnapper , Wier optó por perderlas ypreservar los valores que apuntala-ban su marca, garantizando de esamanera su supervivencia a largo

plazo.Lo que le permitió a Wier tomaresta valiente decisión fue su plan B.Este consistía en vender las corta-doras de césped exclusivamente através de una red de distribuidoresindependiente, cuyos miembrosconocían a la perfección el funcio-namiento del producto, eran capa-ces de explicar su uso al compradory estaban en condiciones de ofrecerun servicio post-venta si llegase aser necesario. Los distribuidoresaceptaron con entusiasmo la pro-puesta de Simplicity y esta se recu-peró pronto de las pérdidas ocasio-nadas por su ruptura de relaciones

comerciales con Wal-Mart.En algunas circunstancias particu-larmente difíciles, muchas personasse inclinan a pensar que el objetivode su plan B debe ser castigar a laparte contraria por su comporta-miento incorrecto. Sin embargo, elplan nunca ha de convertirse enfruto de nuestra frustración o ira,pues la razón de su existencia esgarantizar que nuestros interesessean respetados incluso cuando elinterlocutor no quiere cooperar. Elplan B no es tanto ejercer un podersobre los demás cuanto ser la llavepara satisfacer los intereses pro-pios. Sólo entonces es una auténti-

ca estrategia alternativa.

Mostrar respeto . Una vez listospara mostrar nuestra negativa antealgo, queda el reto de preparar alos demás para que la respeten. Setrata de facilitarles la aceptaciónde nuestro “no” haciéndoles verque, en el fondo, se trata de unaactitud positiva. El principal escolloes que la mayoría de las negativasson vistas como un rechazo hacia elotro, aun cuando la intención nohaya sido esa. Es entonces cuandolos demás se pueden sentir avergon-zados, ofendidos, excluidos o humi-llados y nuestra relación con elloscorre peligro de salir perjudicada.El secreto para que el otro se mues-tre receptivo frente a nuestra nega-tiva no está en rechazarlo, sino enrespetarlo. El respeto no es unoportunismo, sino que en su sentidomás básico, significa deferenciahacia los demás y reconocerloscomo seres humanos iguales a nos-otros. A veces, esto se olvida muy

fácilmente.Antes de poder mostrar respetohacia los demás, necesitamos res-petarnos a nosotros mismos, esdecir, el conjunto de emociones,intereses y necesidades que somos.Sólo entonces el respeto hacia losotros es auténtico. Ser respetuososno es consecuencia de nuestra debi-lidad o inseguridad, sino que pro-viene de la fuerza y confianza quesentimos en nosotros mismos. Hayque respetar al otro no por lo que éles, sino por lo que somos nosotros.El respeto debe ser la expresión denuestra personalidad y nuestrosvalores.

Aunque puede darse el caso de quealguien no nos inspire ni el másmínimo respeto, siempre podemosmostrarlo. El respeto básico seconstruye a través de comporta-mientos muy concretos, tales comoescuchar o mostrar reconocimientoal otro, que después podrán llevar-nos o no hacia el sentimiento delrespeto auténtico. En cualquiercaso, e independientemente denuestros sentimientos, lo importan-te es actuar siempre con deferenciahacia los demás.Al decir “no” a una persona, leestamos expresando algo que contoda seguridad no espera ni quiere

oír. En este sentido, el respeto sirvepara hacerle más receptivo a nues-tro mensaje en lugar de que simple-mente lo rechace. Con esa actitudes posible aplacar la intensidad desu reacción y aumentar las posibili-dades de una respuesta favorable anuestra proposición. Cuanto máscontundente sea el “no” que vamosa pronunciar, más respeto hemos demostrar hacia nuestro interlocutor.Hay que reconocer que el respetoes la concesión más barata quepodemos hacer a los demás. Cuestapoco y puede servir de mucho.Quizá hay algo más que una casuali-dad en que Toyota sea una de lascompañías automovilísticas másprósperas del mundo y que el respe-to por los empleados, los socios, lasociedad y los clientes sea la ban-dera de sus principios fundamenta-les.La manera más sencilla de mostrarrespeto es escuchar al interlocutorcon atención, concentrándose enaquello que quiere transmitir y en

los intereses y necesidades queestán detrás. Es fundamental nointerrumpirlo y sorprender grata-mente interesándose por si tienealgo más que añadir. Escuchar conatención permite obtener un enor-me caudal de información de extre-ma utilidad y convierte nuestro“no” en más efectivo.Ury relata en su libro el caso decierta compañía de software forza-da a decir “no” a uno de sus mejo-res clientes. La compañía descubriólas ventajas de hacer preguntaspara descubrir las verdaderas nece-sidades de su cliente y de ese modopoderle dar una negativa menos

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traumática. Así, por ejemplo, elinterés en saber por qué necesitabael desarrollo de una determinadacaracterística del software (quesólo aumentaba el tiempo y el costede diseñar el producto), cuando yaexistían otras similares que soloprecisaban ser configuradas, logróque el cliente se mostrase másreceptivo hacia una nueva solución.De esa forma, el “no” de la compa-ñía fue aceptado sin que ello con-llevara perder el “sí” del cliente.Escuchar y hacer preguntas son sólolos primeros pasos en mostrarse res-petuosos con los demás, pero hayque llegar más lejos y expresar

reconocimiento hacia la otra perso-na. Todo ser humano tiene un deseobásico de ser reconocido, de sertratado como una persona connecesidades y derechos al igual quetodos los demás. El reconocimientoes exactamente la esencia del res-peto.Bob Iger, sucesor de Michael Eisnercomo director general de laCorporación Disney, tuvo que hacerfrente a una rebelión de sus accio-nistas por las políticas y las actitu-des de su predecesor. Como conse-cuencia de las mismas, el sobrinode Walt Disney, Ron Disney, juntocon uno de los principales inverso-res de la compañía, Stanley Gold,dimitieron de la junta directiva einiciaron una campaña de despresti-gio de Eisner a través de Internet.La campaña logró que el 45% de losaccionistas le retirase sus votos aEisner en la junta anual.Tras resultar elegido Iger (candidatopropuesto por Eisner), Disney y Golddemandaron a los directores de la

compañía por considerar que el pro-ceso había sido manipulado. En suintento por desbloquear la situa-ción, lo primero que hizo Iger fuevisitar personalmente a Disney ypedirle que aceptara el puesto depresidente de honor de la compa-ñía. Esta propuesta fue un acto dereconocimiento a los desvelos deDisney en sus años de servicio a lacompañía, y con ella se consiguióaplacar el descontento de los accio-nistas y cerrar la web en cuestión.En palabras de The Economist,“ todo lo que tuvo que hacer el Sr.Iger fue mostrar un poco de respe-to por el Sr. Disney ”.

Segunda Parte: comunicarel “no positivo”

Comunicar un “no positivo” es unatarea que requiere habilidad ytacto:

1. se inicia con la afirmación (sí),2. establece un límite (no),3. termina con una proposición (sí).

Según este esquema, una personaque se viera obligada a rechazar lainvitación a liderar el comité debeneficencia local, podría hacerlode la siguiente manera: “ Por moti-

vos familiares no puedo comprome-terme por ahora. Sin embargo, enel caso de que aún estuvieran inte-resados, el próximo año es posibleque me encuentre disponible.Gracias por pensar en mí. ” Tras unanota inicial de reconocimiento, secomunica el “no positivo” expresan-do un “sí” a los intereses familiares;o dicho de otra manera: el “no” seimpone de un modo que no provocarechazo y se termina proponiendoun “sí” alternativo con la mismanota de respeto con la que se haempezado. Esta es la estructurabásica del “no positivo”: siempreprecedida y seguida de expresionesde respeto.

Expresar el “sí” . El “sí” inicialtiene dos objetivos primordiales:dejar claras nuestras intenciones yexplicar al interlocutor el porqué denuestro rechazo. Esta exposición deintenciones tiene que demostrar elcompromiso que mantenemos connuestras preocupaciones e infunde

vigor y convicción a nuestra negati-va. Cuando Nelson Mandela fue lle-vado a juicio en 1964, insistió endirigirse al tribunal (en contra delos consejos de sus abogados y bajoel riesgo de acabar condenado amuerte) pues consideraba queexponer en público sus intencionesvalía la pena.En su discurso afirmó que habíadedicado toda su vida a la lucha por el pueblo africano, que luchó con-tra la dominación blanca igual quecontra la dominación negra. Añadióque seguía albergando el ideal deuna sociedad democrática y libre enla cual todos pudieran convivir en

armonía e igualdad de oportunida-des, y que por todo ello estaba dis-

puesto a arriesgar su vida . En estaspalabras se aprecia la esencia del“no positivo”, que reside en dejarbien claros los intereses propios sinrechazar al otro como persona. El“sí” inicial es la condición paralograr ese equilibrio tan delicado.Dado que nuestro interlocutorpuede malinterpretar con facilidadnuestra negativa y atribuirle segun-das intenciones, ese primer “sí” esla oportunidad de explicar los moti-vos de aquella y demostrar que loque buscamos no es rechazarlocomo persona, sino tan solo prote-

ger lo que para nosotros es impor-tante.Nuestro “sí inicial” se puede cons-truir de tres maneras principales:con proposiciones en 3ª persona delsingular (él/ella), en 1ª primerapersona del singular (yo) y en 1ªpersona del plural (nosotros).Imaginemos un enunciado comoeste: “ Debido a los numerosos cam-bios que usted solicitó y el largotiempo que al equipo le llevó orga-nizarse, el producto llega conretraso ”. En lugar de ello, una cons-trucción que no se dirija al clienteni mencione al equipo de trabajo daa la frase un tono mucho más neu-tral: “ El producto se retrasó comoresultado de los muchos cambiosrealizados ”. De esa manera se evitaatribuir culpabilidades o emitir jui-cios y únicamente se constatan loshechos.Las proposiciones en 1ª persona delsingular resultan oportunas porqueponen en primer plano nuestraexperiencia y no las faltas de los

demás y, dado que se refieren anuestros sentimientos y necesida-des, son más difíciles de rebatir.Una proposición en 1ª persona sepuede combinar con una proposi-ción de 3ª persona de la siguientemanera:

1. se describen los hechos (Cuandose da la situación X),2. se expresan los sentimientos(creo que me sentiría Y),3. se formulan los intereses (porquequiero o necesito Z).

Finalmente, las frases en 1ª personadel plural evitan que nuestros inte-

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reses parezcan egoístas o unilatera-les y dan, en cambio, la sensaciónde ser algo compartido por todos.Es, por tanto, útil apelar a ellos oinvocar un principio común. Así, enlugar de manifestar ante un cliente“ No puedo personalizar este pro-ducto para usted porque nuestrosbeneficios se reducirían ”, la propo-sición se puede reformular fácil-mente de esta otra manera: “ Paramantener los precios asequiblesque todos nuestros clientes espe-ran, no podemos personalizar este

producto para usted. ”

Afianzar el “no” . Una vez que

hayamos puesto de manifiesto nues-tra actitud inicial de “sí”, viene acontinuación la expresión rotundade nuestro “no”. Esta es una acciónmuy simple, ya que con ella lo quese hace es establecer un límiteclaro.Cuando utiliza la palabra “no”, todohablante realiza un gesto de poder.Lo habitual es bien excederse en eluso de ella y hacer que se entiendacomo un ataque, bien pronunciarlasin la suficiente contundencia yentonces hacerla parecer débil yvacilante. La solución pasa poremplear el llamado “no natural”. El“no natural” es un “no” simple ydirecto que emana con naturalidadde nuestro poder y del respeto quesentimos por los demás.Cuando declaramos con firmezanuestro “no positivo”, no sólo des-cribimos nuestros sentimientos eintereses, sino que evidenciamosnuestro compromiso con el futurocurso de acción que estamos decidi-dos a emprender. El “no” no es sola-

mente expresado, sino que se apoyaen nuestro poder personal. Nuestraintención es sólida y estamos prepa-rados para aplicar un plan B si fueranecesario; nuestro compromisopone un límite que no existía antes,haciendo que la realidad social semodifique.A propósito de este aspecto, elautor relata una situación de nego-ciación comercial, de varios mesesde duración, y en la que era nece-sario decir “no” al cliente. En unmomento determinado, la empresadecidió por fin presentar su últimaoferta. Cuando esta llegó al cliente,especificando que era lo máximo

que la empresa podía ofrecer, aquelquiso retomar una vez más la nego-ciación y plantear nuevas exigen-cias. En vista de la reacción, uno delos directivos encargado de comuni-car la última palabra de su empre-sa, habló de una manera pausada yrotunda: “ Tal vez no me han oído,

pero esto es nuestra última ofer-ta ”. Tras esta demostración de fir-meza, el cliente permaneció pensa-tivo unos segundos y comenzó acambiar de opinión. El directivohabía fijado un límite y, con ello,transmitió al cliente que, más alláde aquello, recurriría a su plan B, esdecir, buscar a otros posibles inte-

resados. Decir “no” a nuestro inter-locutor puede, paradójicamente,ser beneficioso incluso para él: enel caso descrito, el cliente sabíaque, aceptando la oferta, obteníala mejor posible.Un “no negativo” agranda la distan-cia entre quien lo pronuncia y quienlo escucha; mediante un “no positi-vo” se fomenta el acercamiento yse trata de preservar el contacto através del respeto. Cuando unimportante banco español tuvo queinformar a uno de sus principalesclientes de que sería imposible con-cederle el préstamo solicitado, nodejó el asunto en manos del emple-ado de turno. El banco considerabaque su negativa tenía tal trascen-dencia que fue uno de los propieta-rios el encargado de transmitir elmensaje. Este no envió una carta nirealizó una llamada que, dado loembarazoso de la respuesta, hubie-ran preservado las distancias, sinoque invitó a comer al cliente a unafinca de su propiedad fuera de

Madrid.En la conversación que siguió a lacomida, el banquero español subra-yó cuánto apreciaba su relación conel cliente, cómo sentía no poderservir de ayuda esta vez en el temadel préstamo y expresó su esperan-za de poder hacerlo en el futuro.Con esta elaborada cortesía, el ban-quero dejaba claro el aprecio quesentía por su interlocutor, transmi-tía su mensaje y preservaba la rela-ción. Decir “no” en una ocasión tanespecial, y con el mismo cuidado ycortesía que se utilizaría para cele-brar la firma de un gran contrato,convierte el “no” en algo casi tan

prometedor como el “sí”.

Proponer el “sí” . Cuando hemosdejado claro nuestro “no”, a menu-do nos sentimos tentados de dejar-lo todo en ese punto, convencidosde que el trabajo está hecho. Sinembargo, un “no”, para que searealmente provechoso, debe iracompañado de un “sí”, en igualmedida en que fue precedido porotro “sí”. En el primero de ellos seponen de manifiesto nuestros inte-reses principales, mientras que enel segundo animamos a nuestrointerlocutor a lograr otro resultadopositivo.

Una proposición positiva es unasolución práctica que a la vez esespecífica, realista y constructiva, ypuede tomar varias formas. Así,cuando contestamos con un “no” auna demanda, podemos acompañar-lo de una tercera opción. Si decimos“no” a un comportamiento reproba-ble, nuestra proposición positivapuede ser exigir de un modo cons-tructivo que se produzca un cambiode comportamiento. Finalmente, sinuestro “no” es total y suficiente,la proposición positiva puede for-mularse en términos de pedir alinterlocutor que simplemente acep-te nuestra negativa.La tercera opción, mencionada conanterioridad, consiste normalmenteen sumar a nuestro “no” una solu-ción que resuelva las necesidadesde nuestro interlocutor y a la vezsalvaguarde nuestros propios inte-reses. Por ejemplo, ante un emple-ado que solicita un aumento desueldo, un directivo consciente deque el presupuesto de la empresa

impide concederlo, puede ofrecer acambio otras opciones para no des-moralizar al empleado y obligarle abuscar trabajo fuera de la empresa:el reconocimiento (en forma de unnuevo puesto), más responsabilidad(participación en un proyecto degran visibilidad del que depende elfuturo de la empresa), estudiar losgastos de escolarización de sus hijos(gestionar un préstamo o ayudar aencontrar una beca) o similares. Loimportante es demostrar al interlo-cutor que se le valora y se intentadar una respuesta a sus necesidadesde la mejor manera posible.Cuando decimos “no” al comporta-

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miento de los demás, debemos ase-gurarnos de acompañar nuestra pos-tura de una explicación clara de porqué debe ser corregido. Los ecolo-gistas de las organizaciones Forest

Ethics y Dogwood Alliance, porejemplo, criticaron a la compañíaStaples por comprar productos depapel elaborados con la materiaprima de antiguos bosques seria-mente amenazados. Lo hicieronmediante una invitación pública aldirector general de dicha compañíapara visitar los bosques y compro-bar por sí mismo el sentido de lacrítica que recibía. El presidenteaceptó y envió a algunos de sus eje-cutivos a comprobar in situ el esta-do de los bosques, tras lo cualStaples decidió dejar de comprarproductos fabricados con la maderade aquellos árboles en peligro.Finalmente, cuando no existe otraposibilidad que la de imponer un“no” rotundo, la propuesta puedeser mínima. Al interlocutor se lepide de manera explicita o implíci-ta que simplemente acepte el “no”.La manera de hacerlo consiste enrespetar y pedir respeto, comocuando a un vendedor insistente sele dice que no altere nuestra priva-

cidad y deje de llamar por teléfonoo cuando rechazamos una invitacióny pedimos que nos comprendan. Eneste caso, lo que se propone es elrespeto mutuo, precisamente unode los objetivos principales del “nopositivo”.

Tercera Parte: desarrollar el“no positivo”

Permanecer fieles a nuestro “sí” .El primer paso hacia el desarrollode un “no positivo” empieza pormantenerse fieles al “sí” previosobre el que este “no” se sostiene.Esto casi nunca es una tarea fácil,ya que los demás suelen intentarimpedírnoslo de diversas maneras:con súplicas, amenazas o chantajes.Un jefe que nos espeta “ No aceptoel no como respuesta ”, o un clienteque se muestra desafiante con su“ ¿Quiere trabajar con nosotros o

no? Porque le aseguro que sus com- petidores sí querrán ”, son muestras

de esta actitud.Existen varias maneras de permane-cer fieles a nuestro “sí” mientrasdecimos “no” e, incluso, conseguirque este último sea aceptado. Una

de ellas es comprender que losdemás necesitan tiempo para acep-tar nuestras negativas. Así, porejemplo, ante un cliente importan-te que nos exige culminar un pro-yecto en un tiempo completamenteirreal, habrá que tratar de demos-trarle la imposibilidad de talacción. Su primera reacción seráalgo parecido a “ Seguro que puedehacerlo ”. Si persistimos en nuestraexplicación y reiteramos las razonespor las que cumplir con su deseo estotalmente inviable, cabe la posibi-lidad de que el cliente manifiestegran ansiedad: “ El proyecto tieneque finalizar en el tiempo exigido

porque, de lo contrario, me encon-traré ante un grave problema ”.Incluso la ansiedad puede convertir-se en rabia: “ Si no hubiera tardadotanto en devolverme la propuesta,habría habido tiempo suficiente ”; yde la rabia pasar a la amenaza: “ Siquiere que mantengamos el contra-to, encontrará tiempo para hacer-lo ”. Al final, y siempre a condición

de que nuestro “no positivo” seacomunicado según el esquema afir-mación-límite-proposición, el clien-te irá mostrándose dispuesto anegociar e, incluso, a aceptar nues-tra propuesta.Otro modo de mantener nuestropunto de vista es responder a todolo que se nos dice de esta manera:“ Ah, ¿sí? ” (con lo que se reconoce elpunto de vista del interlocutor deun modo neutro y no reactivo);“¿Y ?” (para responder, el interlocu-tor agotará entonces todas sus tác-ticas y trucos sin lograr inmutar-nos); y, para concluir, “ No”, con loque nos ratificamos en nuestranegativa.

Blindar nuestro “no” . Si nuestrointerlocutor decide no respetarnuestro “no”, además de resignar-nos o de declararle la guerra, restala opción de blindar nuestra res-puesta. Por ello se entiende elsubrayar, con paciencia e insisten-cia, que nuestro “no” es “el NO” y

que estamos decididos a defendernuestros intereses sin descartar la

posibilidad de un acuerdo o unarelación sana. Para ello, hay quevalerse del empuje de nuestrasintenciones, apoyado en el plan B.Aunque es tranquilizador saber que

contamos con un plan B, recurrir aél puede ser a veces arriesgado y,en este caso, es preferible intentarconvencer al otro antes que sacar elplan.Con ese objetivo en mente, hay queempezar siempre por repetir el“no” tantas veces como sea necesa-rio. Si esto no da resultado, lasegunda vía es advertir al interlocu-tor de las consecuencias de surechazo a nuestra postura y, solo siesta opción tampoco funciona,poner entonces en marcha el planB.Los demás quizá rechacen escucharnuestro “no”, quizá se encuentrenen un estado de nerviosismo o blo-queo o simulen no habernos oído ohaber olvidado lo que dijimos. Estasituación exige que repitamos nues-tro “no” hasta que el interlocutorse dé por enterado del mensaje.La manera en que la policía esta-dounidense resolvía los secuestroshace unas décadas era muy brusca:al secuestrador se le daban cinco

minutos para liberar a los rehenes;en caso de no hacerlo, se emplearí-an gases lacrimógenos y la policíacargaría con todas sus fuerzas. Elbalance de semejantes actuacionesera con frecuencia un gran númerode víctimas, tanto entre los rehenescomo entre los agentes y, porsupuesto, el secuestrador. Hoy endía, la policía ha aprendido a expre-sar su “no” a los secuestradores conmás eficacia. Al mismo tiempo quepreparan el plan B (fuerzas especia-les que toman posiciones estratégi-cas para el caso de que el uso de lafuerza se haga necesario), los poli-cías recurren a una negociacióntranquila, paciente y persistente enel transcurso de la cual será nece-sario repetir el “no” en múltiplesocasiones y de una manera firme yrespetuosa.Si una paciente reiteración del “no”queda sin efectos sobre nuestrointerlocutor, conviene señalarle lasconsecuencias de su actitudmediante preguntas que le lleven a

reflexionar en la realidad de lasituación o en sus consecuencias.

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Por ejemplo: ¿ Qué pasaría si no lle- gásemos a un acuerdo ahora ?, ¿Quécostes tendremos que asumir por llevar esto a juicio o acabar en lahuelga ?, etc.Si incluso después de llamarle laatención sobre las consecuencias, elinterlocutor se resiste, es la hora deemplear el plan B para demostrarque nuestras advertencias no eranpapel mojado y que nuestra credibi-lidad permanece intacta. El plan Bdebe ejecutarse con rapidez, perocon cuidado de no marcarlo con unespíritu de venganza, insensibilidadhacia el sufrimiento de los demás ouna falta de respeto notoria.

Negociar para el “sí” . Cuando un“no” es aceptado, es el momentode negociar para conseguir unarelación aún mejor. El objetivo finaldel método del “no positivo” espoder decir “no” y al mismo tiempoobtener el “sí” mediante la nego-ciación. Lo que de esa manera selogra es un acuerdo que satisfacenuestros intereses y toma en consi-deración los de la otra parte. Talacuerdo puede adoptar la forma deuna relación franca que permita aambas partes permanecer fieles a símismas o, a veces, acabar en unaseparación amistosa.Hay tres grandes obstáculos que seerigen entre el “sí” de los demás ylas propuestas que les planteamos.El primero es la existencia de unanecesidad no cubierta o una preo-cupación. El segundo es el hecho deque, aun estando dispuestos a acep-tar nuestra proposición, algunosinterlocutores necesitan la aproba-ción de otras personas cuya opinión

les resulta indispensable. El tercerobstáculo es el carácter pasajerodel “sí” del interlocutor como con-secuencia del daño que nuestro“no” ha infligido a la relación.La llegada hasta el “sí” final es uncamino que requiere conseguir delos demás los tres “síes” previos:

• el del acuerdo,• el de la aprobación,• el de la relación.

El primer desafío es obtener un sísatisfactorio mediante un acuerdoque satisfaga los intereses de ambas

partes. En la negociación de unaadquisición de empresas que elautor relata, se había llegado a unpunto muerto por la cuestión delprecio. La compañía en venta pedíaun 10% más de lo que el compradorestaba dispuesto a pagar y las dospartes se repetían el “no” mutua-mente. El vicepresidente de la com-pradora estaba decidido a haceravanzar las negociaciones y, en suafán por conocer los motivos de laintransigencia del otro lado, descu-brió que el presidente de la compa-ñía en venta quería crear una fun-dación para la protección del medioambiente y para ello necesitaba el

10% adicional.La compañía compradora, propieta-ria de numerosas granjas y planta-ciones por todo el mundo, planeabajusto en ese momento crear un con-sejo global para la protección delmedio ambiente. A su vicepresiden-te se le ocurrió proponer al presi-dente de la otra compañía para diri-gir dicho consejo. Este último acep-tó con gusto la invitación y el acuer-do para la adquisición se firmó deinmediato. Con su comportamiento,el vicepresidente demostró que eracapaz de descubrir las necesidadesde su interlocutor, satisfacerlas yobtener el “sí” sin tener que pagarcon su “no”.Aunque un acuerdo siempre es bien-venido, no debe considerarse comoel final de una negociación. Quedapor conseguir que nuestro interlo-cutor cuente con la aprobación deotras personas implicadas (jefes,accionistas, juntas directivas,miembros de la familia, etc.) paraque su “sí” sea definitivo. Desde

siempre han existido acuerdos quenunca se han llevado a la prácticapor la oposición de las restantespartes interesadas; de ahí que seaprimordial no olvidarse de ellas. Unpresidente de gobierno, por ejem-plo, que quisiera aceptar lasdemandas de independencia de ungrupo guerrillero o terrorista, ten-dría que tener en cuenta la reac-ción de su electorado, sin la cual su“sí” podrá quedar reducido a lanada.Tras pronunciar el “no”, uno se vetentado a abandonar toda relacióncon su interlocutor cuando en reali-

dad debe emplearse a fondo porprolongarla y desarrollarla, puesesa es la manera de apostar por elfuturo. A un “no” puede seguirle un“sí” en el caso de mantener unarelación cordial a pesar de las dife-rencias. En el primer debate televi-sivo que Nelson Mandela sostuvocon el representante de la minoríablanca, de Klerk, aquel manifestó:“ A pesar de todas las críticas que lehe dirigido, él es una de las perso-nas con las que cuento para tratar de resolver los problemas futurosde Sudáfrica ”, y no dudó en ofre-cerle el puesto de vicepresidentedel país.

Conclusión: el matrimonioentre el “sí” y el “no”

El “no positivo” representa un mari-daje entre dos de las palabras bási-cas de cualquier idioma: el “sí” y el“no”. El principal problema en elmundo actual es que la mayoría delas personas divorcia sus “sí” de sus“no” y cae así víctima de la resig-nación o de la guerra. El “sí” enausencia del “no” impide la satis-facción con nosotros mismos, mien-tras que en el caso contrario, un“no” que viene sin un “sí”, lo quesucede es que se destruyen nuestrasrelaciones con los demás. Por elloes necesario unir ambas palabrassiempre que sea posible.El “sí” es la palabra clave para todasociedad, para establecer vínculos ypara la paz; el “no”, por su parte,es la palabra clave para el indivi-

duo, la protección y la justicia.Aprender a enlazar ambas es unarte al alcance de todo el que se loproponga. Esa simbiosis nos facultapara defender nuestro interés sinperjudicar nuestros acuerdos y rela-ciones con los demás, mientrascolaboramos en crear un mundobasado en la integridad, la dignidady el respeto mutuo.

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