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GUA

PARA ASPIRANTES A PUESTOS

EN ORGANIZACIONES

INTERNACIONALES

GU

P R SPIR NTES PUESTOS

EN ORG NIZ IONES

INTERN ION LES

MINISTERIODEASUNTOS EXTERIORES

Y DE COOPERACIN


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GUA PARA ASPIRANTES

A PUESTOS EN ORGANIZACIONES

INTERNACIONALES

Prlogo del Ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperacin,Excmo. Sr. D. Miguel ngel Moratinos

Madrid, septiembre de 2005

MINISTERIO

DE ASUNTOS EXTERIORES

Y DE COOPERACIN


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Depsito Legal: M. 46.829 - 2005

NIPO: 501-05-027-2

IMPRENTADELMINISTERIODEASUNTOSEXTERIORESYDECOOPERACIN

MINISTERIODE ASUNTOS EXTERIORES

Y DE COOPERACIN

Edita: SUBSECRETARA

SECRETARA GENERAL TCNICA

rea de Documentacin y Publicaciones

Gabinete del Ministro

Unidad de Funcionarios Internacionales


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ndice

Prlogo del Ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperacin..Acrnimos.............................................................................................

Presentacin...........................................................................................

INTRODUCCIN. LA POLTICA DE PROMOCIN DELA PRESENCIA DE ESPAOLES EN OOII ..................

CAPTULO 1. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMA-NOS EN LAS OOII ...................................................................

1.1. Nuevos enfoques en la gestin de las OOII. La gestin

orientada a resultados...................................................................1.2. La gestin de los recursos humanos.........................................1.3. Clasificacin de los puestos en las organizaciones interna-

cionales...........................................................................................1.3.1. Categoras de puestos.......................................................1.3.2. Elaboracin del perfil profesional de un puesto.........

1.4. Las competencias demandadas por las OOII........................1.4.1. El modelo de valores y competencias del sistema de

Naciones Unidas................................................................1.5. Estndares de remuneraciones...................................................

CAPTULO 2. VAS DE ACCESO A PUESTOS EN ORGA-NIZACIONES INTERNACIONALES .................................

2.1. Oportunidades profesionales........................................................2.1.1. Estudiantes y recin licenciados.....................................

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2.1.2. Profesionales con experiencia.............................................2.1.2. Concursos pblicos...........................................................

2.1.4. Oportunidades pagadas por instituciones nacionales.2.1.5. Oportunidades relacionadas con el conocimiento deidiomas.................................................................................

2.1.6. Puestos en misiones de paz y otros puestos a cortoplazo........................................................................................

2.2 Clasificacin de los grupos ocupacionales..............................

CAPTULO 3. CMO PREPARARSE PARA EL PROCESO

DE SELECCIN..............................................................................

3.1. El proceso de seleccin...............................................................3.1.1. Variables que influyen en el proceso............................3.1.2. Principales causas de no seleccin.................................

3.2. Preparacin del formulario o Currculum Vitae.....................3.2.1. Identificacin del objetivo................................................3.2.2. Elaboracin del formulario o Currculum Vitae.............3.2.3. Redaccin del Currculum Vitae basado en compe-

tencias...................................................................................3.3. Realizacin de exmenes o pruebas escritas..............................

3.3.1. Recomendaciones para la preparacin y planificacinde la prueba...........................................................................

3.3.2. Sobre la estructura y contenidos de la prueba...............3.3.3. Sobre la redaccin y edicin del texto............................

3.4. Entrevista personal..........................................................................3.5. Presentaciones..................................................................................

CAPTULO 4. EL SISTEMA DE NACIONES UNIDAS.......

4.1. Estructura de Naciones Unidas....................................................4.2. Oportunidades profesionales en el Sistema de Naciones

Unidas................................................................................................4.2.1. Tipo de puestos y mecanismos de acceso...................

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4.2.2. La Comisin de la Administracin Pblica Interna-cional (CAPI)......................................................................

4.3. Programas y rganos de Naciones Unidas................................4.4. Institutos de investigacin y capacitacin..................................4.5. Otros rganos de Naciones Unidas.............................................4.6. Organismos especializados...........................................................4.7. rganos conexos.........................................................................

CAPTULO 5. LA UNIN EUROPEA......................................

5.1. Principales instituciones de la Unin Europea........................

5.2. Organismos descentralizados de la Unin Europea..................5.2.1. Organizaciones financieras................................................5.2.2. Agencias de la Comunidad Europea...............................5.2.3. Agencias en el marco de la PESC......................................5.2.4. Organizaciones descentralizadas para la cooperacin

judicial y penal.....................................................................5.3. Oportunidades profesionales en la Unin Europea..............5.4. Oposiciones a la Unin Europea..............................................

5.4.1. Requisitos y convocatoria del proceso de seleccin...5.4.2. Estructura del proceso.........................................................

5.5. Otros procedimientos de seleccin...........................................5.6. La funcin pblica en la Unin Europea....................................

CAPTULO 6. OTRAS ORGANIZACIONES INTERNA-CIONALES.........................................................................................

6.1. Organizaciones coordinadas.........................................................6.2. Organizaciones de carcter poltico y de seguridad................6.3. Organizaciones de carcter financiero........................................6.4. Organizaciones de carcter legal..................................................6.5. Organizaciones de carcter cientfico y tcnico.......................6.6. Otras organizaciones......................................................................

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Prlogo

El Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin est desarro-llando una poltica sistemtica de promocin de la presencia de espao-les en las Organizaciones Internacionales (OOII), reto colectivo cuyo re-sultado depende de la implicacin de todas las instituciones y actoresrelevantes del Estado y de la sociedad espaola. Se trata, en definitiva, enel mundo globalizado en que vivimos, de asumir a las Organizaciones In-

ternacionales como actores clave en la conformacin de las dinmicas in-ternacionales que nos afectan a todos, y por ello considerar a las suyascomo unas de las administraciones pblicas con las que interactuamos yen las que o en relacin con las que las ciudadanas y ciudadanos es-paoles pueden desarrollar una carrera profesional.

Dicha poltica implica diferentes programas y acciones en los mbitosde la informacin, la formacin, la promocin y los incentivos. Para sudesarrollo este Ministerio nombr un Embajador en Misin Especial ycre la Unidad de Funcionarios Internacionales, habindose desarrolladoy encontrndose en desarrollo diferentes iniciativas en dichos mbitos, conuna vocacin esencial de servicio pblico hacia las ciudadanas y ciudada-nos potencialmente interesados en las OOII. Entre stas, procede desta-car especialmente el servicio de informacin sobre vacantes y oportuni-dades profesionales en OOII, gestionado a travs de la web del Ministerio,en una modalidad interactiva de Administracin electrnica, que cuentaya con ms de veintitrs mil candidatos y candidatas potenciales inscritos


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y a travs del cual se envan ms de ocho mil correos electrnicos cadasemana informando sobre vacantes.

Esta labor proactiva se complementa con la ambicin de sistematizarla informacin en mbitos o para colectivos de particular inters, a la queresponde la elaboracin de esta Gua para aspirantes a puestos enOrganizaciones Internacionales, queofrece a las ciudadanas y ciuda-danos espaoles que se planteen desarrollar una carrera o una labor pro-fesional en OOII informacin y asesoramiento sobre la poltica de ges-tin de recursos humanos de las OOII, las vas de acceso a puestos enstas y sobre la preparacin para los procesos de seleccin; as como unaaproximacin al sistema de Naciones Unidas, la Unin Europea y otrasorganizaciones internacionales con la vocacin de facilitar su conocimiento

a la hora de determinar el inters por optar a puestos en ellas.Esta Gua se une a la Gua de programas de prcticas y formacin en OOII y

a la Gua sobre oportunidades profesionales para traductores e intrpretes en OOII,igualmente elaboradas por la Unidad de Funcionarios Internacionales, y,al igual que stas, adems de en su versin impresa, se ofrece en formatopdf en la pgina web del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coope-racin junto a otra informacin de inters sobre oportunidades profesio-nales en organizaciones internacionales. Con ella se pretende, adems de

la promocin de nuestra presencia en stas, contribuir al conocimiento yla sensibilidad multilateral de la sociedad espaola y ofrecer a sus ciuda-danas y ciudadanos una herramienta til para la realizacin de sus aspira-ciones profesionales y personales.

Madrid, septiembre de 2005.

Miguel ngel Moratinos,

Ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperacin.


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Acrnimos

ACNUR/UNHCR Oficina del Alto Comisionado de las NacionesUnidas para los Refugiados

AEMA/EEA Agencia Europea de Medio AmbienteAER Agencia Europea de ReconstruccinAESA/EASA Agencia Europea de Seguridad AreaAESMI/EMSA Agencia Europea de Seguridad Martima

AID/IDA Asociacin Internacional para el DesarrolloBAfD Banco Africano de DesarrolloBAsD Banco Asitico de DesarrolloBCE/ECB Banco Central EuropeoBEI/EIB Banco Europeo de InversionesBERD/EBRD Banco Europeo para la Reconstruccin y el

DesarrolloBID/IADB Banco Interamericano de DesarrolloBIRD/IRDB Banco Internacional para la Reconstruccin y

DesarrolloCAF Corporacin Andina de FomentoCAPI/ICSC Comisin de la Administracin Pblica Interna-

cionalCCI/ITC Centro de Comercio InternacionalCE/COE Consejo de EuropaCE/EC Comisin Europea


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CEDEFOP Centro Europeo para el Desarrollo de la Forma-cin Profesional

CEPA/ECA Comisin Econmica para fricaCEPAL/ECLAC Comisin Econmica y Social para Amrica Lati-

na y el CaribeCEPE/UNECE Comisin Econmica para EuropaCEPMMT/ECMWF Centro Europeo para las Previsiones Meteorol-

gicas a Medio PlazoCERN Centro Europeo de Investigaciones NuclearesCESPAO/ESCWA Comisin Econmica y Social para Asia OccidentalCESPAP/ESCAP Comisin Econmica y Social para Asia y el Pa-

cfico

CFI/IFC Corporacin Financiera InternacionalCIJ/ICJ Corte Internacional de JusticiaCIRC/ICSID Centro Internacional para la Resolucin de Con-

troversiasCPA/PCA Corte Permanente de ArbitrajeCPI/ICC Corte Penal InternacionalCV Currculum VitaeECOSOC Consejo Econmico y Social de Naciones Unidas

EFSA Autoridad Europea para la Seguridad AlimentariaEMEA Agencia Europea de MedicamentosEND Experto Nacional DestacadoENISA Agencia Europea de Seguridad de las Redes y de

la InformacinEPSO Oficina Europea de Seleccin de PersonalESA Agencia Espacial EuropeaEUROCONTROL Organizacin Europea para la Seguridad de la

Navegacin AreaEUROFUND Fundacin Europea para la mejora de las condi-

ciones de vida y de trabajoEUROJUST Organismo Europeo para la Refuerzo de la Coope-

racin JudicialEUROPOL Oficina Europea de PolicaFAO Organizacin de Naciones Unidas para la Agricul-

tura y la Alimentacin


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FEF/ETF Fundacin Europea de FormacinFIDA/IFAD Fondo Internacional para el Desarrollo AgrcolaFMI/IMF Fondo Monetario InternacionalFNUAP/UNFPA Fondo de Poblacin de las Naciones UnidasHABITAT-ONU Programa de Naciones Unidas para los Asen-

tamientos HumanosICCROM Centro Internacional para el Estudio, la Preserva-

cin y la Restauracin de la Propiedad CulturalINSTRAW Instituto Internacional de Investigaciones y Capa-

citacin para la Promocin de la MujerINTERPOL Organizacin Internacional de Polica CriminalLEBH/EMBL Laboratorio Europeo de Biologa Molecular

MAEC Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coope-racin

NNUU/UN Naciones UnidasOACDH/UNHCHR Oficina del Alto Comisionado de las Naciones

Unidas para los Derechos HumanosOACI/ICAO Organizacin de la Aviacin Civil InternacionalOCAH/OCHA Oficina de Naciones Unidas para la Coordinacin

de los Asuntos Humanitarios

OCDE/OECD Organizacin para la Cooperacin y el Desarro-llo EconmicoOEA/ OAS Organizacin de Estados AmericanosOEDT Observatorio Europeo de la Droga y las Toxi-

comanasOEP/EPA Oficina Europea de PatentesOIEA/IAEA Organismo Internacional de la Energa AtmicaOIM Organizacin Internacional para las MigracionesOIT/ILO Organizacin Internacional del TrabajoOMC/WTO Organizacin Mundial del ComercioOMGI/MIGA Organismo Multilateral de Garanta de InversionesOMI/IMO Organizacin Martima InternacionalOMM/WMO Organizacin Meteorolgica MundialOMPI/WIPO Organizacin Mundial de la Propiedad IntelectualOMS/WHO Organizacin Mundial de la SaludOMT/WTO Organizacin Mundial del Turismo


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ONUDI/UNIDO Organizacin de las Naciones Unidas para elDesarrollo Industrial

ONUSIDA/UNAIDS Programa Conjunto de Naciones Unidas sobre elSIDA

OOII Organizaciones InternacionalesOOPS/UNRWA Oficina de Naciones Unidas para la Ayuda a los

Refugiados PalestinosOPAQ/OPCW Organizacin para la Prohibicin de Armas Qu-

micasOSCE Organizacin para la Seguridad y Cooperacin en

EuropaOTAN/NATO Organizacin del Tratado del Atlntico Norte

OTIF/OITF Organizacin para los Transportes Internaciona-les Ferroviarios

OTPCE/CTBTO Comisin Preparatoria de la Organizacin del Tra-tado de Prohibicin Completa de los EnsayosNucleares

PE/EP Parlamento EuropeoPESC Poltica Exterior y de Seguridad ComnPMA/WFP Programa Mundial de Alimentos

PNUD/UNDP Programa de Naciones Unidas para el DesarrolloPNUMA/UNEP Programa de Naciones Unidas para el MedioAmbiente

TPIY/ICTY Tribunal Penal Internacional para la Ex-YugoslaviaUE/EU Unin EuropeaUFI Unidad de Funcionarios InternacionalesUIT/ITU Unin Internacional de TelecomunicacionesUNCTAD Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comer-

cio y DesarrolloUNESCO Organizacin de las Naciones Unidas para la Edu-

cacin, la Ciencia y la CulturaUNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la InfanciaUNICRI Instituto Interregional de Investigacin sobre la

Delincuencia y la JusticiaUNIDIR Instituto de las Naciones Unidas de Investigacin

y Desarme


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UNIDROIT Instituto Internacional para la Unificacin delDerecho Privado

UNIFEM Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas parala Mujer

UNITAR Instituto de las Naciones Unidas para la Forma-cin Profesional e Investigacin

UNOPS Oficina de las Naciones Unidas de Servicios paraProyectos

UNRISD Instituto de las Naciones Unidas para la Investi-gacin en el Desarrollo Social

UNU Universidad de las Naciones UnidasUPU Unin Postal Universal

VNU/UNV Voluntarios de las Naciones Unidas


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Presentacin

Es probable que si usted tiene esta Gua en sus manos sea porque tie-ne inters en trabajar en una organizacin internacional. Desarrollar unacarrera profesional en las organizaciones internacionales significa, antetodo, una opcin profesional ambiciosa y exigente que requiere contar conuna slida preparacin general y una buena especializacin. La experien-cia de esta Unidad demuestra que las motivaciones que alientan a los y lascandidatos son variadas:

Algunas personas estn motivadas por la perspectiva de servir agrandes causas: el compromiso por la paz, los derechos humanos,el desarrollo o la lucha contra la pobreza.

Otras, en cambio, puede que sean sensibles al prestigio de la fun-cin pblica internacional que se incrementa en un entornomultilateral y la proyeccin pblica de las grandes organizaciones.

A muchas personas les atraen las posibilidades de viajar, el descu-

brimiento de otras culturas o la posibilidad de trabajar en entornosmulticulturales. Y, tambin, no puede dejar de mencionarse el atractivo que los sa-

larios y el rgimen particular del personal internacional tiene paraotros.

Sean cuales sean las razones o motivaciones, la opcin de desarrollaruna carrera en el mbito multilateral debe traducirse en una actitud per-

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sonal de intenso compromiso tico y poltico con los valores comparti-dos por la comunidad internacional y promovidos por las OOII. Antesde continuar leyendo, y al objeto de ofrecer elementos que le ayuden atomar una decisin bien fundamentada y reflexionada sobre la posibili-dad de trabajar en una organizacin internacional, conviene tener en cuentalos siguientes aspectos:

Una eleccin que afecta a todos los rdenes de la vida.Generalmente, tra-bajar para una organizacin internacional significa vivir en el ex-tranjero. Expatriarse implica vivir lejos de las races familiares, cul-turales, geogrfica e, incluso, a veces en condiciones materialesprecarias, sobre todo, cuando el puesto est situado en una zona

difcil. Un entorno de trabajo distinto.El carcter multicultural es, justamente,

un rasgo atractivo de las organizaciones pero tambin puede con-vertirse en un obstculo cuando ste constituye el marco en el quese ejercen relaciones jerrquicas, con posiciones distintas, negocia-ciones diversas y barreras lingsticas y culturales. Adems, es ne-cesario sentirse confortable en un entorno profesional, a menudo,de corte anglosajn, donde los cdigos culturales difieren de los

latinos, donde existe una elevada competitividad y donde los com-ponentes polticos juegan un papel importante. La movilidad geogrficainternacional es, tambin, en la mayora de los

casos, uno de los componentes estructurales de la carrera en estasorganizaciones, lo que significa estar disponible para cambiar demisin y de pas, adems de estar viajando continuamente a las sedescentrales o a otras misiones, con la dificultad aadida que esto su-pone para la siempre difcil conciliacin de la vida profesional conla vida personal y familiar.

Diferencias respecto a una administracin pblica nacional. A priori, pu-diera parecer que todas las administraciones pblicas se parecen,incluidas las de las organizaciones internacionales. No obstante, enocasiones, el trabajo en una organizacin internacional puede pa-recer abstracto y no vinculado a actividades concretas, salvo quesea en el terreno. Los procesos de decisin estn condicionadospor los ritmos de las asambleas generales anuales y por las nego-


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ciaciones necesarias para el logro de consenso entre todos los Es-tados miembros.

Los costes que comporta una expatriacin.A menudo no se tiene en cuen-ta las realidades objetivas con las que se encuentran las personasexpatriadas. En primer lugar, los costes ligados a la expatriacinel coste de vida en el lugar; los alquileres (a menudo muy carossobre todo en las grandes ciudades occidentales) el mantenimientode residencias mltiples, los viajes de regreso, o los gastos deescolarizacin.

Las condiciones de vida y los posibles riesgos. En ocasiones, el entornoimpone inversiones especficas vestimentas adecuadas al climao a las sensibilidades del lugar; vehculo adecuado al terreno. En

otras ocasiones, algunos destinos son peligrosos o presentan con-diciones sanitarias deficientes.

En definitiva, la decisin de servir en una organizacin internacionaldebe tomar en consideracin todos estos aspectos y, ante todo, tener encuenta que si se opta por una carrera en ste mbito debe existir un ver-dadero compromiso por los valores compartidos de la comunidad inter-nacional y una alta motivacin por los objetivos de la organizacin parala que trabaje.

La informacin que contiene esta Gua pretende orientar a las perso-nas interesadas en desarrollar una trayectoria profesional en las organiza-ciones internacionales sobre lo que estas organizaciones esperan del per-sonal que contratan. Al tiempo, procura ofrecer algunos consejos y pistassobre cmo prepararse de la mejor manera para satisfacer dichas expec-tativas. La gua se estructura en seis captulos que componen dos partesclaramente diferenciadas:

La primera parte, de carcter general, comienza con una breve intro-duccin a la poltica espaola para la promocin de la presencia de espa-oles en las organizaciones internacionales y continua, en el primer cap-tulo, ofreciendo informacin til sobre las polticas de gestin de recursoshumanos de las organizaciones internacionales, en particular, sobre cmose elaboran y clasifican los puestos y las competencias que se demandan;el segundo captulo presenta las principales vas de acceso a puestos enlas organizaciones internacionales mientras que el tercero se dedica a la


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preparacin para el proceso de seleccin, a travs de tiles pistas para laelaboracin del currculumn vitae o la realizacin de una posible pruebaescrita o entrevista.

La segunda parte realiza un recorrido sobre las principales organiza-ciones internacionales de las que Espaa es miembro y el perfil de perso-nal que demandan. As, el cuarto captulo se dedica a presentar los orga-nismos y organizaciones que componen el sistema de Naciones Unidas.El quinto captulo est dedicado a las instituciones de la Unin Europeay a los mecanismos establecidos para la seleccin de su personal. Por l-timo, otras organizaciones internacionales son abordadas en el sexto ca-ptulo. Cabe apuntar que esta Gua no pretende ser exhaustiva y recogerel vasto nmero de organizaciones internacionales existentes. El criterio

seguido para la inclusin de las organizaciones internacionales ha sidoreferirse a las principales organizaciones intergubernamentales, es decir,participadas por Estados, de las que Espaa es miembro. No se recogeinformacin, por tanto, de otras numerosas organizaciones internaciona-les de carcter no gubernamental, ya sean del mbito de la sociedad civilo del sector privado.

Merece la pena, por ltimo, apuntar dos consideraciones relativas alestilo de la Gua. Por un lado, es relevante sealar que las referencias con-

tenidas a personas de sexo masculino se entendern como hechas igual-mente a personas de sexo femenino, y a la inversa, salvo que el contextoindique claramente lo contrario. Por otro, en algunos casos, la informa-cin incluida se ha recogido directamente en ingls, por ser esta la princi-pal lengua con la que la persona solicitante deber desenvolverse en subsqueda de empleo internacional.

Quisiera concluir esta presentacin realizando especial mencin a Glo-ria Angulo, quien durante la asistencia tcnica prestada a esta Unidad hallevado a cabo, con gran eficacia y profesionalidad, la elaboracin de estaGua, establecida como uno de de los objetivos fundamentales del pro-grama de trabajo de esta Unidad, con la conciencia y esperanza de quevenga a llenar un vaco en las necesidades de informacin sobre las opor-tunidades profesionales en organizaciones internacionales y las vas deacceso a las mismas. Sirvan estas lneas de agradecimiento y reconocimien-to a su esencial aportacin para la realizacin de este proyecto que me hatocado el honor de dirigir.


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Les animamos a que nos contacten y nos cuenten su opinin sobre loaqu escrito o nos relaten su experiencia personal si han optado a pues-tos en organizaciones internacionales o, incluso, si ya trabajan en ellas. Suexperiencia es informacin de primera mano muy valiosa para las tareasque realiza esta Unidad.

Manuel Montobbio,Embajador en Misin Especial.

Unidad de Funcionarios Internacionales

Gabinete del Ministro

Ministerio de Asuntos Exteriores y de CooperacinE-mail: [email protected]

Web: www.mae.es seccin oportunidades profesionales en OOII

Tel.:+34 91.379.16.48Fax: +34 91.394.86.05


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Introduccin.

La poltica de promocin de la

presencia de Espaoles en OOII


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El Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin est desarro-llando una poltica sistemtica de promocin de la presencia de espao-

les en las Organizaciones Internacionales (OOII), reto colectivo cuyo re-sultado depende de la implicacin de todas las instituciones y actores delEstado y de la sociedad espaola. Se trata, en definitiva, en el mundoglobalizado en que vivimos, de asumir a las OOII como actores clave enla conformacin de las dinmicas internacionales que nos afectan a to-dos, y de constituir, al tiempo, una ventana con vocacin de servicio yatencin al ciudadano y un instrumento de mejora de nuestra presenciainternacional, especialmente en las OOII.

Dicha poltica implica diferentes programas y acciones impulsadas porel Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin:

El desarrollo y ejecucin de un Plan de Accin para la Promocinde la Presencia de Espaoles en Instituciones y Organizaciones In-ternacionales y otros Planes de carcter especfico.

El establecimiento de una Unidad de Funcionarios Internaciona-les (UFI) encargada de impulsar el cumplimiento del Plan y coor-dinar los esfuerzos existentes.

El nombramiento de un Embajador en Misin Especial responsa-ble de la realizacin del Plan, as como de la direccin de la UFI.

El desarrollo de una pgina web que proporcione informacin so-bre los distintos aspectos relacionados con el trabajo en las Orga-nizaciones Internacionales y sobre las vacantes existentes, facilitandoa aquellos candidatos potenciales registrados informacin especfi-ca sobre las vacantes que se ajustan a su perfil y preferencias.


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Esta poltica se desarrolla en los siguientes mbitos:

Una poltica de informacin sobre las oportunidades profe-sionales ofrecidas por las Organizaciones Internacionales, a tra-

vs de la pgina web del Ministerio. Asimismo, recientementese han publicado sendas guas sobre Programas de Prcticas y For-macin Profesional en OOII; Oportunidades Profesionales en Misiones dePaz ysobre Oportunidades Profesionales para Traductores e Intrpretesen OOII.

Una poltica de formacin, que comprende tanto la promocinde las OOII como salida profesional en programas educativos re-levantes desde el mbito universitario y acadmico a la propia

formacin de los funcionarios como la organizacin de cursosespecficos para candidatos. Entre stos procede destacar el Cur-so de Orientacin Profesional en OOII, presencial y on-line, so-bre carrera profesional y tcnicas de seleccin en OOII, y loscursos especficos de preparacin a los concursos de la UninEuropea.

El desarrollo de una redcon todas aquellas entidades y actoresdel Estado y la sociedad espaola relevantes para la promocin dela presencia de espaoles en OOII, as como por todas las Emba-

jadas de Espaa acreditadas ante OOII. Una poltica de promocin de candidaturas y contactos con

los interlocutores relevantes de las OOII, as como de relacin yatencin a los funcionarios internacionales espaoles y sus asocia-ciones. Para ello, se ha diseado una Base de Datos Espaoles enOOII que incorpora al personal espaol que trabaja para las or-ganizaciones internacionales

Una poltica de promocin y de desarrollo de incentivos ynor-

mativa que impulsen la presencia de espaoles en OOII y que fa-ciliten el ejercicio de sus funciones.

Promocin de la utilizacin de fondos y programas relevan-tesde la administracin espaola para la promocin de la presen-cia de espaoles en OOII.

Dicha poltica se plantea respecto a todos los niveles de puestos enlas OOII, desde la realizacin de prcticas o programas para jvenes profe-


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sionales a los puestos polticos y directivos en la cpula de las organiza-ciones, pasando por los puestos profesionales y directivos, lo que requie-re de estrategias y acciones adecuadas para cada uno de ellos. Igualmente,si bien al Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin le corres-ponde proponer la asuncin de este reto y objetivo de presencia en lasOOII y promover e impulsar su consecucin, ste depende del esfuerzoe implicacin efectiva de todas las instancias relevantes del Estado y lasociedad espaola, de asumir entre todos a la de las OOII como unaAdministracin pblica ms con la que interactuamos, y en la que pode-mos desarrollar una carrera profesional. Para ello, se ha desarrollado unatriple red, coordinada por el Embajador en Misin Especial responsable,constituida por las unidades del MAEC con competencias multilaterales,

enlaces en todos los ministerios, y encargados de la promocin de la pro-mocin de la presencia de espaoles en OOII en las 17 Embajadas deEspaa acreditadas ante stas; y se ha llevado a cabo una campaa depromocin en comunidades autnomas y entre entidades de la sociedadcivil, como universidades y centros acadmicos y de formacin, colegiosprofesionales y ONGs.

La pgina Web del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coopera-cin www.mae.es seccin oportunidades profesionales en organizaciones

internacionales tiene como objetivo proporcionar informacin sobre lasprincipales instituciones y organizaciones internacionales desde una pers-pectiva prctica e interactiva, as como de las vacantes disponibles; la con-vocatoria de concursos u oposiciones u otras oportunidades profesiona-les, consejos para su preparacin y otras indicaciones de utilidad queayuden a los candidatos en su bsqueda por la red.

El carcter interactivo de la pgina web www.mae.es permite a laspersonas interesadas en desarrollar una trayectoria profesional en lasOOII, obtener informacin en tiempo real de aquellas vacantes exis-tentes que se ajustan a sus preferencias. Aquellos que se registren re-cibirn semanalmente por e-mail informacin sobre las vacantes quesean adecuadas a su perfil o experiencia profesional. Dicho serviciode informacin, que actualmente ha superado los 23.000 ciudadanosespaoles inscritos, enva a stos ms de 8.000 correos electrnicossemanales con informacin sobre vacantes y ofertas profesionalesen OOII.


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El Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin pretende ofre-cer, a travs de su Unidad de Funcionarios Internacionales (UFI), un ser-vicio pblico e ir paulatinamente abriendo espacios de comunicacin paraatender la demanda de la sociedad espaola, fruto de su creciente voca-cin y necesidad de proyeccin internacional.


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Captulo 1.

La gestin de los recursos

humanos en las OOII


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1.1. NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTIN DE LAS OOII.LA GESTIN ORIENTADA A RESULTADOS.

Desde finales de la dcada de los noventa la mayora de las organiza-ciones internacionales se encuentran en un proceso de cambio organiza-cional basado en la adopcin de un enfoque de Gestin orientada Resul-tados (Results Based Management). Ello en parte es consecuencia, al menos,de tres factores:

En primer lugar, las lecciones aprendidas sobre la reforma orga-nizativa y la gestin de organizaciones, desarrolladas tanto en ad-ministraciones pblicas nacionales como en el sector privado.

Eh segundo lugar, el incremento de la coordinacin interagencialque favorece el establecimiento de procedimientos comunes y mssistemticos entre los distintos agentes que operan en mbitos si-milares.

Por ltimo, el creciente inters de muchas organizaciones interna-cionales de mejorar la credibilidad sobre su rendimiento ante losEstados miembros. Efectivamente, ante recursos cada vez ms com-petidos, existe la necesidad de demostrar los resultados que se con-

sigue y asegurar que los recursos aportados son utilizados de lamanera ms eficiente.

Algunas organizaciones internacionales han adoptado distintos aspec-tos de la Gestin por Resultados (GpR) hace tiempo como por ejem-plo, el Banco Mundial, que comenz sus principales reformas organizativasen 1997 mientras que otras estn en curso. En esta segunda situacinpueden considerarse a algunas organizaciones del sistema de Naciones Uni-


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das PNUD, FNUAP, ONUDI, al BAfD y a la Comisin Europea,entre otras. Otras agencias estn llevando a cabo reformas ms parcela-das y cautelosas en su alcance OMS, FIDA o el Banco Asitico deDesarrollo, por ejemplo con diversos resultados. En conjunto, la mayorparte de las OOII transitan hacia una cultura organizacional orientada ha-cia los resultados, que premia la creatividad y la innovacin y promueve uncontinuo aprendizaje, un elevado rendimiento y laexcelencia en la gestin.

Qu es la Gestin orientada a Resultados?

La Gestin orientada a Resultados es un enfoque de gestin que bus-ca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas a travs de una mayor

participacin y responsabilidad del personal en los resultados de su ges-tin. Mientras que los enfoques tradicionales de gestin organizacionalpretenden, fundamentalmente, adecuarse a los recursos, las funciones ylas normas existentes, la gestin orientada a resultados pone el acento enlas acciones estratgicas a desarrollar para lograr resultados previamenteacordados, en funcin de los cuales se determinarn los productos y re-cursos necesarios.

La Gestin orientada a Resultados pretende: simplificar las estructuras institucionales de manera que se evite la

duplicacin y se logre un mayor impacto; dotarse de personal y gestores autnomos, con capacidad de juicio

y responsables de sus decisiones; crear organizaciones abiertas al aprendizaje y ms eficientes, y promover organizaciones que favorezcan la excelencia en la ges-

tin y que sean responsables (accountable) en lograr los resultados

acordados.

Qu elementos componen el sistema de Gestin orientada a Re-sultados y dnde se aplica?

La teora de Gestin por Resultados plantea que una organizacin efi-ciente es aquella que incorpora un enfoque en los resultados en todos sus


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procesos y que utiliza los resultados para mejorar el rendimiento de ma-nera continua. La Gestin orientada a Resultados requiere enfocarse en,al menos, cuatro aspectos bsicos:

la definicin de los objetivos estratgicosde la organizacin que permitenfocalizar las acciones;

la especificacin de los resultados esperadosque contribuirn al logro deestos objetivos y que permiten alinear los programas, procesos yrecursos para su logro;

el seguimiento y evaluacin continuadel rendimiento de la organizacin,integrando las lecciones aprendidas en la planificacin futura;

la mejora en la rendicin de cuentasde manera que stas puedan per-

feccionar las actuaciones futuras.

El enfoque de Gestin orientada a Resultados puede ser aplicado atodas las unidades organizativas y programas de las organizaciones. Noobstante, las reas ms comunes que suelen planificar y trabajar por re-sultados son las siguientes:

planificacin y programacin; administracin y recursos financieros; gestin de informacin y recursos humanos.

1.2. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es difcil innovar en la gestin sin tomar en consideracin la volun-tad y las capacidades de los actores que deben llevarlo a cabo. El depar-

tamento de recursos humanos de la organizacin internacional tienela responsabilidad fundamental de promover una cultura organizacionalbasada en resultados. En particular, la gestin por resultados de losrecursos humanos se orienta al conocimiento y desarrollo de las com-petencias, actitudes y aptitudes necesarias de los individuos de la orga-nizacin al objeto de poder cumplir con los objetivos definidosglobalmente.

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Los departamentos de recursos humanos de las organizaciones inter-nacionales llevan a cabo, entre otras, las siguientes tareas:

Gestin de vacantes actuales y las previsiones. Es el proceso utiliza-

do para cubrir los puestos. En conjunto se refiere a la puesta enfuncionamiento de: sistemas que tengan capacidad de predecir lasnecesidades de personal; el establecimiento de procesos de selec-cin ajustados de tiempo; la capacidad de generar una gran ofertade solicitudes y, tambin, de implicar en los procesos de seleccina los responsables de las unidades relevantes.

Movilidad del personal:Es un aspecto crecientemente atendido en lasOOII y alude a la capacidad que tienen las organizaciones de mo-

ver a las personas entre funciones, departamentos, grupos ocupa-cionales y destinos al objeto de satisfacer los requisitos operativos,preparar al personal para trabajar en entornos multidisciplinares ydesarrollar un enfoque ms integrado entre las muchas facetas deltrabajo de las organizaciones.

Definicin de las competencias del personal: Supone la identificacin delas competencias fundamentales que debe tener el personal de laorganizacin para desarrollar adecuadamente sus tareas.(vase ep-

grafe 1.4.)

Gestin del rendimiento profesional e incentivos:Alude al establecimien-to de un sistema de gestin de la actuacin profesional quereconozca y premie la excelencia en el desempeo y plantee so-luciones adecuadas para el subdesempeo. Para ello, las organi-zaciones ponen en marcha sistemas de evaluacin del rendimien-to (Performance Appraisal System - PAS) que permite conocerlos logros y las debilidades del personal y ofrecen, as mismo,

las bases para el establecimiento de la poltica de promocin delpersonal.

Desarrollo de las carreras profesionales: Entendido como el proceso sis-temtico por el que se coordina de la manera ms ajustada posiblelas necesidades de los individuos en cada fase de sus carreras conlos de la organizacin para el mutuo beneficio. Ello implica que laorganizacin proporcione apoyo estructural y un marco de opor-


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tunidades al tiempo que el personal debe estar comprometido conun crecimiento continuo.

Sensibilizacin y formacin: Apunta a establecer una percepcin co-mn acerca de las necesidades de la organizacin y la puesta a dis-posicin de la capacitacin necesaria para desarrollar las actitudes,conocimientos y habilidades requeridas por los cambios en el mo-delo de gestin tanto a nivel individual como organizacional.

Adems, las unidades de gestin de recursos humanos tienen en cuentaen sus tareas otros aspectos igualmente relevantes:

Equilibrio de gnero: En la mayora de las OOII existen, en la actua-

lidad, polticas activas para promover la paridad de gnero en el per-sonal, es decir, un igual nmero de hombres y mujeres en todoslos niveles y reas. An cuando en los ltimos aos la presencia demujeres entre el personal de las organizaciones se ha ido equipa-rando numricamente respecto a la de los hombres, las mujeresestn infrarrepresentadas en los puestos de nivel ms alto pro-fesionales y de direccin siendo, en cambio, mayora en los pues-tos de administracin y servicios generales. La activa promocinde mujeres en los puestos polticos y de decisin supone la elabo-racin de planes especficos que contribuyan a hacer las organiza-ciones culturalmente sensibles a las desigualdades de gnero y lapromocin explcita de las carreras profesionales de las mujeres.

Representacin geogrfica. Como regla general, cada Estado miembrode una organizacin suele tener asignado un nmero mximo ymnimo de funcionarios internacionales (cuota geogrfica) deacuerdo a determinados criterios contribucin obligatoria ala organizacin; poblacin del pas, etc.. Aquellos pases queestn subrepresentados suelen tener, en principio, ms oportuni-dades para que sus nacionales ocupen puestos permanentes enlas organizaciones que los nacionales de Estados sobrerrepresen-tados. No obstante, las contribuciones voluntarias, el peso demo-grfico u otros factores son, as mismo, tomados en considera-cin como referencias para valorar si un pas determinado estsobre o infrarrepresentado.


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1.3. CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS EN LAS ORGANIZA-CIONES INTERNACIONALES

Para la gestin de los recursos humanos de las organizaciones se hanestablecido distintos mtodos de clasificacin y organizacin de los pues-tos y niveles de responsabilidad, en general, agrupando juntos trabajoscomparables o similares, de acuerdo a las funciones a ser desarrolladasy las habilidades, conocimientos o experiencia requerida para cumplirestas funciones. Bsicamente, existen dos enfoques de clasificacin delos puestos:

Un primer enfoque, denominado rank in job,que establece una je-

rarqua basada en niveles de responsabilidad y en la asignacin detareas de manera que se asegure la consistencia entre los deberes yresponsabilidades de un puesto y el grado que se le concede. Estetipo de enfoque se vincula a principios como el igual pago por tra-bajo de igual valor y, tambin, a la evaluacin del trabajo desarro-llado y no a las competencias o aportaciones del individuo.

Uno segundo, llamado rank in personque define la jerarqua de pues-tos y salarios basndose en las calificaciones personales como, por

ejemplo, las credenciales acadmicas o la antigedad.En general, la mayor parte de las organizaciones internacionales han

optado por el enfoque rank-in job principalmente porque est menos abier-to a la subjetividad y a la discriminacin y se puede ajustar mejor a lascambiantes demandas de las organizaciones.

1.3.1. Categoras de puestos

Las organizaciones internacionales se caracterizan por un sistema degrados propio en el que se estructura la carrera profesional. Se distinguentres niveles bsicos:

Administracin y Servicios Generales:(secretara, gestin, apoyo admi-nistrativo, recepcin, agentes de seguridad, etc.) Habitualmente, lasorganizaciones definen hasta siete grados (de G1 a G7) en ordenascendente de dificultad o responsabilidad. Los puestos en los Ser-


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vicios Generales no suelen requerir estudios superiores y son nor-malmente cubiertos a travs de reclutamiento local, por lo que esla normativa laboral del pas donde se sita la sede de la institu-cin la que rige. Los candidatos interesados en este tipo de em-pleos deben, por tanto, dirigirse directamente a los servicios deseleccin de personal local de la organizacin que les interese.

Profesionales: Es el personal destinado a tareas que exigen estudiosuniversitarios. En el seno de Naciones Unidas se les define comoP oprofessionals, y los grados van desde el nivel inferior P1 al supe-rior P5. En otras organizaciones se denominan A o AD y tienendistintas escalas (vase epgrafes 5.3. y 6.1) Este personal progresasegn mritos y experiencia.

Directores o personal de alta direccin(denominado en el sistema de Na-ciones Unidas como D o directors,) con dos niveles: D-1- Administrador/a General o Jefe/a de Servicio (Head of

Service). D-2 Director/a o Jefe/a de Divisin (Head of Divisin).

Ms all, los puestos son de carcter poltico o electivo. Cabe dis-tinguir entrepuestos electivos, que son aquellos que resultan de la elec-cin por votacin de los Estados miembros de la organizacininternacional en la Asamblea General u rgano colectivo compe-tente y que suelen conllevar la realizacin de una campaa previa ylospuestos polticosque son nombramientos de confianza de la mxi-ma autoridad de la organizacin. Estas posiciones incluyen:

Secretario/Director General (Secretary General) a elegir por los Esta-dos miembros de la organizacin.

Vicesecretario/a General (Deputy Secretary General). Secretario General Adjunto/a (Under Secretary General -USG). Subsecretario/a General(Assistant Secretary General - ASG).

La Tabla de niveles (Tabla 1) pone en relacin los aos de experiencianecesarios para acceder a los distintos puestos tanto en el sistema deNaciones Unidas, como en la Unin Europea y otras organizaciones in-ternacionales.


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Tabla 1. Niveles de puestos en las organizaciones internacionales

De 0 a 3 aos

De 4 a 6 aos

De 7 a 10 aos

De 11 a 15 aos

Al menos 20 aos

20 aos y ms

Experiencia

profesional

Experiencia demandada

en el seno de la UE

Naciones

Unidas

Organizaciones

Coordinadas

Unin

Europea

Al menos 2 aos

Al menos 5 aos

Al menos 7 aos

Al menos 10 aos

Al menos 15 aos

Al menos 20 aos

P1

P2

P3

P4

P5

D1

D2

A1A2

A2/A3

A3

A4/A5

A6

A7

AD*5/AD*6/AD*7

AD*8/AD*9

A*10

AD*11/AD*12

AD*13/D*14

AD*15

AD*16

Estructura organizativa

La mayor parte de las organizaciones internacionales cuenta, en la sedecentral, con una oficina para la Secretara de la organizacin y una seriede departamentos temticos o sectoriales. La estructura organizativa mscomn suele comportar los siguientes niveles jerrquicos:

a) Oficina o Sede central: normalmente entre 10-20 profesionales dealto nivel bajo la supervisin de un Director General o, en algunoscasos, de un/a Subsecretario/a General (Assistant Secretary General)o un/a Secretario General Adjunto/a (Under Secretary General)

b) Divisin: compuesta por unos 10-20 profesionales bajo la super-visin de un/a Director/a o Responsable de Divisin

c) Servicio: con un mnimo de seis-ocho profesionales bajo la super-visin de un/a Director/a General o Responsable de Unidad

d) Seccin: un mnimo de tres profesionales bajo la supervisin deun P4 o un P5.e) Unidad: un mnimo de cuatro puestos bajo la supervisin de un

P3 o P4.

Si la organizacin tiene oficinas regionales o sedes en otros pases, laestructura sigue pautas similares aunque con tamaos, normalmente, msreducidos.


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1.3.2. Elaboracin del perfil profesional de un puesto

La clasificacin de los puestos que realizan las organizaciones se basa,fundamentalmente, en las tareas del puesto. Para la elaboracin del perfil

de un puesto se trata de consignar, al menos, los siguientes factores:

1.) Conocimiento profesional.El conocimiento profesional que se requiere sevalora a tres niveles:

Conocimiento terico: alude al conocimiento de las teoras, conceptosy principios relevantes de una disciplina o campo concreto obteni-do a travs del estudio sistemtico, la lectura profesional y/o la ela-boracin de investigaciones y estudios.

Experiencia prctica adquirida:se refiere a las habilidades y a la com-prensin de una disciplina o campo de actividad adquirida a travsde la aplicacin del conocimiento terico a casos especficos y si-tuaciones. Dicha experiencia puede haber sido obtenida en mbi-tos nacionales e internacionales, valorndose de manera separada.

Conocimiento de idiomas: En general se solicita el dominio (proficieny)o conocimientos suficientes (working knowledge) de, al menos una len-gua (habitualmente el ingls). Por working knowledge se entiende el

dominio de una lengua para tomar parte en conversaciones ordi-narias; participar en reuniones y escribir documentos oficiales, que,si bien no sean gramticamente perfectos, eviten grandes erroresde gramtica y sintcticos y sean comprensibles.

2.) Dificultad del trabajo. El grado de dificultad del trabajo se valora tenien-do en cuenta:

Contribucin individual al trabajo. Se refiere al proceso intelectual ocreativo o a las operaciones requeridas para desarrollar el trabajo;es decir, en qu medida las tareas a llevar a cabo exigen la interpre-tacin de normas y procedimientos; la realizacin de sntesis y re-visiones; el desarrollo de nuevos enfoques, procedimientos, tcni-cas o tecnologas, etc.

Dificultad del trabajo medida en trminos de la complejidad, enfoque y pro-fundidad requerida.Un trabajo ser ms o menos complejo en fun-cin de la variedad y cantidad de mtodos, procedimientos y pro-


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cesos a utilizar en el desarrollo de las tareas y en las variables aconsiderar para conseguir los objetivos del trabajo. El enfoque aludeal conjunto de campos de conocimiento que deben manejarse y conlos que hay que contar para tomar decisiones y elaborar recomen-daciones. Por ltimo, la profundidad se refiere al grado de especia-lizacin en determinados mbitos de actividad.

3.) Grado de autonoma del puesto. La independencia y autonoma del puestoes un factor relativo que puede ser valorado teniendo en cuenta enqu medida en el puesto indicado:

Se deben establecer lneas directrices (regulaciones; planes de accin,

metodologas estandarizadas, protocolos, tcnicas de investigacin,etc.) para el trabajo de otros. Se recibe direccin, supervisin o gua de superiores o de entidades

como comits, consejos o grupos de trabajo. En algunos puestos,los objetivos, los resultados deseados o los enfoques pueden noestar indicados por el supervisor pero s puede existir procedimien-tos o estructuras que contribuyan a la organizacin del trabajo.

4.) Relaciones Laborales: Este factor mide la habilidad, contenido y frecuencia

de los contactos profesionales. Los intercambios escritos y verbalesson una parte habitual e integral del trabajo. De este modo, en la defi-nicin de los puestos profesionales se tiene en cuenta:

Las habilidades y el nivel de autoridad a desempear en las relaciones profe-sionales. Es decir:

Si en el desempeo de las funciones laborales existen cuestio-nes que no son regulares, predecibles o de naturaleza habitual

y, por tanto, se necesita la resolucin de problemas, la persua-sin y la negociacin en entornos donde existen distintos pun-tos de vista y objetivos as como demandas en conflicto.

Si se debe proporcionar asesora, consejo, gua o realizar reco-mendaciones o propuestas a la organizacin o a sus rganos.En este caso la realizacin de contactos se refiere a dentro dela organizacin.


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Si se debe actuar como representante teniendo la autoridad deactuar como portavoz o agente para la organizacin, plantean-do, defendiendo y explicando la poltica de la organizacin y laposicin en foros externos. Actuar como representante signifi-ca tener contactos y relaciones profesionales fuera de la organi-zacin, como por ejemplo, con los Estados miembros, las ins-tituciones nacionales, las organizaciones no gubernamentales, etc.

La importancia de la materia o de los temas que son el contenido del contacto yel impacto que dichos contactos tiene sobre la organizacin. Este sub-factormide la importancia de las personas o de las organizacionescontactadas. As, las materias sobre las que se trabaja pueden corres-

ponder a reas funcionales o aludir de manera global a toda la orga-nizacin. As mismo, las cuestiones pueden ser burocrticas o rela-cionadas con el trabajo cotidiano; pueden ser cuestiones importantespara la evolucin de un rea o pueden ser cuestiones de considera-ble relevancia que afectan a la organizacin en su conjunto.

5.)Responsabilidad de supervisin.Este factor pretende medir las responsabili-dades en la gestin del trabajo planificacin, direccin y control deltrabajo; la capacidad de resolucin de problemas de productividad y

morales o la preparacin de informes de rendimiento del personal a sucargo. Por personal se entiende todas las posiciones en todos los nive-les que estn subordinadas al puesto de trabajo. En general, los consul-tores a corto plazo, los expertos asociados, el personal temporal o losbecarios no suelen tener responsabilidades en este mbito.

6.) Impacto del trabajo.Este factor alude al posible impacto y alcance de lasdecisiones que se toman en el puesto y a cmo afectan al desempeogeneral de la organizacin.

Ejemplos de vacantes

A continuacin se presentan ejemplos reales de descripciones de pues-tos de trabajo o vacantes ofrecidos por distintas organizaciones interna-cionales. La descripcin oficial del puesto es la mejor fuente de informa-cin para conocer qu se espera de la persona seleccionada. En general,la descripcin de un puesto incorpora los siguientes contenidos:


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Contexto organizacional e informacin general. Ubicacin del puesto. Duracin y perodo del puesto. Responsabilidades del puesto. Competencias correspondientes que se requieren. Cualificaciones mnimas requeridas.

Ejemplo de vacante 1

UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATIONORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENTINDUSTRIEL

ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO IN-DUSTRIAL

VACANCY ANNOUNCEMENT(External/Internal)Female candidates from all Member States are particularly encouraged to apply.

Vacancy Announcement No: VA-2005/034 Date of Issuance: 15 July 2005Post Title and Level: Director, D-1Duty Station: Vienna, Austria

Organizational Unit: Human Resource Management BranchDIVISION OF ADMINISTRATIONExpected entry on duty: 4th Qtr 2005Indicative Minimum Net Annual Remuneration:(including post adjustment at single rate for current month) US$ 119,362Type of Appointment: Fixed-term, three yearsDeadline for Applications: 31 August 2005Organizational ContextThe Human Resource Management Branch in the Division of Administration (ADM/

HRM) is the Organizations central provider of the Human Resources (HR) requiredto enable the organization to achieve its business strategy. The functions of humanresources include job analysis and classification; recruitment, selection and staffing;organizational learning and training; career development; performance management;human resources planning; human resources policy; administration of compensationand entitlements; social security as well as the management of employee relations

Under the overall guidance of the Director General and the general supervision ofManaging Director, Division of Administration, the incumbent will: Provide strategic


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advice on all aspects of human resources management ensuring that a HR strategyand its implementation are closely aligned to supporting the organizationos businessstrategy. Provide advice to the Director General and senior management staff on allaspects of the regulatory and policy framework governing the management of human

resources, particularly, the interpretation of Staff Regulations and Staff Rules. Beresponsible for expanding the organizational capacity of the branch and its staff todeliver best approaches and practices in the field of human resources. Be accountablefor the overall management and performance of financial and human resources inthe branch.

Results-Oriented Functional StatementFollowing key assessments of external and internal environment as well as the bestpractices in the field of human resources, lead the Branch in formulating andimplementing a Human Resource Strategy (HRS) which seeks to align the structureas well as the delivery of HR services to meet the demands for technical and

managerial excellence required for the delivery of the priority services within theservice modules of the organization. The HRS will provide an integrated summaryof the key elements of the human resource services and products to be delivered byADM/HRM and enable the organization to achieve the key deliverables envisionedin its business strategy.

Lead the implementation of the HR Strategy, particularly the management ofprogrammes, appropriate policies, procedures and processes which addressorganizational design including HR planning; staffing (recruitment, reassignment,mobility/rotation); career management, staff development and performance

management; good governance aimed at improving managerial capacities for conflictresolution and staff management relations; staff welfare policies and the delivery ofhigh quality HR services.

As the lead authority in the Organization on human resources, advise the Director-General, senior management staff and advisory bodies on the development andimplementation of the Organizationos HR policy within the framework of theConstitution of UNIDO, the resolutions of the policy-making organs, the StaffRegulations and Staff Rules and relevant agreements and guidelines established withinthe United Nations System Organizations. This role includes establishing clearinterpretations of regulations and rules and the transparent and consistent application

thereof, overseeing the revisions of staff regulations and rules, the administrativeinstructions and related documents.

Expand the organizational capacity of the branch to service its internal and externalstakeholders through an optimal staffing structure, efficient, effective and transparentHR work flows, communication flows and processes including HR informationsystems as well as enhance the personal capacities of its staff through delegation andempowerment to deliver best approaches and practices in the field of human resources,resulting in the creation of a centre of HR excellence in UNIDO.


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Within the overall framework of quality and results-based management, establish thework programme of the branch taking into account the financial and human resourcesassigned to the branch ensuring appropriate coverage, guidance, supervision,management of performance and motivation of staff as well as the efficient and

effective use of such resources.Perform other assignments and special projects assigned.

Required CompetenciesAdvanced knowledge of human resources functions to be able to act as the leadauthority in all aspects of HR services in the Organization. Advanced managementand technical leadership skills. Advanced strategic thinking, analysis and decisionmaking abilities. Advanced level in management of teams/large groups. Advancedlevel in communication, inter-personal and public relations skills

Minimum Requirements

Advanced university degree in a relevant science or social science discipline withspecialization in human resources management, business administration, publicadministration or relevant management field.

A minimum of 12 years of progressively responsible experiences in managing humanresources in large multicultural institutions including 8 years in an internationalorganization preferably within the United Nations related organizations. Experiencein formulating and implementing human resources strategies in large and diversemultilateral organizations, an advantage.

Fluency in English and French or Spanish. Working knowledge of other official

languages of the UN, an asset.


SOCIAL AFFAIRS OFFICER POST P3

DEADLINE FOR APPLICATIONS: 08 Jul 2005DATE OF ISSUANCE: 09 May 2005ORGANIZATIONAL UNIT: Economic Commission for Latin America and theCaribbean

DUTY STATION: Mexico CityVACANCY ANNOUNCEMENT NUMBER: 05-SOC-ECLAC-405674-R-MEXI-CO CITY

RemunerationDepending on professional background, experience and family situation, a competitivecompensation and benefits package is offered.More Info


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United Nations Core Values: Integrity, Professionalism, Respect for Diversity

ResponsibilitiesSOCIAL AFFAIRS OFFICER POST UNA021-03100-EP-30007 SOCIALDEVELOPMENT UNIT ECLAC SUBREGIONAL HEADQUARTERS INMEXICO Under the general supervision of the Chief of the Social DevelopmentUnit, the incumbent carries out, promotes and supports analytical research activitiesand technical cooperation on priority issues relevant to social development in thesubregion with emphasis on poverty, gender equity, ethnic diversity and socialvulnerability. He/she analyses social development issues in selected areas at the re-gional and national levels; undertakes empirical research and analysis of trends anddevelopments and related policy issues; he/she provides technical cooperation to thecountries of the subregion and subregional institutions on the formulation of policies,

plans and programmes aimed at overcoming poverty and social vulnerability andpromoting the full integration of women into development; contributes to andimplements the institutional strategy for social development analyzing the particularneeds and opportunities in the subregion.

CompetenciesProfessionalism Proficiency in the processing and analysis of household surveys,census and other relevant data incorporating gender-sensitive approach in the useof methodological tools; sound knowledge and practical application of theories,concepts and standard methodologies and analytical techniques in the analysis of

social development and social policy; strong analytical capacity and ability to identify,analyze and articulate complex issues/problems; sound judgement; strong researchskills; ability to provide guidance to new/junior staff; provides leadership forincorporating gender into the substantive work of the office. Teamwork -Comfortable working in a collaborative style; very good interpersonal mentoringto support teamwork; ability to establish and maintain effective partnerships andworking relations and respect for diversity. Commitment to Continuous Learning -Willingness to keep abreast of new developments in the field; Communication Demonstrates and promotes openness to sharing information and keeping peopleinformed; ability to establish and maintain effective relationships with colleagues,other staff and outside collaborators; good communications skills (spoken andwritten), including ability to draft a variety of analytical reports in a clear and concisestyle. Client Orientation - Ability to establish and maintain effective workingrelationships with other staff and outside collaborators.

QUALIFICATIONS

Education Advanced university degree in Economics, Sociology and other socialsciences or related humanities.


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Work ExperienceAt least five years of professional field experience and/or policy related work indeveloping countries; experience should be evidenced by a good record of publications;knowledge of Latin America and Caribbean region would be an asset.

Languages English and French are the working languages of the United NationsSecretariat. For this post, fluency in oral and written English and Spanish is required.Working knowledge of French would be an asset.

Other Skills Technology Awareness Fully proficient computer skills in SPSS or si-milar software and use of relevant software and other applications, e.g. databasemanagement, spreadsheet and other statistical packages, word processing.


Communications Assistant-ComCen, FS-5

DEADLINE FOR APPLICATIONS: 08 Jul 2005DATE OF ISSUANCE: 23 Jun 2005ORGANIZATIONAL UNIT: Field Missions Administered by DPKODUTY STATION: Multiple D/SVACANCY ANNOUNCEMENT NUMBER: 05-IST-PMSS-407129-R-MULTI-PLE D/S

Remuneration

Depending on professional background, experience and family situation, a competitivecompensation and benefits package is offered.

United Nations Core Values: Integrity, Professionalism, Respect for Diversity

ResponsibilitiesUnder the direct supervision of the Chief Communications Unit, the CommunicationsAssistant-ComCen will be responsible for but not limited to the following duties:Manage the day-to-day operations of the Communications centre, including themonitoring, control and distribution of secure communications and international code-cable messages; Develop and implement handling and control procedures for plainand secure communications, including the archiving and logging of all processedmessage; Provide guidance and instructions to the communications operators on stan-dard operating and message handling procedures in accordance with United Nationsstandard operation guidelines; Ensure the secure handling and transaction of all code-cable and CRYPTO messages, including the secure operation of the CommunicationsCentre; Maintain constant liaison with Units utilising the facilities of theCommunications Centre to ensure that operations and messages are being handled


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in a satisfactory manner; Supervise the operations and functions of the TelephoneSwitchboard and arrange for all day-to-day requirements in support of this operation,including duty shift rosters and after-hours travel arrangements for the operators;Provide guidance and instructions to the Switchboard operators in proper telephone

answering method and call handling procedures to ensure that callers, at all times,receive a pleasant and efficient switchboard operation; Perform other duties as required.

CompetenciesProfessionalism Hands-on technical training and problem-solving skills, goodknowledge of relevant telecommunications policies, structure and strategy as it rela-tes to area of assignment; ability to assess telecommunications needs. Planning &Organising Ability to perform with minimal supervision, and work under pressureof frequent and tight deadlines often in difficult and demanding conditions. Teamwork Excellent interpersonal skills and ability to establish and maintain effective workingrelations in a multi-cultural, multi-ethnic environment with sensitivity and respect for

diversity. Communications Good written and spoken communications skills,including the ability to convey technical concepts and recommendations to non-technical staff at all levels, both orally and in writing, in a clear and concise style.

QUALIFICATIONS

Education .Completion of secondary education; supplemental courses and trainingplus technical certification in radio communications or other related field. Practicaltraining should include a wide range of telecommunications expertise. A valid driverslicence is essential.

Work Experience: A minimum of 8 years experience in telecommunications field. Atleast 2 years at the national or international level in the public/private sector,specialising in the Telephone field.Languages: Fluency in written and spoken English. Working knowledge of anotherUN language is desirable.

Other Skills: Familiarity with commercial telecommunications services, plus knowledgeof the United Nations voice and data communications systems.

1.4.LAS COMPETENCIAS DEMANDADAS POR LAS OOII.Existe un amplio consenso en que la principal fortaleza de las organi-

zaciones y la llave para el xito en la Gestin por Resultados es lacalidad de su personal. Para incidir en esta fortaleza, se hace necesario lacreacin de una nueva cultura organizacional y la construccin de capaci-dades y las competencias necesarias en los recursos humanos de la orga-nizacin. As, como parte de la poltica de recursos humanos de las orga-


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nizaciones se establecen modelos de competencias para el personal dela organizacin. En concreto, los modelos de competencias:

Describen las habilidades y atributos que se reclama al personal de

la organizacin. Ayudan a clarificar las expectativas, definen futuras necesidades de

personal y contribuyen a una mejor planificacin de las necesida-des de recursos humanos.

Proporcionan una base ms slida para el establecimiento de es-tndares de resultados objetivos y realistas.

Crean un lenguaje comn sobre lo que la organizacin necesita yespera.

Qu son competencias y cmo se adquieren?

Las competenciasse definen como la combinacin de las habilidades, atri-butos y comportamientos que estn directamente relacionados con unresultado exitoso en el trabajo. Puede distinguirse entre:

Competencias bsicas (core competencies) que aluden a la combinacin dehabilidades, atributos y comportamientos que se consideran importan-

tes para todo el personal de una organizacin, independientemente delas funciones que desempeen o del nivel que ostenten; y

Competencias de gestin (managerial competencies) que son las capacidades,atributos y actitudes considerados esenciales para el personal que tie-nen responsabilidades de supervisin o de gestin.

Ni las competencias bsicas ni las competencias de gestin son espe-cficas para una ocupacin. Son las denominadas competencias tcnicas espec-

ficas (specific technical competencies)que se enumeran para cada puesto, las quedelimitan los conocimientos especficos que se demandan para una va-cante concreta.

Las competencias necesitan ser desarrollas y fortalecidas a lo largo detoda la carrera profesional. No se adquieren, por tanto, en un momentopuntual en el tiempo, sino a lo largo de un proceso. La capacitacin for-mal puede contribuir, pero la experiencia, la preparacin, la evaluacin yel aprendizaje individual tambin son necesarios.


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Cada organizacin establece las lneas directrices sobre el perfil de com-petencias deseado. Las competencias definidas por la organizacin se uti-lizan en, al menos, los siguientes mbitos de actividad de los departamentosde recursos humanos:

en las actividades de reclutamiento de la organizacin; en la planificacin de las carreras profesionales del personal; en la evaluacin del rendimiento del personal; en la formacin, capacitacin y desarrollo del personal y en la definicin de los sistemas de retribucin y compensacin del

personal.

1.4.1. El modelo de valores y competencias del Sistema de Nacio-nes Unidas

A continuacin se expone el Modelo de valores y competencias adop-tado por el Sistema de Naciones Unidas que ofrece un panorama amplioy comprehensivo de los distintos tipos de competencias y que ha sido to-mado como referencia por un buen nmero de organizaciones interna-cionales.

Naciones Unidas propone un modelo con tres valores bsicos, ocho

competencias centrales y seis competencias de gestin comunes a todo elpersonal de la organizacin:

Losvalores bsicosque promueven las Naciones Unidas en su per-sonal son:

a) Integridad (Integrity)entendida como:

Demostrar el valor de las Naciones Unidas en las actividades coti-dianas y los comportamientos.

Actuar sin consideracin de la ganancia personal. Ser capaz de resistir a presiones polticas en la toma de decisiones. Moderacin en el ejercicio del poder o autoridad. Tomar decisiones basadas en los intereses de la organizacin, in-

cluso cuando sean impopulares. Actuar rpidamente en los casos de comportamiento antittico o

poco profesional.

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b) Profesionalismo (Professionalism) supone:

Demostrar orgullo por el trabajo y por los resultados. Demostrar competencia profesional y dominio de los temas.

Ser consciente y eficiente en cumplir con los compromisos, respe-tar los plazos y lograr los resultados previstos.

Estar motivado/a por intereses profesionales ms que personales. Ser persistente cuando surgen problemas difciles. Permanecer tranquilo/a en situaciones estresantes.

c) Respeto a la diversidad (Respect for diversity) implica:

Trabajar eficazmente con personas de orgenes diversos.

Tratar a toda la gente con dignidad y respeto. Tratar a hombres y a mujeres de igual forma. Mostrar respeto y comprensin por diferentes puntos de vista y

demostrar esta comprensin en el trabajo diario y en la toma dedecisiones.

Examinar los propios prejuicios y comportamientos al objeto deevitar respuestas estereotipadas.

No ejercer ningn tipo de discriminacin con ningn individuo o

grupo.

Estos valores bsicosse complementan con las competencias bsicasque se demandan a todo el personal:

a) Comunicacin (Communication):

Hablar y escribir de manera clara y efectiva. Escuchar a los otros, interpretar correctamente los mensajes y res-

ponder de manera adecuada. Preguntar para aclararse y mostrar inters en mantener una comu-

nicacin fluida. Adecuar el lenguaje, tono, estilo y formato a la audiencia a la que

se dirige. Demostrar apertura en compartir informacin y en mantener a la

gente informada.


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b) Capacidad de trabajo en equipo (Teamwork):

Trabajar en colaboracin con los compaeros para lograr los obje-tivos de la organizacin.

Solicitar opiniones valorando las ideas y la experiencia de los otrosy desear aprender de ellos.

Apoyar y actuar de acuerdo con la decisin final del grupo, inclusocuando estas decisiones no reflejen enteramente las propias posiciones.

Tomar parte y estimular logros conjuntos y aceptar responsabili-dades por las deficiencias del grupo.

c) Planificacin y organizacin (Planning and organizing):

Plantear objetivos claros que son consistentes con las estrategiasdefinidas.

Identificar actividades y tareas prioritarias. Dedicar el tiempo y los recursos adecuados para completar el trabajo. Prever posibles contingencias cuando planifica. Realizar el seguimiento y ajustar los planes y actividades cuando es

pertinente. Utilizar el tiempo de manera eficiente.

d) Responsabilidad (Accountability):

Asumir responsabilidades y cumplir con los compromisos. Cumplir con los resultados bajo su responsabilidad con los

estndares de calidad acordados y en el tiempo y coste planificado. Operar de acuerdo con las normas y regulaciones de la organizacin. Apoyar a sus subordinados, ofrecer supervisin y asumir respon-

sabilidad por las tareas delegadas.

Asumir responsabilidad personal por sus propias limitaciones y poraquellas de la unidad, cuando es el caso.

e) Creatividad (Creativity):

Persiguir activamente mejorar los programas o servicios. Ofrecer nuevas y diferentes opciones para resolver los problemas

y satisfacer las demandas.


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Promover y persuadir a los otros a considerar nuevas ideas. Tener inters por nuevas ideas y por nuevas formas de hacer las

cosas. No estar constreido por las formas de pensamiento convencio-

nal.

f) Orientacin hacia el cliente (Client orientation):

Considerar a todos a los que proporciona servicios como clientesy buscar realizar las cosas desde el punto de vista del cliente.

Establecer y mantener fructferas relaciones con los clientes, gann-dose su confianza y respeto.

Identificar las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas atravs de soluciones apropiadas. Supervisar el contexto externo e interno de la actividad del cliente

para mantenerse informado y anticiparse a los problemas. Mantener a los clientes informados del progreso o de los retrasos

en los proyectos. Ajustarse a los tiempos en la entrega de los productos o servicios.

g) Compromiso con el aprendizaje continuo (Commitment tocontinuous learning):

Mantenerse al tanto de novedades y nuevos enfoques en su ocu-pacin o profesin.

Buscar activamente desarrollarse profesional y personalmente. Contribuir al aprendizaje de colegas y subordinados. Mostrar deseo de aprender de otros. Buscar la retroalimentacin para aprender y mejorar.

h) Incorporacin de los avances tecnolgicos(Technological advances):

Mantenerse al da de la tecnologa disponible. Comprender las posibilidades y limitaciones de la tecnologa en el

trabajo. Persiguir activamente aplicar la tecnologa apropiada. Mostrar predisposicin a aprender sobre nuevas tecnologas.


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A su vez, estas competencias bsicas se refuerzan con unas compe-tencias de gestin(managerial competencias) especialmente dirigidas a aque-llas personas con responsabilidades sobre otras:

a) Liderazgo (Leadership):

Su actuacin es un modelo para otros. Potenciar la autonoma de las personas y traslada la visin en re-

sultados. Ser activo en el desarrollo de estrategias para el logro de objetivos. Establecer y mantener relaciones con un amplio nmero de perso-

nas para comprender sus necesidades y ganarse su apoyo.

Anticipar y resolver conflictos a travs de la bsqueda de solucio-nes consensuadas. Promover el cambio y la mejora no aceptando el status quo. Tener coraje para tomar posturas impopulares.

b) Visin (Vision):

Identificar los aspectos estratgicos, las oportunidades y los riesgos. Establecer los vnculos entre la estrategia de la organizacin y los

objetivos de cada unidad. Ser capaz de generar y transmitir direccin al conjunto de la orga-

nizacin inspirando a otros en la misma direccin. Expresar entusiasmo en las posibilidades en el futuro.

c) Estmulo a otros (Empowering others):

Delegar responsabilidades, clarificar las expectativas y otorgar au-tonoma al personal en reas relevantes de su trabajo.

Animar a otros a asumir retos. Ser responsable en el logro de los resultados en su rea de com-

petencia. Valorar sinceramente las aportaciones y experiencia de todo el per-

sonal. Mostrar aprecio y recompensa los logros y el esfuerzo. Implicar a otros cuando toma decisiones que les afectan.


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d) Generacin de confianza (Building trust):

Proporcionar un entorno en el que otros pueden hablar y actuarsin temor a represalias.

Dirigir de una manera predecible y reflexiva. Operar con transparencia; no teniendo una agenda oculta. Otorgar confianza a los colegas, a su personal y a los clientes. Ofrecer adecuado crdito a los otros. Comportarse segn lo acordado. Tratar la informacin sensible o confidencial de manera adecuada.

e) Capacidad de gestin (Managing performance):

Saber delegar responsabilidades, la rendicin de cuentas y la tomade decisiones.

Asegurarse que los roles, responsabilidades y mecanismos de eva-luacin estn claros para cada miembro del personal.

Valorar ajustadamente la cantidad de tiempo y de recursos que senecesitan para cumplir con una tarea y ajusta las tareas a las capa-cidades.

Supervisar el progreso en funcin de los hitos establecidos y delos plazos asumidos.

Discutir de manera regular el rendimiento y ofrecer su opinin yapoyo al personal.

Animar a asumir riesgos y apoyar la creatividad y la capacidad deiniciativa.

Apoyar activamente el desarrollo y las aspiraciones profesionalesde su personal.

Hacer una valoracin justa del rendimiento profesional.

f) Capacidad de juicio y toma de decisiones (Judgement/Decision-making):

Identificar los aspectos clave en las situaciones complejas y llegaral fondo del problema rpidamente.

Buscar la informacin relevante antes de tomar una decisin


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Considerar los impactos positivos y negativos antes de tomar cual-quier decisin.

Tomar decisiones teniendo en cuenta el impacto sobre otros y so-bre la organizacin.

Proponer un tipo de actuacin o realizar una recomendacin enbase a la informacin disponible.

Contrastar las asunciones con los hechos. Determinar si las acciones propuestas satisfarn las necesidades que

subyacan a la decisin a tomar. Tomar decisiones difciles cuando es necesario.

1.5.ESTNDARES DE REMUNERACIONES

En general, las remuneraciones ofrecidas por las organizaciones inter-nacionales comportan diferentes elementos que varan de un rgimen aotro. Ciertos parmetros de base son habitualmente comunes, a comen-zar evidentemente por el sueldo (o salario) y ciertas indemnizaciones (apo-yo a la educacin de los hijos) o la proteccin social (cotizacin de segu-ros de enfermedad y planes de pensiones). Otras prestaciones o

deducciones estn instituidas de manera menos sistemtica, como la exen-cin del pago de impuestos internos, las indemnizaciones por expatria-cin o alojamiento, las indemnizaciones por condiciones de vida difcil,seguro mdico, seguro de vida, etc.

Una remuneracin universal, es decir, que agrupa el conjunto de pres-taciones y de deducciones correspondientes a las remuneraciones de lasorganizaciones internacionales intergubernamentales comportara los si-guientes elementos:

Salario bruto:La remuneracin de base antes de la deduccin de im-puestos

Deduccinneta: Deduccin operada en ciertas organizaciones como lasdel sistema de Naciones Unidas o la Unin Europea cuyo objetivoes armonizar la fiscalidad de los funcionarios internacionales.

Salario neto:La remuneracin despus de la deduccin por impues-tos internos


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Indemnizacin en base al puesto o coeficiente corrector: Estos elementoscompensan las disparidades del coste de vida de un destino al otro,de manera que en valor relativo (o en poder de compra) los agen-tes reciban la misma remuneracin. La forma puede ser un mon-tante a aadir al salario neto o un ndice directamente aplicado paraaumentar o reducir aqul.

Exencin de impuestos: Muchos Estados conceden al personal de lasorganizaciones internacionales (ej. personal de Naciones Unidas, OCDE,etc.) la exencin de impuestos de los emolumentos que reciben; noobstante, otros s cargan una tasa impositiva a sus nacionales. En algu-nos casos, las organizaciones reembolsan a su personal los impuestos

pagados.Adems, en ocasiones el personal de las organizaciones internaciona-les tiene la posibilidad de disfrutar de diversos subsidios y bonificacionesespeciales como apoyos a la instalacin; subsidios por familiares depen-dientes, becas escolares; financiacin del retorno al lugar de origen; apo-yo en el alquiler de casas; etc.

No obstante, las remuneraciones que ofrecen los estatutos de perso-nal en vigor en las organizaciones varan considerablemente al interior de

la propia organizacin. As, por ejemplo, en Naciones Unidas, segn seareclutado para un puesto proveniente del presupuesto regular o del pre-supuesto proveniente de las contribuciones voluntarias de los Estadosmiembros o, incluso un puesto no permanente, las garantas salarios ybeneficios puede ser muy diferentes. En general, el personal con con-tratos no permanentes consultores y contratos con fecha de finaliza-cin disfrutan de una significativa reduccin en los beneficios y en elmonto del sueldo, respecto al personal con estatuto de funcionario inter-nacional.

Remuneraciones en la categora profesional y superior

El nivel de los salarios para el personal profesional suele estar deter-minado sobre la base del Principio Noblemaire, que seala que las organiza-ciones internacionales deberan poder reclutar al personal de sus Estadosmiembros, incluyendo aquellos mejor pagados. Por tanto, los salarios del


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personal profesional son fijados teniendo en cuenta aquel servicio civilnacional que paga salarios ms altos.

Las compensaciones econmicas en las posiciones profesionales ysenior se componen de dos elementos fundamentales: el salario y el ajus-te por el puesto. Los salarios tienen un rango que van desde los 30.000$anuales netos del nivel inicial (P1) a los 90.000$ anuales para la posicinsuperior de Direccin (D2). En funcin de las circunstancias, los emplea-dos pueden beneficiarse de los subsidios y beneficios especiales.

Las escalas salariales para las categoras profesional y superior estnbasadas en los cinco grados Profesionales (P1 a P5) o en los definidoscomo (A / AD); en los dos niveles de Direccin (D1 y D2) as como losniveles de Vicesecretario General y Subsecretario General en unas orga-

nizaciones y en Subdirector General y Vicedirector General en otras. Lasescalas son expresadas en salarios base brutos y netos. La tabla 2 del ep-

grafe 4.2.4 muestra las escalas salarias del Sistema Comn de NacionesUnidas aplicables a todas las organizaciones internacionales incluidas endicho Sistema.

Remuneraciones del personal de servicios generales y otras cate-goras

El personal en estas categoras es pagado sobre bases locales. El nivelde los salarios es establecido de acuerdo al Principio Flemmingque sealaque las condiciones de servicio para personal reclutado localmente debe-rn reflejar las mejores condiciones encontradas para trabajos similares.Por tanto, los salarios se establecen sobre la base de encuestas de sala-rios. Normalmente slo existe una escala salarial por pas. Habitualmen-te, se expresa en la moneda local.

Remuneraciones del personal en oficinas fuera de la sede

El personal en esta categora, empleado, por ejemplo, en misiones depaz o en unidades operativas de las OOII, suelen disfrutar de unos bene-ficios especficos peligrosidad del puesto, apoyo en el alquiler de la vi-vienda, beneficios para la expatriacin, etc. La estructura salarial es si-milar a la del personal profesional.


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Indemnizacin por la localizacin del puesto.El ajuste por la localizacin delpuesto es uno de los dos principales elementos junto con el salariobase que comprenden el salario del personal en las categoras profe-sional y superior. El coste de vida suele variar de manera significativa se-gn los destinos. La indemnizacin se acuerda para compensar estas di-ferencias en el coste del nivel de vida, proporcionando al personal el mismopoder adquisitivo en todos los destinos.

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