Organización Sanitaria Integrada - Bidasoa OSI Bidasoa · Nuestro plan estratégico se convierte en el instrumento fundamental de ... 3 Gestión integradora Gestión ... actividad

Documento Ejecutivo Plan Estratégico OSI Bidasoa

Organización Sanitaria Integrada - Bidasoa

OSI Bidasoa

Documento Ejecutivo Plan Estratégico

Estrategia 2011-2013

1


Índice

1. Introducción 32. Síntesis del Diagnóstico 43. DAFO 54. Misión, Visión y Valores 65. Retos Estratégicos 76. Ejes Estratégicos 87. Esquema matricial: desarrollo del plan de acción 108. Indicadores 17

2


1. Introducción

Nuestro plan estratégico

es

Un modelo orientativopara la gestión

Un modelo orientativopara la gestión

Documento dinámico que indique las acciones esenciales que definen

los retos de futuro

Una herramienta flexible de trabajo

Una herramienta flexible de trabajo

Nuestro plan estratégico se convierte en el instrumento fundamental de planificación dentro de la política organizativa, marcado por características específicas:

Inicio Periodo de ejecución Final

01-01-2011 31-12-2013

3

El plan estratégico de OSI Bidasoa es el programa de actuación diseñado para facilitar que la organización alcance su misión.

a) Es un plan a medio-largo plazo.b) Debe incluir acciones concretas e intensivas, relacionadas con el

crecimiento de valor.c) Debe aprovechar sinergias generales de la planificación sanitaria

del País Vasco.d) Dirigido a personas y pacientes/usuarios que tienen motivaciones y

necesidades muy diferentes.

1ª Revisión: Diciembre 20112ª Revisión: Diciembre 2012


2. Síntesis del Diagnóstico

4

Las estrategias políticas, de los últimos veinte años han apostado decididamente por la extensión de la reforma de la Atención Primaria y por su modelo estructural de Centro de Salud y funcional de Equipo de Atención Primaria.

1

2 Modelo asistencial compartimentado en dos niveles bien diferenciados, que trabajan sobre escenarios epidemiológicos diferentes con objetivos diferentes.

3 Fragmentación de la continuidad asistencial, generando dos circuitos asistenciales casi independientes con redundancia de cuidados.

Necesidad manifiesta de desarrollar escenarios de colaboración entre los dos niveles asistenciales para la accesibilidad, continuidad y la integración de la asistencia, principalmente en pacientes crónicos.

4

Propicia posición geográfica de la Comarca para favorecer nuevas relaciones entre el Hospital de Bidasoa y los centros asistenciales.

5

El municipio de Irún, a nivel de población, aglutina el 71 % de los habitantes, Hondarribia el 19 % y las Cinco Villas, el 10 % restante.

6

El envejecimiento de la población da lugar a un aumento de las enfermedades crónicas, la aparición de pluripatologías y patologías más complejas. Esta perspectiva demanda procesos de coordinación asistencial y la integración de niveles.

7

En las últimas décadas, se ha consolidado un modelo de baja natalidad y mortalidad y se ha pasado de un contexto emigratorio a otro de saldos positivos debido al impacto de la inmigración del extranjero.

8

Las listas de espera, aspecto a mejorar, tanto a nivel de consultas como quirúrgico.9

Inexistencia de un plan concreto entre los dos niveles asistenciales para pacientes pluripatológicos.

10

La organización de recursos, ha hecho que pierda fuerza, el papel de puerta de entrada del médico de primaria y la necesidad de que la Atención Primaria fortalezca su papel para responder mejor a las necesidades de sus pacientes.

11


3. DAFO

(En azul, se ha indicado aquello que representa el mayor peso estratégico – factor más importante-, y en rojo, el que precisa más urgencia)

Análisis InternoDebilidades

1. Enfoque en la actividad vs necesidades de salud.

2. Falta de estructuras de media estancia y socio sanitaria en la Comarca, que permitan desarrollar un avanzando nivel de integración que incluya la media estancia.

3. Ambigüedad de los retos y responsabilidades.4. Énfasis en el Hospital como paradigma

asistencial.5. Falta de herramientas que permitan introducir

elementos de productividad variable.6. Respuesta asistencial inapropiada del paciente

pluripatológico.7. Falta de integración con Servicios Sociales.8. Existencia de cultura de fragmentación.9. Cultura de prescripción farmacéutica en el

Hospital.10. Escasa experiencia previa en Investigación.

Fortalezas1. Capacidad de interlocución con los

principales agentes a nivel local.2. Alta satisfacción de sus pacientes.3. Área geográfica bien definida y favorable,

con pocas estructuras asistenciales (3 centros y 1 Hospital).

4. Los sistemas de información de Osakidetza.5. Existencia de un alineamiento estratégico y

personal capacitado para la integración.6. Acceso a pruebas diagnósticas desde AP e

informatización de AP.7. Cuadro de mandos definidos (salvo tasas de

derivación). Indicadores bien definidos.8. Profesionalización y capacitación de las

personas de la organización.9. Resultados positivos en las listas de espera.

Análisis ExternoAmenazas

1. Competencia del terciario por los especialistas mejor formados.

2. Contexto económico desfavorable.3. Entorno social: concepción de atención

primaria y especializada y su manera de hacer uso de estos servicios públicos.

4. Demanda asistencial creciente.5. Aumento de enfermedades crónicas y

patologías más complejas en la CAE: sistema de enfermedades agudas.

Oportunidades1. Enfoque estratégico del Departamento de

Sanidad, en relación a la atención de los pacientes crónicos.

2. Enfoque estratégico del Departamento de Sanidad, en relación al papel de la AP.

3. Definición y despliegue de sistemas informatizados.

4. Emergencia de proyectos innovadores.5. Establecimiento de alianzas de carácter

estratégico: O + Berri y Socio Sanitario.6. Alineación con recomendaciones del Buen

Gobierno.7. Estrategia de enfermería, como enlace de

SSCC.8. Énfasis en la investigación sobre la utilización

de servicios.

5


4. Misión y Visión

A continuación se define, la misión, visión y valores de la organización, como referente y guía para dar respuesta, en parte, con el desarrollo de este plan estratégico.

6

MISIÓN

• Proveer servicios sanitarios públicos a los ciudadanos para contribuir a satisfacer sus necesidades de salud y logar el máximo nivel de autonomía de las personas atendidas.

Esta misión se desprende de las siguientes premisas:

• El sentido de pertenencia a Osakidetza como entidad pública de provisión de servicios para la que los ciudadanos son el centro del sistema asistencial.

• La gestión eficaz y eficiente de los recursos orientada a la mejora continúa.• El desarrollo de las personas que integran la Organización como valor

fundamental para la consecución de los objetivos.• La contribución al desarrollo y a la sostenibilidad social, económica y

medioambiental de nuestro ámbito de influencia.• La coordinación e integración de los cuidados de promoción, prevención y

restauración de la salud a lo largo del continuum asistencial.

VISIÓN

• Ser reconocidos como Organización de Servicios Osakidetza• Que provee servicios sanitarios:

» De forma coordinada e integrada asegurando los mejores resultados en la salud y autonomía de los ciudadanos.

» De forma efectiva y eficiente, asegurando la adecuada utilización de los recursos sanitarios públicos.

» Seguros para las personas a las que atiende.• Capaz de potenciar el desarrollo personal y profesional de las

personas de la organización en un entorno de trabajo seguro y satisfactorio.

• Excelente en su sistema de gestión y en el desarrollo efectivo de un liderazgo compartido.

• Capaz de adaptarse a un entorno cambiante asegurando la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos.

• Que participa de forma responsable en el desarrollo socioeconómico y en la sostenibilidad medioambiental de la Sociedad en la que está inmersa.


5. Retos Estratégicos

6. Ejes Estratégicos

Para hacer posible el cumplimiento de los retos estratégico, el plan estratégico se apoya en una serie de ejes estratégicos que marcan las políticas a seguir por parte de OSI Bidasoa. Se trata de crear la filosofía del plan.

La elección de los ejes estratégicos responde a las prioridades conceptuales que dirigirán la planificación estratégica de la organización en los próximos años. Estos ejes se estructuran en los siguientes elementos:

Orientación al paciente


11

7

1. Responder de forma eficiente a los compromisos adquiridos por Osakidetza con las personas de la organización y con la ciudadanía de la que

OSI Bidasoa es responsable

2. Proveer atención coordinada/integrada orientada al paciente

3. Desarrollar una estrategia clínica proactiva en el paciente crónico.

Retos estratRetos estratéégicosgicos

RREESSPPUUEESSTTAA

Colaboración e interdependencia de los profesionales y servicios

asistenciales.

Cultura de pertenencia y de liderazgo compartido.

Sistemas de información interconectados.

Atención al paciente crónico en función de la

necesidad

OSI Bidasoa centrará sus esfuerzos en ofrecer una atención sanitaria acorde a las necesidades de la población de referencia, siendo capaz de adaptar la prestación de sus servicios a la realidad de cada ciudadano/a, razón de ser de la organización.

Para contribuir a mejorar la salud de la población, la organización debe caracterizarse por ser accesible, y especialmente, cuidar y profundizar en aspectos relacionados con la comunicación y el trato personalizado, de cara a facilitar la autonomía de los pacientes en su toma de decisiones. Además, esto redundará en una mejora en la calidad y efectividad de los servicios sanitarios, favoreciendo a su vez, un entorno en el que el paciente adquiera más autonomía y responsabilidad en sus decisiones.


Desarrollo de personas

Desarrollo de personas

33

Gestión integradoraGestión

integradora

44

8

Paciente crónico22

Éstos, son aspectos favorables para facilitar el desarrollo de medidas educativas preventivas y tratamientos efectivos, implicando previamente al paciente en la gestión de su patología. Dicha estrategia asistencial, se caracterizará por:

• Ser proactiva, adelantando la asistencia en los momentos de descompensación y retrasando el desarrollo de mayores grados de cronicidad• Dar la respuesta adecuada en el lugar más adecuado, en función de las necesidades específicas del paciente.

Especial cuidado al paciente crónico y la mejora de su atención sanitaria.

Ningún plan estratégico tiene capacidad de éxito sin contar con las personas de la organización, esperando que aporten su mejor capacidad y actitud. El plan estratégico tiene una clara visión humanista favoreciendo el desarrollo de las personas que trabajan en OSI Bidasoa, siendo claves la implicación y participación de todos los integrantes de la organización.

OSI Bidasoa, es un proyecto colectivo que parte del reconocimiento de la interdependencia en el desarrollo de la actividad profesional de los trabajadores de los dos niveles asistenciales que la integran.

Coordinar las acciones de los diferentes profesionales que intervienen en el proceso asistencial de forma secuencial o colectiva, se convierte en un factor clave. Relaciones de trabajo, de cooperación, liderazgo, asignación de tareas y responsabilidades, comunicación interna, dirección y su enfoque, constituyen elementos clave para que OSI Bidasoa cumpla con su objetivo social.

OSI Bidasoa, es una organización de servicios de Osakidetza, y como tal, es proveedora de servicios públicos. Esto implica su responsabilidad en la eficiencia con la que se utilizan los recursos sanitarios, teniendo en cuenta las limitaciones del contexto que le rodea.

Dicho plan, actuará para favorecer el uso optimizado de los recursos (buena parte de las líneas estratégicas definidas anteriormente desarrollan también este ámbito de actuación)

55 Eficiencia en la gestión


InfraestructurasInfraestructuras66

9

Este plan estratégico actuará para favorecer el desarrollo de inversiones estratégicas que permitan una mejora en las condiciones en las que se desarrolla el trabajo de los profesionales de la organización. Esto significa mejorar el servicio ofrecido a los ciudadanos, favoreciendo la accesibilidad y la calidad de la asistencia.

I+D+i77

El plan estratégico procurará que OSI Bidasoa impulse el desarrollo de la investigación y docencia, facilitando procesos de evaluación, docencia, programas de formación, entre otros. La integración de los dos niveles asistenciales, se convierte en una oportunidad clave, para fomentar la investigación en la utilización de servicios. La evaluación de la integración como estrategia para mejorar el proceso asistencial es, de hecho, uno de los retos para la OSI Bidasoa.


7. Esquema matricial: desarrollo del plan de acción


1 Accesibilidad del usuario/paciente 2 Comunicación: empatía y trato con el paciente3 Calidad y tipo de información: fiabilidad4 Formación y sensibilización en la salud5 Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente

Paciente Crónico

6 Estratificación de la población según nivel de morbilidad7 Pacientes pluripatológicos: plan de enlace8 Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica9 Autogestión de la enfermedad crónica10 Gestión y tratamiento del dolor crónico

Desarrollo de Personas

11 Innovación y coordinación en la gestión de enfermedades crónicas y del proceso asistencial

12 Comunicación y participación en las agendas13 Gestión por competencias

Gestión Integradora

14 Unidades de Gestión Clínica15 Gobierno de la Organización16 Alianzas estratégicas y de colaboración socio-sanitario17 Sistemas de información

Eficiencia en la Gestión

18 Asistencia integrada 19 Prescripción farmacéutica20 Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales

Infraestructuras 21 Mantenimiento y modernización de infraestructuras

I+D+i22 Investigación y sinergias de colaboración23 Docencia integrada

10

RETOS

Ejes estratégicos Líneas estratégicas Acciones


Eje Estratégico

Línea Estratégica Acción Contenido Plazo Responsable

Orientación al Paciente

1

Accesibilidad del Usuario Paciente

1 1aDesarrollo de acuerdos

clínicos(GPS) (5 acuerdos /añoDefinir el camino a seguir por el paciente en el

proceso asistencial: criterios derivación /consulta 5 acuerdos

anualesDirección Médica

2 1bDiseño y despliegue de un Call

CenterDesplegar un Call Center, para pedir consulta

médica o de enfermería.Julio 2011

Jefe de Servicios UGS

2

Comunicación: empatía y trato con el paciente

3 2aPlan de Euskera en la OSI

BidasoaImplantar el Plan de Euskera Corporativo y

proporcionar información sanitaria según la realidad lingüística

Diciembre 2011

Dirección de Personal de la Organización

4 2bSistemas automatizados de

traducción simultánea.Implantar en toda la organización sistemas

automatizados de traducción.Julio 2011

Dirección Económica

5 2cDesarrollo de habilidades de comunicación interpersonal.

Definir un programa formativa y de desarrollo en habilidades de comunicación interpersonal Continuo

Técnico Organización

6 2dPlan de auditoria sistemática

del consentimientoImplantar un plan de auditoria, que mida el grado

de cumplimiento y número de consentimientos. Julio 2011Unidad de

Calidad/Docu.

3 Calidad y tipo de información:

fiabilidad

7 3aGuía de información de la

cartera de nuestros servicios Elaborar una guía informativa de nuestro campo

de actividad, accesible a los pacientes Diciembre

2011Técnico

Organización AAC

8 3bEstandarización de los

procedimientos de realización de pruebas

Repasar las pruebas y procedimientos que requiere preparación previa, y definir el tipo de preparación e información necesaria para el

paciente, nivel asistencial y tipo de profesional.

Diciembre 2013

Unidad de Calidad

4 Formación y sensibilización

en salud

9 4aInformación sistemática de los

dispositivos asistencialesInformar sistemáticamente de los dispositivos

existentes y sobre la utilización de los recursos. ContinuoJefes Unid. y

Servicios.10 4b Aplicaciones 2.0 Desarrollar un soporte tecnológico 2.0 Julio 2011 Serv.Informática

Comunicación

11 4cDesarrollo de un plan de acción específico para apoyar a los fumadores.

Concretar un plan de apoyo dirigido al colectivo de fumadores en su proceso de deshabituación

tabáquicaJulio 2011

Responsable Enfermería UAP

´s

5 Atención efectiva y de

calidad: seguridad del

paciente

12 5aElaboración y despliegue de vías clínicas, GPS y protocolos

de actuación.

Desarrollar vías clínicas, GPS y definición de procesos asistenciales más prevalentes o con

mayor nivel de riesgos en la salud de los pacientes.Continuo

Dirección Médica y de Enfermería

13 5bElaboración/despliegue de un plan integrado de seguridad

Elaborar un plan integrado de seguridad de pacientes especificando procesos de atención.

Continuo Dirección Médica-Enferm

14 5c Implantación de prescripción electrónica.

Implantación de un sistema on line Diciembre 2011

Serv.Informática y Dir.Enfermería

11


Eje Estratégico

Línea Estratégica Acción Contenido Plazo Responsable

Paciente Crónico

6

Estratificación de la población según nivel de

morbilidad

15 6a

Análisis de las características de los pacientes que ingresan 3 o más

veces al año y/o con elevados niveles de comorbilidad

identificados en el sistema ACGs.

Analizar los pacientes con 3 ó más ingresos en el último año y a partir de la información del sistema de información ACG se identificarán los pacientes

con mayores niveles de morbilidad.

AnualEnfermera de Enlace

16 6bDefinición de las poblaciones de

pacientes crónicos y las prioridades de intervención.

Definir la población de pacientes crónicos y clasificarlas según prioridades en base al análisis por

el sistema ACGs, entre otros.Continuo

Médico de familia

7 Plan de enlace en pacientes

pluripatológicos

17 7aEnfermera enlace para gestión del proceso asistencial de pacientes pluripatológicos reingresadores.

Hacer seguimiento de los pacientes pluripatológicos a lo largo de todo el proceso asistencial, extendiéndose al ámbito socio-sanitario.

Marzo 2011

Dirección de Enfermería

18 7bDesarrollo de planes

individualizados en pacientes con niveles de comorbilidad elevados.

Establecer entre médico de familia y enfermera de AP planes de atención individualizada con apoyo

de la enfermera de enlace. Continuo 2011

Médico de familia y

enfermera AP

8 Pacientes diabéticos y

con bronquitis crónica

19 8a GPS y protocolo de actuación en Diabetes

Definir el desarrollo de un proceso asistencial integrado que contemple roles y responsabilidades

de los profesionales implicados

Julio 2011


20 8b GPS y protocolo de actuación en BCO

Definir el desarrollo de un proceso asistencial integrado que contemple roles y responsabilidades

de los profesionales implicados.

Marzo 2011


9Autogestión de la enfermedad

crónica21 9b Plan del paciente experto

Desarrollar programas para las personas con una enfermedad crónica apoyado por personas no profesionales conocedoras de la enfermedad.

Dic.2011Dirección Enfermería

10 Gestión y tratamiento del dolor crónico

22 10aDesarrollo de un GPS relativo al

dolor crónico.Delimitar los ámbitos de atención al dolor crónico y

los flujos de derivación de pacientesDic. 2011

Dirección Médica y

Enfermería

23 10bDesarrollo de un protocolo de

actuación para el abordaje del dolor agudo en los dispositivos de

atención urgente y en las unidades de hospitalización.

Elaborar y rediseñar el protocolo de atención al dolor. Difundir e implementar el protocolo en toda la

OSI.Sept. 2011


Enfermería

12


Eje Estratégico

Línea Estratégica Acción Contenido Plazo Respons.

Desarrollo de Personas

11

Innovación y coordinación en la

gestión de enfermedades crónicas y del

proceso asistencial

24 11a

Definición y despliegue de un plan de identificación,

reconocimiento y comunicación de las mejoras en

procedimientos y procesos.

Especificar el cómo identificar y comunicar mejoras y otras informaciones, dónde, cuando y para quién/es. Sistematizar la identificación de

mejoras, y hacerlas llegar al resto de profesionales.

Continuo Técnico Organiz.

12 Comunicación y participación en las

agendas

25 12aMapa de comunicación de OSI

Bidasoa

Elaborar un mapa de comunicación interna: anticipar las necesidades comunicacionales;

construir y definir los espacios de interacción, los públicos, canales y sistemas de información

Dic.2011

Técnico Organiz.

26 12b

Diseño y puesta en práctica de escenarios para la

participación, extendiendo los acuerdos del Consejo Técnico a

todos los niveles de la organización.

Fomentar la identificación, comunicación y mejora en nuestros procesos y procedimientos: soportes tecnológicos y espacios de encuentro.

Continuo


Enfermería-

Comunica. (portal)

27 12cPlanes de acogida en las

unidades y servicios.Redefinir, mejorar e implantar los planes de acogida en las unidades y servicios.

Marzo 2011

Recursos Humanos

13

Gestión por competencias

28 13a

Identificación de las competencias específicas y

estratégicas en la organización

Identificar y definir las competencias específicas y estratégicas, basándose en las funciones, en

las responsabilidades propias de cada puesto y en la forma de tener un desempeño excelente.

Junio 2011

Técnico Organiz.

29 13b Desarrollo de competencias.Especificar las principales capacidades a

potenciar tanto de carácter individual como colectivo definiendo programas de desarrollo

Continuo Técnico Organiz.

30 13cPlan de reconocimiento e

incentivación

Definir sistemas de reconocimientos e incentivación, para premiar conductas

positivas: actividades de valor añadido, de implicación

2011 Gerencia

13


Eje Estratégico


Gestión Integradora

14 Unidades de Gestión Clínica

31 14a Proceso de delimitación de Unidades de Gestión Clínica

Desarrollar un acuerdo para avanzar hacia la constitución de una UGC; constituir un Equipo directivo de la UGC que gestione la unidad

alrededor del Jefe de la UGC.

2011 Equipo Directivo

32 14bContrato de Gestión Clínica Establecer un contrato de gestión clínica, como

elemento regulador de la actividad de las UGC y de las condiciones para la colaboración.

Febrero 2011

Gerencia

15

Gobierno de la Organización

33 15a Comisiones asistenciales mixtas

Crear comisiones como elementos de coordinación entre unidades y servicios, así

como de participación en el desarrollo del plan: comisión de farmacia; de seguridad del

paciente y de desarrollo del proceso asistencial

Enero 2011


Enfermería

34 15bÓrgano colegiado de

integración de las necesidades de salud

Constituir un órgano colegiado de asesoría del gobierno de la organización que analizará la evolución de la Organización en su estrategia

para dar respuesta a necesidades de salud

Sep. 2011

Gerencia

16

Alianzas estratégicas y de colaboración

socio-sanitario

35 16aProtocolos de coordinación

operativos y criterios de priorización con agentes

sociales

Definir un modelo de relación vía protocolos conjuntos entre ambas instituciones y

herramientas organizativas y de información compartidas.

ContinuoUnidad Socio-

Sanitario

36 16bSistemas de información socio-

sanitarioCrear un espacio de encuentro socio-sanitario,

que a su vez, permita la participación de ambos niveles, y rompa con las barreras culturales.

Dic. 2011

Unidad Socio-

Sanitario

17 Sistemas de información integradores

37 17aDespliegue de la historia clínica

informatizada en la hospitalización y CCEE

Desplegar la historia clínica informatizada como elemento integrador de toda la información

clínica y de gestión necesario.

Junio 2011

Área Informátic.

39 17bPlataforma 2.0

Dar soporte a la toma de decisiones “on line” constituyendo una plataforma para la gestión de

información.

Sept. 2011

Comunic. y Área

Informátic.

40 17cFormación en tecnologías

incorporadasAdquirir dominio y experiencia, para convertirnos

en expertos de nuestra propia tecnología Continuo Docencia

14


Eje Estratégico


Eficiencia en la

gestión

18 Asistencia Integrada

42 18a Plan de mejora de las capacidades técnicas y

diagnósticas en AP

Mejorar la capacitación y competencias de los profesionales de AP en ámbito técnico y de diagnóstico, para garantizar la integración.

Continuo JUAP´s

43 18b Sistema integrado de Gestión de Calidad

Desarrollar un único sistema integrado de gestión de la calidad, como resultado de las políticas de

gestión definidas, de la imagen de la organización, de la adecuada interacción entre

ambos niveles y del proceso asistencial.

2012Unidad de

Calidad

19Prescripción

farmacéutica

44 19a Innovaciones farmacológicas y discusión clínica

Crear espacios de encuentro y grupos organizados en los que debatir y compartir

información sobre las innovaciones farmacológicas

Continuo Unidad de Farmacia

45 19b Cuadro de mando para el análisis de la calidad y

eficiencia en la prescripción

Distinguir entre aspectos de racionalidad farmacológica (eficacia del medicamento) y

racionalidad económica (eficiencia del fármaco).

Abril 2011

Unidad de Farmacia

20 Hospitalización: necesidades y

recursos asistenciales

46 20a Desarrollo del Hospital de Día Rediseñar el proceso de Hospital de Día Quirúrgico – Unidad de Cirugía sin Ingreso (UCSI).

Definir el proceso y procedimiento del Hospital de día Médico

Dic.2012

Dic.2011

Dir.Médica y

Enfermería

47 20b

Hospitalización a domicilio como alternativa a la

hospitalización tradicional y establecer alianzas con los

recursos residenciales geriátricos

Desarrollar un acuerdo para incorporar las residencias geriátricas como una alternativa a la

Hospitalización tradicional

Junio 2011

Gerencia Jefe

Hospitaliz. a

Domicilio

48 20cUnidad de observación en el

servicio de urgenciasRediseño del área de urgencias y desarrollo de

adecuación arquitectónica.Dic.2013 Dir.Econó

mica49 20d Plan de ocupación de camas Definir un plan de optimización de camas Marzo

2011Gerencia

50 20e Gestión de compras integrada Integrar la gestión de las compras de la OSI Dic.2011 Dir.Económica

51 20f Apertura 5ª Unidad de Hospitalización

Según plan de ocupación como Unidad de Corta Estancia

Enero 2011

Gerencia

15


Eje Estratégico Línea Estratégica Acción Contenido Plazo Responsab.

Infraestructuras 21 Mantenimiento y modernización de

infraestructuras

52 21aFinalización del

nuevo centro de salud Hondarribia

Ampliar y renovar el centro de salud de Hondarribia se entiende como el camino a

seguir en cuanto a infraestructuras que permitan y faciliten el conseguir parte de

nuestros retos estratégicos: proporcionar al paciente un servicio sanitario integrado, eficaz, de calidad, personalizado y ágil que responda

a necesidades de salud.

Junio 2012 Área Económica Financiera

53 21b Plan Director de Infraestructuras

Definir y desplegar un Plan director de de infraestructuras para OSI Bidasoa en el que se

incluya, entre otros la remodelación de algunas infraestructuras y equipamientos existentes, así como, el aseguramiento y mantenimiento de las instalaciones ye infraestructuras básicas en condiciones

óptimas.

Diciembre 2011 Área Económica Financiera

Eje Estratégico Línea Estratégica Acción Contenido Plazo Responsab.

I+ D + i

22

Investigación y sinergias de

colaboración

54 22a

Estrategia de evaluación en

alianzas con SSCC y O+Berri

Definir y desarrollar una estrategia de evaluación, que permita analizar el éxito de

dichas alianzas, favoreciendo, entre otros, los estudios de coste-efectividad de la I+D

Junio 2012 Gerencia

55 22bAlianzas con O+Berri

Establecer alianzas de cooperación y colaboración con O+Berri para aprovechar la ventaja integradora de la organización ante

promotores de ECAs

Diciembre 2013 Dirección Médica

23 Docencia integrada 56 23a Actualización del plan docente de OSI

Bidasoa

Actualizar el plan docente, unificando criterios y estableciendo una oferta docente ajustada

a las nuevas necesidades, para mejorar la oferta formativa de pre y postgrado, definir

programas ajustado a las necesidades existentes y reconocer la actividad docente

practicada e impartida

Continua Docencia

16


8. IndicadoresLínea

EstratégicaObjetivos Indicadores

1. Accesibilidad del usuario / paciente

1. Garantizar los plazos máximos comprometidos por Osakidetza: estancia media en lista de espera quirúrgica > 50 días; lista de espera en consulta estructural del área médica > 30 % y quirúrgica > 40 %

2. Mejorar la accesibilidad telefónica.

Objetivo 1:• Número de pacientes en lista de espera en consulta estructural de

área médica y quirúrgica.• Promedio de estancia media en LEQ• 5 acuerdos clínicos anuales.

Objetivo 2:• Número de llamadas realizadas para ser atendido.

2. Comunicación: empatía y trato con el paciente

1. Garantizar, en el 100 % de los casos, el consentimiento informado ante cualquier tipo de procedimiento invasivo, y el 80 %, cumplimentado según los criterios de calidad de la Comisión de Documentación Clínica.

2. Facilitar a los/as usuarios/as – pacientes, atención sanitaria adecuada a su realidad lingüística: documentación y otros soportes en el 100 % de los casos.

Objetivo 1:• % de realización de los consentimientos informados en

procedimientos invasivos y % de cumplimiento de los criterios de calidad establecidos por la Comisión de Documentación clínica

Objetivo 2:• Documentación bilingüe de consentimientos y de preparación e

información de pruebas en el 100 %.

3. Calidad y tipo de información: fiabilidad

1. Garantizar la prestación de los servicios en los plazos acordados a los pacientes

2. Minimizar en un 10 % anual el número de cancelaciones en consultas programadas, quirúrgicas y de consultas externas

3. Proporcionar a los pacientes la información adecuada para la preparación de exploraciones complementarias en un 100%

Objetivo 1 y 2:• % anual las cancelaciones quirúrgicas y de consultas externas.

Objetivo 3:• % de estandarización de los procedimientos de preparación para

exámenes complementarios a diciembre de 2013

4. Formación y sensibilización en la salud

1. Optimizar el recurso a la utilización de los servicios de salud2. Sensibilizar a los ciudadanos sobre su responsabilidad y

capacidad en el propio cuidado de su salud.

Objetivo 1 y 2:• % de pacientes que acuden espontáneamente a los servicios de

urgencia hospitalaria.5. Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente

1. Proveer servicios sanitarios efectivos y orientados a la mejora continua.

2. Prescripción por principio activo al 100 % en unidades de hospitalización.

3. Desarrollar un sistema de información específico para los efectos adversos.

Objetivo 1 y 2:• Prescripción por principio activo en unidades de hospitalización.Objetivo 1 y 3:• Implantación de un sistema de información específico para los

efectos adversos

17


Línea Estratégica

Objetivos Indicadores

6. Estratificación de la población según nivel de morbilidad

1. Identificar a los pacientes con elevados niveles de comorbilidad

• Número de pacientes identificados en el primer trimestre del año.

7. Plan de enlace en pacientes pluripatológicos

1. Mejorar los resultados de salud de los pacientes pluripatológicos

2. Integrar la “gestión o atención sanitaria y social” en los pacientes crónicos con alta fragilidad o complejidad

3. Analizar y registrar los datos farmacológicos.

Objetivo 1 y 2:• % de pacientes que requieren ingreso en la urgencia• Promedio de hospitalizaciones

Objetivo 3:• Número de pacientes pluripatólogicos analizados

8. Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica

1. Mejorar en un 20 % para el 2011 el índice de primeras sucesivas los resultados de salud de los pacientes diagnosticados de diabetes y BCO,

• % de pacientes con DM con retinografía trianual

9. Autogestión de la enfermedad crónica

1. Mejorar la capacidad de autogestión y autonomía de los pacientes con Diabetes, EPOC e Insuficiencia Cardiaca.

La naturaleza de este objetivo no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.

10. Gestión y tratamiento del dolor crónico

1. Proporcionar una respuesta coordinada y efectiva a las situaciones crónicas y/o agudas que se acompañan de dolor.

• Resultados de los ítems correspondientes de la encuesta de hospitalización de agudos referente

18


Línea Estratégica


11. Innovación y coordinación en la gestión de enfermedades crónicas y proceso asistencial

1. Compartir el conocimiento, “saber hacer” y la experiencia de las personas de la organización para mejorar los procedimientos y procesos asistenciales.

• Número de grupos y comisiones formalizada a partir de 2011• Número de documentos y comunicaciones que se generan

anualmente• Número de visitas que nos hagan otras organizaciones y número

de de ideas y mejoras aportadas y puestas en práctica anualmente

12. Comunicación y participación en las agendas

1. Mejorar la comunicación en todos los niveles de la Organización

2. Lograr la participación e implicación de las personas

La naturaleza de estos objetivos no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.

13. Gestión por competencias

1. Desarrollar las capacidades de los profesionales para proporcionar a los pacientes un proceso asistencial ajustado a sus necesidades.

2. Mejorar el nivel de compromiso y motivación de los profesionales.

3. Mejorar la comunicación y la interrelación entre mandos intermedios y trabajadores de unidades y servicios.

Objetivos 1, 2 y 3:• Mejorar el nivel de satisfacción de la dimensión de formación

de la encuesta de satisfacción profesional.• Mejorar el nivel de satisfacción de la dimensión de

reconocimiento de la encuesta de satisfacción profesional.

14. Unidades de Gestión Clínica

1. Desarrollar un modelo de liderazgo compartido2. Optimizar la autonomía en la Gestión Clínica de las

Unidades

Objetivos 1 y 2:• 5 unidades de gestión clínica 2011 y continuar delimitando

unidades de gestión clínica en los siguientes años.

15. Gobierno de la Organización

1. Construir escenarios que permitan la integración clínica: sesiones clínicas conjuntas

2. Incorporar a los ciudadanos, Departamento de Sanidad y Organización Central en la coordinación de planes de integración.

Objetivo 1 y 2:• Creación de órgano colegiado de coordinación

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Línea Estratégica


16. Alianzas estratégicas y de colaboración socio-sanitarias

1. Favorecer alternativas a la hospitalización adecuando los servicios al as necesidades de los pacientes.

• % de ingresos en HDM (hospitalización de día médico)• % cirugía en UCSI (unidad de cirugía sin ingreso)• Altas en HAD

17.Sistemas de información integradores

1. Desarrollar un sistema de información clínico compartido2. Facilitar la interacción entre los clínicos3. Facilitar la comunicación entre todos los profesionales de

la OSI

Objetivo 1 y 2:• Historia clínica unificada- implantadaObjetivo 3:• Mejorar el nivel de satisfacción de los ítems de la dimensión

comunicación recogidos en la encuesta de satisfacción personal: sistemas de información, portal y nuevas tecnologías.

18. Asistencia integrada

1. Optimizar el potencial asistencial de la Atención Primaria como puerta de entrada al sistema sanitario y como nivel conductor-orientador del proceso asistencial.

• Procedimientos de flujos de pacientes.

19. Prescripción farmacéutica

1. Mejorar la calidad en la prescripción en un 5 % anual • Índice de calidad en la prescripción• Número de sesiones de discusión de innovaciones anuales

20. Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales

1. Optimizar la utilización de las camas de hospitalización disponible

2. Utilizar la hospitalización como último recurso asistencialObjetivo 1 y 2:• % días con más de 21 camas en 1ª Unidad.

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Línea Estratégica


21. Mantenimiento y modernización de infraestructuras

1. Mejorar la calidad de las instalaciones en las que se proveen los servicios asistenciales.

2. Facilitar el desarrollo de la actividad profesional en todos los niveles de la organización, adecuando los medios diagnósticos y terapéuticos al conocimiento existente

La naturaleza de estos objetivos no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.

22. Investigación y sinergias de colaboración

1. Evaluar los resultados del proceso asistencial derivados de la integración de niveles.

2. Atraer a los promotores de ECAs a la OSI Bidasoa

Objetivo 1:• Definir el modelo de evaluación

Objetivo 2:• Realizar un ensayo controlado aleatorizado

23. Docencia Integrada

1. Lograr una oferta docente atractiva para las personas en formación pre y postgrado.

• Nivel de satisfacción de las personas con la oferta docente (de 1 a 5), igual o por encima del 4

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