Part IV Implantacio de l Estrategia

Tema 9: La Dirección Empresarial

Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses

(Qué pasa en el mundo? Cómo nos afecta?)

ENTORNO

(Decisiones compartidas con elementos externos)

EXTERNAS

(Decisiones tomadas en el seno de la empresa)

INTERNAS

* Planificar * Organizar

* Controlar

(Qué, Cuándo?)

(Quién, Con qué, Cómo?)

(Se consiguen los objetivos?)

* Planificación conjunta* Logística integral

* Representar (Imagen)* Negociación externa

(Clientes, Proveed., Admin, etc.)

* Vigilancia del Entorno(Técnicas de Análisis del entorno; Genérico y específico)

* Relacionarse(De forma general, Asistir conferencia, Viajar, etc.)

TEC-NI-CAS

PO-LI-TI-CAS

TAREAS DE A DIRECCIÓN GENERAL

DO

ND

E Q

UE

RE

MO

S E

ST

AR

OBJE-TIVO

VISIO-NA-RIAS

* Capacidad de vislum-brar el futuro del entorno

* Situarse en la posición que debe tener la empresa en el futuro

* Transmitir valores a compartirHA

BIL

IDA

DE

S R

EQ

UE

RID

AS

INDEPENDENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA DECISIÓN/ACCIÓN

D O

N D

E

E S

T A

M O

S

REA-LIDAD

Guiar y orientar el camino para conseguir el objetivo

* Coordinar (Eficiencia)

* Comunicar (Motivar)

* Negociación Interna(Participar)

La Dirección General de la Empresa

INPUT

INFORMACIÓN:* Subs. Formal Interna* Subs. Informal Externa

CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN

TOMAR DECISIONES

TRANSMITIR VALORES

OPINIÓN SOBRE:* La Organización* El Entorno* El Futuro

OUTPUT

Elaboración propia

Habilidades Directivas

CAPACIDADES TÉCN ICAS* Conocimientos teóricos* Experiencia

CAPACIDAD DE LIDERAZGO* Rasgos de líder* Confianza* Líder carismático

POSESIÓN DE VALORES

HABILIDAD PERSONALIDAD MOTIVACIÓN Llevarse bien con la gente Nivel de energía Orientación al poder

* Habilidades cognitivas Tolerancia al estrés Motivación de logro

- Habilidades técnicas Autoconfianza

- Habilidades conceptuales Madurez emocional

+ Aptitudes analíticas Integridad

+ Razonamiento inductivo y deductivo Baja necesidad de afiliación

+ Formación de conceptos

+ Pensamiento lógico

* Habilidades interpersonales

- Capacidad de persuadir

- Sentido común

- Diplomacia

- Capacidad de empatía

- Capacidad de comunicación

Teoría de los rasgos o características

Basado en Gibson, J.L. 200, p.312

Competencia Congruencia

Lealtad Franqueza

Integridad

Dimensiones de la confianza

LIDERAZGO CARISMÁTICOUn líder carismático es aquel que puede generar

una fuerte conexión emocional con sus seguidores. Sus seguidores le atribuyen capacidades extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos.

Estos líderes son percibidos como agentes de cambio más que como respetuosos del stau quo, el líder carismático es capaz de influir y motivar a sus empleados para que trabajen y se esfuercen de forma extraordinaria y a un nivel mucho más elevado de lo que se esperaría normalmente de ellos.

Liderazgo

Pastor, J.C. 2002, 79-81

• Mc Gregor (1960): Estilo autoritario (teoría X) Estilo paricipativo (teoría Y)

• Lickert (1961): Autoritario explotador, autoritario benévolo, consultivo, participativo

• Tannenbaum y Schmidt (1973): los estilos de liderazgo dependen de las características personales de los líderes, las características de la organización, las características del entorno

• Ibrahim y Kelly (1986): relación estrategia-liderazgo

Estilos de dirección y liderazgo

Estilos de dirección y liderazgo

1.Trabajan lo menos posible y carecen de ambición

2. Evitan la responsabilidad

3. Prefieren que les manden

4.Se resisten a los cambios

5. Son crédulos y mal informados

6. Harían poco por la empresa si no fuera por la dirección

1.Consideran el trabajo como algo natural

2.Tienen interés en lograr los objetivos

3.Buscan responsabilidades

4.Tienen imaginación y creatividad

5. Están motivados y desean perfeccionarse

6.Asumen objetivos de la empresa si reciben compensaciones

TEORIA “X” TEORIA “Y”

Autocrático Participativo Laissez Faire

Uso de la autoridad por parte del líder

Área de libertad para el subordinado

Estilos de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt, 1973

El gerente toma una decisión y la anuncia

El gerente “vende” la decisión

El gerente presenta ideas y propicia preguntas

El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios

El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma una decisión

El gerente establece los límites y pide al grupo que decida

El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por un superior

Relaciones estrategia-liderazgo

Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu ganador,

flexible, etc.SupervivenciaVISIONARIO

Fuerte, dominante, calculador, eficiente,

dogmático, legalista, etc.EstabilidadCARE-TAKER

Hombre de equipo, burocrático, conformista,

estable, conservador, maduro, etc.

Cosecha

Crecimiento estable

PROFESIONAL

Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido,

optimista, motivado, etc.CrecimientoENTREPRENEUR

CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO

DIRECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Ibrahim y Kelly (1986)

Tema 10: La Toma de decisiones


Factores a considerar en la resolución actores a considerar en la resolución de problemasde problemas

•Variedad

•Frecuencia

•Nivel de estructuración

•Consecuencias

•Restricciones

•Nivel de Problema / Decisiones

•Proceso toma decisiones

La variedad de un problema viene determinada por el número de aspectos diferentes que puede mostrar y la importancia de dichas diferencias.

VARIEDAD DE UN PROBLEMAVARIEDAD DE UN PROBLEMA

Es el número de veces que aparece el problema en un período de tiempo determinado.

FRECUENCIA DE UN PROBLEMAFRECUENCIA DE UN PROBLEMA

Los beneficios o perjuicios de todo tipo que puede ocasionar el problema, y por tanto quedan condicionados a su solución.

CONSECUENCIAS DE UN PROBLEMACONSECUENCIAS DE UN PROBLEMA

Resolución de Problemas

•Se conoce el objetivo

•Se conocen las variables

•Se conoce el procedimiento de resolución

•Se conocen los datos necesarios

Problema bien estructurado

Menor tiempo ejecución (Mayor destreza)

División problemas simples

Alta Frecuencia (Repetitivo)

Poca Variedad

Problema bien Estructurado

Personal poco cualificado

Características del problema

Consecuencias

Elaboración propia

Resolución de Problemas bien estructurados

DECISIÓN PROGRAMADA

•Problema bien estructurado

•Se conoce el objetivo

•Se conocen las variables

•Se conoce el procedimiento de resolución

•Se conocen los datos necesarios

Decisiones programadas y no programadas

DECISIÓN NO PROGRAMADA

•Problema no estructurado

• No se conoce el objetivo

• No se conocen las variables

• No se conoce el procedimiento de resolución

• No se conocen los datos necesarios

Decisiones

-- Programadas

+

Estratégicas

Tácticas

Operativas

Políticas

Prob

lem

as

+Est

ruct

urad

os --

Nivel de Dirección y estructuración de problemas

Situaciones de las decisiones

• Decisiones en situación de certeza : se dispone de información exacta, mesurable y fiable sobre los resultados de las distintas alternativas. Se conocen con anticipación las consecuencias de las decisiones.

•Decisiones en situación de riesgo: Se dispone de información incompleta, pero se puede medir el riesgo de las decisiones mediante un cálculos de probabilidades.

• Decisiones en situación de incertidumbre : existe un desconocimiento elevado sobre lo que se va a producir. La información que se dispone es muy deficiente y poco fiable.

Ejemplos de situaciones de las decisiones

• Eres el director de marketing a nivel europeo de L’O réal. Acabas de recibir los resultados de las primeras pruebas d e mercado de un nuevo perfume para niños. Hasta el momento has inve rtido € 1 mill. Los resultados de estos tests en una muestra de niñ os de grandesciudades de Francia y Alemania han sido un éxito. C on esta información, ante el lanzamiento europeo de este nu evo producto ¿en que tipo de situación se debe tomar la decisión ?

• Lufthansa, línea aérea alemana, quiere aumentar su frecuencia de vuelos desde Frankfurt hacia Hong Kong (China). La Or ganización Mundial de la Salud (OMS) prevé un rebrote de la SARS (SevereAcute Respiratori Syndrome ) en Asia el próximo invierno. ¿En qué situación se encuentra esta empresa para tomar una decisión?

LA ÉTICA

EL SISTEMA LEGAL

CULTURA REGIONAL

STAKEHOLDERS

CULTURA EMPRESARIAL

CARATERÍST. PERSONALES

CARATER. EMPRESA

FACTORES TÉCNICOS

Restricciones en la toma de decisiones

Personal en su

rol de

Empleados y

Directiv

os

Propietarios

Proveedores

Estado y Comunidades

Clie

ntes

y

Dis

trib

uido

res

Entorno

EMPRESA

Propietarios en Junta General

ConsejerosPersonal en su rol de empresa

La empresa y los “stakeholders”

• Se conocen todas las alternativas.

•Se busca maximizar la utilidad.

• El decisor es infinitamente sensible a las variaciones de utilidad.

• No se conocen todas las alternativas.

• El decisor tiene limitada capacidad para percibir las

alternativas.

•Aun percibiéndolas todas lo haría con limitada

profundidad.

• Toma una decisión que satisfaga su nivel de aspiración.

MODELO NORMATIVOMODELO NORMATIVO MODELO DESCRIPTIVOMODELO DESCRIPTIVO

Tal como se deberían tomar las decisiones

Tal como se toman las decisiones en la realidad

El proceso de resolución de problemas

Criterios para la selección de estrategias

• Criterios de adecuación o consistencia: para conocer como se adaptan las estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico.

• Comprobar como la estrategia aprovecha las fortalezas y las oportunidades. Y como evita puntos débiles y las amenazas.

• Consistencia con los objetivos definidos de la empresa.

• Criterios de factibilidad : para analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, teniendo en cuenta las posibilidades de implantación (disponibilidad de recursos financieros, físicos y humanos).

• Criterios de aceptabilidad : tratan de medir las consecuencias de la estrategia escogida. Valorar si los resultados esperados son aceptables o no.

FR

EC

UE

NC

IA D

E L

A T

OM

A D

E

DE

CIS

ION

ES

--+

Junta de Accionistas

Mandos Intermedios

Directores Funcionales, de División, etc.

Dirección General

Consejo de Administración

Supervisores y Encargados

Operario Especialista

Operario de Cadena

+ ESTRUCTURACIÓN DE LAS DECISIONES -

La zona sombreada significa la parte del tiempo de su actividad laboral que se dedica a la toma de decisiones

Relación frecuencia / estructuración

Elaboración propia

Alta

Dirección

Dirección Intermedia

Político

Estratégico

Táctico

Operativo

N I

V E

L

Cualidades PersonalesCualidades Técnicas

Alta Admin.

Dirección General

Gerentes Ejecutivos

Capataces, (Supervisores 1ª línea)

Niveles de decisiones

Eficacia = Nivel de objetivo conseguido

Eficiencia = Relación entre el objetivo conseguido y los medios empleados.

Se debe determinar el marco de acción donde ubicar la estrategia y la táctica, pues lo que a un nivel puede ser táctica, se convierte en estrategia para el nivel inferior, y así sucesivamente.

EficaciaAntes AcciónLargo PlazoESTRATEGIA

EficienciaDurante la Acción

Corto PlazoTÁCTICA

ORIENTACIÓNMOMENTOPLAZO

Niveles de decisiones

PLANIFICACIONINFORMACIONCONTROL

I N F

O R

M A

C I

Ó N

DEC

ISIÓNES SO

BRE PR

OB

LEMAS

--ESTR

UCTU

RADO

S +

ACTIVIDADPLANIFIC.

OPERATIVA

OBJETIVOS OPERATIVOS

PLANIFIC. TÁCTICA

OBJETIVOS TÁCTICOS

PLANIFIC. ESTRATEG

OBJET ESTRAT

CONTROL OPERATIVO

CONTROL TÁCTICO

CONTR ESTRAT

NIVEL CORPO-RATIVO

NIVEL SECTORIAL

NIVEL OPERATIVO

Relación entre niveles de decisiones

Elaboración propia

Tema 11: Estructura y diseño organizativo


Aspectos estructurales básicos :

Especialización

Coordinación

Formalización

Estructuras organizativas

Especialización : Consiste en asociar una tarea siempre a la misma persona, que pasa a

tener funciones específicas y especializadas.

Límite de la especialización :Las unidades organizativas deben subdividirse en distintas tareas hasta

que se consiga la máxima eficiencia. Normalmente, se va asignando a una persona tareas distintas hasta que se consigue ocupar la totalidad de su tiempo. En el límite una persona realiza una sola tarea.

Elaboración propia

EspecializaciónEstructuras organizativas

Conjunto de tareas

División del trabajo en tareas

Diseño de puestos de trabajo

Asignación de personas

El Proceso de Especialización

Elaboración propia

Tareas Estructuradas

Estruc-turación de

Tareas/ Problemas


División del trabajo : División de un proceso complejo, o una actividad en pequeñas tareas más

elementales.

Motivos de la División del trabajo : 1.- En trabajos complejos una persona no puede realizar todas las tareas,

debido a las limitaciones físicas.

2.- Las distintas tareas requieren distintos tipos y niveles de conocimiento.

3.- La habilidad y la eficiencia se incrementan con la repetición de las operaciones.

S.P.Robbins: “Comportamiento organizacional”, 1990: p.85 obtenido en De la Fuente y otros, p.169

EspecializaciónEstructuras organizativas

• Geográfica

• Por productos

• Por procesos

• Por clientes

• Por horario

• Por funciones

• Por proyectos

Modelos de Departamentalización

Departamentalización territorial

Levante

Dirección General

SurNorteCentro

Producto”A”

Dirección General

Producto “N”

Producto “C”

Producto “B”

Departamentalización por productos

Departamentalización por procesos

Altas Cl.

Dirección General

P. VentaProducc.Pedidos

Clientes Gr.”A”

Dirección General

Clientes Gr. “N”

ClientesGr. “C”

ClientesGr. “B”

Departamentalización por clientes

Departamentalización por horario

Mañana

Dirección General

FestivosNocheTarde

Compras

Dirección General

FinanzasVentasProduc.

Departamentalización por funciones

DEFINICIÓN DE CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN .-

Grado de influencia que el director de una unidad tiene sobre las decisiones en relación a la influencia de sus superiores.

Una organización es descentralizada cuando todas o la mayoría de las decisiones se toman en el nivel más bajo posible de la jerarquía y las personas tienen discrecionalidad para tomar decisiones acerca de su trabajo.

Grado en el que la autoridad formal para hacer elecciones discrecionales se concentra en un individuo, grupo o nivel. (De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 252)

De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 234-237

Estructuras organizativasCentralización - Descentralización

TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN .-

Descentralización vertical .- Cuando la delegación de poder desciende por la escala de autoridad lineal.

Descentralización selectiva.- Cuando las decisiones de distinto tipo quedan situadas en puntos distintos de la organización (Ej: Finanzas en el ápice, producción en la línea media, etc.)

Descentralización paralela.- Cuando muchos tipos de decisiones distintas están concentradas en un mismo punto. (Ej: Cuando los centros de actividad están situados en puntos geográficos distintos, el Responsable del Centro tiene autoridad en casi todos los ámbitos de la organización).

Descentralización horizontal .- Cuando se delega poder a personas ajenas a la línea de la estructura. (Ej: Cuando se encarga órganos staff la formalización del comportamiento para mejorar la coordinación.


Estructuras organizativasCentralización - Descentralización

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN .-

1.- Aumenta la capacidad de procesamiento de información empujando el punto de responsabilidad hacia abajo.

2.- Reduce los requerimientos de procesamiento de información, puesto que tiene que mover menos información arriba y abajo.

3.- Al requerir menos procesamiento de información disponen de mayor rapidez y agilidad para responder a las necesidades del entorno. Convierten la organización en más ágil y más flexible.

4.- Motiva a los empleados al participar en la toma de decisiones.

5.- Disminuye el coste de la organización.

INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN .-

1.- Genera una pérdida de control sobre las unidades organizativas inferiores.

2.- Puede generar ineficiencias internas por falta de coordinación.

3.- Se pueden duplicar capacidades con otras unidades organizativas.



Centralización - Descentralización

Organigrama vertical puntiagudo

Organigrama vertical plano

• Aumento de los flujos de información

• Alargamiento circuitos de comunicación

• Lentitud en la toma de decisiones

• Falta de conocimiento de lo que ocurre

• Distorsión de la información que llega

• Incremento del tiempo de relación

Problemas de los organigramas puntiagudos

Relaciones según Graicunas

S

BA CA BC

A BC

A

B

C

BCACAB

S

A B + C

B A + C

C A + B

R = N(2N-1 - 1)

El span of control depende de:

• La capacidad del directivo

• La formación y experiencia del

subordinado

• La dificultad de las tareas a coordinar

(Nivel de estructuración del problema)

El “span de control”

• Comités y Consejos

• Comisiones

• Grupos de trabajo

Relaciones cruzadas o mixtas

Relaciones colaterales

Costes de coordinación

Costes de autonomía

Grado de coordinación

Costes Totales

Equilibrio entre coordinación y autonomía

Organización mecánica (Burns y Stalker)

• Empresas con actuaciones previsibles y rutinarias.

• Las tareas se rigen por procedimientos muy estandarizados o normalizados.

• Las relaciones de jerarquía y subordinación son rígidas y bien definidas.

• Entornos estables, con cambios lentos, mercados maduros, poca incertidumbre.

Organización Orgánica (Burns y Stalker)

• Entornos muy inciertos y cambiantes por lo que necesitan de una gran agilidad y rapidez de respuesta.

• Organización poco reglamentada o normalizada, con bajo nivel de formalización.

• El personal es polivalente, capaz de trabajar en equipo y muy motivado.

• Las comunicaciones no son rígidas y las jerarquías son secundarias, ya que las decisiones se realizan de forma participativa.

Formalización

Especialización

Coordinación

E1

E2

Equilibrio entre los 3 elementos

1.- La dimensión o tamaño de la compañía

2.- Su tecnología

3.- Su entorno

4.- La cultura nacional

5.- Adaptación a la estrategia

Factores determinantes de la estructura

* Su potencial

* Su nivel de turbulencia

* Su incertidumbre

Influencia del entorno

ENTORNOProblemas de coordi-

nación

Especialización

Barreras comuni-cación

INTEGRACION:

a) Hombre de relación

b) Comités y comisiones

c) Relaciones laterales múltiples

Forma de adaptarse Problemas que

generaSoluciónEntorno

Adaptación al entorno según Lawrence y Lorsch

NorteamericanaNorteamericana* Aceptar la competencia* Aceptación del riesgo* Búsqueda del éxito* La empresa es el objeto para desarrollar sus capacidades

* Estructura divisional, por productos* Organigramas planos* Amplio “span de control”* Amplio campo de decisión. Objetivos* Amplias relaciones

LatinaLatina* Búsqueda de alianzas * Protección* Asignación de funciones

* Organigrama jerárquico vertical* Estructura funcional* Fuerte burocratización* La autoridad se fundamenta en el estatus o el

diploma.* Definición de tareas (no objetivos)* Dificultad relaciones laterales

* Las funciones no están definidos con precisión* Estilo muy participativo y represivo* Objetivos de la organización por delante de los

objetivos personales* No es necesario marcar territorios* No es necesario tensionar a los individuos * Sistema de control implícito

JaponesaJaponesa* Entrega total * Confianza* Seguridad

* Contractual. Es el objeto para desarrollar sus capacidades.

* Es un medio para ganarse la vida.

* Es lo más importante. Se entrega en cuerpo y alma.

INFLUENCIA EN ORGANIGRAMARELACION CON

LA EMPRESACULTURA


Estructura funcional “U form”

Dirección General

Marketing Finanzas Producción Compras

Estructura funcional con departamento de exportación

Oficina GeneralPresidente

Producción Finanzas Marketing Exportación

Ventas nacional Ventas Internacional

Organigrama Grupo Lizarrán

Dirección General

Compraslogística

Establecimientos Obras MarketingAdministración

y FinanzasExpansiónnacional

ExpansiónInternacional

Estructura Matriz-filial


Producción Finanzas Marketing

Filial exterior B

Filial exterior A

Exportación

Ventas Filial exterior N

……..

La estructura divisional “M form”

Oficina General

División 1 División 2

Marketing Producción Finanzas

La división internacional

Oficina General

Funciones o divisionesdomésticas

División internacional

Filial externa 1Presidente

Filial externa 2 Filial externa n

Grupo Porcelanosa

Comité GeneralGrupo Porcelanosa

ProducciónDirección

Ventas nacionalMarketing

Noroeste

Noreste

Sudeste

Sudoeste

FinanzasDivisión

Internacional

Reino Unido

Francia

Italia

EEUU

Resto Mundo

América del Sur

Australia

Japón

Canadá

La división global por productos


División deProducto 1

División deProducto 2

División de Producto n

Filial externa 1

Filial externa 2

Filial externa n

Filiales domésticas oDepartamentos de venta

Y producción

Departamentos Funcionales

StaffCorporativo

La división global por áreas geográficas


División deÁrea 1

División Área 2

División área 3

Filial 1 Filial 2 Filial n

Departamentos funcionales

Staff corporativo

Grupo Carrefour

Consejo de Administración

Comité de orientaciónestratégica

Comité de gobierno de empresa

Comité ejecutivo Comité de auditoría

Presidente-Director General

Europa América Asia

China

Corea

Indonesia

Japón

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

México

Bélgica Francia

Grecia Italia

Polonia Portugal

España

Hipermercado Descuento

Supermercado

Suiza

Turquía República Checa

Resto Europa

Malasia

Singapur

Taiwán

Tailandia

Descuento

Descuento

Estructura matricial

Dirección General

.............

...........Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona n

D. Prod.

D. Finan.

D. Comer

La estructura matricial

Oficina General

Marketing Finanzas Producción

Staff corporativo

División Producto 2



Grupo Antolín, SA

Sudamérica

Asia y América

Presidente y vicepresidente

Desarrollo de Nuevos negocios

Asesoría jurídica

Asesoría CalidadTotal

EEUU

Europa

DirecciónOperaciones Comerciales

DirecciónRecursosHumanos

DirecciónDe I+D

DirecciónOperacionesIndustriales

DirecciónEconómicafinanciera

De las organizaciones tradicionales a las organizaciones en trébol

Núcleo profesional

Los clienteshacen eltrabajo

ADTrabajoflexible

Subcontra-tación

“Hacia laIntegración yla flexibilidad”

“Fragmentaciónde la cadenade valor”

AD: Alta Dirección

Empresa en red o en trébol

Proveedores

Proveedores

Proveedores

Proveedores

EmpresaNúcleo

Proveedores

Distribuido-res

Productores

Diseñadores

Broker

Keiretsu Japonés

Banco

Fabricante

Trading

Fabricante

Adaptación organizativa y cambio tecnológico: la estructura del trébol

NP

D TFS

AC

Sistemas

InformaciónInformación

Decisiones Decisiones

Decisiones Decisiones

InformaciónInformación

Sistemas Sistemas

AC: Autoservicio eficiente

TF: Trabajo flexibleS: Subcontratación

NP: Núcleo profesionalD: Dirección General

Configuración básica del grupo empresarial: modelo federal

Sedecentral

(Relaciones patrimoniales) (Relaciones no patrimoniales)

EstructuraM-F Relaciones

contractualesGrupos de propiedad

S. 1C. beneficios

S. 1C. beneficios

S. 1C. beneficios

S. 1C. beneficios

(Diferenciación y filialización)

Cadena de valor Beneficio

S. = Sociedad

Estructura organizativa en red

S0

NP

NP

Sj E02Ei2

TF

AC

Ei1 E01

Ai

Ei3 E03

D

AC = Autoservicio del clienteEij = Empresas (otras organizaciones)

TF = Trabajo flexibleSo = Subcontratación de actividades (outputs)

NP = Núcleo profesionalSj = Subcontratación de actividades (inputs)

D = Dirección GeneralA i = Alianzas

Nuevas formas de estructura

Nuevas formas de estructura

Configuraciones estructurales de Mintzberg: 5 elementos básicos de la estructura

Ápice Estratégico

Núcleo operativo

Línea intermedia

Staff de apoyoTe

cnoe

stru

ctur

a

Normalización de Procesos

Normalización de Resultados

Normalización de Habilidades

PERSONAL CON:- Poca especialización- Poca formación- Poco poder de decisión- Tareas muy definidas

CONCEPTO:Tareas y procesos especificadas con detalle

SE UTILIZA EN:- Cadenas de montaje- Producción en serie

VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Poca- Centralización Mucha

VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Poca- Frecuencia Mucha- Estructuración Mucha

RELACIÓN ESTRUCTURAL:

PALABRAS CLAVE:Planificación, Repetición, siempre igual.

PERSONAL CON:- Cierta especialización- Formación media- Bastante poder de decisión- Tareas poco definidas

CONCEPTO:Tareas y procesos difíciles de especificar. Objetivos.

SE UTILIZA EN:- Producción compleja- Comercial

VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Media- Centralización Media

VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Media- Frecuencia Poca- Estructuración Media


PALABRAS CLAVE:Objetivos, Incentivos relacionados

PERSONAL CON:- Alta especialización- Formación alta- Mucho poder de decisión- Tareas nada definidas

CONCEPTO:Tareas muy mal especificadas. Difícil marcar objetivos.

SE UTILIZA EN:- Dirección empresarial- Tareas profesionales

VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Alta- Centralización Baja

VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Alta- Frecuencia Mínima- Estructuración Baja


PALABRAS CLAVE:Dificultad, Novedad

Mecanismos de Coordinación

Normalización de Normalización de ProcesosProcesos

Normalización de Normalización de ResultadosResultados

Normalización de Normalización de HabilidadesHabilidades

Autonomía del individuo +--

Control sobre la productividad --+

La productividad depende del individuo +--

Necesidad de cultura común (Compartir valores) +++

Tomar decisiones bajo parámetros únicosMejorar la motivaciónAsegurar la productividad

ADAPTACIÓNADAPTACIÓN

MUTUAMUTUA

MECANISMOS FORMALES DE COORDINACIÓN

Problemas con la organizaciónAbsentismo Abandono

MANO DE OBRA INDIRECTAMANO DE OBRA DIRECTA

Evolución de la Mano de Obra en el tiempo

Tipo de Mano de ObraDirecta Indirecta

Mecanismos de Coordinación

CONCEPTO DE ADAPTACIÓN MUTUA

Propone una relación más informal entre los miembros de la organización, basada en el equilibrio entre las pretensiones de los distintos grupos sociales relacionados con la organización.

Propone compartir unos valores .

Representa participar de unos factores culturales comunes .

CONCEPTO DE CULTURA

Son las creencias, valores y supuestos básicos que un grupo social asume a medida que aprende a solucionar los problemas de relación interna y de relación con el entorno.

ADAPTACIÓN MUTUAAdaptación Mutua

Ápice Estratégico

Núcleo operativo

Estructura simple

Burocracia mecánica

Ápice Estratégico

Núcleo operativo

Línea intermedia

Staff de apoyoTe

cnoe

stru

ctur

a

Burocracia profesional

Núcleo operativo

Línea intermedia

Staff de apoyo

Ápice estratégico

Ápice Estratégico

Forma divisional

Adhocracia

Organización Misionera

Tendencias subyacentes de los 5 elementos

ÁPICE ESTRATEGICO: A LA CENTRALIZACION

LA TECNOESTRUCTURA: A LA FORMALIZACIÓN

LA LINEA INTERMEDIA: A LA INDEPENCENCIA/AUTON OMIA

EL NUCLEO OPERATIVO: A LA PROFESIONALIZACION

STAFF DE APOYO: HACIA FORMAS DE C OLABORACION

LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIAInfluencia

LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIAInfluencia

Estrategia y estructura

Estructura

• Estructura funcional

• Estructura funcional con

centros de beneficio

• Estructura divisional

• Estructuras mixtas

• Compañía holding

Estrategia

• Negocio único

• Integración vertical

• Negocios relacionados

• Negocios intermedios

• Negocios no relacionados

Estrategias y estructuras asociadas

Galbraith y Kazanjian (1986)

Tema 12: La cultura empresarial


Cultura es todo aquello que el ser humano

adquiere, porque lo aprende en sociedad, a

diferencia de todo aquello que ya dispone al

nacer, por herencia biológica.

Concepto de cultura

La cultura es un conjunto de creencias, costumbres,

valores y presunciones básicas, que un grupo ha

desarrollado mientras aprendía a resolver sus problemas

de adaptación al entorno y de integración interna, las

cuales han ejercido la suficiente influencia para ser

consideradas válidas, y por tanto ser enseñadas a los

nuevos miembros como el modo correcto de percibir,

pensar y resolver los problemas colectivos.

Definición de cultura (E.H. SHEIN)

Si un grupo de personas ha compartido una

cantidad significativa de experiencias en la

resolución de problemas, tanto externos como

internos, habrán originado entre ellas una visión

compartida del mundo y del lugar que ocupan en el

mismo.

Cómo se genera la cultura

Los comportamientos culturales de los grupos

son distintos según vivan en el Polo, en el

Sahara, en el Amazonas, etc.

Esto es debido a que los diferentes medios han

requerido distintas formas de adaptación.

La cultura depende del medio

La Organización está compuesta por seres

humanos, y la acción colectiva en una Empresa

determinada genera un comportamiento que

distingue a dicha empresa de cualquier otra.

La cultura empresarial

“Nosotros ganaremos y Occidente perderá, y

Ustedes poco podrán hacer para evitarlo, porque

no sólo sus organizaciones son Taylorianas sino

que también lo son sus cabezas.”

Konosuke Matsushita 1.975

Reconocimiento de la cultura empresarial

1.- La mayoría de las personas de la Empresas actúan

del mismo modo.

2.- Es la forma admitida y esperada de actuar.

3.- Es un comportamiento intencionado, que tiene

algún sentido.

1.- Confiere a la Empresa una cierta continuidad.

2.- Permite identificar dicha Empresa.

3.- Permite a los componentes, identificarse con la

Empresa.

Manifestación de la cultura empresarial

Efectos de la cultura empresarial

“Las Organizaciones son sistemas sociales

basados en la cooperación entre personas.”

Barnard (1938): Las Funciones de los Elementos

Dirigentes

Una Organización existe cuando:

1.- Existe interacción entre 2 o más personas.

2.- Existe disposición a la cooperación.

3.- Que trate de alcanzar algún objetivo de interés

común.

La visión de Barnard

Cada individuo necesita conseguir 2 objetivos:

1.- Sus objetivos personales.

2.- Los objetivos de la Organización.

Las instituciones son entidades nacidas para tratar

de realizar un ideal y que suscitan la adhesión de

las personas que comparten este ideal o propósito.

La empresa debe considerarse como una

Institución.

Selznick. “Leadership in Administration” 1.957

La visión de Selznick

1.- La historia de la Empresa

2.- La biografía del fundador

3.- Sus leyendas, anécdotas, mitos y tabúes

4.- Su oficio

5.- Sus creencias, valores y normas

6.- Sus ritos

7.- Sus signos y símbolos

Elementos de la cultura empresarial

Cultura “Macho”

Cultura de “Apuesta y

Gana”

Cultura de “Proceso”

Cultura de “Trabajo

duro/Juego duro”

Riesgo elevado

Riesgo reducido

Feed-Back lento

Feed-Back

inmediato

Tipología de Deal y Kennedy

ASPECTOS “A” “Z”

Empleo: A corto plazo A largo plazo

Toma de decisiones: Individual Colectiva

Promoción y evaluación: Frecuentes Escasas

Evaluación: Explícita ImplícitaFormalizada Informal

Carrera profesional: Especialidad TransversalVarias empresas Una empresa

Relación con el personal: Segmentadas Integradas

Identificación del ejecutivo: Con la profesión Con la empresa

Teoría “Z” (OUCHI)

1.- Mecanismo de mercado

2.- Mecanismo burocrático

3.- Mecanismo del “Clan”

“Reglas del juego” del intercambio entre empresa y trabajador

MECANISMO REGULADOR DEL INTERCAMBIO

Grupo familiar que se comporta con:

a) Una mayor cohesión personal

b) Mayor identificación con la empresa

c) Mayor legitimación de la estructura de poder

Similitud de la empresa tipo “Z”con el concepto “Clan”

1.- Proporción de los miembros que comparten los valores de

la Organización.

2.- Proximidad geográfica de los establecimientos de la

Organización.

3.- Intensidad con que los individuos comparten experiencias.

4.- Grado de consenso de los dirigentes respecto a las

variables culturales.

5.- Antigüedad de la empresa.

6.- Forma de producirse la socialización.

Culturas fuertes y culturas débiles

1.- Cultura orientada a clientes.

2.- Cultura orientada a la innovación.

3.- Cultura orientada al personal.

4.- Cultura orientada a resultados.

5.- Cultura orientada a la tecnología.

Cultura según la orientación predominante

La cultura condiciona la estrategia

1.- Problemas en las fusiones y adquisiciones.

2.- Las profesiones forman sus valores y su imagen

en torno a su tecnología

3.- Un elemento de peso en la cultura es la

jerarquía, la cual está influenciada por la

tecnología

4.- La cultura favorece la armonía y a su vez los

conflictos entre grupos culturales

5.- El problema de la ética en los negocios

6.- El proceso de “socialización” del individuo

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Part IV Implantacio de l Estrategia