PE en El Sector Manufacturero

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PLANEACION ESTRATEGICA EN EL SECTOR MANUFACTURERO:

PERCEPCIONES, UTILIZACION Y RESULTADOS

Por:

Maximiliano E. Jimnez A., Ph.D. MJ Consulting, Inc.

Enero de 2000

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Introduccin Como resultado del aumento en la competencia, tanto en intensidad como en nmero de competidores, producto de la globalizacin y los avances tecnolgicos, el tema de la estrategia de negocios est recibiendo una creciente atencin a nivel mundial. Las empresas panameas no escapan a la realidad de clientes ms exigentes y a la desregulacin de los mercados, ni pueden ignorar las grandes oportunidades de la globalizacin y la tecnologa, que aprovechadas por competidores nacionales e internacionales se convierten en amenazas significativas. Ante los cambios rpidos y dramticos en el entorno, la necesidad de pensar en forma estratgica nunca ha sido mayor. En tiempos turbulentos, las interrogantes que una buena planeacin estratgica trata de responder - la direccin futura del negocio, las necesidades del cliente, el probable comportamiento de los competidores y la forma de alcanzar la ventaja competitiva - son ms importantes que nunca. El propsito de este escrito es compartir con las empresas del sector manufacturero los resultados de una reciente investigacin realizada por el Prof. Gustavo Quintero de la ULACIT bajo la direccin del autor sobre las prcticas de la planeacin estratgica en las empresas medianas del sector manufacturero. Aunque el segmento estudiado estuvo definido por empresas con un total de empleados entre 20 y 200 y hasta B/.10 millones en activos, los resultados pueden ser extrapolados a empresas manufactureras de otros tamaos y, posiblemente, a empresas en otros sectores. A continuacin, presentamos un resumen del desempeo del sector manufacturero con el propsito de identificar la necesidad de la planeacin estratgica en este sector. Luego, a manera de orientacin general y marco de referencia conceptual, incluimos algunos conceptos sobre planeacin estratgica. Una vez establecido el marco de estudio, describimos la investigacin realizada y los resultados obtenidos.

Desempeo del Sector Manufacturero El desempeo de una empresa es afectado por las condiciones macroeconmicas regionales y del pas, por la estructura del sector industrial donde compite y por su posicionamiento estratgico. El anlisis del sector industrial ha sido objeto de un reciente estudio (SIP 1998). En este escrito slo queremos hacer algunos comentarios sobre su desempeo y los problemas que afronta, para en las siguientes secciones enfatizar la importancia de la estrategia del negocio dentro del contexto sectorial. El sector manufacturero panameo forma parte de una estructura econmica compuesta por subsectores industriales tales como la industria de bebidas y alimentos, la industria de productos qumicos, etc. En forma global, el sector manufacturero se caracteriza por una desaceleracin en su ritmo de crecimiento. Evidencia de esto es la disminucin relativa de su importancia como sector dentro del Producto Interno Bruto del pas, que ha descendido del 13% en el ao de 1970 a menos del 11% durante los ltimos aos, participacin que est muy por debajo de aquella de los dems pases de la regin (SIP 1998). Otros signos de su desempeo


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incluyen el estancamiento de la produccin por habitante y la generacin de empleos, y el lento avance de las exportaciones frente al aumento de las importaciones. Las razones del desempeo del sector manufacturero fueron analizadas en un taller organizado por la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (SENACYT), donde participaron gerentes y ejecutivos de empresas, profesores universitarios y funcionarios del gobierno relacionados con la industria manufacturera. A continuacin citamos algunos de los problemas y obstculos al desarrollo del sector en general y a la innovacin y el desarrollo tecnolgico dentro del sector, en particular (adaptado de Jimnez y Bernal 1997):

1. Poca preparacin para afrontar los retos y oportunidades del nuevo entorno. 2. Estrategia competitiva genrica de imitacin ms que de innovacin. 3. Gestin empresarial conservadora, con poca inclinacin a tomar riesgos, y

ausencia de una cultura de innovacin empresarial. 4. Insignificante inversin en investigacin y desarrollo (I+D) y poco inters en la

I+D como fuente de ventaja competitiva. 5. Limitada experiencia y conocimientos sobre exportacin, y renuencia a explorar

mercados externos. 6. Lenta asimilacin de nuevas tecnologas por las empresas debido a una

predominante mentalidad cortoplacista y falta de espritu empresarial. 7. Falta de aplicacin de normas y controles de calidad. 8. Obsolescencia de la planta industrial y de su tecnologa. 9. Baja motivacin del personal y carencia de prcticas de recursos humanos que

promuevan la creatividad y el alto rendimiento de los recursos humanos. 10. Recursos humanos poco calificados en todos los niveles. 11. Desconocimiento de la oferta nacional e internacional de nuevas tecnologas y

de su impacto potencial sobre la competitividad de la empresa. 12. Insuficiente nmero de cientficos e investigadores bien formados. 13. Ausencia de mercados de capital para financiar la innovacin industrial. 14. Legislacin inadecuada para promover los cambios tecnolgicos y burocracia

estatal que obstaculiza la gestin empresarial. 15. Ausencia de un tejido industrial slido que pueda ayudar a potenciar las

capacidades individuales de las empresas. 16. Falta de alianzas estratgicas que promuevan el aprendizaje y expandan

mercados. 17. Falta de laboratorios para anlisis y certificaciones de la calidad, as como

limitada infraestructura de laboratorios y normas de calidad que apoyen la I+D de las empresas.


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18. Rezago en la generacin de contribuciones cientficas y tecnolgicas relevantes a la industria manufacturera por parte del sector de educacin superior y de los centros tecnolgicos o de investigacin.

19. Falta de vinculacin entre los centros de investigacin nacionales e internacionales y las empresas del sector.

20. Desatencin por el medio ambiente. Faltan normas para preservar la calidad del medio ambiente.

Es interesante ubicar estos problemas u obstculos al desarrollo de la manufactura dentro del esquema de las fuentes de la competitividad de las naciones propuesto por Michael Porter (1990). Segn este modelo, la competitividad de un pas es funcin de cuatro condiciones, las cuales indicamos a continuacin, clasificando los problemas listados en cada una de ellas:

Estrategia de la empresa, estructura sectorial y rivalidad entre las empresas: Problemas 1 a 7.

Condiciones de los factores (insumos) -

cantidad, calidad y especializacin: Problemas 8 a 14.

Apoyo de sectores relacionados: Problemas 15 a 19.

Condiciones de la demanda: Problema 20.

Vale la pena hacer unos breves comentarios sobre los problemas identificados. En primer lugar, la SENACYT inagur el ao pasado el Programa para el Fomento de la Modernizacin Tecnolgica (FOMOTEC), auspiciado por el BID y administrado por PriceWaterhouse Coopers. Este programa provee fondos a la empresa privada para proyectos de innovacin empresarial y tecnolgica, tratando de canalizar indirectamente, por lo menos parte de estos fondos, hacia el desarrollo de infraestructura de conocimiento en Panam, tales como laboratorios, centros de investigacin y certificacin de calidad, pasantas tecnolgicas, etc. Adems, el FOMOTEC contempla apoyo para la promocin internacional de los productos de las empresas productoras. Estas acciones, de ser implementadas efectivamente, debern ayudar a eliminar varios de los obstculos identificados en las reas de los insumos y los sectores de apoyo. En segundo lugar, es interesante observar que por la parte de las condiciones de la demanda slo se identific un problema. Las condiciones de la demanda, como uno de los determinantes de la competitividad, incluyen la disponibilidad de informacin sobre productos, las exigencias por calidad y servicio de parte de los consumidores y la posibilidad de escoger entre productos que compiten. La poca identificacin de problemas en el rea de la demanda pareciera sealar que el consumidor panameo est exigiendo calidad, y la est recibiendo, principalmente de los productos importados. Esta situacin pareciera estar reflejada en el lento crecimiento del sector.


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Finalmente, queremos resaltar que los primeros once problemas identificados pueden ubicarse dentro del alcance de la estrategia de negocios y, como tal, dentro del mbito del control de la empresa.

Qu es Estrategia de Negocios? El campo fundamental donde ocurre la competencia es el sector industrial. As, el desempeo de una empresa es el resultado de dos causas distintas (Porter 1982 y 1987):

La estructura del sector industrial donde compite. La posicin relativa de la empresa dentro del sector.

La estructura del sector est compuesta por las llamadas cinco fuerzas de Porter y el gobierno. Las cinco fuerzas comprenden el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes al sector, la amenaza de productos sustitutos producidos por otros sectores y la rivalidad entre los competidores del sector. Estas fuerzas y el gobierno constituyen el micro entorno de la empresa, el cual es, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y del ambiente internacional (Austin 1993). La Figura 1 presenta esquemticamente las fuerzas del micro entorno y del macro entorno. La configuracin y severidad de las fuerzas en el micro entorno ayudan a explicar por qu diferentes sectores industriales muestran diferentes niveles de rentabilidad promedio.

Facto

res D

emog

rfico

s

CompetidoresRivalidad

Gobierno

Controles yregulaciones s

obre re

cursos

Nuevos Entrantes

Amenaza de ingreso

Sustitutos

Amenaza de sustitutos

Pode

r neg

ocia

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Compradores

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Proveedores

Factores Culturales

Factores Polticos

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Figura 1

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Figura 1Marco para el Anlisis Externo:

Oportunidades y AmenazasMarco para el Anlisis Externo:

Oportunidades y Amenazas

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La diferencia en la rentabilidad de las empresas que compiten dentro de un sector industrial es explicada en el corto plazo por sus diferencias en eficiencia operativa y, en el largo plazo, por su estrategia competitiva. Es por ello que, a pesar de que el sector manufacturero en forma global presenta problemas de desempeo, hay empresas dentro de este sector que muestran niveles de rentabilidad atractivos. As, la posicin relativa de la empresa dentro del sector es producto primordialmente de su estrategia de negocios. En forma sucinta, estrategia son todas aquellas acciones encaminadas a llevar a una empresa desde su situacin presente al futuro deseado. Para algunos investigadores, el punto de partida es el futuro (Hamel y Prahalad 1994) y la estrategia competitiva conlleva el desarrollo de competencias centrales para producir los productos y servicios que liderizarn el futuro. Las competencias centrales se refieren a capacidades distintivas y habilidades nicas y difciles de copiar que desarrolla la empresa y sobre las cuales apalanca su oferta de valor a los clientes. Otra forma de definir la estrategia es en funcin del posicionamiento de la empresa frente a las fuerzas estructurales del sector. Dentro de este contexto, entendemos por posicionamiento la seleccin deliberada y simultnea del grupo de clientes a servir, del conjunto de productos a ofrecer, y del conjunto y configuracin de actividades a realizar en la entrega de una mezcla particular de valor a los clientes. La esencia de la estrategia es la diferenciacin. De all que la empresa enfoca su atencin a un segmento o unos cuantos segmentos del mercado (clientes objetivos) y desarrolla una proposicin nica de valor (precio, calidad, funcionalidad del producto, apoyo, etc.) para ellos, entregando dicho valor a travs de una cadena de valor distinta a la de los competidores. La cadena de valor consiste en la configuracin de actividades que realiza la empresa y es donde en ltima instancia, segn Porter (1996), reside la ventaja competitiva. A continuacin una cadena de valor genrica. Marco para el Anlisis Interno:

La Cadena de Valor - Fortalezas y Debilidades

Infraestructura Administrativa de la EmpresaAdministracin de Recursos Humanos

Desarrollo TecnolgicoAbastecimiento

Logstica Interna

Operaciones Logstica Externa

Mercadeo y Ventas

Servicio

Act

ivid

ades

de

Apo

yo

Marge

n

Margen

Actividades Primarias

Figura 2

Marco para el Anlisis Interno:La Cadena de Valor - Fortalezas y Debilidades



Logstica Interna


Mercadeo y Ventas

Servicio

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Logstica Interna


Mercadeo y Ventas

Servicio

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Figura 2


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El Proceso de Planeacin Estratgica El mbito de inters de la planeacin estratgica puede ser una corporacin (cartera de negocios), un negocio o un rea funcional (por ejemplo, la estrategia de mercadeo de un negocio). El foco de inters en este escrito es el negocio, de all que definimos planeacin estratgica como el proceso gerencial de formular la estrategia del negocio. Existen varios esquemas de planeacin estratgica pero casi todos siguen el proceso genrico mostrado en la Figura 3.

Base de Planificacin Resultados Cmo Ejecucin ControlRequeridos

Anlisis Externo: Visin - Misin Estrategias Delegacin de SeguimientoOportunidades y amenazas Valores Objetivos yAnlisis Interno: Planes de Planes de AjustesFortalezas y debilidades Accin AccinSupuestos Objetivos RecompensasAsuntos Prioritarios

Dnde estamos? Dnde queremos Cmo Quin debe Cmoestar? llegaremos hacer qu? estamos

all? avanzando?

Figura 3Figura 3 Proceso Genrico de Planeacin EstratgicaProceso Genrico de Planeacin Estratgica

Base de Planificacin Resultados Cmo Ejecucin ControlRequeridos

Anlisis Externo: Visin - Misin Estrategias Delegacin de SeguimientoOportunidades y amenazas Valores Objetivos yAnlisis Interno: Planes de Planes de AjustesFortalezas y debilidades Accin AccinSupuestos Objetivos RecompensasAsuntos Prioritarios

Dnde estamos? Dnde queremos Cmo Quin debe Cmoestar? llegaremos hacer qu? estamos

all? avanzando?

A continuacin describimos en forma somera los componentes del esquema de planeacin estratgica utilizado por el autor, el cual aparece en la Figura 4. Postulado de Misin: Generalmente el postulado de misin del negocio suele

dividirse en tres elementos: la misin del negocio, la visin y los valores fundamentales. La misin define el alcance competitivo del negocio; es decir, el alcance del negocio (clientes, productos y rea geogrfica donde compite) y la forma como pretende lograr ventaja competitiva (proposicin de valor, estrategia competitiva genrica y las competencias centrales sobre las cuales basar su ventaja). La visin es una descripcin de la empresa deseada en el futuro. Los valores fundamentales representan los principios guas de la actuacin de los miembros de la empresa. El postulado de misin debe describir la razn de ser de la empresa y la direccin de sus actividades, guiar las decisiones y comportamientos de la organizacin y motivar el alto desempeo.

Anlisis del Desempeo y Expectativas: Comprende un anlisis del desempeo de la empresa durante los ltimos aos en diversas reas (finanzas, mercado, productos, organizacin, cultura, etc.), as como la identificacin de las expectativas de los miembros de la organizacin y de los grupos de inters externos.


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Figura 4

Misin

AnlisisExterno

Anlisis delDesempeo yExpectativas

AnlisisInterno

Agenda Estratgica:Objetivos y Programas

de Accin Amplios

Planes de Ejecucin

Control de la Ejecucin

Figura 4

Misin

AnlisisExterno


AnlisisInterno


de Accin Amplios

Planes de Ejecucin


Misin

AnlisisExterno


AnlisisInterno


de Accin Amplios

Planes de Ejecucin


Componentes del Proceso de Planeacin Estratgica Anlisis Externo: Anlisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro

entorno y del micro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa. Una parte muy importante de esta etapa es la identificacin de los grupos estratgicos (empresas con estrategias similares) y el anlisis de los competidores ms relevantes. Otra parte importante es la imagen de los productos y servicios de la empresa frente a aquella de los competidores. El producto del anlisis externo es la identificacin de oportunidades y amenazas para la empresa, como indica la Figura 1.

Anlisis Interno: Anlisis de la cadena de valor de la empresa frente a aquellas de los competidores ms relevantes y con relacin a los factores crticos del xito inherentes a la misin de la empresa. Los factores crticos del xito son aquellas condiciones que debe satisfacer la empresa para asegurar la ventaja competitiva. Este anlisis se resume en la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, como indica la Figura 2.

La Agenda Estratgica: Comprende la formulacin de programas amplios de accin y objetivos que responden a las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas, as como a los retos del postulado de misin. La confeccin de la agenda estratgica es un ejercicio de sntesis creativa y ambiciosa de los anlisis efectuados anteriormente.

Planes de Ejecucin: Incluye la asignacin de responsabilidades por la elaboracin detallada de los proyectos estratgicos, la confeccin de planes de accin y la traduccin de la agenda estratgica en las estrategias funcionales y los presupuestos. Con esta actividad se inicia la etapa de la implantacin de la estrategia del negocio.


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Control de la Ejecucin: Comprende las actividades de seguimiento del plan estratgico, correcciones a la ejecucin, ajustes a los planes de accin y administracin por consecuencias. Un esquema valioso para la ejecucin y el control de la estrategia es el anotador balanceado (Kaplan y Norton 1996), tambin conocido como el cuadro de mando integral. El anotador balanceado es un marco de referencia multidimensional para describir, implantar y administrar la estrategia en todos los niveles de la empresa mediante el alineamiento de objetivos, iniciativas y medidas de desempeo. El anotador balanceado provee una vista del desempeo global de la organizacin, integrando metas e indicadores de desempeo claves en las dimensiones financiera, de mercado, de procesos internos y de desarrollo y aprendizaje organizacional. El anotador balanceado ayuda a operacionalizar la estrategia y a comunicarla a la organizacin, sirviendo adems como un poderoso sistema de gestin estratgica que fomenta el aprendizaje organizacional y el mejoramiento del desempeo. La Figura 5 muestra el esquema bsico del anotador balanceado.

El esquema de planeacin estratgica descrito sirvi como modelo base de comparacin contra el cual evaluar los esfuerzos de planeacin estratgica de las empresas objeto de la investigacin realizada.

El Anotador Balanceado

La proposicin de valor

Perspectiva de Clientes

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Perspectiva Financiera


Perspectiva de Desarrollo


Perspectiva de Procesos

Objetivos Medidores Metas IniciativasESTRATEGIA

La cadena de valor

Habilidades, ambiente de trabajo e infraestructura administrativa

El anotador balanceado describe la teora del negocio:Las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratgicos

Figura 5


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La Investigacin Realizada El propsito de la investigacin realizada por el Prof. Quintero (1999) fue conocer sobre el nivel de conocimiento de los gerentes de las empresas manufactureras medianas sobre planeacin estratgica, su percepcin sobre las bondades de este proceso gerencial, la intensidad de su utilizacin en las empresas, el impacto de su utilizacin sobre los resultados de negocios y la importancia relativa de los diferentes componentes de la planeacin estratgica. Siguiendo de cerca el modelo explicado en la seccin anterior, estos componentes incluyeron: misin, anlisis externo, anlisis interno, fijacin de objetivos, anlisis de alternativas estratgicas, planeamiento de la ejecucin y control estratgico. Los resultados de negocios considerados fueron el margen de utilidad neta, el retorno de los activos y el crecimiento de las ventas entre los aos 1997 y 1998. En forma de preguntas, la investigacin buscaba responder las siguientes interrogantes: 1. Existe una relacin (de causa efecto) entre el nivel de conocimientos y

habilidades que perciben tener los gerentes de empresas sobre planeacin estratgica y su percepcin sobre las bondades de la planeacin estratgica?

2. Existe una relacin causal entre la percepcin de los gerentes sobre la planeacin estratgica y la intensidad de su utilizacin en la empresa?

3. Existe una relacin causal entre la intensidad del uso de la planeacin estratgica y los resultados de negocios? Es decir, existen diferencias significativas entre el desempeo de las empresas que utilizan intensivamente la planeacin estratgica y aquellas que no la utilizan?

4. De los componentes del proceso de planeacin estratgica, cules parecen ms ligados al logro de desempeo superior?

El cuestionario utilizado sigui el diseo de los profesores Hopkins y Hopkins (1997) de la Universidad de Colorado, EUA. Las preguntas del cuestionario fueron de tipo cerrado con una escala de 1 a 6, donde los niveles 1 y 2 correspondan a la calificacin inferior, 3 y 4, a la mediana, y 5 y 6 a la alta. Cada una de estas tres clasificaciones tena una descripcin de su significado para reducir la subjetividad en las respuestas. Un total de 54 empresas contestaron el cuestionario, considerndose la muestra vlida. Cuarenta y cuatro por ciento de las empresas encuestadas tenan ms de 75 empleados y el resto tena un nmero menor. Las personas que contestaron por la empresa pertenecan al grupo de gerencia, incluyendo en algunos casos al gerente general y, en otros, a gerentes funcionales.


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Resultados de la Investigacin El Cuadro 1 resume la tabulacin de las contestaciones recibidas. Es interesante repasar algunos de los resultados ms sobresalientes. Por ejemplo, el 87% de los encuestados piensan que tienen altos o medianos conocimientos sobre planeacin estratgica ya que han asistido a seminarios sobre el tema o han participado en ejercicios de planeacin estratgica. Por otro lado, existe una marcada percepcin de que la planeacin estratgica es beneficiosa para la empresa. En cuanto a la utilizacin de los diferentes componentes de la planeacin estratgica, sobresale la utilizacin del anlisis interno (todas las empresas excepto una marcaron seis en esta pregunta; la excepcin marc cinco). Esto es consistente con mi experiencia como consultor: la mayora de los ejercicios de planeacin estratgica de los cuales he conocido a travs de entrevistas con ejecutivos de las empresas han sido orientados primordialmente a asuntos internos de las empresas. Otro aspecto llamativo es la baja utilizacin del postulado de misin. Quizs este resultado se dio porque en el cuestionario se especific lo que debera contener una misin completa (favor repasar la descripcin incluida en la seccin anterior). En este sentido, la mayora de los postulados de misin con los que nos topamos en la prctica tienden a carecer de sustancia y son muy similares entre s. Tambin llama la atencin el relativo bajo porcentaje de empresas que realizan un profundo anlisis externo. Igual que con la misin, este resultado parece deberse a que en el cuestionario fuimos muy precisos en definir lo que debera cubrir un anlisis externo. Segn mi experiencia, muchas empresas que hacen planeacin estratgica en Panam dan ms importancia a los aspectos internos y realizan anlisis externos superficiales. Esto es un error puesto que las oportunidades de negocios estn afuera de la empresa y es all donde se da la competencia por la explotacin de tales oportunidades. El diseo interno debe orientarse a explotar las oportunidades mejor que los competidores. De all que la estrategia competitiva parte del entorno y su posible futuro. Afortunadamente, segn la encuesta, el 85% de las empresas hacen por lo menos un anlisis medianamente profundo de su entorno. Podramos hacer comentarios parecidos con respecto al control estratgico, el cual obtuvo puntajes similares al anlisis externo. Para evaluar el efecto de la planeacin estratgica sobre los resultados de negocios, las empresas se dividieron en tres grupos en cuanto a la intensidad del uso de esta herramienta. Para propsitos de estimar la intensidad se tom como criterio la suma de los puntajes dados a la utilizacin de los siete componentes de la planeacin estratgica. As, la intensidad promedio fue de 25, que dentro del rango posible de 42 (7x6) a 7 (7x1), representa una intensidad mediana. El Cuadro 2 muestra los resultados de esta clasificacin. En base a esta clasificacin se compararon los resultados de negocios de las empresas que utilizan planeacin estratgica con alta intensidad contra el promedio de la encuesta y contra aquellas con baja utilizacin.


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Cuadro 1. Resumen de las respuestas a la encuesta. (En porcentajes)Fuente: Adaptado de Quintero (1999).

1 Conocimientos y habilidades Alto Mediano Bajoen planeacin estratgica (PE) 52 35 13

2 Percepcin sobre la contribucin Favorable Mediana Desfavorablede la PE sobre el desempeo 72 26 2Utilizacin de los siguientes componentescomo parte de la PE: Alta Mediana Baja

3 Postulado de misin 26 41 334 Anlisis externo 28 57 155 Anlisis interno 41 33 266 Fijacin de objetivos 35 56 97 Anlisis de alternativas estratgicas 28 48 248 Planeacin de la ejecucin 31 48 219 Control estratgico 30 50 20

Cuadro 2. Clasificacin de las empresas en cuanto a intensidad del uso de la planeacinestratgica. Fuente: Adaptado de Quintero (1999).

Nmero deEmpresas Porcentaje

Alta intensidad (puntaje total igual o mayor a 35) 9 16.7%

Mediana intensidad (puntajes entre 21 y 34.9) 29 53.7%

Baja intensidad (puntaje menor a 20.9) 16 29.6%Total 54 100.0%

Nota: Para establecer los rangos de puntajes, se consideran 7 componentes de la PE y el puntaje asignadoa cada componente va de 1 a 6, de all que el puntaje mximo posible es 42 y el puntaje mnimo es 7.


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Con esta informacin podemos contestar las cuatro preguntas hechas en la seccin anterior basados en pruebas estadsticas realizados. 1. Relacin entre los conocimientos de planeacin estratgica y la percepcin sobre

los beneficios de sta: No existe una relacin estadsticamente significativa entre estos dos aspectos. En otras palabras, existe una percepcin generalizada de que la planeacin estratgica es beneficiosa para la empresa que es estadsticamente independiente del nivel de conocimientos y habilidades del gerente en este tema.

2. Relacin entre la percepcin sobre los beneficios de la planeacin estratgica y la intensidad de su utilizacin: No existe una relacin estadsticamente significativa entre estos aspectos. Existe una muy favorable percepcin sobre la planeacin estratgica pero el nivel mediano de su utilizacin no refleja esta percepcin. Por consiguiente, existen otras causas independientes a la percepcin de los beneficios de la planeacin estratgica que deben explicar por qu su utilizacin en nuestro medio no es mayor.

3. Relacin entre la intensidad del uso de la planeacin estratgica y los resultados de negocios: Si existe una relacin estadsticamente significativa entre estos aspectos. A mayor intensidad en la utilizacin de la planeacin estratgica, mejores son los resultados de negocios medidos por el margen de utilidad neta, el retorno del activo y el crecimiento de las ventas. El Cuadro 3 presenta las diferencias significativas entre los resultados de negocios logrados por las empresas que utilizan intensamente la planeacin estratgica y los resultados logrados por las empresas con una baja utilizacin de esta herramienta.

Cuadro 3. Diferencia entre los resultados de negocios de las empresas con alta intensidadde utilizacin de la PE y los resultados promedios y para las empresas de baja intensidad.Fuente: Adaptado de Quintero (1999).

Margen de Retorno del CrecimientoUtilidad Neta Activo de las Ventas

Aumento sobre el promedio de 25.0% 17.8% 20.5%las empresas en la muestra

Aumento sobre las empresas con 48.0% 59.8% 54.3%baja utilizacin de la PE

Nota: El promedio de las empresas en la muestra incluye a las empresas de alta intensidad.


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4. Relacin entre los componentes de la planeacin estratgica y los resultados de negocios: Por razones del tamao de la muestra no se pudo hacer una anlisis estadstico formal sobre el impacto de los diferentes componentes sobre los resultados de negocios. Sin embargo, presentamos para propsitos descriptivos en el Cuadro 4 los resultados obtenidos. Aunque no tenemos evidencia estadstica para respaldar esta conclusin, los tres componentes que parecieran influir mayormente sobre los resultados de negocios son el control estratgico, el anlisis de las alternativas estratgicas y el anlisis externo.

Cuadro 4.

F

Impacto de los componentes de la planeacin estratgica sobre losresultados de negocios para las empresas con alta intensidad. (Puntajes promedios)

M An AnFi

Anlis Ej

C

N 5 o

retoaque

uente: Adaptado de Quintero (1999).

Margen de Retorno del CrecimientoUtilidad Neta Activo de las Ventas Promedio

isin 3.14 2.71 2.57 2.81lisis externo 3.30 2.80 2.40 2.83lisis interno 3.14 2.57 2.52 2.74

jacin de objetivos 3.10 2.61 2.67 2.79is de opciones 3.30 2.73 2.80 2.94

ecucin 3.10 2.47 2.65 2.74ontrol estratgico 3.50 2.94 2.54 2.99

ota: Los puntajes mostrados reflejan los resultados de negocio de las empresas que marcaron como 6 (alta intensidad) el componente en cuestin. Por ejemplo, un puntaje promedio de 2.71 en elrno del activo para la misin equivale a un retorno promedio entre 5% y 10% obtenido por todasllas empresas que marcaron con 5 o 6 la utilizacin de la misin en sus procesos de PE.

Conclusiones El sector manufacturero presenta signos de un bajo desempeo. La mayora de las causas de este desempeo tienen que ver con la estrategia que siguen las empresas y la estructura del sector, as como con las condiciones de los insumos y la falta de un tejido de sectores de apoyo. Sin embargo, aunque la rentabilidad promedio del sector tiende a ser baja, hay empresas que gracias a su posicionamiento estratgico alcanzan resultados de negocios atractivos. La investigacin reportada en este ensayo indica que a pesar de existir adecuados conocimientos sobre planeacin estratgica entre los gerentes y darse una opinin positiva sobre los beneficios de la misma, su utilizacin en este sector es solamente mediana. La investigacin tambin ha demostrado que las percepciones de los gerentes sobre las bondades de la planeacin estratgica eran correctas,


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encontrndose diferencias significativas entre los resultados de negocios de las empresas que utilizan intensamente esta herramienta y aquellas con una utilizacin baja. Es importante destacar que detrs de la utilizacin intensiva de la planeacin estratgica debe existir, por lo general, un grupo de gerencia disciplinado, comprometido con este proceso gerencial y sensible a los cambios en el entorno de los negocios y a lo interno de la empresa. De no ser as, no hubiera una gestin estratgica efectiva en la empresa. De all que podamos suponer que los resultados superiores reportados podran ser el producto combinado de un grupo de gerencia competente y disciplinado, y de la utilizacin intensiva de la planeacin estratgica. Frente a una condicin estructural adversa y con un entorno cambiando en forma turbulenta, el pensamiento estratgico, el compromiso con un camino definido hacia el futuro y la flexibilidad para hacer los cambios que se requieran e innovar, son indispensables para revertir la tendencia negativa de este sector y procurar el xito futuro de las empresas que lo componen. Referencias Austin, J. E., La Estrategia Empresarial y el Entorno en los Pases en Desarrollo, captulo 4 en J. N. Marn y E. L. Montiel, Estrategia: Diseo y Ejecucin, Editorial Libre, Costa Rica, 1993. Hamel, Gary y Prahald, C. K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, EUA, 1994. Hopkins, William y Hopkins, Shirley, Strategic Planning Financial Performance Relationship in Banks: A Causal Examination, Strategic Management Journal, vol. 18:3, EUA, 1997. Jimnez, Maximiliano y Bernal, Juan Bosco, Programa Nacional de Modernizacin Tecnolgica e Innovacin Empresarial en el Sector de la Industria Manufacturera, SENACYT, 1997. Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, EUA, 1996. Porter, Michael, Estrategia Competitiva, CECSA, Mxico, 1982. (Traduccin) Porter, Micheal, Ventaja Competitiva, CECSA, Mxico, 1987. (Traduccin) Porter, Michael, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Revista INCAE, vol. 4:2, 1990. (Traduccin) Porter, Michael, Qu es Estrategia?, Revista INCAE, vol. 10:1, 1997. (Traduccin) Quintero, Gustavo, Evaluacin de las Prcticas y Resultados de la Gestin de Planificacin Estratgica en la Empresa Manufacturera, Tesis Doctoral, ULACIT, 1999. Sindicato de Industriales de Panam (SIP), Anlisis de la Situacin del Sector Manufacturero, 1998.


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Acerca del Autor:

El Dr. Jimnez ha sido consultor de empresas por ms de 18 aos, parte de stos dirigiendo las prcticas de consultora gerencial de dos firmas internacionales de servicios profesionales en Panam. Actualmente es presidente de MJ Consulting, Inc., una firma especializada en estrategia, gestin y transformacin de negocios. Es profesor adjunto a nivel de postgrado de la ULACIT donde dicta los cursos Administracin en Tiempos Turbulentos y Estrategia Empresarial, y de la University of Louisville donde dicta Gerencia de Recursos Humanos y Anlisis Organizacional. Es expositor internacional en los temas de estrategia de negocios y desarrollo gerencial. Obtuvo su doctorado en Pennsylvania State University y pertenece a la junta editorial del International Journal of Management Literature.


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