PERFILS I COMPETÈNCIES PER A LA INTERNACIONALITZACIÓ...com també les necessitats pendents de cobrir i les di-ficultats que troben les empreses a l’hora de satisfer aquests requeriments

1

Perfils i competències per a la internacionalització

Rosa Colomé, Susana González, Eva Pahissa, Mercè Roca, Muntsa Vilalta

PERFILS I COMPETÈNCIES PER A LA INTERNACIONALITZACIÓ

informe_v2_ca.indd 1 16/4/15 11:03

2

Benvolguts/des,

L’Escola Superior de Comerç Internacional (ESCI-UPF) va ser creada fa 20 anys a partir d’una iniciativa conjunta del Departament d’Indústria de la Gene-ralitat de Catalunya i de la Universitat Pompeu Fabra. El mandat fundacional de l’Escola és formar professionals per ajudar a la internacionalització de les empreses catalanes.

La internacionalització de les empreses té una importància cabdal. Tot i que en els darrers anys han augmentat tant el nombre d’empreses exportado-res com el pes de les exportacions de béns i serveis sobre el PIB, encara hi ha potencial de creixement per incorporar més empreses i més volum de vendes als mercats internacionals.

L’evolució dels últims anys ha evidenciat que les empreses internacionalitzades han passat la crisi amb millors resultats que la resta. Les empreses que operen en mercats internacionals han pogut mantenir o augmentar vendes i diversificar els seus riscos millor que les empreses que depenen només del mercat interior.

Addicionalment, l’exposició als mercats internacionals dóna a les empreses, i per extensió al conjunt de l’economia, les claus per millorar la gestió, per inno-var en productes i processos i, en definitiva, per augmentar de manera sostin-guda la seva productivitat i competitivitat. La internacionalització ha deixat de ser una opció empresarial i ha passat a ser una necessitat per poder créixer i competir amb èxit en l’economia global.

La internacionalització de les empreses passa per diferents estadis. Exportar vol dir començar un recorregut empresarial llarg, que passa primer per deci-dir-ho i després per treballar en l’obertura de mercats i en el desenvolupament de totes les fases de l’expansió internacional, per acabar, en molts casos, amb la implantació de filials a tercers països i l’expatriació de tècnics i directius. Per acomplir amb èxit cada fase del procés s’han de buscar les fórmules més adients i trobar les persones més adequades en cada situació.

En definitiva, la cadena de valor s’ha tornat global i això requereix professionals amb una formació i una mentalitat adequades, preparats i disposats a treballar en entorns culturalment diversos. Identificar les habilitats i competències que es demanen en els diferents estadis de la internacionalització empresarial és l’objecte de l’estudi que avui presentem.

A l’ESCI-UPF, la nostra missió és justament la formació dels futurs actors del procés d’internacionalització empresarial. Aquest estudi ens ha permès com-provar el perfil que es demana als professionals en diferents moments del pro-cés i per a diferents tipologies d’activitats i departaments empresarials.

Agraïm a amec la seva col·laboració en la realització d’aquest estudi i reiterem la nostra voluntat de continuar essent part activa del procés d’internacionalit-zació de l’economia catalana.

Xavier Cuadras Director d’ESCI-UPF


3


Benvolguts/des,

Us presentem aquí l’estudi Perfils i competències per a la internacionalització, que hem realitzat conjuntament l’ESCI-UPF i amec com a entitats referents en l’àmbit dels negocis internacionals i conscients de la importància que els equips de perso-nes han tingut en els processos actuals d’internacionalització de l’empresa.

Parlar d’equips professionals per a la internacionalització interessa a les em-preses i ens apropa a la funció pròpia de la universitat: formar els professionals qualificats del futur.

Aquest estudi ens permet identificar quins perfils són necessaris i sol·licitats per les empreses i quina oferta formativa es pot adequar més bé als requeriments ac-tuals del mercat quant a les diferents posicions: directives, tècniques i administra-tives. Així mateix, ens ajuda a identificar el recorregut que cal per donar suport a les nostres empreses en la recerca de talent per a la internacionalització.

L’estudi també ens porta a reflexionar sobre els diferents estadis d’internacio-nalització de les empreses i la importància dels perfils en cada cas: des de la iniciació a l’exportació, l’expansió i el creixement internacional fins a la implan-tació de filials a l’exterior.

Ha estat un plaer col·laborar amb l’ESCI-UPF coincidint amb la celebració del 20è aniversari de la seva fundació. Des d’amec creiem imprescindible treballar per acostar el coneixement universitari a les necessitats reals del mercat, i de l’empresa en concret, i aquest estudi conjunt n’és una petita mostra. Esperem que us serà d’interès.

Cordialment,

Joan Tristany Director general d’amec


4


5


Índex

1. Introducció

2. Objectius

3. Metodologia

4. Estudi exploratori

4.1. Detalls tècnics de l’estudi exploratori

4.2. Resultats de la fase exploratòria

4.2.1. Marc conceptual

4.2.2. Principals conclusions de l’anàlisi exploratòria

5. Estudi quantitatiu

5.1. Detalls tècnics de l’estudi quantitatiu

5.2. Resultats de l’estudi quantitatiu

5.2.1. Descripció de les empreses enquestades

5.2.2. Perfil dels professionals del departament internacional

5.2.3. Perfil dels professionals expatriats

5.2.4. Captació de professionals per a les activitats internacionals

6. Conclusions

7. Annexos

Annex 1. Fonts documentals per a la revisió de la literatura Annex 2. Protocol focus group Annex 3. Curriculum vitae dels participants al focus group Annex 4. Qüestionari enquesta Annex 5. Països on exporten les empreses enquestades

6

6

7

8

8

10

10

11

14

14

14

14

18

21

21

24

25

25 26 27 30 34


6

1. Introducció

En la situació actual d’entorn competitiu global, el fac-tor de la internacionalització és un element clau en l’estratègia de continuïtat i creixement de l’empresa. El desenvolupament de l’activitat exportadora implica la creació i gestió d’un departament d’exportació, amb professionals orientats i formats per desenvolupar-la.

Aquest estudi, realitzat per l’escola de negocis interna-cionals ESCI-UPF coincidint amb el seu 20è aniversa-ri i l’associació empresarial amec, busca identificar les capacitats i el talent dels professionals que encaixen amb les necessitats de les empreses en el seu procés d’internacionalització. L’estudi analitza els perfils com-petencials, les habilitats i els coneixements dels quals tenen necessitat les empreses i les principals fonts de captació que utilitzen per proveir-se’n.

L’estudi tracta les necessitats de l’empresa internacio-nal en totes les seves fases, des de la iniciació de la ven-da a l’exterior i la consolidació de les exportacions fins a la implantació internacional. Així, inclou l’anàlisi dels perfils que l’empresa requereix en una etapa madura d’internacionalització, en què pot arribar a prendre la decisió de crear una filial al país de destinació i plante-jar-se l’expatriació de persones com una opció possible per al desenvolupament de l’activitat de la filial, sia co-mercial o productiva.

Els resultats presentats en l’informe provenen de di-verses fonts. En primer lloc, s’ha revisat la literatura existent per generar el marc conceptual de l’estudi. Així mateix, s’ha fet una revisió sistemàtica de les ofertes laborals publicades en els principals llocs web de cap-tació de recursos per a l’empresa internacional. L’anàlisi exploratòria ha culminat amb la realització de dos focus groups: un amb experts en la internacionalització em-presarial i un segon amb empresaris i directius d’em-preses internacionals, per guanyar profunditat en la temàtica.

Els resultats de l’anàlisi exploratòria han servit per de-finir un qüestionari i fer una enquesta a 117 empreses catalanes amb activitat internacional, la qual cosa ha permès dimensionar la realitat percebuda, com també posar de manifest tendències en la contractació de pro-fessionals per a l’exportació i per a l’expatriació.

Aquest estudi contribueix a alinear les necessitats de les empreses en processos d’internacionalització amb l’oferta de continguts de coneixement de la universitat, un pas més per escurçar la distància entre el món em-presarial i el món del coneixement universitari.

2. Objectius

L’estudi es porta a terme amb l’objectiu final de millorar l’encaix de les competències dels professionals dels depar-taments internacionals amb les necessitats de les empreses exportadores, avaluant quines són les necessitats ac-tuals i orientant les accions formatives que haurien de permetre una millor adequació.

Amb aquesta intenció, l’estudi identifica, d’una banda, els perfils professionals i les competències demanades en els departaments d’exportació i en el moment de l’expatriació. D’altra banda, es valoren els coneixements específics —tècnics, de gestió i idiomàtics— necessaris per desenvolupar amb eficàcia les activitats pròpies de la internacionalització i s’avaluen els processos de cap-tació de talent per a la internacionalització.


7


3. Metodologia

Aquest informe s’ha nodrit de diferents fonts d’infor-mació quantitativa i qualitativa amb l’objectiu d’apro-fundir en l’anàlisi dels perfils i les competències per a la internacionalització de les empreses.

En una primera fase d’investigació es van explotar les fonts secundàries. Per una banda es va dur a terme una revisió sistemàtica de la literatura que tracta aquest tema. Per l’altra, es van recollir i analitzar 82 ofertes laborals per als llocs d’interès (departament internacio-nal i expatriació) per tal de fer un esbós del patró com-petencial sol·licitat.

Sobre la base del coneixement adquirit es va generar un protocol per a la realització de dos grups de discussió en format de focus group. Els convidats al primer grup van ser experts en els processos d’internacionalització de les empreses pel que fa a qüestions laborals, fiscals, de recursos humans, etc. En el segon grup van reunir-se directius d’empreses amb una gran projecció interna-cional.

Arran de les conclusions derivades dels grups de dis-cussió es va elaborar un formulari per a la recollida de dades quantitatives mitjançant la realització d’una enquesta, en la qual van participar 117 directius d’em-preses amb projecció internacional. L’enquesta permet analitzar quin és el perfil de directiu, tècnic, adminis-tratiu i expatriat en l’empresa internacional actual. Així mateix, permet conèixer les principals fonts de captació de personal capacitat per als llocs de treball esmentats, com també les necessitats pendents de cobrir i les di-ficultats que troben les empreses a l’hora de satisfer aquests requeriments.

Gràfic 1. Diagrama

Revisió de la literatura existent

Anàlisi d’ofertes laborals

Experts en internacionalització

Directius d’empreses amb projecció internacional

Enquesta enviada a una base de 957 empreses

Anàlisi conjunta dels resultats i elaboració de l’informe

Fonts secundàries Grups de discussió Enquesta Conclusions


8

4. Estudi exploratori

4.1. Detalls tècnics de l’estudi exploratori

L’estudi exploratori s’ha basat en la revisió de la litera-tura existent, en una anàlisi sistemàtica de les ofertes laborals publicades a Internet per diverses organitza-cions especialitzades en selecció de personal per a la in-ternacionalització i en la realització de dos focus groups. A continuació en donem els detalls tècnics.

a) Estudi de fonts documentals

L’estudi parteix de l’anàlisi i revisió d’estudis, articles i informes publicats per:

Escoles de negocis i centres universitaris

Consultories especialitzades

Revistes especialitzades i altres mitjans

Acadèmics i especialistes

Blogs d’expatriats

Webs d’expatriats

La llista completa de fonts consultades es pot trobar a l’annex 1.

Taula 1. Font de les ofertes laborals analitzades

*Inclou Catenon, Infoempleo, Talent Search People, laboris.net, ICSA, Barcelona Activa, Trabajos.com entre d’altres.

Font

Infojobs

Michael Page

Page Personnel

Icex

Career Builder

Altres*

Total

%

49 %

18 %

8 %

8 %

4 %

14 %

100 %

Nre. repeticions

36

13

6

6

3

18

82

b) Estudi d’ofertes laborals

S’ha realitzat a partir de l’anàlisi de 82 ofertes de tre-ball publicades en l’entorn d’Internet per les principals organitzacions especialitzades en selecció de personal per a la internacionalització (cerca efectuada d’octubre del 2013 a març del 2014). S’ha analitzat i estructurat la informació referent als requisits de les ofertes de treball publicades en funció dels següents conceptes: coneixements, habilitats, actituds, experiència i retribu-ció. La taula 1 mostra les fonts d’ofertes laborals analit-zades, el nombre d’ofertes per font i el percentatge que representen sobre el total recollit.


9


c) Focus group

La realització d’un estudi qualitatiu basat en dinàmiques de grup ha permès extreure conclusions rellevants en relació amb les tendències en la selecció i contractació de persones per al departament d’internacionalització i per a processos d’expatriació. Així mateix, ha estat la base per definir el qüestionari en termes de llenguatge i de continguts.

S’han organitzat 2 reunions de focus group. Una primera amb experts i professionals amb opinió contrastada en temes relacionats amb la selecció de personal, la gestió de recursos humans i les estratègies d’expatriació. La segona ha reunit un grup de directius d’empreses inter-nacionalitzades, amb experiència en equips d’exporta-ció i en expatriació.

L’objectiu de les reunions de grup és obtenir informació rellevant i de qualitat que permeti extreure conclusions qualitatives i que pugui alhora servir de base per definir l’enquesta de l’estudi quantitatiu. Quant a la metodolo-gia emprada, un especialista en investigació de mercats ha dinamitzat les trobades a partir d’un qüestionari se-miestructurat que guia el discurs de la sessió. L’annex 2 inclou el protocol per a la realització del focus group.

Les reunions van celebrar-se el 14 de novembre de 2013 a les oficines d’amec. A continuació s’inclou la llis-ta dels assistents a cadascun dels focus groups.

Reunió d’experts:

Albert Collado – GARRIGUES (soci codirector del Departament de Dret Fiscal i Tributari)

Judith Sans – ERNST & YOUNG (sòcia del Departa-ment de Human Capital)

Francesc González – ICSA (soci i director general d’ICSA Grupo i director de l’Àrea de Consultoria)

Toni Pinar – EADA / TEAM CONCEPT (soci fundador)

Rafel Martínez – MERCER (soci director per a la zona de la Mediterrània i Worldwide Partner)

Eduardo Conde – SEELIGER Y CONDE (soci, con-seller de SUMA CAPITAL SGECR, conseller d’EU-ROMANAGER, S.L.)

Xavier Climent – ACC10 (director de l’Àrea de Cooperació Empresarial i Expansió Internacional)

Reunió d’empreses:

Jaume Alsina – ENCOFRADOS ALSINA (coordi-nador/responsable de les àrees de negoci Nacional, Internacional i Màrqueting)

Sergio Portugués – ESTEVE QUÍMICA (director de vendes)

Agustí Escarré – ESCARRÉ (fundador i director)

David Ruiz – MEDICLINICS (Export Area Manager per a Amèrica i director de la delegació americana SANIFLOW Corp.)

David Cosculluela - NINCO (director general)

L’annex 3 ofereix més dades sobre les trajectòries pro-fessionals dels participants en tots dos focus groups.


10

4.2. Resultats de la fase exploratòria

4.2.1. Marc conceptual

Derivat de l’anàlisi exploratòria es va definir el marc conceptual de la investigació. Les etapes del procés d’internacionalització contemplades i les activitats que s’hi relacionen es presenten a la taula 2.

Així mateix, quant a la dotació de personal per a filials empresarials, s’assumeix l’enfocament desenvolupat per Perlmutter (1969), segons el qual les tendències seguides per les empreses internacionals en matèria de provisió de personal es divideixen en quatre punts de vista possibles (vegeu la taula 3).

De la revisió d’ofertes i els focus groups s’extreu que les principals denominacions dels perfils als departaments d’exportació són els que apareixen en la llista següent:

Perfils directius

Area Manager internacional

Director comercial internacional

Director comercial (país)

Sales Manager

Estadi inicial

Obertura de mercat Notorietat de marca Aplicació de valors

Prospectiva

Departament d’exportació

Direcció de l’equip comercial

Estadi de creixement

Penetració/Facturació Posicionament de marca Transmissió de valors

Anàlisi de mercat

Departament internacional

Direcció de l’equip internacional

Estadi d’implantació

Fidelització Consolidació de la marca Transmissió de valors

Anàlisi i control

Departament internacional + filial

Direcció de la filial Comunicació amb la central

Taula 2. Etapes del procés d’internacionalització

Etnocèntric

L’organització dirigeix les seves filials estrangeres amb directius expatriats del país d’origen

Policèntric

L’organització gestiona les seves subsidiàries estrangeres amb nacionals dels països de destinació

Geocèntric

L’empresa assigna a les operacions estrangeres els directius que considera més competents, amb independència de la seva nacionalitat

Regional

L’organització pot decidir dirigir els seus negocis estrangers amb persones el perfil de les quals s’ajusta a la regió concreta on es desenvolupa l’activitat

Taula 3. Enfocaments per a la provisió de recursos humans


11


Coneixements

Habilitats

Actituds

Experiència

Remuneració mitjana: 35.000 €

Títol genèric Títol sector Idiomes Altres

Negociació Comunicació Comercial Organització

Persona proactiva, resolutiva, amb iniciativa i/o lideratge Viatjar Altres

No exigeix experiència 0-2 anys 3-5 anys Més de 5 anys

78,40 % 23,00 % 89,20 % 32,43 %

50,00 % 36,50 % 33,80 % 32,40 %

27,00 % 62,20 % 58,11 %

10,80 % 24,30 % 39,20 % 25,70 %

% sobre el total d’ofertes

Taula 4. Resultats de l’anàlisi sistemàtica d’ofertes laborals

Director d’exportació / Cap d’exportació

Retail Operations Director

Gerent sector alimentació (país)

Sotsdirector comercial (país)

Export Area Manager / Export Manager

Responsable de desenvolupament internacional

Delegat vendes (país)

Perfils tècnics

Comercial sènior d’exportació

Tècnic comercial internacional / Tècnic comercial d’exportació

Comercial internacional

Tècnic d’expansió internacional

Tècnic en comerç exterior

Tècnic de màrqueting internacional

Comercial Back Office Export

Tècnic d’administració internacional

4.2.2. Principals conclusions de l’anàlisi exploratòria

Estructurem els resultats en dos apartats: «Perfils del depar-tament internacional» i «Perfils dels treballadors expatriats».

Perfils del departament internacional

La taula que es presenta a continuació (taula 4) detalla la informació recollida de l’anàlisi sistemàtica de les ofertes laborals pel que fa a competències, habilitats i coneixe-ments necessaris als departaments internacionals.

De l’anàlisi de resultats destaquem que:

Més del 70 % de les ofertes de feina publicades sol·liciten titulació genèrica. Saber idiomes és bà-sic i imprescindible. El coneixement d’idiomes no aporta valor per si mateix, però és imprescindible si es vol ser elegible per a posicions d’internacionalit-zació. La tendència generalitzada és la demanda de més d’un idioma per a una determinada posició.

El 20 % de les ofertes per al departament interna-cional concreten formació de sector o específica d’àrea, principalment formació en enginyeria (5 %), en comerç exterior o ADE (3 %) o màster en comerç exterior (2 %).

Els àmbits de coneixement que s’expliciten a les ofertes publicades tenen a veure amb coneixements operatius. Per l’ordre en què s’esmenten són: ofimà-tica, incoterms, coneixements financers i SAP.

Hi ha criteris subjectius que prevalen sobre els co-neixements tècnics, com ara la capacitat de liderat-ge i l’«autogestió».

Les competències i habilitats sol·licitades són, per ordre: negociació (50 %), comunicació (36,50 %), comercial (33,80 %) i organització (32,40 %).

El 62,20 % de les ofertes expliciten disposició a viat-jar i el 27 % sol·liciten actituds proactives, resoluti-ves, amb iniciativa i lideratge.

La manca de relació entre l’experiència sol·licitada i la posició que s’ofereix sembla indicar que els fac-tors interns associats a l’empresa (coneixement i confiança) tenen més importància per a les organit-zacions que no pas l’experiència.

El nivell de retribució es referencia a les ofertes per a posicions de comandaments intermedis i directors i es mou en la franja de 21.000 € a 72.000 €, amb una mitjana de 35.500 €.


12

1. Hunter té a veure amb capacitats d’explorador o caçador, mentre que farmer es relaciona amb qualitats de manteniment i preservació.

Del focus group es deriven les següents reflexions inte-ressants pel que fa a les necessitats competencials per a la internacionalització:

L’estadi d’internacionalització, els objectius de l’em-presa i el procés d’adaptació de l’empresa al mercat determina la contractació dels perfils denomi-nats hunter o farmer.1 Els perfils que es busquen han d’adaptar-se a l’estadi d’internacionalització de l’empresa. En la fase inicial s’acostumen a cercar professionals de perfil explorador o hunter, amb ha-bilitats d’autogestió, comunicació i negociació. En fases de creixement es tendeix a buscar líders amb habilitats de gestió d’equips. Finalment, en fases de consolidació i manteniment, la necessitat imperant acostuma a ser de perfils de controlador o farmer, és a dir, professionals transparents, estables i amb un gran coneixement de la cultura d’empresa i de la cul-tura del país de destinació. Així, els perfils hunter són adients per als objectius d’expansió de negoci, men-tre que els perfils farmer mantenen la presència de la marca i els seus valors en el mercat. En mercats d’alt risc d’adaptació es requereixen perfils hunter, men-tre que els mercats madurs es nodreixen dels farmer.

L’empresa mira d’augmentar el seu avantatge com-petitiu mitjançant la contractació de personal per al departament d’internacionalització amb valors i expectatives en la línia de l’organització. La capaci-tat de transmetre els valors de l’empresa és un ele-ment crític d’èxit en la permanència i els resultats de l’equip d’internacionalització. Així, la formació en el model propi i únic de cada empresa i en els valors corporatius apareix com un element principal, espe-cialment en les organitzacions amb més experiència en processos d’internacionalització. La formació en valors i la promoció interna formen part de la polí-tica de recursos humans d’organitzacions amb una àmplia experiència internacional.

Els directius i comandaments intermedis formen el col·lectiu que lidera el procés d’internacionalització, així que el talent i la formació tenen una impor-tància especial. Per la seva banda, els especialistes tenen un paper molt destacat en sectors que reque-reixen expertesa. És per això que nombroses em-preses valoren de manera especialment positiva els perfils tècnics amb formació en management.

Les competències i habilitats necessàries per als depar-taments d’internacionalització són:

Adaptabilitat cultural/social

Comunicació

Identificació d’oportunitats

Lideratge

Automotivació/Autogestió

Compromís

Flexibilitat

Rigor

Treball en equip

Resistència al fracàs

Proactivitat/Iniciativa

Creativitat

Visió comercial

Les habilitats i les competències més difícils de trobar per als perfils professionals del departament interna-cional són:

Capacitat de comunicació

Empatia

Capacitat d’anàlisi per identificar oportunitats

Esperit emprenedor combinat amb comunicació

Resistència al fracàs, aprenentatge del fracàs

Treball en equip

Lideratge

Multiculturalitat

Automotivació

Autogestió

Autoestima

Perfil dels treballadors expatriats

Del focus group es deriven les següents conclusions pel que fa a l’expatriació de professionals:

S’observa una tendència a eliminar la dicotomia «mercat domèstic» versus «mercat internacional» a favor del concepte de «mercat global» i feina «per projecte».

El paper d’un expatriat és actuar com a agent de so-cialització i transmetre el saber fer (know-how) i els valors de l’empresa.

En situació de crisi econòmica, l’expatriació s’ha normalitzat, de manera que la compensació que his-tòricament comportava ha deixat de fer-se efectiva. Aquesta situació permet l’accés al treball a joves en un món global. El risc d’aquesta nova tendència és que sovint responsabilitza d’activitats estratègiques (internacionalització) professionals amb poca expe-riència.

En relació amb el punt anterior, l’empresa percep l’experiència internacional que aporta la posició d’expatriat com un valor afegit del càrrec, gairebé com a part de la seva retribució, per la qual cosa s’han reduït de manera notable els privilegis his-tòrics per a l’expatriat. Tot i això, continuen estant més ben remunerats que en posicions equivalents al país d’origen. Només en sectors determinats, com


13


el financer, l’expatriació implica realment un upgrade de la posició en l’empresa.

La tendència actual és contractar més directius lo-cals i menys expatriats a causa del cost que aquests acostumen a tenir.

Necessitats actuals i fonts de captació de talent

De l’anàlisi de les ofertes laborals per a departaments in-ternacionals es deriven els següents resultats pel que fa a la captació de professionals per a la internacionalització:

Els comandaments intermedis representen el 60 % de les ofertes publicades per les empreses per a de-partaments d’internacionalització, i el 40 % són de perfils tècnics.

No hi ha relació directa entre l’experiència i el ni-vell de perfil que se sol·licita. El 39,20 % demana una experiència d’entre 3 i 5 anys, mentre que el 25,70 % indica que l’oferta s’adreça a professionals que su-perin els 5 anys d’experiència. Un 24,30 % accepta una experiència de menys de 3 anys, i el 10,80 % no l’explicita.

Per la seva banda, el focus group aporta les següents re-flexions pel que fa al procés de captació de talent per a posicions professionals relacionades amb la internacio-nalització:

La vocació internacional de l’empresa i la implicació del màxim responsable de l’organització permeten optimitzar els processos de selecció de l’equip del departament d’internacionalització.

Les decisions sobre la incorporació de persones al departament internacional les prenen conjunta-ment el director general i el responsable d’àrea i re-cursos humans, si existeix aquest departament. En empreses més grans, la participació de la direcció general és menor.

La formació in-company es percep com a important, però amb una realitat diferent segons la mida de l’empresa. Per a la PIME, la formació és el recorregut dins l’empresa i, en qualsevol cas, s’ofereix a petició de la persona. A la gran empresa multinacional, per contra, acostuma a haver-hi un desenvolupament de carrera planificat.

Hi ha recorregut per posicionar la universitat al top of mind de la formació necessària per a les posicions del departament internacional. La formació en for-mat màster apareix tímidament com una opció, però és poc evident per a les empreses. El concepte «em-prenedor» és una actitud a la qual l’empresa aspira per als perfils sol·licitats.

La principal font de captació de talent per a la inter-nacionalització és la promoció interna. Amb tot, re-sulta més factible a les empreses de més dimensió.

L’empresa espanyola pateix d’inexperiència a l’hora d’identificar talent dins de la pròpia organització.

Les fonts de captació a través de la xarxa són, ara per ara, complementàries. Es poden fer servir per vali-dar el CV (ús de LinkedIn, per exemple). Infojobs es fa servir molt, però resulta poc eficaç.

Les borses de treball de les universitats s’utilitzen, però no es troben entre les primeres opcions con-templades. Es requereix una elaboració prèvia de la demanda.

Guanya força la captació a través de networking, sobretot en posicions tècniques de comandaments intermedis. El head hunting s’utilitza poc, i la selecció per mitjà d’empreses especialitzades només per a alguns llocs directius.

Els errors més habituals en la captació de talent són:

No invertir.

No disposar de projecte estratègic.

No conèixer el mercat de destinació.

No tenir paciència, la maduració és lenta.

Pensar a curt termini.

Deixar grans projectes en mans dels que en saben menys.

Generar expectatives que no es poden complir.

Ànsia colonitzadora. No respectar la cultura de destinació.

No conèixer la cultura de l’empresa.

No vincular el DG al projecte.

Cercar perfils sense una reflexió prèvia sobre l’estadi d’internacionalització al país.

No comunicar-se.

Expatriar sense tenir en compte la situació personal i familiar.

No conèixer ni adaptar-se a la cultura del país de destinació.

No estar preparats per al fracàs i la frustració.

No disposar d’una metodologia.


14

5. Estudi quantitatiu

5.1. Detalls tècnics de l’estudi quantitatiu

A continuació es presenten les característiques tècni-ques de l’enquesta realitzada a directius d’empreses internacionals amb l’objectiu de contrastar les conclu-sions extretes de l’estudi exploratori a nivell quantitatiu i amb més representativitat.

Com a base de la mostra s’emprà el llistat de 957 em-preses que tenen relació amb les institucions que duen a terme l’estudi. L’enquesta es va enviar per correu elec-trònic i posteriorment se’n va fer un seguiment telefò-nic per aconseguir el màxim nombre de registres vàlids (de febrer a abril del 2014). Han resultat 117 enques-tes vàlides.

Els objectius bàsics de l’enquesta sorgits de l’estudi qualitatiu i de la revisió de la literatura van estructurar els principals apartats del qüestionari (vegeu l’annex 4), descrits a continuació:

La definició del perfil de director, tècnic i adminis-tratiu del departament internacional en termes de competències i habilitats, coneixements tècnics, for-mació reglada sol·licitada i idiomes.

La definició del perfil d’expatriat en termes de com-petències i habilitats.

Necessitats actuals del departament internacional i procés de selecció emprat per les empreses, com també dificultats per cobrir aquestes necessitats.

Dades complementàries descriptives: sector d’acti-vitat, grau d’exportació (en percentatge de vendes, nombre d’anys exportant, nombre d’implantacions productives i comercials), estructura del departament internacional (nombre de treballadors al departament) i països de destinació de l’exportació i l’expatriació.

5.2. Resultats de l’estudi quantitatiu

5.2.1. Descripció de les empreses enquestades

A continuació es presenten els trets descriptius de les empreses enquestades, incloent-hi una descripció de la seva activitat internacional i la indicació de les empre-ses que tenen treballadors expatriats.

Dades bàsiques

El gràfic 2 mostra la distribució de les empreses per sec-tors d’activitat. El perfil d’empreses de l’estudi pertany majoritàriament al sector industrial.

El volum de negoci de les empreses incloses en la mos-tra té un rang d’entre 100.000 € i 920.000.000 €. La mitjana és de 38 milions d’euros i la mediana és de 6 mi-lions d’euros.2 Al gràfic 3 es pot observar la distribució de la mostra pel que fa al volum de negoci.

2. En la variable «volum de negoci» hi ha un cas atípic que s’ha extret dels càlculs estadístics bàsics. Es tracta d’una multinacional que presen-ta un volum de negoci superior als 2.000 milions d’euros.

Indústria Construcció Comerç/Retail Altres serveis

Gràfic 2. Sector d’activitat (n=115)

77 %

4 %10 %

9 %

(p. ex. turisme)

Gràfic 3. Volum de negoci l’any 2013 (n=105)

21 %

46 %

21 %12 %

Microempreses <2M€

Empreses petites 2-10M€

Empreses mitjanes 10-50M€

Empreses grans >50M€


15


Activitat internacional

Les vendes a l’estranger representen una mitjana del 50 % de la xifra de negoci de les empreses enquestades. El 95 % de la mostra va vendre internacionalment l’any 2013. El 5 % que no ho va fer correspon a empreses que han iniciat el camí de la internacionalització el 2014 (ve-geu el gràfic 4).

Les empreses de la mostra, de mitjana, van iniciar la seva activitat internacional fa 20 anys. El rang varia des de la que acaba d’iniciar la seva internacionalització fins a la que fa 138 anys que ho va fer. El gràfic 5 presenta la distribució de les empreses de la mostra en funció dels anys trans-correguts des de l’inici de la seva activitat exportadora.

Les empreses de la mostra presenten una mitjana de 27 països als quals exporten, amb un rang entre l’empresa que acaba d’iniciar la internacionalització i aquella que ex-porta a 138 països. El gràfic 6 exposa el nombre de països als quals van exportar les empreses enquestades.

El nombre d’implantacions productives i comercials als països de destinació mostra l’estadi d’internacio-nalització de les empreses. Les dades (vegeu la taula 5) indiquen que un 64 % de les empreses enquesta-des tenen alguna implantació comercial i el 41 % al-guna implantació productiva. Si ens centrem en les que tenen més implantacions, identifiquem que un 5 % de la mostra té més de 10 implantacions productives i un 6 % més de 10 implantacions comercials. A l’altre extrem, un 64 % no té cap implantació productiva, un 46 % cap implantació comercial i el 40 % no té cap implantació (ni productiva ni comercial).

5 %

10 %8 %

30 %

20 %

26 %

0 % <10 % 11-25 % 26-50 % 51-75 % >75 %

Gràfic 4. Percentatge de vendes internacionals l’any 2013 (n=106)

7 %

26 %29 %

16 % 16 %

5 %2 %

<2 anys >50 anys3-10 11-20 21-30 31-40 41-50

Gràfic 5. Nombre d’anys des que es va iniciar la internacionalització (n=103)

46 46 14 %

24 % 25 %22 %

8 %5 %

2 %

<3 països 4-10 11-25 26-50 51-75 76-100 >100

Gràfic 6. Nombre de països on va exportar l’any 2013 (n=111)

Nombre d’implantacions

Cap Fins a 5 Entre 6 i 10 Entre 11 i 15 Entre 16 i 20 Més de 20

Productives

59 (64 %) 27 (29 %)

1 (1 %) 0 (0 %) 1 (1 %) 4 (4 %)

Comercials

44 (46 %) 39 (41 %)

6 (6 %) 2 (2 %) 1 (1 %) 3 (3 %)

Taula 5. Nombre d’implantacions productives i comercials l’any 2013


16

La mitjana i mediana de volum de negoci de les em-preses que expatrien és de 89 i 35 milions d’euros respectivament, molt superior a la mitjana i mediana de tota la mostra, de 39 i 6 milions d’euros respecti-vament.

El percentatge de vendes internacionals mitjà és del 65 % per a les empreses que expatrien treballadors, respecte del 50 % global de la mostra.

Una anàlisi detallada de la distribució de vendes in-ternacionals palesa que totes les empreses amb ex-

El país destacat com a principal destinació de les ex-portacions de les empreses enquestades és França (26 %), seguit dels EUA (9,6 %), el Marroc (6,7 %), Alemanya (5,8 %) i Mèxic, Rússia i Turquia (amb un 4,8 % cadascun). La taula completa d’aquesta classi-ficació es pot consultar a l’annex 5. D’altra banda, els països que es troben en les primeres quatre posicions quant a exportació per a les empreses enquestades són França, de nou, amb un 14,2 %, seguit dels EUA (6,5 %), Alemanya (6,2 %), el Regne Unit (6 %) i Mèxic (6 %). La taula completa s’inclou també a l’annex 5.

El nombre de treballadors del departament o l’àrea internacional és un element clau en el procés d’inter-nacionalització de les empreses. La mostra presenta empreses que tenen majoritàriament (un 69 %) un equip de menys de 5 persones en l’àrea internacional i només un 14 % disposen d’equips de més de 10 per-sones (vegeu el gràfic 7).

Expatriació de treballadors

Si ens centrem en el nombre de treballadors expatriats l’any 2013, identifiquem que les empreses enquestades presenten uns índexs d’expatriació reduïts. El 83 % de les empreses no tenia treballadors expatriats el 2013, i només un 2,7 % de les empreses tenia expatriats cinc o més treballadors (taula 6).

Les dades sobre expatriació es complementen amb la informació recollida sobre els anys transcorreguts des de la primera expatriació de treballadors, segons les quals el 43 % de les empreses fa menys de 5 anys que va començar l’expatriació i un 33 % la va iniciar fa més de 10 anys (taula 7).

En aquest punt, ens centrem en les empreses que te-nen actualment treballadors expatriats i analitzem les característiques de les que expatrien treballadors. A continuació se’n destaquen els trets principals:

69 %

16 %8 % 1 %

5 %

<5 6-10 11-10 21-30 >30

Gràfic 7. Nombre de persones al departament internacional (n=110)

Cap

1

2

3

4

5

Més de 5

91 (82,7 %)

6 (5,5 %)

6 (5,5 %)

2 (1,8 %)

2 (1,8 %)

1 (0,9 %)

2 (1,8 %)

Taula 6. Nombre de treballadors expatriats l’any 2013 (n=110)

Nombre de treballadors expatriats

Fa 5 anys o menys

Entre 6 i 10 anys

Entre 11 i 15 anys

Entre 16 i 20 anys

Més de 20 anys

9 (42,9 %)

5 (23,8 %)

3 (14,3 %)

2 (9,5 %)

2 (9,5 %)

Taula 7. Nombre d’anys que fa que va començar l’expatriació (n=21)

Nombre d’anys que fa que va començar l’expatriació de treballadors

41 %

41 %

26 %

20 %

30 %

24 %

18 %

0 %

10 % 20 % 30 % 40 %

>75 %

51-75 %

26-50 %

<25 %

0 %

Gràfic 8. Percentatge de vendes internacionals (n=106)

Empreses que tenen expatriats

Total


17


patriats exporten més del 25 % de la facturació, i que un 41 % ho fa amb un percentatge superior al 75 % (vegeu el gràfic 8). Aquesta dada contrasta amb el percentatge corresponent per a tota la mostra, si-tuat en el 26 %.

Les empreses que expatrien treballadors fa 25 anys que exporten de mitjana; 5 anys més que conside-rant totes les empreses enquestades.

Si analitzem amb més detall la distribució, veiem que només l’11 % fa menys de 10 anys que exporta (res-pecte del 32 % de la mostra completa). A més a més, en el cas de les empreses amb expatriats, el 40 % por-ta més de 30 anys exportant (respecte del 23 % de la mostra completa). Al gràfic 9 es poden observar aquests resultats.

Finalment, si ens centrem en el nombre de països als quals exporta l’empresa, veiem que les que tenen expatriats exporten de mitjana a 42 països, 15 més que en la mostra completa d’empreses enquestades. Al gràfic 10 s’observa que només el 39 % de les em-preses amb expatriats exporta a menys de 25 països (respecte del 63 % de la mostra completa), mentre que el 23 % exporta a més de 50 països (respecte del 15 % de la mostra completa).

6 % 6 % 6 % 6 %

28 %

11 %

39 %

<2 anys 3-10 11-20 21-30 31-40 41-50 >50

Gràfic 9. Nombre d’anys des que es va iniciar la internacionalització (empreses que tenen expatriats) (n=18)

6 %11 %

22 %

39 %

11 %6 % 6 %

<3 països 51-75 76-1004-10 11-25 26-50 >100

Gràfic 10. Nombre de països on va exportar l’any 2013 (empreses que tenen expatriats) (n=18)

Xina

Mèxic

EUA

Brasil

França

Marroc

Regne Unit

Xile

Alemanya

Austràlia

Azerbaijan

Colòmbia

Perú

Pakistan

República Dominicana

Rússia

Turquia

Total

8

6

4

3

3

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

20,5 %

15,4 %

10,3 %

7,7 %

7,7 %

5,1 %

5,1 %

5,1 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

2,6 %

Taula 8. Països de destinació dels treballadors expatriats l’any 2013

Els països de destinació dels treballadors expatriats són la Xina (20,5 %), seguit de Mèxic, EUA, Brasil i França. La taula 8 mostra els resultats complets.


18

5.2.2. Perfil dels professionals del departa-ment internacional

L’estudi ha versat sobre els tres perfils genèrics de pro-fessionals del departament internacional: el perfil de director, el perfil de tècnic de producte o servei i el per-fil d’administratiu de gestió i operativa internacional. A continuació es descriuen els resultats de l’enquesta pel que fa a les competències, les habilitats i els coneixe-ments tècnics principals que són necessaris per desen-volupar les tasques de cadascun d’aquests perfils, així com la formació reglada i el coneixement d’idiomes que es requereix als professionals del departament internacional.

6 %6 %6 %

9 %

10 %

14 %

17 %

7 %

1 %

18 %

1 %

0 %

2 %

7 %

8 %

11 %11 %

10 %

11 %

1 % 1 % 1 %

2 %

3 % 3 %

8 %

6 % 6 % 6 %

7 % 7 % 7 %

5 %

16 %

17 %17 %

17 %

3 %

9 %

Adaptabilitat cultural /

social

Comunicació Lideratge Compromís Flexibilitat Rigor Treball en equip


Proactivitat / Iniciativa

CreativitatAutomotivació Autogestió


Director Tècnic Administratiu

Gràfic 11. Competències i habilitats requerides al departament internacional (n=93, n=92, n=93)

Competències i habilitats requerides al departament internacional

L’estudi qualitatiu va permetre identificar el llistat de competències i habilitats que es requereixen en un departament internacional. L’enquesta demanava a les empreses que n’indiquessin les 3 més importants per a cada perfil genèric identificat al departament interna-cional. Els resultats comparatius es presenten al gràfic 11 i a la taula 9.

Adaptabilitat cultural/social

Comunicació


Lideratge

Automotivació/Autogestió

Compromís

Flexibilitat

Rigor

Treball en equip


Proactivitat/Iniciativa

Creativitat

Visió comercial

Total

Director

6 %

9 %

17 %

18 %

2 %

8 %

1 %

3 %

6 %

3 %

7 %

1 %

17 %

100 %

Tècnic

6 %

10 %

7 %

1 %

7 %

11 %

8 %

6 %

17 %

3 %

10 %

7 %

7 %

100 %

Administratiu

6 %

14 %

1 %

0 %

9 %

11 %

6 %

16 %

17 %

1 %

11 %

2 %

5 %

100 %

Perfil DI*

6 %

11 %

8 %

7 %

6 %

10 %

5 %

8 %

13 %

2 %

9 %

3 %

10 %

100 %

Taula 9. Competències i habilitats requerides al departament internacional (n=93, n=92, n=93)

* Perfil Departament Internacional

Visió comercial


19


D’aquests resultats destaquem que:

Les tres competències més importants per a la funció de direcció són el lideratge (18 %), la capacitat d’identi-ficació d’oportunitats (17 %) i la visió comercial (17 %).

Per al perfil tècnic es demana capacitat de treball en equip (17 %), compromís (11 %), habilitats de comu-nicació (10 %) i proactivitat/iniciativa (10 %).

El perfil administratiu es caracteritza perquè reque-reix capacitat de treball en equip (17 %), rigor (16 %) i habilitats de comunicació (14 %).

De manera general, si observem el percentatge d’en-questats que assenyalen cada competència com a important per als diferents perfils, s’identifica que, al departament internacional, les competències més re-llevants són la capacitat de treball en equip (13 %), la comunicació (11 %), el compromís (10 %) i la visió comercial (10 %). Aquests resultats ratifiquen els ob-tinguts a la fase exploratòria.

Comercial/Màrqueting

Coneixements tècnics de producte

Coneixements financers

Operativa de comerç internacional

Màrqueting digital

Informàtica

Management

Director

27 %

18 %

13 %

16 %

4 %

1 %

22 %

Tècnic

17 %

32 %

2 %

15 %

13 %

16 %

6 %

Administratiu

10 %

10 %

17 %

30 %

9 %

22 %

2 %

Total

18 %

20 %

11 %

20 %

8 %

13 %

10 %

Taula 10. Coneixements tècnics requerits al departament internacional (n=95, n=98, n=99)

Coneixements tècnics requerits al departament internacional

L’enquesta demanava avaluar els tres coneixements tècnics demanats per a cadascun dels perfils genèrics identificats al departament internacional. Els resultats comparatius es presenten en el gràfic 12 i la taula 10.


27 %

17 % 17 %16 %

15 %

30 %

16 %

22 % 22 %

10 %

18 %

32 %

13 %

2 % 2 %1 %

3 %

13 %

9 %10 %

Comercial / Màrqueting

Coneixements tècnics de producte

Operativa de comerç internacional

InformàticaConeixments financers

Màrqueting digital Management

Gràfic 12. Coneixements tècnics requerits al departament internacional (n=95, n=98, n=99)

6 %


20

Si ens centrem en cada perfil, extraiem les conclusions següents:

Els coneixements més rellevants per a la funció de direcció són els corresponents a l’àrea comercial / màrqueting (27 %), management (22 %), coneixe-ments tècnics de producte (18 %) i operativa de co-merç internacional (16 %).

Els més importants per al perfil tècnic són els co-neixements tècnics de producte (32 %), coneixe-ments de la funció comercial / màrqueting (17 %), informàtica (16 %) i operativa de comerç internacio-nal (15 %).

Els coneixements més importants per a la funció d’administratiu són els referents a l’operativa de co-merç internacional (30 %), informàtica (22 %) i co-neixements financers (17 %).

De manera general, si observem el percentatge d’en-questats que assenyalen cada àrea de coneixement com a important per als diferents perfils, s’identifica que, al departament internacional, les més importants són l’operativa de comerç internacional (20 %), els coneixe-ments tècnics de producte (20 %) i els coneixements de l’àrea comercial / màrqueting (18 %). A més a més de les competències, les habilitats i els coneixements tècnics necessaris, les ofertes laborals per als perfils d’aquest departament inclouen requisits relacionats amb la for-mació reglada i el domini d’idiomes.

Formació requerida pel departament internacional

Els resultats de l’enquesta permeten identificar els estudis de formació reglada que encaixen amb els requisits de les funcions desenvolupades al depar-tament internacional. La taula 11 mostra el percen-tatge d’enquestats que van indicar cada programa d’estudis com un dels quatre més valorats a l’hora de contractar perfils en el departament internacional.

Una anàlisi general dels resultats mostra que les empreses prioritzen la formació de Grau en Comerç Internacional / Negocis Internacionals, seguida de la formació de postgrau Màster en Comerç Internacional. La taula 11 mostra els resultats obtinguts.

Atès que la formació en grau i postgrau són complemen-tàries i no excloents, s’han analitzat els resultats per sepa-rat. Els gràfics 13 i 14 mostren la importància relativa de cadascun dels estudis de grau i postgrau, respectivament, en funció del nombre d’enquestats que va marcar-los en-tre els més importants per al departament internacional.

En la formació de grau, els resultats mostren que les empreses prioritzen, per ordre d’importància, el Grau en Comerç Internacional / Negocis Internacionals (39 %), les enginyeries (25 %) i els graus d’Administració i Di-recció d’Empreses (21 %).

Administració i Direcció d’Empreses (ADE)

Econòmiques

Telecomunicacions

Dret

Enginyeries

Comerç Internacional / Negocis Internacionals

Màster en Business Administration

Màster en Comerç Internacional

Màster en coneixements tècnics (enginyeries)

Màster en International Business

Màster en Retail Internacional

AltresCicle formatiu, carreres científiques, Màster en Vendes Internacionals, Màster en Màrqueting Digital Internacional

12 %

4 %

3 %

1 %

14 %

22 %

6 %

18 %

5 %

12 %

1 %

2 %

Si ha de contractar algú per al Departament Internacional, quina formació prioritza?

Taula 11. Formació reglada requerida pel departament internacional (n=107)

Comerç internacional / Negocis internacionals

Enginyeries

Administració i Direcció d’Empreses (ADE)

Econòmiques

Telecomunicacions

Altres

Dret

39 %

25 %

21 %

7 %

5 %

3 %

1 %

Gràfic 13. Formació de grau requerida en el departament internacional

Gràfic 14. Formació contínua requerida en el departament internacional

Màster en Comerç Internacional

Màster en International Business

Màster en Business Administration

Màster en Retail Internacional

Altres

Màster en coneixements tècnics

(enginyeries)

41 %

27 %

14 %

13 %

3 %

2 %


21


Pel que fa a la formació de postgrau, les empreses prio-ritzen, per ordre d’importància, el Màster en Comerç In-ternacional (41 %), el Màster en International Business (27 %) i el Màster en Business Administration (14 %).

A banda de la formació reglada, el 62 % de les empreses enquestades indiquen fer formació in-company (dins de l’empresa). La formació in-company se centra en idio-mes, en aspectes tècnics dels productes i en habilitats comercials i de gestió.

Idiomes requerits pel departament internacional

El focus grup va indicar que l’anglès s’ha convertit en un element imprescindible per als perfils que treballen en el departament internacional. L’enquesta avaluava quins altres idiomes, a més de l’anglès, són necessaris. Es va demanar a les empreses que indiquessin els dos idiomes més importants a part de l’anglès.

El francès (50 %), l’alemany (24 %) i el rus (11 %) són els idiomes que un percentatge més gran d’enquestats van indicar entre els 2 més rellevants a banda de l’anglès. La taula 12 mostra els resultats per a tots els idiomes.

5.2.3. Perfil dels professionals expatriats

L’estudi qualitatiu va permetre identificar la llista de competències i habilitats requerides a un expatriat. A partir d’aquesta informació, l’enquesta demanava a les empreses que indiquessin les 3 competències o habi-litats més importants. El gràfic 15 mostra els resultats corresponents.

Idioma

Francès

Alemany

Rus

Xinès

Portuguès3

Àrab

Italià

Japonès

%

50 %

24 %

11 %

7 %

3 %

2 %

2 %

0 %

Taula 12. Idiomes necessaris al departament internacional, a més de l’anglès (n=105)

3. La resposta permetia a l’empresa afegir idiomes no indicats, i cal destacar que va haver tres idiomes que van aparèixer de manera unàni-me: portuguès, àrab i italià.

Els resultats que es presenten indiquen que les compe-tències i habilitats més preuades, per ordre d’importància, són: l’adaptabilitat cultural (21,5 %), el compromís (11,7 %) i la capacitat d’automotivació i autogestió (10,4 %).

5.2.4. Captació de professionals per a les activitats internacionals

A continuació es presenten els resultats de l’estudi pel que fa a les necessitats actuals de professionals, les principals dificultats per proveir-se’n i les fonts de captació, tant del departament internacional com per a l’objectiu específic d’expatriació.

Necessitat actual de professionals per al departament internacional

L’enquesta preguntava a les empreses si tenien necessi-tats actuals de director, tècnic i/o administratiu en el seu Departament Internacional. Com mostra la taula 13, un

21,5 %

11,7 %

10,4 %

8,6 %

8,6 %

8,6 %

7,4 %

6,1 %

5,5 %

4,9 %

3,7 %

2,5 %

0,6 %

Automotivació / Autogestió


Compromís

Visió comercial

Lideratge

Comunicació

Proactivitat / Iniciativa

Treball en equip

Flexibilitat

Rigor


Creativitat

Adaptabilitat cultural

Gràfic 15. Principals competències i habilitats requerides a l’expatriat (n=55)


22

quats per al departament internacional (en format de pre-gunta oberta). El 18 % de les empreses van respondre que les principals dificultats són la manca de formació en idiomes i la manca de coneixement tècnic del producte que cal exportar. Aquest darrer punt és especialment important per a les em-preses industrials, en les quals el coneixement del producte és un requisit imprescindible.

Dificultats per trobar perfils per a l’expatriació

D’entre les empreses amb treballadors expatriats, un 47 % van indicar que no tenen dificultats rellevants per trobar perfils per a l’expatriació. Per contra, el 40 % va indicar que té certes dificultats i el 13 % que en té moltes. La principal dificultat identificada és la resistència del candidat mateix a l’expatriació per motius personals.

Fonts de captació per al departament internacional

Pel que fa als recursos per contractar professionals per al departament internacional, es va demanar als enquestats d’identificar les principals fonts de captació. Els resultats glo-bals s’il·lustren al gràfic 17.

L’anàlisi dels resultats mostra que la xarxa de contactes (27,4 %), les empreses de selecció (21,2 %) i la borsa de treball de les Universitats (15 %) són les principals fonts de captació de talent. L’1,8 % de les empreses va afegir «altres» (pregunta oberta), que incloïen les borses dels organismes oficials (ACC10, ICEX), la promoció interna i la captació de professionals en actiu a la competència.

50 % de les empreses no necessitava cobrir cap posició en el moment de respondre l’enquesta, un 23,6 % havia de cobrir posicions de tècnic, un 19,7 % d’administratiu i un 7,1 % de director.

Necessitats actuals de treballadors expatriats

L’enquesta demanava a les empreses que indiquessin els perfils (director, tècnic i/o administratiu) que calia cobrir actualment a les seves filials. Els resultats mostren que un 70,7 % de les empreses no necessitava cobrir cap po-sició, un 19,5 % havia de cobrir la de tècnic, un 6,1 % la de director i un 3,7 % la d’administratiu (vegeu la taula 14).

Dificultats per trobar perfils per al departament internacional

L’enquesta demanava una valoració de la dificultat de trobar professionals per al departament internacional amb els perfils director, tècnic i administratiu. El gràfic 16 mostra el grau de dificultat reportat (sense dificul-tats, algunes dificultats, moltes dificultats) per a cada perfil del departament internacional.

Si els analitzem per separat, s’aprecia que el perfil que presenta més dificultat és el tècnic, ja que només el 36 % de la mostra indica no tenir dificultats. Per con-tra, el perfil d’administratiu és el més fàcil de cobrir, ja que el 59 % dels enquestats assenyala que no té dificul-tats per cobrir aquestes posicions.

A més a més de la valoració quantitativa, les empreses van identificar les dificultats més rellevants per trobar perfils ade-

Perfil

Director

Tècnic (de producte/servei)

Administratiu (gestió documental i operativa internacional)

Cap

%

7,1 %

23,6 %

19,7 %

49,6 %

Taula 13. Necessitats actuals al departament internacional (n=105)

Perfil

Director

Tècnic (de producte/servei)

Administratiu (gestió documental i operativa internacional)

Cap

%

6,1 %

19,5 %

3,7 %

70,7 %

Taula 14. Necessitats actuals de perfils d’expatriats (n=82)


49 %36 %

59 %

21 % 21 %8 %

31 %44 %

33 %

Gràfic 16. Dificultats per trobar perfils adequats per al departament internacional (n=101, n=101, n=95)

Sense dificultats Algunes dificultats Moltes dificultats


23


Procediments per incorporar treballadors a les filials

El focus group va identificar que, en el cas dels expatriats, hi havia tres procediments diferenciats per contractar treballa-dors per a les filials:

La contractació al país de la matriu de l’empresa amb l’objectiu de fer-hi un breu període de formació i posteriorment realitzar l’expatriació.

La contractació directa al país de la filial.

La promoció interna d’algun treballador de la ma-triu, coneixedor de la cultura de l’empresa.

L’enquesta demanava a les empreses que identifiquessin quin d’aquests procediments fan servir per incorporar els expatriats, diferenciant entre els perfils genèrics de director, tècnic i administratiu.

Els resultats mostren que l’empresa fa servir la contractació al país de la filial en el 49 % dels casos, en segon lloc la contrac-tació al país de la matriu de l’empresa en el 30 % dels casos i, finalment, la promoció interna en el 21 % dels casos.

Xarxa de contactes

Empreses de selecció

Portals online

Altres

Borsa de treball de les universitats

LinkedIn i altres xarxes socials

Associacions empresarials

Directament a través de la nostra web

9,1 %

10,6 %

12,4 %

15 %

21,2 %

27,4 %

1,8 %

2,6 %

Gràfic 17. Principals fonts de captació de talent (n=111)

En el cas del perfil professional de director, el procediment més habitual és la contractació al país de la matriu de l’empre-sa (45 %). La contractació al país de la filial és el procediment més usat per als perfils tècnic (51 %) i administratiu (71 %).

El gràfic 18 il·lustra les respostes per a cadascun dels perfils.

Gràfic 18. Procediment per incorporar perfils a les filials (n=49, n=55, n=38)


45 %

25 % 18 %

27 % 24 %11 %

29 %51 % 71 %

Contractació al país de la casa matriu de l’empresa

Contractació al país de la filial

Promoció interna


24

6. ConclusionsLes principals conclusions de l’estudi Perfils i competèn-cies per a la internacionalització, realitzat per l’Escola Su-perior de Comerç Internacional (ESCI-UPF) i amec, són les següents:

En un entorn representatiu de l’empresa indus-trial exportadora, el 70 % de les empreses té en el departament internacional un equip de màxim 5 persones. Tot i que no sempre la mida empre-sarial és una variable clau per a l’exportació, l’es-tudi explica una relació directa entre la dimensió de l’empresa i l’estadi d’internacionalització. Les empreses més grans tenen més anys d’experiència, exporten més, a més països i el 17 % contracten ex-patriats per a les seves filials.

Als departaments internacionals, les competències i habilitats preferides per les empreses, per ordre d’importància, són perfils amb capacitat de treballar en equip, amb compromís i visió empresarial. Per a directius es busca capacitat de lideratge, per a po-sicions tècniques es busca iniciativa i per a perfils administratius, rigor.

La fase d’internacionalització i l’estratègia interna-cional de l’empresa marquen els perfils per al de-partament internacional: segons l’argot de recursos humans, perfils hunter per a estadis i estratègies d’expansió i obertura de mercats i perfils farmer per a estadis més madurs, d’implantació i manteniment de negoci en el mercat internacional.

Per als perfils d’expatriats, les empreses prefereixen, per ordre, les competències i habilitats d’adaptabili-tat cultural, compromís i automotivació/autogestió.

És tendència que els perfils d’expatriats són cada cop més tècnics, més joves, amb menys experiència, però en línia amb els valors i l’estadi d’internaciona-lització de l’empresa. Els paquets de compensació són més restrictius.

El coneixement d’idiomes és important, i molt. El francès és l’idioma més demanat, més enllà de l’an-glès, que és un bàsic imprescindible. Aquest resultat respon a la realitat actual, en què la principal desti-nació de les exportacions és França. L’alemany, el rus i el xinès guanyen posicions.

La formació és important, però cal que sigui ade-quada a l’entorn empresarial específic. Cal destacar com a rellevants les següents: formació en comerç internacional, formació en coneixement tècnic de producte i formació en màrqueting i comercial.

Un enginyer amb formació reglada en negocis in-ternacionals / comerç internacional és avui un perfil guanyador per a l’empresa industrial exportadora. Quasi el 40 % de les empreses valoren els màsters en Comerç Internacional / International Business.

Hi ha una tendència creixent a la contractació de perfils en destinació, fins i tot en posicions directi-ves. El 29 % contracta al país de la filial. La impor-tància de mantenir els valors empresarials a través del directiu porta a l’empresa a exercir la promoció interna (45 %) i la contractació en origen (27 %). En posicions més tècniques, el percentatge de con-tractació en destinació s’eleva de manera impor-tant, 51 % per a tècnics i 71 % en el cas de posicions administratives. Aquesta situació posa en relleu el valor de la xarxa exterior i de processos internacio-nalitzats en la captació de perfils.

Així, la principal font de captació és la xarxa de con-tactes offline i online. Organitzacions com amec ge-neren xarxes interessants i específiques. Malgrat tot, les empreses tenen en compte també els pro-fessionals de selecció (21 %) i les borses de treball universitàries per a primeres ocupacions (15 %).

En general, podem dir que s’observa una tendència a eliminar la dicotomia «mercat nacional» versus «mer-cat internacional» a favor del concepte de «mercat global» i de treball «per projecte». En aquesta situació d’entorn, les empreses accedeixen a noves formes de relacionar-se amb els equips internacionals i valoren més aspectes culturals, de compromís, d’autogestió i de comunicació.


25


7. Annexos

Annex 1. Fonts documentals per a la revisió de la literatura

AADD (2005) Curso Superior. Estrategia y gestión del comercio exterior. Unidad didáctica 5: Organización de la empresa exportadora. Madrid: ICEX.

AQU (2005) Eines per a l’adaptació dels ensenyaments a l’EEES. Barcelona. http://www.ub.edu/geologia/recursos/documents/Eines_cat.pdf

Arizkuren Eleta, Amaia; Francke Ramm, Lourdes; Baniandrés Abendaño, Josune (2008) La importancia de la adaptación de los expatriados para el éxito de la gestión internacional de RR.HH. Madrid: ICEX, ESTE. http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/mostrarDocumento/?doc=4054458

Bastida Domínguez, María (2007) «El capital humano internacional como fuente de ventaja competitiva». Boletín Económico ICE, núm. 2917, 59-73. http://biblioteca.hegoa.ehu.es/system/ebooks/16629/original/Capital_humano_internacional.pdf

Cano Borrego, Mª José; Bevia Gonzalez, Begoña; Orihuela Orellana, Jorge (2012) Tendencias hacia la internacionalización de las pymes españolas en 2011. Madrid: EOI. http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-75394/tendencias-hacia-la-internacionalizacion-de-las-pymes-espanolas-2011

Carpenter, Mason A.; Sanders, Gerard (2001) «Bundling human capital with organizational context: the impact of international assignment experience on multinational firm performance and CEO pay». Academy of Management Journal, vol. 44(3), 493-511.

Chew, Janet (2004) «Managing MNC Expatriates through Crises: A Challenge for International Human Resource Management». Research and Practice in Human Resource Management, vol. 12(2), 1-30. http://rphrm.curtin.edu.au/2004/issue2/expats.html

CIDEC (1999) «Competencias profesionales. Enfoques y modelos a debate». Cuadernos de trabajo - Formación, Empleo, Cualificaciones, núm. 27. http://www.oei.es/etp/competencias_profesionales_enfoques_modelos_debate_cidec.pdf

EY; IESE Busines School (2013) El proceso de expatriación en empresas multinacionales: visión del expatriado. Madrid. http://www.iese.edu/en/files/Informe%20Expatriados %28para %20web %29_tcm4-38593.pdf

EY; IESE Business School (2013) Políticas de expa-triación en el contexto económico actual. Visión de las empresas. Madrid. http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-293.pdf

Fundación CYD (2010) «La Universidad y la empresa española». Colección documentos CYD, núm. 14. http://pendientedemigracion.ucm.es/cont/descargas/documento37353.pdf?pg=cont/descargas/documento37353.pdf

Gómez López-Egea, Sandalio; Fernández Prieto, Lourdes (2005) Políticas de expatriación y repatriación en multinacionales: visión de las empresas y de las personas. Madrid: IESE Business School. http://www.iese.edu/es/files_html/5_16929.pdf

Harvey, Michael; Novicevic, Milorad M. (2001) «Selecting expatriates for increasingly complex global assignments». Career Development International, vol. 6(2), 69-87.

Harzing, Anne-Wil; Pinnington, Ashly (2004) International Human Resource Management. Londres: SAGE Publications Ltd.

Hill, Charles W. L. (2003) International Business: Compet-ing in the global marketplace. Boston: Mc Graw-Hill.

Manev, Ivan M.; Stevenson, William B. (2001) «Nationality, cultural distance, and expatriate status: effects on the managerial network in a multinational enterprise». Journal of International Business Studies, vol. 32(2), 285-303.

Mendenhall, Mark E.; Willey, Carolyn (1994) «Strangers in a Strange Land. The relationship between expatriate adjustment and impression management». American Behavioral Scientist, vol. 37(5), 605-620.

Mendoza, Xavier (2012) Retos de futuro de la multinacional española. Tercer Informe del Observatorio de la Empresa Multinacional Española (OEME). Barcelona: ESADE, ICEX. http://itemsweb.esade.edu/wi/Prensa/OEME_2011_Media.pdf

Pascual Faura, Marcelo; Escalera Izquierdo, Gregorio (2006) «La gestión de la expatriación: conceptos y etapas clave». Boletín Económico ICEX, núm. 2970, 43-53. http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2870_43-53__236D7818FACA64F374BDE468C3B048BB.pdf

People Matters; EMS Employee Mobility Solutions (2013) Gestión Internacional del Capital Humano en las Empresas Españolas. Madrid. http://www.peoplematters.com/estudio_gestion_internacional_del_capital_humano.aspx


26

Perlmutter, H. (1969) «Some management problems in spaceship earth. The mega firm and the global industrial estate». Academy of Management Journal, vol. 12; p. 59-94.

Roca Trescents, Josep; Roca Puigvert, Mercè (2010) «Expectativas ante la expatriación profesional». Revista Experiencias ICEX, núm. 4. http://www.icex.es/StaticSites/casosInter/RevistaElectronica/articulos/n04_art01.pdf

Selmer, Jan (1995) Expatriate management: new ideas for international business. Nova York: Praeger.

Shaffer, Margaret A.; Harrison, David A.; Gilley, K. Matthew (1999) «Dimensions, determinants, and differences in the expatriate adjustment process». Journal of International Business Studies, vol. 30, 557-581.

Streling, Moa (2008) How Swedish MNCs Select their Expatriates (Master Thesis). Luleå University of Technology. http://epubl.ltu.se/1402-1552/2008/007/LTU-DUPP-08007-SE.pdf

Varner, Iris I.; M. Palmer, Teresa (2002) «Successful Expatriation and Organizational Strategies». Review of Business, vol. 23(2), 8-11.

Vidal, Miguel Ángel; Alcalá, Miguel Ángel; Vera, Sebastian (2003) La gestión internacional de recursos humanos en España. Madrid: Deloitte & Touche. http://www.gallardopartners.com/blog/wp-content/uploads/2011/02/DT-informe.pdf

Annex 2. Protocol focus group 31/10/2013

Protocol guia per a la realització de focus groups

Sobre el perfil del professional en un departament d’exportació:

Quins càrrecs s’estan demanant? Variació en funció de l’estadi d’internacionalització?

Quin perfil es demana? Coneixement, habilitats, ac-tituds, experiència, retribució.

Es valoren els màsters en Comerç Exterior? Per què?

Es valores els graus en Negocis Internacionals? Per què?

Qui pren la decisió des de l’empresa?

Ha evolucionat el perfil professional? El perfil és di-ferent en funció del càrrec?

Quines barreres financeres, legals i fiscals es troben les pimes?

Sobre el perfil de l’expatriat:

Quins càrrecs s’estan demanant en expatriació?

És important el tipus de país?

Existeix preferència entre persona del país de desti-nació o del país d’origen?

Existeixen preferències en la tercera cultura? Quina és l’evolució?

Què demana l’empresa a un expatriat? Coneixe-ment, habilitats, actituds, experiència, retribució.

Es valoren els màsters en Comerç Exterior? Per què?

Quant temps?

Qui pren la decisió dins de l’empresa?

Ha evolucionat el perfil professional? El perfil és di-ferent en funció del càrrec?

Quines barreres financeres, legals i fiscals es troben les pimes?


27


Sobre el procés de decisió en la captació de talent:

En el procés de presa de decisió per a la selecció de la persona, quin és el pes que tenen els objectius d’implantació (expandir negoci versus transmetre coneixement)?

La promoció interna és important per a la l’expatria-ció? En quines posicions?

Quan es planteja l’empresa buscar selecció externa? Per què?

S’ha canviat el procés en els darrers anys? Més pro-fessionalització del procés?

És diferent en funció de l’estadi d’internacionalitza-ció en què es troba?

Fonts de reclutament/captació? On? Directament a través del web, a amics, empreses de selecció, xar-xes socials, el paper de les universitats o escoles de negoci, el paper de les organitzacions com amec.

Errors més freqüents.

Són diferents els processos de les grans empreses i les pimes?

Existeix facilitat per accedir a bons candidats? Per què? Què falta?

Complementen la formació? Internament, universi-tats, organitzacions empresarials, etc. En què?

Com s’avaluen les diferents competències (coneixe-ment, habilitats, actitud)?

Competències imprescindibles, ideals i desitjables.

Competències més escasses o difícils de trobar i per què ho són.

Es fa formació interna? Les empreses tenen la capa-citat de formar? Com ho fan?

Què falta?

Què sobra?

Haurien de saber quins perfils es demanen en tot el de-partament (tècnic, director, comercial...).

Annex 3. Curriculum vitae dels participants al focus group

Jaume Alsina Casalduero

Coordinador/Responsable a Encofrados Alsina d’àrees de negoci Nacional, Internacional i Màrqueting.

Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat Pompeu Fabra. Postgrau en Direcció Comercial Internacional Avançada per l’ESCI-UPF. Li-deratges i compromís Cívic - Programa Vicens Vives a ESADE.

Trajectòria en departaments de màrqueting i interna-cionals d’empreses multinacionals.

Membre del comitè ÀGORA, que pertany a l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar.

F. Xavier Climent Morató

Director d’Àrea de Cooperació Empresarial i Expansió Internacional d’ACC10.

Economista d’empresa, M.A. en Comerç Exterior, B.A. en Market Research.

Experiència com a responsable d’estudis de mercat, consultor de comerç exterior, director internacional de marca, director de nous projectes i consultor de gerèn-cia.

Participació en agències de millora de competitivitat empresarial en responsabilitats de promoció exterior i projectes globals d’implantació.

Albert Collado Armengol

Soci codirector del departament de Dret Fiscal i Tribu-tari de Garrigues a Barcelona.

Expert i assessor en fiscalitat internacional. Ha parti-cipat en projectes d’internacionalització d’empreses espanyoles. Coordinador de l’obertura de Garrigues a la Xina i impulsor del desenvolupament de la firma a l’Amèrica Llatina.

Copresident del Comitè Fiscal de la International Bar Association (2011-2012). Membre del Consell del Centre d’Estudis Internacionals de Barcelona. Presi-dent del Comitè Legal i Fiscal de l’Associació Espanyola de Directius.


28

Eduardo Conde

Soci de SEELIGER Y CONDE, conseller de SUMA CA-PITAL, SGECR, conseller d’EUROMANAGER, S.L.

Llicenciat en Dret per la Universitat de Barcelona, PDG per l’IESE i certificat per l’Escola Europea de Coaching.

Experiència de més de 13 anys en la banca de negocis, al BANCO DE PROGRESO, S.A. (GRUPO MARCH) i CAIXABANK, S.A.

Membre de la Junta Directiva d’ACG i responsable de membership, membre del Comitè Executiu i del Patro-nat de Fundació Codespa a Madrid i vicepresident de la Fundació Codespa Catalunya.

Pertany també al Patronat de la Fundació PROANE i de la FUNDACIÓ SEELIGER Y CONDE.

David Cosculluela

Graduat en Negocis i Màrqueting Internacionals a l’ES-CI-UPF i diplomat en Direcció General a l’IESE. Direc-tor general de NINCO.

Ha desenvolupat tota la seva carrera professional a NINCO des de la seva fundació el 1993. Abans d’asso-lir la direcció general ha estat responsable d’exportació organitzant la distribució a més de 35 mercats, director de màrqueting i director comercial.

En l’àmbit acadèmic, és professor d’Expansió Interna-cional al GNMI de l’ESCI-UPF i professor del Master of Science in International Business a l’ESCI-UPF i la Bar-celona School of Management.

Agustí Escarré Arumí

Fundador i director de l’empresa EAS, especialitzada en l’automatització i el control d’acabats i tintura tèxtil. Ac-tualment amb delegacions al Brasil i Perú.

Va estudiar Enginyeria de Telecomunicacions a la UPC.

Forma part del Comitè Directiu d’Amtex (Associació Es-panyola de Fabricants de Maquinària Tèxtil).

Francesc González Navarro

Soci i director general d’ICSA Grup i director de l’Àrea de Consultoria.

Enginyer superior industrial per la UPC i màster per ESADE.

Experiència internacional a França, Portugal, Polònia i Mèxic des de la posició de director general en empreses del sector de la construcció.

Professor de Política Retributiva, membre del Consell Assessor d’amec, de la Comissió de Gestió Empresa-rial del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya i membre del Tribunal Laboral de Catalunya.

Rafel Martínez

Soci director de Mercer Consulting per a la zona Medi-terrània i worldwide partner de la firma.

Més de 15 anys d’experiència en consultoria de re-cursos humans. Professor de Recursos Humans a EUNCET, ESADE i professor convidat de la Univer-sitat de Tilburg (Holanda).

Ha estat vocal de la Junta Directiva d’Inverco i president de l’agrupació de fons de pensions. Actualment és vice-president del Club sectorial d’Assegurances d’ESADE.

Toni Pinar Casanova

Economista i soci fundador de Team Concept (consul-tora especialitzada en màrqueting industrial).

Director dels programes de Direcció Comercial i Key Account Management d’EADA i professor associat del Departament d’Economia de l’Empresa de la UAB.

Ha estat consultor d’estratègia comercial i màrqueting en multinacionals com per exemple Deloitte i Ernst & Young.


29


Sergio Portugués Bachmann

Director de Vendes a Esteve Química, S.A.

Llicenciat en Comerç Internacional a l’ESCI-UPF. Màster en Gestió de l’Empresa Industrial a l’IQS. PDD a l’IESE.

Més de 15 anys d’experiència en el sector químic-far-macèutic en l’àmbit de les vendes. Especialista en el mercat japonès i el nord-americà.

David Ruiz De Austri

Export Area Manager de MEDICLINICS per a Amèrica i director de la delegació americana de SANIFLOW Corp.

Llicenciat en Econòmiques per la UPV. Màster en Di-recció de Comerç Internacional per la Cambra de Co-merç d’Àlaba. Màster en International e-business per la Fundació CECO-ICEX.

Experiència de més de 15 anys en la gestió de departa-ments d’exportació. Especialització en mercats asiàtics, Oceania, territori americà i llatinoamericà.

Judith Sans Oto

Sòcia del Departament de Human Capital d’Ernst & Young Abogados.

Llicenciada en Dret per la UIC i per la UNED. Màster en Tributació pel Centre Abat Oliba.

Més de 18 anys d’experiència en l’assessorament de serveis de mobilitat internacional, expatriació, tributa-ció de persones físiques i equity plans.

Col·laboradora habitual d’El Mundo Digital i Expansión. Par-ticipa com a ponent en fòrums i cursos internacionals. Ha participat, conjuntament amb l’IESE, en l’elaboració de di-versos manuals sobre les polítiques d’expatriació.


30


Dades de contacte de l’empresa

Raó social: _____________________________________________________________________________________________________________

Persona de contacte: __________________________________________________________________________________________________

E-mail: __________________________________________________________________________________________________

Sector: (seleccionar) Indústria Construcció Comerç-Retail Altres serveis

A. Dades generals de l’empresa

1. Volum de negoci (facturació en euros) l’any 2013:

_____________________________________________________

2. Volum de vendes internacionals (en euros) l’any 2013:

_____________________________________________________

3. Any que la seva empresa va començar les vendes internacionals:

_____________________________________________________

4. Nombre de països on va exportar l’any 2013:

_____________________________________________________

5. Nombre d’implantacions productives l’any 2013:

_____________________________________________________

6. Nombre d’implantacions comercials l’any 2013:

_____________________________________________________

7. Nombre de persones que treballen actualment al Departament/Àrea Internacional:

_____________________________________________________

8. Any que la seva empresa va començar l’expatriació de treballadors:

_____________________________________________________

9. Nombre de treballadors expatriats actualment:

_____________________________________________________

10. Indiqui, segons l’ordre d’importància, els 4 princi-pals països on la seva empresa va exportar l’any 2013:

1 ___________________ 3 ___________________

2 ___________________ 4 ___________________

11. Indiqui, segons l’ordre d’importància, els 4 prin-cipals països on la seva empresa té treballadors expa-triats en l’actualitat:

1 ___________________ 3 ___________________

2 ___________________ 4 ___________________

B. Perfils del Departament Internacional

12. Quins llocs de la següent llista necessita ocupar al Departament Internacional de la seva empresa?

a. Director

b. Tècnic (de producte/servei)

c. Administratiu (gestió documental i operativa internacional)

d. Cap

Annex 4. Qüestionari enquesta


31


13. Quines són les principals competències i habilitats que demana al seu Departament Internacional? Indiqui les 3 més importants per a cada càrrec.

14. Quins coneixements tècnics necessita al seu Depar-tament Internacional? Marqui els 3 més importants per a cada càrrec.

Competències

a. Adaptabilitat cultural/social

b. Comunicació

c. Identificació d’oportunitats

d. Lideratge

e. Automotivació/Autogestió

f. Compromís

g. Flexibilitat

h. Rigor

i. Treball en equip

j. Resistència al fracàs

k. Proactivitat/Iniciativa

l. Creativitat

n. Visió comercial


Competències

a. Comercial/Màrqueting

b. Coneixements tècnics de producte

c. Coneixements financers

d. Operativa de comerç internacional

e. Màrqueting digital

f. Informàtica

g. Management



32

18. A més de l’anglès, quins altres idiomes són necessa-ris al seu Departament Internacional? Indiqui els 2 més importants.

a. Francès

b. Alemany

c. Japonès

d. Xinès

e. Rus

f. Altres

____________________________________________________

19. Quines són les principals fonts de captació de talent al seu Departament Internacional? Marqui les 3 més importants.

a. Xarxa de contactes

b. Borsa de treball de les universitats

c. Empreses de selecció

d. Portals online

e. Associacions empresarials

f. LinkedIn i altres xarxes socials

g. Directament a través de la nostra web

h. Altres

____________________________________________________

15. Si ha de contractar algú per al Departament Inter-nacional, quina formació prioritza? Marqui les 4 més importants.

16. A la seva empresa, té dificultats per trobar perfils adequats per al Departament Internacional?

17. Fan formació in-company (a l’empresa)?

a. Sí

b. No

En quines àrees de coneixement?

____________________________________________________

Formació

a. Administració i Direcció d’Empreses, ADE

b. Econòmiques

c. Telecomunicacions

d. Dret

e. Enginyeries

f. Comerç Internacional / Negocis Internacionals

g. Màster en Business Administration

h. Màster en Comerç Internacional

i. Màster en coneixements tècnics (enginyeries)

j. Màster en International Business

k. Màster en Retail Internacional

l. Altres: ___________________________________________

a. Sense dificultats

b. Algunes dificultats

c. Moltes dificultats

Per què? ___________________________________________

Director Tècnic Admin.


33


C. Perfil dels treballadors expatriats

20. Quins dels següents llocs li cal cobrir actualment a les seves filials?

a. Director

b. Tècnic (de producte/servei)

c. Administratiu (gestió documental i operativa internacional)

d. Cap

21. Quines són les principals competències i habilitats que ha de tenir un expatriat? Indiqui les 3 més importants.

a. Adaptabilitat cultural/social

b. Comunicació

c. Identificació d’oportunitats

d. Lideratge

e. Automotivació/Autogestió

f. Compromís

g. Flexibilitat

h. Rigor

i. Treball en equip

j. Resistència al fracàs

k. Proactivitat/Iniciativa

l. Creativitat

n. Visió comercial

22. Quins procediments fa servir per incorporar treba-lladors a les seves filials?

Procediments

a. Contractació al país de la casa matriu de l’empresa

b. Contractació al país de la filial

c. Promoció interna


23. La seva empresa té dificultats per trobar perfils ido-nis per a l’expatriació?

a. No hi ha dificultats rellevants

b. Algunes dificultats

c. Moltes dificultats

En cas de trobar dificultats, pot especificar quines?

____________________________________________________


34

Annex 5. Països on exporten les empreses enquestades

Principal país on l’empresa va exportar l’any 2013

Llista de països inclosos entre els 4 més importants on les empreses van exportar l’any 2013

França

EUA

Marroc

Alemanya

Mèxic

Rússia

Turquia

Brasil

Itàlia

Regne Unit

Holanda

Algèria

Austràlia

Qatar

Xile

Xina

Aràbia Saudita

Àustria

Azerbaidjan

Dinamarca

Filipines

Indonèsia

Iran

Panamà

Perú

Polònia

Portugal

Sud-àfrica

Suècia

Veneçuela

França

EUA

Alemanya

Regne Unit

Mèxic

Itàlia

Brasil

Portugal

Xile

Rússia

Marroc

Holanda

Turquia

Xina

Austràlia

Polònia

Sud-àfrica

Algèria

Perú

Suècia

Aràbia Saudita

Colòmbia

Dinamarca

Indonèsia

Israel

República Dominicana

Veneçuela

Argentina

Finlàndia

Iran

Japó

Noruega

Suïssa

Àustria

Bèlgica

Bulgària

Corea del Sud

Panamà

Qatar

Primer

27

10

7

6

5

5

5

4

4

4

3

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

26,0 %

9,6 %

6,7 %

5,8 %

4,8 %

4,8 %

4,8 %

3,8 %

3,8 %

3,8 %

2,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,9 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

Primer

55

25

24

23

20

17

16

16

16

15

12

10

10

8

7

7

6

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

2

%

14,2 %

6,5 %

6,2 %

6,0 %

5,2 %

4,4 %

4,1 %

4,1 %

4,1 %

3,9 %

3,1 %

2,6 %

2,6 %

2,1 %

1,8 %

1,8 %

1,6 %

1,3 %

1,3 %

1,3 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

1,0 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,8 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,5 %


35


Primer

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

%

0,5 %

0,5 %

0,5 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

0,3 %

Romania

Tunísia

Ucraïna

Azerbaidjan

Bolívia

Camerun

Canadà

Cuba

Equador

El Salvador

Emirats Àrabs

Eslovènia

Filipines

Grècia

Hongria

Irlanda

Líbia

Lituània

Nigèria

Oman

Senegal

Sèrbia

Taiwan


36

Títol de l’estudi: Perfils i competències per a la internacionalització

© Rosa Colomé, directora del Programa de Pràctiques en Empresa a ESCI-UPF © Susana González, Departament d’Informació i Estudis d’amec © Eva Pahissa, Departament Internacional d’amec © Mercè Roca, directora del Master in International Business a ESCI-UPF © Muntsa Vilalta, subdirectora general d’amec

© amec, 2015 © ESCI-UPF International Business, 2015

Correcció: Mercè Bolló Disseny i maquetació: Unamalaidea.com

Reservats tots els drets. No es permet la reproducció total o parcial d’aquesta obra, ni la seva incorporació a un sistema informàtic, ni la seva transmissió en qualsevol format o per qualsevol mitjà (ja sigui electrònic, mecànic, fotocòpia, gravació o altres) sense autorització prèvia i per escrit dels titulars del copyright. La infracció d’aquests drets pot constituir un delicte contra la propietat intel·lectual.

Printed in Spain


Documents

PERFILS I COMPETÈNCIES PER A LA INTERNACIONALITZACIÓ...com també les necessitats pendents de cobrir i les di-ficultats que troben les empreses a l’hora de satisfer aquests requeriments