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. N. 55 . Marzo . Abril . Mayo de 2017 14

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Lo que debemos saber de: Donar SangreDonar sangre es un acto desolidaridad, pero tambiénde responsabilidad. DE LARED comienza una seriedirigida a esclarecer lasdudas frente a este actoque salva vidas.

Asamblea 2017

La Asamblea 2017 de la Cooperativa deHospitales de Antioquia realizada el pasado28 de abril, trajo una serie de sorpresaspositivas a todos los asociados.

La distribución de dividendos propuesta porel Consejo de Administración, da cuenta deuna gestión adecuada durante el últimoperiodo por sobre la crisis que afecta alsector salud en general, y también permitereforzar el convencimiento de que es a tra-vés de la asociación bajo la figura del coo-perativismo que los hospitales puedensuperar los problemas y mirar el futuro conoptimismo.

Y precisamente para construir ese futuro, ytambién en el marco de la asamblea, estafue la oportunidad precisa para dar a conocerel nuevo plan de desarrollo de la Cooperativa:COHAN 16-24, el cual será la nueva hoja deruta para guiar el accionar de la organizacióndurante los próximos ocho años

COHAN tiene una nueva MEGA Luego de meses de traba-jo, COHAN tiene unnuevo Plan de Desarrolloque guiará el accionar dela Cooperativa hasta elaño 2024. El objetivocentral es lograr el creci-miento tanto de la enti-dad como el de sus aso-ciados.

Capacitación en cooperativismoConocer el cooperati-vismo en profundidadfue una tarea que losmiembros de los órga-nos de dirección de laCooperativa asumieronen una jornada intensi-va que los acercó a losfundamentos de nues-tra razón de ser.

Sorpresas positivas

La cita anual que en el mes deabril convoca a todos los asocia-dos a la Cooperativa deHospitales de Antioquia en larealización de su asamblea hasido desde la oportunidad paracompartir experiencias, preocu-paciones, sueños, proyectos, yvisiones a veces compartidas,otras veces no tanto, pero siem-pre enfocadas en la búsquedadel crecimiento de las institu-ciones asociadas. Ha sido asícomo el sueño de hace ya casi34 años de crear una organiza-ción fuerte que le permitiera alos hospitales de la región supe-rar los problemas de abasteci-miento que atravesaban en esemomento, se ha materializadoen un COHAN vital, fortalecido,y al lado del accionar de susasociados.

Este año en particular, dos ele-mentos de gran importanciarodearon la asamblea, y mere-cen dejarse inscritos en nuestrahistoria.

Por primera vez en el país, unaentidad cooperativa del sectorhospitalario puede distribuirdividendos a sus asociados. Y eltema es de mayor calibre nosolo por las cifras monetarias,sino por su significado comohecho. Un primer punto es lademostración de la seriedadcon que los órganos de direc-ción de COHAN: Consejo de

Administración, Junta deVigilancia y Comités de educa-ción y solidaridad, vienen ade-lantando su tarea de proteger elpatrimonio y los intereses de loshospitales. Es de resaltar tam-bién la forma en que la gestiónde los recursos y el manejo cau-teloso de la administración per-mitieron alcanzar utilidadessuficientes para distribuir divi-dendos en medio de una situa-ción complicada para todo elsector.

En el caso cooperativo, entre-gar dividendos significa tambiénla máxima expresión de solida-ridad, ya que estas utilidadesno se transforman en dinerocorriente, sino en insumos queapalancan la operación de loshospitales en un momento cru-cial de la historia sanitaria delpaís y por extensión a las comu-nidades a las que servimos. Elmodelo cooperativo continúasiendo eficiente y permitealcanzar una asociatividadindispensable para la sostenibi-lidad de nuestras instituciones,por eso, nos sentimos satisfe-chos y orgullosos de persistir enla tarea.

La otra gran noticia entregadaen la asamblea fue la puesta enmarcha de manera oficial delnuevo Plan de DesarrolloCOHAN 16-24. Su construcciónconllevó varios meses de análi-

sis y proyecciones sobre losposibles escenarios que nosrodearan en los siguientes ochoaños, y por eso se convierte enla plataforma que nos protegede posibles contingencias, peroaún más, nos permitirá crecerentre todos hacia un futuropróspero.

Es evidente la urgencia, como,hemos manifestado en variosespacios, de tomar accionespara evolucionar del modelo deprestación de servicios actual,el cual en los últimos años hatenido una función más de per-mitir la supervivencia en mediode la crisis. Los Hospitalesdeben asumir un nuevo papel yllevar los servicios hacia losmodelos de atención. Y asícomo un buen punto es comen-zar por revisar los modos decontratación y el relaciona-miento con las entidades res-ponsables del pago, tarea enque la Cooperativa deHospitales de Antioquia debeaportar para la adopción de unmodelo articulador de sus aso-ciados, también era el instantepara revisar nuestra plataformaestratégica con miras a afrontary ayudar a construir mejorescondiciones tanto para COHANcomo para los asociados.

La Cooperativa debe realizarcambios profundos para respon-der a las necesidades internas,

pero ante todo, para respondera las características y demandasdel entorno. Profundizar laorientación hacia la gestiónintegral del medicamento y delas enfermedades, más allá dela mera administración logísti-ca, es una tarea que se debecontinuar, así como la proyec-ción de los servicios tradiciona-les prestados por laCooperativa, como la operaciónintegral de los servicios farma-céuticos, que en los próximosocho años deberá alcanzar unaimportante participación en elpaís. Para lograrlo, la innovacióna través de eficiencia operativaes la clave, acompañada de unamayor eficiencia, mejores prác-ticas en sistemas de informacióny en manejo logístico.

Así que contar con una MEGAcomo COHAN 16-24 es un pasoen la dirección correcta paracrecer juntos como se emanade los principios cooperativos, ala vez que cumplimos el sueñode nuestros fundadores.

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Jamel Alberto Henao Cardona

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Pasos firmes para construir futuro

Los siguientes son los miembros de los Comités de laCooperativa de Hospitales de Antioquia.

COMITÉ SOLIDARIDAD: Doctora Margarita María MonsalveLondoño, Gerente E.S.E. Hospital San Rafael de San Luis,Doctora Beatriz Adiela Restrepo Tamayo, Gerente E.S.E.Hospital Francisco Eladio Barrera de Don Matías, Doctor ÁlvaroGiraldo Vásquez Gerente E.S.E. Hospital San Juan de Dios deTámesis, Doctor Carlos Andrés Londoño Vélez Gerente E.S.E.Hospital Guillermo Gaviria Correa de Caicedo, y Doctor RafaelAntonio Granda Pérez Gerente E.S.E. Hospital San Rafael deEbéjico.

Nombrados comités de educación y solidaridad

COMITÉ EDUCACIÓN: Doctora Paula Andrea Ángel Higuita GerenteE.S.E. Hospital San Antonio de Buriticá, Doctor Alex FernandoAlegría García Gerente E.S.E. Hospital María Antonia Toro deElejalde de Frontino, Doctor Luis Octavio Gutiérrez Montes GerenteE.S.E. Hospital San Juan de Dios de Ituango, Doctor Jorge IvánValencia Bedoya Gerente E.S.E. Hospital Santa María de SantaBárbara, y el Doctor Oscar Darío Restrepo Bravo Gerente E.S.E.Hospital San Juan de Dios de Alejandría

Gerente

Jamel Alberto Henao Cardona

Presidente Consejo de

Administración

Astrid Viviana Carvajal Zapata

Presidente Junta de Vigilancia

Juan Carlos Rico Vinasco

Comité Editorial

Jamel Alberto Henao Cardona

Juan Carlos Arboleda Z.

Dirección

Juan Carlos Arboleda Z.

Diseño y Diagramación

Marta Sánchez

Impresión

La patria

Las opiniones manifestadas en los

diferentes artículos, no reflejan nece-

sariamente la posición de COHAN y

sólo comprometen a sus autores.

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Algunas cifras cooperativas: Las 8.600 cooperativas existentes en Colombia reúnen a 5.5 millones de asociados lo que equivale a decir que 1de cada 8 colombianos es cooperativista

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

Asamblea COHAN 2017

El doctor Carlos Mario Rivera,gerente de la ESE Carisma, recor-dó como en sus casi 34 años dehistoria COHAN ha sido un apoyofundamental para la gestión delos hospitales públicos, y agregóque al ser testigo personal desdesu fundación, se siente orgullosoal ver el proceso de crecimiento ydesarrollo que la organización hatenido, y siempre con los hospita-les como bgeneficiarios.

El 28 de abril, con unaasistencia importan-te, los asociados a laCooperativa de

Hospitales de Antioquia sereunieron para llevar a cabouna nueva Asamblea dondeademás de conocer los resulta-dos del período anterior, reci-bieron varias buenas noticias.

La primera de ellas giró entorno a la presentación oficial del nuevo Plan de Desarrollode la Cooperativa, denominado COHAN 16-24, y que le per-mitirá tanto a la organización, como a sus asociados, cre-cer de manera significativa en los próximos años.

La segunda gran noticia que recibieron con beneplácito losasistentes, fue que pese a la crisis que afecta a todo el sec-

tor de la salud en el país, lagestión inteligente de losrecursos con un manejocomercial adecuado, le permi-tieron a COHAN alcanzar utili-dades importantes que permi-tirán continuar los procesosde capacitación, y nutrir losfondos de solidaridad y educa-ción, pero además, y por pri-mera vez, distribuir dividen-dos entre los asociados.

Esta distribución, aprobada por el Consejo deAdministración, se hará en especie y de manera proporcio-nal a los niveles de fidelidad comercial de cada asociado.De esta menara se demuestra una vez más que para los hos-pitales, la asociatividad es la mejor estrategia y más en losmomentos difíciles

NUESTRA MISIÓN: Maximizar los beneficios de sus asociados a tra-vés de la distribución de medicamentos, la pres-tación de Servicios Farmacéuticos hospitalarios yambulatorios, la prestación de servicios de saludy la formación de talento humano al servicio delsector salud.

Una puerta al futuro

Generalidades de la sangre y Grupos sanguíneos La sangre está formada por glóbu-los rojos, blancos, plaquetas yplasma. Los glóbulos rojos trans-portan el oxígeno desde los pul-mones hasta los tejidos, y el dió-xido de carbono desde los teji-dos de vuelta a los pulmones.Los glóbulos blancos ayudan aeliminar las infecciones yotras sustancias extrañasque pueden entrar alcuerpo. Las plaquetasjuegan un papel cen-tral en la coagulación.El plasma, que es elcomponente líquido de lasangre, es rico en proteínas queayudan a mantener el funciona-miento corporal saludable,transporta nutrientes hacia lostejidos y sustancias que son eli-minadas del cuerpo a través delas excreciones.

Los seres humanos heredan dife-rentes marcadores químicos quese expresan en la membrana desus glóbulos rojos. Los más impor-tantes son los llamados A y B, yque definen los grupos sanguíneosmás relevantes. Las personaspueden tener en sus glóbulosrojos, uno, dos o ninguno de esosmarcadores y por lo tanto, corres-ponden a los grupos sanguíneos A,B, AB y O respectivamente. Losindividuos de grupo A, poseenanticuerpos anti-B en su plasma.Las personas con el tipo B poseenanticuerpos anti-A en su plasma.Aquéllos con grupo AB no poseenni anti-A ni anti-B.

Las personas que no tienen mar-cadores para A ni para B en losglóbulos rojos, tienen anticuerposanti-A y anti-B en su plasma. Lapresencia de marcadores en losglóbulos rojos y de los anticuer-pos en plasma determina la com-patibilidad en la transfusión desangre, ya que los anticuerpospresentes en el plasma de un

paciente, se unen a eritrocitosextraños induciendo su

destrucción. Sin embar-go, las personas congrupo AB pueden recibirglóbulos rojos —pero no

sangre completa— dedonantes de grupo A, B u O.

Igualmente, los glóbulos rojos Opueden ser transfundidos apacientes de los cuatro grupossanguíneos.

Es común que los servicios de san-gre difieran a donantes potencia-les basándose en su grupo de san-gre, práctica que fue establecidadebido a que los bancos de sangrehospitalarios colectan habitual-mente unidades que están desti-nadas a pacientes determinados,cuyo grupo ABO ya es conocidopor el servicio.

Recomendación de la OPS: Losdonantes potenciales no debenser diferidos por su grupo san-guíneo. Diferir a los donantespotenciales basándose en sutipo ABO puede inducir una dis-minución en la tasa de retornode los donantes y perjudicar lasactividades de colecta.

Deben establecerse los procedi-mientos y mecanismos que per-mitan definir las necesidadeslocales de sangre y sus compo-nentes a nivel local, así comopara realizar el monitoreo delinventario local.

Esto incluye la buena comuni-cación entre el servicio desangre y los hospitales paraanticipar los cambios en lacomplejidad, la reducción o laexpansión de sus servicios. Unenfoque de servicio de sangreregional facilita la gestión delas unidades de sangre dispo-nibles. La implementación deestándares nacionales unifor-mes para la colecta, procesa-miento y almacenamiento delos componentes de la sangrepermitirá el intercambio decomponentes entre los dife-rentes servicios de sangre.

Selección de donantes de sangreEl objetivo del proceso de selec-ción en la donación de sangre esdeterminar si el donante poten-cial está en buenas condiciones

de salud, asegurar que la dona-ción no le causará daño, y preve-nir cualquier reacción adversa enel paciente que recibirá esa san-gre, incluyendo transmisión deinfecciones o el efecto de drogasque pueden resultar perjudiciales(52-54). Para garantizar esos obje-tivos, a continuación de la etapaeducativa los servicios de sangredeben llevar a cabo en todos losdonantes potenciales, una entre-vista confidencial y una evalua-ción general del estado de saludde los candidatos previo a la dona-ción de sangre (55).

El proceso de selección comienzacon el llenado de un formularioauto-administrado por el donantepotencial con el propósito decolectar sus datos demográficos,información general y formas decontacto, y para determinar si élo ella reúnen los criterios paradonar sangre. Este paso debedurar aproximadamente cincominutos.El segundo paso, que toma aproxi-madamente 12 minutos, incluye laentrevista confidencial realizadapor personal capacitado del banco

de sangre, quien debe conocer elderecho del donante a ser trata-do digna, atenta y respetuosa-mente. El entrevistador debeasegurarse que el donante poten-cial comprenda el proceso de ladonación de sangre, las pregun-tas del formulario auto-adminis-trado y verificar que sus respues-tas sean adecuadas. Si la entre-vista es satisfactoria, debemedirse el nivel de hemoglobina.Si todos los parámetros son acep-tables, se solicita al donantepotencial que firme el consenti-miento informado (38) y se pro-cede a la extracción de sangre.

Requerimientos básicosEDADLa donación de sangre es un pro-cedimiento voluntario que puedeproducir efectos indeseados sobreel donante y por lo tanto requie-re un consentimiento informadoindividual. Es necesario estable-cer una edad mínima para ladonación de sangre con el fin deasegurar que el donante es com-petente y tiene la capacidad de

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Donación de sangre

Realidades más allá de los mitosA pesar de las constantes campañas que invitan a donar sangre, estapráctica benéfica tanto para donantes como para receptores, aúnno se consolida en Colombia y persisten dudas entre la poblaciónfrente a ella. La Organización Panamericana de la Salud – OPSpublicó el documento Elegibilidad Para la donación de sangre:Recomendaciones para la educación y la selección de donantespotenciales. DE LA RED reproduce sus principales elementos comouna herramienta tanto para los profesionales de la salud, comopara información de la comunidad en general.

Continua en la siguiente página.

proveer el consentimiento informado. Asimismo, puedeconsiderarse necesario establecer una edad máxima paraasegurar que la extracción no produzca un efecto negativoduradero en el donante, ni aumente el riesgo potencial dereacciones adversas a la donación de sangre.El límite inferior de edad recomendada por la AsociaciónAmericana de Bancos de Sangre (AABB) y la Cruz RojaAustraliana (ARC) es 16 años. Los Estándares de la Regióndel Caribe (CRS) establecen los 17 años como edad mínima,mientras que el Consejo Europeo (CoE) y Hema-Quebec (H-Q) la establecieron a los 18 años. AABB y CRS no señalanedades máximas. La edad máxima aceptada generalmentepara donar sangre varía desde los 65 años (CoE) hasta los81 años (ARC).

Recomendación de la OPS: Los donantes potencialesdeben tener al menos 17 años. La edad máxima paradonar sangre por primera vez y para donaciones repeti-das debe ser establecida en base a las condiciones desalud de las poblaciones locales. Los donantes mayoresde edad o los tutores/responsables de los menores quedesean ser donantes deben firmar un consentimientoinformado antes de la primera donación.

Peso corporalLa cantidad de sangre que circula en el cuerpo humano esproporcional al peso corporal (70 mL por kg de peso). Paraevitar que los donantes presenten reacciones adversasdebidas a una extracción de volúmenes excesivos, es nece-sario establecer un peso corporal mínimo que permita laextracción de una unidad estándar de sangre.Una unidad estándar de sangre corresponde a 450 +/- 50mL, lo cual no debe representar más que el 12,5% del volu-men sanguíneo del donante. ARC establece que el pesomínimo debe ser de 45 kg. Para AABB, CoE, CRS y para H-Qel peso corporal mínimo es de 50 kg.

Recomendación de la OPS: Los donantes potencialesdeben pesar al menos 50 kg. Los individuos que pierdanen forma involuntaria más de 10 kg en los seis meses pre-vios a la donación deben ser diferidos y referidos paraser evaluados clínicamente.

AyunoEs muy común que los servicios de sangre difieran a losdonantes que asisten a donar sangre habiendo ingerido ali-

mentos y líquidos. Esta práctica fue establecida debido aque los bancos de sangre hospitalarios usualmente colectansangre durante un horario limitado a las mañanas, usandoun enfoque similar al que tienen los laboratorios de diag-nóstico. Esta práctica es inaceptable, induce la disminu-ción del retorno de los donantes y perturba las actividadesde las colectas. El vómito es la menos común de las reac-ciones adversas a la donación. Es deseable que los donan-tes no donen durante un ayuno prolongado. La ingestión de475-500 mL de agua antes de la donación de sangre reducela incidencia de reacciones adversas.

Recomendación de la OPS: No debe pedirse a losdonantes que ayunen con el propósito de donarsangre. Se recomienda muy enfáticamente que eldía de la donación los donantes potenciales recibany beban alrededor de 473 mL (16 oz) de agua alarribar al sitio de colecta. Esta práctica no sóloreduce el porcentaje de reacciones adversas a ladonación sino que también promueve la interac-ción cordial entre el personal de los servicios desangre y los donantes

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Conocer el cooperativismo comoforma asociativa es una prioridadde todos los que forman parte delos órganos de control de COHAN.Por esa razón, y ante el ingreso denuevos integrantes al Consejo deAdministración, la Junta deVigilancia y los Comités de educa-ción y solidaridad, la Cooperativaorganizó una jornada intensiva dedos días de duración donde se expli-caron desde los principios coopera-tivos hasta las particularidades jurí-dicas de este tipo de entidades.Para que los asistentes al cursopudieran disfrutar de un espacioideal para lograr la concentraciónque este necesitaba, la capacitación seefectuó en el municipio de La Pintadadonde además de abordar el tema central,

conocer a fondo el cooperativismo, seaprovechó para discutir diferentes temasde interés para la Cooperativa

Capacitarse en cooperativismo

Una tarea de todos en COHAN

Primeros pasos

La Cooperativa deHospitales deAntioquia se mueveinmersa en la evolu-ción del Sistema de

Seguridad Social de SaludColombiano y a la vez, dentro delas dinámicas propias del sectorfarmacéutico. Con una correla-ción tan fuerte con sectores tandinámicos de la economía, esfundamental que COHAN evolu-cione a la par de las exigenciastanto del modelo de atención ensalud, como de los modelos deatención farmacéutica. El SGSSSha determinado la línea deacción durante 23 años y COHANse ha ajustado al funcionamien-to del entorno que rige las acti-vidades de los asociados y porende de la Cooperativa.

Pensando en el crecimiento dela entidad, la Cooperativa esta-bleció una plataforma estratégi-ca en el año 2007 con proyecciónal 2015, la cual se cumplió encerca del 90% de lo presupuesta-do, y en 2016 se vio la necesidadde revisar el contexto y aspira-ciones de los asociados, repen-sar las exigencias y oportunida-des y con base en este diagnósti-co, establecer nuevas metaspara un periodo que el Consejode Administración y el equipodirectivo definió que fuera de

ocho años. Comenzamos enton-ces en COHAN a vivir el periodo2016-2024.

Los objetivos planteados conmiras al año 2024, harán queCOHAN sea la mejor opciónpara la gestión de losAsociados, convencidos quedesde la unión de esfuerzos selogrará el desarrollo y creci-miento conjunto de Hospitalesy su Cooperativa.

Marco Estratégico El nuevo plan estratégico COHAN16-24, direcciona a laCooperativa de Hospitales deAntioquia, definiendo metasgrandes y ambiciosas, y a pensaren el largo plazo de maneraestratégica; para ello, planteaproyectos dirigidos a la creaciónde nuevos servicios, a fortalecerlas áreas existentes según lasnecesidades de los asociados ydel sector salud y a desarrollarproyectos en conjunto con susasociados con el fin de asegurarla sostenibilidad y crecimientoen los próximos años.

NUESTRA MISIÓN: Maximizar los beneficios de susasociados a través de la distribu-ción de medicamentos, la presta-ción de Servicios Farmacéuticoshospitalarios y ambulatorios, la

prestación de servicios de saludy la formación de talento huma-no al servicio del sector salud.

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COHAN 16-24

Luego de varios meses de un trabajo enfocado en pensar y analizar todos los esde ellos para lograr el crecimiento de la Cooperativa de Hospitales de Antioqude desarrollo que guiará el rumbo de la organización durante los próximos ochtodos en busca de beneficios comunes que permitan garantizar el bienestar co

Una MEGA par

En el año 2024, COHAN será la mejor opción parala gestión de los asociados.

COHAN Será el principal agente en el desarrollode modelos de prestación de servicios de saluden el departamento de Antioquia y uno de los 5principales en el país.

La MEGA Se compone de 6 elementos:

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scenarios posibles, y las mejores opciones en cada unouia y sus Asociados, COHAN cuenta con un nuevo planho años. Son Pasos firmes para construir futuro entreomún, premisa básica del cooperativismo.

ra crecer juntos

Perspectivas y objetivos estratégicosRepresentan la estrategia de laCooperativa para la creación devalor mediante las relaciones eintegración entre perspectivas yobjetivos. En esa línea de ideas,las perspectivas estarán enfoca-das en: los asociados, los aspec-tos financieros, los clientes, losprocesos y el aprendizaje, todocon el fin de llevar a cabo de

manera productiva para todos,los diferentes proyectos estraté-gicos que se emprenderán para elcumplimiento de la MEGA 2024.

ProyectosLa puesta en marcha y ejecuciónde los diversos proyectos planea-dos buscan en primera instanciaconsolidar y mejorar el actualfuncionamiento de laCooperativa, y yendo más allá,incursionar en nuevos espacios yfrentes de trabajo que permitanapoyar el quehacer diario y elcrecimiento sostenido de los aso-ciados, así como el de COHAN,

COHAN 16-24 es la pla-taforma sobre la cualse proyecta la continua-ción de lo que han sido34 años de historia exi-tosa de un proyectolíder en Colombia: unacooperativa que agluti-na hospitales con el finde apoyarse en la cons-

trucción de un mejor futuro paratodos. Años difíciles han pasadobajo nuestros ojos, dificultadesmuchas, superadas algunas, otrasaún pendientes, pero un elemen-to común brilla con luz propia: hasido la capacidad de trabajar uni-dos la que ha permitido que lasconstantes crisis del sector nohayan acabado con un sector deimportancia sin igual para nuestrasociedad, y COHAN siempre haestado y estará ahí. Ahora conuna nueva MEGA que nos impulsa-rá con Pasos firmes paraconstruir futuro

En el 2024 COHAN habrá incrementado sus ingresosen un 150%, conservando unos niveles de rentabili-dad adecuados para el crecimiento de laCooperativa.

COHAN Será uno de los CINCO mejores operadoresde servicios farmacéuticos integrales en el país,incursionando en nuevos servicios que garanticen asus clientes mayores niveles de satisfacción, en

particular, en el manejo de medicamentos comple-jos.

COHAN Será reconocida por la formación de talen-to humano para los asociados, y el sector de saluden general, de manera sostenible.

En el 2024 COHAN habrá aumentado su alcancegeográfico a otras regiones del país.

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Por José Jaime Giraldo Rojas*

Toda actividad que podamos diaria-mente desarrollar trae consigo conse-cuencias propias para la persona ypara su entorno, desde la perspectivade la prevención y tratamiento de lasenfermedades, parece algo difícil deimaginar que las conductas terapéuti-cas recomendadas por un profesionalde la salud puedan contribuir bajociertas condiciones a deteriorar osten-siblemente el ecosistema.

El elevado consumo de fármacos porparte de la población, aunado a unadeficiente cultura de disposición deresiduos de medicamentos vencidos oen desuso en los hogares y en institu-ciones sanitarias, es la causa de quecada vez haya más cantidad de estassustancias en ríos, lagos y aguas delplaneta.

En un hogar colombiano por ejemplo,son muchas las familias que los elimi-nan por los diferentes desagües de lavivienda o los botan directamente enlas canecas de basura, generando conesta conducta la contaminación delsuelo y el agua, residuos químicos tóxi-cos que finalmente alcanza nuestrosríos y hasta las diferentes especiesvegetales de consumo cultivadasmediante riego con aguas no tratadas.

Desde el momento que el medicamen-to alcanza su fecha expiración o cuan-do la población lo trata como desechopor dejar de usarlo, se convierte en unresiduo que genera problemas en lasalud pública por las consecuenciasque puede traer al medio ambiente.

Es por esto que el Ministerio deAmbiente y Desarrollo Sostenible vieneadelantando desde hace varios años,diferentes estrategias dirigidas a pro-mover una gestión ambientalmenteadecuada de los residuos pos-consumopara que sean sometidos a sistemas degestión diferencial y evitar que la dis-posición final se realice de maneraconjunta con los residuos de origendoméstico; los esfuerzos contemplanvarios tipos de residuos pos-consumodentro de los cuales sobresalen los ele-mentos de tecnología como celulares ycomputadoras, partes del sector auto-motriz como llantas y bateríasplomo/ácidas, y finalmente desde el

sector farmacéutico y salud, los medi-camentos protagonizan un capítulopreponderante.

La Cooperativa de Hospitales deAntioquia –COHAN- hace parte de esteesfuerzo nacional y ha dispuesto uncontenedor instalado en el serviciofarmacéutico Punto Clave de la ciudadde Medellín para el depósito de medi-camentos parcialmente consumidos,envases y empaques y medicamentosvencidos. Hacemos una abierta invita-ción a la comunidad en general bus-cando la masiva participación y elcompromiso como ciudadanos enbeneficio de la salud del planeta.

Todos los envases y residuos de medi-camentos que depositas en el PuntoSIGRE son retirados por los mismos dis-tribuidores encargados de llevar losmedicamentos nuevos que se dispen-san en la farmacia.

Este sistema, que se denomina delogística inversa, aporta muchos bene-ficios al medio ambiente. En primerlugar, permite aprovechar las mismasrutas de la distribución farmacéutica,

con la consiguiente reducción de emi-siones de CO2. Además, ofrece lasgarantías lógicas del manejo de estosresiduos por parte de profesionalescualificados.

De esta manera, la distribución farma-céutica traslada estos residuos hastasus almacenes, donde permanecen encontenedores estanco hasta que sonretirados por gestores autorizadospara su transporte a la Planta deTratamiento de Envases y Residuos deMedicamentos, ubicada en Tudela deDuero (Valladolid-España).

Esta instalación, pionera a nivel mun-dial, destaca por su tecnología innova-dora para clasificar los residuos, con elfin de ofrecer a cada uno de ellos eltratamiento medioambiental más ade-cuado según su tipología:

1. Los envases de cartón, papel,vidrio, plástico, etc.: se reciclan.2. Los medicamentos no peligrosos: sevalorizan para generar energía.3. Los medicamentos peligrosos: seentregan a un gestor especializadopara su destrucción

El Hospital Universitario Miguel Servet de Zaragozaha logrado que, en los últimos 10 años, el 98% de losniños que han sido diagnosticados con intoleranciaa la leche de vaca lo superen antes de cumplir unaño, gracias a un tratamiento pionero en el mundo.La clave, explica el coordinador del estudio, el doc-tor Javier Boné, ha sido "hacer como harían lasabuelas en otros tiempos: darle poquito a poco laleche".

El equipo del doctor Boné ha aplicado un tratamien-to precoz, es decir, el mismo día en que un bebé esdiagnosticado con esta alergia, el médico le sumi-nistra una cantidad mínima de leche. "Esa pequeñí-sima cantidad que le damos en el hospital la tieneque seguir tomando en casa dos o tres veces al día,y luego cada semana se sube la dosis". Los niños tra-tados han logrado tolerar una cantidad de lechenormal para su edad en una media de 15 semanas.

La alergia a la leche de vaca es el rechazo a unaproteína que tiene este alimento. Afecta a cinco decada 1.000 recién nacidos y suele desaparecerespontáneamente conforme el menor va creciendo:a los dos años se le ha quitado a la mitad de losniños y a los cinco años lo han superado entre el 70%y el 80%. Pero siempre quedan casos que persistenhasta la adolescencia y que además pueden volver-se muy severos.

"Lo que se ha hecho hasta ahora era darle una lecheespecial, que es una fórmula hidrolizada que es máscara, de peor sabor, y una dieta restrictiva de lác-teos. Y nos cruzamos de brazos y esperamos a ver sise le pasa", dice Boné. El hospital zaragozano hacambiado esa actitud por una postura activa, paraque el niño no soporte seis años para superar laalergia, sino que pueda hacerlo en cuatro meses."así, ganamos nutricionalmente, en calidad de vidade los padres y de los niños, y económicamente,porque ahorramos mucho dinero al no utilizar fór-mulas especiales", afirma el especialista

Para cuidar tu salud y la del planeta

¡En tus manos está el remedio!

Intolerancia a lechede vaca en bebes:Tendría tratamiento

* Coordinador Atención Farmacéutica COHAN.

La radiografía de la ESE HospitalSan Luis Beltrán no difiere enmucho de la crisis y los problemasque aquejan a la mayoría de loshospitales públicos del departa-mento, como lo describe sugerente Juan David RodríguezQuijano: “San Jerónimo tiene unapoblación estimada de 12500habitantes, tenemos en la actuali-dad contratos para atención depoblación del régimen subsidiadocon Savia Salud por 4 mil usuariosy Ecoopsos por 1500 usuarios,dichos contratos son por la moda-lidad de capitación lo cual y gra-cias a la figura del giro directo hapermitido tener alguna liquidezen la institución; una dificultadmuy grande nos fue generada conla liquidación de Caprecom quequedó adeudando 750 millones depesos de los cuales únicamentereconocieron 270 y solo han abo-nado 70 millones; en el caso deSaludCoop quedó debiendo 158millones y solo reconoció 70, peroen este caso no se sabe cuándoharán los desembolsos. Esto nosha llevado a una situación muycrítica y más si se suma que losprimeros 5 meses del año ha toca-do asumir el pago de la seguridadsocial de nuestros funcionarios

con recursos propios, y eso haimplicado una inversión de unos200 millones de pesos, que eranrecursos programados para elpago de proveedores; afortunada-mente hemos logrado mantener lanómina al día”.

En la cartera adeudada a laempresa el panorama no esmejor: “hay una dificultad muygrande, Savia Salud nos debe másde 264 millones de pesos,Ecoopsos mas de 192 millones locual sumado es una cantidad muyalta y más si consideramos quesolo tenemos 5500 usuarios en elrégimen subsidiado. Por el ladodel contributivo Coomeva adeuda380 millones, la Nueva EPS 170millones, y Cafesalud, con los queni siquiera se tiene contrato, peroen atenciones de urgencias nosadeuda 170 millones. Hay que

resaltar que el hospital ha partici-pado en todas las mesas de traba-jo citadas a través de la circular030 y se han hecho acuerdos depago con algunas EPS, el problemase agudiza ya que estos no secumplen y no encontramos en losentes de control, ni en el gobier-no nacional apoyo para exigir elcumplimiento de estos acuerdos”.

Una situación por fuera de cual-quier cálculo vino a empeorar lasfinanzas del Hospital. Hace dosmeses aproximadamente unaambulancia (Toyota modelo 2014)de la institución tuvo un acciden-te en la vía del túnel de occiden-

te, colisionó conotro vehículo einfortunadamente elconductor de dichovehículo falleció. Laambulancia sufriódaños considerables,actualmente se ade-lanta el procesolegal para recuperarel vehículo y esperarla evaluación con laaseguradora quedetermine si la per-dida se considera

como total o si hay posibilidad dereparación. Esta situación ha difi-cultado el transporte de pacientesal reducir Las posibilidades paratraslados asistenciales y tener queutilizar otros vehículos más viejoscon costos mayores en manteni-miento y repuestos.ProyectosEl Hospital San Luis Beltrán atien-de una población aproximada de12500 habitantes, pero por suscondiciones turísticas hace queaumente la población en alrede-dor de 10 mil personas más losfines de semana, lo que incremen-ta la posibilidad de eventos para

ser atendidos. Actualmente la ESEcuenta con 45 funcionarios deplanta, dentro de ellos con sietemédicos para una atención de24/7, y un odontólogo, laborato-rio clínico y todos los servicios deprimer nivel de atención con dis-ponibilidad 24 horas.

A pesar de las dificultades, laactual administración trabaja enel fortalecimiento del hospital. Eldoctor Rodríguez presenta comoprincipal proyecto la construcciónde un nuevo servicio de urgencias,para lo cual cuenta con el total ydecidido apoyo de la administra-ción municipal y se vienen adelan-tando gestiones ante la goberna-ción de Antioquia y el Ministeriode Salud y Protección Social. “Porser éste un municipio tan turísti-co, y encontrarnos sobre una víaprincipal como es la carretera almar, se presentan muchos inci-dentes y accidentes de tránsito, laidea es contar con un nuevo servi-cio de urgencias, y no remodelarel actual. El proyecto tiene uncosto aproximado de 800 millo-nes. Adicionalmente se trabajapara volver a habilitar el servi-cio de rayos X y así reducir lasremisiones. Otro campo de tra-bajo fundamental es fortalecerlas acciones en el tema del cum-plimiento del sistema obligato-rio de garantía de la calidad, ydía a día mejorar la prestaciónde los servicios para los usuariosya que en San Jerónimo el cam-bio es ahora

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Por medio del Acuerdo 0049 del24 de abril de 2017, el Ministeriode Educación y el Ministerio deSalud y Protección Social emitie-ron un concepto técnico previofavorable a la relación docenciaservicio a los programas de for-mación en auxiliar de enfermería,auxiliar en servicios farmacéuti-cos, y auxiliar administrativo ensalud ofertados por el PolitécnicoCOHAN Ciencias de la Salud.

El acuerdo se expide luego de quela Comisión Intersectorial para eltalento humano en salud analiza-ra la documentación anexada porel Politécnico COHAN ante laSecretaria de educación deMedellín y esta a su vez la remi-

tiera para los trámites respecti-vos ante el ente de carácternacional.

En el texto del acuerdo se indi-ca que la solicitud se ajusta entodo a los requisitos de ley paraeste tipo de programas de for-mación, lo cual es de gransatisfacción para laCooperativa puesto que es unpaso adelante en la consolida-ción del Politécnico COHANCiencias de la Salud como unaalternativa válida para la for-mación de los jóvenes de la ciu-dad de Medellín y del departa-mento, así como fuente detalento humano idóneo para lasentidades de salud de la región.

Claudia Vanegas, rectora delPolitécnico COHAN Ciencias de lasalud, considera que este es ungran avance ya que hora se podrásolicitar a la Secretaria deEducación de Medellín la visita deverificación de todas las condicio-nes básicas para el funcionamien-to de los programas, y así poste-riormente recibir los registros res-pectivos para poder iniciar lapromoción y oferta a todos losjóvenes que estén interesados.

“Ya ampliamos la oferta de pro-gramas quedaríamos con un servi-cio a la comunidad de seis progra-mas, los tres anteriores que aca-ban de recibir el aval delMinisterio de Educación y deSalud, y los tres que ya estánregistrados que son: técnico labo-ral en secretariado médico, técni-co laboral en auxiliar archivísticoy en asistencia al adulto mayor.Esperamos que a más tardar entres meses el proceso esté listo”.Señaló la doctora Vanegas.

En cuanto a la visita de laSecretaría de educación, elPolitécnico COHAN ya comenzó elproceso para tener todas las aulasde simulación listas así como los

demás requerimientos que senecesitan para la puesta en mar-cha de los programas, “esperamosque finalizando el segundo semes-tre podamos empezar el procesode promoción de los programas”.

Asimismo la institución ya seencuentra en la implementaciónde los requisitos incluyendo dota-ción de aulas, cumpliendo lasnormas del acuerdo 114 de 2010que exige los elementos, equiposy simuladores para tener labora-torios listos. Finalmente la con-tratación de docentes se harádespués de tener los registros delos programas, ya con el aval dela Secretaría de educación deMedellín

Concepto técnico favorable

Otorgó Mineducación a Politécnico COHAN

Hospital San Luis Beltrán de San Jerónimo

A pesar de la crisis, con grandes proyectos

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Mundofarmacéutico

Tratamiento para tuberculosis resistente se reduciría a la mitadLa tuberculosis esla enfermedadinfecciosa másmortal del planetaa pesar de quetiene cura en lainmensa mayoríade las ocasiones.En las últimasdécadas, la bacteria desarrolló resistencia a losantibióticos, lo que la convierte en un mal contrael que resulta muy difícil luchar. Los científicosllevan años probando combinaciones de fármacospara destruir a esta variante conocida comotuberculosis multirresistente (MDR-TB, por suabreviación en inglés), pero lo mejor que han con-seguido dista de ser un remedio ideal: un trata-miento de 20 meses con dolorosas inyecciones yefectos secundarios que solo es eficaz en alrede-dor de un 50% de los casos.

En el marco de la 46ª Conferencia sobre tubercu-losis y salud pulmonar, en Ciudad del Cabo, losresultados de una investigación que acorta el tra-tamiento a nueve meses con una efectividad del80%, podría revolucionar la medicación para estavariante de la tuberculosis.

El nuevo tratamiento, no aplica ninguno de lostres nuevos medicamentos que se han patentadoen los últimos tres años para luchar contra latuberculosis. Se trata de una combinación dealgunos que se venían usando para frenar la enfer-medad y otros que no estaban diseñados contraella, pero que han resultado ser efectivos.La investigación se basó en una anterior que mos-tró este 80% de éxito en Bangladesh. A partir deahí, The Unión (La Unión Internacional contra laTuberculosis) coordinó un estudio para comprobarresultados en nueve países de África central.

Arnaud Trébucq, investigador principal, se mues-tra muy satisfecho con los resultados del estudio yconfía en que pronto pueda suponer un cambio enlas recomendaciones internacionales para lucharcontra la MDR-TB. Una de las ventajas, explica, esque los efectos secundarios "se reducen notable-mente".

En el nuevo tratamiento las inyecciones se redu-cen, pero se siguen usando durante cuatro doloro-sos meses. I. D. Rusen, vicepresidente de TheUnion, explicó que el estudio deja entrever laposibilidad de acortar el tratamiento a seis mesesy prescindir de las inyecciones

Nora Girón Aguilar *

Rosario D´Alessio **

Normas básicas del proceso de almacenamiento

Para las áreasa) Contar con espacios fijos y espaciosdisponibles en el área de almacenamien-to. Los primeros son las áreas que se hanseñalado con anterioridad para la ubica-ción de determinados insumos. Esteespacio fijo garantiza el almacenamien-to de los insumos de acuerdo al peso,volumen y embalaje. Puede ser tanto entarimas como en estantes y el espaciodefinido por categoría debe respetarse,ya que ello garantizará el orden, accesi-bilidad, fácil ubicación y aprovecha-miento del espacio físico al máximo. Losespacios disponibles, por su parte, sonáreas libres del almacén que permiten elalmacenamiento de nuevos productosque podrían ingresar al hospital, comopor ejemplo: donaciones, comprasextraordinarias, inclusiones de nuevosproductos en la lista básica y productosque quedan en cuarentena;

b) Desarrollar funciones de control osupervisión con integridad, conocimien-to y la experiencia necesaria. En casoque lo exijan los reglamentos naciona-les, el personal debe poseer las califica-ciones profesionales y técnicas apropia-das a las tareas que se le asignan.

Para el localc) Facilitar la conservación de los medi-camentos almacenados y protegerlos detodas las influencias potencialmentedañinas, tales como variaciones drásti-cas de temperatura y humedad, polvo yolores, entrada de animales, plagas einsectos;

d) Tener pisos de superficie lisa, de fácillimpieza y desplazamiento; ser detamaño adecuado según la can-tidad de inventario de produc-tos y donde se permita tener zonasfísicamente separadas para la ubicaciónordenada de los medicamentos;

f) Iluminación completa para permitirque todas las operaciones se lleven acabo con precisión y seguridad;

g) Ubicar en áreas separadas los mate-riales que requieren condiciones espe-ciales de almacenamiento. Estas áreas

deben ser construidas y equipadas deacuerdo a las condiciones deseadas,tomando en consideración los cambiosclimáticos estacionales o los reglamen-tos nacionales en rigor. Se tomarán pre-cauciones especiales para el almacena-miento de materiales peligrosos y deli-cados tales como: líquidos y sólidoscombustibles, gases bajo presión, nar-cóticos y otras sustancias, tales comolas altamente tóxicas, materialesradiactivos y corrosivos;

h) Contar con sistemas de comunicaciónadecuados, en especial de teléfono yconsiderar el traslado de los artículosdentro del almacén, pudiéndose ésteefectuar por manipulación o por equi-pos mecánicos en función de las dimen-siones del almacén. Además debe con-tar con los equipos y materiales míni-mos ya indicados al comienzo de estapublicación.

De los métodos de almacenamiento u ordenamiento del materiali) Tomar en cuenta factores que facili-ten la rotación, el despacho, el controly la protección de los materiales.Aunque estos factores varían de acuer-do al espacio disponible, al equipo demovilización y a la cantidad de produc-tos a ser almacenados, hay aspectoscomunes que deben considerarse en elordenamiento de los materiales. Estosaspectos incluyen:- Similitud: agrupación según acción

farmacológica, forma farmacéutica,

por grupos o clasificación por cate-gorías ABC,

- Demanda: la ubicación debe facilitarla rotación de los productos,

- Características especiales: uso res-tringido, inflamables, etc.,

- Capacidad física del almacén (tama-ño, altura del techo),

- Equipos y personal.j) Es recomendable acomodar los medi-camentos utilizando el sistema PEPS, esdecir, lo primero que entra es lo prime-ro en salir, considerando la fecha devencimiento de los productos (indepen-dientemente de la modalidad de alma-cenamiento).

De los sistemas de seguridadk) Mantener un sistema de seguridadimplementando medidas de proteccióndel material contra incendios, evitarrobos y extravíos, humedad y otros fac-tores. Especial atención merecen losmedicamentos clasificados, como nar-cóticos y estupefactivos, los querequieren de un sistema de seguridadmás estricto. El sistema de seguridadincluye mantener políticas de sanea-miento y seguridad; identificación delos empleados, uso de uniformes y téc-nicas de limpieza. En almacenes detamaño mayor, por razones de seguri-dad, debe contarse con dos puertasindependientes, una de entrada y otrade salida------------------------------------------------* Consultora en Servicios Farmacéuticos.Honduras, OP/OMS** Asesora Regional en ServiciosFarmacéuticos, OPS/OMS

Logística de farmacia

Pilar de la calidad en servicios de salud (Decima parte)

De la Red continúa con la serie: Logística del Suministro deMedicamentos, basado en el documento de La OPS, titulado: “Guíapara el Desarrollo de Servicios Farmacéuticos Hospitalarios, Logísticadel Suministro de Medicamentos, de la serie: MEDICAMENTOS ESENCIA-LES Y TECNOLOGIA No. 5.2. En esta edición la primera parte de las nor-mas básicas para el proceso de almacenamiento.

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Algunas cifras cooperativas:A nivel mundial las cooperativas cuentan con casi 1.000 millones de socios y generan 100 millones deempleos, un 20 % más que las firmas multinacionales

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

Es tradicional que los aniversariosestén rodeados de alegría y máscuando lo que se celebra es unnúmero tan significativo como50. Y en el caso del Hospital JoséMaría Córdoba del municipio deConcepción los motivos sonmayores ya que son cinco déca-das de servicio ininterrumpido ala comunidad siempre teniendocomo norte la búsqueda del bien-estar de la población.

HistoriaEn los años 60 en una reunión dela Colonia residente en Medellíncon el fin de organizarse paraayudar en forma corporativa alMunicipio, apareció la idea deconstruir un hospital, nació así loque habría de convertirse en unacruzada para logar esté propósi-to. El 17 de septiembre de 1963se nombró una junta Pro-Dotación de Centro de Salud yconstrucción de hospital, integra-da por las señoras María Orozcode Cadavid y Libia Botero deVanegas, y por los médicos JuanC. Aguilar, Luis Arturo Hernández,Nacianceno Valencia J. y GonzaloValencia. A partir de ese momen-to se comenzó a construir unahistoria de servicio.

El Hospital José María Córdobacumple en junio sus primeros 50años de labores ininterrumpidasal servicio del Municipio de

Concepción, contribuyendo amantener una Comunidad Sana ya mejorar la calidad de vida decada uno de los Concepcioninos.Y la mejor celebración y muestrade compromiso son las palabrasde su equipo directivo con sugerente Bernardo Antonio BernalBotero a la cabeza, y demásempleados de la institución cuan-do dicen: “invitamos a continuarcon el apoyo que hasta ahora noshan brindado durante estos cin-cuenta años, para lo cual solo nosbasta decir gracias de corazón”.

Surgimiento y vida de la institución La idea de crear el Hospital tuvocomo inspiración un noble propó-

sito al pensar que cada uno de loshabitantes de la Concha necesi-taban recibir su atención desalud, dado que hasta esemomento (1963) no había dónderecibirla y sin ello estaban despo-jados de un derecho que les per-tenecía: la integridad y salud desu cuerpo.

Cumpliendo ese propósito, unacomisión encabezada por el pre-sidente Honorario de la Colonia,señor Esmeraldo Gómez, viajó aConcepción, divulgó la idea, laque fue acogida con beneplácitopor los habitantes y todos, en lamedida de sus capacidades eco-nómicas, contestaron:“Presente”. Diez y ocho cabezas

de ganado vacuno y dinero enefectivo, fue la primera respues-ta a la solicitud de la Colonia.En cuanto al terreno para la cons-trucción la junta Directiva de laColina visitó al presbítero OctavioAguilar, hijo de Concepción, y enese tiempo cura párroco deRobledo, con el fin de informarloacerca del proyecto Pro-Hospitaly solicitarle ayuda moral y econó-mica. En gesto de generosidad,el presbítero Aguilar, autorizópara escoger y señalar de sufinca “Praga”, el terreno quefuera necesario para la realiza-ción de la obra.

En estos 50 años de historia elhospital se ha preocupado porprestar servicios de salud eficien-tes y efectivos, se encuentra encapacidad de cubrir en formaintegral los requerimientos detodas los aseguradores, entida-des y personas que lo así lo nece-siten, con adecuados estándaresde calidad, fomentando la pro-moción de la salud y la preven-ción de la enfermedad, de talmanera que se garantice la ren-tabilidad social y financiera a laESE Hospital José María Córdobade Concepción.

PrincipiosLos principios que rigen el accio-nar de la institución se encuen-tran todos orientados al, bienes-

tar de los habitantes del munici-pio y regiones cercanas. La cali-dad es el primero de ellos, rela-cionada con la adecuación delhospital a las necesidades yexpectativas de los usuarios paragarantizar una atención oportu-na, efectiva, personalizada,humanizada y continua, deacuerdo con patrones acepta-dos sobre procedimientos cien-tíficos, técnicos y administrati-vos, mediante la utilización detecnologías apropiadas, y conlas especificaciones de cadaservicio y las normas vigentessobre la materia.

Otros principios de la ESE JoséMaría Córdoba son: eficiencia,equidad, compromiso social, res-peto a la dignidad humana, uni-versalidad, como garantía de laatención para todas las personassin ninguna discriminación, entodas las etapas de su vida, inte-gralidad, eficacia, y participaciónsocial.

Durante estos cincuenta años, elhospital ha Contribuido al des-arrollo social del municipio deConcepción, y más importanteaún, ha acompañado a los habi-tantes del municipio en cadaetapa de su vida. Por eso 50años si son muchos por suslogros, pero son pocos si mira-mos la función social que secontinuará prestando

50 AÑOS sirviendo a la comunidad

Hospital José María Córdoba de Concepción

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Fue hace 38años, enmayo de1979, en elSanator ioD o c t o rR u f i n o

Rodríguez y Olascoaga de la ciu-dad de Minas en Uruguay, cuandose integraron 23 InstitucionesMédicas que provenían de laFederación Médica del Interior,para conformar una cooperativaque tendría como primer activi-dad comercial adquirir productosde primera necesidad en el ejer-cicio médico.

La primera licitación puede pare-cer hoy excesivamente modesta,la adquisición de gasa, que rápi-damente se extendería a otrosinsumos igual de sencillos peroesenciales: algodón y cintasadhesivas, sin embargo el éxitodel objetivo de fundar una coo-perativa se confirmó: resultaronmuy convenientes estas primerasexperiencias de compra en con-junto.

A partir de estas primeras adqui-siciones comienza a desenvolver-se la actividad de la Cooperativay se incorpora la negociación demedicamentos. Se seleccionacomo primera droga a comercia-lizar a la ampicilina. Se negocianluego otras drogas de uso masivoy se define un grupo de medica-mentos que obligatoriamente secomercializarán a través deCOCEMI como forma de generarun volumen de compra significa-tivo que generara a los asociadosahorros importantes.

Las perspectivas de COCEMI sedesarrollaron a una gran veloci-dad, y es así como ya en 1983 seevalúa la posibilidad de realizarlas primeras importaciones y seconcretan con la llevada al paísde placas radiográficas proceden-tes de Brasil.

A través de estos 38 años de fun-cionamiento, la cooperativa hainstrumentado diferentes modali-dades de compra adaptadas a los

Cocemi

Experiencia cooperativa en salud desde UruguayAsociarse a través de cooperativas ha sido una alternativa de gran valideza nivel mundial, y así lo entendieron hace años los profesionales de lasalud en Uruguay, quienes le apostaron a esta opción y hoy ven con satis-facción, que no se equivocaron.

Algunas cifras cooperativas:Las ventas de las 300 empresas cooperativas más grandes del mundo suman 1.1 trillones de dólares,importe comparable al PIB de algunas de las economías nacionales más importantes

Fuente: ACI Alianza Cooperativa Internacional

Cooperativa de Entidades Médicas del Interior (COCEMI)

En Carisma

Plan piloto derehabilitación Desde el mes de Abril la ESE Carismapuso en marcha un plan piloto deatención a menores infractores acambio de no internarlos en centrosde reclusión. La iniciativa ha sido tannovedosa que representantes delgobierno de los Estados Unidos y elMinisterio de Justicia colombianovisitaron recientemente la entidadpara conocer de primera mano laexperiencia.

El programa incluye a menores quehan presentado problemas de violen-cia intrafamiliar, tráfico de drogas, yhurto, los cuales son tratados en susproblemas de adicción.

El doctor Carlos Mario Rivera, geren-te de la ESE Carisma, señaló queen Colombia a los jóvenes se lesvictimiza en vez de ser vistos comovíctimas, sin considerar que sonpersonas a las que se les ha con-vertido en adictos.

Para el psicólogo Clínico CarlosQuesada, quien vino en la delegaciónprocedente de los Estados Unidos, enprogramas similares en su país el 60por ciento de los jóvenes que com-pletan los ciclos no regresan a ladelincuencia, lo que definitivamentemejora sus vidas.

Por su parte Doris Perdomo, integran-te del Comité de tratamiento deDrogas de los Estados Unidos, señalóque este tipo de iniciativas se con-vierten en una alternativa por losdiferentes tipos de apoyo que se lesbrinda además que se elimina laestigmatización.

El doctor Carlos Mario Ribera agregóque si un muchacho voluntariamenteacepta como parte de su condenaestar sometido a un tratamiento,pero cambia de opinión, se le revi-ve la condena y pierde su libertad.El tratamiento de cada joven tieneun costo de alrededor de 180 milpesos diarios que están siendo asu-midos por sus EPS

requerimientos institucionales y alas circunstancias económicas yfinancieras del mercado, lo queha permitido consolidar a lo largodel tiempo a COCEMI como laúnica central de compras demedicamentos del sector privadoen Uruguay llegando a comercia-lizar el 24% del total de unidadesdel mercado.

Una estrategia que ha brindadograndes beneficios ha sido la rea-lización de convenios e importa-ciones directas favorecidas porcontactos comerciales logradosen ferias internacionales, escena-rios donde COCEMI ha tenido pre-sencia constante durante su his-toria, y que le ha permitido des-arrollar cada vez más negocios aprecios muy convenientes en lasáreas de materiales de uso médi-co y equipamientos tecnológicos.

Apoyo integral a los asociadosMás allá de sus acciones en la ges-tión de medicamentos e insumosmédico hospitalarios, otros fren-

tes de acción funcionan en laórbita de COCEMI. El primero adestacar es la unidad de asesora-miento técnico CIH encargada deapoyar el Control de InfeccionesHospitalarias y cuyo objetivo espromover, estimular y coordinarel desarrollo de actividades decontrol de infecciones comoforma de mejorar la calidad deasistencia y la eficiencia en laaplicación de recursos así como laseguridad de los pacientes.

En el área de capacitación, anual-mente desde 1990 se desarrollaun evento denominado RONDA deCOCEMI, que si bien en un princi-pio tenía un fuerte perfil comer-cial, en los últimos años se trans-formó hasta convertirse en unaactividad predominantementeformativa y de educación conti-nua para médicos y no médicosdel sistema de salud uruguayo.

Las actividades de actualización,formación y educación paramédicos, técnicos y funcionarios

que integran el equipohumano de las institucionesasociadas convocan al menosa 1500 personas.

El crecimiento continuo dela Cooperativa y de susactividades generó tambiénla necesidad de crecimien-to de su infraestructura enrecursos materiales y loca-tivos. Tal es así que del pri-mer local alquilado enMinas se pasó en diciembrede 1985 a un local en laciudad de Mercedes y luegopor razones estratégicas ygeográficas en diciembrede 1988 se decide el trasla-do a Montevideo, primerocompartiendo una sede conla Federación Médica yluego con un local propio.Más tarde continuando conla expansión se fueronadquiriendo otros inmue-bles linderos que sirvieronpara sede de nuevas ofici-nas y de una sala de confe-rencias modernamentedotada.

Como es tradicional en elmodelo cooperativo, lasautoridades de COCEMI sonelegidas por Asamblea desocios cooperativistas. Elconsejo directivo está inte-grado por 5 miembros, unpresidente a nivel nacional ycuatro miembros que repre-sentan a cada una de las cua-tro regionales: Norte, Sur,Este y Oeste