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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DINAMICO CON SI / TI

Expositor

Mg. Roberto Briceño GordilloE-mail: [email protected]

mailto:[email protected]:[email protected]

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La planeación en el procesoadministrativo

Planeación

OrganizaciónAdministración

Dirección

Control

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Conceptos de planeación

• La planeación es una actividad intelectualque antecede a todo el procesoadministrativo, su objetivo es lograr que secumpla con la misión y propósitos básicosde la organización

• En la planeación se establece el marco dereferencia general para toda la organización

• La planeación posibilita contar con

parámetros para evaluar los resultados

• La planeación debe abarcar desde periodoslargos (planeación estratégica) hastaperiodos cortos y actividades rutinarias

(planeación operativa)

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Características de la planeación

• La planeación constituye el puente entre la

situación actual y el futuro que deseamos

• Permite enfrentar con éxito los cambiostecnológicos, del mercado, de la economíay de la reglamentación gubernamental,

entre otros

• Debe provocar que la organización seacapaz de adaptarse a las circunstanciascambiantes de su entorno

• Su importancia radica en que afecta demanera fundamental a las otras etapas delproceso administrativo; las demás no sedarían sin que previamente se hayaejecutado la planeación (prevalencia opreeminencia de la planeación)

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Planeación es previsión

• Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder ytomar medidas antes de que pase o evitar que algomalo pase. Es considerar todos los elementos internosy externos que pudieran incidir en nuestra situación es

tratar de ver más allá de donde nuestros ojos puedenver ahora. Eso es visión de futuro, de largo plazo,prospectiva.

• Aún más prever, a partir de considerar un abanico de

situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a latoma de decisiones. Este abanico de posibilidades es loque llamamos escenarios.

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Proceso global de planeación

Misión, visión-propósitos,

metas y valores,

políticas generales y

estrategias

Planeación estratégica

Es propiamente el proceso de ejecución

y seguimiento de todos los planes asignandoresponsabilidades.

Definir políticas y normas de operación.

Diseñar procedimientos y métodos de trabajo

Planeación operativa

Diseño de planes y programas

y presupuestos, así como del

sistema de información y de

toma de decisiones para su

seguimiento y control

Planeación táctica

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El término estrategia viene del griego strategos

que significa “un general”. A su vez, esta

palabra proviene de raíces que significan

“ejército” y “acaudillar”.

El verbo griego, stratego significaba “planificar

la destrucción de los enemigos en razón del uso

eficaz de los recursos”.

Estrategia

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Su uso más frecuente ha sido en el ámbito

militar, donde la noción de estrategia lleva

muchos siglos teniendo prominencia.

En fecha más reciente, el término se ha usado

en el contexto de los negocios.

Otro uso muy conocido del término estrategia

ha tenido lugar en los deportes y los juegos,

sobre todo en el ajedrez.

Estrategia

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El Arte de la Guerra, Sun Tzu:

• Toda Guerra estaba basada en el engaño

•Someter al enemigo sin combate

• Si tus fuerzas son 10 veces superiores a las del

enemigo, rodéalo; sin son 5 veces superiores,

atácalo; si son 2 veces superiores, divídelo.

Estrategia

http://j/History%20Channel%20Documental%20%20%20El%20Arte%20de%20la%20Guerra%20Sun%20Tzu(Parte%2016)[54].mp4

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En el caso de los empresarios modernos coninclinación competitiva, las raíces del concepto

de estrategia tienen un atractivo evidente.

Aunque los estrategas de las empresas no

“proyectan la destrucción” ineludible de suscompetidores, la mayoría sí tratan de vender másque sus rivales o de obtener mejores resultadosque ellos.

Estrategia

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• Peter Drucker, en su libro clásico The Practice

of Management, afirmaba en 1954 que la

estrategia requiere que los gerentes analicen

su situación presente y que la cambien en

caso necesario.

• Parte de su definición partía de la idea de que

los gerentes deberían saber qué recursos teníasu empresa y cuáles debería tener

Estrategia

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12/87HENRY MINTZBERG

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

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El caso de el Plan podemos decir que puede ser general o

especifico en función de que abarquen nuestros objetivos

Un plan es un curso de acción, una guía, conscientemente

determinada. Por tanto se elabora antes de la acción y se

ejecuta de forma consciente.

intenciones antes de la acción

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La Pauta de acción puede ser una acepción de plan, esta

nos indica de qué forma se ha de ejecutar una maniobra

con el fin de alcanzar nuestros objetivos.

Por tanto es anterior a la acción misma y pretende definir

el orden de las acciones.

una “maniobra” para ganar la partida

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El Patrón como estrategia porque esta puede definir el

comportamiento que se desea que produzca, un patrón

de conducta.

De acuerdo con esta definición, la estrategia es

consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional

como si no lo es.

patrón de comportamiento que se

hace cada vez más nuestra estrategia

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La estrategia como Posición porque es la forma de ubicar

o situar la empresa en un medio ambiente, en el lugar enel cual pretendemos que este.

Pues en este lugar es donde los objetivos se ven

cumplidos o se favorece el cumplimiento de los mismos.

un “nicho” de mercado

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La estrategia como Perspectiva, es el punto de vista y la

proyección con la que la empresa ve el entorno y el lugar

donde pretende ubicarse.

A la vez que se ve a ella misma y se proyecta en el tiempo,

por tanto es la forma de ver el mundo que la rodea y a si

misma desde un punto de vista amplio.

“Weltanschauung”

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En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya seamilitar, diplomática, de negocios, deportiva o

política, es construir una posición que sea tansólida (y potencialmente flexible) en ciertasáreas , que la organización pueda lograr sus metas

a pesar de lo imprevisible del comportamiento,cuando se presenta la ocasión, de las fuerzasexternas.

Estrategia

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CLARIDAD EN EL PLANTEAMIENTO

IMPACTO MOTIVACIONAL

CONSISTENCIA INTERNA

COMPATIBILIDAD CON EL ENTORNO

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS NECESARIOS

GRADO DE RIESGO

CONGRUENCIA VALORES DIRECTIVOS CLAVE

HORIZONTE TEMPORAL ADECUADO

APLICABILIDADTILLES, CHRISTENSEN 1978

CRITERIOS BASICOS EVALUAR ESTRATEGIAS

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Estrategia

• Tiene relación con posicionar a unaorganización para que alcance una ventajacompetitiva sustentable, sabiendo:

– Cuáles son las industrias en la que se deseaparticipar.

– Cuáles son los productos y servicios que se deseaofrecer.

– Cómo asignar los recursos corporativos para lograresa ventaja sustentable

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Estrategia

• La meta fundamental de la estrategia es crear valor

para los accionistas y los demás grupos interesadoscreando valor para el cliente (SI TI)

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Formulación de la Estrategia

• ¿Dónde estamos ahora? – Analizar dónde está el negocio. –

Evaluación exhaustiva del actual desempeño.• ¿Hacia dónde vamos?

– Generar alternativas basadas en la evaluación delas tendencias ambientales y competitivas.

• ¿Cómo llegamos hasta allí? – Zanjar la brecha de las capacidades que separa a

las habilidades actuales de las capacidadesnecesarias para alcanzar el propósito estratégicoformulado.

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Qué: qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se

persigue.

Cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán

alcanzar la meta.

Cuándo: en qué momento se llevarán a cabo las acciones

y el período que supondrá realizarlas

Respuestas de la Estrategia

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Tipos de Estrategias Competitivas

1. Liderazgo en costos: organiza la cadena de valor demanera eficiente, permitiendo alcanzar precios másbajos y márgenes de ganancia superiores. Ejm.: KolaReal por la organización de sus procesos en toda la

cadena de valor.2. Diferenciación: Mejorar la calidad y agregar valor a

los productos por lo general incrementa los costos,pero, la inversión se recupera a través de un precio

superior. Ejm: leche Gloria con hierro y vitaminas.3. Nichos de mercado: elegir un grupo de clientes y

concentrarse en ellos. Ejm: autos Mercedes Benzdirigida a la clase socioeconómica Alta.

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Perspectivas para la definición deestrategia

Lo que unaorganizaciónpretende hacer

Es el programageneral para definiry alcanzar los

objetivos de laorganización yponer en prácticasu misión

Lo que unaorganizaciónfinalmente hace

El patrón derespuestas de la

organización a suambiente a travésdel tiempo

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Planeamiento Estratégico

Esfuerzo organizacional, definido (formal),

disciplinado, que busca que la organización

defina con la mayor claridad la misión y la

visión que tienen de esta en un plazo

determinado.

KENET J. ALBERT

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Plan Estratégico

Se constituye en una herramienta poderosa que posibi l i tala adaptación de la organización a medios exigentes,cambiantes y dinámicos, logrando el máximo deeficiencia, eficacia y calidad en la actividad que realiza.

No acaba con el diseño de la estrategia, acaba con laimplantación de la estrategia.

La implantación de la estrategia puede no exigir muchoaprendizaje, pero si mucho control.

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Definición del Negocio

• Es el primer componente cuando se desea exponeruna Misión.

• Es sumamente importante definir con claridad elnegocio de la organización.

• Las siguientes preguntas ayudan a definir el negocio:¿Cuál es nuestro negocio?¿Cuál será?

¿Cuál debería ser?• Para responder estas preguntas se debe considerar:

¿Somos una empresa especializada?¿Somos una empresa diversificada?

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Compañía Especializada

La definición del negocio puede estar:

1. Orientada al Producto:

¿Nos interesa ser una empresa orientada avender productos concentrándose sólo en losmercados atendidos?

2. Orientado al Mercado:

¿Ser una compañía orientada a satisfacer lasnecesidades del consumidor estando atenta alos cambios de la demanda?

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Compañía Especializada

PRODUCTO

• Compañía petrolera• Fabricante de Televisores

• Compañía de Computadoras

• Compañía de Copiadoras

• Compañía de Cosméticos

MERCADO

• Compañía de Transportes• Compañía de Energía

• Comp. de Entretenimiento

• Comp. de Procesamientode Información

• Compañía de Belleza

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GESTIÓN?

DIRECCIÓN?

ADMINISTRACIÓN?

CONDUCCIÓN?

GERENCIA?

MANAGEMENT?

GERENCIA

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Temas clave de la labor gerencial

Formular e implantar la estrategia corporativa.

Diseñar la estructura organizativa.

Desarrollar la cultura empresarial: como factor

determinante en la implantación de procesos deinnovación y cambio.

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¿Porqué es necesario abordar el tema de

la estrategia corporativa?

Define un plan de acción global y una posición favorable de

la empresa.

La estrategia comprende el propósito general de una

organización y determina el patrón de decisiones sobre las

actividades o negocios en los que la empresa debeparticipar, continuar o retirarse.

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Es tarea de la alta dirección el concebir la visión

empresarial, e iniciar un proceso de búsqueda de

oportunidades estratégicas que ofrezcan:

• La supervivencia y continuidad del negocio

• Una meta que guíe la formulación de los objetivos,

• Fije el rumbo de las aspiraciones empresariales.

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Implica:

• Dividir el trabajo entre dos o más personas paraalcanzar metas previstas.

• Coordinar personas, tareas, procesos y recursos.

Por lo tanto, el directivo debe:

Dividir y coordinar el trabajo en la empresa.

Articular y concretar los ideales de los accionistas, bajo

dos condicionantes de solución: la eficacia y laeficiencia.

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¿Porqué es necesario abordar el tema dela innovación y el cambio?

• Por la importancia que adquiere el ofrecer productos yservicios diferenciados en mercados altamente

competitivos.

• Por el nivel de ventaja competitiva que genera a laempresa que innova.

• Por la velocidad de respuesta de la competencia aimitar el éxito.

• Por una necesidad de sobrevivir en el mercado.

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Este contexto empresarial exige:

Alcanzar resultados superiores y eficaces.

Que sean perdurables en el tiempo.

Que aseguren la supervivencia de las empresas. Que permitan, posteriormente, alcanzar una posición

de ventaja competitiva.

Que sustenten proyectos empresariales de crecimientoy diversificación.

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Competitividad

Es la capacidad para producir bienes y servicios para

un mercado abierto y cada vez más exigente, y al

mismo tiempo, crear valor, es decir obtener una

rentabilidad de los capitales invertidos igual o

superior a su costo de oportunidad.

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La estrategia

La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un

hilo conductor con cuatro componentes:

el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la

empresa y los mercados en los que opera);

el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta

aplicar al alcance de sus productos/mercados)

la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto

individual/mercado que colocan a la empresa en una posición sólida

ante sus competidores)

La sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa

pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que

podrían lograr si operara cada una por su cuenta

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El nuevo ambiente de losnegocios

1. La era de la información

2. Enfoque hacia la calidad

3. Nivel de respuesta como exigencia

4. Uso del suministro externo

5. Predominio de las asociaciones

6. Énfasis en la responsabilidad social y ambiental

7. Estructuras organizativas abiertas y planas8. Gestión global en la búsqueda de ventajas

comparativas

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1. - Era de la Información:

Siglo XX: Uso de la informática bajo elesquema del procesamiento de datos

Siglo XXI: Uso de la informática para la toma de

decisiones, para generar nuevos productos yservicios y para automatizar procesos de la

cadena de valor (factores de creación de valor

competitivo)

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… Era de la Información:

Efectos: El conocimiento y/o la tecnología más

accesibles para el usuario

Fenómeno de “deslocalización”: se

deslocaliza el capital, el recurso humano yse amplían los mercados (virtuales).

Ventaja Competitiva basada en el Conocimiento

Sociedad dual: los informados y los

desinformados

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2. Enfoque de Calidad:

• La calidad se convierte en un requisito

básico

• Las expectativas de calidad continúan en

ascenso:

el consumidor exige calidad y bajos

costos

• Calidad en la Cadena de Valor: soporte

para la ventaja competitiva

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3. Nivel de Respuesta:

• El tiempo de innovación se reduce

• Clave: Capacidad de reacción y

adaptación

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5. Predominio de Alianzas:

Se fomentan alianzas estratégicas con

proveedores, distribuidores, servicios de apoyo,

etc.

Generación de consorcios y redes

Fusiones como mecanismo para el logro de

mayor competitividad global

Joint Ventures

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6. Responsabilidad Social yAmbiental

Clientes empiezan a discernir entre compañías

y productos con enfoques de responsabilidadfrente a su comunidad

Empleadores más responsables

Rescate de valores para la convivencia

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7. Estructuras Organizativas

Estructuras más orgánicas ante entornos

cambiantes

Se amplía el concepto de empresa a socios

externos (proveedores, clientes)

Flexibilidad como atributo de las organizaciones

Reto del diseño: ya no hacer estructuras que den

estabilidad, sino aquellas que institucionalicen el

cambio

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8.Enfoque Global

• Aprovechamiento de ventajas

comparativas de diversos mercados o

zonas para la realización de los procesos

de la cadena de valor.

• Logro de escalas globales y economías de

escala

• Integración de tecnologías de diversas

procedencias

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...Enfoque Global

• Trabajo con alianzas estratégicas

internacionales

• Dentro del mercado global enfoque hacia

“Micromercados” (consumidores y

empresa que esperan ofertas cada vezmás personalizadas)

R t l ál

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Retos para la empresa: ¿cuálesson sus imperativos estratégicos?

• Aumento de la velocidad del reloj estratégico (velocidadsupone capacidad de la empresa para conocer, prever yreaccionar adecuadamente a los cambios que alteran lasfuentes de valor)

• Alinear la orientación de la organización con diversosmodelos de gestión (mejores prácticas de gestión enbase a requerimientos propios y orientados a los procesos

que agregan valor sostenible)

R t l ál

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…Retos para la empresa: ¿cuálesson sus imperativos estratégicos?

• Acortar los ciclos de vida estratégicos de lossectores

•

Dotarse de flexibilidad hacia el mercado

• Aumentar la innovación competitiva(Capacidad de innovar procesos, productos y de

generar estrategias creativas)

Retos para los equipos

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Retos para los equiposgerenciales

• Aumento de la velocidad del reloj org anizat ivo

• Generar nuevas vías de dis tr ibuc ión del producto/servicio

para atender mercados sumamente fragmentados

• Generar procesos de innovación más flexib les , libres yvariables

• Gestión de con fl ictos como capacidad organizativa

esencial• Buscar la cohesión o rganizat iva , con un objetivo común y

valores compartidos

• Poner a los equipos ejecut ivos como protagonistas

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Propuso contrastar la realidad del trabajo de un managercon la teoría empresarial que entonces se enseñaba.

Considerado uno de los mayores iconoclastas de laestrategia empresarial, concluyó que “lejos de untrabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario

de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las

situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas,

donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de loesencial” .

MINTZBERG, The Nature of Managerial Work

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• Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy

diferente del concepto de estrategia. Se trata de

un método histórico para definir la estrategia.

• En su opinión, los objetivos, los planes y la basede recursos de la empresa, en un momento dado,

no son más importantes que todo lo que la

empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo.

• Define el término estrategia como “ el patrón de

una serie de acciones que ocurren en el tiempo

MINTZBERG, ocaso del P.E.

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• En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la

planificación estratégica en una de sus obras más

conocidas: Auge y caída de la planificación

estratégica. Identifica tres premisas falsas ofalacias de la planificación estratégica.

1. La falacia de la predicción: el entorno futuro no

puede predecirse, ya que es imposible predecir

el comportamiento de los competidores.

MINTZBERG, ocaso del P.E.

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2. La falacia de la independencia: la formulación de laestrategia no puede separarse del proceso de dirección;

un departamento de planificación no puede captar toda

la información necesaria para la formulación estratégica.

Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico,

sino que se trata de un proceso dinámico.

3. La falacia de la formalización: los procedimientos

formales de planificación estratégica son insuficientespara hacer frente a los cambios constantes del entorno.

Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas

informales y deben promover el aprendizaje juntando el

pensamiento y la acción.

…MINTZBERG, ocaso del P.E.

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Entradas y Salidas de la Estrategia de SI / TI

Planificación

Estratégica

De SI/TI

Estrategia

EmpresarialEntorno Interno

de la empresa

Entorno externo

de la empresa

Entorno externo

de SI/TI

Entorno interno

de SI/TICarpeta

actual de

aplicaciones

Estrategia

de TI COMO

Carpeta de

Aplicaciones

Futuras

Estrategia

del SI QUE

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Planeamiento Estratégico de Tecnología de la

Información

(PETI)

Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información

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Definición:

Un Plan Estratégico de Tecnología de Información esun con junto de def in ic iones tecno lógicas e

inic iat ivas de TI que deben soportar la visión, misióny estrategias que el negocio tiene para un horizontede tiempo definido, la razón de ser de las tecnologíasde información es el negocio mismo y por ende ambasperspectivas (negocio y tecnología) deben estaralineadas y contar con mecanismos para facilitar éstealineamiento.

Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información

(PETI)

Metodología de Planeamiento Estratégico de

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Este paradigma está concebido, en concordancia con elmodelo conceptual, a través de una visión estratégica denegocios / organizacional y una visión estratégica de TI.La metodología integra ambas visiones en una única final.

Fase I : Situación ActualFase II : Modelo de Negocio/OrganizaciónFase III : Modelo de TI

Fase IV: Modelo de Planeación

Metodología de Planeamiento Estratégico de

Tecnología de Información (PETI)

Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología

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Fase I Situación Actual

g g g

de Información (PETI)

Todo el proceso comienza con un análisis de lasituación actual en la que produce el modelo

funcional imperante en la empresa. En estepaso se evalúa de manera general elentendimiento de la estrategia de negocios, laeficiencia de los procesos operativos y laaceptación de TI en la organización.


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Fase II : Modelo de Negocio/Organización


•Relacionada con la creación de un modelo de laorganización, inicia con un análisis del entornoy el establecimiento de la estrategia de

negocios.

•Continúa con el diseño en detalle de losmodelos operativos, que van a producir en

parte los requerimientos de TI necesariospara mejorar la eficiencia y la

productividad de la empresa..


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Fase II : Modelo de Negocio/Organización


•Posteriormente, se construye la estructura dela organización, que especifica puestos,

perfiles, habilidades, etc, necesarios paraadministrar la empresa.

•La fase termina con la construcción de

una arquitectura de información, queidentifica las necesidades globales deinformación de la empresa.


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Fase III : Modelo de TI


• En su primer módulo, tiene como objetivo latransformación de las estrategias de negocios

en una estrategia de TI.• Sigue con la construcción de la arquitectura de

sistemas, que establece un marco para laespecificación de las aplicaciones y la integración dela información.

• Luego se definen los elementos clave y las

características esenciales de la arquitecturatecnológica (hardware y comunicaciones), queestablece la plataforma en la que los sistemas van afuncionar.


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Fase III : Modelo de TI


•Continúa con el diseño en detalle de losmodelos operativos de TI, que describen el

funcionamiento del área informática.•Finaliza con la definición sobre laestructura de la organización de TI,necesaria para administrar los requerimientosinformáticos.


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Fase IV : Modelo de Planeación


Se concentra en la elaboración de un modelo deplaneación:

• Primero se establecen las prioridades para laimplantación de la TI y los procesos operativos.

• Luego se define un plan de implantación, quedetermina el orden de desarrollo de los proyectos de

negocios / organización y de TI.


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Fase IV : Modelo de Planeación


•Continúa con un estudio de la recuperaciónde la inversión, a través de un análisis costo

/ beneficio.

•Todo el proceso finaliza con un estudio deadministración del riesgo, que se encarga de

reconocer la existencia de amenazas quepuedan poner en peligro el éxito del PETI.


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En resumen…

Cuando se utilizan las tecnologías de información de acuerdoa las necesidades de corto plazo del departamento deinformática o de algunas áreas de negocio, sin tener en cuenta

la visión, misión y estrategias que la alta dirección quiereimplementar en el negocio, dichas iniciativas de TI no llegan aentregar los beneficios estimados en un principio, originandoasí un quiebre en las expectativas de todas las partesinteresadas (alta dirección, gerencias del negocio, gerencia deinformática, etc.).

De ahí la importancia de contar con un plan maestro, es decir,un Plan Estratégico de Tecnologías de Información.


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GRACIAS

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