Plan de Negocio Wein

5/16/2018 Plan de Negocio Wein - slidepdf.com

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PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DESERVICIOS A LA INDUSTRIA DEL TURISMO

Arenas Orozco Juan Carlos

Arias Zenil Martín de Jesús

Díaz Montes Diana

Lopez Lopez Michelle

Martes 28 de Febrero del 2012

Profesor: Gabriel Calvo Zarco



Tabla de contenido

Introducción ....................................................................................................................................... 1

Organización del documento...................................................................................................... 3

Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... 4

1 Descripción de la Empresa ..................................................................................................... 6

1.1 Misión ................................................................................................................................. 6

1.2 Visión .................................................................................................................................. 6

1.3 Descripción del servicio................................................................................................... 6

2 Análisis de la Industria............................................................................................................. 8

2.1 Panorama internacional................................................................................................... 8

2.2 Necesidad latente............................................................................................................. 8

2.3 Abastecimiento y distribución ......................................................................................... 9

2.4 Factores tecnológicos...................................................................................................... 9

2.5 Barreras de entrada ......................................................................................................... 9

2.6 Oportunidades a largo plazo......................................................................................... 10

3 Mercado Objetivo ................................................................................................................... 11

3.1 Mercado potencial .......................................................................................................... 11

3.2 Identificación del mercado ............................................................................................ 11

3.3 Descripción del mercado............................................................................................... 11

3.4 Segmentos ...................................................................................................................... 12

3.4.1 Cliente Tipo A.......................................................................................................... 12

3.4.2 Cliente Tipo B.......................................................................................................... 12

4 La Competencia...................................................................................................................... 13



Tabla de contenido

Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo III

4.1 Competencia internacional ........................................................................................... 13

4.2 Competencia nacional ................................................................................................... 13

4.3 Barreras de entrada ....................................................................................................... 13

4.4 Posición competitiva ...................................................................................................... 14

4.5 Oportunidades estratégicas .......................................................................................... 15

5 Posición Estratégica .............................................................................................................. 16

5.1 Análisis Interno ............................................................................................................... 16

5.1.1 Fortalezas ................................................................................................................ 16

5.1.2 Debilidades .............................................................................................................. 17

5.2 Análisis Externo .............................................................................................................. 17

5.2.1 Oportunidades......................................................................................................... 17

5.2.2 Amenazas ................................................................................................................ 17

5.3 Riesgos ............................................................................................................................ 18

5.4 Posición Estratégica ...................................................................................................... 18

6 Plan de Marketing .................................................................................................................. 20

6.1 Mensaje de Wein ............................................................................................................ 20

6.2 El Cliente.......................................................................................................................... 21

6.2.1 Énfasis en la relación con el cliente .................................................................... 21

6.3 Métodos y Medios de publicidad................................................................................. 22

6.3.1 Métodos y tácticas publicitarias............................................................................ 22

6.3.2 Medios publicitarios................................................................................................ 22

6.4 Ventas .............................................................................................................................. 22

6.5 Estrategia de Ventas...................................................................................................... 22

6.5.1 Fuerza de venta ...................................................................................................... 22

6.5.2 Proceso de venta.................................................................................................... 23



Tabla de contenido

Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo IV

7 Operaciones ............................................................................................................................ 24

7.1 Modelo de Negocio ........................................................................................................ 24

7.2 Análisis de eficiencia y minimización de riesgos ....................................................... 26

7.3 Eficiencia y aumento de beneficios ............................................................................. 26

7.3.1 Reinversión .............................................................................................................. 26

7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee ............................................................................. 27

7.4 Localización ..................................................................................................................... 27

7.5 Periodo de Implementación y puesta en marcha ...................................................... 27

8 Estructura Organizacional..................................................................................................... 28

8.1 Unidades.......................................................................................................................... 28

8.1.1 Gerencia General ................................................................................................... 28

8.1.2 Gerencia de Operaciones ..................................................................................... 28

8.1.3 Gerencia de Logística ............................................................................................ 29

8.2 Organigrama ................................................................................................................... 30

8.3 Proyección de la Demanda ........................................................................................... 31

8.3.1 Consideraciones y supuestos............................................................................... 31

8.4 Especificación de costos ............................................................................................... 32

8.5 Flujos del primer año ..................................................................................................... 32

8.6 Evaluación del proyecto ................................................................................................ 33

8.7 Requerimientos financieros y estructura de inversión .............................................. 33

8.7.1 Capital necesario .................................................................................................... 33

8.7.2 Estructura de inversión .......................................................................................... 34

9 Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................................... 35



Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo 1

Introducción

Nunca antes en el país existió una necesidad tan fuerte de impulsar los negocios

turísticos como la que se vive actualmente. Esto debido al potencial que tiene México en

esta área y a la necesidad de fortalecer la economía mexicana. Por otra parte la

información e interés sobre nuestro país en el extranjero proyecta un incremento

sostenido de visitantes para los próximos años, y el sector empresarial muestra cada vez

mayor interés en explotar este recurso.

El espíritu emprendedor ha ido tomando un rol cada vez más importante, abriéndose

espacio a medida que el gobierno y entidades privadas ven en él gran potencial para

apoyar el desarrollo económico, Idear, construir y llevar a cabo un proyecto emprendedores un acto de creación que tiene como finalidad agregar valor a la vida económica de la

sociedad, más allá de los beneficios individuales para el emprendedor.

El emprendimiento es, en su contexto más general, la conjugación de una oportunidad de

negocio; un equipo de personas; y un conjunto de técnicas y recursos para aprovechar

esta oportunidad y llevarla a cabo. Es muy necesario que el equipo utilice todas las

herramientas que tiene a la mano para poder moldear esta oportunidad de forma creativa,

visualizando un nuevo producto, nuevo mercado o nuevo canal de distribución.

Finalmente, en el corazón de todo el proceso está el Plan de Negocios, el cual es el

modelo conceptual de estrategias, alianzas, producción, marketing, distribución, recursos

humanos (y otros) que define la ruta de acción para llevar a cabo el emprendimiento.

En la actualidad, la gran cantidad de turistas que visita México de Tijuan a Mérida lo

realiza con un fin, siguiendo una gran atracción o algún negocio, ¿qué más se tiene que

visitar?, cuales son las atracciones y actividades locales, regionales y del país?,

seguramente esta respuesta la podemos encontrar en internet, en las revistas de viajes

de los diarios nacionales y también en agencias de turismo. Por lo que el turista debe ir en

busca de la información para ver donde podría ir a gastar su tiempo libre.




Lo que se quiere plantear es una solución alternativa considerando modelos existentes en

otros países, y adaptar el modelo a las condiciones locales. En este contexto la industria

que logra atraer e informar al turista se encuentra con un crecimiento potencial muy

grande, tanto nacional como internacionalmente. Por lo mismo, se vislumbra una gran

oportunidad de negocio que quiere ser cubierta con el servicio ideado y desarrollado eneste Plan de Negocios.

El presente trabajo basado en un servicio de información Turística. Éste consiste en un

Sistema de Abastecimiento de información de Actividades turísticas, donde se encuentra

el turista.

Se inicia el servicio ofreciendo información turística actualizada y confiable para los

clientes A como un servicio para sus turistas, con la instalación de un display o rack con

folletos de información de las actividades locales regionales y nacionales, el cual será

actualizado cada semana.

Una vez que se posee de suficientes clientes tipo A dentro de la misma Zona, se define el

circuito base de reparto, y se procede ofrecer el espacio del rack de información, para

publicitar y ofrecer los servicios de los clientes tipo B.

Funcionando el sistema, el cliente B deberá entregar un stock de folletos antes de cada

cambio de temporada los cuales serán repartidos en los circuitos escogidos por este.




Organización del documento

La estructura del Plan de Negocios que se utiliza es la siguiente:

Resumen Ejecutivo

Descripción de la Empresa

Análisis de la Industria

Mercado Objetivo

La Competencia

Posición Estratégica

Plan de Marketing

Operaciones

Estructura Organizacional

Evaluación Financiera




Resumen Ejecutivo

En la actualidad, la cantidad de oferta turística y visitantes que se mueven en el país hace

necesario sistemas que conecten al cliente o visitante con el producto o actividades. Esta

Red de Conexión entre los participantes de esta industria se ha tratado de formar desde

hace algunos años, con escaso éxito. Llegando a pensar que era necesario a intervención

de organismos públicos para solventar esta red.

Sin embargo, existen modelos que logran crear valor a esta red de turismo haciéndola

atractiva como negocio.

Wein Travel Media funciona como una agencia de turismo con sede en cada recepción o

lobby de hotel, llevando las actividades turísticas a todos los lobbys hoteles de la zona, los

folletos son proveídos por cada actividad turística. Por lo que Wein Obtiene valor

ofreciendo un servicio de información y agencia de turismo para el Cliente tipo A. y comoAgencia de publicidad para el cliente tipo B.

En cuanto al modelo de negocio, la empresa recibe ingresos por medio de la mantención

de la información turística, la venta de espacio publicitario en el display y además un fee

por transacción realizada entre el cliente tipo A y el cliente tipo B.

Por otra parte el cliente tipo A (p.e. Hotel) podrá recibir una comisión equivalente al 9,5%

del servicio contratado al cliente tipo B (p.e. Rafting). Esto permite que el turista contrate

desde la recepción de su hotel a través de la recepcionista, cualquier actividad que desee,

Creando una Agencia de turismo con tantas sedes como hoteles existan en el país.

Wein contará con un modulo básico para funcionar que consiste en un furgón de reparto,

Visitadora y un ayudante, administrados en forma zonal, y controlados en forma

centralizada por el departamento de logística, cada modulo base comienza a trabajar en

forma independiente desde los 50 clientes tipo A con una capacidad máxima variable que

va en función de la agrupación y la distancia entre hoteles.

Para la realización de este Plan de Negocios se realizaron múltiples escenarios, con el fin

de simplificar su entendimiento se mostraran 2 casos, el primero es optimista

considerando una buena acogida del servicio, y el segundo es pesimista, se considera un

desarrollo del servicio solo en el Distrito Federal




La proyección del crecimiento señala que en cinco años Wein alcanzará ingresos por

venta de cómo mínimo de $2’560,000 anuales, con un total de 188 Clientes. El potencial

de ingreso se estima cercano a $4’000,000 anuales, esto para 2 regiones.

El monto total necesario para la implementación y puesta en marcha del proyecto es de

aproximadamente $600,000. La cifra solicitada al inversionista corresponde al 75% del

capital necesario. El 25% restante será aportado por parte de los emprendedores, con el

fin de expresar un compromiso económico, más allá del gran interés por llevar a cabo este

proyecto. Con el aporte del capital, el inversionista obtiene a cambio el 30% de la

inversión.

Además de este plan de negocio, el emprendedor (ingeniero civil) dedicará dos años a la

implementación y desarrollo del negocio.

El Payback actualizado o retorno de la inversión inicial, se produce al segundo año. Es

decir, la salida del inversionista, obteniendo utilidades sobre inversión, sería factible a

partir de esta fecha.




1 Descripción de la Empresa

Wein funcionará como una empresa con su oficina central ubicada en la región de

Valparaíso, pero que tendrá alcance a todo el país (este plan evalúa el negocio en el

Distrito Federal y el Estado de México), ofreciendo servicios modulares cercanos al

cliente, controlados logísticamente desde la oficina central, pero que a la vez son

independientes en administración zonalmente.

Wein es un proveedor de información turística y medio de publicidad.

1.1 Misión

“Proveer de una red de negocios en la industria del turismo, efectiva,

confiable y económica. explotar el potencial del flujo de turistas que tienen

acceso a la información provista por nosotros. Buscamos satisfacer las

expectativas financieras de nuestros accionistas, sin despreocupar el

bienestar de nuestros empleados.”

1.2 Visión

“Ser la mayor empresa en México que ofrezca un servicio de información

turística, lo que le permitirá convertirse en la vía más efectiva de llegar al

turista para todos sus potenciales clientes.”

1.3 Descripción del servicio

El principal servicio de Wein es el de distribución de información turística. Para ello, ofrece

un sistema simple, que dentro de sus características incluye: instalación de Displays porta

folleto en lobbys y recepciones de hoteles, circuitos de abastecimiento semanal, furgones

equipados con GPS y control de flota. El servicio funciona de la siguiente manera:

Para el turista




El Turista llega a su hotel (Cliente tipo A) y mientras espera tiene a su disposición folletos

con actividades existentes en la zona, toma un folleto y decide contratar un servicio

(Cliente tipo B), la recepcionista del hotel llama y contrata el servicio anotando el código

de reserva, el turista paga en la recepción de su hotel recibiendo un Voucher con el

código de reserva, finalmente disfruta de la actividad contratada. Simplicidad máxima parael turista, la información le llega en los momentos de espera y además paga en su hotel

sin tener que buscar la información en internet ni dar sus números de la tarjeta de crédito.

Tras bambalinas

La Interacción entre clientes tipo A y B es una vez al mes mediante Wein, el cliente tipo A

paga a Wein el 90,5% del total de los voucher, luego Wein paga los servicios del clientes

tipo B equivalentes a 89,5% del total de los voucher.

Las solicitudes de cobro serian: el cliente B envía una Factura con el 89,5% total

contratado a Wein y Wein Factura al cliente A el 90,5% del total contratado en ese mes.

En cuanto a los Folletos o actividades que los clientes B pueden publicitar, se encuentran

todas las Actividades turísticas (Rafting, pesca, museos, excursiones, etc), Rent a car,

Alojamientos, Tarjetas telefónicas, taxi o transfer, fabricas (lechería, viñas etc), más todos

los servicios que sean un aporte al turismo nacional.

El servicio que entregará Wein se caracteriza por ser de gran calidad, tanto en términos

de los materiales utilizados (Display), como en la atención y prestancia que tendrán losmiembros de Wein con sus clientes. La prioridad será facilitarle las cosas al cliente.

Los Displays se ofrecerán, primero por zona, esto debido a que obtener 100% de

presencia en una zona incrementa significativamente el valor del servicio de Wein,

priorizando aquellas zonas que poseen un mayor número de clientes tipo B y luego tipo A.

Además zonas en que no se logre un mínimo de 50 clientes tipo A deberán manejarse de

manera especial, a pesar de lo anterior se pretende tener presencia en todo el País.




2 Análisis de la Industria

Wein será una empresa de servicios en la industria del Turismo. Este sector comercial es

prácticamente nuevo en el país. Durante noviembre de 2007 aparece recién la primera

empresa que ofrece un servicio similar.

2.1 Panorama internacional

Aunque la industria de información turística y travel media a nivel internacional si lleva un

tiempo, es aún muy joven, pero presenta una fuerte tendencia al alza.

La mayoría de estas empresas ha obtenido un gran éxito, lo que les ha permitido

expandirse más allá de las fronteras de sus países de origen. Sin embargo, a pesar de ser

varias las grandes empresas insertas actualmente en el ámbito internacional, ninguna

tiene oficinas en Sudamérica.

2.2 Necesidad latente

La información turística y travel media es un servicio totalmente nuevo en México, que por

lo tanto presenta una gran demanda potencial. La necesidad de llevar a información de

que hacer, como hacerlo al turista es real. En reportajes de El mercurio destacan la gran

necesidad de aumentar gasto por turista en chile. Esto refleja la necesidad de ofrecer un

mayor número de actividades en las cuales el turista puede gastar su tiempo libre, ya que

la principal razón por la que no se logra hacerlo, es porque no todas las actividades

existentes llegan al conocimiento del turista.

Al tratarse de una industria prácticamente nueva en el país, se desconocen las tendencias

y comportamientos que ésta pueda tener en el mediano y largo plazo. No obstante, en la

actualidad existe un servicio ligeramente similar, que a los pocos meses de estar

funcionando ya tiene 50 clientes tipo A y a lo menos 20 clientes tipo B. A nivel

internacional, el sector cuenta con una presencia creciente, desde donde es posible

extrapolar esta información para adaptarla a la realidad nacional.




2.3 Abastecimiento y distribución

Al tratarse básicamente de un servicio de distribución de información turística, el tema del

abastecimiento es algo que marca el desarrollo de la empresa. La base de la empresa

Wein información turística esta en Logística, diseño de circuitos óptimos y control de flota,

Por lo que se está considerando a GPS chile como posible proveedor de servicios de

Wein.

La manera como se diseñan los circuitos y zonas, es considerando una unidad básica o

modulo, este modulo posee una capacidad mínima de 50 clientes tipo A y la capacidad

máxima está dada por el tiempo que demora en abastecer todos los circuitos, este tiempo

es de 5 días hábiles con el fin de abastecer una vez por semana a cada cliente tipo A. La

capacidad máxima se estima que estarían bordeando los 150 clientes tipo A, cantidad que

varía significativamente según distancia y frecuencia entre hoteles.

Por otra parte los display no tienen características técnicas únicas, los utilizados por Wein

para mostrar folletos son variados y utilizados por otras industrias como por ejemplo los

bancos para publicitar sus productos. En el mercado actual, existen muchos fabricantes

que se dedican a la elaboración de display de distintos tamaños y formatos, por lo que el

poder de negociación de ellos es muy bajo.

2.4 Factores tecnológicos

La distribución de información turística es una industria que hace uso de Tecnología de

Información. El éxito del servicio ofrecido por una empresa de este rubro depende de lo

eficiente que es para realizar todo el manejo de la información. Los flujos de información

son grandes, y requieren un especial manejo para disminuir los tiempos de respuesta del

servicio. Aunque el servicio ofrecido puede realizarse sin tener manejo alguno de TI,

Wein considera fundamental para su gestión interna algunos elementos tecnológicos, los

que diferenciaran en la industria en que se desenvolverá

2.5 Barreras de entrada

Existe la necesidad de contar con las capacidades para distribuir eficientemente circuitos

de información turística, por otra parte un cliente tipo A no contratará servicios a múltiples

proveedores debido al diseño y espacio disponible en su lobby.

El tiempo y recursos que se requieren para desarrollar circuitos y zonas eficientes pueden

ser visto como una pequeña barrera de entrada.




Por último, Wein será uno de los primeros en ofrecer un servicio de esta naturaleza. A raíz

de ello es que se priorizará la potenciación y creación de redes de apoyo y colaboración

estratégica entre actores claves del mercado. Con esto se refiere a formar alianzas con

cadenas de hoteles, Ferrocarriles del estado y Aeropuertos.

2.6 Oportunidades a largo plazo

Una vez establecidos en el mercado nacional, existen muchas otras oportunidades de

negocios que son posibles de aprovechar, como lo son:

Expandirse a otros países de América Latina u ofrecer franquicias, aprovechando

la experiencia y el know-how que adquiera la empresa en los primeros meses de

funcionamiento.

Ofrecer servicios a empresas y proyectos que quieran crecer en la industria del

turismo. Potenciándolas con potentes campañas de publicidad enfocadas a sus

potenciales clientes.

Crear nuevos productos, como publicidad con pantallas de plasma, redes de

reserva online, en cualquier nuevo servicio o producto, Wein tendrá lazos creados

con los principales actores de la industria del turismo.




3 Mercado Objetivo

3.1 Mercado potencial

El servicio de información turística es susceptible de ser demandado por cualquier

empresa de hotelería o que posea de un flujo de turistas, por otra parte el servicio de

Travel media, es demandado por todas las actividades turísticas o empresas que

necesiten de turistas.

3.2 Identificación del mercado

El servicio ofrecido por Wein será Contratado por Empresas que deseen dar un mejor

servicio a sus clientes, ó publicitarse con el fin de aumentar el número de clientes.

3.3 Descripción del mercado

En una primera parte se pretende enfocar los esfuerzos a las ciudades focos turísticos de

México, para luego ir expandiéndose paulatinamente al resto del país. En estos lugares

existe una mayor demanda y se puede obtener un mayor impacto.

A diciembre de 2006 se registro en el país un total de 3.507 establecimientos de

alojamiento turístico distribuidos como sigue.

Ilustración 1: Distribucion de Alojamientos

Dentro de los clientes tipo A se pretende abarcar el 50% de hoteles en un comienzo y

llegar al 75% de aquí a dos años en el caso optimista, cifras que disminuyen a 35% y 50%

en el caso pesimista, lo mismo con hosterías y Lodges, esto debido a que estas

instalaciones poseen recepciones que son frecuentemente visitadas por los turistas, a

Hotel

25%

Motel o Cabaña

26%

Hostal

Residencial

28%

Hospedaje

familiar

10%

Apart Hotel5%

Hosterias

4%

Lodge

2%

Alojamiento Turistico




diferencia de Moteles y cabañas, con respecto a hostales y residenciales se evaluaran en

forma particular las instalaciones que posean para ver la factibilidad de entregar este

servicio.

3.4 SegmentosEl mercado objetivo al cual se pretende alcanzar con este servicio consta de 2 segmentos

de clientes diferenciables uno de otro. Los segmentos identificados son:

3.4.1 Cliente Tipo AAquellos clientes que poseen los turistas, en gran mayoría hoteles. Dentro de esta

categoría se va a diferenciar según el flujo de turistas que posean, esto con la finalidad de

encontrar la relación optima entre costo de mantención y fee por transacción, es decir,

para clientes con poco flujo de turistas, el fee es mayor y el costo de mantención será

menor, y con los hoteles con alto número de transacciones el fee es menor y el costo de

mantención mayor, así el valor del servicio de Wein que más le acomode al cliente A.

3.4.2 Cliente Tipo BSon Aquellos clientes que necesitan turistas. Por lo que Wein ofrece el servicio de

Publicidad para ellos, con un costo de Acceso a temporada, pagadero antes de iniciar

temporada alta, también se considera la opción de repartirlo en cuotas. Además un costo

de mantención similar al del cliente tipo A y un fee por transacción.

Según la envergadura de este tipo de cliente, el servicio de publicidad puede ser localregional o nacional.




4 La Competencia

4.1 Competencia internacional

Como se ha dicho anteriormente, existen empresas extranjeras que ofrecen el servicio de

información turística y Travel media, es de estas empresas que se extrajo la idea de este

proyecto, “Jasons” es la empresa que opera en Nueva Zelanda, Australia y las islas del

pacifico, esta no es la única empresa en la zona pero se aprecia un gran número de

fusiones y compras, como es el caso de Whyte Waters Group, empresa local de Nueva

Zelanda que fue adquirida en 2007 por la multinacional Jasons, esto debido a la dificultad

de competir en una misma región.

4.2 Competencia nacional

El mercado de la información turística y Travel media, es como se ha dicho anteriormente,

prácticamente nuevo en México. Esto es debido a que sólo existe una empresa que

ofrece un servicio similar: Touch screen. Este servicio lo ofrece la empresa Mataveri, la

cual lanzó su producto recientemente, con 40 hoteles hasta agosto de 2008, esperan

abastecer al norte y sur del país. La mayor diferencia con este competidor, es que el

folleto es digital, y el display es una pantalla táctil. A pesar de tener poco tiempo en el

mercado, este producto tiene un gran potencial,

Se diferencia por tener un alto costo inicial y un bajo costo de mantenimiento. Por lo que

es más difícil de masificar el servicio.

En cuanto a competencia por productos sustitutos, es posible considerar a las Agencias

de turismo y las páginas de internet. Sin embargo, éstas requieren que el turista busque la

información, es decir , la información no llega al turista.

4.3 Barreras de entrada

La entrada al mercado por parte de nuevos competidores está levemente limitada por la

confianza que se debe generar para ofrecer un servicio de este tipo. Es importante que el

cliente confíe en su eficacia, lo que en un principio puede ser menos costoso al no haber

existido otro producto anteriormente. Una vez que el cliente compruebe que realmente

funciona, será más difícil que lo abandone para probar con otra empresa diferente.




Al no existir competidores establecidos, Wein puede lograr un fuerte posicionamiento de

la marca y lograr una fidelización de los clientes. Esto es posible de llevar a cabo

mediante una buena campaña de venta y entregando un servicio eficaz.

Sin embargo, la principal barrera de entrada que se potenciará será la de contar, lo antes

posible, con una red de cooperación con las principales empresas, formando alianzas

para poder distribuir los folletos de nuestros clientes en estaciones de Ferrocarriles, Buses

y Aeropuerto, además de las cadenas de hoteles, con esto se construirá una fuerte

barrera de entrada para posibles nuevos competidores.

4.4 Posición competitiva

Debido a que este sería un producto nuevo en el mercado nacional, Wein sería líder y no

tendría competidores directos. A través de una campaña de Venta adecuada, es posible

alcanzar un alto grado de posicionamiento entre los consumidores, para de esta manera

poder desarrollar una presencia dominante en el mercado nacional. Junto a esto, el

objetivo es lograr una fuerte posición realizando alianzas comerciales y estratégicas con

grandes compañías hoteleras; Ademas de Ferrocarriles y Aeropuertos, con el fin de

poseer una gran ventana para nuestros displays. Adicionalmente es posible, luego,

ofrecer franquicias o expandirse a otros países de América Latina.

Wein se puede beneficiar de las ventajas que tiene el ingreso a un mercado nuevo, como

por ejemplo:

Aprovechar que no existe ninguna empresa aún establecida para capturar la

completa atención del cliente y así instaurarse como la primera opción en la mente

del consumidor al momento de pensar en un servicio de este tipo.

Al ser de las primeras empresas en el mercado podrá definir el producto y los

estándares, lo que hace que el consumidor se acostumbre a su manera de

entregar el servicio.

Aprovechar las altas tasas de crecimiento para valerse de una gran participación

del mercado antes que entren nuevos competidores.

Realizar alianzas estratégicas con las grandes cadenas hoteleras y turísticas, las

que pueden ser claves para disminuir las oportunidades de los posibles

competidores.




Dada la naturaleza del servicio, en donde es necesario construir un lazo de confianza

entre la empresa y el cliente para que éste decida adquirirlo, es imprescindible llevar a

cabo una gran promoción en una etapa inicial, se está considerando no cobrar costos de

mantención durante los tres primeros meses.

4.5 Oportunidades estratégicas

Aprovechando la ventaja de ser los primeros en ofrecer un servicio de este tipo en el país

y considerando posibles nuevas competencias es que Wein considera realizar alianzas

comerciales Antes nombradas.

De la misma manera es que Wein puede valerse de esta condición de ser los primeros

para poder formar alianzas con las mayores empresas encargadas del alojamiento

turístico, y operadoras turísticas del país.




5 Posición Estratégica

El objetivo de Wein es convertirse en la mayor empresa en México que ofrezca un servicio

de información turística y Travel media, logrando un posicionamiento de líderes en el

sector. La estrategia a seguir para lograr esto será de diferenciación, ya que la principal

ventaja del producto con respecto al de la competencia radica en las nuevas

características y beneficios que se le ofrecen al cliente.

Para lograrlo, desarrollaremos una posición estratégica que haga énfasis en los siguientes

aspectos:

Servicio enfocado al cliente y que priorice facilitarle el trabajo, atención al cliente,

diseños de displays a pedido, abastecimiento semanal y personalizado para los

clientes tipo A.

Asesorar a nuestros clientes tipo B respecto de su manera de publicitar, buscarmercados específicos para nuestros clientes, además de un seguimiento

estadístico de las preferencias de los clientes de nuestros clientes.

Por último, priorizar la formación de alianzas comerciales y estratégicas con

actores claves del sector. Con esto se busca formar una red de apoyo con aliados

estratégicos –empresas de Hotelería y lugares de espera donde realmente se

encuentran los turistas para el servicio de distribución – y aumentar las

posibilidades con aliados comerciales –empresas dedicadas al diseño publicitario

o directamente de publicidad – para distribuir sus productos en los espacios queposee Wein.

La Posición Estratégica de Wein está basada en la realización de un análisis FODA, en

donde se evalúan e identifican sus principales puntos fuertes y débiles.

5.1 Análisis Interno

5.1.1 Fortalezas Alta existencia de proveedores de Displays.

Bajo costo de inversión.

Continua investigación y desarrollo que está permanentemente explorando nuevas

oportunidades de negocio.

Pre existencia de folletos por parte de empresas tipo B.

Trabajadores sin necesidad de experiencia previa, bajo costo de capacitación.




Simplicidad

5.1.2 Debilidades Poca experiencia en el mundo laboral dado que es una empresa nueva de gente

joven.

Logística poco simple.

Falta de datos e información histórica para respaldar modelo de negocios, dado

que se trata de una empresa y producto nuevo.

Costo de mantención del servicio.

5.2 Análisis Externo

5.2.1 Oportunidades Mercado nacional prácticamente nuevo, con sólo un competidor directo que recién

hizo su entrada.

Mercado mexicano relativamente virgen.

Alianzas con socios estratégicos y comerciales.

Definir los estándares del servicio en el mercado forjando una lealtad con los

clientes que se acostumbrarán a usar nuestro sistema.

Venta de franquicias en otros países.

Crecimiento acelerado en el número de clientes, grandes proyecciones de la

industria turística. Acceso a capitales de riesgo y fondos subvencionados del estado para

financiamiento.

Recolección de información sobre patrones y comportamiento de los clientes útil

para otros negocios.

5.2.2 Amenazas Entrada de empresas extranjeras más grandes con menores costos.

Idiosincrasia en el país puede resultar en una mala acogida.

Grandes empresas y agrupaciones del turismo comiencen a ofrecer el servicio por

cuenta propia.

Crisis económica en el país.

Variación de los insumos (choferes, combustibles, etc)




5.3 Riesgos

La principal dificultad que se ve actualmente es la presencia de TouchScreen, el cual a

pesar de ser muy reciente, ofrece un servicio similar al de Wein. Está la posibilidad que la

entrada de Wein al mercado lo haga reaccionar fuertemente, modificando su servicio para

ofrecer algo muy similar, potenciando la característica de “Entregar folletos portables”.

Otro riesgo que se enfrenta es la idiosincrasia chilena. Siempre se piensa que “acá no

funcionará” o “no estamos preparados”. Esto produce un aire de desconfianza en la gente

frente a nuestro servicio y finalmente puede que se rehúsen a probarlo.

Un tercer peligro latente es que las empresas comenzaran a realizar el servicio por su

propia cuenta. Grandes Agrupaciones como Rutas del Vino (Cardoen) podrían comenzar

a ofrecer un servicio igual o similar para sus propias atracciones y las de zonas aledañas

a sus proyectos.

Por último está la relación económica que se forma entre clientes A y B los que intentarían

de negociar directamente sin la ayuda de Wein.

5.4 Posición Estratégica

Haciendo una evaluación de estos puntos, es posible concluir que nuestra principal

amenaza es Touchscreen. Sin embargo, éste servicio tiene un costo de equipo, la pantalla

táctil, por lo que le impide una instalación súper rápida en las zonas, lo que lo hace menos

dinámica a la hora de convencer a sus clientes. Wein tiene un bajo costo inicial, y de

instalación, permitiéndole a muchos clientes probar el servicio en forma gratuita sin que

afecte económicamente a la empresa.

El otro peligro del que se está consciente es el de la idiosincrasia chilena, que se pretende

revertir otorgando meses de prueba gratis del servicio, los que se recuperan con los 90

dias de aviso de termino de contrato. De esta manera se logrará una confianza de las

empresas por nuestro servicio.

Con respecto al riesgo de que las propias empresas comiencen a ofrecer este servicio a

sus clientes, es un hecho real, pero siempre y cuando el ofrecido por nosotros no seamejor ni más económico. Para las empresas que deseen ofrecer este servicio a sus

clientes, la alternativa más económica y cómoda es externalizarlo con Wein, en lugar de

implementarlo ellos mismos.




Considerando las relaciones comerciales que se generen entre clientes A y B, Wein

Forma redes de contacto locales, regionales y nacionales, para que obtengan más

clientes, por lo que al hacer alianzas entre clientes A y B sin considerar la participación de

Wein, perderían la posición en la red de Conexión.

Para alcanzar esta posición estratégica pondremos énfasis particular en la atención al

cliente, específicamente en la calidad del servicio, para lograr ser reconocidos como

primera opción en la industria turística.




6 Plan de Marketing

La prioridad de Wein es ser reconocida en la industria turística como la empresa líder. Ya

que sólo existe un competidor directo y que lleva poco tiempo en el mercado, la principal

urgencia es centrarse en hacer llegar el producto hacia el cliente tipo A y de que éste vea

las diferencias que tiene con respecto a su competidor. Que descubra la necesidad de

tenerlo y que verifique que realmente funciona de muy buena forma. Por eso que en un

principio Wein debe enfocarse en hacer que el cliente pruebe el Servicio y se conozcan

Zonas de éxito.

Al mismo tiempo que se logra esto y que el mercado acepte el servicio de Wein, la

empresa tiene como objetivo ganar la batalla de percepciones para convertirse en el líder,

aprovechando la ventaja de ser pioneros y así reafirmando su posición. Junto con esto, se

debe lograr que la gente se dé cuenta de que es un servicio confiable, eficaz, un real

aporte para sus empresas.

Logrado lo anterior, el enfoque principal debe estar en el fortalecimiento a la seriedad del

servicio, enfatizando en el logro de ser la marca líder. La firma debe convertirse en una

marca que provea un servicio Eficaz y de calidad. Que sea capaz de Aumentar el número

de actividades que realizan los turistas y por ende el gasto por turista en el país.

6.1 Mensaje de Wein

El mensaje de una empresa puede ayudar a resaltar ciertos atributos particulares en losque se desea hacer énfasis, ya sea “el líder de los precios bajos” o “un servicio rápido y

eficiente”. O puede que sea menos directo y apunte a la imagen del cliente, como “la

opción de la nueva “generación” o “vive sin preocupaciones”. El mensaje de Wein es

“Donde están tus clientes”

Puede enfocarse como pregunta y respuesta para los clientes tipo B. sin embargo se está

en busca de un mensaje que haga más sentido para los clientes tipo A.

El nombre de la empresa, Wein, tiene su origen en la lengua Mapuche, palabra que se

asocia a dar, entregar, repartir.




6.2 El Cliente

Expertos del marketing dicen que la mejor manera de ofrecer un producto al cliente no es

mostrarle lo que hace éste sino lo que se obtiene a cambio. Es por esto que se hace un

mayor énfasis en lo que realmente le interesa al cliente: los beneficios que recibe por

utilizar el servicio.

Con esto nos referimos a los siguientes:

Bajo costo: Por un bajo costo se accede a un aumento de ingresos.

Fuente de ingreso: el hotel recibe una comisión por cada servicio contratado a

través de su recepción, un 10% de los servicios contratados son para el cliente

A, misma comisión que cobran las agencias de turismo.

Aumento de Clientela: Entregar su publicidad donde están sus potenciales

clientes es sin duda la forma más eficaz para generar un aumento en la

clientela y por ende mayores ingresos.

Servicio Adicional: los Turistas reciben un servicio adicional, la información

turística y por otro lado la posibilidad de contratar servicios cómodamente

desde la recepción de su hotel.

Disminución de reclamos: la mayoría de las empresas turísticas tiene tiempos

de espera para sus turistas, esta espera se hace mas agradable si se tiene de

folletos atractivos con información útil y necesaria para los turistas.

Disminuyendo las quejas por la lentitud de chequeos.

6.2.1 Énfasis en la relación con el clienteUna de las prioridades de Wein es ofrecer un servicio de calidad enfocado al cliente y que

priorice facilitarle el diario vivir, minimizando sus preocupaciones. Es por esto que la

relación con el cliente debe ser excelente. Para lograrlo Wein refuerza las relaciones

personales asegurando una visita semanal a lo menos. Distinto es el caso de

Touchsceen, que es una empresa de servicios que los ofrece de manera remota con casi

nulo trato personal.




6.3 Métodos y Medios de publicidad

6.3.1 Métodos y tácticas publicitariasA pesar de ser una empresa que ofrece un servicio de publicidad, Wein no posee de

muchos medios para publicitarse, esto debido a que nuestro servicio esta tras

bambalinas, no es lo importante a ver, esto con la finalidad de no distraer la atención en

folletos. Además nuestros clientes son empresas de turismo, por lo que el enfoque en

marketing se realizará a través de la visitas con una alta fuerza de venta inicial, otorgando

meses de prueba, luego de tener porcentajes significativos de en zonas, se realizarán

presentaciones y charlas a agrupaciones y cámaras de turismo.

6.3.2 Medios publicitariosNo se consideran medios de comunicación para realizar publicidad pagada. Wein no

busca ser conocida por agentes externos al negocio turístico.

El Sitio web de la empresa es solo una herramienta de contacto con información básica

de la empresa.

6.4 Ventas

El Volumen de Contratos esperado para el primer año es de 150 clientes para el caso

optimista. Este número es un porcentaje menor a la demanda total que se espera del

servicio. Sin embargo, como todo producto nuevo, tiene un inicio mesurado durante los

primeros meses, por el tiempo necesario para que el mercado conozca el Servicio.Además, durante el primer mes no se registran ventas debido a la puesta en marcha de la

empresa.

Para lograr estimar este valor se hicieron simplificaciones, que quizás castigan los montos

finales, pero permiten obtener los números de mejor manera.

6.5 Estrategia de Ventas

6.5.1 Fuerza de venta

Prácticamente toda será interna, se creará un equipo de vendedoras de venta directa alcliente. Realizando visitas y reuniones con todos los clientes del mercado objetivo, para

mostrar el servicio y convencerlos de que lo prueben.




6.5.2 Proceso de ventaInicialmente se ofrece a todos los clientes tipo A de la zona, tiempo estimado de 3

semanas, en forma paralela pero con un cierto desfase se comienza a ofrecer a los

clientes tipo B coordinando los retiros de folletos a repartir.

Al realizar una venta, Wein fijara una fecha de instalación dentro de las dos semanassiguientes para un display básico, el cual será reemplazado por el display elegido por el

cliente (se ofrecerán displays de mimbre, madera y acrílico a costo cero para el hotel,

además de la opción de diseño personalizado con costo según diseño), estas dos

semanas servirán para la búsqueda de los clientes tipo B.




7 Operaciones

El aspecto operativo estratégico que es central en el funcionamiento de Wein es su

innovador Modelo de Negocio, que crea una red de conexión entre operadores en la

industria del turismo, la base de esta red es el sistema logístico que asegura una visita

semanal a cada cliente, permitiendo el retiro y abastecimiento de los folletos, retiro de

vouchers, órdenes de pago, pago de servicios, comisiones y fee.

7.1 Modelo de Negocio

El objetivo principal es que los turistas contraten los servicios publicitados en el Display de

información turística ubicado en la recepción del Hotel, la recepcionista ofrece contratar la

actividad al turista, el turista paga en la recepción de su hotel y finaliza con un turista feliz

después de un buen servicio, listo para contratar otra actividad. Los actores que participan

en el modelo son:

Hoteles: Lugar donde se Aloja el Turista, y que posee una recepción con

información de las actividades turísticas que puede contratar. Los Hoteles se

benefician con la comisión similar a agencia turística, 9,5% o la negociada por

cada actividad.

Actividades Turísticas: Empresas que dan servicio a los turistas, como por

ejemplo Rafting, Canopy, Transfer, etc… y que están siendo publicitadas en el

Display de Wein.

Wein: Empresa que abastece de los folletos de actividades en los displays

existentes en las recepciones de los hoteles….

Turista: El cliente de Hoteles y Actividades Turísticas, que requiere de la

información.

El funcionamiento completo es así:

Se inicia cuando un Turista elije un folleto y decide realizar una actividad,

Contratando el servicio desde la recepción, el turista puede acceder al mismo

precio y además puede obtener beneficios de su hotel. La recepcionista llama a la Actividad turística y contrata el servicio, anotando el

monto y el código de reserva en el Voucher (orden de servicio), el cual es

entregado como recibo al turista una vez cancelado en la recepción.

El turista entrega su voucher y realiza la actividad.




Una vez al mes, las Actividades turísticas facturan el 89,5% del total contratado y

entregan a Wein los vouchers. Se da un plazo de dos semanas para su pago.

Por otra parte Wein envía una solicitud de pago a cada uno de los hoteles por el

90,5% monto Total contratado por sus turistas ese mes. Con pago a 5 días

Hábiles. Se efectúan todos los pagos (Transferencias) y Quedando para Wein la diferencia

o fee, se estima cercano al 1 % entre los dos participantes (Hotel y Actividad).

A continuación se muestra un diagrama del modelo:

Ilustración 2 : Modelo de Negocio




7.2 Análisis de eficiencia y minimización de riesgos

Para el diseño del modelo anterior se consideraron variantes. La principal es no cobrar Al

Cliente tipo A (Hotel) por la distribución de información turística, opción que no se

descarta para un futuro en que, por concepto de Fee a las transacciones se reciba un

ingreso significativo, el que hará que aparezca competencia para Wein.

De manera de minimizar los riesgos el modelo se inicia considerando un número mínimo

de clientes tipo A para crear un circuito, con el fin de solventar los costos Fijos, dejando el

negocio base (o el desde) al cliente tipo A, y luego hacer atractivo el negocio incluyendo al

Cliente tipo B y al Fee Sin embargo, se espera que en pleno funcionamiento del negocio,

este obtendrá sus ingresos solo por concepto de Clientes tipo B y Fee.

7.3 Eficiencia y aumento de beneficios

El pilar central del negocio de Wein es abarcar a las recepciones y salas de espera de

zonas turísticas, para convertirse en la mejor forma de llegar a los turistas. El negocio

completo se soporta en la logística y Abastecimiento de los Displays. Gran parte de

nuestros costos de Operación dependen del diseño de circuitos y zonas. El objetivo es

estar revisando constantemente el modelo en busca de cambios que produzcan mejoras.

7.3.1 Reinversión

Wein es una empresa con una fuerte visión de I+D (Innovación y Desarrollo), la

reinversión del capital es fundamental para lograr un crecimiento sostenido de la empresa.La primera reinversión es con el fin de abarcar todo el país, como en una primera etapa

solo se enfoca al Distrito Federal y Estado de México, a medida que aumenten y

consoliden estas zonas, la expansión puede realizarse como sigue:

Plan nacional al segundo año

1 zona independiente en forma sucesiva

Luego existe una gran cantidad de oportunidades relacionadas con servicios turísticos, y

que hacen uso de una red de conexión entre operadores turísticos. Sin duda que este es

un primer paso de muchos que necesita el turismo Mexicano para llegar a niveles

internacionales, Una fuerte red de conexión entre todos los servicios que puede acceder

un turista.




7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee

La principal fuente de ingresos Futuros de Wein, proviene del fee por transacción, el que

en un comienzo permitirá que 127 hoteles y 28 actividades turísticas interactúen.

Considerando que nuestro servicio en países como Nueva Zelanda y Australia generan el

30% de los ingresos de las empresas de servicios turísticos, el ingreso por concepto defee posee un gran potencial.

En sus inicios esperamos que los folletos lleven a por lo menos 20 clientes al mes desde

cada hotel, para las distintas actividades, y con un gasto medio por Turista de $1,000,

entonces las transacciones totales iniciales se esperan del orden de $2’540,000 por lo que

los ingresos de Wein por concepto de fee bordean los $25,400 mensuales.

7.4 Localización

La ubicación de las oficinas centrales de Wein será en el Distrito Federal.

La necesidad de oficina en cada ciudad foco turístico abre una oportunidad de mantener

en cada sede de Wein un Backpacker, Bed and Breakfast u Hostal, formando una cadena

de Alojamiento.

7.5 Periodo de Implementación y puesta en marcha

Para realizar las actividades de puesta en marcha de la empresa, está considerado un

periodo inicial de 3 meses. Durante este tiempo se pretende realizar todas las tareas de

iniciación de actividades, promoción y contratación para permitir el inicio y

comercialización del servicio. Las labores necesarias que se consideran son las

siguientes:

Puesta en marcha de la oficina, aspectos legales y trámites en general.

Búsqueda de personal y contratación del necesario para ingreso inmediato.

Adquisición e instalación de todos los equipos.

Desarrollo e implementación de Sistema Logístico.

Diseño y organización de Primeros circuitos.

Dar orden de trabajo a proveedores para crear los Displays.

Conseguir Los Primero 50 hoteles en cada circuito.

Formar alianzas comerciales y estratégicas con empresas.




8 Estructura Organizacional

La estructuración interna de la empresa, que fija las responsabilidades de cada sección,

estará dividida de manera funcional en 2 áreas: Operaciones y Logística. Cada una de

estas áreas estará a cargo de un Gerente de sección respectivo, los cuales a su vez

serán coordinados por un Gerente General. Él será quien esté involucrado activamente en

las operaciones diarias de la organización. Estará a cargo, además, de los aspectos

administrativos y financieros de la empresa y trabajará estrechamente con los gerentes de

cada sección para entregarles apoyo en las actividades que éstos tienen una

responsabilidad específica. Sin embargo, el gerente de cada sección tendrá un amplio

poder de decisión sobre las tareas propias de su área responsable.

8.1 Unidades

8.1.1 Gerencia GeneralLa Gerencia General tendrá como principal objetivo coordinar todas las actividades de las

distintas áreas. Debe apoyar y guiar a los gerentes de cada sección en la gestión de las

actividades importantes para cada área.

De manera adicional será la responsable de las actividades administrativas y financieras

de la organización, que incluyen: revisar los flujos, maximizar los beneficios de la

empresa, pago de remuneraciones, impuestos y otros temas contables. Para la

realización de estas tareas se apoyará de los servicios de un contador y una secretariaejecutiva.

8.1.2 Gerencia de OperacionesEsta sección será responsable de las actividades que tengan relación con:

Canales de distribución: La venta directa del producto al cliente. Las

responsabilidades de la gerencia de operaciones son la de elegir en cuáles zonas

se ofrecerá el servicio. coordinar las instalaciones, asegurar que se disponga de

todo el material a distribuir. Y que éstos lleguen efectivamente a los circuitos y

dispays ofrecidos.

Proveedores: Encargada de hacer los pedidos de Displays necesarios para

soportar los folletos turísticos, ampliaciones de displays. Asegurar que se cumplan

los tiempos y condiciones de calidad establecidas en los contratos.

Cobros y Pagos de Servicios y fee.




Gestión de Calidad: Encargada de generar y mantener los procedimientos de la

empresa, realizar mediciones de productividad, y velar por una gestión interna

impecable.

Seguridad: importante para la empresa es la visión en prevención de accidentes,

tomando un rol activo desde el primer paso de la empresa, para generar una fuertey constante conciencia en seguridad.

Alianzas comerciales: actividad que consiste en atraer empresas para realizar las

alianzas comerciales. Estas alianzas consisten en contratos con grandes

empresas que soporten nuestros racks de información turística, como Aeropuertos

y estaciones de trenes. También están las cadenas hoteleras, y agrupaciones

turísticas que pudieran incorporar en forma masiva que el servicio de Wein. Para

esta labor contará con la asistencia de un ingeniero(a) comercial.

8.1.3 Gerencia de LogísticaEsta sección será responsable de las actividades que tengan relación con Planear,

controlar y evaluar la eficiencia de los medios de transportes utilizados por la empresa,

basándose en la disponibilidad de recursos físicos, materiales, financieros y humanos.

Coordinar la planificación y programación de la producción, stock de productos,

distribución y el transporte de ellos, atendiendo pedidos de ventas y plazo de entrega,

específicamente se encargara de:

Diseño y mantención de circuitos.

Diseño y mantención de Zonas.

Control de Flota.

Seguimiento y Control de productividad y eficiencia de conductores y Vehículos,

Rendimientos de Circuitos.

Revisión y Planificación de Mantenciones.

Mantención tecnológica interna: Deberá mantener un control constante para

asegurar el funcionamiento tanto de las instalaciones tecnológicas internas (red,

equipos, etc.) y externa (servidores y sistema GPS) de la organizaciónEsta área será la encargada además de buscar y proponer nuevas oportunidades de

negocio al Directorio. Éste último, junto con las gerencias de cada área, tomará las

decisiones importantes que influyen en la gestión de la empresa.




Para la realización de estas tareas se requerirá de un profesional joven, con

conocimientos básicos de área transporte, y con afinidad a las Ti.

Inicialmente en la V y IX Regiones la estructura será la del modulo básico, dirigida por un

Súper administrador, encargado de todas las funciones, además de una secretaria y una

Visitadora. A medida que las zonas vallan aumentando y creciendo, se irán centralizando

la logística y las operaciones, hasta llegar a una estructura como sigue:

8.2 Organigrama

Ilustración 3: Organigrama de la empresa.

Gerente

General

Secretaria

Ejecutiva

Gerente de

Operaciones

Gestión de

Calidad Seguridad

Gerente de

Logistica

Visitadora Instalación ymantenimiento




8.3 Proyección de la Demanda

8.3.1 Consideraciones y supuestosPara poder determinar las estimaciones de ventas e ingresos, se tomaron algunas

consideraciones y supuestos. Éstos se detallan a continuación.

Los principales indicadores y proyecciones están obtenidos de estudios

proporcionados por INEGI

Para estimar la demanda se considera a Hoteles + Hosterías + Lodges como

Cliente Tipo A, y como cliente Tipo B se consideran las actividades publicitadas en

Pucón y Valparaíso a través de portales de internet. Wein Pretende que a lo

menos la mitad de los clientes Tipo A contraten el servicio de información el primer

año y que este número llegará al 75% el segundo año. Y con respecto a los

clientes tipo B espera tener a ¾ de las actividades con a lo menos una empresa

por actividad. Sin embargo se analiza la situación Pesimista de no obtener más del

35% el primer Año y de no superar el 50% en los años siguientes, obteniendo

resultados alentadores.

Se incluye en la estimación un crecimiento de la oferta turística en un 5% anual.

Para la demanda del primer año se hicieron consideraciones adicionales. Sólo se

considera el mercado del Distrito Federal y el Estado de México, pues es desde

allí donde se parte ofreciendo el servicio de Wein. El primer mes no hay ventas,

por estar implementando la empresa, Luego el servicio se ofrecerá sin cobro por

dos meses a modo de prueba.

Resultados de estimación de la demanda, para ambos casos:

Tabla 1: Estimación y proyección de la demanda a 5 años.

Proyección a 5 años

Año 2008 2009 2010 2011 2012

Clientes tipo 1 253 266 279 293 308

Usarían el servicio 127 200 209 220 231

50% 75% 75% 75% 75%

Clientes tipo 2 56 59 62 65 68


50% 75% 75% 75% 75%

Numero de Contratos 155 244 256 269 282




Tabla 2: Estimación y proyección de la demanda Pesimista a 5 años

8.4 Especificación de costos

Entre los principales factores que influyen en los costos están las remuneraciones, el

arriendo y los costos variables. Las consideraciones que se hicieron para su proyección

fueron las siguientes:

•

Las remuneraciones tendrán un reajuste anual del 10% y los valores utilizados sonlos actuales del mercado.

• El aumento considerado para los costos operacionales fijos, que contemplan el

arriendo y los servicios básicos principalmente, será del 9,5% anual.

• El mismo aumento, de un 9,5% anual, fue considerado para los costos

operacionales variables, los cuales contemplan los insumos de Combustibles,

lubricantes y neumáticos.

8.5 Flujos del primer año

Como ya se dijo anteriormente, para el primer año hay algunas variantes a considerar que

se comportan de manera diferente que para los años siguientes. Entre éstas están:

Se considera que primer mes no habrá ventas por estar haciendo las gestiones de

constitución de la empresa, contratación de personal, compras de equipos, etc.

A pesar de no haber ventas en estos primeros meses, igual existen gastos.

Se considera un aumento lineal del número de ventas.

Proyección a 5 años

Año 2008 2009 2010 2011 2012

Clientes tipo 1 253 266 279 293 308


35% 50% 50% 50% 50%

Clientes tipo 2 56 59 62 65 68


35% 50% 50% 50% 50%

Numero de Contratos 109 163 171 180 188




8.6 Evaluación del proyecto

La tasa de descuento a utilizar para la evaluación será del 25%. Esta decisión se basa en

el hecho de que se trata de un negocio que es reciente en el mercado.

Es necesario destacar que se considera un valor de desecho del proyecto al quinto año

por $7’420,000.

Esta suposición se basa en el hecho de que se asume que los flujos para después del

quinto año seguirán constantes, cosa que no necesariamente sea así.

8.7 Requerimientos financieros y estructura de inversión

8.7.1 Capital necesarioDetalle MontoCapital fijo depreciable $ 305,592

Capital fijo No depreciable $ 8,546Capital intangible $ 13,450Capital de trabajo $ 261,660

$589,248

Tabla 3: Capital inicial necesario.

Los costos de inversión inicial alcanzaron la suma de $589,248, los que incluyen

furgones, displays, implementación de oficina y un monto para contingencias del 3% del

total en equipos.

Por último, en el capital de trabajo se consideran los problemas de liquidez de los

primeros 6 meses. Este dinero ayuda a cubrir, principalmente, las remuneraciones de

empleados ($66,000 mensuales), costos fijos ($20,000 mensuales), los costos variables

$24,000 al mes.




8.7.2 Estructura de inversiónEl plan completo será ejecutado con una única ronda de financiamiento. Las fuentes de

capital para ello son las siguientes:

FuentePorcentajetotal Monto

Inversionista 75%$442,500

Aporte socios 25%$147,500

100%$590,000

Tabla 4: Fuentes de financiamiento.

El monto total solicitado al inversionista es de $442,500, lo que corresponde al 75% del

capital necesario. El 5% restante será aportado por parte de los emprendedores, con el fin

de expresar un compromiso económico, más allá del gran interés por llevar a cabo esteproyecto.




9 Conclusiones y Recomendaciones

El análisis de la competencia y barreras de entrada arrojó las variables e indicadores

necesarios que permitieron definir la oportunidad principal del proyecto. Ésta se centró

específicamente en la construcción de una red de apoyo entre los principales actores del

negocio: proveedores, clientes, alianzas comerciales y estratégicas.

Incentivar la contratación sin meses de gracia, esto a través de descuentos y promociones

en los costos de mantención, y desincentivar meses de gracia a través de aumento en el

fee de transacción. Ayudaría a disminuir gran parte del capital necesario, que es

destinado a capital de trabajo.

Debido a la oportunidad que ofrece el proyecto, la favorable proyección de mercado alargo plazo y el bajo capital de inversión inicial, se recomienda invertir en el negocio.

Además del escenario optimista en que se percibe, las estrategias utilizadas ofrecen una

mayor probabilidad al éxito.

Como la oportunidad de ser la primera empresa en ofrecer un servicio de este tipo en el

mercado es algo muy valioso, la velocidad con la que se logra desarrollar el proyecto se

convierte en un punto clave. Es por eso que se destaca lo importante que es considerar

este factor para lograr una puesta en marcha que anteceda a los competidores.

Documents

Plan de Negocio Wein