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Plan Estratégico del Colegio de Profesionales

en Ciencias Económicas de Costa Rica

Firma Responsable:

06 de agosto 2012

VAN DER LEER S.A.

Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net 2

TABLA DE CONTENIDO

I. Glosario ___________________________________________________________ 3

II. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico ___________________________ 4

III. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico ________________ 11

3.1 Resultado de la consulta a los Colegiados: ________________________________ 13

3.2 Resultados del análisis FODA ___________________________________________ 25

3.3 La Misión, la Visión y los valores ________________________________________ 26

3.4 Grupos de Interés ____________________________________________________ 27

3.5 Desarrollo de la estrategia: objetivos estratégicos e indicadores del desempeño _ 28

3.6 Mapa Estratégico: ____________________________________________________ 31

3.7 Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos ______________________________ 32

3.8 Mapa de responsabilidades ____________________________________________ 35

3.9 Metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados: ________ 38

3.10 Iniciativas estratégicas para el cumplimiento de los Objetivos planteados ______ 41

IV. Sostenibilidad del Plan Estratégico Desarrollado _______________________ 56

V. Anexo1: Relación entre el FODA y los Objetivos Estratégicos _______________ 57

VI. Bibliografía de referencia _________________________________________ 63

TABLA DE ILUSTRACIONES

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción ____________________________ 4

Figura 2. El puente en el Plan Estratégico ___________________________________________ 5

Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ________ 7

Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones __________ 10

Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica ________________________ 10

Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR __________________________ 11

Figura 7. Principales Grupos de Interés ____________________________________________ 27

Figura 8: Resultados de experiencias en diferentes horizontes de tiempo __________________ 56

VAN DER LEER S.A.


I. Glosario

BSC Balanced Scorecard

CPCECR Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

CPCE Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas

JD Junta Directiva

DE Dirección Ejecutiva

JAFMyS Junta Administrativa del Fondo Mutual y subsidios

DP Desarrollo Profesional

TI Tecnologías de Información

FMyS Fondo Mutual y Subsidios

Ejecutivo FMS Ejecutivo del Fondo Mutual y Subsidios

DNC Detección de Necesidades de Capacitación

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

OE Objetivo Estratégico

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II. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico

Para realizar la Planeación Estratégica del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas

de Costa Rica, la Comisión de Planeación Estratégica de esta Institución utilizó la

metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de Kaplan y Norton que se

puede observar particularmente en las publicaciones: Kaplan, R., & Norton, D. The Execution

Premium. Boston: Harvard Business School Press. (2008) y Kaplan, R., & Norton, D. Strategy

Maps. Boston: Harvard Business School Press (2004).

La experiencia de muchos años de aplicación de esta metodología de Van der Leer S.A. en

empresas e instituciones de América Latina, fue utilizada para planear las sesiones de trabajo

y guiar el proceso.

1.1 La metodología del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) es una metodología probada

internacionalmente para enfocar y alinear la organización. Parte de la misión, la visión

compartida, análisis FODA y la propuesta de valor a grupos de interés que ayuda a expresar

los objetivos estratégicos, con sus indicadores de desempeño y luego las acciones, proyectos

e iniciativas necesarias para cumplirlos.

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción

Fuente: Van der Leer S.A.

Para evitar la separación que se observa en la figura anterior, se establece un proceso que

liga el desarrollo de la estrategia: Misión, Visión y Valores con la planificación de la estrategia

que incluye el mapa estratégico, indicadores, metas y los proyectos y acciones estratégicas.

Misión

Visión

Valores

EstrategiaPlan de acción

y Proyectos

Presupuesto

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El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión estratégica integral que contribuye a

transformar la visión y la estrategia en objetivos claros y luego proyectos y acciones

concretas, por medio de un puente formado por los Objetivos Estratégicos y sus respectivos

indicadores de desempeño.

En este proceso se deciden y luego se vinculan los objetivos estratégicos a las iniciativas

estratégicas necesarias para lograrlos y con ello también se incrementa la retroalimentación

y el alineamiento de la organización alrededor de la estrategia como se observa en la

siguiente figura:

Figura 2. El puente en el Plan Estratégico


Por medio del Balanced Scorecard, se trata de evolucionar de una manera eficiente hacia la

implementación de una cultura de medición y control del desempeño, por medio del

establecimiento y monitoreo de un grupo vital de Objetivos Estratégicos, divididos en las

cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, que forman un círculo virtuoso entre estos

objetivos.

"El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria

para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar

las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia

el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual

como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño

financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- para

alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica

procesos enteramente nuevos para cumplir con la misión de la organización. El BSC (por

sus siglas en inglés) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

realimentación y actualizar la estrategia de la organización. "(Kaplan & Norton, 1996)

Indicadores

Misión

Visión

Valores

EstrategiaPlan de acción

y Proyectos

Presupuesto

Objetivos

Cuadro de Mando Integral

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A continuación se presenta una descripción de cada una de las perspectivas del Balanced

Scorecard:

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva es la base y el motor impulsor de las siguientes perspectivas del Balanced

Scorecard y refleja los conocimientos y habilidades que la organización posee tanto para

desarrollar sus servicios, cambiar y aprender. En esta perspectiva, se debe medir el Capital

Humano, el Capital Organizacional y el Capital Informático de la organización, que son los

que logran los objetivos de la siguiente perspectiva de Procesos Internos. Para ello se

determinan varios objetivos estratégicos con indicadores de desempeño.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la

creación de un clima cultural adecuado para afianzar las acciones transformadoras de la

organización son los logros que permiten que se alcance los resultados en las tres

perspectivas siguientes.

2. Perspectiva Procesos Internos

Tomando en cuenta el enfoque de servicios de un Colegio de Profesionales, se identifican en

esta perspectiva los procesos principales de la Institución, mediante los cuales se espera

lograr que los servicios se ajusten a las necesidades de los Colegiados.

Se identifica y se decide un indicador de desempeño adecuado para medir cada uno de estos

procesos, orientados a cumplir la misión y visión, esperando con buenos procesos lograr la

satisfacción de los grupos de interés.

3. Perspectiva Clientes

Para lograr el desempeño que una organización desea, es fundamental que se mida la

satisfacción de los clientes o grupos de interés. De otra manera la organización tiene altas

probabilidades de volverse endógena, o sea dedicada a trabajar para la satisfacción exclusiva

de los funcionarios que la forman.

Con los indicadores de los Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se miden, entre otras,

las percepciones y manifestaciones que estos grupos de interés o clientes tienen sobre los

servicios de la entidad.

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4. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas sobre rendición

de cuentas en aspectos económicos hacia los Colegiados. El contenido económico o

presupuestario es indispensable para que se logren los objetivos de la entidad, al igual que

otros objetivos financieros. De esta manera, el Cuadro de Mando Integral plantea que la

situación financiera está relacionada con los resultados de las perspectivas anteriores.

En la siguiente figura se presenta el círculo virtuoso que forman las cuatro perspectivas del

Cuadro de Mando Integral, utilizadas para elaborar el Plan Estratégico en el Colegio de

Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación de Van der Leer del libro Balanced Scorecard, Kaplan y Norton (1996)

La planeación estratégica por medio del Balanced Scorecard, está enfocada en desarrollar un

nuevo conjunto de objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores de desempeño,

que complementen los indicadores que se miden actualmente en el CPCECR.

Todo sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad. Por lo tanto, al

diseñar el Balanced Scorecard, una organización debe medir los pocos parámetros clave que

representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. Estos parámetros o

indicadores de desempeño miden los resultados de los Objetivos Estratégicos.

La estrategia de la entidad, es articulada en un mapa estratégico que vincula los Objetivos

Estratégicos en las cuatro perspectivas con una serie de relaciones funcionales de causa -

efecto. La construcción de un mapa estratégico implica el entender los aspectos dominantes

en las cuatro perspectivas.

Así que, es importante comprender la razón de ser o sea la misión del Colegio y a dónde se

quiere llegar que se expresa en la Visión, antes de identificar los objetivos necesarios para

alcanzarla.

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1.2 Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son declaraciones concisas que describen los logros específicos

para implementar exitosamente su estrategia. Los objetivos estratégicos creados servirán

como puente entre la estrategia de alto nivel seleccionada hacia las medidas de desempeño

que se usarán para determinar el progreso hacia las metas. (P.107, Niven R, 2002)

Al identificar los objetivos estratégicos más importantes en los que el Colegio debe centrar

su atención y recursos, el Balanced Scorecard proporciona una estructura para un sistema de

gestión estratégica que organiza la información sobre una variedad de mediciones vitales,

para el logro de la visión.

1.3 Indicadores del Desempeño

Un indicador de desempeño es una cuantificación de lo bien que una organización se está

desempeñando en lograr sus Objetivos Estratégicos.

El Balanced Scorecard se trata de traducción: traducir la estrategia en objetivos y entonces

determinar la mejor manera de medir el logro de ese objetivo (P.109 Niven R, 2002).

Para determinarlo se examina: ¿Cuál es la meta o sea lo que quiere lograr? ¿Cómo se sabe

que se está progresando?

Se utilizan diferentes tipos de indicadores de desempeño según sus características, a

continuación algunas descripciones:

Adelantados o de progreso: Indican cambios en una característica de un recurso

intangible o un proceso

Atrasados o de resultados: para reportes históricos, frecuentemente financieros

Simples: que mide una sola variable

Compuestos: Los indicadores compuestos se originan de relaciones matemáticas

entre otros indicadores simples o compuestos. Un indicador compuesto debe

mostrar el peso ponderado de cada uno de sus factores

Debe determinarse un solo indicador para cada Objetivo Estratégico, aunque este puede ser

compuesto, ya que un solo resultado debe servir para informar si se logró ese objetivo

estratégico

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A la hora de definir los indicadores de desempeño es indispensable comprobar que estos

sean:

Medibles: Que se puedan medir, y que además existan o se puedan crear los

mecanismos necesarios para su cuantificación.

Específicos: Que se identifiquen con una variable relevante y la represente

fielmente, y que midan un solo fenómeno a la vez. Deben permitir un acuerdo

general de diferentes actores interesados sobre la interpretación de sus resultados.

Orientados a la acción: Que promuevan la acción en relación a los factores críticos

de los objetivos de la organización.

Prácticos: Que los datos puedan ser obtenidos a tiempo, y a un costo razonable (en

términos de recursos humanos y financieros) comparados con la utilidad de la

información.

Relevantes: Diferenciar entre los muchos triviales y los pocos vitales. Que tengan

una relación lo más cercana posible al Objetivo Estratégico y que la relación entre el

cumplimiento del objetivo y el indicador sea lo más directo posible.

Verificables objetivamente: Identifican la evidencia que demostrará los logros

obtenidos en cada nivel. Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin

de que el ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que

la evidencia implica.

1.4 Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas se definen como una acción o un grupo de acciones que una

organización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos.

Son grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las

actividades operacionales cotidianas de la organización, diseñados a ayudar a alcanzar el

desempeño deseado (Kaplan y Norton, 2008)

La identificación de las iniciativas estratégicas para cada uno de los Objetivos planteados,

promueve la comunicación, el comportamiento proactivo y el mejoramiento continuo.

Con base en estos objetivos, el Colegio deberá lanzar un conjunto de proyectos y programas

de acción que permitan alcanzar las metas acordadas en los indicadores de los objetivos

propuestos. Estas acciones deben entonces estar enlistadas en el plan operativo y tener

respaldo económico en el presupuesto.

Las iniciativas estratégicas deben:

Estar alineadas con los Objetivos Estratégicos

Tener una meta o logro cuantificado

Tener un responsable

Tener un plazo para realizarse

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A continuación se presenta la relación que existe entre el Plan Estratégico compuesto de

Objetivos Estratégicos e indicadores del desempeño y el Plan de Iniciativas Estratégicas o

Plan de Acción que permite que los Objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazo

determinado a través de estas acciones y proyectos.

Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones


La relación entre aspectos filosóficos como misión, visión y valores y otros aspectos más

operativos como son los objetivos y las iniciativas o acciones estratégicas se ilustra en la

siguiente figura:

Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica

Fuente: adaptado de R.Kaplan y D. Norton, Strategy Maps (2004)

Estrategia

Objetivo

EstratégicoProyecto Acción Acción

Objetivo

Estratégico

Acción

Acción Acción

Acción

Acción

Proyecto

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III. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico

Para elaborar el plan estratégico del CPCECR la Comisión designada para esta labor,

acompañada por la empresa Van der Leer utilizó la metodología del Balanced Scorecard

descrita en las más recientes obras de Kaplan y Norton y otras publicaciones.

Los Colegiados designados por el CPCECR desarrollaron los primeros dos pasos del sistema

de gestión mostrado en la figura 6 en tres sesiones de trabajo y se explicaron y analizaron los

siguientes pasos, que no formaban parte del alcance de este trabajo, pero cuya comprensión

es importante para completar el circulo de gestión que proponen Kaplan y Norton.

Figura 6: Metodología de Kaplan y Norton

La metodología utilizada en el presente trabajo se ajusta a los términos del cartel y fue

previamente mostrada y validada por la Dirección Ejecutiva del CPCECR y un miembro de la

Junta Directiva, así como la Comisión Central del Plan Estratégico.

Para la etapa 1: Desarrollar la estrategia, el equipo de Van der Leer, consideró la información

de planificación estratégica desarrollada con anterioridad en el Colegio que le fue

suministrada. Se realizaron además, dos consultas a diversas poblaciones de Colegiados.

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En la primera consulta se envió una encuesta estructurada y validada por el Director

Ejecutivo y su equipo a 23.498 Colegiados que tienen correo electrónico registrado, donde se

solicitó la opinión sobre servicios y aspectos claves del Colegio para evaluar la marcha y

resultados de la estrategia implícita.

Estas consultas fueron un valor agregado a la oferta original y sus resultados ayudaron a

entender mejor la percepción del Colegiado y contar con una “línea base” en este aspecto

para indicadores de la perspectiva grupos de interés. Se obtuvo respuestas de 5.623

personas que corresponden a un 24% de la población. Se tiene un nivel de confianza del 99%

de que el error no excede 1.5%.

La segunda consulta consistió en once preguntas abiertas orientadas a conocer las

Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas, conforme la opinión de un grupo de 73

Colegiados y funcionarios, de los cuales respondieron 27 personas, entre ellas Directivos,

Coordinadores de Comisiones y Funcionarios.

Las apreciaciones de estos Colegiados, fueron un insumo que se utilizó cuando la Comisión

de Planeación Estratégica construyó un análisis FODA que se utilizó en el desarrollo del Plan

Estratégico del Colegio.

Se desarrollaron tres sesiones de trabajo tipo taller de un día cada uno en las instalaciones

del Colegio.

Durante el primer día la Comisión analizó y desarrolló la misión del CPCECR y la visión a un

plazo de cinco años, se definieron los valores de la Institución y se identificaron los

principales grupos de interés. En esta sesión se presentaron los resultados de las consultas

electrónicas realizadas a los Colegiados y se analizaron.

La Comisión desarrolló un análisis FODA, que se presenta resumido en este documento.

Los resultados de este análisis fueron utilizados para el desarrollo de los Objetivos

Estratégicos del Colegio, y posteriormente se verificó que hubiera concordancia entre estos

dos elementos. En el anexo 1, se presenta la concordancia entre el análisis FODA y los

Objetivos Estratégicos desarrollados.

Se realizó una segunda sesión de trabajo separada dos semanas de la anterior, lo que

permitió que los miembros de la Comisión reflexionaran e hicieran observaciones sobre el

avance de la primera sesión.

En esta segunda sesión de ocho horas, trabajando sobre lo logrado en la anterior, la

Comisión y los Colegiados y funcionarios asistentes elaboran los Objetivos Estratégicos y sus

respectivos indicadores del desempeño divididos en las cuatro perspectivas del Balanced

Scorecard.

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En una tercera sesión de trabajo, se realizó una revisión uno a uno de los Objetivos

Estratégicos y sus respectivos indicadores de desempeño convenidos por los participantes de

la segunda sesión y se hizo el análisis de la relación Causa-Efecto entre estos.

En esta sesión se decidieron las principales acciones y proyectos que los participantes,

consideran necesarios para lograr alcanzar los Objetivos Estratégicos. Durante estas sesiones

de trabajo, Van der Leer demostró y capacitó con ejemplos como establecer metas para

medir los indicadores del desempeño de los objetivos planteados, fechas y responsables para

las acciones y proyectos.

Las siguientes semanas los funcionarios de la Dirección Ejecutiva completaron las acciones

estratégicas que consideraban necesarias para el logro de los objetivos, estableciendo metas

y responsables.

Van der Leer recopiló todo lo anterior en un formato tipo Excel especialmente preparado

para este propósito. Posteriormente se realizaron sesiones de trabajo con el Director

Ejecutivo y algunos funcionarios para analizar las metas y redacción de algunos aspectos.

Se hace notar que las palabras “agremiado” y “colegiados” fueron transcritas según lo

expresaron los miembros de la Comisión de Planeación Estratégica y los funcionarios

participantes en este proceso y fueron consideradas como sinónimos.

3.1 Resultado de la consulta a los Colegiados:

A continuación se presentan resultados de la consulta a todos los Colegiados en las preguntas 1

a la 21 y la pregunta 22 que proviene de un grupo seleccionado por la contraparte del Colegio en

este trabajo. Se hace notar que esta consulta se realizó como un valor agregado, ya que no

estaba incluida en los términos de referencia del mismo.

El objetivo de la consulta general fue, tener una medida del nivel de satisfacción de los

Colegiados respecto a la Institución en diversos aspectos. El contenido de las preguntas fue

presentado, modificado y aprobado previamente por la contraparte del CPCECR en este trabajo.

Para esta encuesta, dada la población de Colegiados, se utilizó una aplicación de software

especializado que fue adquirida por Van der Leer para este propósito. Esta herramienta en Web

facilita la recolección y análisis de la información suministrada por los Colegiados.

Estos resultados permiten en el marco del Plan Estratégico, tener una línea base en lo referente

a satisfacción del más importante grupo de interés del CPCECR.

Se recibió también, en el Colegio mucha información proveniente de esta consulta vía correos y

observaciones que fue remitida a la Oficina de Comunicaciones como un insumo para su labor.

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A continuación se muestra el detalle de cada una de las preguntas antes mencionadas:

Pregunta 1:

Pregunta 2:

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Pregunta 3:

Pregunta 4:

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Pregunta 5:

Pregunta 6:

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Pregunta 7:

Pregunta 8:

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Pregunta 9:

Pregunta 10:

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Pregunta 11:

Pregunta 12:

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Pregunta 13:

Pregunta 14:

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Pregunta 15:

Pregunta 16:

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Pregunta 17:

Pregunta 18:

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Pregunta 19:

Pregunta 20:

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Pregunta 21:

Pregunta 22:

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3.2 Resultados del análisis FODA

El "FODA", es una metodología para evaluar la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de la

organización y la situación externa (Oportunidades y Amenazas) conforme a la percepción de los

que realizan esta evaluación. Este análisis sirve para detectar temas de interés que conviene

considerar en el Plan Estratégico. Las fortalezas y debilidades permiten elaborar un análisis

interno del Colegio y las oportunidades y amenazas consideran factores externos.

El análisis FODA lo realizó la Comisión de Planeación Estratégica trabajando en grupos durante

las sesiones de trabajo, y tomando en consideración los insumos brindados por 27 personas:

Directivos, miembros de comités y empleados del CPCECR de la consulta electrónica. La lista fue

extensa y se trabajó durante las sesiones en unificar aquellos que fueran similares y reordenar

según criterios de mejores prácticas, resultando en el siguiente resumen:

Análisis Interno:

Fortalezas Debilidades

1. El Colegio abarca una diversidad de carreras y

especialidades

1. Falta de participación de los Colegiados en las

actividades oficiales del Colegio

2. Buen capital humano 2. Cambios en la Junta Directiva provocan

inestabilidad y rotación de capital humano

3. Recursos económicos y activos 3. Un plan estratégico de los sistemas de información

relacionado con el del Colegio

4. Cantidad de Colegiados que permite

economías de escala

4. Ausencia de un plan estratégico del Colegio

5. Buen servicio al cliente 5. Insuficiencia de recursos para una adecuada

fiscalización

6. Liderazgo en el desarrollo profesional

6. El desarrollo de tecnologías de punta en campos

administrativo, financiero, comunicación y trámites

en línea

7. Falta de proyección del Colegio en temas

nacionales

8. Promoción insuficiente para atraer nuevos

asociados

Análisis Externo:

Oportunidades Amenazas

1. Proyectarse y posicionarse a nivel nacional e

internacional en el desarrollo profesional de

las Ciencias Económicas

1. Presentación de ley a la Asamblea Legislativa afecte

la obligatoriedad de incorporación al Colegio.

2. Ser más atractivo para incorporar más

profesionales

2. Se nombran personas en puestos oficiales de

Ciencias Económicas que no tienen esa profesión

3. Ley desactualizada

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3.3 La Misión, la Visión y los valores

La Comisión de Planeación Estratégica analizó la misión y visión anteriores y decidió hacer

cambios para mejorar su claridad y actualizarla. Posteriormente esta misión y visión fueron

revisadas y mejoradas por la Presidenta de la Junta Directiva resultando en lo siguiente:

Valores:

Los valores revisados y modificados en las sesiones de trabajo por la Comisión integrada para

esta labor por el CPCECR son:

• Transparencia y Rendición de Cuentas

• Calidad del Servicio Profesional

• Responsabilidad

• Respeto

• Compromiso

• Solidaridad

Visión “Ser un referente nacional e internacional en materia de protección de los intereses de las personas colegiadas, incluyendo el apoyo a los profesionales independientes a través de lineamientos, políticas y valores con el fin de convertirnos en un ente de consulta de alta competitividad para el Estado en temas de las Ciencias Económicas.”

Misión

“Promover y fortalecer el desarrollo integral de la persona colegiada, así como representar y defender la profesión de las Ciencias Económicas, contribuyendo a impulsar el desarrollo del país de manera justa y equitativa.”

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3.4 Grupos de Interés

Los asistentes a estas sesiones de trabajo identificaron como los principales grupos de

interés para el Colegio, a los indicados en la siguiente figura:

Figura 7. Principales Grupos de Interés

Fuente: Van der Leer

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3.5 Desarrollo de la estrategia: objetivos estratégicos e indicadores del desempeño

Para desarrollar y hacer operacional la estrategia, el grupo de Colegiados asistente estableció los

siguientes objetivos estratégicos, sus indicadores del desempeño, unidad de medida y

frecuencia de medición.

1. Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de

medida

Frecuencia

de medición

1.1 Tener personal con actitud de

servicio # de quejas recibidas # Mensual

1.2 Tener capital humano motivado Resultado de la encuesta de clima

organizacional % Semestral

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas /

total de capacitaciones planeadas % Trimestral

1.4

Tener personal y Colegiados

satisfechos con la gestión de

Tecnologías de Información

Resultado de la encuesta de

servicio de TI % Semestral

1.5 Tener Comisiones estables % de rotación en las Comisiones % Trimestral

1.6 Tener capital humano con excelente

desempeño

# de personas con una calificación

mayor al 80% / total de personas. % Semestral

2. Procesos Internos


medida

Frecuencia

de medición

2.1

Aumentar la cobertura de las

actividades de la Unidad de

Desarrollo Profesional para el

Sector Público

# de Colegiados capacitados del

Sector Público/ Colegiados del

Sector Público

% Mensual

2.2




Sector Privado


Sector Privado/ Colegiados del

Sector Privado

% Mensual

2.3 Desarrollar procesos de

capacitación vía e-learning

# de cursos implementados en e-

learning/ # de cursos planeados de

e-learning

% Mensual

2.4 Incorporar profesionales del Sector

Privado

# de nuevos Colegiados del Sector

Privado # Semestral

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2.5 Promover el sentido de

pertenencia

# de actividades realizadas para

lograr pertenencia/total de

actividades planeadas

% Trimestral

2.6 Agilizar el proceso de

incorporación al Colegio

# de incorporaciones realizadas en

el tiempo determinado/ total de las

incorporaciones

% Mensual

2.7 Atender oportunamente las

denuncias

# de denuncias atendidas en el

tiempo determinado/ total de

denuncias

% Mensual

2.8 Aumentar la fiscalización en el

ejercicio de la profesión

% de cumplimiento del plan de

trabajo de fiscalización % Trimestral

2.9

Ampliar la cobertura de

capacitación acorde a las

necesidades de los Colegiados y de

las Filiales

% de cumplimiento del programa

de necesidades de las Filiales % Mensual

2.10 Establecer y documentar procesos

y procedimientos del Colegio

# de procesos y procedimientos

documentados/total de procesos y

procedimientos a documentar

% Mensual

2.11

Participar en actividades públicas

relacionadas con las Ciencias

Económicas

# de participaciones en actividades

públicas relacionadas / actividades

programadas

% Mensual

2.12

Promover actividades que

conviertan al Colegio en un

referente en sus temas

% de cumplimiento de un programa

de proyección estratégica para

lograr que el Colegio sea referente

% Trimestral

2.13 Participar activamente en

Responsabilidad Social

% de cumplimiento del Programa

de Responsabilidad Social % Mensual

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados

del Fondo de Mutualidad

# de afiliados al Fondo de

Mutualidad/ total de Colegiados % Mensual

2.15

Promover una reforma de ley 7105

que regula al CPCECR de manera

que favorezca el logro de sus

objetivos

# de acciones realizadas/ acciones

aprobadas % Trimestral

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3. Clientes (Grupos de Interés)


medida

Frecuencia

de medición

3.1

Ser considerado como un Colegio

profesional que contribuye con el

desarrollo y crecimiento profesional del

Colegiado

Resultados de encuesta % Anual

3.2

Ser considerado por el agremiado como

un promotor de su bienestar humano,

social y familiar.

Resultados de encuesta % Semestral

3.3

Ser percibido por la sociedad como un

referente experto en temas relacionados

con las Ciencias Económicas

Cantidad de consultas # Semestral

3.4 Ser mencionado en los medios de

comunicación positivamente

# de intervenciones en la

prensa # Mensual

4. Financiera:


medida

Frecuencia de

medición

4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente % de ejecución % Mensual

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre

inversiones transitorias

% de rendimiento de las

inversiones transitorias % Mensual

4.3 Mantener un gasto administrativo

congruente

Total de gasto

administrativo/ ingresos % Mensual

4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por

cobrar

Índice de morosidad de la

cartera % Mensual

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Antigüedad de saldos % Mensual

4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del

Fondo de Mutualidad Monto del capital del Fondo Mensual

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3.6 Mapa Estratégico:

A continuación se presenta el mapa estratégico con objetivos ordenados en las cuatro

perspectivas del Balanced Scorecard de Kaplan Norton:

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3.7 Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos

La Comisión de Planeamiento Estratégico del CPCECR consideró conveniente que todos los

objetivos estratégicos dentro de cada una de las perspectivas deberían tener igual peso relativo

como se muestra a continuación:


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Pesos

1.1 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 16


organizacional 16

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas / total

de capacitaciones planeadas 17

1.4

Tener personal y Colegiados satisfechos

con la gestión de Tecnologías de

Información

Resultado de la encuesta de servicio

de TI 17

1.5 Tener Comisiones estables % de rotación en las Comisiones 17


desempeño

# de personas con una calificación

mayor al 80% / total de personas. 17

Total 100%


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Peso

2.1



Desarrollo Profesional para el Sector

Público


Sector Público/ Colegiados del Sector

Público

7

2.2



Desarrollo Profesional para el Sector

Privado


Sector Privado/ Colegiados del Sector

Privado

7

2.3 Desarrollar procesos de capacitación

vía e-learning

# de cursos implementados en e-

learning/ # de cursos planeados de e-

learning

7


Privado

# de nuevos Colegiados del Sector

Privado 7

VAN DER LEER S.A.


2.5 Promover el sentido de pertenencia

# de actividades realizadas para

lograr pertenencia/total de

actividades planeadas

7

2.6 Agilizar el proceso de incorporación

al Colegio

# de incorporaciones realizadas en el

tiempo determinado/ total de las

incorporaciones

7


denuncias



denuncias

7




trabajo de fiscalización 7

2.9

Ampliar la cobertura de capacitación

acorde a las necesidades de los

Colegiados y de las Filiales

% de cumplimiento del programa de

necesidades de las Filiales 7

2.10 Establecer y documentar procesos y

procedimientos del Colegio




7

2.11



Económicas

# de participaciones en actividades

públicas relacionadas / actividades

programadas

6

2.12

Promover actividades que conviertan

al Colegio en un referente en sus

temas

% de cumplimiento de un programa

de proyección estratégica para lograr

que el Colegio sea referente

6



% de cumplimiento del Programa de

Responsabilidad Social 6

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del

Fondo de Mutualidad


Mutualidad/ total de Colegiados 6

2.15

Promover una reforma de ley 7105

que regula al CPCECR de manera que

favorezca el logro de sus objetivos


aprobadas 6

Total 100%

VAN DER LEER S.A.


3. Clientes:


3.1




Colegiado

Resultados de encuesta 25

3.2



social y familiar.

Resultados de encuesta 25

3.3




Cantidad de consultas 25


comunicación positivamente


prensa 25

Total 100%

4. Financiera:


4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente % de ejecución 17

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones

transitorias


inversiones transitorias 17


congruente

Total de gasto

administrativo/ ingresos 17


cobrar


cartera 17

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Antigüedad de saldos 16


Fondo de Mutualidad Monto del capital del fondo 16

Total 100%

VAN DER LEER S.A.


3.8 Mapa de responsabilidades


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de

Meta

1.1 Tener personal con actitud de

servicio # de quejas recibidas Encargado de cada área

Director

Ejecutivo

1.2 Tener capital humano

motivado


clima organizacional

Encargado de Capital

Humano en coordinación

con encargados de cada área

Director

Ejecutivo

1.3 Tener personal capacitado

# de capacitaciones efectuadas /

total de capacitaciones

planeadas


Humano en coordinación

con encargados de cada área

Director

Ejecutivo

1.4

Tener personal y Colegiados

satisfechos con la gestión de



servicio de TI

Encargado de Tecnologías de

Información

Director

Ejecutivo

1.5 Tener Comisiones estables % de rotación en las Comisiones Junta Directiva Presidencia

1.6 Tener capital humano con

excelente desempeño

# de personas con una

calificación mayor al 80% / total

de personas.


Humano

Director

Ejecutivo


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de

Meta

2.1




Sector Público

# de Colegiados capacitados

del Sector Público/ Colegiados

del Sector Público

Encargada de Desarrollo

Profesional con Tecnologías

de Información

Director

Ejecutivo

2.2




Sector Privado

# de Colegiados capacitados

del Sector Privado/ Colegiados

del Sector Privado



de Información

Director

Ejecutivo

2.3 Desarrollar procesos de

capacitación vía e-learning

# de cursos implementados en

e-learning/ # de cursos

planeados de e-learning



de Información

Director

Ejecutivo

2.4 Incorporar profesionales del

Sector Privado

# de nuevos Colegiados del

Sector Privado

Fiscalía con apoyo de

Comunicación e Imagen

Junta Directiva

2.5 Promover el sentido de

pertenencia

# de actividades realizadas

para lograr pertenencia/total

de actividades planeadas


Humano con Encargado de

comunicación

Director

Ejecutivo

VAN DER LEER S.A.


2.6 Agilizar el proceso de

incorporación al Colegio

# de incorporaciones

realizadas en el tiempo

determinado/ total de las

incorporaciones

Coordinador de Servicio de

Apoyo al Colegiado

Director

Ejecutivo


denuncias



denuncias

Encargado de Fiscalía

Fiscal de Junta

Directiva




trabajo de fiscalización Encargado de Fiscalía

Fiscal de Junta

Directiva

2.9

Ampliar la cobertura de

capacitación acorde a las

necesidades de los Colegiados

y de las Filiales

% de cumplimiento del

programa de necesidades de

las Filiales

Persona Encargada de cada

Filial y el Coordinador de

Filiales

Director

Ejecutivo

2.10

Establecer y documentar

procesos y procedimientos del

Colegio

# de procesos y

procedimientos

documentados/total de

procesos y procedimientos a

documentar

Dirección Ejecutiva con el

encargado de cada área

Director

Ejecutivo

2.11

Participar en actividades

públicas relacionadas con las

Ciencias Económicas

# de participaciones en

actividades públicas

relacionadas / actividades

programadas

Encargado de Comunicación

y Comisión de Realidad

Nacional

Director

Ejecutivo

2.12

Promover actividades que

conviertan al Colegio en un


% de cumplimiento de un

programa de proyección

estratégica para lograr que el

Colegio sea referente

Encargado de Comunicación

y Comisión de Realidad

Nacional

Director

Ejecutivo



% de cumplimiento del

Programa de Responsabilidad

Social

Junta Directiva, Dirección

Ejecutiva y Responsable de

Comunicación

Junta Directiva

2.14

Aumentar la cantidad de

afiliados del Fondo de

Mutualidad


Mutualidad/ total de

Colegiados

Ejecutivo del Fondo de

Mutualidad

Junta

Administrativa

Fondo Mutual

2.15

Promover una reforma de ley

7105 que regula al CPCECR de

manera que favorezca el logro

de sus objetivos

# de acciones realizadas/

acciones aprobadas Encargado de Fiscalía

Junta Directiva

VAN DER LEER S.A.



Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de Meta

3.1

Ser considerado como un

Colegio profesional que

contribuye con el desarrollo

y crecimiento profesional del

Colegiado

Resultados de encuesta


Ejecutiva, Encargado de

Comunicación

Junta Directiva

3.2

Ser considerado por el

agremiado como un

promotor de su bienestar

humano, social y familiar.

Resultados de encuesta


Ejecutiva, Encargado de

Comunicación

Director

Ejecutivo

3.3

Ser percibido por la sociedad

como un referente experto

en temas relacionados con

las Ciencias Económicas

Cantidad de consultas

Comisión de Realidad

Nacional con Encargado de

Comunicación

Junta Directiva

3.4

Ser mencionado en los

medios de comunicación

positivamente


prensa

Encargado de

Comunicación

Director

Ejecutivo

4. Financiera:

Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de Meta

4.1 Ejecutar el presupuesto

adecuadamente % de ejecución Coordinador Financiero

Director

Ejecutivo

4.2 Obtener mayor rentabilidad

sobre inversiones transitorias


inversiones transitorias

Coordinador Financiero y

Encargado de Tesorería

Director

Ejecutivo

4.3 Mantener un gasto

administrativo congruente

Total de gasto

administrativo/ ingresos Coordinador Financiero

Junta Directiva

4.4 Mantener una cartera sana de

cuentas por cobrar


cartera


Encargado de Cobro

Director

Ejecutivo

4.5 Tener una antigüedad de saldos

adecuada Antigüedad de saldos


Encargado de Cobro

Director

Ejecutivo

4.6

Alcanzar la sostenibilidad

financiera del Fondo de

Mutualidad

Monto del capital del fondo Ejecutivo del Fondo de

Mutualidad

Junta

Administrativa

del Fondo

VAN DER LEER S.A.


3.9 Metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados:

Las metas que se presentan, planteadas por los funcionarios del CPCECR correspondientes a los

indicadores del plan son anuales


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta

1.1 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 10


organizacional 85%

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas / total de

capacitaciones planeadas 75%

1.4

Tener personal y Colegiados satisfechos

con la gestión de Tecnologías de

Información

Resultado de la encuesta de servicio de TI 80%

1.5 Tener Comisiones estables % de rotación en las Comisiones 75%


desempeño

# de personas con una calificación mayor al

80% / total de personas. 80%



2.1


actividades de la Unidad de Desarrollo

Profesional para el Sector Público

# de Colegiados capacitados del Sector

Público/ Colegiados del Sector Público 15%

2.2


actividades de la Unidad de Desarrollo

Profesional para el Sector Privado

# de Colegiados capacitados del Sector

Privado/ Colegiados del Sector Privado 20%

2.3 Desarrollar procesos de capacitación

vía e-learning

# de cursos implementados en e-learning/ #

de cursos planeados de e-learning 100%


Privado # de nuevos Colegiados del Sector Privado 12%

2.5 Promover el sentido de pertenencia # de actividades realizadas para lograr

pertenencia/total de actividades planeadas 100%

2.6

Agilizar el proceso de incorporación al

Colegio

# de incorporaciones realizadas en el

tiempo determinado/ total de las

incorporaciones

100%

VAN DER LEER S.A.


2.7 Atender oportunamente las denuncias # de denuncias atendidas en el tiempo

determinado/ total de denuncias 100%

2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio

de la profesión

% de cumplimiento del plan de trabajo de

fiscalización 100%

2.9

Ampliar la cobertura de capacitación

acorde a las necesidades de los


% de cumplimiento del programa de

necesidades de las Filiales 100%

2.10 Establecer y documentar procesos y

procedimientos del Colegio




90%

2.11



Económicas

# de participaciones en actividades públicas

relacionadas / actividades programadas 100%

2.12 Promover actividades que conviertan al

Colegio en un referente en sus temas

% de cumplimiento de un programa de

proyección estratégica para lograr que el

Colegio sea referente

90%



% de cumplimiento del Programa de

Responsabilidad Social 100%

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del

Fondo de Mutualidad

# de afiliados al Fondo de Mutualidad/ total

de Colegiados 80%

2.15

Promover una reforma de ley 7105 que

regula al CPCECR de manera que



aprobadas 100%

VAN DER LEER S.A.




3.1




Colegiado

Resultados de encuesta 70%

3.2



social y familiar.

Resultados de encuesta 80%

3.3




Cantidad de consultas 3


comunicación positivamente # de intervenciones en la prensa 20

4. Financiera:


4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente % de ejecución 90%

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones

transitorias

% de rendimiento de las inversiones

transitorias 7%


congruente

Total de gasto administrativo/

ingresos 45%


cobrar Índice de morosidad de la cartera 7%

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada Antigüedad de saldos 90 días


Fondo de Mutualidad Monto del capital del fondo 102.232.671

VAN DER LEER S.A.


3.10 Iniciativas estratégicas para el cumplimiento de los Objetivos planteados

Las siguientes iniciativas estratégicas fueron determinadas en dos etapas, la primera durante las

sesiones de trabajo por los Colegiados asistentes y la segunda en días posteriores por la

Dirección Ejecutiva quien complementó, revisó y determinó responsables para las acciones

establecidas.

Como se puede notar las acciones corresponden a cada Objetivo Estratégico desarrollado y se

aclara que para efectos de presentación, en algunos casos cuando estas servían para cumplir dos

objetivos se repiten (ver perspectiva financiera).

1. Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo

Estratégico

Indicador del

desempeño Plan de Acción/proyectos Responsable

1.1

Tener

personal

con actitud

de servicio

# de quejas

recibidas

1.1.1

Establecer procedimiento para la gestión

de quejas y sugerencias. Que contemple:

responsables, respuesta a la persona

colegiada, análisis de las quejas o

sugerencias, seguimiento a las buenas

ideas y automatización del proceso

(digitalización del proceso)

Plataforma de

Servicios

1.1.2 Puesta en funcionamiento del proceso Plataforma de

Servicios

1.1.3 Seguimiento y control del número de

quejas

Plataforma de

Servicios

1.1.4 Elaboración de informes Plataforma de

Servicios

1.2

Tener

capital

humano

motivado

Resultado de la

encuesta de

clima

organizacional

1.2.1 Aplicar una encuesta de clima

organizacional dos veces al año

Responsable de

Capital Humano

1.2.2 Comunicar el resultado de la encuesta Responsable de

Capital Humano

1.2.3 Elaboración de un Plan de acción para

mejorar el clima organizacional

Responsable de

Capital Humano

1.2.4 Presentación al personal Responsable de

Capital Humano

1.2.5 Seguimiento Responsable de

Capital Humano

1.2.6

Elaboración de la Estructura

Organizacional

Responsable de

Capital Humano

1.2.7 Estudio de Cargas Laborales Responsable de

Capital Humano

VAN DER LEER S.A.


1.2.8 Estudio de Escala Salarial

Responsable de

Capital Humano

1.2.9 Elaborar un plan de incentivos al personal

Responsable de

Capital Humano

y Dirección

Ejecutiva

1.3

Tener

personal

capacitado

# de

capacitaciones

efectuadas /

total de

capacitaciones

planeadas

1.3.1 Actualizar Manual Descriptivo de puestos Responsable de

Capital Humano

1.3.2 Realizar Detección de Necesidades de

Capacitación

Responsable de

Capital Humano

1.3.3 Elaborar Plan de Capacitación

institucional

Responsable de

Capital Humano

1.3.4 Ejecutar Plan de Capacitación Responsable de

Capital Humano

1.3.5 Evaluar la actividad de capacitación Responsable de

Capital Humano

1.3.6 Evaluar la efectividad de la capacitación Responsable de

cada área

1.4

Tener

personal y

Colegiados

satisfechos

con la

gestión de

Tecnologías

de

Información

Resultado de la

encuesta de

servicio de TI

1.4.1

Realizar una encuesta para determinar el

nivel de satisfacción del personal y

Colegiados

Dirección

Ejecutiva,

Servicio

Colegiado,

Servicio al

Cliente y

Comunicación,

Desarrollo

Profesional y

Fiscalía

1.4.2 Análisis y tabulación de los datos Comunicación

1.4.3 Presentación de los resultados Comunicación

1.4.4 Plan de acción con mejoras a los sistemas

existentes

Tecnologías de

Información

1.4.5 Implementación de firma digital Tecnologías de

Información

1.5

Tener

Comisiones

estables

% de rotación

en las

Comisiones

1.5.1

Identificar Colegiados que se sientan

realmente comprometidos con el Colegio

para trabajar en las Comisiones

Presidencia de la

Junta Directiva

1.5.2 Establecer un incentivo para las personas

que trabajan ad honorem

Presidencia,

Junta Directiva,

Dirección

Ejecutiva

1.5.3 Crear y normar los criterios de trabajo de

cada comisión Junta Directiva

VAN DER LEER S.A.


1.5.4

Nombrar a cada Director de la Junta

Directiva como coordinador de cada

Comisión de trabajo y un funcionario

administrativo en apoyo

Junta Directiva y

Director

Ejecutivo

1.6

Tener

capital

humano con

excelente

desempeño

# de personas

con una

calificación

mayor al 80% /

total de

personas.

1.6.1

Establecer política/reglamento,

procedimiento e instrumento de

Evaluación del Desempeño

Responsable de

Capital Humano

1.6.2 Capacitar al personal evaluador cada año Responsable de

Capital Humano

1.6.3 Ejecutar la evaluación del desempeño Responsable de

Capital Humano

1.6.4 Comunicar los factores de evaluación al

personal

Responsable de

Capital Humano

1.6.5 Identificar las necesidades de mejora y

capacitación requerida

Responsable de

Capital Humano

1.6.6

Ajustar el plan de capacitación en función

de las oportunidades de mejora

identificadas

Responsable de

Capital Humano

1.6.7 Control y seguimiento a las mejores cada

tres meses

Responsable de

Capital Humano


Objetivo Estratégico Indicador del


2.1

Aumentar la

cobertura de las

actividades de la

Unidad de

Desarrollo

Profesional para

el Sector Público

# de Colegiados

capacitados del

Sector Público/

Colegiados del

Sector Público

2.1.1 Promoción de oferta académica

Unidad de

Desarrollo

Profesional,

comunicación

2.1.2 Desarrollar las actividades de

capacitación

Unidad de

Desarrollo

Profesional

2.1.3

Histórico de participantes por

actividad y en general por

nombre del curso, edad, sexo,

área de especialización

Unidad de

Desarrollo

Profesional

2.1.4

Desarrollar actividades de

capacitación para cada uno de

los sectores

Unidad de

Desarrollo

Profesional

VAN DER LEER S.A.


2.1.5 Evaluación de cada capacitación

Unidad de

Desarrollo

Profesional

2.1.6

Desarrollar desayunos

profesionales para cada uno de

los sectores

Unidad de

Desarrollo

Profesional

2.1.7

Realizar conferencias,

teleconferencias para cada uno

de los sectores

Unidad de

Desarrollo

Profesional y TI

2.1.8 Desarrollar cursos en línea para

cada uno de los sectores

Unidad de

Desarrollo

Profesional y TI

2.1.9 Implementar el programa e

learning

Unidad de

Desarrollo

Profesional y TI

2.2

Aumentar la

cobertura de las

actividades de la

Unidad de

Desarrollo

Profesional para

el Sector

Privado

# de Colegiados

capacitados del

Sector Privado/

Colegiados del

Sector Privado

2.2.1

Realizar un diagnóstico de las

acciones realizadas por la DNC

para el Sector Privado

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE y

Comisión Desarrollo

Profesional

2.2.2 Elaborar y establecer el plan de

capacitación

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE y


Profesional

2.2.3 Desarrollo de medios y fuentes

(capacitar a facilitadores)

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE y


Profesional

2.2.4 Ejecutar y evaluar el plan de

capacitación

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE y


Profesional

2.2.5

Realizar un diagnóstico de las

acciones realizadas por la DNC

para el Sector Privado

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE y


Profesional

VAN DER LEER S.A.


2.3

Desarrollar

procesos de

capacitación vía

e-learning

# de cursos

implementados

en e-learning/ #

de cursos

planeados de e-

learning

2.3.1

Determinar las actividades a

realizar a través de e-learning

Unidad de

Desarrollo

Profesional, DE

2.3.2

Capacitar al equipo técnico para

el desarrollo del e-learning

Unidad de

Desarrollo

Profesional

2.3.3

Evaluar convenios o

adquisiciones de equipo

tecnológico

DE, TI

2.3.4 Establecer y ejecutar el proceso

de impacto de las capacitaciones UDP, DE

2.4

Incorporar

profesionales

del Sector

Privado

# de nuevos

Colegiados del

Sector Privado

2.4.1 Determinar la composición

actual por sector Estadística

2.4.2 Establecer un plan de promoción Comunicación

2.4.3 Diagnóstico de necesidades del

Sector Privado Contratar externo

2.4.4

Culturizar a las empresas sobre

la importancia de contratar

profesionales incorporados

Comunicación

2.4.5

Dar a conocer los incentivos

económicos del pago anual de la

colegiatura

Comunicación

2.5

Promover el

sentido de

pertenencia

# de actividades

realizadas para

lograr

pertenencia/total

de actividades

planeadas

2.5.1

Mantener una gama de

convenios que beneficien a los

Colegiados y sus familiares

directos

Servicio al Colegiado

y Comisión de

Convenios

2.5.2

Realizar actividades recreativas,

sociales, deportivas y culturales

que involucre al Colegiado y su

familia.


2.5.3

Mantener e incrementar la

infraestructura del Colegio de

manera que le permita al

Colegiado disfrutar de

instalaciones cómodas y seguras

para realizar una mayor gama de

actividades.


y finca

2.5.4

Crear una revista mensual o

bimensual de Ciencias

Económicas que incluya la

promoción de negocios y

actividades de los agremiados.

Encargado de UDP,

encargado de

Comunicación y

Comisión de

Realidad Nacional

VAN DER LEER S.A.


2.5.5

Crear una bolsa de empleo más

dinámica que sea un enlace

entre las empresas y los

Colegiados que buscan trabajo,

de manera que se convierta en

una alternativa seria y confiable

para las compañías que buscan

contratar personal.

Capital humano en

coordinación con

encargado de

comunicación

2.5.6

Aumentar y mejorar los

beneficios sociales que se

brindan a los Colegiados a través

de pólizas, Fondo de Mutualidad

entre otros

Dirección Ejecutiva,

Junta Administrativa

del Fondo de

Mutualidad, Servicio

al Colegiado

2.5.7

Brindar la mayor cantidad de

servicios de la sede central en las

Filiales (gimnasio, nutricionista,

entre otros) ya sea desarrollando

infraestructura, o creando

convenios con empresas

Servicio al

Colegiado,

administradores de

las Filiales y

Comisión de

Convenios

2.6

Agilizar el

proceso de

incorporación al

Colegio

# de

incorporaciones

realizadas en el

tiempo

determinado/

total de las

incorporaciones

2.6.1 Revisión de requisitos para

incorporación

Comisión de

Incorporación y

Asesoría Legal, Junta

Directiva

2.6.2

Realizar una aplicación en la

WEB para que futuros

Colegiados realicen una pre

solicitud de incorporación en

línea

Servicio al

Colegiado,

Incorporaciones,

Tecnologías de

Información

2.6.3

Revisión de los documentos de

la pre solitud de inscripción

mediante simplificación de

trámites que verifiquen

autenticidad de documentos

presentados

Servicio al Cliente e

Incorporaciones

2.6.4

Emisión de citas para formalizar

la pre solicitud que realizaron en

línea

Incorporación

2.6.5

Que el Curso de Inducción al

Colegiado se realice mediante e

learning. Debidamente

certificado mediante prueba

Desarrollo

Profesional

VAN DER LEER S.A.


escrita para que demuestren

que hicieron el curso y reciban

nota de inmediato

2.6.6

Que se realicen al menos dos

veces al año, incorporaciones en

las diferentes regiones que tiene

el Colegio

Junta Directiva,

Comisión de

Incorporaciones,

Servicio Al Colegiado

2.7

Atender

oportunamente

las denuncias

# de denuncias

atendidas en el

tiempo

determinado/

total de

denuncias

2.7.1

Establecer un procedimiento

para la atención y monitoreo de

las denuncias

Fiscalía

2.7.2 Clasificar las denuncias por su

tipo Fiscalía

2.7.3

Determinar los tiempos máximos

para atender cada tipo de

denuncia

Fiscalía

2.8

Aumentar la

fiscalización en

el ejercicio de la

profesión

% de

cumplimiento del

plan de trabajo

de fiscalización

2.8.1 Nombrar Fiscales auxiliares en

las Filiales del Colegio Fiscalía

2.8.2 Nombrar fiscales Ad honorem en

las instituciones Fiscalía

2.8.3

Buscar apoyo con las oficinas de

Recursos Humanos y Auditorías

Internas

Fiscalía

2.8.4

Realizar de fiscalización con un

programa de visitas

institucionales y empresas

Fiscalía

2.8.5

Campaña publicitaria sobre la

obligatoriedad de cumplir con el

requisito de incorporación

Fiscalía y

Comunicación e

Imagen

2.9

Ampliar la

cobertura de

capacitación

acorde a las

necesidades de

los Colegiados y

de las Filiales

% de

cumplimiento del

programa de

necesidades de

las Filiales

2.9.1

Encuesta para determinar las

necesidades de capacitación u

otras de los Colegiados en sede

central y las Filiales

Desarrollo

Profesional, Servicio

al Colegiado y

Servicio al Cliente

2.9.2 Análisis y tabulación de los datos

Desarrollo


al Colegiado y

Servicio al Cliente

2.9.3 Presentación de los resultados Comunicación

2.9.4

Plan de acción para atender las

necesidades de los Colegiados y

Filiales

Desarrollo


al Colegiado y

VAN DER LEER S.A.


Servicio al Cliente

2.9.5

Seguimientos a los programas

que se realicen de las

necesidades de capacitación u

otras de los Colegiados en sede

central y Filiales

Desarrollo


al Colegiado y

Servicio al Cliente

2.10

Establecer y

documentar

procesos y

procedimientos

del Colegio

# de procesos y

procedimientos

documentados/to

tal de procesos y

procedimientos a

documentar

2.10.1

Identificar el universo de los

procesos y procedimientos con

que cuenta el CPCECR en su

gestión

Coordinador de cada

área

2.10.2

Formulación de procedimientos

del CPCECR en cada una de sus

áreas

Coordinador de cada

área

2.10.3

Diagramar los procedimientos

del CPCECR para ir elaborando el

manual de procedimientos

Estudiante de

Universidad en

Ingeniería Industrial

como proyecto

2.10.4

Aprobar los procedimientos

elaborados por parte de la Junta

Directiva para el manual

respectivo

Dirección Ejecutiva y

Junta Directiva

2.10.5

Divulgar entre los empleados los

procedimientos aprobados y la

responsabilidad de ejecutarlos

Coordinador de cada

área y Recursos

Humanos

2.10.6

Evaluación de ejecución de

procedimientos

Dirección Ejecutiva

con equipo trabajo

2.10.7

Determinación de los riesgos

principales de cada

procedimiento


con equipo trabajo

2.10.8

Revisión de procedimientos al

menos una vez al año y creación

de nuevos

Coordinador de cada

área

2.11

Participar en

actividades

públicas

relacionadas

con las Ciencias

Económicas

# de

participaciones

en actividades

públicas /

actividades

programadas

2.11.1

Determinar las actividades

públicas donde el Colegio

participará

Dirección Ejecutiva y

Junta Directiva

2.11.2 Establecer un procedimiento Dirección Ejecutiva y

VAN DER LEER S.A.


para la participación en estas

actividades

Junta Directiva

2.12

Promover

actividades que

conviertan al

Colegio en un

referente en sus

temas

% de

cumplimiento de

un programa de

proyección

estratégica para

lograr que el

Colegio sea

referente

2.12.1

Que el Colegio se pronuncie en

los temas de interés nacional

relacionados con las Ciencias

Económicas de oficio

Junta Directiva y

Comunicación

2.12.2

Participar en actividades

públicas relacionadas con


Comunicación

2.12.3

Realizar un programa de

actividades de proyección del

Colegio en la sociedad civil

Comunicación y

Comisión de

Realidad Nacional

2.13

Participar

activamente en

Responsabilidad

Social

% de

cumplimiento del

Programa de

Responsabilidad

Social

2.13.1

Establecer un programa de

Responsabilidad Social en el

Colegio

Junta Directiva y

Director Ejecutivo

2.14

Aumentar la

cantidad de

afiliados del

Fondo de

Mutualidad

# de afiliados al

Fondo de

Mutualidad/ total

de Colegiados

2.14.1 Capacitación al personal de


Servicios al

Colegiado/

Filiales/Ejecutivo

Fondo Mutualidad

2.14.2 Promover los beneficios del

fondo

Servicio al

Colegiado/

Filiales/Ejecutivo

Fondo/JA FM

2.14.3

Establecer alianzas estrategias

(aseguradoras, hospitales y

otros)

Ejecutivo FM / JA

FM/DE

2.14.4

Solicitar referencias a afiliados

parar contactos posteriores y

captar más afiliados

Ejecutivo FM / JA

FM

2.14.5

Incremento beneficio a los

mutualistas

JD CPCE/JD FM/

Asamblea General

2.14.6

Establecer una estrategia de

comunicación para fortalecer

relaciones entre los grupos de

interés

Comunicación/JA

Fondo /JD CPCE

VAN DER LEER S.A.


2.14.7 Participar en ferias de salud

CPCECR JA/DE/Ejecutivo FM

2.15

Promover una

reforma de ley

7105 que regula

al CPCECR de

manera que

favorezca el

logro de sus

objetivos

# de acciones

realizadas/

acciones

aprobadas

2.15.1 Análisis de la normativa vigente

Asamblea General,

Junta Directiva,

Tribunal de Honor,

FMyS, Comisión

Jurídica.

2.15.2 Establecer planes de acciones Junta Directiva,

Comisión Jurídica

2.15.3 Ejecutar las acciones

Asamblea General,

Junta Directiva,


3. Clientes



3.1

Ser considerado

como un Colegio

profesional que

contribuye con el

desarrollo y

crecimiento

profesional del

Colegiado

Resultados de

encuesta

3.1.1 Realizar cursos de actualización

profesional

Unidad de

Desarrollo

Profesional y la

Comisión de la UDP

3.1.2

Realizar charlas y mesas

redondas sobre temas de

Ciencias Económicas de interés

Nacional

Unidad de

Desarrollo

Profesional y la

Comisión de la UDP

3.1.3

Realizar publicaciones mensuales

de opinión sobre temas de

interés Nacional.

Junta Directiva y

Comisión de

Realidad Nacional

3.1.4

Crear una revista bimensual de

Ciencias Económicas impresa y

electrónica

Unidad de

Desarrollo

Profesional,

Comisión de Revista,

Junta Directiva e

Imagen Corporativa.

3.1.5 Implementar el sistema de video

conferencias.

Unidad de

Desarrollo

Profesional y TI

3.1.6

Crear un espacio en la página

web donde se publiquen

anuncios, comentarios, opiniones

de las personas colegiadas de

tipo social

Tecnologías de

Información y

Unidad de

Desarrollo

Profesional y

VAN DER LEER S.A.


Comisión de

Desarrollo

Profesional

3.1.7

Promocionar a las personas

colegiadas para que brinden

capacitaciones a instituciones y

empresas

Unidad de

Desarrollo

Profesional y

Comunicación e

Imagen

3.1.8

Crear convenios y alianzas que

permitan dar becas parciales o

completas en universidades o

instituciones de nivel superior,

nacionales o extranjeras

Comisión de

Convenios, Junta

Directiva y Dirección

Ejecutiva

3.1.9

Traer al país con alianzas

estratégicas a profesionales

expertos en distintos temas

Unidad de

Desarrollo

Profesional y

Comisión de

Mercadeo

3.1.10

Realizar charlas a estudiantes,

empresas e instituciones sobre la

obligatoriedad de estar

incorporado

Promoción y Fiscalía

3.2

Ser considerado

por el agremiado

como un

promotor de su

bienestar

humano, social y

familiar.

Resultados de

encuesta

3.2.1

Mantener una gama de

convenios de impacto que

beneficien a los Colegiados y sus

familiares directos

Servicio al

Colegiado, Junta

Directiva y

Comisiones de

deportes y

Actividades

culturales

3.2.2

Realizar actividades recreativas,

sociales, deportivas y culturales

que involucre al Colegiado y su

familia.

Servicio al

Colegiado, Junta

Directiva y

Comisiones de

deportes y

Actividades

culturales

3.2.3 Mantener e incrementar la Servicio al

VAN DER LEER S.A.


infraestructura del Colegio de

manera que le permita al

Colegiado disfrutar de

instalaciones cómodas y seguras

para realizar una mayor gama de

actividades.

Colegiado, finca,

Junta Directiva

3.2.4

Crear una revista mensual o

bimensual de Ciencias

Económicas que incluya la

promoción de negocios y

actividades de los agremiados.

Unidad de

Desarrollo

profesional

3.2.5

Crear una bolsa de empleo más

dinámica que sea un enlace entre

las empresas y los Colegiados

que buscan trabajo, de manera

que se convierta en una

alternativa seria y confiable para

las compañías que buscan

contratar personal.

Capital Humano

3.2.6

Crear una oficina de consulta

legal para que los asociados

puedan acudir para que sean

asesorados en diversos temas.


3.2.7

Aumentar o mejorar los

beneficios sociales que se

brindan a los Colegiados (pólizas,

Fondo de Mutualidad)

Dirección Ejecutiva,

Fondo de

Mutualidad y Junta

Directiva

3.2.8

Brindar la mayor cantidad de

servicios de la sede central en las

Filiales (gimnasio, nutricionista,

entre otros) creando convenios

con empresas

Junta Directiva,


3.3

Ser percibido por

la sociedad como

un referente

experto en temas

relacionados con

las Ciencias

Económicas

Cantidad de

consultas

3.3.1

Crear una oficina, comisión o

grupo de expertos para la

atención de consultas de Ciencias

Económicas con profesionales de

las diversas áreas. Se atenderán

las consultas de cualquier grupo

de interés y la comisión

devengara una dieta por la

Junta Directiva

VAN DER LEER S.A.


disponibilidad para realizar este

trabajo.

3.3.2

Que el Colegio se pronuncie en

los temas de interés nacional

relacionados con las Ciencias

Económicas de oficio

Junta Directiva y

comunicación

3.3.3


relacionadas con Ciencias

Económicas

Comunicación

3.3.4

Realizar un programa de

actividades de proyección del

Colegio en la sociedad civil

Comunicación y

Comisión de

Realidad Nacional

3.4

Ser mencionado

en los medios de

comunicación

positivamente

# de

intervenciones

en la prensa

3.4.1

Diseñar una estrategia que

permita al Colegio ser participe

en los medios de comunicación

como un ente experto de opinión

en temas relacionados con las

Ciencias Económicas en forma

reactiva.

Comunicación e

Imagen, Junta

Directiva y Comisión

de Realidad Nacional

3.4.2

Realizar un programa integral de

responsabilidad social que le

permita al Colegio tener una

mayor presencia en los medios

de comunicación.

Comunicación e

Imagen

3.4.3

Destinar una partida para

patrocinios de actividades

estratégicas que permitan

comenzar a posicionar la imagen

del Colegio como una institución

que contribuye, con el deporte,

la cultura, la educación y el arte

en el país

Comisión de

Deportes y

Actividades

Culturales

3.4.4 Crear un premio al profesional de

Ciencias Económicas al año.

Comunicación e

Imagen

4. Financiera:



VAN DER LEER S.A.


4.1

Ejecutar el

presupuesto

adecuadamente

% de

ejecución

4.1.1 Capacitar al personal en la

elaboración del presupuesto Depto. Financiero

4.1.2 Alinear el presupuesto a los

planes de acción Depto. Financiero

4.1.3

Realizar una jornada de trabajo

para la elaboración del

presupuesto

Comisión Financiera

4.1.4

Controlar la ejecución

presupuestaria

Auditoría Interna

4.2

Obtener mayor

rentabilidad

sobre inversiones

transitorias

% de

rendimiento

de las

inversiones

transitorias

4.2.1

Buscar opciones de mercado

para lograr un equilibrio entre la

rentabilidad y riesgo

Depto. Financiero,

Junta Directiva

4.2.2

Adecuado control de la liquidez

y del presupuesto en efectivo

Tesorería

4.3

Mantener un

gasto

administrativo

congruente

Total de gasto

administrativo

/ ingresos

4.3.1

Determinar la razonabilidad de

la relación entre ingresos y

gastos a través de un estudio de

mercado entre Colegios

Profesionales

Director Financiero

4.3.2

Determinar cuál debería ser la

relación de gastos con el ingreso

en función de los planes

estratégicos del Colegio

Director Financiero

4.3.3

Mantener y/o mejorar este

índice.

Director Financiero

4.4

Mantener una

cartera sana de

cuentas por

cobrar

Índice de

morosidad de

la cartera

4.4.1

Aumentar y /o mejorar la

cantidad de medios de pago.

Por ejemplo: WEB

Director Ejecutivo/

TI

4.4.2

Evaluar la efectividad del

sistema de cobro actual

Director Financiero

4.4.3

Dar de baja o declarar

incobrables a cuentas por

cobrar con una antigüedad de

saldos de más de un año.

Junta Directiva

4.4.4

Definir una política de arreglo

de pago.

Jefe de cobro y

Coordinador

Financiero

4.5 Tener una

antigüedad de

Antigüedad de

saldos 4.5.1

Evaluar la efectividad del

sistema de cobro actual Director Financiero

VAN DER LEER S.A.


saldos adecuada

4.5.2

Dar de baja o declarar

incobrables a cuentas por

cobrar con una antigüedad de

saldos de más de un año.

Junta Directiva

4.5.3

Definir una política de arreglo

de pago.

Junta Directiva

4.6

Alcanzar la

sostenibilidad

financiera del

Fondo de

Mutualidad

Monto del

capital del

Fondo

4.6.1 Adecuada elaboración y

ejecución del presupuesto

JD CPCECR/JD

FM/Asamblea

General

4.6.2

Incrementar en procesos de

incorporación la afiliación al

90%

Servicio al

Colegiado/

Filiales/Ejecutivo

Fondo

4.6.3 Obtener diferentes fuentes de

ingreso

Junta

Administrativa FM /

JD CPCECR

4.6.4

Contar con un desarrollo de

imagen del Fondo de

Mutualidad

Comunicación/JA

fondo /JD CPCECR

4.6.5 Incremento beneficio a los

mutualistas

JD CPCECR/JD FM/

Asamblea General

VAN DER LEER S.A.


IV. Recomendaciones para la Sostenibilidad del Plan

Estratégico Desarrollado

Para la sostenibilidad del Plan Estratégico desarrollado en el CPCECR se sugiere:

I. Apoyo de la Junta Directiva, la Dirección Ejecutiva y la Comisión de Plan Estratégico

al proceso

II. Seguimiento a los responsables de las acciones determinadas para lograr los

objetivos estratégicos

III. Monitoreo periódico y sistemático de los indicadores de los objetivos estratégicos

IV. Revisión y actualización anual del Plan Estratégico

V. Revisión de las metas de los indicadores del desempeño y de las fechas propuestas

para cada iniciativa planteada en el Plan de acciones periódicamente

VI. Revisión y actualización del Plan de acciones desarrollado mensualmente

VII. Refrescamiento y capacitación de Directores y Ejecutivos en el proceso de

planeación y monitoreo

VIII. Desarrollo de habilidades gerenciales en los mandos medios

IX. Cambio hacia una cultura de administración del desempeño

X. Proceso de comunicación de resultados efectivo

XI. Conciencia, sensibilización y apropiación del plan desarrollado por parte de los

funcionarios del Colegio

XII. Seguimiento y satisfacción de las necesidades derivadas de los planes estratégicos

A continuación se presenta una gráfica que demuestra algunas experiencias en un horizonte

de tiempo de los resultados de planes estratégicos desarrollado en otras entidades:

Figura 8: Resultados de experiencias en diferentes horizontes de tiempo

VAN DER LEER S.A.


V. Anexo1: Relación entre FODA y Objetivos Estratégicos

A continuación se presenta la relación entre el FODA realizado y los Objetivos Estratégicos

determinados en este trabajo. La numeración de los Objetivos estratégicos corresponde a la

expresada en las tablas de la sección 3.5:”Desarrollo de la estrategia”. Esta numeración se repite

cuando involucra varias de las Fortalezas y Debilidad en el análisis interno y en Oportunidades y

Amenazas del análisis externo.

Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Objetivos Estratégicos

El Colegio abarca una diversidad de

carreras y especialidades

2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de

Desarrollo Profesional para el Sector Público


Desarrollo Profesional para el Sector Privado

2.4 Incorporar profesionales del Sector Privado

3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en

temas relacionados con las Ciencias Económicas

Buen capital humano

1.1 Tener personal con actitud de servicio

1.2 Tener capital humano motivado


1.5 Tener Comisiones estables

1.6 Tener capital humano con excelente desempeño

Recursos económicos y activos

4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias

4.3 Mantener un gasto administrativo congruente

4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada

4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo de

Mutualidad

VAN DER LEER S.A.


Buen servicio al cliente




1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión de




2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio

2.7 Atender oportunamente las denuncias

2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión

2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las

necesidades de los Colegiados y de las Filiales

2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del

Colegio

3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de su

bienestar humano, social y familiar.

Liderazgo en el desarrollo

profesional


Desarrollo Profesional para Sector Público


Desarrollo Profesional para Sector Privado

2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning


2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las


2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un


Cantidad de Colegiados que permite

economías de escala


Promover el sentido de pertenencia

Agilizar el proceso de incorporación al Colegio

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del Fondo de Mutualidad

3.1 Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye

con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

VAN DER LEER S.A.


Debilidades Objetivos Estratégicos

Participación de los Colegiados en

las actividades oficiales del Colegio











3.1 Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye

con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de su

bienestar humano, social y familiar

Cambios en la Junta Directiva

provocan inestabilidad y rotación

de Capital Humano


Desempeño de los sistemas de

información relacionado



Recursos para una adecuada

fiscalización




Innovación en campos

administrativo, financiero,

comunicación y tramites en línea





2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del

Colegio

Falta de proyección del Colegio en

temas nacionales



2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un


3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en

temas relacionados con las Ciencias Económicas

3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación

positivamente

VAN DER LEER S.A.


Promoción insuficiente para atraer

nuevos asociados









2.7 Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los




2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las

necesidades de los Colegiados y de las Filiales

VAN DER LEER S.A.


Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades Objetivos Estratégicos

Proyectarse y

posicionarse a nivel

nacional internacional

en el desarrollo

profesional de las


2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la Unidad de Desarrollo

Profesional para Sector Público


Profesional para Sector Privado


2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias

Económicas

2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus

temas

2.13 Participar activamente en responsabilidad social

3.3 Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas

relacionados con las Ciencias Económicas

3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente

Ser más atractivo para

incorporar más

profesionales




1.4 Tener personal y Colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de

Información






Profesional para Sector Privado





2.9 Ampliar la cobertura de capacitación acorde a las necesidades de los


2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias

Económicas


temas

2.13 Participar activamente en responsabilidad social

3.2 Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar

humano, social y familiar.

VAN DER LEER S.A.




3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente


Amenazas Objetivos Estratégicos

Presentación de ley a la

Asamblea Legislativa

afecte la

obligatoriedad de

incorporación al

Colegio



temas



Se nombran personas

en puestos oficiales de


que no tienen esa

profesión






Ley desactualizada 2.15 Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que


VAN DER LEER S.A.


VI. Bibliografía de referencia

1. Kaplan, R., & Norton, D. The Execution Premium .Boston: Harvard Business School

Press;2008.

2. Kaplan, R., & Norton, D. Alignment. Boston: Harvard Business School Press; 2006.

3. Kaplan, R., & Norton, D.. Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press; 2004

4. Kaplan, R., & Norton, D. The strategy focused organization. Boston: Harvard Business

School Press; 2001

5. Kaplan, R., & Norton, D. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action

Boston: Harvard Business School Press; 1996

6. M Ballvé Alberto. Cuadro de Mando: organizando información para crear valor.

Barcelona-España; 2002

7. Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter. Implementando y Gestionando el Cuadro

de Mando Integral Integral Barcelona, España; 2002

8. Niven Paul R, Balanced Scorecard step by step: maximizing performance and

maintaining results. U.S.A; 2002

Documents

Plan Estratégico del Colegio de Profesionales en Ciencias ... · PDF fileIII. Metodología ... Cuadro de Mando Integral, utilizadas para elaborar el Plan Estratégico en el Colegio