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Planeación estratégica y
desarrollo organizacional
en instituciones
educativas
1. La universidad y la educación como campo de estudio
2. Tendencias de la Educación Superior en América Latina
3. La educación superior y las nuevas sociedades
4. Planeación prospectiva estratégica
5. Planeación estratégica para el desarrollo
organizacional. Un caso de estudio en México
1. La universidad y la
educación como campo de
estudio
La educación, componente estratégico para:
• El desarrollo nacional
• El mejoramiento de las condiciones sociales y económicas en las sociedades contemporáneas.
1. La universidad y la 1. La universidad y la educacióneducación
como campo de estudiocomo campo de estudio
Ejes temáticos fundamentales por desarrollar:
1. Historia de las instituciones universitarias e historia de la educación.
2. Problemas y perspectivas de la universidad contemporánea y de la educación superior.
3. Problemas y perspectivas de la educación en sus distintas modalidades y niveles.
Líneas de investigación por desarrollar:
• Historia y educación.• Educación superior.• Política educativa nacional: educación, cultura, ciencia
y tecnología.• El campo teórico de la educación. Formación de
profesores investigadores.• Formación profesional y planes de estudio.• Evaluación y planeación educativa.• Vida cotidiana y dimensión pedagógica del trabajo en
el aula.• Temas emergentes en el campo de la educación.
Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
• Desarrollar investigaciones sobre la universidad y la educación en todas sus modalidades, aspectos, niveles y problemas fundamentales, para ampliar el conocimiento en este campo, en términos disciplinarios e interdisciplinarios.
Objetivo General
Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
1. Desarrollar el conjunto de áreas, niveles y problemas de la universidad y la educación, desde los planos del conocimiento, de su relevancia nacional y de su pertinencia social.
Objetivos de mediano plazo
Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
2. Consolidar y proyectar en los niveles institucional, nacional e internacional los más importantes logros, avances y temas de frontera en la temática universitaria y de la educación, y avanzar en la superación de sus problemas.
Objetivos de mediano plazo
2. Tendencias de la
Educación Superior en
América Latina
Marco Conceptual
1. La complejidad de la educación superior en
Latinoamérica se revela en su serie de
tendencias históricas, en otras emergentes, en
su heterogeneidad, en su desigualdad, y en su
papel fundamental en el desarrollo de las
sociedades contemporáneas.
Marco Conceptual
2. De las universidades públicas tradicionales que dominaban
el panorama de la región, se ha pasado a la organización
de un sistema de educación superior complejo,
heterogéneo y segmentado socialmente; por ejemplo, de
instituciones de un solo campus urbano, se ha pasado a
las macrouniversidades públicas nacionales con
multicampus de estructuras diferenciadas.
Marco Conceptual
3. Nuevos cambios existen, tales como: a) la extrema
comercialización y mercantilización de las escuelas
privadas; b) el impacto de nuevas tecnologías que
redefinen los espacios de aprendizaje; c) el desarrollo
de nuevas áreas de conocimiento de base
interdisciplinaria como sustitutivas de las tradicionales
conformaciones curriculares y de la oferta actual de
carreras;
Marco Conceptual
3. d) la contracción severa de los recursos financieros provistos
por los gobiernos, con una mezcla de mecanismos de
evaluación, de rendición de cuentas, de aparatos de
acreditación que valoran el desempeño de instituciones, de
programas y de personas; y e) la importancia de la
internacionalización de los procesos de aprendizaje, el
surgimiento de nuevas redes y asociaciones académicas, la
movilidad de estudiantes y los nuevos procesos de
transferencia de conocimientos.
EnfoquesEl IIESALC-UNESCO, por ejemplo, se ha propuesto estudiar
desde un enfoque prospectivo, las grandes tendencias y cambios
que ocurren en la región, para definir escenarios de largo plazo que
puedan ser un referente central para la conformación de políticas y
la definición de estrategias estructurales, que coadyuven a la
discusión respecto del papel de la universidades y de la educación
superior, y en la definición de rumbos y procesos que hagan
posible vislumbrar lo que podrá ser el sistema futuro de la
educación superior de la región.
Áreas temáticas emergentes1
1. Contexto (condiciones, amenazas, oportunidades, desafíos y motores de cambio).
2. Heterogeneidad de la educación superior (tipos de instituciones, sistemas y actores).
3. Nuevos proveedores y ofertas educativas transnacionales, franquicias , empresas de servicio y acuerdos comerciales.
4. Integración regional, internacionalización, organismos y agencias multilaterales, redes y espacios de cooperación.
5. Los estudiantes (aspectos socioeconómicos, culturales, laborales, edades, género, trayectorias académicas).
1 Derivadas de una reunión académica en UNESCO- IESALC, Caracas, 26 y 27 de octubre de 2006.
Áreas temáticas emergentes6. Egreso, empleo, empleabilidad, relación con el mundo del
trabajo, educación a lo largo de toda la vida.
7. Educación superior como bien público o privado (privatización de lo público, dinámicas de la educación privada, apropiación del conocimiento, lógicas públicas y lógicas de mercado).
8. Pertinencia Social (agendas educativas, científicas y tecnológicas, desde el conocimiento como bien público y los compromisos éticos, políticos y sociales de la educación superior). extensión.
9. Financiamiento (financiamiento público, banca, créditos educativos, cuotas, exoneraciones y exenciones fiscales).
Áreas temáticas emergentes10. Gestión, gobierno y autonomía (Formas de elección de
directivos, formas de gobierno, estilos de gestión, corporativismo, sindicalismo y partidización).
11. Democratización del acceso y políticas de permanencia (poblaciones y sectores tradicionalmente excluidas, discriminación interna).
12. Nuevas tecnologías y sus impactos psicosociales y en la conformación de paradigmas de aprendizaje, de creación y apropiación social del conocimiento y los procesos de innovación.
Áreas temáticas emergentes13. Nuevas perspectivas de los procesos académicos (currículo,
multi e interdisciplina, oferta de carreras, investigación, matrices culturales excluyentes/incluyentes, interculturalidad).
14. Posgrado e investigación
13. Producción y transferencia de conocimientos (propiedad intelectual, vinculación con el mundo productivo, innovación tecnológica, tecnologías sociales, ciudades del saber).
Áreas temáticas emergentes16. Políticas públicas (rol del Estado, legislación,
coordinación del sistema).
17. Relación de la educación superior con el conjunto del sistema educativo y con el sistema de ciencia y tecnología.
18. Docentes, carrera docente, políticas de calificación, formación, remuneraciones, déficit, participación en investigación.
19. Evaluación, acreditación, certificación de la calidad, desempeño académico e institucional.
3. La Educación Superior y
las nuevas sociedades
A. Construcción del saber (cambio social y desarrollo)
B. Formarse en la investigación (innovación, calidad, servicio)
C. Tomar conciencia de los avances tecnológicos y de los problemas socioambientales
D. Formar seres humanos que valoren su realidad histórica (sentido crítico de la historia y la sociedad; espíritu de innovación)
E. Promover el desarrollo humano de los universitarios
y de las comunidades en las que interactúan
(redes de aprendizaje, madurez social, tolerancia,
ciudadanía activa, diálogo intercultural,
valores humanísticos)
F. Generación y difusión de la cultura
(nuevas sociedades, convivencia social,
dignidad humana)
La universidad pública exige un análisis riguroso de sus diferentes funciones académicas, sociales y políticas, de sus niveles organizacionales, de sus currículos y de sus mecanismos administrativos, operacionales y de planeación.
Es un compromiso de la universidad contemporánea el promover la igualdad de acceso y oportunidades en materia de formación profesional y educación de calidad, como medio esencial de participación e integración en la sociedad contemporánea.
Con los planes y programas de estudio,
la calificación del personal académico y
administrativo, y la experiencia de los
procesos de evaluación, se debe contar
con la capacidad de construir una
nueva comunidad institucional que
promueva el consenso de valores y una
visión social del papel que cumple la
universidad, con presencia en
Latinoamérica.
Guías de acción para consolidar el desarrollo
institucional
1. Impulsar las prioridades de planeación y evaluación institucional
2. Fortalecer el trabajo intelectual y las prácticas institucionales de organización de la
docencia e investigación
3. Reforzar y extender las oportunidades
académicas de aprendizaje para los alumnos
de licenciatura y posgrado
4. Promover y ampliar la cultura de participación y
colaboración de la comunidad universitaria en la
conducción de la institución.
Compromisos institucionales
1. Fortalecer las iniciativas y consolidar los logros que incorporan la cultura y la planeación hacia el desarrollo sustentable, mediante la docencia, la investigación científica e institucional y las acciones cotidianas que amplíen la habilidad y el aprendizaje social para guiar las interacciones entre naturaleza y las necesidades sociales, locales y nacionales.
2. Establecer un sistema de planeación,
evaluación y seguimiento que
concentre las bases de datos y la
información de los procesos,
actividades y productos del
desempeño institucional y provea su
acceso ante instancias internas y
externas.
Compromisos institucionales
3. Contribuir a la evaluación del sistema
de gobierno de las universidades e
impulsar los procesos emergentes de
formas de gobernanza universitaria,
intra e interinstitucionales, que
definan nuevas relaciones, prácticas
y valores de responsabilidad social
entre los funcionarios, profesores,
administrativos y estudiantes.
Compromisos institucionales
4. Planeación prospectiva
estratégica (PPE)
Supuestos Conceptuales
• Pensar en el futuro significa un imperativo
estratégico; obliga a proponer alternativas
factibles que den sentido al presente y
movilice grupos en una dirección alentadora
del porvenir. La prospectiva es una
herramienta en la toma de decisiones, tiene
tanto contenido técnico como fáctico.
Supuestos Conceptuales
• La planeación prospectiva estratégica exige
de espacios de reflexión política e histórica,
que asegure una plataforma institucional,
capaz de orientarse en torno a escenarios y
proyectos definidos claramente.
Supuestos Conceptuales
• La PPE es un proceso de delegación de autoridad, de
corresponsabilidad y de toma de decisiones técnicas
y políticas incorporando instancias académicas y
laborales.
• Debe garantizar una rápida capacidad de respuesta,
de adaptación al cambio y de innovación que
coadyuve a enfrentar riesgos y aprender a manejar
las crisis en el marco de visiones integrales.
Supuestos Conceptuales
• La PPE es una metodología de análisis crítico en la
que la construcción de escenarios, que se formulan
a partir de la detección de los eventos clave,
variables de ruptura y gérmenes de cambio,
fortalecerán el desarrollo de las instituciones
• Es instrumento para reducir el nivel de
incertidumbre y elevar el nivel de conocimiento
sobre las consecuencias de las acciones ejecutadas
en el presente.
Características del enfoque de PPE• Sistémico: abarca los aspectos y relaciones como una totalidad
del objeto focal.
• Muldisciplinario: recurre a varias disciplinas, integrando sus
aportaciones y lenguajes.
• Dinámico: considera el tiempo como una variable presente que
modifica las demás variables y acciones.
• Histórico: integra todo el devenir temporal del objeto de estudio.
• Activo: interviene activamente en el desarrollo de cursos
alternativos de acción para orientar el cambio.
• Continuo: implica la capacidad de aprendizaje del sistema y una
adaptación constante hacia nuevas demandas.
Dimensiones metodológicas de la PPE• Historicidad: espacial (contexto) y temporal (horizonte de
tiempo) en que se realizará la planeación.
• Horizontalidad: a lo largo del tiempo implica la complejidad
(objeto y el contenido) y la incertidumbre.
• Verticalidad: al transcurrir en un solo momento también
implica la complejidad y la incertidumbre.
• Humana: lo cognoscitivo (intencionalidad), lo afectivo-
emocional (deseo) y la creatividad (acción innovadora y
sistemática).
• Institucionalidad: ética cultural, filosofía y misión institucional,
sistemas de valores, responsabilidad y compromiso.
• Normatividad: toma de decisiones, prioridades y políticas.
Obstáculos potenciales para la PPE
• Falta de compromiso y
credibilidad en la planeación.
• Grupos que no representan la
institución.
• Presiones externas dominantes.
• Falta de creatividad.
• Asumir escaso grado de riesgo.
• Falta de cuadros calificados.
• Evitar decisiones difíciles.
• No establecer prioridades.
• Decisiones inconsistentes.
• Escaso compromiso hacia los
productos finales.
• Falta de voluntad política.
• Falta de consenso respecto a
prioridades.
• Conflictos político y clima
organizacional de fuerte
tensión interna.
La PPE debe incidir en la solución de:
• Falta de interrelación entre
sectores.
• Obsolescencia y ambigüedad
de enfoques voluntaristas.
• Ausencia de balances respecto
a la correlación de fuerzas
políticas.
• Duplicidad de funciones y
sistemas de control.
• Inadecuada administración.
• Rigidez en distribución de
recursos.
• Diversidad, fragmentación e
indefinición institucional de
responsabilidades.
• Confusión de los niveles de
organización y autoridad.
• Ausencia de indicadores para
medir el grado de
responsabilidad, costos y
obstáculos.
• Falta de correspondencia entre
misión y metas institucionales.
• Burocratización de toma de
decisiones.
Planes prospectivos estratégicos
• Son instrumentos flexibles que identifica las
iniciativas por impulsar.
• Contienen prioridades definidas que propician su
apropiación, evaluación y articulación con las
acciones del futuro.
• Dependen de la formación de sujetos evaluadores y
planificadores; equilibrio entre el autoanálisis y el de
expertos; incorporación de distintas disciplinas; la
incorporación de sistemas de valores en educación,
entre otros aspectos.
Observatorios de Prospectiva
• El éxito de un plan se basa en la creación de
observatorios de prospectiva (OP), acordes a la
naturaleza del proceso de desarrollo institucional
que se ha planeado promover.
• Los OP son sistemas de información que:
• Se orientan a la satisfacción de necesidades y expectativas.
• Garantizan la calidad de los procesos internos.
• Centran su atención en procesos, más que en resultados.
• Previenen en lugar de supervisar.
• Resuelven sistemáticamente los problemas detectados.
Objetivos de Observatorios de Prospectiva
• Revisar permanentemente la instrumentación del
Plan de Desarrollo Institucional.
• Detectar los obstáculos que dificulten su realización.
• Determinar las acciones para la culminación del
plan.
• Innovar permanentemente el modelo educativo.
• Anticipar escenarios probables.
• Potenciar las fortalezas del modelo educativo.
• Aportar elementos clave a la toma de decisiones.
Rasgos de un Observatorio de Prospectiva
• Integrado: forma parte orgánica de la universidad.
• Integral: abarca la totalidad de dimensiones, sectores, ejes e
indicadores de un plan de desarrollo organizacional.
• Continuo: esfuerzo sistemático de acopio de información.
• Formativo: promueve aprendizajes orientados a la mejora de la
calidad.
• Decisorio: refiere a la toma de decisiones orientada a la mejora
del proceso.
• Cooperativo: involucra a todos los sectores internos y externos
a la institución.
• Científico: emplea instrumentos, metodología y sistemas de
análisis de datos válidos y confiables.
El OP es un dispositivo normativo, estratégico y operativo que detecta:
• Relaciones de incertidumbre.
• Gérmenes de cambio o hechos
portadores de futuro.
• Presencia de fenómenos
durante el desarrollo del plan.
• Regularidades de procesos que
se repiten a lo largo del tiempo.
• Eventos aleatorios en
condiciones de coyuntura.
• Discontinuidades de procesos.
• Peligros, alternativas y
selecciones antes de
convertirse en asuntos
urgentes.
• Impacto de la difusión del
futuro.
• Dinámica e implicaciones
políticas de la puesta en
marcha de los programas
estratégicos.
5. Planeación estratégica para
el desarrollo organizacional.
Un caso de estudio en México
• Las instituciones de educación superior en México
se han preocupado por atender las necesidades de
cambio de la sociedad, mediante la definición y
redefinición de su misión social y estructura
organizacional.
• Debido a los procesos de evaluación y acreditación
de este nivel educativo, se ven obligadas a cumplir
con ciertos criterios, lineamientos y requerimientos
externos de evaluación.
Antecedentes
Problemática general
• Existen limitado número de reportes sobre marcos
metodológicos estratégicos que refieran el
conocimiento y participación de los individuos, para
contribuir al cambio organizacional como parte de
procesos de desarrollo institucional en universidades.
• Se reportan escasos estudios de caso acerca de la
implementación de procesos de planeación
estratégica a nivel de estructuras departamentales de
instituciones de educación superior.
Problemas institucionales
I. Definición interna e integración de esfuerzos
Existen diversos esfuerzos aislados para la atención de
problemáticas de desarrollo institucional en la Universidad
Autónoma Metropolitana (UAM), tales como:
a) Instrumentación de estrategias de trabajo que inician
procesos formales internos,
b) Formulación de respuestas emergentes a oportunidades y
retos no previstos; y
c) Acciones individuales bajo la ausencia de un claro
entendimiento del rumbo académico.
Problemas institucionales
II. Promover el desarrollo interno mediante la
ejecución de un plan estratégico
• No se percibía en la UAM la recuperación de la
cultura organizacional interna de planeación para la
armonización de las funciones universitarias y no
existían precedentes en la elaboración y ejecución
de un plan estratégico de desarrollo académico
departamental.
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Generar una propuesta de planeación
prospectiva estratégica para el
desarrollo académico del Departamento
de Producción Agrícola y Animal de la
UAM, considerando el análisis de la
situación actual y el cumplimiento de
sus funciones académicas.
• Documentar el esquema metodológico y los procesos de
planeación prospectiva estratégica para el desarrollo
académico de una estructura departamental
universitaria.
• Presentar mecanismos organizacionales que coadyuven
en la ejecución y operación institucional de las
actividades de investigación, docencia y la preservación y
difusión de la cultura, mediante la experiencia de
planeación estratégica en el Departamento de Producción
Agrícola y Animal.
Supuestos Conceptuales
• El “ser” estratégico consiste en la definición
de metas e identificar medios para
alcanzarlos, lo cual implica adoptar un
enfoque donde exista una visión de futuro,
que a su vez se base en evidencia sólida, un
conjunto de prioridades, metas, dirección y
la definición de las principales acciones para
alcanzarlos.
Supuestos Conceptuales
• Una estrategia de desarrollo institucional
implica considerar: a los diferentes actores
involucrados; una visión compartida y
objetivos estratégicos; mecanismos para
alcanzar esos objetivos; actividades para
generar aprendizajes; instancias
institucionales para coordinar los esfuerzos;
y un marco normativo.
Supuestos Empíricos
• La propuesta de un plan prospectivo estratégico
para el desarrollo académico de un Departamento
de la UAM suponía incluir la definición de
objetivos y estrategias institucionales como parte
de un proceso complejo, donde se lleve a cabo la
planeación y articulación del trabajo con los
posibles escenarios futuros que impactarán las
decisiones y acciones.
Supuestos Empíricos
• Un plan prospectivo estratégico para el desarrollo
académico de un Departamento coadyuvaría en
la resolución de las problemáticas que limitan el
desarrollo armónico y el cumplimiento de las
funciones académicas.
Los principales componentes metodológicos
en los que se sustentó el plan estratégico
para el desarrollo organizacional son:
1) Enfoque de estudios de caso
2) Método de análisis FODA
Etapas del enfoque de estudios de caso:
1. Preguntas de estudio.
2. Unidades de análisis
3. Elaboración de propuestas.
4. Relación de los datos con las propuestas.
5. Criterios de interpretación de resultados.
Método de análisis FODA:
1) Análisis de la situación actual de la organización o entidad
académica.
2) Establecer las categorías o rubros (temas) relevantes y
derivar de ellos aquellos aspectos que tienen repercusión
en la misión, objetivos y metas de la entidad académica
de acuerdo a la estrategia aplicada o al futuro deseado.
3) Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
4) Identificación de implicaciones estratégicas.
Figura 1 Etapas en el desarrollo del Estudio Estratégico
Fuente: Elaboración propia.
Presentación e integración
de la Agenda de Trabajo
Reuniones con los responsables de los
grupos de investigación y de laboratorios
Presentación de una propuesta preliminar de plan de desarrollo académico para los grupos de investigación y de laboratorios.
Reuniones con los profesores de las Licenciaturas de
Agronomía y MVZ
Análisis FODA del Departamento de Producción Agrícola y Animal
Integración de la propuesta de Plan Estratégico para el Desarrollo Académico del
Departamento de Producción Agrícola y Animal
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Productos documentales del proceso metodológico del estudio estratégico
1. Agenda de trabajo para la elaboración del Plan estratégico de desarrollo del Departamento.
2. Propuesta de Plan estratégico para el desarrollo académico de los grupos de investigación y laboratorios.
3. Consulta y registro de la opinión de los profesores para la definición de estrategias de desarrollo departamental.
4. Diagnóstico para el fortalecimiento de la Licenciaturas involucradas.
Figura 7 Estructura Orgánica de la
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco
Fuente: Elaboración propia, basada en el Reglamento Orgánico de la Universidad Autónoma Metropolitana, Artículo 4 (UAM, 2000).
Rectoría de la Unidad
División de Ciencias Biológicas y de la Salud
División de Ciencias Sociales y Humanidades
Departamento de Relaciones Sociales
División de Ciencias y Artes para el Diseño
Departamento de Producción Económica
Departamento de Educación y
Comunicación
Departamento de Política y Cultura
Departamento de Producción Agrícola y
Animal
Departamento de El Hombre y su Ambiente
Departamento de Sistemas Biológicos
Departamento de Atención a la Salud
Departamento de Teoría y Análisis
Departamento de Tecnología y Producción
Departamento de Métodos y Sistemas
Departamento de Síntesis Creativa
Figura 8 Organigrama del Departamento de Producción Agrícola y Animal
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco
Fuente: Elaboración propia, basada en el Reglamento Orgánico de la Universidad Autónoma Metropolitana, Artículo 58 (UAM, 2000).
Jefatura del Departamento de Producción Agrícola y Animal
Area de Investigación “Ambiente de los Sistemas
Agrícolas”
Area de Investigación “Ecodesarrollo de la Producción Animal”
Area de Investigación “Conservación y
Comercialización de Productos Agropecuarios”
• Tres áreas de investigación.
• Dos licenciaturas y un posgrado:
Agronomía (350 alumnos), Medicina Veterinaria y Zootecnia (750 alumnos), Maestría en Ciencias Agropecuarias (60 alumnos).
• 104 profesores y 37 trabajadores administrativos.
• Perfil del personal académico:
46.4% maestría, 30.3% licenciatura
y 23.3% doctorado.
• 54% del total participaban en 24 proyectos de investigación (87.5% científico-tecnológicas de ciencias biológicas y 12.5% científico-sociales).
• El 50.7% del presupuesto de operación se destinaba a investigación.
1. Procesos de aprendizaje institucional
2. Diagnóstico y percepción organizacional
3. Planeación estratégica y desarrollo
académico
1. Procesos de aprendizaje institucional:
• Se propició la participación de la comunidad académica del Departamento y a partir de ello se reconoció la necesidad de formular estrategias de desarrollo.
• Una aspiración detectada fue el lograr que las políticas y acciones que impactan a nivel de desarrollo institucional operen bajo la combinación de los siguientes ejes:
a) comunicación institucional efectiva,
b) organización-coordinación del trabajo académico y
c) concertación y generación de consensos.
• La opinión del personal académico contribuyó a la identificación de estrategias de desarrollo planteadas en el plan.
Cuadro 10 Opinión de los profesores del Departamento de Producción Agrícola y Animal,
para la definición de estrategias de desarrollo departamental
Contribuciones y apoyos necesarios para el desarrollo institucional
No. Prog.
Rubro Frecuencia n=84
Porcentaje
1. Formulación de un plan de desarrollo departamental. 68 81%
2. Asignar mayor presupuesto para desarrollar proyectos de investigación (inversión en equipo, materiales, reactivos e insumos para los laboratorios y grupos de investigación).
61 72.6%
3 Asignar mayor presupuesto al trabajo de campo. 60 71.4%
4. Incrementar el apoyo a las actividades de docencia (adquisición de material didáctico, fotocopias, material audiovisual, aulas óptimas, cursos de idiomas y espacios experimentales internos y externos).
56 66.7%
5. Fortalecimiento de la infraestructura de cómputo y laboratorios. 55 65.5%
6. Establecer convenios interinstitucionales y con centros de producción agropecuaria. 53 63.1%
7. Creación y actualización de líneas y proyectos de investigación. 50 59.5%
8. Incrementar el presupuesto para publicaciones. 49 58.3%
9. Financiamiento para estudios de posgrado y cursos de actualización. 38 45.2%
10. Reconocimiento a las labores académicas. 35 41.7%
11. Capacitación de personal administrativo. 24 28.6%
Fuente: Elaboración propia.
Universo de participación en la identificación de estrategias:
80.7% de los profesores (84 de un total de 104).
2. Diagnóstico y percepción organizacional
• Con base en el estudio de la situación actual del
Departamento se integró el diagnóstico y se elaboró
la matriz de concentración del análisis FODA e
implicaciones estratégicas para cada función
universitaria.
• Estos insumos, a su vez, permitieron definir las
categorías y elementos a incluir en el plan
estratégico para el desarrollo académico del
Departamento.
FODAResumen de factores
I. FORTALEZAS
III. OPORTUNIDADES
Investigación Investigación 1.1 Planta Académica sólida. 1.2 Areas de Investigación que concentran al 54% del personal académico. 1.3 Proyectos de investigación: 24 proyectos aprobados. 1.4 Política institucional (UAM-X) para el desarrollo de la investigación: programa de fortalecimiento a las áreas.
3.1 Planta Académica: posibilidad de incremento en el mediano plazo de acuerdo a la reorganización de las áreas. 3.2 Reorganización de áreas de investigación: proceso necesario para fortalecer la investigación y sus resultados. 3.3 Definición y redefinición de líneas y proyectos de investigación. 3.4 Consecución de recursos externos en apoyo a la investigación.
Docencia Docencia 1.1 Pertinencia social de los planes y programas de
estudio. 1.2 Calidad de la educación que se imparte. 1.3 Comisiones académicas para actualización de planes
y programas.
3.1 Política institucional de fortalecimiento a la docencia: planeación y seguimiento de procesos de acreditación de planes y programas. 3.2 Mejora de la calidad de la educación que se imparte.
Preservación y difusión de la cultura Preservación y difusión de la cultura 1.1 Grupos académicos que han propiciado acciones
colaboración externa. 1.2 Incremento en la publicación de artículos científicos,
libros y capítulos de libro generados por el personal académico.
3.1 Política institucional de extensión universitaria y difusión cultural: necesidad de seguimiento de los proyectos departamentales de servicio universitario. 3.2 Revista científica departamental como medio de publicación de resultados de investigación.
II. DEBILIDADES
IV. AMENAZAS
Investigación Investigación 2.1 Desarrollo orgánico de la investigación: insuficiente convergencia de grupos académicos. 2.2 Asignación de recursos bajo criterios heterogéneos entre las áreas. 2.3 Productividad académica: 62% de los productos de investigación se concentra aún en la presentación de ponencias. 2.4 Incipiente cultura organizacional de colaboración y planeación en torno al fortalecimiento de la investigación.
4.1 Reducción presupuestal en términos reales. 4.2 Toma de decisiones desarticuladas entre órganos e instancias.
Docencia Docencia 2.1 Necesaria actualización para la práctica docente. 2.2 Inadecuada distribución y organización de infraestructura para docencia-investigación.
4.1 Reducción de la demanda educativa, a consecuencia de baja calidad de la docencia y obsolescencia de los planes y programas.
Preservación y difusión de la cultura Preservación y difusión de la cultura 2.1 Reducido número de convenios interinstitucionales. 2.2 Falta de seguimiento integral a los proyectos de servicio social.
4.1 La desarticulación de acciones y proyectos incide e impacto del servicio de la universidad hacia la sociedad.
Ejes estratégicos:
• Fortalecimiento de programas de investigación y docencia.
• Promoción del trabajo investigativo.
• Asignación y racionalización de recursos e infraestructura.
• Promoción de la difusión social de los productos de investigación.
3. Planeación estratégica y desarrollo académico
• El proceso de planeación estratégica se asumió como
un proceso complejo, donde se amplía la función de
conducción y toma de decisiones al interior del
Departamento, mediante la participación de los
diversos actores organizacionales.
Con la integración del plan, se plantea una visión del
futuro deseable que se pretende alcanzar para el
desarrollo académico del Departamento, lo cual induce
a reflexionar sobre la necesidad de transformar la
cultura de organización interna y sobre la construcción
colectiva de alternativas para el cambio.
• Misión• Visión• Objeto de estudio del Departamento• Políticas departamentales
• Objetivo General• Objetivos particulares• Metas• Estrategias• Acciones• Evaluación
Investigación, Docencia y Preservación y Difusión de la Cultura.
3. Planeación estratégica y desarrollo académico
Resultado del trabajo se elaboró una propuesta de plan estratégico para el desarrollo académico del Departamento, con la siguiente estructura:
ANEXO 1 PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ACADÉMICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA Y ANIMAL 2005-2006,
CONCENTRADO
INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Elevar la calidad, excelencia y la competitividad de la investigación que desarrolla el Departamento, a través de consolidar los objetos de estudio, la organización académica de las áreas y su producción científica, tecnológica y humanística.
OBJETIVOS PARTICULARES
A. Definir y aplicar criterios para la asignación de los recursos humanos, financieros y materiales destinados a fortalecer la organización, operación y desarrollo de las áreas de investigación.
B. Adecuar los espacios de investigación y laboratorios a la naturaleza y necesidades de los grupos académicos, considerando su eficiente operación.
C. Transformar la gestión de la investigación mediante la integración de perfiles de trabajo y la aplicación de criterios transparentes para el ejercicio de recursos, con base en la participación de los responsables de proyectos, Jefes de área y Jefatura del Departamento.
D. Orientar y promover la producción científica, tecnológica y humanística de las áreas de investigación hacia criterios de excelencia.
METAS
1. Definir y formular, con la participación colectiva de los grupos académicos, los programas y líneas de investigación de las áreas y presentar éstos ante el Consejo Académico de la Unidad, en un plazo no mayor de dos años.
2. Incrementar en un 60% la incorporación de personal académico al trabajo de las áreas de investigación, mediante proyectos vinculados a las líneas de investigación departamentales.
3. Evaluar periódicamente, de manera cualitativa y cuantitativa, el programa de desarrollo académico de los grupos de investigación y de los laboratorios.
4. Incrementar anualmente la proporción de productos de investigación arbitrados por grupo de investigación de cada área.
5. Incrementar los índices de calidad de personal académico en la siguiente proporción: 100% en el número de miembros del SNI, 100% en el número de doctores, 50% en el número de maestros.
6. Incrementar en un 200% el número de proyectos patrocinados y de colaboración.
ESTRATEGIAS 1. Definición y desarrollo de líneas de investigación departamentales y del programa de investigación de las áreas.
2. Reorganización del trabajo académico de las áreas de investigación y de los laboratorios.
3. Definición y aplicación de programas de formación académica del personal.
4. Definición y aplicación de criterios e indicadores para la asignación y ejercicio presupuestal, distribución de espacios, equipo y materiales, así como la asignación de recursos humanos.
5. Evaluación y seguimiento de los recursos, programas y proyectos de investigación.
6. Reorganización de la producción académica de las áreas de investigación hacia el liderazgo institucional.
ACCIONES 1. Elaboración del programa de investigación de las áreas departamentales, conforme a las ”Políticas Operativas para Determinar Mecanismos de Operación, Evaluación y Fomento de las Áreas de Investigación de la Unidad Xochimilco”. Plazo: Septiembre, 2006. Responsables: Integrantes y Jefes de área.
2. Elaboración de un documento que conceptualice y perfile el desarrollo de las líneas de investigación departamentales, con base en los programas de investigación de las áreas. Plazo: Abril, 2006. Responsables: Jefes de Área y Comisión Académica Departamental de Investigación.
3. Contar con la versión final del Programa de Desarrollo Académico de Grupos de Investigación y Laboratorios y aplicarlo en el corto, mediano y largo plazos. Plazo: Julio, 2006. Responsables: Líder académico de grupo y responsable de laboratorio.
4. Elaboración del programa de formación académica del personal de las áreas de investigación departamentales, con base en los objetos de estudio y en el nivel de desarrollo de las líneas de investigación. Plazo: Marzo, 2006. Responsables: Integrantes, Jefes de área y Comisión Académica Departamental de Investigación.
5. Elaboración de un programa anual de trabajo por proyecto y de cada área de investigación, donde se proponga la asignación, ejercicio y evaluación de los recursos institucionales, conforme a los planes de desarrollo académico de los grupos de investigación y de los laboratorios. Plazo: Marzo, 2006. Periodicidad: Anual Responsables: Jefe de Departamento, Jefes de área y responsables de proyecto.
6. Elaboración de una propuesta anual de evaluación y seguimiento del desarrollo y de los resultados de cada proyecto, grupo de investigación y laboratorio. Plazo: Febrero, 2006. Periodicidad: Anual Responsables: Jefe de Departamento, Jefes e integrantes de las áreas de investigación.
EVALUACION
1. Documento: Programa de investigación de cada Area departamental. Avance: Cada trimestre la Comisión Académica Departamental de Investigación será informada del cumplimiento del programa por cada área.
2. Documento: Marco de Referencia y desarrollo de las líneas de investigación del Departamento de Producción Agrícola y Animal. Avance: La Comisión Académica Departamental de Investigación realizará este documento a entregarse en abril de 2006.
3. Documento: Programa de desarrollo académico de los grupos de investigación y de laboratorios. Avance: Cada grupo entregará un informe en abril de 2006.
4. Documento: Programa de Formación académica del personal del Departamento de Producción Agrícola y Animal. Avance: La Comisión Académica Departamental de Investigación realizará un informe en diciembre de 2005 y presentará la versión final en septiembre de 2006.
5. Documento: Programa e informe anual de trabajo por proyecto de investigación. Avance: Los responsables de proyecto entregarán en marzo de cada año el programa y en febrero del siguiente año el informe.
6. Documento: Lineamientos departamentales de evaluación y seguimiento de proyectos de investigación, grupos y laboratorios. Avance: La Comisión Académica Departamental de Investigación realizará este documento a entregarse en abril de 2006, con una actualización cada año.
• La planeación estratégica adquirió
relevancia académica e institucional,
dado que, por un lado ofreció la
oportunidad de abordarse como estudio
de caso y, por otro lado, sus resultados
representaron el inicio en la integración y
aplicación de planes estratégicos de
desarrollo departamental de la UAM.
• La formulación de estrategias relevantes de
desarrollo y de planeación académica de un
Departamento, ante sus retos institucionales
y organizacionales, incluyeron propuestas y
acciones que posibilitan la excelencia en la
calidad de los servicios educativos que
ofrece y en las actividades académicas que
desarrolla dicha entidad.
• A lo largo del proceso de planeación
estratégica, se promovió entre el personal
académico una reflexión en torno a cuál es
el papel del profesor-investigador y su
relación con el desarrollo institucional, así
como la importancia de sus contribuciones
en la construcción de la cultura e identidad
universitaria.
• El trabajo pretendió contribuir al desarrollo
de instrumentos de planeación estratégica y
evaluación de actividades académicas en
universidades públicas, principalmente bajo
el principio de organización departamental.
Estos esfuerzos de planeación forman parte
de los distintos modelos de consolidación de
la propia educación superior en México.
¡Gracias!¡Gracias!
