Presentacion mtra sofia

Agradecimientos

A LA UATMi agradecimiento a la Universidad Autónoma de Ta-maulipas a través del Dr. José Luis Pariente Fragoso, por la organización y calidad del Doctorado en Educación In-ternacional, que sin duda ha dejado un gran aprendizaje en mi formación profesional.

AL DR. LUIS PORTER GALETAREsta tesis es el producto de un largo proceso, muy com-plejo en ocasiones, laborioso siempre, intenso en todos los sentidos, a veces interminable; un gran reto a alcanzar. Sin embargo, no hubiera logrado el resultado esperado sin el apoyo de mi gran director de tesis, el Dr. Luis Porter Galetar, quien con sus conocimientos, sus orientaciones, su paciencia, su motivación, pero sobre todo su rigor aca-démico; todo esto mezclado gratamente con su amabili-dad y cariño a lo largo de cuatro años, desde su origen como una idea vaga que poco a poco fue madurando has-ta llegar a la culminación de esta tesis doctoral.

La planificación no es otra cosa que el intento del hombre por gobernar su futuro, por imponer la razón humana

sobre las circunstancias.Luis Porter Galetar.

“Surgen así dos universidades: una hecha de los planes y programas concebidos como instrumentos mágicos

con los que el centro pretende que ellas guíen su marcha y la otra que es la universidad de carne y hueso, la de todos

los días, escribiendo en aulas, talleres y laboratorios una historia distinta de las que las autoridades inventan

en el papel”.

Introducción

La Planeación Institucional = una realidad fracturada en-tre el discurso y los hechos; entre el deber ser y lo que en realidad ocurre, bajo este esquema, la cultura de la pla-neación cobra una importancia relevante, esta es la fun-damentación básica de la necesidad de estudios de auto-conocimiento de la universidad, estudios promovidos a partir del 2003 por Luis Porter, Eduardo Ibarra Colado y Daniel Cazés

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TAMAULIPAS

Como lo menciona Porter, se requieren nuevas formas de ver, pensar y actuar en la universidad de hoy, y para ello es necesario repensar la universidad y reinventarla a través de procesos teórica y metodológicamente bien cimentados, sin perder de vista todos los aspectos y los actores involucrados. El modelo a seguir, en su criterio, ha sido el método llamado Planeación Estratégica Situa-cional, (PES), creado en la década de los años 70´s por Carlos Matus, en Chile, como un método que toma en cuenta no sólo la prescripción del deber ser, sino su pues-ta en marcha y seguimiento, involucrando a todos los ac-tores de la institución.


Dentro de dicha visión, en este trabajo, se hace un aná-

lisis institucional enfocado en los procesos de toma de

decisiones, vistos a partir de la planeación, sin embargo,

oficialmente, la planeación dominante que ocurre todos

los días en nuestras instituciones públicas, responde a un

discurso formal, macro, centrado en lineamientos como

el PIFI.

Lo que se pone en juego es lo que Porter subrayó como

“capacidad de proyecto”, cuya carencia desde las bases

de la comunidad universitaria, fue un factor para que el

gobierno buscara maneras de promoverlo.


la investigación utiliza como principal referente la “Pla-

neación Situacional-PES” en cuyos pasos se incluye la pla-

neación normativa, añadiendo tres pasos más, que se ini-

cian con la definición de “situación” (de donde proviene

su nombre). Este estudio se ubica en la Universidad Juarez

del Estado de Durango, que será en donde observemos

lo que ocurre en su ámbito institucional, para dilucidar

y verbalizar los problemas o situaciones que presentan

los rasgos más característicos propios de estos procesos.

Como forma de análisis diseccionamos dos puntos de vis-

ta, el cualitativo y el cuantitativo, entendiendo que hay

siempre que buscar el justo medio, es decir la sana y ne-

cesaria asociación entre ambos.

La tesis culmina marcando las contradicciones dentro

de una cultura de la planeación cuya normatividad ex-

cluye y desalienta las iniciativas surgidas de la base, im-

pone requisitos como formatos a llenar, en un discurso

que revela los contrastes y vínculos entre lo cualitativo y

lo cuantitativo, cuyas conclusiones esperemos que sirvan

de referente para la elaboración de investigaciones pos-

teriores preocupadas por lograr que la planeación insti-

tucional sea menos formal, burocrática y retórica y mas

representativa, real y efectiva para la marcha y desarrollo

de la institución.

Propósito de la investigación

Contribuir con un estudio útil que permita a los tomado-

res de decisiones una reflexión institucional que pueda

traducirse de manera lo más objetiva y real posible, en

nuevas formas de concebir y llevar a cabo la planeación.

Antecedentes

Origen siglo XX, a partir del siglo XXI destaca en el ámbi-

to educativo, en México la planeación tiene su origen en

1942 al crearse la Comisión Impulsora y Coordinadora

de la Investigación Científica auspiciada por los rectores

de las universidades.

A partir de 1944, se Sistematizan las asmableas de rec-

tores y en 1950 se crea la ANUIES,

En 1957, el rector de la UNAM creó la comisión de Estu-

dios de Planeación Universitaria

En 1965 se acordó el establecimeinto de la Comisión Na-

cional de Planeación Integral de la Educación

En 1972 se pone en marcha el Programa Nacional de

Formación de Profesores

1978. Promulgación de la Ley para la Coordinación de

la educación, surge la Comisión Nacional para la Planea-

ción Nacional de la Educación Superior, compuesta por

CORPES, COEPES por parte de la SEP. Lo que originó la

creación de SINAPPES, base del PNES, se propuso una

planeación indicativa, participativa, integral, Interactiva,

prospectiva, opcional y operativa.

De 1980 a la fecha se han realizado los programas del

Plan Nacional de educación Superior

Problema de investigación

Contribuir con un estudio útil que permita a los tomado-

res de decisiones una reflexión institucional que pueda

traducirse de manera lo más objet Uno de los problemas

por los que atraviesa la institución es la adscripción a cier-

tos lineamientos dominantes de la planeación normati-

va, sin que se haya actualizado, revisado y mirado con

sentido crítico dicha cultura de planeación en todos los

niveles. Si bien planear, decidir, gobernar, ocurre siem-

pre e implica determinados procesos, no se ha hecho un

estudio que atienda de manera especifica cada situación

en particular en su propio contexto, así como no se han

sentado bases para el diseño de un esquema de planea-

ción institucional dinámico ágil que de respuesta a los

proceso de planeación de una manera integral y perti-

nente. Nuestro afán es intentar contribuir en ese sentido

con esta tesis.

Como señala Porter (2003), lo técnico y lo político siem-

pre se encuentran mancomunados, una cosa sin la otra

no funciona. Por eso cuando en lugar de generar un pro-

yecto institucional, desde el conocimiento local y regio-

nal, se atienden lineamientos generales que ven a todas

las instituciones nacionales, como iguales, homogéneas

o similares, la planeación se convierte en un ritual que se

atiende solo por cumplir, y obtener recursos, situación

que conlleva a la simulación, mientras que por el otro

lado, las cosas no cambian para mejor, sino que se des-

gastan y atrofian, amenazando con paralizaciones o la

repetición de estadísticas que mantienen los indicadores

en los rezagos de siempre.

Preguntas de investigación

1. ¿Qué rasgos caracterizan a la cultura de planeación

en la UJED?

2. ¿Qué dinámicas institucionales relacionadas con la

toma de decisiones permiten identificar los procesos de

planeación?

3. ¿Qué factores de estos procesos es conveniente resca-

tar y conservar para mejorar la formulación de proyec-

tos?

4. ¿Cómo perciben a la UJED en un contexto interno y

externo los actores involucrados?

Justificación

En el escenario que plantea la SEP en torno a la planea-

ción universitaria, resulta complicado para la UJED, es-

tablecer los procesos de planeación institucional con el

mismo enfoque que la U de G, la UANL, la UAY, dado que

son sistemas diferentes y bajo contextos también distin-

tos.El esquema de planeación de la UJED esta en función

de los lineamientos de PIFI, PIFOP, PROGES, PRODES.El

Plan de Desarrollo institucional visto como un documen-

to que se elabora solo por cumplir. En este sentido, el

esquema centralizado que maneja la SEP, genera rigidez

normativa que provoca conflictos al interior de la insti-

tución

Justificación

En el escenario que plantea la SEP en torno a la planea-

ción universitaria, resulta complicado para la UJED, es-

tablecer los procesos de planeación institucional con el

mismo enfoque que la U de G, la UANL, la UAY, dado que

son sistemas diferentes y bajo contextos también distin-

tos.El esquema de planeación de la UJED esta en función

de los lineamientos de PIFI, PIFOP, PROGES, PRODES.El

Plan de Desarrollo institucional visto como un documen-

to que se elabora solo por cumplir. En este sentido, el

esquema centralizado que maneja la SEP, genera rigidez

normativa que provoca conflictos al interior de la insti-

tución.

Justificación

Estas son algunas de las ilustraciones que otorga la viven-

cia y que sirven de razones que me han obligado, desde

el punto de vista ético, a profundizar en este tema, con

la finalidad de superar la crítica y la denuncia, para pro-

poner formas de elaborar un diagnóstico situacional que

sirva de base para la Planeación Institucional en la UJED.

Concebimos un proceso que considere las características

de trabajo colaborativo, dinámico, participativo, como

un traje a la medida, en el que se considere las políticas

que establece la SEP, sin perder de vista la realidad insti-

tucional y sobre todo las particularidades de cada unidad

académica y programa educativo de la universidad.

Justificación

Ahora bien, ante la carencia de un diagnóstico que de

vida a un modelo de planeación institucional, que con-

temple las necesidades especificas de cada unidad aca-

démica, en este trabajo pretendo demostrar que es po-

sible elaborar un esquema dinámico, flexible que integre

bajo un proceso de auto-conocimiento de la universidad,

las bases para el proceso de planeación institucional. Le-

jos de ser una planeación teórica o burocrática, lo que

Porter llamó “una planeación en el papel”, cuyo objetivo

es cumplir con indicadores, porcentajes, y todo la facha-

da que el gobierno quiere mostrar, podamos dar prime-

ros pasos hacia una planeación coherente entre lo que

se dice y lo que se hace, entre el talento que existe y

el desarrollo de la capacidad de proyecto necesaria para

canalizarlo, de tal manera que, como una nave que inicia

su camino, la universidad pueda, tanto desde el puente

de mando, como desde cualquiera de sus niveles, saber

hacia donde va, saber hacia donde quiere ir, y saber que

estrategias y logísticas utilizar para hacer posible dicho

itinerario.

Objetivo GeneralElaboración del Diagnóstico Situacional de la UJED, si-

guiendo el PES (Matus) como una propuesta para los

procesos de planeación estratégica de la universidad,

de manera que se revelen las características y tensiones

provocadas por la cultura dominante de la planeación.

Objetivo Específicos

1. Elaborar la parte cuantitativa del Diagnóstico Situacio-

nal

2. Elaborar el Diagnóstico Situacional con un enfoque

cualitativo

3. Integrar el Diagnóstico Situacional a partir de los resul-

tados bajo los enfoques cualitativo y cuantitativo.

Limitaciones ydelimitaciones

Desde el punto de vista institucional, bajo el marco de

la coordinación de la elaboración del PDI UJED 2012 –

2018, En un periodo de Enero a Marzo del 2011 se ela-

boran manuales para llevar a cabo el proceso para la ela-

boración del PDI, demanera incluyente, participativase

definen 11 mesas temáticas, se tuvieron 850 participan-

tes, se establecieron 25 categoríasuna limitante fue el

acceso a la información, particularmente a la asignación

de recursos económicos

Contexto Histórico de la UJED

1574. Colegio de Jesuitas

1596. Casa de los Franciscanos

1856. Colegio Civil (Biblioteca Pública de Durango)

1860. Seminario Conciliar

1872. Instituto Civil a Instituto Juárez

21 de Marzo de 1957. Universidad Juárez del Estado de

Durango

1962. Primera Ley Orgánica

1974. Reforma a la Ley Orgánica (elección de rector)

Setentas, se suscitan hechos estudiantiles que deman-

dan la ampliación de la oferta educativa

1972 – 1976 Apertura del campus Gómez Palacio

1972 – 1992, enmarcan el mayor crecimiento de la ofer-

ta educativa, se crean 11 unidades académicas

Caracterización de la UJED

La UJED es una institución pública, estatal, autónoma-

Su organización académica es de escuelas, facultades e

institutos de investigación, por su matricula se conside-

ra una universidad pequeña.En la distribución geográfi-

ca (ANUIES), la UJED se encuentra ubicada en la región

noreste, misma que contiene a la Universidad Autóno-

ma de Coahuila, Universidad Autónoma de Nuevo León,

Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Universidad

Autónoma de Tamaulipas, Universidad Autónoma de

Zacatecas, Universidad Autónoma Antonio Narro y la

Universidad Juárez del Estado de Durango.

Marco Teórico

Toda política implica moverse hacia nuevas experiencias, dar un paso hacia lo desconocido.

Luis Porter Galetar.

Contexto Internacional

ORGANISMOS INTERNACIONALES

Se han ocupado de impulsar al interior de los países, Políticas Públicas con el objetivo de ga-rantizar la calidad e incremen-tar los niveles de eficiencia de la Educación Superior

La gestión y el desarrollo Or-ganizacional han adquirido gran importancia, de tal ma-nera que la Planeación Estra-tégica se ha posicionado en las secretarías y ministerios de educación de todo el mundo

Aún cuando la PE aparece en la decada de los 40, se tras-lada a la educación a partir de la teoría del capital humano, que da lugar a inversión en capital humano, economía de la educación, planeación de recursos y planeación de los siste-mas educativos

PARADIGMA CUALITATIVO - CUANTITATIVO

ORGANISMOS INTERNACIONALES

UNESCO 2009. Plantea ampliar la formación de profesores, diferentes modalidades educativas, capitalización del uso de las tecnologías. La formación de expertos en planifica-ción educativa, hace énfasis en el entorno internacional.

EL MUNDO HA CAMBIADOEs imposible seguir viendo a América Latina en un pequeño espacio en el que predominan los procesos de estado jerár-quico-burocrático-centralizado y reorganizarlo en el marco de procesos de descentralización y transparencia (Xifra y Aguerrondo. 2012)

ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA

A inicios de los ochenta, algunas IES utilizaron la planeación estratégica en atención a la evolución social demandante de mayor calidad y eficiencia

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LA COMUNIDAD ECONOMICA EUROPEA

La declaración de Bolonia en Junio de 1999, da respuesta a las caracterís-ticas sociopolíticas y económicas del espacio Europeo, originando el Espa-cio Europeo de Educación Superior (EEES), en el que los elementos cla-ve para su atención son: el reconoci-miento en el sistema de titulaciones y su implantación en tres ciclos; en-foque de las titulaciones basado en el

sistema de créditos (ECTS); promo-ción de la movilidad de estudiantes, profesores y personal administrativo (Suárez. 2002 mencionado por Ru-biralta. 2012). En enero del 2012 se celebró la cáte-dra de la UNESCO, en la que se con-vocó a las universidades integrantes del Espacio Europeo de la Educación Superior (EEES), con el tema “La Modernización de las Universidades a través de la Planificación Estraté-gica, la Gobernanza y el Liderazgo Académico” Se tocaron los temas: Fiscalización de las universidades pú-blicasFalta de atención al Marco de Planifi-cación Estratégica.

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LAS UNIVERSIDADES EUROPEAS

Ser una universidad comprometida con la sociedad, con una formación de calidad centrada en los estudiantes e integra-da al EEES, intensiva en investigación, con vocación global, al servicio de las personas, con equidad y oportunidades de progreso.

Máxima coordinación y alianzas estratégicas.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EL SISTEMA UNIVERSITARIO ESPAÑOL

Bajo este esquema, el Sistema Uni-versitario Español (SUE) presen-ta la estrategia Universidad 2015, que debe construirse desde una formulación clara de misión, visión y con un conjunto de ejes estraté-gicos, fue acordada por las univer-sidades, las administraciones y los agentes sociales y económicos, es el elemento de planificación estra-tégica en el horizonte 2015; con-templa además, la participación del ministerio de educación en materia de política universitaria, una estra-tegia por la excelencia, la interna-cionalización y la dimensión social del sistema universitario aprobada por el consejo de ministros el 30 de enero del 2009.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EN AMERICA LATINA Y MEXICO

En base a experiencias vividas en

América Latina en la década de los

sesentas, surge en 1980 el Proyec-

to Internacional de Regionalización

Educativa coordinado por la OEA, en

el que participan ocho países de la

región

Existe una brecha entre lo que dicen

los políticos y lo que hacen los pro-

fesores (Cuban. 2008 mencionado

por Xifra. 2012), esta situación se

complejiza aún mas si se considera que la comunicación entre directivos,

profesores y alumnos, es cada vez mas compleja, aunado a la carencia

de competencias necesarias por parte de directivos y maestros de las

instituciones

En este sentido, en México se han sucedido acciones que bajo la toma de

decisiones desde el centro, se han creado diversos organismos y progra-

mas conducentes a la planeación institucional. Como:

La creación EN 1978 de el SNAPPES, CONPES en 1974, CORPES, COE-

PES, UIP (Porter 2004), cuyo fracaso fue debido a una planeación nor-

mativa llevada a cabo en forma vertical y autoritaria que las instituciones

no aceptaron.

EXPERIENCIAS SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA EN ESTADOS UNIDOS, EL ESPACIO EUROPEO, AMERICA LATINA Y MEXICO

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA EN ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA

• Desde los setentas, se han presentado problemas de eficiencia y eficacia en las IES norteamericanas, pues desde entonces se han implantado innovaciones bajo el supuesto de que los sistemas de organización dise-ñados para empresas privadas y gubernamentales van a funcionar en las IES.

• Sin embargo los objetivos, fines y cultura en las uni-versidades son de naturaleza diferente.

• Las empresas requieren una organización vertical, las universidades tienen por objetivo el cultivo del cono-cimiento

• Algunas de estas modas llegaron a México aún cuando ya había evidencias de que en EUA se habían dejado de aplicar.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA EN EL ESPACIO EUROPEO DE EDUCACION SUPERIOR

• En este estudio se presentan los cambios que deberán

realizar las universidades que deseen incorporarse al

EEES, referente a infraestructura, formación de pro-

fesores y estudiantes en su oferta de titulación

• Este proyecto se elabora a partir de las demandas de

estudios de compatibilidad y comparabilidad requeri-

dos para ser incluidos al EEES, a través de la mejora de

la calidad y la competitividad académica

• Educación Superior juega un papel esencial en el au-

mento de la cohesión social mediante la reducción de

las desigualdades a través del acceso al conocimiento.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA EN EL ESPACIO EUROPEO DE EDUCACION SUPERIOR

• En el proceso de adaptación al EEES, las universidades

españolas requieren realizar cambios en sus estructu-

ras organizativas con la finalidad de dar flexibilidad,

dinamismo, creatividad e innovación, este proceso se

lleva a cabo a través de la planificación estratégica,

dentro de un entorno mas amplio denominado direc-

ción estratégica, vista la planeación estratégica como

un proceso cuyo fin es mantener una continua armo-

nía entre el entorno de la universidad, sus recursos y

sus propósitos como institución.

• Destaca la importancia del diagnóstico generado me-

diante procedimientos precisos y rigurosos para ga-

rantizar la pertinencia en la toma de decisiones.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA AMERICA LATINA

• Un estudio comparado realizado en el medio empre-

sarial y universitario de América Latina, aunque exis-

ten diferentes visiones de la PE. Dentro de los retos

comunes se encuentra lo conceptual y lo instrumen-

tal, lo cualitativo y lo cuantitativo, la tecnología y el

factor humano, lo teórico y lo práctico, lo teórico y lo

metodológico.

• Se requiere un análisis de investigación precisa y par-

ticipativa.

• La PE muestra un modesto y gradual avance, pero aún

falta mucho para su consolidación y avance en el ám-

bito universitario latinoamericano.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA AMERICA LATINA

Destaca Porter (1984), las aportaciones que los directores de planifica-

ción Educativa de 19 países latinoamericanos en una reunión celebrada

en 1983.

• Los planificadores están excesivamente preocupados por el plan

como documento.El proceso de planificación se caracteriza por su

insuficiencia de reflexión, análisis, investigación respecto al proceso

educativo y sus alternativas.

• El uso de la información descriptiva y diagnóstica es superficial y de-

ficientemente integrada.

• Bajo nivel de desarrollo de la planeación operativa.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA AMERICA LATINA (CUBA)

• Generan un modelo teórico funcional orientado a ela-

borar la proyección estratégica institucional.

• Destaca la dirección estratégica, decisiva para las IES.

• Tres componentes básicos: la planificación estratégi-

ca, la implementación y el control estratégico.

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA AMERICA LATINA (MEXICO)

• Destaca significativamente el PIFI, como un instrumen-

to de planeación estratégica universitaria, rígida, única

• Para su atención, las IES caen en la simulación.

• A partir de los noventas, la ES en México ha pasado

por una gran expansión y diversificación, se han visto

presionadas a transitar por una cultura de evaluación

y a modernizar sus estructuras, la creación de fondos

extraordinarios a través de proyectos, generados des-

de la SEP.

• Aún bajo este escenario, en las IES siguen prevalecien-

do formas de gobierno con rasgos autoritarios que im-

piden la transformación profunda de las instituciones.

LA MENTE BIEN ORDENADAEDGAR MORIN

Un conocimiento Pertinen-

te, es aquél es capaz de si-

tuar toda la información en

su contexto

METODO PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES

• Un proceso sistémico, holístico, colaborativo con bases bien cimentadas a través de un Diagnóstico Situacional bien elaborado, que fundamenta el proceso de planifica-ción estratégica institucional

• Es menester entender que no existe un patrón o un mo-delo único de planeación estratégica, valido para todas las organizaciones, debido a que las circunstancias a las que éstas se enfrentan cambian constantemente, surgen problemas nuevos que requieren decisiones estratégicas pertinentes

• la filosofía o el método PES de Matus, no debe tomarse como un manual a seguir, sino como una guía de criterios, que cimente nuestro buen juicio.

METODO PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL PES

Porter (2006), destaca la importancia de un equipo en los procesos de planeación, el trabajo integral aún con las di-ferencias que existen entre perfiles y personas y el trabajo que en unidad debe realizarse con un fin común, así franco sin divisiones como el vínculo intrínseco que existe entre lo cualitativo y lo cuantitativo, dos visiones inseparables que se complementan, sin permitir el paso a los conflictos que exis-ten al interior de la universidad, entre sus actores (profeso-res, alumnos, etc.). situación que permita dar rienda suelta a la imaginación, creatividad y capacidad de proyecto.

METODO PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL (PES)

Contempla cuatro momentos:

1. Momento Explicativo (fue, es, tiende a ser)

2. Momento Normativo – prescriptivo (deber

ser)

3. Momento Estratégico (el puede ser del deber

ser)

4. Momento Táctico Operacional (el hacer y re-

calcular)

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

El punto medular se encuentra en la complejidad de la realidad que corresponde al Diagnóstico SituacionalImportancia de esta investigación referido a lo cualitativo y lo cuantitativo de la Planificación Institucional, principal punto de partida en la implementación del método PES

EXPERIENCIAS DE PLANEACION ESTRATEGICA SITUACIONAL AMERICA LATINA (ECUADOR)

• Se implementó el método PES durante los años 2010 y 2011 en Ecuador

• Es un proceso sistémico que da paso a la ac-ción política

• Se aplicó en dos etapas: • 2010. Negociación del nuevo modelo• 2011. Implementación y continuación en

2012

METODO

La idea de que “vamos a crear la política y luego la arti-culamos”, no es posible en un medio cambiante. Ningún plan es certero y definitivo.

Luis Porter Galetar

Método Planeación estratégica Situacional (PES)

• Tiene su origen a finales de los sesentas, tiempo en que se inicia una serie de análisis sobre las experiencias la-tinoamericanas de planificación, a partir de entonces, Carlos Matus, inicia la formulación del método PES, concebido desde su origen como un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión que oriente a un cambio situacional. (Matus. 1982, citado por Graffe. 2006)

• Como lo menciona el Dr. Porter, el método PES es un cuerpo teórico -metodológico – práctico muy sólido, sistemático y riguroso, aunque no nació así, en el tra-yecto, se ha depurado y fortalecido en un proceso len-to de confrontación con la práctica y la crítica teórica. En él, se consideran varios actores en un juego de con-flicto y cooperación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACION




Integración del Diagnóstico Situacional

Diseño de triangulación de Creswell y Plano. 2007

Modelo de transformación de datos

METODO PES

El método PES se concentra en la elaboración de un diag-nóstico situacional para de ahí derivar un esquema ex-plicativo del problema o situación a tratar, aunque es un método altamente cualitativo en su apariencia, no se pierde de vista esa connotación cuantitativa que permite dimensionar el tamaño del problema, en el PES se consi-dera la planeación situacional a partir del establecimien-to del esquema explicativo del problema o situación y no de sectores por el hecho de que en un problema o situa-ción intervienen mas de un sectores, por lo que hacerlo de otra manera implicaría una limitante para su atención. (Matus citado por Huertas. 1993).

Son pocos los estudios que sobre la UJED se tienen, mas allá de los números, de las estadísticas que también son importantes, sin embargo el complementar ese proce-so de autoconocimiento de la universidad a través del contacto directo con los actores universitarios desde di-ferentes escenarios aunados a las cifras estadísticas en un contexto nacional, regional, estatal y desde luego in-trainstitucional, permitirá posicionar a la institución en el espacio real y desde ahí plantear un esquema de pla-neación institucional coherente y pertinente, pero sobre todo posible.

Diagnóstico Situacional. Análisis cuantitativo

En esta tesis se realiza a través de este enfoque, un aná-lisis descriptivo, exploratorio y comparativo. En este es-pacio, se busca conocer a la UJED través de las cifras recopiladas en diferentes contextos, su posicionamiento en relación con las UPES en el ámbito nacional, regional, en el estatal, así mismo su situación intrainstitucional.

Instrumentos cuantitativos de investigación

• Intrainstitucionalmente (2011 – 2013)• Se generaron documentos institucionales

Perfil Básico UJED 2011, 2012, 2013.


• Intrainstitucionalmente (2011 – 2013)


• Numeralia Institucional UJED 2011, 2012, 2013.

Diagnóstico Situacional. Análisis Cualitativo

• La riqueza de una investigación cualitativa implica un acercamiento directo con los suje-tos, es exploratoria, permite conocer lo que se piensa acerca de la universidad desde su propio espacio laboral, en esta tesis, explora-remos en la universidad, se identificarán va-riables con una fundamentación sustentada en una base teórica.


• Instrumento cualitativo de investigación• Para la recuperación de datos cualitativos, la

metodología que se utiliza en la integración de la información que atiende el diagnóstico situacional desde el punto de vista de los su-jetos universitarios con carácter cualitativo, es la identificación de Fortalezas, Oportuni-dades, Debilidades y Amenazas.


• Convocatoria institucional desde Rectoría• Se diseñaron dos cuadernillos instrucciona-

les.• Para el procesamiento de la información se

utilizó el software excel, se categorizan las aportaciones y se establecen matrices para su análisis e interpretación.

Aplicación del Método PES

A través del método PES, con los resultados ob-tenidos, en la aplicación de los instrumentos cuantitativos y cualitativos descritos anterior-mente, se procede a la aplicación de la teoría del método PES, Planeación Estratégica Situacional, (Matus, 2007 y Porter. 2003), misma que se en-foca al análisis de situaciones, (o problemas) y sobre todo a su solución. Bajo la premisa de que un buen diagnóstico es una investigación sobre la realidad, que aporta una teoría explicativa y evi-dencias de que es consistente con lo que obser-vamos, no esta contaminado de visiones intere-sadas, que ha sido hecho con rigor y profundidad científica, que no ha aceptado presiones de los actores, que solo responde al juicio fundamenta-do pero, en cierta medida también subjetivo, de un equipo de especialistas. (Matus. 1993).

En este esquema, el diagnóstico no representa a ningún actor, tampoco puede por si solo dar origen a ningún plan, de manera tal, que es el plantea-miento de la situación la que estable-ce la realidad .

Método PES

Es así como Matus marca una gran diferencia entre el diagnóstico sectorial de la planificación tradicional y la apreciación situacional por problemas de la planeación estratégica, en este sentido, el PES se concentra en pro-blemas y no en sectores, se fundamenta en que la reali-dad genera problemas, amenazas y oportunidades, es un proceso que enfrenta la realidad y aterriza la planificación

El PES trabaja con la categoría de macroproblema, que ofrece la visión global y da origen al plan global, la di-ferencia esta en la sistematicidad. El análisis del macro-problema en el PES, exige para entenderlo, un modelo sistémico causal, que el diagnóstico global jamás alcanza.

Hay que considerar entonces que las universidades son organizaciones complejas, multifactoriales y probable-mente dispersas en función de su estructura organiza-cional, debido a ello, lo conveniente sería la selección del problema con un alcance global, sin perder las especifici-dades de cada unidad que lo conforma y desde luego los diferentes sectores que intervienen.

¿Como explicar la realidad?

En primer termino, en el PES, se explica como nace y se desarrolla el problema, con la finalidad de identificar sus causas críticas, para lo que se requiere precisar su con-tenido, el problema se describe enumerando los hechos precisos que verifican su existencia, lo que en el PES se denomina Vector de Descripción del Problema, (VDP), o marcador del problema. Es así como un problema se evi-dencia por su marcador, es decir por los hechos verifica-bles que lo manifiestan como tal en relación al actor que lo declara, el marcador de un problema se precisa por su VDP.


Para analizar e identificar las causas que generan el mar-cador del problema, se identifican las causas inmediatas denominadas flujos, las acumulaciones de estos originan un punto central que será un indicador de la complejidad del problema, de estas acumulaciones se derivan las re-glas del juego y estrategias para su solución.


Visualización general de un problema en el método PES


• Matus, (1993), hace énfasis en que explicar un proble-ma, es construir un modelo cualitativo de su gestación y tendencias, identifica cuales causas son flujos, acu-mulaciones y reglas.

• La idea del PES es graficar la explicación como un mo-delo sistémico causal, principalmente cualitativo; en esta graficación, las causas se clasifican en 9 cuadran-tes.

• En el PES se nombra flujograma situacional a la expli-cación graficada de un problema y ese flujograma ad-quiere la forma del gráfico.

Esquema del flujograma situacional (PES)

• Porter destaca que no existe un solo modo de enten-der la planificación, ello depende de las características de la realidad a la cual quiere aplicarse

• Para Carlos Matus, la complejidad del PES radica en las formas de hacer posible el plan necesario

• La ventaja del PES en este sentido, es que aporta un plan de acción, producto del análisis de todos los fac-tores que intervienen en el planteamiento de un pro-blema, contempla lo político, lo económico, las capa-cidades de organización, es decir, propone un plan integral que se sitúa en la cabeza del dirigente, no de los técnicos.

• El método PES, aporta el concepto de plan dual, que contempla dos partes: 1) el plan de acción, compuesto por operaciones y por el cual responde íntegramente el actor y b), el plan de demandas y denuncias que solo pueden ser realizadas con la cooperación y decisión de otros actores.

¿Cómo formular el Plan?

• ¿Cómo hacer posible el plan necesario?. En lo que res-pecta a lograr la realización del plan, se encuentran dos fuerzas una de rechazo y otra de apoyo, en torno a la operación producto de la solución de un problema, por lo que cada caso requiere un ajuste de este análisis general. A veces, la viabilidad critica se refiere a la de-cisión, otras veces se refiere a la operación estable; lo importante es que las fuerzas de apoyo sean superio-res a las fuerzas de rechazo. Tener en cuenta la frase suficientemente mayor o menor en la comparación de presiones.

• En el PES se nombra a todos los recursos utilizables por los actores, para producir u obstaculizar las accio-nes producibles en un juego concreto según sean las motivaciones de los participantes, Vector de recursos críticos del juego, (VRC), bajo la premisa de que todo juego concreto tiene un VRC particular perfectamente precisable.

¿Cómo construir la viabilidad?

• Planteado el problema, se procede a realizar un análisis estratégico, este se concentra en la posición o interés que asumen los actores frente a las operaciones apoyo - rechazo…

¿Cómo construir la viabilidad?

• En el PES intervienen tres variables: actores, operacio-nes y medios estratégicos a través del tiempo median-te secuencias inteligentes, la secuencia y el tiempo son claves en la estrategia, en una estrategia el orden de los factores altera el producto resultante.

• Estrategia = Mt (actores, operaciones, medios estraté-gicos, tiempo)

• Mt= metaestrategia• El resultado del análisis de los actores, será el Código

Operacional, (CO), del actor, este es un vector de ca-racterísticas invariantes que constituyen el fundamen-to de sus actuaciones, esto es, sabremos cuales serán las características de sus actuaciones, ejemplo de esto es

• COA1 - personalista, autoritario, soberbio, egocéntri-co, inteligente, imaginativo….

¿Cómo llevar el plan a la práctica?

La importancia de establecer un buen diagnóstico situa-cional es fundamental, para lograr establecer de manera precisa y potente como lo menciona Porter el flujograma situacional del problema. Es verdad, el método PES es complejo, sin embargo atiende de manera pertinente las necesidades de planeación de las universidades .

ANALISIS, APLICACIÓN DEL MARCO TEORICO Y RESULTADOS

En el caso de la educación, la respuesta mas simple a la idea de que las políticas deben surgir de un liderazgo fuerte es que la misión de una IES, no es algo que se pue-da escribir, decir o leerse como si se tratara de un proble-ma de palabras en un texto, la misión, es decir, el senti-do y significado de una IES, es una cualidad que antes que entenderse a través del discurso leído en un póster, se “siente”, se percibe en la atmósfera de la intuición, en su medio ambiente

Luis Porter Galetar

Diagnóstico Situacional

La UJED en un contexto nacional

Fuente. Elaboración propia a partir de datos de SEP 2012

Capacidad AcadémicaContexto Nacional

Competitividad AcadémicaContexto Nacional

Costo por alumnoContexto Regional

Capacidad AcadémicaContexto Regional

Competitividad AcadémicaContexto Regional

La UJED en un Contexto Estatal

LA UJED EN UN CONTEXTO INTRAINSTIUCIONAL

Capacidad Académica

Organización Académica

Matrícula UJED

Fuente. Perfil Básico UJED 2013

Matrícula UJED


Personal Docente


Relación de PTC / Personal Docente

Fuente. Elaboración propia a partir de la información

del Anuario Estadístico UJED 2012

Relación alumnos / PTC


Relación alumnos / PTC


PTC en CA por Unidad Académica


PTC en el SNICA POSGRADO MOVILIDAD BECAS

Fuente. Elaboración propia a partir de datos obtenidos

de la Coordinación PROMEP DPyDA

Evolución de los Cuerpos Académicos


Evolución Histórica de la evalua-ción de los Programas Educativos

Fuente. Elaboración propia a partir de datos de la

Coordinación de Proyectos Estratégicos DPyDA

DIAGNOSTICO SITUACIONALAnálisis Cualitativo a través

de procesos de consulta

• La información que aquí

se presenta recoge el re-

sultado de numerosos

ejercicios de reflexión lle-

vados a cabo durante el

período de noviembre a

febrero del 2010 - 2011,

a través de talleres, me-

sas temáticas y mesas

conceptuales.

• A partir del 14 de Diciem-

bre y hasta el 28 de Enero del 2011 se llevan a cabo 21 eventos inde-

pendientes consistentes en 8 mesas conceptuales, 10 mesas temáti-

cas y 3 foros distribuidos en 43 equipos y con la participación de 402

personas entre ellos se encuentran alumnos, personal docente, perso-

nal administrativo, directivos, personal de confianza, investigadores,

posgrado, sindicatos, jubilados, personal incorporado al arte, deporte,

sectores público y privado, (secretarios de gobierno).

• Se obtuvieron en estas sesiones un total de 6,080 aportaciones, distri-

buidas en lo general de la siguiente manera: el 34.4 % son debilidades;

el 23.6 % corresponde a fortalezas; 20 % del total se ubican como

amenazas y 22 % se manifiestan como oportunidades. Con la finali-

dad de complementar esta información, se presenta el anexo 1 que

contiene las tablas concentradoras de este apartado.

• En la sistematización de esta información y por el tipo de aportaciones, se identificaron 25 cate-gorías, cabe destacar que se respetaron todas las aportaciones obtenidas; como soporte de esta información se cuenta con la información corres-pondiente que contiene a detalle las observacio-nes emitidas y que son parte indispensable en los procesos de planeación institucional.

Investigación y Posgrado

Investigación y Posgrado

Arte y Cultura

Administración Central



Tecnologías

Tecnologías

Alumnos

Alumnos

Medio Ambiente

Este espacio de discusión estuvo integrado por actores políticos, administrativos y de gestión de los niveles fe-deral, estatal y municipal, así como directivos, docentes e investigadores de la UJED, como resultado del análisis destacan algunas conclusiones en diferentes ámbitos. Destaca la importancia de promover una legislación am-biental que norme la responsabilidad municipal estatal y federal en materia ambiental que promueva los proyectos de investigación y el desarrollo de programas en la mate-ria como los educativos para jóvenes y niños así como el manejo de esquemas de gobierno para promover a la universidad a la certificación ISO. En materia académica, se requiere incorporar al currículum contenidos teóricos y prácticos en educación ambiental, de manera particu-lar, derecho ambiental en sustitución de derecho fores-tal, implementar módulos en derecho agrario así como cursos complementarios para docentes y alumnos.

Deportes

Se llevó a cabo un foro con la participación de la Secreta-ría de Educación del Estado de Durango, Instituto Estatal del Deporte, Escuela de Educación Física, Extensión Uni-versitaria, Facultad de Medicina y Nutrición, organizacio-nes deportivas independientes. En materia educación y salud, se propone que la UJED fortalezca su política hacia el deporte a través de programas que promuevan la par-ticipación de niños y jóvenes como una alternativa para promover los valores en la sociedad y evitar la delincuen-cia y la drogadicción. Estos programas deben de desa-rrollarse por promotores o preparadores que pongan en práctica una metodología idónea para iniciar a los niños en el deporte como apoyo a una buena salud y a una me-jor educación.

Sectores Social y Productivo

Participan CANACINTRA, SEED, SEMARNAT, CONADE, COPARMEX, presidencia municipal, colegio de médicos veterinarios, personal directivo, docentes e investigado-res de la UJED. Se concluye que el esquema de vinculación que plantea la universidad con el sector social y produc-tivo fortalece su relación con la sociedad en su conjunto y con el sector productivo a través de proyectos que fo-menten la mentalidad de una universidad moderna cuyos egresados sean generadores de empleo.

Determinación del Macroproblema

Graficación del Modelo Explicativo

Para Porter (2004), procesar problemas significa cuatro cosas, 1) explicar como nace y se desarrolla el problema, 2) hacer planes para atacar las causas del problema me-diante operaciones, 3) analizar la viabilidad política del plan o ver la manera de construirle viabilidad y 4) ata-car el problema en la práctica, realizando las operaciones planificadas.

Recomendaciones

Al final del trabajo, cuando se tiene toda la información ordenada, producto de un proceso de autoconocimiento de la universidad, cuando parece que todo es tan claro y tan obvio, cuando los problemas saltan a la vista, a través de una connotación cualitativa que se intensifica y rati-fica con su aspecto cualitativo, surge entonces la parte mas compleja, ¿por donde comienzo la siguiente etapa? ¿Cómo genero un macroproblema que abrace y atien-da de manera pertinente a la institución?, Porter hace énfasis en la necesidad de transformar las universidades mediante un cambio organizacional, acorde a este tiem-po, en atención a la mundialización de la educación, pero sobre todo, a satisfacer las expectativas de los jóvenes estudiantes.

• Volviendo al caso de la UJED, es obvio que todos los problemas tienen un punto focal, el problema orga-nizacional actualmente desfasado y confuso, que da origen a una planeación reactiva, es así como la reco-mendación desde mi punto de vista urgente es aten-der el problema de fondo que es la actualización de la estructura organizacional de la UJED, de donde se de-riva todo el marco normativo que habrá de dar soporte a la institución.

• Desde el punto de vista de Porter, (2003), los cam-bios son interactivos, ocurren en zigzag, son dialécti-cos. Una cosa influye a la otra, de atrás para adelante o viceversa. La puesta en marcha del plan, seguramente será lo mas complejo de este proceso, en el que romper las estructuras personales de cada actor universitario será indudablemente el mayor reto a vencer.

• Esta investigación provee de toda la información aca-démica necesaria para la fundamentación de la Planea-ción Institucional de la UJED, a partir del autoconoci-miento de la universidad, en un esquema participativo, en la que se conjuntan el enfoque cualitativo y cuan-titativo de la teoría PES de Carlos Matus. En la deter-minación de metas a cumplir a largo plazo se habrá de incorporar a esta teoría la planeación prospectiva para su establecimiento.

Documents

Presentacion mtra sofia