Minería de Procesos

Hugo Seguel, Managing

Director Excellentia BPM

Subdirector BPM Chile

Agenda

• Gestión Interna de un Área de Procesos

• Modelo para el control y la optimización

Definiciones

• Un Área de Procesos es la unidad

organizacional formalmente encargada de llevar

a cabo proyectos de procesos de negocio en la

compañía.

• Un Centro de Excelencia es la unidad interna que pone

a disposición de la organización los métodos y

herramientas de procesos para que lleven adelante sus

proyectos de procesos, actuando como consultor interno

La evolución asume la adopción de prácticas de «auto» gestión

• Las Áreas de Procesos deben tener plena certeza, estructuración y clarificación de sus procesos internos, los cuales son definidos en dos ámbitos:

– Procesos de Gestión: Son procesos que se deben desarrollar para otorgar una correcta entrega de Servicios BPM para la organización

– Procesos de Soporte: Son procesos que se deben desarrollar para el adecuado soporte y autonomía de los proyectos de procesos

COMPLEMENTARY SERVICES

Al tener buenos procesos de gestión interna, se pueden ofrecer mejores servicios al negocio

TECHNOLOGIES

MAIN SERVICES CS01 Lean & Six Sigma

Oriented Improvement

CS02 Reference Models Implementation

CS03 Systems Specification

CS04 Process Automation

CS05 Business Rules Management

CS06 Process Auditing

CS07 Risk and Internal Control Management

CS08 Competencies Management

CS09 Management of Improvement Projects

CS10 Process Cost Management

MS01 Process Architecture Maintenance

MS02 Process Modeling (As-is)

MS03 Process Improvement (To-be)

MS04 Process Documentation

MS05 Process Change Management

MS06 Process Performance Measurement

MS07 Process Management Training and Education

MS08 Process Compliance

MS09 Process Maturity Management

MS10 Process Benchmarking & Innovation

T01 Workflow T02 PI T03

Simulation T04 SOA T05 BAM T06 BRMS T07 ECM T08 CEP

© Leandro Jesús, Andre Macieira, Daniel Karrer, Michael Rosemann, 2009

http://www.bptrends.com/publicationfiles/FOUR%2009-09-ART-Framework%20for%20BPM%20Ctr%20Excellence-Jesus%20et%20al.pdf

Se debe hacer una adopción planificada y gobernada

• ¿Qué Servicios BPM incorporará la gestión en los primeros 2 años? – Teniendo la claridad de los servicios que serán demandados, es

posible establecer un plan de crecimiento en actitud y aptitud organizativa y seguir en mi Plan de Largo Plazo y creación de Valor

La Planificación es fácil de visualizarla

Nivel 1. Proceso en fase de reconocimiento y gestión

Nivel 2. Proceso diseñado, optimizado, estándar y comunicado

Nivel 3. Proceso ajustado a otros procesos, buscando la sinergia operativa

Nivel 4. Proceso ajustado a los procesos de otras organizaciones

Gestión Intra - Proceso Gestión Inter -Proceso

GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN DEL

CAMBIO

El gobierno también…

• Cinco principios básicos de gobierno de procesos: 1. Establecer standards para la aplicación de nuevos proyectos BPM.

2. Priorizar los proyectos BPM de modo de realizar los más viables en primer lugar.

3. Definir claramente las funciones y responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto BPM.

4. Poner en el cargo un ejecutivo con autoridad para hacer cumplir normas de gobernabilidad BPM.

5. Establecer un Centro de Excelencia BPM para garantizar que se siguen los pasos 1-4 en cada iniciativa. Este Centro debe servir para apoyar el despliegue en toda la empresa de estas prácticas en los procesos de negocio.

Clay Richardson, 2006

¿Pasar de un área tradicional a un BPM – Coe?

• Un Área de Procesos debe ser sustentable y en constante evolución

– Pasar de un modelo central a uno cooperativo

Área BPM

Áreas de Negocio Matriz

Empresas Filiales

Centro de Excelencia

BPM Áreas de Negocio Matriz

Empresas Filiales

¿Para qué evolucionar? • Existen estudios que demuestran que un CoE-BPM tiene un mayor

impacto y éxito organizacional en sus proyectos.

Nathaniel Palmer, 2007

Esta evolución debe ser sustentable en la gestión intra procesos

• Los procesos deben ser Gobernados y Sustentados en base a cinco variables relevantes de procesos

• Es necesario establecer las fortalezas y debilidades estructurales de esta gestión y planificar mejoras en los procesos y en la gestión

• Objetivos:

– Establecer un diagnóstico estructural en la gestión de los procesos que ponga en manifiesto las fortalezas y debilidades y guie la gestión de los proyectos futuros

– Este diagnóstico servirá para determinar iniciativas de mejora y su implementación en una iniciativa futura que no forma parte de la presente propuesta

Sustentabilidad de Procesos

Diseño

Responsables

Ejecutores Infraestruc-

tura

Métricas

También debe ser sustentable en la gestión inter procesos

• La gestión de la Compañía en el ámbito BPM debe ser realizada en base a cuatro capacidades organizacionales

• Es necesario establecer las fortalezas y debilidades estructurales de esta gestión y planificar mejoras en los procesos y en la gestión

• Objetivos:

– Establecer un diagnóstico de la madurez de la

orientación hacia procesos en cuanto a su nivel

cultural, organizacional, de liderazgo y experticia que

permita determinar el punto de inflexión de los

proyectos BPM y generar un mayor valor a largo

plazo

– Con este diagnóstico será posible establecer

oportunidades de mejora en la gestión de procesos

corporativa y un mayor impacto en la dirección

ejecutiva del negocio

Sustentabilidad de Empresa

Liderazgo

Cultura

Experticia

Gobernabilidad

Agenda

• Gestión Interna de un Área de Procesos

• Modelo para el control y la optimización

Estrategia competitiva

• Las empresas tienen su hoja de ruta de largo plazo:

– Definición estratégica

– Definición de Objetivos y Metas

– Definición de estándares

• A veces no se cumplen objetivos

– Estrategia mal definida

– Estándares mal definidos

Desde la estrategia a la operación (y viceversa…)

• Asimismo, las empresas tienen definida su cadena de valor y procesos críticos para cumplir su estrategia

• En la práctica la comunicación entre estrategia y operaciones es prácticamente nula – Existen algunas metodologías Top-Down, pero poco utilizadas

Integrando tres áreas de negocio

Control de Gestión

Operaciones / Procesos

Tecnología

• Tecnología – Trazabilidad y logs

• Operaciones /

Procesos – AE, Rediseño, etc.

• Control de Gestión

– Control del desempeño, alineamiento estratégico, etc.

Solución al problema

• Realizar un control estratégico permanente de los procesos: – Minería de procesos

– Matriz de alineamiento estratégico

• Realizar una optimización estratégica a los procesos para mejorar continuamente: – Minería de procesos

– Optimización de flujos de procesos y redes sociales

– Utilización de buenas prácticas de rediseño

Control estratégico de procesos

Relaciona la Cadena de Valor de la Compañía con los Core Processes a través de los KPI, permitiendo la identificación de las iniciativas de mejora estratégicas.

Process mining es un aliado en su uso y

actualización

Utilización de buenas prácticas

• Existencia de buenas prácticas de rediseño:

– Prácticas orientadas al proceso: Hajo Reijers, Laengle & Seguel

– Prácticas orientadas a la potenciación de redes sociales: Cross, Singer, Colella, Thomas and Silverstone

• La utilización de estas prácticas se realiza estratégicamente, priorizando cuellos de botella y enfocadas a la mejora del rendimiento

Optimización estratégica de procesos

• Rediseño estratégico basado en las métricas

Control y optimización de procesos

Control con Process Mining

Rediseño

Ejecución

Ciclo de mejora

continua

• Descubrimiento automático

• Red social • Métricas de

desempeño • Matriz de

alineamiento

• Rediseño estratégico • Cuellos de botella • Buenas prácticas de

procesos y redes sociales organizacionales • Día a día en la

organización • Trazabilidad

MÉTRICAS DE NEGOCIO

Herramientas Process Mining

• Open Source – ProM – www.processmining.org – TU/e, Holanda

• Comerciales – Futura Reflect

• Incluida en suite BPMS

– Pallas Athena BPMS|one

COOL VENDOR POR GARTNER

Demo Minería de Procesos