Proceso administrativo.Prever

Preever para fayol,significa calcular el porvenir y prepararlo, escrutar en el futuro y obrar, prever ya es obrar.Es una de las funciones ms importantes para el administrador ya que si las previsiones estn mal, todo lo dems, es decir, lo que se har despus de estas, estar mal. Su principal manifestacin es el programa o plan de accin, que es a su vez el resultado que se pretende, y la lnea de conducta que se ha de seguir, es decir las etapas que se han de franquear y los medios que se han de emplear.Es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos estn previstos con cierta claridad.. Este programa de accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo. Para el administrador, una buena previsin s basa en la habilidad de crear y hacer formar el plan de accin, el cual se basa en :Los recursos de la empresa: los muebles, inmuebles, herramientas, materias primas, capital, personal, compradores, proveedores, deudores, etc. Es lo que dispone la empresa, con lo que cuenta para saber si podr llevarse a cabo o no.

La naturaleza e importancia de las opciones : la naturaleza me indica si es de carcter principal o accesorio, y la importancia si es necesaria o no. Para que voy a usar los recursos y cmo. Debo cuestionarme de donde es lo que preveo? Es de importancia? Como afecta a la empresa?

Posibilidades futuras : las posibilidades que tengo de concretar esos planes. Muchas veces esta parte de la previsin fracasa, es lo que hace que algunas empresas emprendan planes que nunca pueden concretar, y terminen en nada; o "soar" con hacer algo inalcanzable para la empresa, ya sea por insuficiencia de recursos un otra problemtica. PLANEACINQU ES LA PLANEACIN?Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos.

Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende, sobre todo de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos; siempre es necesario planearlos con anterioridad.

PLANEACIN QU ES LA PLANEACIN?Por su parte Ernest Dale dice que la planeacin es la determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Podra concluir como planeacin el incluir y seleccionar las misiones, objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planeacin nos provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados, nos permite superar ese obstculo que nos separa del sitio a dnde queremos ir. Hace posible que ocurran casos que de lo contrario no hubieran sucedido.

PLANEACIN Principios de la planeacinPrincipio definicin del objetivo.El plan debe ser definido de forma clara y concisa para que la implementacin sea adecuada. La implementacin debe ser realizada en funcin del objetivo que se desea alcanzar.

Principio de flexibilidad.El plan debe ser flexible y elstico con el fin de adaptarlo a situaciones imprevistas.

Principio de consistencia.Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.Principio de rentabilidad.Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exigen.

Principio de la participacin.Todo plan deber conseguir la participacin de las personas. Su elaboracin deber ser en grupo para lograr resultados eficientes, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vistas distintos y complementarios. Adems la participacin constituye una de las mayores motivaciones que se conocen.

PLANEACIN Niveles de la planeacin dentro de una organizacin Estratgica. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos enEsto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos.

Tctica. La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

PLANEACIN Niveles de la planeacin dentro de una organizacin Operativa. Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados.

La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.

Normativo. Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.

La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est estrechamente vinculada con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.

PLANEACIN Etapas de la planeacinDado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas:

Identificacin del problema.Desarrollo de alternativas.Eleccin de la alternativa ms conveniente.Ejecucin del plan.

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio.Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva.

LA ORGANIZACION

Definicin:Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos de los humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad.

Diseo OrganizacionalSe refiere a la forma como se asignan, se agrupan y se relacionan las personas, los recursos y la tecnologa para formar sistemas y subsistemas con el objeto de poder implementar la estrategia seleccionada y as poder obtener los objetivos y la misin de la organizacin. Tiene ciertas caractersticas como son:1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.3) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.4) Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional.

Tiene las siguientes etapas:Divisin de trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.

Principios de la Organizacin:1.- Principio de Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.

2.- Principio de la especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.

3.- Principio de Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo.

4.- Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5.- Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas.

7.- Amplitud o Tramo de Control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo.

8.- La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Tamao de la OrganizacinEl tamao de una organizacin afecta significativamente su estructura. Las grandes organizaciones (aquellas que tienen 2,000 personas o ms) tienden a poseer ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. En una organizacin entran:a) Personas.b) Recursos (dinero, materiales, mquinas y equipos, etc.).c) Tecnologa.d) Informacin.Elementos de una Organizacin1.- Personas; Que toman decisiones y las ejecutan. Las personas son la parte ms importante de la organizacin.

2.- Recursos: Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Por ejemplo, recursos fsicos, financieros, etc. 3.- Conocimiento tecnolgico: Es el conocimiento necesario para producir bienes y servicios.

4.- Conocimiento administrativo: Es el requerido para poner en funcionamiento una organizacin, de manera eficaz. UN ORGANIGRAMAEs la representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.IntegracinDe lo constructivo a lo operativoAl enunciar los elementos de la administracin sabemos que los 3 primeros se dirigen a la construccin o estructuracin del organismo social: previsin, planeacin y organizacin

Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido tericamente a saber: La direccin y control.

En los tres elementos de la mecnica administrativa predomina lo que debe ser; prevemos, planeamos y organizamos cmo deben de ser las cosas. En la dinmica, debemos considerar las cosas como son en realidad: integramos dirigimos y controlamos lo que realmente existe ya.

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin seala como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.*La planeacin nos ha dicho que debe hacerse, y cundo*La organizacin nos ha sealado quienes, dnde y cmo deben realizarlo.Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenan cuatros tericos formados por la planeacin y la organizacin; esto hace la Integracin.Concepto integracinSu importanciaEs el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte de lo que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo practico. Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse un organismo social, es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrante el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc.; a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos.

De la adecuacin de hombres y funcionesLos hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los mnimos requisitos para desempearlo adecuadamente. Debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no lo contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento activo, puede ser adaptado a eso que debe ser. Por eso Drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria moderna. Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto. Puede ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo, un gerente, tiene ante s una casi infinita gama de posibilidades, y depender de su capacidad personal, iniciativa, etc.; el hacer su puesto ms importante ya que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.

De la provisin de elementos administrativos.Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc.; no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la eficiente realizacin de un trabajo.De la importancia de la introduccin adecuadaEl momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especial importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el mozo.

Es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona.

Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cdula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a l, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de las que ms grandes rendimientos pueden dar.

Del carcter administrativo de esta integracinPodr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es problemas tcnicos, ms no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.Principios de la integracin de cosasYa hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.Del abastecimiento oportunoRepresentando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades De la instalacin y mantenimientoSupuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino De la delegacin y controlSi toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales

Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlo.Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua.A) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.B) Seleccin: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONASAdvertencia previa

REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONASC) Introduccin: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.D) Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

Direccin

Importancia.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.Toma de decisiones Definir el problema.Analizar el problema.Evaluar las alternativas.Elegir entre alternativas.Aplicar la decisin. Motivacin de grupo.

Espritu de equipo.

Identificacin con los objetivos de la empresa.

Practicar la administracin por participacin.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas.

Eliminacin de prcticas no motivadoras.

Comunicacin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs delcual se transmite y recibe informacin en un grupo social.El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemasde comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, quedisminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Diferencia entre lder y jefe JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Control

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Importancia del controlCrear mejor calidadEnfrentar el cambio:Producir ciclos ms rpidos: Agregar valor Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

ETAPAS:Establecimiento de Estndares CorreccinRetroalimentacinControl

Caractersticas del control Peridico Selectivo Creativo Efectivo y EficienteAdecuado Adaptado MotivadorServir de PuenteFlexible

Tcnicas para el controlPresupuestosDatos estadsticos AuditorasAnlisis de redes y hechos