PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

MARÍA PAULA ZÁRATE GRANDAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2018

PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

MARÍA PAULA ZÁRATE GRANDAS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director Alberto González Achury

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2018

Nota de Aceptación __________________________________

__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

_________________________________ Firma del Presidente del Jurado

_________________________________ Firma del Jurado

_________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, 24 de noviembre, 2018

CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN 11 12 1 GENERALIDADES 12 1.1 ANTECEDENTES 12 1.1.1 Seguros generales 12 1.1.2 Seguros de vida 13 1.1.3 Salud 13 1.1.4 Administradora de riesgos laborales 13 1.1.5 Capitalizadora 17 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17 1.2.1 Descripción del problema 17 1.2.2 Formulación del problema 18 1.3 OBJETIVOS 18 1.3.1 Objetivo general 18 1.3.2 Objetivos específicos 18 1.4 JUSTIFICACIÓN 18 1.5 DELIMITACIÓN 18 1.5.1 Espacio 19 1.5.2 Tiempo 19 1.5.3 Contenido 19 1.5.4 Alcance 19 1.6 MARCO REFERENCIAL 19 1.6.1 Marco teórico 20 1.6.1.1 Clases de diagnóstico empresarial 20 1.6.1.2 Aspectos para lograr un diagnóstico empresarial eficaz 21 1.6.1.3 Herramientas de diagnóstico 23 1.6.1.4 Objetivos para la administración de capital humano 23 1.6.1.5 Aspectos fundamentales del capital humano 24 1.6.1.6 Modelo para la administración del capital humano 26 1.6.1.7 Aspectos claves de la administración de recursos humanos 27 1.6.1.8 Proceso de planeación estratégica 28 1.6.1.9 Actividades relacionadas con la cadena de valor 30 1.6.2 Marco conceptual 30 1.6.2.1 Indicador 30 1.6.2.2 Ventaja competitiva 30 1.6.2.3 Gestión de recurso humano 31 1.7 METODOLOGÍA 31 1.7.1 Tipo de estudio 31 1.7.2 Fuentes de información 31 1.7.2.1 Primarias 31

1.7.2.2 Secundarias 31 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 32 1.8.1 Pre – construcción 32 1.8.2 Construcción técnica 32 2. DIAGNÓSTICO DEL SUBPROCESO ACTUAL DE ATRACCIÓN DE TALENTO

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2.1 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO 37 2.1.1 Diagrama causa y efecto 37 2.1.1.1 Análisis diagrama causa y efecto 38 2.1.2 Elaboración de matriz MEFI 39 2.1.2.1 Análisis matriz MEFI 40 2.1.3 Valoración de acuerdo con la NTC – ISO/IEC 27001 41 2.1.3.1 Análisis de resultados de acuerdo con la NTC – ISO/IEC 27001 43 3. ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA EL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

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3.1 CALENDARIO DE VACACIONES 49 3.2 ACTUALIZACIÓN DE LOS PERFILES DE CARGO Y EL MANUAL DE FUNCIONES

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3.3 INCORPORACIÓN DEL SOFTWARE ATHENTO 51 3.4 COMUNICACIÓN A LOS LÍDERES DE LAS MODIFICACIONES REALIZADAS

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3.5 ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD 54 4. PRUEBA PILOTO PARA LA VALIDACIÓN DEL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

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5. CONCLUSIONES 61 6. RECOMENDACIONES 62 BIBLIOGRAFÍA 63 ANEXOS 64

LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Participación en el mercado de Seguros Generales 12 Figura 2. Participación en el mercado de Seguros de Vida 13 Figura 3. Línea del tiempo AXA Colpatria 14 Figura 4. Mapa de cobertura nacional de AXA Colpatria 15 Figura 5. Antigüedad de los colaboradores dentro de las compañías aseguradoras

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Figura 6. Ubicación Torre Colpatria 19 Figura 7. Estructura diagrama SIPOC 21 Figura 8. Respuesta de la administración del capital humano a las actividades y desafíos de carácter social

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Figura 9. Modelo de administración de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen

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Figura 10. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de la industria

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Figura 11. Actividades de la cadena de valor 29 Figura 12. Descripción demográfica de AXA Colpatria 33 Figura 13. Estructura organizacional AXA Colpatria 34 Figura 14. Estructura organizacional Gestión de Recursos Humanos 35 Figura 15. Estructura organizacional Atracción de Talento 36 Figura 16. Mapa de procesos AXA Colpatria 36 Figura 17. Mapa de procesos Gestión de Recursos Humanos 37 Figura 18. Diagrama de causa y efecto 38 Figura 19. Proceso de implementación de Athento 51 Figura 20. Comunicado en Torre Virtual para los líderes 52 Figura 21. Formato de solicitud de vacante 53 Figura 22. Despliegue de planificación estratégica 55 Figura 23. Ítems propuesta de mejora política de calidad 56 Figura 24. Solicitud de vacantes en el Portal del Líder 57 Figura 25. Requisiciones pendientes por aprobación 58 Figura 26. Aprobación o denegación de requisiciones 58 Figura 27. Asignación salarial 59

LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Matriz MEFI del subproceso de Atracción de Talento en AXA Colpatria

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Cuadro 2. Escala de valoración de acuerdo con la NTC – ISO/IEC 27001 41 Cuadro 3. Valoración de cumplimiento de los requisitos de cumplimiento del Anexo A numeral 8 de la NTC – ISO/IEC 27001

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Cuadro 4. Estrategia 1 Organicémonos 45 Cuadro 5. Estrategia 2 Queremos que crezcas 45 Cuadro 6. Estrategia 3 Siempre identifícate 46 Cuadro 7. Estrategia 4 Tecnifiquémonos 47 Cuadro 8. Estrategia 5 Infórmate, nos estamos reinventando 47 Cuadro 9. Estrategia 6 Actualicémonos 48 Cuadro 10. Calendario para coordinar las vacaciones de los colaboradores

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Cuadro 11. Planilla de perfiles de cargo y manual de funciones 50 Cuadro 12. Elementos para el programa de capacitación de líderes 54 Cuadro 13. Formato actualización de la política de calidad 56

LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Diagrama de flujo proceso actual de Atracción de Talento 64 Anexo B. Caracterización proceso de Gestión de Recursos Humanos 65

GLOSARIO

ATHENTO: Es la herramienta que busca ahorrar tiempo y esfuerzo en la gestión de tus documentos.

ISOLUCIÓN: Herramienta integral para la Implementación, Automatización y Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad para las organizaciones, de manera eficaz y eficiente, reduciendo costos y aumentando el impacto de productividad. META 4: Aplicación que administra la nómina y el presupuesto.

PLANTA: Reporte de todas las personas activas con algún tipo de contrato directamente con la Unidad de Inversión.

PORTAL DEL LÍDER: Plataforma en la cual los líderes de AXA Colpatria pueden realizar solicitudes de personal, solicitudes de cambios laborales, grabar las vacaciones de su equipo de trabajo o gestionar novedades de nómina.

REQUISICIÓN: Documento donde se registra la solicitud de una posición vacante, especificando el cargo, el motivo de la solicitud, el área y dirección a la que pertenece.

SEVENET: Aplicación de Gestión Documental. Está conformado por tres módulos principalmente: Correspondencia, Archivo y Workflow documental.

TORRE VIRTUAL: Correo electrónico institucional a través del cual circula el Boletín Virtual, los comunicados internos, comunicados de presidencia y cualquier información oficial que requiera ser publicada de forma masiva.

RESUMEN El presente documento está elaborado con la finalidad de realizar una propuesta de mejora para el subproceso de Atracción de Talento en la compañía AXA Colpatria, para lograr este objetivo se inició con el diagnóstico actual, en donde se evidencien las posibles mejoras que se puedan plantear. Posteriormente se diseñaron las estrategias que ayudarían a que el proceso de selección se desarrolle sin interrupciones y de esta manera, satisfacer las necesidades de las vacantes en la compañía. Finalmente, se realizó una prueba piloto para invalidar la aprobación del jefe inmediato, permitiendo evidenciar la fluidez en las aprobaciones de requisiciones para cada vacante que se solicite en la compañía. Palabras claves: Recursos Humanos, estrategias de mejora, actualización.

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INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos han cobrado gran importancia en los últimos años para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones modernas, la capacidad de adaptación con la que cuentan las personas hace que la Gestión del Talento Humano se convierta en un departamento crucial en la industria pues gran parte de su éxito depende de las personas que allí laboren. Generar ambientes de trabajo apropiados, identificar las necesidades de cada uno de los colaboradores y permitir su capacitación y desarrollo traerá beneficios a futuro para las empresas pues el recurso humano es el insumo principal para el crecimiento en el sector en el que laboren. La administración del recurso humano es una parte fundamental de la compañía AXA Colpatria, por ello, la dirección de Gestión Humana cobra gran importancia en el desarrollo de sus actividades, ya que es la encargada de proveer el personal necesario, garantizar el bienestar de los mismos y promover el sentido de pertenencia por la organización. Este proyecto pretende establecer la propuesta de mejora para el subproceso de Atracción de Talento en AXA Colpatria, que ayude a hacer más eficiente el proceso de selección de personal en la compañía. Para poder cumplir con este objetivo se parte de un diagnóstico del proceso actual, con el levantamiento detallado de información por medio de fuentes primarias a partir de los registros, este insumo fue la base para la elaboración del diagnóstico con la ayuda de herramientas de evaluación como la matriz causa y efecto y matriz MEFI, para examinar de forma crítica cada una de las actividades y de esta manera identificar los puntos susceptibles a mejora. Posteriormente, se definen las estrategias con el ánimo de mejorar el subproceso de Atracción de Talento y hacer continuo el flujo a la hora de satisfacer la necesidad de una vacante en la compañía. Para finalizar se realiza una prueba piloto donde se evidencien las modificaciones realizadas como la cancelación de la aprobación de una requisición por parte del jefe inmediato para poder hacer más continuo el proceso.

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1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES AXA COLPATRIA es la unión entre la aseguradora más importante a nivel mundial, AXA, compañía de seguros número uno, con presencia en más de 61 países y alrededor de 103 millones de clientes en el mundo, y Seguros Colpatria, compañía con 57 años de experiencia en el mercado colombiano, cuyo capital sólido y reputado le ha permitido destacarse en las líneas de negocio de Seguros Generales, Seguros de Vida, Salud, Riesgos Laborales y Capitalizadora. Es un equipo humano que se reinventa constantemente para satisfacer las necesidades de Seguros Generales, Seguros de Vida, Salud, Riesgos Laborales y Ahorro de los colombianos. 1.1.1 Seguros generales. En AXA COLPATRIA SEGUROS se fomenta la cultura de prevención y por eso está enfocada en ofrecer productos especiales para las personas, los pequeños, medianos y grandes empresarios; así como para el público en general, permitiéndole a cada uno de sus asegurados seguir creciendo confiados, mientras la empresa protege sus bienes y su patrimonio (véase la Figura 1). Figura 1. Participación en el mercado de Seguros Generales.

Fuente. AXA COLPATRIA. Presentación corporativa AXA COLPATRIA [en línea]. Bogotá: AXA COLPATRIA [citado 27 agosto,2018]. Disponible en Internet: <https://www.axacolpatria.co/portal/Portals/0/PDF/presentacion-corporativa-2017-2.pdf> 1.1.2 Seguros de vida. En AXA COLPATRIA SEGUROS DE VIDA se ofrece a las familias colombianas la tranquilidad de crecer y proyectarse hacia el futuro sin preocuparse por la continuidad de sus metas. Por esta razón, se ha desarrollado un amplio y completo portafolio de productos que integra las diversas soluciones a necesidades de sus clientes que proveen protección, seguridad y tranquilidad a las

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familias colombianas (véase la Figura 2). Figura 2. Participación en el mercado Seguros de Vida

Fuente. AXA COLPATRIA. Presentación corporativa AXA COLPATRIA [en línea]. Bogotá: AXA COLPATRIA [citado 27 agosto,2018]. Disponible en Internet: <https://www.axacolpatria.co/portal/Portals/0/PDF/presentacion-corporativa-2017-2.pdf> 1.1.3 Salud. AXA COLPATRIA SALUD cuenta con un amplio e importante portafolio de servicios integrales para proveer bienestar y salud a las familias a través de los planes de medicina prepagada, pólizas de hospitalización y cirugía y Emermédica, todo apalancado con excelentes valores agregados como el directorio médico en la página web y en dispositivos móviles, y la línea de asistencia médica que brinda asistencia las 24 horas al día los 365 días al año. 1.1.4 Administradora de riesgos laborales. En AXA COLPATRIA ARL se ha adoptado como filosofía de trabajo, incrementar la productividad de su empresa dentro de un concepto que excede las normas contempladas en el Sistema General de Riesgos Laborales, constituyendo un original enfoque gerencial, basado en la implementación del "Programa de Productividad”. 1.1.5 Capitalizadora. Para AXA COLPATRIA CAPITALIZADORA el objetivo es fomentar el ahorro privado mediante el sistema de la Capitalización. El amplio portafolio de programas de ahorro e inversión ayuda a que las familias y empresas colombianas cumplan las metas que les permitirán alcanzar sus sueños. TÍTULOS FORTUNA ha ocupado un lugar privilegiado en la mente de los colombianos y hoy es uno de los productos de la organización de mayor posicionamiento. Se diferencia por las alianzas con canales de distribución alineados por segmento de cliente, con óptima gestión de riesgos de proveedores, alta eficiencia financiera, administrativa y tecnológica, estableciendo una cultura orientada a la excelencia y el servicio, generando valor para los accionistas y para la organización, con sentido

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de responsabilidad social empresarial. AXA COLPATRIA es una organización que se preocupa por sus más de 214.000 colaboradores desde diferentes frentes, promueven los modelos de liderazgo estructurado, relaciones de confianza y logro, así como los espacios de capacitación y desarrollo (véase la Figura 3). Figura 3. Línea del tiempo AXA COLPATRIA

Fuente. AXA COLPATRIA. Quienes Somos [en línea]. Bogotá: AXA COLPATRIA [citado 8 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <https://www.axacolpatria.co/portal/Qui%C3%A9nes-Somos/ArticleId/171/smid/413/ArticleCategory/96/Quienes-Somos> En cuanto a cobertura geografica, AXA COLPATRIA se ha convertido en un símbolo de progreso, solidez y respaldo; comprometidos con mejorar la calidad de vida de los colombianos, brindándoles protección, vivienda, salud, prevención, ahorro y oportunidades de inversión (véase la Figura 4).1

1 AXA COLPATRIA. Quienes Somos [en línea]. Bogotá: AXA COLPATRIA [citado 8 agosto, 2018]. Disponible en Internet:<https://www.axacolpatria.co/portal/Qui%C3%A9nes-Somos/ArticleId/171/smid/413/ArticleCategory/96/Quienes-Somos>

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Figura 4. Mapa de cobertura nacional AXA COLPATRIA

Fuente. AXA COLPATRIA. Quienes Somos [en línea]. Bogotá: AXA COLPATRIA [citado 8 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <https://www.axacolpatria.co/portal/Qui%C3%A9nes-Somos/ArticleId/171/smid/413/ArticleCategory/96/Quienes-Somos>

El sector asegurador siempre busca mejorar su relación con los colaboradores, la sostenibilidad del negocio se asegura cuando la rotación es baja, pues una alta rotación puede impedir el cumplimiento de objetivos y metas en las compañías. Ahora bien, en este sector en específico, llama la atención que el 42% de los colaboradores (con contrato a término indefinido) tiene una antigüedad menor a dos años. El comportamiento entre hombres y mujeres es muy similar. Por otro lado, como se esperaba, existe una rotación más alta en la población menor a 35 años y una muy baja rotación en los mayores a 50 años. Entre las 4 principales ciudades del país, la que registró una rotación más alta fue Bogotá, seguida por Cali, la que

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menos rotación presenta es Medellín (véase la Figura 5).2 Figura 5. Antigüedad de los colaboradores dentro de las compañías aseguradoras

Fuente. FASECOLDA. Informe de sostenibilidad Fasecolda 2016 [en línea]. Bogotá: Fasecolda [citado 7 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <http://www.fasecolda.com/files/3815/1214/7349/Informe_sostenibilidad_fasecolda_2016.pdf>

De acuerdo con el informe de gestión de Previsora Seguros de las 33 vacantes provistas en el año 2013, el 36% fueron cubiertas por medio de concursos internos que dieron como resultado ascensos al personal. Esto demuestra el interés de la Compañía en brindar posibilidades de progreso y en mejorar la calidad de vida de los colaboradores y sus familias. 3

2 FASECOLDA. Informe de sostenibilidad Fasecolda 2016 [en línea]. Bogotá: Fasecolda [citado 7 agosto, 2018]. Disponible en Internet: <http://www.fasecolda.com/files/3815/1214/7349/Informe_sostenibilidad_fasecolda_2016.pdf> 3 Previsora Seguros. Informe de gestión 2013 [en línea]. Bogotá: Previsora Seguros [citado 14 noviembre, 2018]. Disponible en Internet:

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De acuerdo con los informes presentados a los directores de la compañía, hasta el mes de junio del presente año se cerraron 688 vacantes, de las cuales el 48% fueron cubiertas por medio de concursos internos superando la meta establecida que es del 35%. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del problema. En el marco de los procesos de Gestión de Recursos Humanos y en específico el subproceso de atracción de talento viene suscitando que el requerimiento de una vacante conlleve una serie de actividades y tiempos que influyen directamente en el resultado. De esta forma, se ha observado que en muchas ocasiones la demora en la respuesta de otras áreas, en las cuales se origina la petición de la vacante, hace que el proceso de selección tarde más, afectando en la mayoría de los casos los indicadores que lo evalúan. Actualmente el proceso tiene cuatro aprobaciones, la primera, es la aprobación del jefe inmediato de la persona que está solicitando la vacante, seguida de la aprobación del profesional de Estructuras, después, hay dos aprobaciones de salario, la primera por el área de Compensación y Relaciones Laborales y la segunda por el área de Compensación, Estructuras y Presupuesto de Nómina, para finalmente llegar al área de Atracción de Talento y Comunicación quien se encarga de darle el proceso a una de las psicólogas de la organización. Hasta el mes de junio del presente año, la compañía ha tenido 981 procesos de solicitudes de vacantes, de los cuales se han aprobado 688 y se han negado 282, siendo el 14% negadas por el jefe directo y el 86% por los demás procesos. Se evidencia, que el jefe directo aprueba el 23% de estas requisiciones en un día, mientras que las áreas de Estructuras y Compensación aprueban 35% y 38% respectivamente. La aprobación del jefe directo es el subproceso más demorado para el proceso de selección, adicional es notorio el vacío del personal a la hora de aprobar las requisiciones, ya que cuando el líder solicitante se encuentra de vacaciones o en una actividad extracurricular, la aprobación de la vacante se demora hasta que llegue nuevamente a la compañía, de igual forma, se evidencia que existen procesos de selección que inician de manera anticipada que no cuentan con una requisición afectando los tiempos que miden este proceso. 1.2.2 Formulación del problema. ¿Qué ajustes requiere el subproceso de atracción de talento para facilitar el trámite de vinculación de personal en la compañía AXA COLPATRIA?

<https://www.previsora.gov.co/portal2/previsora3/images/Informe_Gestion_2013.pdf.pdf>

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1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general. Documentar la propuesta de mejora del subproceso de Atracción de Talento en la compañía AXA COLPATRIA. 1.3.2 Objetivos específicos. Realizar el diagnóstico del subproceso actual de Atracción de Talento en la compañía AXA COLPATRIA. Documentar las estrategias de mejora para el subproceso de Atracción de Talento en la compañía AXA COLPATRIA. Realizar una prueba piloto para la validación del subproceso de Atracción de Talento en la compañía AXA COLPATRIA. 1.4 JUSTIFICACIÓN

Para AXA COLPATRIA el recurso humano es la base del éxito en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos por eso, el proceso de Gestión de Recursos Humanos es parte fundamental de toda la organización para la realización de las actividades y operaciones de la compañía hasta el seguimiento y control de estas. El subproceso de Atracción de Talento es el encargado de gestionar todas las vinculaciones y asensos en la compañía, siguiendo los lineamientos establecidos en la organización. La importancia de este proceso es permitir que los requerimientos de la gestión de personal se atiendan de manera más eficiente de acuerdo con los protocolos establecidos por AXA COLPATRIA, así mismo, como todo proceso es susceptible de mejora, lo cual podría llevar a resultados más favorables para el desempeño de los procesos de Gestión de Recursos Humanos. Basado en los estudios realizados por los directivos de la compañía, hasta el mes de junio se solicitaron 981 vacantes, de los cuales se incrementaron 688 personas a la planta fija de la compañía. De acuerdo con lo anterior se establece la necesidad de plantear las propuestas de mejora necesarias en el subproceso de Atracción de Talento, con la finalidad de corregir y agilizar el proceso de solicitud y selección enfocado al requerimiento de vacantes de la compañía. 1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. El desarrollo del proyecto se realiza dentro de las instalaciones de AXA COLPATRIA ubicada en la carrera 7 N° 24 – 89 en la Ciudad de Bogotá D.C.

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Figura 6. Ubicación Torre Colpatria.

Fuente. Google Maps. Ubicación Torre Colpatria [en línea]. Bogotá: Google [citado 7 septiembre,2018]. Disponible en internet: <https://www.google.com.co/maps/place/Colpatria+Bogot%C3%A1+La+Torre/@4.6108932,-74.0723422,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8e3f99993a4e2d65:0x3e0c4601240b54b1!8m2!3d4.6108932!4d-74.0701535> 1.5.2 Tiempo. Este proyecto tiene una duración de seis (6) meses, comprendidos entre julio 2018 y enero 2019. 1.5.3 Contenido. La temática por desarrollar en el proyecto contempla la realización del diagnóstico, la definición de mejoras y el pilotaje para subproceso de atracción de talento en la compañía AXA COLPATRIA. 1.5.4 Alcance. El proyecto abarca desde el momento en el que el líder de la compañía solicita una vacante hasta que una de las psicólogas de selección la cierra. 1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco teórico. El siguiente es el marco teórico:

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El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado, por lo cual es de gran importancia conocer la situación actual de la compañía y a partir de ello, proponer estrategias para posteriormente evaluar los resultados con los cambios implementados. Según Luis Muñiz, “el diagnostico empresarial ayuda a identificar las causas o motivos que implican un mal funcionamiento de un proceso empresarial, permitiendo identificar las áreas que no funcionan adecuadamente y son prioritarias para asegurar el funcionamiento de la empresa, dónde se deben preparar las cuestiones a analizar y medir dos variables: la situación o estado y la prioridad de la cuestión analizada.”4 1.6.1.1 Clases de diagnóstico empresarial. Se clasifican en dos grandes grupos que permiten diferenciarse en función de sus características y aplicaciones. Diagnósticos integrales. Son principalmente conocidos por la gran cantidad de variables empresariales a las que se pueden aplicar, por ejemplo, el diagnóstico de competitividad, un estudio que permite conocer las oportunidades, debilidades, ventajas y amenazas de una empresa. Diagnósticos específicos. Se caracterizan por centrarse en aquellos procesos más concretos, es decir, estudian diferentes aspectos del mercado, estados financieros o procesos de gestión como son inventarios, productividad, red de ventas, y cualquier otro proceso relacionado con la actividad de la empresa. Son más concretos y precisos. 5 1.6.1.2 Aspectos para logar un diagnóstico empresarial eficaz. Independientemente del enfoque se pretenda darle al diagnóstico, específico o integral, se deben tener en consideración cuatro tipos de procesos que serán los que garantizarán un buen trabajo y estudio que permitirán obtener muy buenos resultados. Evaluación. Se establecerá un cálculo que permitirá evaluar la situación actual de la empresa, centrándose en aquellos puntos sobre los que se desee realizar el diagnóstico: consumidores, calidad, compras, finanzas, procesos de producción, etc. Visión detallada o concreta. Es cuando el equipo o persona encargada de realizar el diagnóstico se centra especialmente en recoger toda la información posible acerca del apartado concreto de la empresa por el que está interesado estudiar. En este proceso es posible utilizar gráficas, imágenes tablas, entrevistas y toda clase de recursos que permitan conocer de primera mano la situación actual del tema a analizar.

4 MUÑIZ, Luis. Check – List para el diagnóstico empresarial una herramienta clave para el control de gestión. 1 ed. Barcelona: Profit Editorial, 2017. p.15. 5 Ibid., p.17.

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Cálculos. Con la información recogida anteriormente, se debe establecer el estado actual del tema y en qué nivel está según el cálculo que se haya querido fijar.

Conclusiones. Se procesa a analizar la información que se ha recogido y se

estudia para evaluar y conocer los motivos que impiden alcanzar aquellos parámetros que en su momento se establecieron. Conociendo los problemas o causas negativas del apartado seleccionado, será más fácil encontrar las soluciones.

1.6.1.3 Herramientas de diagnóstico. Estas herramientas son aplicables a los procesos que realizan las organizaciones sin importar su razón social. Diagrama SIPOC. Es un diagrama que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa (véase la Figura 6) 6. Figura 7. Estructura diagrama SIPOC

Fuente. TOVAR, Arturo. CPIMC Un modelo de administración por procesos de las estrategias del negocio a la operación de los procesos. 1 ed. México: Panorama Editorial, 2007. p.39.

6 TOVAR, Arturo. CPIMC Un modelo de administración por procesos de las estrategias del negocio a la operación de los procesos. 1 ed. México: Panorama Editorial, 2007. p.39.

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Diagrama causa y efecto. Los diagramas de causa y efecto, también conocidos como diagramas de Ishikawa o diagramas de espina de pescado, ilustran la manera en que diversos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial. Una causa posible puede descubrirse preguntando continuamente “¿por qué?” o “Cómo?” a lo largo de una de sus líneas.7 Diagrama de Pareto. Es la representación gráfica de la tabla de Pareto. Es un método gráfico de análisis que permite distinguir de las causas de un problema, las que son más importantes de las más triviales. De esta forma todos los esfuerzos podrán concentrarse en las causas que tendrán mayor representatividad una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas.8

Análisis FODA. Es una herramienta apropiada para conocer las condiciones reales de actuación en una empresa, que facilita un buen diagnóstico y evaluación en el proceso de planeación estratégica. 9 Una vez hecha esta matriz, es posible realizar la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).

Histogramas. Es una de las Siete Herramientas básicas de la Calidad, es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.10 En cuanto a los procesos de Gestión Humana según William B. Werther su propósito de la administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización en forma que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. El estudio de la administración del

7 Isotools. Herramientas de diagnóstico para la gestión de procesos. [en línea]. Bogotá: Isotools [citado 25 agosto, 2018]. Disponible en Internet: < https://www.isotools.org/2017/05/31/herramientas-diagnostico-gestion-procesos/> 8 MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Observatorio de calidad de la atención en salud [en línea]. Bogotá: Ministerio de protección social [citado 7 septiembre, 2018]. Disponible en Internet: <

http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html> 9 Universidad Veracruzana. Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas [en línea]. México: Universidad Veracruzana [citado 25 agosto,2018]. Disponible en Internet: < https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf> 10 ALTECO. Histograma – Herramientas de la Calidad [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 17 noviembre, 2018]. Disponible en Internet: < https://www.aiteco.com/histograma/>

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capital humano describe la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los profesionales de esta área. El valor del capital humano de la organización determina el grado de éxito de esta. 11 1.6.1.4 Objetivos para la administración del capital humano. Los gerentes de

capital humano deben plantearse metas claras y cuantificables, no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización. Objetivos corporativos. Contribuir al éxito de la empresa o corporación por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa. Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. 12

Objetivos sociales. Ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad puede ejercer sobre la organización.

Objetivos personales. Debe tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales, en la medida que este logro contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de capital humano reconoce que una de las funciones es facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 13

1.6.1.5 Actividades fundamentales del capital humano. Constan de acciones

que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla. Es probable que algunas compañías pequeñas no tengan departamento de administración de capital humano, en tanto algunas de tamaño intermedio pueden carecer de un presupuesto adecuado a sus necesidades, en estos casos, los profesionales se concentran en las actividades más esenciales de mayor valor para la organización. Por lo general, los departamentos de personal de organizaciones de mayares dimensiones proporcionan una gama completa de servicios, los cuales pueden

11 WERTHER, William. Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. 6 ed. Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana, 2014. p. 8. 12 Ibid., p. 10. 13 Ibid., p. 10.

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cubrir los objetivos y actividades que se describen a continuación (véase la Figura 7)14.

Figura 8. Respuesta de la administración del capital humano a las necesidades y desafíos de carácter social.

Fuente. WERTHER, William. Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. 6 ed. Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana, 2014. p. 12. 1.6.1.6 Modelo para la administración del capital humano. Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. Todas las actividades de administración de capital humano mantienen una relación entre sí. Por ejemplo, los desafíos generales de la organización afectan la manera en que trabaja el departamento de selección de personal. A su vez, el subsistema de selección influye en la evaluación y el desarrollo de los empleados (véase la Figura 8). 15

14 Ibid., p. 11. 15 Ibid., p. 21.

25

Figura 9. Modelo de administración de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen

Fuente. WERTHER, William. Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. 6 ed. Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana, 2014. p. 21. Fundamentos y desafíos. Se enfrenta a numerosos desafíos en relación con el personal, lo elemental es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente responsable. Otro desafío es la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen determinados sectores oficiales. Preparación y selección. Para ser eficiente, la administración de los recursos humanos requiere una adecuada base de información, cuando carecen de esta, los integrantes del departamento enfrentan serias

26

limitaciones para llevar a cabo sus responsabilidades; con el fin de contar con un sistema de información sobre recursos humanos, el administrador del capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, así como las necesidades a futuro en términos de personal. Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos a mediano y largo plazo permiten a los gerentes y al departamento de personal tomar una posición proactiva en el proceso de reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores. 16

Desarrollo y evaluación. Una vez contratados, los nuevos empleados se incluyen en un programa de inducción tanto de la empresa como de su puesto y se les orienta sobre las políticas y procedimientos de la compañía. En ese punto ocupan sus puestos de trabajo y, de acuerdo con un diagnóstico de necesidades de capacitación y desarrollo, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Compensación y protección. Un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación adecuada, los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución productiva, en los casos en que la compensación sea insuficiente es probable que surja una alta tasa de rotación de personal; si la compensación es demasiado alta, la compañía puede perder su capacidad de competir en el mercado. 17

Relación con el personal y evaluación. Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere más que un pago justo y contar con instalaciones adecuadas, los empleados necesitan motivación, y el departamento de capital humano es en gran medida responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo. Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el administrador de recursos humanos puede dar asesoría a los gerentes operativos. Para mejorar la productividad de la empresa y manejar los niveles de satisfacción se emplean mecanismos de comunicación que mantienen informados a los distintos integrantes de la organización. 18

1.6.1.7 Aspectos claves de la administración de recursos humanos. Ente los más fundamentales se encuentran: El enfoque estratégico. La administración de capital humano debe contribuir al éxito de la organización; si las actividades de los gerentes operativos y del departamento de recursos humanos no contribuyen a que la

16 Ibid., p. 23. 17 Ibid., p. 24. 18 Ibid., p. 25.

27

organización alcance sus objetivos estratégicos, los recursos no se están empleando de manera eficiente. Enfoque de recursos humanos. La administración de capital humano es la administración de la labor de individuos concretos; la importancia y dignidad de cada persona nunca debe sacrificarse a necesidades mal entendidas, solo una cuidadosa atención de estas permite a la organización crecer y prosperar. Enfoque administrativo. La administración de capital humano es responsabilidad de cada uno de los gerentes de la organización, el departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes. En conclusión, el desempeño y bienestar de cada trabajador son una responsabilidad dual del supervisor del trabajador y del departamento de recursos humanos. Enfoque de sistemas. La administración de capital humano forma parte de un sistema que es la organización, por esa razón, las actividades del departamento del personal se deben evaluar con respecto a la contribución que logran a la productividad general de la organización. Enfoque proactivo. Los administradores de capital humano de una empresa pueden incrementar su contribución a los empleados y a la organización anticipándose a los desafíos que van a enfrentar. Cuando las medidas que se toman son sólo reactivas, los problemas tienden a complicarse y en general se pueden perder oportunidades de llevar a cabo acciones positivas. 19

1.6.1.8 Proceso de planeación estratégica. Una estrategia de una unidad de

negocios es el medio de conseguir la ventaja competitiva que regirá su desempeño. La construcción, las posesiones y la cosecha son resultado de una estrategia genérica o el reconocimiento de la posibilidad de obtenerla y, por tanto, de la necesidad de cosechar. Por lo demás, la adquisición y la integración vertical no son estrategias, sino medio de lograrlas.

Otra práctica común en la planeación estratégica consiste en usar la participación en el mercado para describir la prisión competitiva de una unidad de negocios. Algunas organizaciones llegan al extremo de fijarse la meta de que todas las unidades deberán ser líderes en su sector industria. Esta forma de ver la estrategia es tan peligrosa como engañosa. Claro que la participación es relevante para la posición competitiva, pero el liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. La participación en el mercado no es intrínsecamente importante desde el punto de vista de la competencia; la ventaja competitiva si lo es. Dentro de este contexto la

19 Ibid., p. 26.

28

consigna de las unidades de negocios debería ser alcanzar la ventaja competitiva. La búsqueda del liderazgo puede garantizar por sí mismo que una firma nunca logre la ventaja competitiva o que pierda la que posee. 20

Figura 10. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria.

Fuente. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2 ed. Méxio: Cescsa, 2002. p.4. 1.6.1.9 Actividades relacionadas con la cadena de valor. Las actividades de valor se clasifican en actividades primarias y actividades de apoyo (véase la Figura 11).

20 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2 ed. Méxio: Cescsa, 2002. p.23.

29

Figura 11. Actividades de la cadena de valor.

Fuente. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2 ed. México: Cescsa, 2002. p.37. Como se aprecia en la Figura 11 hay cinco categorías de actividades primarias necesarias para competir en el sector industrial. Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto. Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en producto final.

Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto o servicio entre los clientes.

Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto o adquirir el servicio.

Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserve el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto. 21

Como se muestra en la Figura 11 las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías. Infraestructura de la empresa. Consta de varias actividades entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de

21 Ibid., p. 39.

30

aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales. 22

Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias, de soporte y toda la cadena de valor. 23

Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnología los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las tecnologías utilizadas son muy diversas, abarcan desde las que sirven para preparar documentos y trasportan bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente dicho. 24

Adquisiciones. Funciones de comprar los insumos que se empleara en la cadena de valor, el departamento de compras obtiene algunos elementos como materias primas, mientras que de otros se encargan los gerentes de planta, los jefes de oficina, vendedores e inclusive el presidente ejecutivo. 25 1.6.2 Marco conceptual. El siguiente es el marco conceptual: 1.6.2.1 Indicador. Datos esencialmente cuantitativos, que permiten hacer un diagnóstico de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad. Los indicadores puedes ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. 26 1.6.2.2 Ventaja competitiva. Se describe como una compañía puede escoger o instrumentar una estrategia genérica para lograr y mantener una ventaja competitiva. Se estudia la interacción entre costo y diferenciación, así como el ámbito o alcance de las actividades de una empresa. 27 1.6.2.3 Gestión de recuso humano. El término recursos humanos tuvo su origen en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, el trabajo. Tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de recursos humanos sería el conjunto de actividades que ponen en 22 Ibid., p. 43. 23 Ibid., p. 42. 24 Ibid., p. 41. 25 Ibid., p. 40. 26 MORA, Luis. Indicadores de la gestión logística. 1 ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2016. p. 15. 27 PORTER, Op.cit., p.26.

31

funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. 28 1.6.2.4 Herramientas de diagnóstico. Para realizar un mejor análisis de los datos resulta útil apoyarse en lo que se denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas de calidad (diagrama causa y efecto, planillas de inspección, gráficos de control, diagramas de flujo, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas de dispersión, entre otras) utilizadas para la solución de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.29 1.6.2.5 Estrategias. Es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo.30 1.7. METODOLOGÍA

1.7.1. Tipo de estudio. Para realizar la propuesta de mejora en el proceso de selección de AXA COLPATRIA se tendrá como base el estudio de tipo descriptivo, ya que se observará detalladamente todo el proceso en tiempos reales, evidenciando las características actuales del proceso y las experiencias de las personas que interfieren en el mismo. Para proseguir al planteamiento de estrategias que mejoren el desarrollo del proceso de selección. 1.7.2. Fuentes de información. Dos tipos de fuentes informativas dan apoyo al proyecto: 1.7.2.1. Primarias. Con el fin de visualizar y obtener claridad en la documentación, procedimientos y metodología con los que actualmente cuenta la compañía, se consulta y recolecta la información de la documentación e informes internos propios de AXA COLPATRIA.

28 ACOSTA, Grushenka. Gestión de Recursos Humanos en la Administración Tributaria Venezolana. En: Observatorio Laboral Revista Venezolana. Julio – diciembre, 2008. vol. 1. no. 2, p. 80. 29 INGENIERÍA INDUSTRIAL ONLINE. Siete herramientas básicas de calidad [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 17 noviembre, 2018]. Disponible en Internet: <https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestión-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/> 30 Escuela de Organización industrial. Conceptos de estrategia Empresarial [en línea]. Bogotá: Alfredo Hernández Lorenzo [citado 17 noviembre, 2018]. Disponible en Internet: < http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:78100/componente78098.pdf>

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1.7.2.2. Secundarias. Documentos y publicaciones relacionadas con Gestión de Recursos Humanos, consulta de datos bibliográficos, internet y todos los necesarios para el cumplimiento de los objetivos planteados. 1.8. DISEÑO METODOLÓGICO 1.8.1 Pre-construcción. Diagnóstico del subproceso de Atracción de Talento, a través de la información existente que se tenga la compañía.

1.8.2 Construcción técnica. Construcción de las estrategias de mejora para el subproceso de Atracción de Talento en AXA COLPATRIA.

33

2. DIAGNÓSTICO DEL SUBPROCESO ACTUAL DE ATRACCIÓN DE TALENTO

Para dar inicio al diagnóstico se parte de una contextualización de la descripción demográfica de la compañía, posteriormente reconoce la estructura organizacional y el mapa de procesos haciendo un énfasis especial en el proceso de Gestión de Recursos Humanos y su respectivo subproceso de Atracción de Talento. Es de notar, que la compañía AXA COLPATRIA cuenta actualmente con 3150 colaboradores con un porcentaje promedio de rotación del 10 % hasta julio de 2018 (véase la Figura 12). Figura 12. Descripción demográfica AXA COLPATRIA

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA,2018. Introducción. La estructura organizacional actual de la compañía es de tipo funcional, cuenta con una forma jerárquica, dónde cada colaborador tiene un superior y las áreas de trabajo están compuestas por especialistas, que permite una mayor eficiencia de los colaboradores y una mejor supervisión técnica (véase la Figura 13).

34

Figura 13. Estructura Organizacional AXA COLPATRIA

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA,2018. Estructura Organizacional. En cuanto al proceso de Gestión de Recursos Humanos, actualmente hay 45 colaboradores divididos en los 6 subprocesos que lo conforman. Su objetivo está encaminado a ofrecer servicios de calidad enfocados en la atracción, desarrollo y retención del mejor talento (véase el Anexo A), para consolidar equipos de alto desempeño que lleven a AXA COLPATRIA a cumplir los lineamientos estratégicos (véase la Figura 14).

35

Figura 14. Estructura organizacional Gestión de Recursos Humanos

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA,2018. Estructura Organizacional Gestión Humana. Finalmente, en el subproceso de Atracción de Talento actualmente hay 7 colaboradoras encargadas atraer e identificar el mejor talento interno y externo con alto potencial de desarrollo, asesorando a los líderes en la identificación de competencias alineadas en el modelo de liderazgo de la compañía con el propósito de potencializar el talento y competencias de las áreas. En los dos últimos años, se ha logrado identificar los cargos de alta rotación e impacto en cada una de las direcciones, anticipando el reclutamiento y disminuyendo los tiempos de respuesta (véase la Figura 15).

36

Figura 15. Estructura organizacional Atracción de Talento

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA,2018. Estructura Organizacional Atracción de Talento. En cuanto a los procesos AXA COLPATRIA actualmente cuenta con 17 procesos y 88 subprocesos (véase la Figura 16). Figura 16. Mapa de procesos AXA COLPATRIA

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA, 2018. Mapa de Procesos AXA.

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El proceso de apoyo de Gestión de Recursos Humanos tiene 12 subprocesos a su cargo y dentro de ellos está el de Atracción de Talento (véase la Figura 17). Figura 17. Mapa del proceso de Gestión de Recursos Humanos

Fuente. AXA COLPATRIA. Procesos administrativos [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA, 2018. Mapa de Gestión de Recursos Humanos. El objetivo del subproceso de Atracción de Talento es garantizar el cumplimiento de los lineamientos corporativos mediante la consecución de los recursos idóneos para tal fin, a través de la promoción interna de los colaboradores o por medio de la atracción de talento externo. A continuación, se presenta el flujo del subproceso de Atracción de Talento (véase el Anexo B). 2.1 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO 2.1.1 Diagrama de causa y efecto. El diagrama causa y efecto para el análisis del subproceso de Atracción de Talento es el siguiente:

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Figura 18. Diagrama de causa y efecto

Fuente. El Autor 2.1.1.1 Análisis diagrama causa y efecto. Para la realización de la espina de pescado, se consultó con los colaboradores del subproceso de Atracción de Talento, y teniendo en cuenta la caracterización del proceso de Gestión de Recursos Humanos, se tomó como elementos básicos de agrupamiento la planeación, que hace referencia a la organización que se tiene a la hora de solicitar una vacante por las diferentes direcciones de la compañía, ya que en la mayoría de los casos, al hacer la solicitud el jefe inmediato se encuentra de vacaciones o por fuera de la empresa, lo que ocasiona un retraso en la aprobación de las mismas, por eso, la falta de comunicación entre los colaboradores cuando existen estas situaciones es una falla que se está presentado. Adicional a esto, la alta rotación de personal reflejada en el indicador de la movilidad interna de la compañía está sobrepasando la meta en un 12%. Otra ramificación de la espina de pescado es la documentación, la cual se entiende como el registro de todos los documentos asociados con el subproceso de Atracción de Talento se evidenciaron dos grandes problemas como es la desactualización de los perfiles de cargo, esta es una labor del líder que está solicitando la vacante, al estar estos perfiles sin actualizar, es imposible para la psicóloga encargada dar inicio al proceso de búsqueda de personas y posteriormente a la selección del mejor

39

candidato para poder cubrir la vacante, cuando se presentan estas situaciones, la psicóloga debe comunicarse con el líder y solicitar la creación del perfil. Adicionalmente, la alimentación del banco de hojas de vida no se realiza con frecuencia, ya que mensualmente a los correos institucionales de los colaboradores del subproceso de Atracción de Talento llegan numerosas hojas de vida, estas son archivadas en los correos y no se comparten con los demás. Al hablar de bienestar, se hace referencia al ambiente laboral dentro de la organización, aunque en términos generales este es muy bueno, y se evidencia en los resultados de las encuestas de satisfacción que se les realizan a los candidatos que ingresan dónde el 54% de ellos la escogen por los beneficios que ofrece la compañía y el 34% por su reconocimiento en el sector. AXA COLPATRIA cuenta con numerosos beneficios para sus colaboradores, sin embargo, existe un factor por mejorar como lo es la demora en el proceso de evaluación de desempeño en el subproceso de Atracción de Talento, ya que no se tiene una retroalimentación frecuente para poder hablar de las falencias que se tuvieron y poder tomar acciones correctivas, en muchas ocasiones esto se debe a que las personas que los líderes no responden la encuesta que evalúa el proceso de la vacante que solicitaron o, sólo evalúan un proceso y han solicitado más vacantes que ya han sido cerradas. Otra categorización de la espina de pescado es el aspecto tecnológico, ya que todo el proceso se registra y se controla en la nube gracias a un software llamado Meta 4, sin embargo, este presenta fallas frecuentemente debido a que en algunas ocasiones se evidencian errores en los códigos de acceso de cada colaborador. Adicionalmente, los equipos de la compañía a pesar de que cuentan con un sistema operativo actualizado como lo es Windows 10, un computador se demora aproximadamente 20 minutos en prender y conectarse con el usuario de red de cada colaborador. Finalmente se habla de selección, hace referencia a la elección del personal que ingresa a la compañía, se evidencian dos incongruencias como lo es el reclutamiento de personal a destiempo, debido a que, en muchas ocasiones, se da inicio a un proceso de selección sin contar con un número de requisición asignado entonces, se lleva un proceso externo y cuando ya se tienen candidatos preseleccionados, si se hace la solicitud de la vacante formalmente en la compañía. El segundo problema es que ocasionalmente se cambian de psicóloga a mitad del proceso, pero este cambio no se realiza en el sistema generando una confusión en para la persona que está en el proceso de contratación y para la evaluación individual de las psicólogas. 2.1.2 Elaboración de matriz MEFI. Una vez realizado el análisis cualitativo mediante la herramienta del diagrama espina de pescado, se procede ahora con la aplicación de una herramienta que permita valorar cuantitativamente los diferentes factores que también afectan al subproceso de Atracción de Talento, para ello se emplea La matriz MEFI:

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Cuadro 1. Matriz MEFI del subproceso de Atracción de Talento en AXA COLPATRIA

Factor por evaluar Valor Calificación Puntuación

FORTALEZAS

Buena ubicación de las oficinas 0,05 3 0,15

Agradable entorno laboral 0,1 3 0,3

Personal calificado 0,12 4 0,48

Reconocimiento de la marca 0,2 4 0,8

Servicio al cliente 0,09 4 0,36

Prioridad al trabajo en equipo dentro de la compañía

0,08 3 0,24

Inversión en las estrategias de publicidad y promoción

0,11 3 0,33

Elevado porcentaje de incentivos para sus colaboradores

0,15 3 0,45

Cuenta con unos objetivos y metas claras

0,06 4 0,24

Estructura organizacional con la que cuenta la compañía, los procesos y subprocesos

0,04 3 0,12

DEBILIDADES

La plataforma Meta 4 presenta falencias frecuentemente.

0,4 1 0,4

Los equipos de cómputo son demorados

0,09 2 0,18

No se tienen las políticas de calidad actualizadas para cada subproceso.

0,07 2 0,14

Falta de ejecución de los últimos planes estratégicos

0,16 1 0,16

Falencias en la comunicación laboral

0,19 1 0,19

Algunos colaboradores no desempeñan su carrera profesional

0,05 2 0,1

Poca capacitación al personal de la compañía

0,04 1 0,04

VALOR PONDERADO 4,68

Fuente. El Autor 2.1.2.1 Análisis matriz MEFI. Después de realizar el análisis cuantitativo del subproceso de Atracción de Talento para la compañía AXA COLPATRIA, se puede evidenciar que a pesar de que este presenta una serie de debilidades internas, el

41

valor ponderado estuvo por encima de la media estimada (2,5), lo que quiere decir, que para la compañía sus fortalezas son más notorias que sus debilidades. 2.1.3 Valoración de acuerdo con la NTC-ISO/IEC 27001. Para poder proporcionar y determinar recursos de mejora para la compañía AXA COLPATRIA después de realizar un diagnóstico cualitativo y cuantitativo al subproceso de Atracción de Talento, se incluye la descripción de la norma para reconocer si existe o no existe las condiciones en cuanto a la seguridad de los recursos humanos. Para realizar el diagnóstico se plantea la aplicación de una lista de verificación dónde se evidencie cual es el nivel de cumplimiento teniendo como referencia cada uno de los ítems del Anexo A numeral 8 de la norma dándole una valoración según el cumplimiento de la siguiente forma (véase el Cuadro 2). Cuadro 2. Escala de valoración de acuerdo con la NTC-ISO/IEC 27001

ÍTEM CALIFICACIÓN % CUMPLIMIENTO

No cumple con los requisitos de la norma

1 20%

Parcialmente cumple con los requisitos de la norma

3 50%

Cumple en su totalidad con los requisitos de la norma

5 100%

Fuente. El Autor A continuación, se evidencia la calificación cuantitativa de cada uno de los requisitos del Anexo A numeral 8 de la NTC-ISO/IEC 27001 (véase el Cuadro 3). Cuadro 3. Valoración de cumplimiento de los requisitos de cumplimiento del Anexo A numeral 8 de la NTC-ISO/IEC 27001

NUMERAL DESCRIPCIÓN DEL NUMERAL Calf. %

A.8.1 Antes de la contratación laboral

A.8.1.1 Roles y

responsabilidades

Se deben definir y documentar los roles y responsabilidades de los empleados, contratistas y usuarios, de acuerdo con la política de seguridad de la información de la organización.

3 50%

A.8.1.2 Selección

Realizar revisiones para la verificación de antecedentes de los candidatos, contratistas o usuarios de terceras partes, de acuerdo con los reglamentos, la ética y las leyes pertinentes; deben ser proporcionales a los requisitos del negocio, la clasificación de la información a la cual se va a tener acceso.

5 100%

42

Cuadro 3. (Continuación)

A.8.1.3 Términos y condiciones

laborales

Como parte de su obligación contractual, los empleados, contratistas y usuarios de terceras partes deben estar de acuerdo y firmar los términos y condiciones de su contrato laboral, el cual debe establecer sus responsabilidades y las de la organización con relación a la seguridad de la información.

5 100%

A.8.2 Durante la vigencia de la contratación laboral

A.8.2.1 Responsabilidades

de la dirección

La dirección debe exigir que los empleados, contratistas y usuarios de terceras partes apliquen la seguridad según las políticas y los procedimientos establecidos por la organización.

3 50%

A.8.2.2 Educación, formación y

concientización sobre la seguridad de la información

Todos los empleados de la organización y, cuando sea pertinente, los contratistas y los usuarios de terceras partes deben recibir formación adecuada en concientización y actualizaciones regulares sobre las políticas y los procedimientos de la organización, según sea pertinente para sus funciones laborales.

5 100%

A.8.2.3 Proceso

disciplinario

Debe existir un proceso disciplinario formal para los empleados que hayan cometido alguna violación de la seguridad

3 100%

A.8.3 Terminación o cambio del contrato laboral

A.8.3.1 Responsabilidades en la terminación

Se deben definir y asignar claramente las responsabilidades para llevar a cabo la terminación o el cambio de la contratación laboral.

5 100%

A.8.3.2 Devolución de

activos

Todos los empleados, contratistas o usuarios de terceras partes deben devolver todos los activos pertenecientes a la organización que estén en su poder al finalizar su contratación laboral, contrato o acuerdo.

5 100%

A.8.3.3 Retiro de los derechos de

acceso

Los derechos de acceso de todos los empleados, contratistas o usuarios de terceras partes a la información y a los servicios de procesamiento de información se deben retirar al finalizar su contratación laboral, contrato o acuerdo o se deben ajustar después del cambio.

3 50%

PROMEDIO CUMPLIMIENTO AL NUMERAL 83%

Fuente. El Autor

43

2.1.3.1 Análisis de resultados de acuerdo con la NTC-ISO/IEC 27001. Una vez realizado en análisis cuantitativo y la lista de verificación es de notar que en general el cumplimiento de la norma en cuanto a la seguridad de los recursos humanos no es bajo ya que cumple en su totalidad con el 67% de los requerimientos establecidos, sin embargo, no proporciona una estandarización en la documentación en cuanto al perfil requerido de las vacantes solicitadas.

44

3. ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA EL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

La propuesta para el mejoramiento del subproceso de Atracción de Talento de la compañía AXA Colpatria parte de los hallazgos derivados del diagnóstico realizado, los lineamientos del anexo A numeral 8 de la NTC-ISO/IEC 27001, y otras observaciones que se recogen de primera fuente del proceso; surgen con el fin de ayudar a hacer más efectivo en proceso de contratación de personal en la compañía, evitando las demoras innecesarias que actualmente se cuenta. Considerando la importancia que los dirigentes de la compañía AXA Colpatria le dan al recurso humano se sugiere continuar haciendo énfasis en el recurso de la empresa desde las competencias personales y funcionales que a su vez influyen en los demás procesos de la compañía tal como se muestra en la propuesta de mejora que incluye: el hallazgo, el objetivo estratégico, las acciones y las descripciones detalladas para lograr cada objetivo, así como los responsables de las mismas, los indicadores cada una de ellas y las metas en las cuales se esperan los resultados.

45

Cuadro 4. Estrategia 1 Organicémonos Estrategia 1: Organicémonos

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Tiempo Meta

Insuficiencia de responsables para aprobar las requisiciones

Garantizar el flujo continuo del subproceso de Atracción de Talento

Realizar un calendario anual del periodo de vacaciones de los colaboradores

El calendario se realizará iniciando el de año, el líder de cada área deberá registrar con la aprobación de los colaboradores las fechas de vacaciones por trimestre.

Líder de cada área de trabajo

Existencia del calendario

Cada colaborador que solicitará vacaciones deberá hacerlo con mínimo tres meses de anticipación a su jefe inmediato, para que este lo reporte en el calendario de su área.

Para octubre de 2018 deben estar el calendario de las vacaciones de 2019.

Fuente. El Autor Cuadro 5. Estrategia 2 Queremos que crezcas

Estrategia 2: Queremos que crezcas

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Meta

Perfiles de cargo no prestablecidos

Renovar la documentación de los perfiles según los requerimientos

Tener actualizados los perfiles de cargo para las vacantes solicitadas

Cuando un líder de la compañía identifica la necesidad de una nueva vacante para su área de trabajo, deberá tener actualizado el perfil del cargo para enviarlo a la psicóloga encargada del proceso cuando la requisición sea aprobada

Líder que solicita la vacante

Existencia del perfil de cargo para cada vacante

Tres semanas antes de solicitar la vacante

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Cuadro 5. (Continuación)

Documentar el manual de responsabilidades para cada jefe de la compañía.

Cuando el jefe que solicita la vacante sale a vacaciones deja encargado a otra persona de su misma posición para que realice la aprobación de la requisición.

Analista de cargos

Existencia del manual de responsabilidades

Enero 2019 (y anualmente en el primer mes del año vigente)

Fuente. El Autor Cuadro 6. Estrategia 3 Siempre identifícate

Estrategia 3: Siempre identifícate

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Meta

Los procesos inician sin tener una requisición establecida

Garantizar que todos los procesos de solicitud de vacante cuenten con la requisición previamente establecida

Iniciar el proceso con el número de requisición establecido.

Todas las solicitudes de vacantes deben tener un número de requisición, ya que por medio de este se puede hacer seguimiento de este.

Profesional de Estructuras Líder que solicita la vacante

Número de requisición en el sistema

100% de las requisiciones con número activo

Fuente. El Autor

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Cuatro 7. Estrategia 4 Tecnifiquémonos Estrategia 4: Tecnifiquémonos

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Meta

El aplicativo Meta 4 algunas veces presenta fallas en su funcionamiento

Incorporar una herramienta tecnológica adicional como soporte del subproceso.

Utilizar el nuevo software denominado Athento para las requisiciones

Al utilizar Athento para grabar las requisiciones se disminuirán las tareas manuales en cada proceso. Este software ya es utilizado en otras áreas de la compañía, en donde se evidencia la eficiencia del mismo.

Profesional de Tecnología

(

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑀𝑇 4𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝐴𝑡ℎ𝑒𝑛𝑡𝑜

)

∗ 100% 100% de las requisiciones

Fuente. El Autor Cuadro 8. Estrategia 5 Infórmate, nos estamos reinventando

Estrategia 5: Infórmate, nos estamos reinventado

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Meta

Los líderes no tienen conocimiento de las modificaciones realizadas

Comunicar estratégicamente las modificaciones incorporadas en el proceso

Informar las modificaciones planteadas en el proceso a los líderes

Por medio de un comunicado en la Torre Virtual, informar a cada uno de los líderes de la compañía las modificaciones realizadas

Profesional de comunicación

(

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙í𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑦𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠

)

∗ 100

Todos los líderes tengan conocimiento de las modificaciones

Fuente. El Autor

48

Cuadro 9. Estrategia 6 Actualicémonos Estrategia 6. Actualicémonos

Hallazgo Objetivo

Estratégico Acción Descripción Responsable Indicador Meta

La política de calidad del subproceso de Atracción de Talento no está actualizada, la última versión es del año 2015.

Actualizar la política de calidad para el subproceso de Atracción de Talento

Documentar la política actualizada para el subproceso

Actualizar la política de calidad para el proceso de Gestión de Recursos Humanos y los subprocesos que lo componen.

Profesional de productividad

Publicación de la política en Isolución

Para noviembre de 2018 se encuentren las políticas actualizadas

Fuente. El Autor

49

A partir de la propuesta de mejora, se presenta el diseño para fortalecer el subproceso de Atracción de Talento en la compañía AXA Colpatria. 3.1 CALENDARIO DE VACACIONES En la fase de levantamiento y consolidación de la información se evidenció que la compañía AXA Colpatria no existe un calendario para coordinar las vacaciones de los líderes y colaboradores, lo cual perjudica el flujo constante para el subproceso de Atracción de Talento. Para ello es indispensable la elaboración de un calendario en donde se lleve un control trimestral de las vacaciones de los funcionarios (véase el Cuadro 10). Cuadro 10. Calendario para coordinar las vacaciones de los colaboradores

CALENDARIO VACACIONES

COLABORADORES

Fecha xxx-xx-xx

Versión 00

Página 1 de 1

Familia de cargo

Nombre Nombre

del cargo Fecha inicio

Fecha de fin

Trimestre del año

1 2 3 4

Director

Líder

Other FTE

Fuente. El Autor

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3.2 ACTUALIZACIÓN DE LOS PERFILES DE CARGO Y MANUAL DE FUNCIONES El levantamiento de los perfiles de cargo y el manual de funciones va de la mano con el acuerdo de objetivos de cada colaborador, el cual especifica sus aportes para alcanzar los objetivos estratégicos planteados por la compañía. Este acuerdo de objetivos se define dos veces al año con ayuda del CEO y los directores, los cuales se encargan de comunicárselo a los líderes y los líderes a su equipo de trabajo. La descripción del cargo y el manual de funciones ayuda a que cada colaborador y nuevo ingreso de la compañía tenga claras sus funciones y responsabilidades dentro de la organización (véase el Cuadro 11). Cuadro 11. Plantilla de perfiles de cargo y manual de funciones

PERFIL DEL CARGO

Fecha xxxx-xx-xx

Versión 00

Página 1 de 1

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

1. Cargo 2. Dirección a la cual pertenece

3. Área o proceso 4. jefe inmediato

II. MISIÓN

III. RELACIÓN ORGANIZACIONAL

1. Cargos de quien recibe información Tipo de información

2. Cargos a quien entrega información Tipo de información

IV. RESPONSABILIDADES

V. FUNCIONES ESPECÍFICAS

VI. PERFIL DEL CARGO

1. Nivel de Educación 2. Experiencia

3. Idioma 4. Otros cursos

5. Habilidades y destrezas

Elaboró Revisó Aprobó

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

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Fuente. El Autor 3.3 INCORPORACIÓN DEL SOFTWARE ATHENTO Actualmente todo el proceso es registrado en el Software Meta 4, sin embargo, en repetidas ocasiones este ha presentado fallas que detienen el proceso. Para mitigar este impacto negativo, se implementará el uso de un segundo software como lo es Athento, el cual se utilizaría para radicar casos atípicos como por ejemplo cuando el líder no realiza la solicitud de la vacante por medio del Portal de Líder y envía un correo directamente a las psicólogas de la compañía. Este software adicionalmente ayudará a obtener con mayor precisión el tiempo exacto para cubrir una vacante desde el momento en el que se hace la solicitud hasta que la persona firma el contrato (véase la Figura 19). Figura 19. Proceso con la implementación de Athento

Fuente. El Autor

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3.4 COMUNICACIÓN A LOS LÍDERES DE LAS MODIFICACIONES REALIZADAS La divulgación de la información se realizará por medio de la Torre Virtual en un correo informativo para cada uno de los líderes, informándoles la cancelación de la aprobación del jefe inmediato para las requisiciones, ya que ahora esta llegará directamente al profesional de estructuras. Figura 20. Comunicado en Torre Virtual para los líderes

Fuente. AXA Colpatria. Comunicado en Torre Virtual [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA Colpatria, 2018. Queremos que crezcas Adicionalmente en el correo se adjuntará el paso a paso para realizar la solicitud y el formato que se debe diligenciar para este.

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Figura 21. Formato de solicitud de vacante

Fuente. AXA COLPATRIA. Estructura 2018 [CD – ROM]. [Bogotá]: AXA COLPATRIA,2018. Solicitud nueva vacante Una vez realizada la comunicación a cada uno de los líderes que solicitan vacantes, se realizará una capacitación en la cual se les explique detalladamente el nuevo procedimiento para solicitar un nuevo recurso o una nueva vacante para su área, tendrá lugar en las salas del piso 46 de la Torre Colpatria con una duración de aproximadamente 120 minutos. Para realizar el programa de capacitación se tendrán en cuenta los siguientes parámetros:

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Cuadro 12. Elementos para el programa de capacitación de los líderes

ELEMENTOS PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

LÍDERES

Fecha xxx-xx-xx

Versión 00

Página 1 de 1

Elaboró Revisó Aprobó

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Fuente. El Autor La capacitación está compuesta por una serie de actividades propuestas como lo es el manejo de la nueva aplicación Athento, el correcto procedimiento de como solicitar una vacante en la compañía y las modificaciones en cuanto a las aprobaciones para cada requisición. 3.5 ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD

La planificación de la calidad es un proceso en el cual se establecen, definen o determinan unas salidas que dan respuesta al qué, quién, cómo, cuándo, cuanto, con qué y dónde. Estas salidas son llamadas también son llamas disposiciones establecidas, y suelen encontrarse en documentos. Es realmente importante comprender como la planificación estratégica de la

1

5

4

3

2

Redacción de objetivos

Estructuración de contenido

Actividades de instrucción

Selección de recursos

Evaluación

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calidad es uno de los elementos del direccionamiento estratégico de la empresa y, por tanto, existe una relación directa y coherente entre una y otra, en la Figura 22 se puede visualizar como se despliega la planeación estratégica y como se involucra la planeación estratégica de la calidad en el proceso. 31

Figura 22. Despliegue de planeación estratégica

Fuente. LÓEZ, Francisco. ISO 9000 y planificación de la calidad. 1 ed. Bogotá: Icontec, 2008. p. 17. Para la actualización de la política de calidad de todos los subprocesos de Gestión de Recursos Humanos y en especial el de Atracción de Talento se tendrán en cuenta los siguientes ítems (véase la Figura 20).

31 LÓEZ, Francisco. ISO 9000 y planificación de la calidad. 1 ed. Bogotá: Icontec, 2008. p. 11.

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Figura 23. Ítems propuesta de mejora política de calidad

Fuente. El Autor De acuerdo con el autor López Carrizosa, la actualización de la política de calidad son las “intenciones globales y orientación de una organización, relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección”. Para logar la actualización de la política de calidad de los subprocesos de Gestión de Recursos Humanos se utilizará el siguiente formato (véase el Cuadro 13) Cuadro 13. Formato actualización de la política de calidad

POLÍTICA DE CALIDAD DE…

Fecha xxx-xx-xx

Versión 00

Página 1 de 1

VERSIÓN MODIFICACIONES

POLÍTICA RESPONSABLE

Elaboró Revisó Aprobó

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Fuente. El Autor

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4. PRUEBA PILOTO PARA LA VALIDACIÓN DEL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO EN LA COMPAÑÍA AXA COLPATRIA

Con la ayuda del Profesional de Estructuras y el Profesional de Tecnología, se realizó una prueba piloto para analizar el funcionamiento del subproceso de Atracción de Talento eliminando la aprobación del jefe inmediato para las requisiciones solicitadas, ahora estas llegarán directamente al Profesional de Estructuras. Cuando el líder requiera de una vacante, debe realizar la solicitud en el portal del líder (véase la Figura 24). Figura 24. Solicitud de vacante en el Portal del Líder

Fuente. El Autor

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Una vez realizada la solicitud aparecerá el número de la requisición pendiente a la aprobación del Profesional de Estructuras (véase la Figura 25). Figura 25. Requisiciones pendientes por aprobación

Fuente. El Autor Cuando el líder graba la requisición, inmediatamente llega un correo al Profesional de Estructuras para que este de la primera validación, sin necesidad de contar con la aprobación del jefe inmediato. Una vez el Profesional de Estructuras reciba el correo, este deberá aprobar o denegar la vacante de la siguiente forma (véase la Figura 26). Figura 26. Aprobación o denegación de las requisiciones

Fuente. El Autor

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Cuando la requisición es aprobada o denegada, le llegará un correo al líder solicitante informándole el estado de esta. Una vez la requisición es aprobada por el Profesional de Estructuras, el Profesional de Compensación podrá ingresar a Meta 4 para dar la segunda aprobación y realizar la asignación salarial sin ningún contratiempo (véase la Figura 27). Figura 27. Asignación salarial

Fuente. El Autor Después de contar con las dos aprobaciones y realizar la asignación salarial, el Líder de Atracción de Talento y Comunicación asignará el proceso a una de las psicólogas para dar inicio al reclutamiento de personal, realizar las respectivas entrevistas y posteriormente hacer la contratación del candidato seleccionado. La validación del ajuste al subproceso de Atracción de Talento para la compañía AXA Colpatria se adelantó entre el periodo comprendido por la tercera semana de

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septiembre, luego de su validación con las personas encargadas, se evidenció que de 8 requerimientos de vacantes 6 fueron aceptadas sin contratiempos, lo cual suscita que el proceso de ahora en adelante será continúo y las otras dos fueron denegadas porque no cumplían con el perfil del cargo establecido.

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5. CONCLUSIONES

La realización del diagnóstico permitió evidenciar que existen demoras en el subproceso de Atracción de Talento, ya que cuando el líder que solicita una vacante se encuentra fuera de la compañía se presenta una espera hasta que se presente nuevamente a la compañía para dar una primera validación de la vacante, adicional a esto, los perfiles de cargo no se encuentran actualizados lo que genera retrasos en el flujo dado que las psicólogas encargadas de seleccionar el recurso deben esperar hasta que el líder actualice el perfil de cargos.

La formulación de las estrategias de mejora permitió confrontar elementos técnicos, requerimientos de flujo para la aprobación por parte de las personas y la actualización de documentos lo cual redunda en beneficios del subproceso de Atracción de Talento en AXA Colpatria. Adicionalmente, se evidenció que las políticas de calidad para el proceso de Gestión de Recurso Humano no se encuentran actualizadas, por lo que se planteó la propuesta de renovación para las mismas.

La realización de la prueba piloto realizada al subproceso de Atracción de Talento arrojó resultados favorables en términos de aprobación de las solicitudes de los requerimientos y una valoración cualitativa de la reducción de tiempos para la gestación de un proceso de requerimiento de una vacante.

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6. RECOMENDACIONES

Realizar periódicamente un diagnostico particular en los hallazgos encontrados en este proyecto para determinar si se ha mejorado, se han actualizado los documentos o se requieren nuevas estrategias que permitan disminuir el riesgo de caer en reprocesos que detengan el flujo continuo del subproceso de Atracción de Talento. Revisar por parte del Profesional de Tecnología las herramientas que puedan ser implementadas en el subproceso para evitar los errores como diferencias en las fechas de ingreso de los colaboradores y datos personales.

Incorporar a la política interna del subproceso de Atracción de Talento, el proceso de mejora continua, destinándolo para el perfeccionamiento de los informes presentados mes a mes a los directivos de la compañía.

Evaluar la posibilidad de registrar todas las requisiciones de personal en el sistema Athento lo cual permitiría agilizar la presentación de los informes que se deben presentar mensualmente a los directivos de la compañía AXA Colpatria.

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