PROSPECTIVA (I) El nuevo enfoquefiles.holisticaudec.webnode.es/200000037-abcabadbe1/4- prospectiva... · Fuente: Michel Godet., La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica

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PROSPECTIVA ( I )El nuevo enfoque para los

negocios

Prof. Alejandro Indacochea Cáceda

Material académicoPara uso exclusivo en clase con fines didácticos

E-mail: [email protected]

SSéénecaneca

““ No hay vientos favorables No hay vientos favorables para aquel que no sabe para aquel que no sabe

adonde quiere iradonde quiere ir””

SSéénecaneca

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Impulsadores del cambio (Impulsadores del cambio (DriversDrivers))

DemografDemografííaa -- cambios en la poblacicambios en la poblacióónn

Ciencia y tecnologCiencia y tecnologííaa -- conocimiento e innovaciconocimiento e innovacióónn

Medio ambienteMedio ambiente -- ecologecologíía globala global

Actitudes, Valores, Creencias Actitudes, Valores, Creencias –– de la opinide la opinióón hasta la religin hasta la religióónn

EconomEconomíía Globala Global -- mercados independientes, comerciomercados independientes, comercio

Gobierno e instituciones Gobierno e instituciones –– organizaciorganizacióón poln polííticatica

AmenazasAmenazas -- para la civilizacipara la civilizacióón y la infraestructuran y la infraestructura

Fuente: Fuente: GildaGilda MassariMassari CoelhoCoelho. . S&GS&G. . GestaoGestao TecnolTecnolóógica e Ambientalgica e Ambiental

Fuerzas propulsorasFuerzas propulsoras

Globalización

Nuevas tecnologías

Hipercompetencia

Hiperinformacion

Multiculturalismo y

múltiplos modelos

50 60 70 80 90 2000 2006CertezaUn mundo previsible Estilo: gerente

Incertidumbre Un mundo complejo e impredecible Estilo: líder

Fuente: Salmon & Linares

Era de la informaciEra de la informacióónnEra Industrial Era Industrial

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Siete formas de predecirSiete formas de predecir

Clarividente:Clarividente:““DDíícese del que posee clarividenciacese del que posee clarividencia””

Visionario:Visionario: ““El que, por su fantasEl que, por su fantasíía a exaltada se figura y cree cosas quimexaltada se figura y cree cosas quimééricasricas””

VidenteVidente--profeta:profeta: ““El que por seEl que por seññales o ales o ccáálculos hechos previamente conjetura y lculos hechos previamente conjetura y predice acontecimientos futurospredice acontecimientos futuros””

Anticipador:Anticipador: ““Que anticipaQue anticipa””

Futurista:Futurista: ““DDíícese del partidario del cese del partidario del futurismofuturismo””

Prospectivo:Prospectivo: ““Que se refiere al futuroQue se refiere al futuro””

FuturFuturóólogo:logo: ““Persona que profesa o cultiva Persona que profesa o cultiva la futurologla futurologííaa””

Lo desconocido (ya sea futuro o no)

Visión: “Conocimiento claro e inmediato, sin raciocinio”

Profecía: “Predicción hecha en virtud de un don sobrenatural”

Anticipación: “Acción y efecto de anticiparse” (de anticipación=de ciencia ficción)

Futuro: “Que esta por venir”

Prospección: “Exploración de posibilidades futuras basadas en indicios presentes” (Foresight)

Futuro: “Que esta por venir”

Clarividencia: “Facultad paranormal de adivinar hechos futuros u ocurridos en otros lugares”

Visionar: “Creer que las cosas reales son inventadas”

Profetizar: “Anunciar que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular”

Anticipar: “Hacer que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular”

Futurismo: “Actitud espiritual, política , etc orientada hacia el futuro”

Prospectiva: “Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro en alguna materia”

Futurología: “Conjunto de los estudios que se proponen predecir científicamente el futuro del hombre”

S u j e t o O b j e t o A c t i v i d a d

Predecir: “Anunciar por revelación, ciencia o conjetura, algo que habrá de suceder”

Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel p. 26

Estudios de FuturoEstudios de Futuro

–– Examinan el presente con un enfoque diferente Examinan el presente con un enfoque diferente del futurodel futuro

–– Integran resultados de investigaciIntegran resultados de investigacióón de n de diferentes campos de conocimientodiferentes campos de conocimiento

–– Ayudan a una mejor toma de decisiones para la Ayudan a una mejor toma de decisiones para la construcciconstruccióón del futuro deseablen del futuro deseable

Fuente: Javier Medina Vásquez. Prospecto Perú . Lima

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ApariciAparicióón y Desarrollo de los Estudios de Futuron y Desarrollo de los Estudios de Futuro

2000

CRACK 1929

PLAN MARSHALL

IMPERIALISMO ECONÓMICO

CRISIS PETRÓLEO ’70s

GLOBALIZACIÓN

1900 Economía Seguridad Política Cultura Medio

GUERRA FRÍA

CAIDA MURO DE BERLÍN

CRISIS DEL ESTADO DEL BIENESTAR

CONSOLIDACIÓN DE LA DEMOCRACIA

Informe BarneyGlobal 2000

Encuestas de opinión pública

DENUNCIA DIFERENCIAS

Racismo, Sexismo, Pobreza, Exclusión

Rediseño de sistemas

(educativo, fiscal)

Búsqueda de Alternativas

ONG’sWorld 3

ICR/2 (Beyondthe Limits)

INFORME CLUB DE ROMA (Limits of

Growth)Estrategia USAF

Estudios de Paz

Planificación Estratégica

Estudios de Mercado

Reingeniería ManagementEstratégico

Estudios Desarrollo

Modelos econométricos RAND Co

Nuevas Estrategias

Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel 1999 p. 22

Actitudes hacia el FuturoActitudes hacia el Futuro

Avestruz: Avestruz: cierra los ojos ante el futuro.cierra los ojos ante el futuro.

Bombero: Bombero: enfrenta los hechos cuando estos llegan.enfrenta los hechos cuando estos llegan.

Vendedor de Seguros: Vendedor de Seguros: Actitud preactiva, se prepara para Actitud preactiva, se prepara para lo que puede llegar.lo que puede llegar.

ProspectivistaProspectivista: : actitud proactiva, toma decisiones en base actitud proactiva, toma decisiones en base al futuro que desea construir.al futuro que desea construir.

Fuente: Fuente: MichelMichel GodetGodet.,., La Caja de Herramientas de la Prospectiva EstratLa Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratéégica. gica. LaboratoireLaboratoire dd’’InvestigationInvestigation ProspectiveProspective et et StartpiguquiStartpiguqui..

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El Futuro El Futuro ““no existeno existe””

En estricto sentido sEn estricto sentido sóólo conocemos el pasado.lo conocemos el pasado.

El futuro estEl futuro estáá siempre en proceso de hacerse, pero se siempre en proceso de hacerse, pero se compone de materiales ya existentes que potencialmente se compone de materiales ya existentes que potencialmente se pueden conocer.pueden conocer.

Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en funcifuncióón de ellos se pueden construir imn de ellos se pueden construir imáágenes de futuro.genes de futuro.

Las imLas imáágenes de futuro deben ser plausibles, y genes de futuro deben ser plausibles, y ““compartidascompartidas”” es decir, aceptables por el conjunto de es decir, aceptables por el conjunto de usuarios posibles.usuarios posibles.

Fuente: Javier Medina Vásquez. Introducción a las Escuelas de los Estudios de Futuro.

Diferentes Enfoques en los Estudios de FuturoDiferentes Enfoques en los Estudios de Futuro

1.1.-- PredicciPrediccióónn2.2.-- ProyecciProyeccióónn3.3.-- PronPronóóstico o prognosisstico o prognosis4.4.-- UtopUtopííaa5.5.-- ForecastingForecasting6.6.-- ProspectivaProspectiva

Fuente: Eleonor Masini, 1993, La previsión humana y social Citado por:

Javier Medina Vásquez.. Introducción a las Escuelas de los Estudios de Futuro.

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1.1.-- PredicciPrediccióón n DeclaraciDeclaracióón no probabiln no probabilíística con un nivel de stica con un nivel de confianza absoluto acerca del futuroconfianza absoluto acerca del futuroSe basa en teorSe basa en teoríías as determindeterminíísticassticas. Presenta . Presenta enunciados no sujetos a controversia que enunciados no sujetos a controversia que pretenden ser exactos sobre eventos futurospretenden ser exactos sobre eventos futurosAfirmaciones muy fuertesAfirmaciones muy fuertesLos investigadores profesionales del futuro suelen Los investigadores profesionales del futuro suelen evitarloevitarlo




2.2.-- ProyecciProyeccióón n Analiza tendencias que van del pasado y el Analiza tendencias que van del pasado y el presente hacia el futuro en un proceso lineal.presente hacia el futuro en un proceso lineal.Asume la continuidad de un patrAsume la continuidad de un patróón histn históórico.rico.Utilizada mayormente en procesos estadUtilizada mayormente en procesos estadíísticos: sticos: economeconomíía y demografa y demografíía.a.

EjmEjm.: El efecto del calentamiento global..: El efecto del calentamiento global.




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3.3.-- PronPronóóstico o Prognosisstico o PrognosisEs una afirmaciEs una afirmacióón probabiln probabilíística acerca del futuro con un nivel stica acerca del futuro con un nivel de confianza relativamente alto.de confianza relativamente alto.Se refiere a un enunciado condicionado.Se refiere a un enunciado condicionado.Representa juicios razonados sobre algRepresenta juicios razonados sobre algúún resultado particular, n resultado particular, que se cree el mque se cree el máás adecuado para servir como base a un s adecuado para servir como base a un programa de acciprograma de accióón.n.Prevaleciente hasta principios de los aPrevaleciente hasta principios de los añños setenta.os setenta.

EjmEjm.: Aplicaci.: Aplicacióón de la nanotecnologia en fibras textiles.n de la nanotecnologia en fibras textiles.




4.4.-- UtopUtopíía a DescripciDescripcióón de una sociedad idealn de una sociedad idealTrata sobre la construcciTrata sobre la construccióón de un futuro diferente n de un futuro diferente del presente, en el cual los datos del pasado y del del presente, en el cual los datos del pasado y del presente no son importantespresente no son importantesPredominan la imaginaciPredominan la imaginacióón, la invencin, la invencióón y el peso n y el peso de los anhelos y temores humanosde los anhelos y temores humanosPresencia muy fuerte de los valoresPresencia muy fuerte de los valores




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5.5.-- ForecastingForecastingIdentifica la probabilidad de ocurrencia de Identifica la probabilidad de ocurrencia de eventos futuros basado en tendencias presentes.eventos futuros basado en tendencias presentes.Establece una red de relaciones causales Establece una red de relaciones causales definibles entre eventos.definibles entre eventos.Aplicado a actividades especAplicado a actividades especííficas, sobretodo ficas, sobretodo tecnoltecnolóógicas y econgicas y econóómicas.micas.Vale lo que valen sus premisas.Vale lo que valen sus premisas.




Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos. México p. 4

Indi

cado

res

del f

enóm

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estu

diad

o

Pasado Presente Futuro

NEl futuro es continuidad del pasado

Enfoque AnglosajEnfoque Anglosajóón n ForesightForesight Futuros Futuros posiblesposibles

P.EP.E. (Tendencia. (Tendenciafutura)futura)

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6.6.-- Prospectiva Prospectiva AnticipaciAnticipacióón para aclarar la accin para aclarar la accióón presenten presente““Indisciplina IntelectualIndisciplina Intelectual”” que se ocupa deque se ocupa de––Ver lejosVer lejos––LargoLargo––ProfundoProfundo––En conjunto (globalmente)En conjunto (globalmente)Ver la realidad Ver la realidad ““de otra manerade otra manera””““Construye el futuro como una visiConstruye el futuro como una visióón retrospectivan retrospectiva””

Fuente: Fuente: MichelMichel GodetGodet, , Manuel de Manuel de ProspectiveProspective StratStratéégiquegique


Enfoque FrancEnfoque Francéés Prospectivos Prospectivo

Pasado Presente Futuro

Tendencia

del pasado

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva Estudios Prospectivos. México p. 4

Estudia el presente desde el futuro

“Construcción desde el futuro deseable”

Futuros posibles

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El TriEl Triáángulo Griegongulo Griego

ANTICIPACIÓN

ReflexiónProspectiva

ACCIÓN

VoluntadEstratégica

APROPIACIÓN

MotivaciónY

Movilización

Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica

y los tres tiempos de la Prospectiva Estraty los tres tiempos de la Prospectiva Estratéégicagica

Nos encontramos con los tres componentes del Nos encontramos con los tres componentes del tritriáángulo griego: ngulo griego:

-- ““LogosLogos”” (el pensamiento, la racionalidad, el (el pensamiento, la racionalidad, el discurso)discurso)-- ““EpithumiaEpithumia”” (el deseo en todos sus aspectos (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles)nobles y menos nobles)-- ““ErgaErga”” (las acciones, las realizaciones). (las acciones, las realizaciones).

El matrimonio entre la pasiEl matrimonio entre la pasióón y la razn y la razóón, entre el n, entre el corazcorazóón y el espn y el espííritu es la clave del ritu es la clave del ééxito de la accixito de la accióón n y de la plenitud de las personas (el cuerpo). y de la plenitud de las personas (el cuerpo).

El TriEl Triáángulo Griegongulo Griego


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Futuros Posibles, Probables y DeseablesFuturos Posibles, Probables y Deseables

Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios. Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171

Presente

Futuro

FuturosPosibles

FuturosDeseables o Preferidos

FuturosProbables

Prospectiva

FilosofFilosofíía de la Prospectiva ante el Futuro a de la Prospectiva ante el Futuro

¿Cuál Futuro?

Futuro ÚnicoFuturosMúltiples

Acciónhumana

FuturosPosibles

FuturoDeseable

¿Cómolograrlo?

Fatalismo Destino

Planificación Estratégica

Planificación Prospectiva

Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicación en la Planeacion Estratégica. IESA - Zulia

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QuQuéé es la Prospectiva? . . . . .algunas definiciones es la Prospectiva? . . . . .algunas definiciones No existe una definiciNo existe una definicióón formal aceptada universalmente. Menos an formal aceptada universalmente. Menos aúún, una que n, una que distinga la prospectiva de otras actividades orientadas a estudidistinga la prospectiva de otras actividades orientadas a estudios de futuro. Sin os de futuro. Sin embargo, la diversidad de definiciones existentes, presentan un embargo, la diversidad de definiciones existentes, presentan un concepto concepto bastante clarobastante claro

““Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en en ééll””GastGastóón n BergerBerger

““Conjunto de anConjunto de anáálisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecirlisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el el futuro en una determinada materiafuturo en una determinada materia””. .

Real Academia de la Lengua EspaReal Academia de la Lengua Españñolaola

““Conjunto de tentativas sistemConjunto de tentativas sistemááticas para observar a largo plazo el futuro de la ticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologciencia, la tecnologíía, la economa, la economíía y la sociedad con el propa y la sociedad con el propóósito de identificar las sito de identificar las tecnologtecnologíías emergentes que probablemente produzca los mayores beneficiosas emergentes que probablemente produzca los mayores beneficioseconeconóómicos y/o sociales.micos y/o sociales.””

OCDEOCDE

““Un proceso sistemUn proceso sistemáático interactivo que explora dintico interactivo que explora dináámicas futuras en ciencia, micas futuras en ciencia, tecnologtecnologíía, la economa, la economíía y la sociedad, afa y la sociedad, afíín de identificar estrategias y acciones viables n de identificar estrategias y acciones viables para los para los starholdersstarholders..””

Van de Van de WiltWilt andand HansHans RuttenRutten PutchPutch, , CouncilCouncil forfor AgriculturalAgricultural ResearchResearch

““Disciplina que provee la estructura metodolDisciplina que provee la estructura metodolóógica para la anticipacigica para la anticipacióón mental del n mental del futurofuturo””

PorquPorquéé la prospectiva?la prospectiva?

El contexto cambiante de innovaciEl contexto cambiante de innovacióón:n:

-- Aumento de la ambigAumento de la ambigüüedad de los problemas y nuevos retos, edad de los problemas y nuevos retos, ““no mas soluciones no mas soluciones úúnicasnicas”” ..

-- Existencia de un amplio campo de jugadores y su propio interExistencia de un amplio campo de jugadores y su propio interéés.s.

-- Necesidad de investigar nuevos mecanismos de guNecesidad de investigar nuevos mecanismos de guíía u a u orientaciorientacióón en ciencia, tecnologn en ciencia, tecnologíía e investigacia e investigacióón para los n para los gobiernos.gobiernos.

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Tres Tipos de Proceso IntelectualTres Tipos de Proceso IntelectualSistemas mecánicos

del pensamiento IntuiciónPensamiento estratégico

Prototipo del problema

Proceso intelectual

Solución

Reajuste de los sistemas

Optimización local, o visualización de los

árboles no del bosque

Transformación o configuración modificada

Análisis de la esencia

Fuente: Alfredo Ossorio. Planeamiento Estratégica

PlaneaciPlaneacióón y Prospectiva n y Prospectiva

Preactivo o preactivo (futuro Preactivo o preactivo (futuro deseado)deseado)

Pasivo o reactivo (futuro Pasivo o reactivo (futuro experimentado)experimentado)

Actitud de cara al futuroActitud de cara al futuro

AnAnáálisis intencional lisis intencional Modelos cuantitativos (anModelos cuantitativos (anáálisis lisis estructural y estocestructural y estocáásticos) impactos sticos) impactos cruzados)cruzados)

Modelos deterministas y Modelos deterministas y cuantitativos (economcuantitativos (economéétricos, tricos, matemmatemáática)tica)

MMéétodotodo

MMúúltiple e inciertoltiple e inciertoÚÚnico y ciertonico y ciertoFuturoFuturo

El futuro, razEl futuro, razóón de ser del presenten de ser del presenteEl pasado explica el futuroEl pasado explica el futuroExplicaciExplicacióón n

DinDináámicas, estructura evolutivasmicas, estructura evolutivasEstEstááticas, estructuras constantesticas, estructuras constantesReilacionesReilaciones

Cualitativas, cuantificables o no Cualitativas, cuantificables o no subjetivas, conocidas u ocultassubjetivas, conocidas u ocultas

Cuantitativas, objetivas y conocidasCuantitativas, objetivas y conocidasVariables Variables

Global Global ““por otra parte, nada es por otra parte, nada es igualigual””

Parcelaria Parcelaria ““por otra parte, todo es por otra parte, todo es igualigual””

VisiVisióónn

Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17

Causas de errores de previsión Características de la prospectiva

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Techos MentalesTechos Mentales

Pensamiento Pensamiento ““ColColóónn””!!–– No hay nada nuevo bajo el sol, hemos llegado a lo mNo hay nada nuevo bajo el sol, hemos llegado a lo máás altos alto

ParadigmasParadigmas–– Todos somos prisioneros de nuestros paradigmasTodos somos prisioneros de nuestros paradigmas

Confianza tendencialConfianza tendencial–– Extrapolando el futuro desde el presenteExtrapolando el futuro desde el presente

Arrogancia CulturalArrogancia Cultural–– El mEl máás peligroso para aquellos que tienen un pasado destacados peligroso para aquellos que tienen un pasado destacado

Ansiedad frente a nuevos hechosAnsiedad frente a nuevos hechos–– La enfermedad de la exageraciLa enfermedad de la exageracióónn

La informaciLa informacióón disponible nunca es concluyenten disponible nunca es concluyente

Fuente: Institute for Prospective, Technological Studies IPTS. Foresight and regional Development – FOREN Mika Mannrmad

El Proceso de la Prospectiva; El Proceso de la Prospectiva; en forma de en forma de ““preguntapregunta””

I n p u t sI n p u t s

S t r a t e g i aS t r a t e g i a

A n A n áá l i s i sl i s i s

I n t e r p r e t a c i I n t e r p r e t a c i óó nn

P r o s p e c c i P r o s p e c c i óó nn

O u t p u t sO u t p u t s

Prospectiva

¿Qué parece estar sucediendo?

¿Qué realmente está sucediendo?

¿Qué debería suceder?

¿Qué necesitamos hacer?

¿Qué deberíamos hacer?

¿Cómo lo haríamos nosotros?

Fuente: Joseph Voros. A genericc foresight process framework. Foresight, vol Nº 5, Nº 3, pp. 10-21, 2003.

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I n p u t sI n p u t s

S t r a t e g i aS t r a t e g i a

A n A n áá l i s i sl i s i s

I n t e r p r e t a c i I n t e r p r e t a c i óó nn

P r o s p e c c i P r o s p e c c i óó nn

O u t p u t sO u t p u t sP

rospectiva

El Proceso de la Prospectiva con algunas El Proceso de la Prospectiva con algunas metodologmetodologíías representativasas representativas

Escaneo de la inteligencia estratégica Delphi, Contexto del futuro cercano

TendenciasAnálisis del impacto cruzado

Pensamiento sistemático

Métodos normativos

Reportes, Presentaciones

Escenarios

Análisis casual

Desarrollo de la estrategia y planeamiento estratégico: Individual, trabajo grupal, organizacional, sociedad, etc.

Workshops, Multimedia

Fuente: Joseph Voros. A genericc foresight process framework. Foresight, vol Nº 5, Nº 3, pp. 10-21, 2003.

CaracterCaracteríísticas sticas

Herramienta metodolHerramienta metodolóógicagicaPersigue una forma de reflexiPersigue una forma de reflexióón colectiva n colectiva DiseDiseñña el futuro deseado y los medios que a el futuro deseado y los medios que permiten aproximarse a permiten aproximarse a ééste a travste a travéés de las s de las ááreas reas en las cuales incidir para lograr alcanzarlo en las cuales incidir para lograr alcanzarlo Trabaja en un contexto mTrabaja en un contexto máás amplio, transversal y s amplio, transversal y multidisciplinariomultidisciplinario…… visivisióón globaln globalEs la Es la anticipacianticipacióón n necesaria para iluminar la accinecesaria para iluminar la accióón n presentepresentePreguntas clave: por quPreguntas clave: por quéé no? quno? quéé pasarpasaríía sia si……??


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PROSPECCION = ExploraciPROSPECCION = Exploracióón de nuevos dominios.n de nuevos dominios.++

PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.del futuro.

II II

LA PROSPECTIVA ES:LA PROSPECTIVA ES:

EXPLORATORIO EXPLORATORIO -------- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura, Implica tendencias / contra tendencias, ruptura, bifurcacibifurcacióón.n.

NORMATIVA NORMATIVA ---------- Construye el Construye el ““Futuro DeseableFuturo Deseable”” a partir de una a partir de una estrategia colectiva.estrategia colectiva.

PROSPECTIVAPROSPECTIVA

Elementos Esenciales Elementos Esenciales

VisiVisióón de Largo Plazon de Largo PlazoAnticipaciAnticipacióón n LiderazgoLiderazgoParticipaciParticipacióón y Creacin y Creacióón de redes socialesn de redes socialesVisiVisióón Estratn Estratéégica Compartida gica Compartida AcciAccióón: decisiones y medidas concretasn: decisiones y medidas concretas

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El futuro no esta escrito en ninguna El futuro no esta escrito en ninguna parte. El futuro es la razparte. El futuro es la razóón de ser del n de ser del presente.presente.

EnekoEneko AstigarragaAstigarraga

1

PROSPECTIVA (II)Estrategia para el manejo de la Incertidumbre en los Negocios




Fuente: Fuente: HughHugh CourtneyCourtney. 20/20 . 20/20 ForesightForesight. . CraftingCrafting StrategyStrategy in in anan UncertainUncertain World. World. McMc KinseyKinsey & & CompanyCompany

SSéénecaneca

““ La manera como se estaba enseLa manera como se estaba enseññando desarrollo ando desarrollo estratestratéégico en la mayorgico en la mayoríía de las escuelas de a de las escuelas de

negocios y como lo estnegocios y como lo estáán aplicando las compan aplicando las compañíñías as mas importantes era anticuado y no servia para la mas importantes era anticuado y no servia para la

mayormayoríía de los problemas actualesa de los problemas actuales””

HughHugh CourtneyCourtneyMcMc KinseyKinsey & & CompanyCompany

2

Cuatro diferentes FuturosCuatro diferentes Futuros

alta Estabilidad baja

1. Futuro Claro

IncertidumbreIrrelevante

1

2

3

2. Futuros Alternativos

Poca Incertidumbre

3. Abanico de Futuros

Alta Incertidumbre

4. Ambigüedad Verdadera

IncertidumbreTotal

Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001

Los niveles de IncertidumbreLos niveles de Incertidumbre

El reto mas importante de los ejercicios de prospectiva es tenerEl reto mas importante de los ejercicios de prospectiva es teneren claro y definir el nivel de incertidumbre inherente a las en claro y definir el nivel de incertidumbre inherente a las decisiones que tenemos que tomar sobre el futuro, que estdecisiones que tenemos que tomar sobre el futuro, que estáán n siendo estudiadas.siendo estudiadas.

Si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), no hay Si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), no hay necesidad de la prospectiva y un simple pronnecesidad de la prospectiva y un simple pronóóstico es stico es suficiente para tomar decisiones.suficiente para tomar decisiones.

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Nivel 1 : Futuro Bastante Claro Nivel 1 : Futuro Bastante Claro

Técnicas de Análisis SituacionalHerramientas Tradicionales del planeamiento estratégico :

• Cinco fuerzas de Porter• Investigación de mercados• Benchmarking de costos• Análisis FODA• Diagnóstico de competencias básicas• Modelos de flujos descontados de fondos

y modelo de valoración VNP• Análisis de la competencia• Análisis de la cadena de valor

Productos finales• Proyección porcentual de los factores clave de valor y cómo los cambia cada estrategia• Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas

Modelo de toma de decisiones• Elección de la estrategia que maximice el objetivo de la compañía

IbidIbid. p 21. p 21


Este caso en las que todos los factores Este caso en las que todos los factores claves de valor son lo suficientemente claves de valor son lo suficientemente claros, son cada dclaros, son cada díía menos frecuentes a menos frecuentes en la economen la economíía actual.a actual.Ejemplos:Ejemplos:

-- Rendimiento de inversiones Rendimiento de inversiones comunes en mercados estables.comunes en mercados estables.

-- ReacciReaccióón de clientes y n de clientes y competidores a una nueva competidores a una nueva estrategia de posicionar marcas estrategia de posicionar marcas bien conocidas.bien conocidas.

-- Rendimiento de inversiones no Rendimiento de inversiones no comunes en mercados estables y comunes en mercados estables y maduros.maduros.

En este nivel de incertidumbre, los En este nivel de incertidumbre, los estrategas tienen claro ante si una estrategas tienen claro ante si una visivisióón n úúnica del futuro.nica del futuro.

Esto no quiere decir que todos los Esto no quiere decir que todos los factores de sus decisiones factores de sus decisiones estratestratéégicas sean ciento por ciento gicas sean ciento por ciento pronosticables; pero el resultado es pronosticables; pero el resultado es suficientemente seguro como para suficientemente seguro como para permitir una definicipermitir una definicióón clara y n clara y confiable, es decir, habrconfiable, es decir, habrááincertidumbre sobre las ganancias incertidumbre sobre las ganancias pero no incertidumbre estratpero no incertidumbre estratéégicagica

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““ Es natural que los gerentes se sientan cEs natural que los gerentes se sientan cóómodos modos llevando a cabo anllevando a cabo anáálisis de la situacilisis de la situacióón al nivel 1, n al nivel 1, ya que estas son tya que estas son téécnicas y marcas conceptuales cnicas y marcas conceptuales que se aprenden en los programas de las mejores que se aprenden en los programas de las mejores escuelas de negocios, y son las mismas que aplican escuelas de negocios, y son las mismas que aplican la mayorla mayoríía de las consultoras de estrategia y los a de las consultoras de estrategia y los planeadores de estrategias corporativas planeadores de estrategias corporativas ””

HughHugh CourtneyCourtneyMcKanseyMcKansey & & CompanyCompany


Nivel 2 : Futuros AlternativosNivel 2 : Futuros Alternativos

Técnicas de Análisis SituacionalTécnicas tradicionales, más:

• Árboles de decisión de eventos• Ejercicios de planificación de escenarios• Teoría de Juegos• Técnicas VOR del árbol de decisiones

Productos finalesDescripción completa de una serie de escenarios MECE:

• Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario• Ruta dinámica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas

• Probabilidades relativas de cada escenario• Modelo de valoración para cada escenario

Modelo de toma de decisiones• Análisis de decisión

1

2

3

5

El futuro puede ser descrito como unas cuantas alternativas o esEl futuro puede ser descrito como unas cuantas alternativas o escenarios cenarios discretos. Esto es similar a las pruebas de seleccidiscretos. Esto es similar a las pruebas de seleccióón de repuestas que habn de repuestas que habíía a que contestar en los exque contestar en los exáámenes.menes.

El nivel 2 de incertidumbre requiere de un mapeo de los principaEl nivel 2 de incertidumbre requiere de un mapeo de los principales caminos les caminos alternativos (toman la forma de escenarios), asignar probabilidaalternativos (toman la forma de escenarios), asignar probabilidades, el des, el ananáálisis de la matriz de impacto cruzado y la aplicacilisis de la matriz de impacto cruzado y la aplicacióón de las herramientas n de las herramientas clcláásicas del ansicas del anáálisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el lisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el retorno asociado con cada opciretorno asociado con cada opcióón. n.

Ejemplos:Ejemplos:-- Potenciales cambios reglamentarios legislativos o judiciales.Potenciales cambios reglamentarios legislativos o judiciales.-- Acciones y reacciones imprevisibles de los competidores.Acciones y reacciones imprevisibles de los competidores.-- Competencia por imponer una norma industrial.Competencia por imponer una norma industrial.

Nivel 2 : Futuros AlternativosNivel 2 : Futuros Alternativos

Nivel 3 : Una variedad de Nivel 3 : Una variedad de Futuros PosiblesFuturos Posibles

Técnicas de Análisis SituacionalTécnicas tradicionales, más:

• Ejercicios de planeación de escenarios• Teoría de Juegos• Técnicas de investigación de mercados de demandas latentes• Modelos de dinámica de sistemas• Técnicas VOR basadas en modelos de valoración de

financieras, como el Black-Scholes

Productos finales* Descripción completa de una serie representativa de escenarios:

• Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario• Dinámica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas• Modelo de valuación para cada escenario

* Estimación de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios* Estimación de cómo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados

Modelo de toma de decisiones• Análisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y equivalente de certidumbre


6

¿¿Cuales deben ser las aplicaciones de la Cuales deben ser las aplicaciones de la nanotecnolognanotecnologíías?as?¿¿Como deben evolucionar los valores Como deben evolucionar los valores ééticos y sociales entre las aplicaciones ticos y sociales entre las aplicaciones de las tecnologde las tecnologíías postas post--gengenóómicasmicas ??* Demanda de nuevos productos o * Demanda de nuevos productos o serviciosservicios* Condiciones macroecon* Condiciones macroeconóómicasmicasinestablesinestables

* Temas socio* Temas socio--econeconóómicas de futuro micas de futuro como: el cambio climcomo: el cambio climáático, la tico, la disponibilidad de agua, la produccidisponibilidad de agua, la produccióón de n de alimentos, la planificacialimentos, la planificacióón urbana, salud n urbana, salud publica, etc., encierran un nivel (3) de publica, etc., encierran un nivel (3) de incertidumbre.incertidumbre.


La incertidumbre del nivel (3) se parece La incertidumbre del nivel (3) se parece a la del nivel (2), en este caso no hay a la del nivel (2), en este caso no hay escenarios discretos.escenarios discretos.Se presenta un abanico (gama) de Se presenta un abanico (gama) de resultados posibles en el futuro (los resultados posibles en el futuro (los cuales pueden ser identificados) y hay cuales pueden ser identificados) y hay que tomar decisiones estratque tomar decisiones estratéégicas.gicas.Los resultados serLos resultados seráán apenas n apenas representativo de lo que podrrepresentativo de lo que podríía ocurrir a ocurrir ya que bien podrya que bien podríía ocurrir cualquier otra a ocurrir cualquier otra opciopcióón dentro de la variedad de n dentro de la variedad de resultados posibles.resultados posibles.Ejemplos:Ejemplos:

AcciAccióón y preferencias del n y preferencias del cliente frente a nuevas cliente frente a nuevas tecnologtecnologíías, modelo de as, modelo de negocios y procesos.negocios y procesos.

Los escenarios que describen los puntos Los escenarios que describen los puntos extremos en el rango de posibles extremos en el rango de posibles resultados suelen ser relativamente resultados suelen ser relativamente ffááciles de desarrollar, pero los puntos ciles de desarrollar, pero los puntos intermedios que son los que dan mas intermedios que son los que dan mas informaciinformacióón para tomar decisiones n para tomar decisiones estratestratéégicas son mgicas son máás difs difííciles de ciles de identificar.identificar.

A nivel (2) los escenarios se definen por A nivel (2) los escenarios se definen por los externos de los los externos de los áárboles de decisirboles de decisióón.n.

A nivel (3) los escenarios no son sino A nivel (3) los escenarios no son sino descripciones posibles del futuro, que descripciones posibles del futuro, que encajan dentro del rango de resultados encajan dentro del rango de resultados posibles.posibles.


Como no hay escenarios naturales Como no hay escenarios naturales claros, decidir a nivel (3) quclaros, decidir a nivel (3) quéé resultados resultados posibles se deben desarrollar como si posibles se deben desarrollar como si fuesen escenarios alternos es un fuesen escenarios alternos es un ““verdadero arteverdadero arte””, reglas para hacerlo:, reglas para hacerlo:1.1.-- Se debe desarrollar un numero Se debe desarrollar un numero limitado de escenarios (4 limitado de escenarios (4 óó 5 como 5 como mmááximo)ximo)2.2.-- Evitar el desarrollo de escenarios Evitar el desarrollo de escenarios redundantes. Cada escenario debe redundantes. Cada escenario debe ofrecer una imagen bien clara de la ofrecer una imagen bien clara de la estructura, conducta y desempeestructura, conducta y desempeñño de la o de la industria.industria.3.3.-- Desarrollar una serie de escenarios Desarrollar una serie de escenarios que colectivamente representan el rango que colectivamente representan el rango posible de futuros resultados, y no posible de futuros resultados, y no necesariamente todo el rango posible.necesariamente todo el rango posible.

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Nivel 4 : AmbigNivel 4 : Ambigüüedad Verdadera edad Verdadera

Técnicas de Análisis Situacional• Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que

habría habido que creer para optar por una estrategia dada

- Analogías y casos de referencia- Manejo de simuladores de vuelo

Productos finales● Serie de afirmaciones de lo que habría que creer

para apoyar cada estrategia● Analogías y casos de referencia● Indicadores clave del mercado

Modelo de toma de decisiones● Acostumbrarse a lo que habría que creer


Nivel 4 : AmbigNivel 4 : Ambigüüedad Verdaderaedad Verdadera

Hay mHay múúltiples dimensiones de ltiples dimensiones de incertiincerti--dumbredumbre las cuales interactlas cuales interactúúan y crean an y crean un entorno que es virtualmente un entorno que es virtualmente imposible de predecir.imposible de predecir.

El anEl anáálisis ni siquiera permite identificar lisis ni siquiera permite identificar un rango de posibilidades ni tampoco un rango de posibilidades ni tampoco escenarios dentro de ese rango.escenarios dentro de ese rango.

El rango es ilimitado y ni siquiera es El rango es ilimitado y ni siquiera es posible identificar todas las variables posible identificar todas las variables pertinentes que van a definir el futuro. pertinentes que van a definir el futuro. Estas situaciones son raras y suelen Estas situaciones son raras y suelen ocurrir durante grandes discontinuidades ocurrir durante grandes discontinuidades tecnoltecnolóógicas, econgicas, econóómicas o sociales de micas o sociales de un mercado, cuando los mercados se un mercado, cuando los mercados se estestáán formando. La mayor parten formando. La mayor parte


de las Incursiones militares estde las Incursiones militares estáán n definidas en un nivel 4 de incertidumbre.definidas en un nivel 4 de incertidumbre.

Ejemplos:Ejemplos:--Los resultados de grandes cambiosLos resultados de grandes cambios

tecnoltecnolóógicos, econgicos, econóómicos y sociales.micos y sociales.--EvoluciEvolucióón de los mercados que apenasn de los mercados que apenas

empiezan a formarse.empiezan a formarse.--Lapso de tiempo demasiado grandeLapso de tiempo demasiado grande

para evaluar estrategias.para evaluar estrategias.

Bajo estas situaciones, las herramientas Bajo estas situaciones, las herramientas mmáás apropiadas son estrictamente s apropiadas son estrictamente cualitativas y estcualitativas y estáán basadas en la n basadas en la aplicaciaplicacióón de analogn de analogíías y metas y metááforas. foras.

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¿¿CCóómo se pueden evaluar las mo se pueden evaluar las opciones estratopciones estratéégicas frente a los gicas frente a los resultados futuros, si resultados futuros, si éésos sos resultados no se pueden definir?resultados no se pueden definir?

La reacciLa reaccióón usual es decir que no n usual es decir que no se puede, muchos se dan por se puede, muchos se dan por vencidos abandonan el anvencidos abandonan el anáálisis lisis sistemsistemáático y basan sus estrategias tico y basan sus estrategias en el nuevo instinto en el nuevo instinto óó, peor a, peor aúún las n las dejan al azar. dejan al azar.

Nivel 4 : AmbigNivel 4 : Ambigüüedad Verdaderaedad Verdadera

La alternativa es ir hacia atrLa alternativa es ir hacia atráás s desde una estrategia hipotdesde una estrategia hipotéética tica hasta lo que habrhasta lo que habríía habido que a habido que creer sobre el futuro para apoyar creer sobre el futuro para apoyar esta estrategia. Por ejemplo, si no esta estrategia. Por ejemplo, si no se puede delimitar un rango de se puede delimitar un rango de estimaciones para la demanda estimaciones para la demanda potencial de un nuevo producto o potencial de un nuevo producto o servicio, por lo menos preguntase servicio, por lo menos preguntase que rango de demanda se que rango de demanda se necesitarnecesitaríía para sostener una a para sostener una estrategia para el lanzamiento de estrategia para el lanzamiento de este producto.este producto.

Objetivos de la ProspectivaObjetivos de la Prospectiva

SeSeññalar la direccialar la direccióón de los futuros posibles, n de los futuros posibles, distinguiendo dentro de hechos del presente, distinguiendo dentro de hechos del presente, aquellos portadores del futuro.aquellos portadores del futuro.Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, para Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, para propiciarla o para impedirla.propiciarla o para impedirla.Orientar la acciOrientar la accióón presente a la luz de futuros n presente a la luz de futuros deseables.deseables.Complementar a la PlaneaciComplementar a la Planeacióón tradicional con n tradicional con una visiuna visióón mn máás amplia y a ms amplia y a máás largo plazo.s largo plazo.Adoptar una visiAdoptar una visióón global y sistn global y sistéémica en el objeto mica en el objeto estudiado.estudiado.

““El primer objetivo de la prospectiva es la El primer objetivo de la prospectiva es la transformacitransformacióón de incertidumbres futuras del tipo n de incertidumbres futuras del tipo 4 y 3 a un nivel de incertidumbre 1 y 24 y 3 a un nivel de incertidumbre 1 y 2””..

Fuente: Francisco Restrepo, Taller de Prospectiva y sus AplicaciFuente: Francisco Restrepo, Taller de Prospectiva y sus Aplicaciones a la planeaciones a la planeacióón Estratn Estratéégica. Centro de gica. Centro de IESA del Zulia, MaracaiboIESA del Zulia, Maracaibo

9

Criterios para la selecciCriterios para la seleccióón de las n de las herramientas de prospectivaherramientas de prospectiva

Compromiso de Compromiso de los expertos y los expertos y tomadores de tomadores de decisidecisióónn

Compromiso de Compromiso de StorceholdersStorceholders

PreparaciPreparacióón del n del ttóópico pico

Factor de Factor de ééxitoxito

SimpleSimpleBastante simpleBastante simpleComplejaComplejaLogLogíística stica

Expertos + Expertos + PlanificadoresPlanificadores

Expertos + Expertos + StakeholdersStakeholders

ExpertosExpertosTipo de participantesTipo de participantes

10 10 --202020 20 –– 3030100100NNºº de participantesde participantes

PreferidoPreferidoPosiblePosibleProbableProbableTipo de FuturoTipo de Futuro

4 4 –– 8810 10 –– 50 50 5 5 –– 1515Horizonte de tiempoHorizonte de tiempo

Nivel 1, 2Nivel 1, 2Nivel 3, 4Nivel 3, 4Nivel 2 y 3Nivel 2 y 3Nivel de Nivel de incertidumbre futuraincertidumbre futura

MAPA DE RUTAMAPA DE RUTAESCENARIOSESCENARIOSDELFIDELFICRITERIOCRITERIO

Fuente: Ron Fuente: Ron JohnstonJohnston y y GregGreg TegautTegaut. . SomeSome AdvancesAdvances in in thethe PracticePractice ofof ForesightForesight + + NewNew TecnologyTecnologyForesightForesight andand MethodsMethods. Asean . Asean TechnologyTechnology ForesightForesight. . IssueIssue IV. Jul 2004IV. Jul 2004

1

PROSPECTIVA (III) Herramientas Utilizadas




““ No puedes ver el futuro como una No puedes ver el futuro como una continuidad del pasado.... Ya que el continuidad del pasado.... Ya que el

futuro serfuturo seráá diferente. Debemos diferente. Debemos desaprender la manera en que manejamos desaprender la manera en que manejamos el pasado para tratar el futuro.... Lo mel pasado para tratar el futuro.... Lo máás s

excitante del futuro es que nosotros excitante del futuro es que nosotros podemos moldearlopodemos moldearlo””

Charles Charles HandyHandy, 1996, 1996

2

Algunas Herramientas utilizadas Algunas Herramientas utilizadas en Prospectivaen Prospectiva

MegatendenciasMegatendenciasAnAnáálisis Retrospectivolisis RetrospectivoAnAnáálisis Estructurallisis EstructuralEntrevistas a ProfundidadEntrevistas a ProfundidadMMéétodo todo DelphiDelphiÁÁrboles de Relevanciarboles de RelevanciaAnAnáálisis Morfollisis MorfolóógicogicoEscenariosEscenarios

ExtrapolaciExtrapolacióón de Tendenciasn de TendenciasMatriz de Impacto CruzadoMatriz de Impacto CruzadoMatrices de SelecciMatrices de SeleccióónnAnAnáálisis de Dinlisis de Dináámica de Sistemasmica de Sistemas

PosiciPosicióón de Herramientas en n de Herramientas en el Triel Triáángulo Prospectivongulo Prospectivo

Creatividad

Especialidad

Combinación de

Herramientas

Ciencia Ficción

Lluvia de ideas

Escenarios

Delphi

Panel de Expertos Conferencias

Matriz de

Impacto

Perspectiva

Talleres de

Trabajo Ensayos

Alineación Interactiva

Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 .Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness

3

MegatendenciasMegatendencias

Se refiere a tendencias de nivel Se refiere a tendencias de nivel macro, con alto nivel de macro, con alto nivel de certidumbre y de alto impacto que certidumbre y de alto impacto que inciden directa o indirectamente en inciden directa o indirectamente en el desarrollo del objeto de estudio.el desarrollo del objeto de estudio.

Elaboradas por expertos a nivel Elaboradas por expertos a nivel mundial.mundial.

No son verdades absolutas; sirven No son verdades absolutas; sirven como como guiasguias de futuro.de futuro.

Permiten detectar posibles Permiten detectar posibles oportunidadeoportunidade y/o amenazas y/o amenazas futuras.futuras.

Megatendencias y SeMegatendencias y Seññales dales déébiles: dos extremosbiles: dos extremos

MEGATENDENCIASMEGATENDENCIASTENDENCIASTENDENCIASAlta Alta

Probabilidad Probabilidad

SESEÑÑALES DALES DÉÉBILESBILESBULLABULLABaja Baja

ProbabilidadProbabilidad

Alta Alta IncidenciaIncidencia

Baja IncidenciaBaja IncidenciaProbabilidad Probabilidad / Incidencia/ Incidencia

Fuente: Fuente: InstituteInstitute forfor ProspectiveProspective TechnologicalTechnological StudiesStudies. IPTS . IPTS ForesightForesight andand regional regional developmentdevelopment -- ForumForum

4

AnAnáálisis Retrospectivolisis Retrospectivo

Herramienta de anHerramienta de anáálisis que sirve lisis que sirve para comprender la dinpara comprender la dináámica de la mica de la evolucievolucióón del objeto de estudio.n del objeto de estudio.

Permite la comprensiPermite la comprensióón de los n de los efectos que tienen las acciones efectos que tienen las acciones tomadas en el pasado.tomadas en el pasado.

Ayuda a identificar aspectos del Ayuda a identificar aspectos del presente, tendencias futuras y presente, tendencias futuras y analizar potenciales de desarrollo.analizar potenciales de desarrollo.

Es una herramienta de reflexiEs una herramienta de reflexióón n colectiva (grupo de trabajo), que colectiva (grupo de trabajo), que ofrece la posibilidad de describir un ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos que relaciona todos sus elementos constitutivos.constitutivos.Tiene por objetivo, hacer aparecer Tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes las principales variables influyentes y dependientes y por ello las y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucivariables esenciales a la evolucióón n del sistema.del sistema.

AnAnáálisis Estructurallisis Estructural

Fuente: Fuente: MichelMichel GodetGodet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estrat, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratéégica. Abril 2000gica. Abril 2000

5

El AnEl Anáálisis Estructural: desarrollolisis Estructural: desarrollo

Fase 1: Listado de las variablesFase 1: Listado de las variables–– EnumeraciEnumeracióón de un conjunto de los variables que caracterizan el n de un conjunto de los variables que caracterizan el

sistema estudiado y su entorno (internas y externas).sistema estudiado y su entorno (internas y externas).–– Implica ser exhaustivo sin excluir a priori ninguna pista de Implica ser exhaustivo sin excluir a priori ninguna pista de

investigaciinvestigacióón.n.–– Implica alimentar el listado de variables exhaustivamente, sin Implica alimentar el listado de variables exhaustivamente, sin

exclusiexclusióón a priori, con personas representativas de actores del n a priori, con personas representativas de actores del sistema estudiado.sistema estudiado.

Fase 2 : DescripciFase 2 : Descripcióón de relaciones entre las variablesn de relaciones entre las variables–– RelaciRelacióón de las variables en un tablero de doble entrada o matriz n de las variables en un tablero de doble entrada o matriz

relacional directa. Una variable existe relacional directa. Una variable existe úúnicamente por su tejido nicamente por su tejido relacional con otras variables. relacional con otras variables.

Fase 3 : IdentificaciFase 3 : Identificacióón de las variablesn de las variables–– ValorizaciValorizacióón y definicin y definicióón de variables clave (aquellas esenciales a n de variables clave (aquellas esenciales a

la evolucila evolucióón del sistema).n del sistema).


Entrevista a ProfundidadEntrevista a Profundidad

Son entrevistas personales e individuales Son entrevistas personales e individuales a expertos, mediante los cuales se busca a expertos, mediante los cuales se busca identificar posiciones relevantes.identificar posiciones relevantes.

Estimula la amplitud de enfoque.Estimula la amplitud de enfoque.

Elimina dominancias.Elimina dominancias.

No marca tendencias.No marca tendencias.

Requiere de tiempos mas amplios.Requiere de tiempos mas amplios.

6

MMéétodo todo DelphiDelphi

Es un mEs un méétodo cualitativo, con una estructura todo cualitativo, con una estructura de comunicacide comunicacióón grupal a distancia, n grupal a distancia, mediante cuestionarios sucesivos.mediante cuestionarios sucesivos.

Tiene como finalidad poner de manifiesto Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias y divergencias de opiniconvergencias y divergencias de opinióón (en n (en incertidumbres) para hacer emerger incertidumbres) para hacer emerger consensos en torno a temas precisos.consensos en torno a temas precisos.

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004

MMéétodo todo DelphiDelphi: objetivos y caracter: objetivos y caracteríísticassticas

ObjetivoObjetivoIdentificar consensosIdentificar consensosDeterminar consistenciasDeterminar consistenciasEstimular debateEstimular debateClarificar tendenciasClarificar tendencias

CaracterCaracteríísticassticasAsincrAsincróónicanicaAnonimatoAnonimatoIteraciIteracióónnRetroalimentaciRetroalimentacióón controladan controlada

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004

7

MMéétodo todo DelphiDelphi: Principales retos: Principales retos

PreparaciPreparacióón del tema y n del tema y direccionamiento del direccionamiento del cuestionario.cuestionario.

Nivel y compromiso de Nivel y compromiso de expertos.expertos.

EliminaciEliminacióón de sesgos del n de sesgos del moderador.moderador.

Los Los ÁÁrboles de Relevanciarboles de Relevancia

Pretende representar la empresa en Pretende representar la empresa en su totalidad sin reducirla su totalidad sin reducirla úúnicamente a sus productos y nicamente a sus productos y mercados. En estos mercados. En estos áárboles, las rboles, las raraííces (ces (las competencias tlas competencias téécnicas y cnicas y el saberel saber--hacerhacer) y el tronco ) y el tronco ((capacidad de produccicapacidad de produccióónn) son tan ) son tan importantes como las ramas (importantes como las ramas (llííneas neas de productos, mercadosde productos, mercados).).El objetivo de los El objetivo de los áárboles es rboles es establecer una radiografestablecer una radiografíía de la a de la empresa a fin de tener en cuenta, empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su sus competencias distintivas y su dindináámica, en la elaboracimica, en la elaboracióón de las n de las opciones estratopciones estratéégicas.gicas.La formula de La formula de MarcMarc CigetCiget que: que: ““La La empresa no debe morir con suempresa no debe morir con su

productoproducto””. No es necesario si una . No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollarla sabia de las volver a desarrollarla sabia de las competencias hacia nuevas ramas de competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su actividad que se correspondan con su ““ccóódigo gendigo genééticotico””..

Fuente: Fuente: MichelMichel GodetGodet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estrat1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratéégicagica

Las competencias

técnicas y el saber hacer

Capacidad de producción

Líneas de productos, mercados

8

El El áárbol de relevancia de la empresarbol de relevancia de la empresa

VALORIZACION SECTORIAL VALORIZACION SECTORIAL DE LAS COMPETENCIASDE LAS COMPETENCIAS

INTEGRACION DE LAS INTEGRACION DE LAS COMPETENCIAS EN LA COMPETENCIAS EN LA CAPACIDAD DE PRODUCCIONCAPACIDAD DE PRODUCCION

COMPETENCIAS Y COMPETENCIAS Y ““SAVOIRSAVOIR--FAIREFAIRE””

--TTéécnica cnica --organizativa organizativa --financierafinanciera

RAMASRAMAS

TRONCOTRONCO

RAICESRAICES

Productos

Mercados

Marketing y venta

Capacidad de

producción

Savoir-faire y competencias

genéticas

Desde el Desde el ““savoirsavoir--fairefaire”” a las la las lííneas de productosneas de productos--mercadomercado

Mercados

Fuente: Fuente: ““La conducta de la reflexiLa conducta de la reflexióón y de la accin y de la accióón estratn estratéégica en la empresagica en la empresa”” EuroconsultEuroconsult. 1988. 1988

El El áárbol de relevancia y su dinrbol de relevancia y su dináámica mica

P a s a d oP a s a d o P r e s e n t eP r e s e n t e F u t u r oF u t u r o

RAICES: saber hacer y competencias RAICES: saber hacer y competencias TRONCO: organizaciTRONCO: organizacióón de la produccin de la produccióón n RAMAS: lRAMAS: lííneas de productosneas de productos--mercados mercados

El pasado es El pasado es úúnico, su annico, su anáálisis nos permite lisis nos permite comprender las constantes y la permanencia de los comprender las constantes y la permanencia de los diferentes oficios en la empresa, de conocer mejor la diferentes oficios en la empresa, de conocer mejor la capacidad que tiene ella de evolucionar, y de capacidad que tiene ella de evolucionar, y de resituarresituarel proyecto de empresa en su realidad histel proyecto de empresa en su realidad históórica.rica.

El futuro es mEl futuro es múúltiple e incierto. Su anltiple e incierto. Su anáálisis permite lisis permite identificar los riesgos y oportunidades que se identificar los riesgos y oportunidades que se presentan a la empresa, al igual que los desafpresentan a la empresa, al igual que los desafííos, las os, las bazas y los dbazas y los dééficit con que cuenta al objeto de ficit con que cuenta al objeto de determinar con precisideterminar con precisióón el futuro que se desea y n el futuro que se desea y poder integrarlo aspoder integrarlo asíí en el proyecto empresa.en el proyecto empresa.

??F u t u r oF u t u r o

Fuente: Fuente: ““La conducta de la reflexiLa conducta de la reflexióón y de la accin y de la accióón estratn estratéégica en la empresagica en la empresa”” EuroconsultEuroconsult. 1988. 1988

9

AnAnáálisis morfollisis morfolóógico gico

Es un proceso sistemEs un proceso sistemáático que utiliza tico que utiliza informaciinformacióón cualitativa, sujeto a n cualitativa, sujeto a subjetividad.subjetividad.Pensamiento estructurado que Pensamiento estructurado que permite aclarar relaciones entre permite aclarar relaciones entre variables.variables.Sirve de guSirve de guíía para la construccia para la construccióón de n de escenarios.escenarios.Explorar de manera sistemExplorar de manera sistemáática los tica los futuros posibles a partir del estudio futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones de todas las combinaciones resultantes de la descomposiciresultantes de la descomposicióón de n de un sistema.un sistema.

F a s e s :F a s e s :

Fase 1: La construcciFase 1: La construccióón del espacio morfoln del espacio morfolóógicogicoDescomposiciDescomposicióón del sistema, n del sistema, subsub--sistemas o componentes. La eleccisistemas o componentes. La eleccióón de n de componentes es delicada y necesita una reflexicomponentes es delicada y necesita una reflexióón profunda realizada, por n profunda realizada, por ejemplo, a partir de los resultados del anejemplo, a partir de los resultados del anáálisis estructural.lisis estructural.

Fase 2 : La reducciFase 2 : La reduccióón del espacio morfoln del espacio morfolóógicogicoConsiste en reducir el espacio morfolConsiste en reducir el espacio morfolóógico inicial en un gico inicial en un subsub--espacio espacio úútil, til, mediante la introduccimediante la introduccióón de criterios de exclusin de criterios de exclusióón, de criterios de seleccin, de criterios de seleccióón n (econ(econóómicos, tmicos, téécnicos..) a partir del cual, las combinaciones pertinentes cnicos..) a partir del cual, las combinaciones pertinentes podrpodráán ser examinadas.n ser examinadas.

Fase 2 : Fase 2 : CombinacionCombinacion de componentesde componentesLa combinaciLa combinacióón de componentes (cada n de componentes (cada subsub--espacio de un componente con espacio de un componente con cada uno del resto) comprende inclusiones y/o exclusiones, ascada uno del resto) comprende inclusiones y/o exclusiones, asíí como como preferencias de sucesos, logrando la estructura bpreferencias de sucesos, logrando la estructura báásica para la elaboracisica para la elaboracióón n de escenarios futuros posibles y deseables.de escenarios futuros posibles y deseables.

AnAnáálisis morfollisis morfolóógico : desarrollogico : desarrollo


10

AnAnáálisis morfollisis morfolóógico gico Contexto internacional de la industria informContexto internacional de la industria informáática Europea tica Europea al horizonte 2000al horizonte 2000

D3Integración política de la

Europa de los 12 Extensión a nuevos

miembros

D2Estabilidad de la Europa de

los 12 más limitada a la integración de los mercados

D1Jaque de la Europa de los

12Retorno a una Europa

reducida

Integración Europea

C3Convergencia económica e integración en la Europa del

Oeste

C2Desarrollo desigual

Tenciones regionales y sociales

C1Desintegración Guerras regionales Refugiados

Función de la Europa del Este

B3Nuevo orden mundial:

mundo multipolar interdependiente

B2Conflictos limitados a los

países del Sur y Europa del Este. Incertidumbre en el

occidente

B1Tensión y conflictos

Desregulación de la inter-dependencia

Contexto geopolítico

A3Nuevo baby-boom en

Europa del Oeste y flujos migratorios aceptables

A2Flujos migratorios

provenientes del Sur y del Este

Problemas de Integración

A1Población envejecida

Control de Flujos migratorios

Conflictos étnicos

Demografía en Europa del Este


AnAnáálisis morfollisis morfolóógico gico Contexto internacional de la industria informContexto internacional de la industria informáática Europea tica Europea al horizonte 2000al horizonte 2000

F3F3IntensivoIntensivo

F2F2Contingente de las regiones Contingente de las regiones

y sectoresy sectores

F1F1ReducidaReducidaGlobalizaciGlobalizacióón de la n de la

economeconomííaa

E3E3ExtensiExtensióón del GATTn del GATT

Libre cambio Libre cambio Concurrencia fuerte entre Concurrencia fuerte entre

las empresaslas empresas

E2E2Proteccionismo regional Proteccionismo regional

(barreras regionales y libre (barreras regionales y libre cambio en el interior del cambio en el interior del

bloque)bloque)

E1E1Proteccionismo nacional Proteccionismo nacional

(fin del GATT)(fin del GATT)Reglas de Reglas de

concurrencia y de concurrencia y de cambiocambio

G4G4Fuerte mas de 3%Fuerte mas de 3%

G3G3Media 2.5%Media 2.5%

G2G2DDéébil, con las bil, con las

fluctuaciones 1.5%fluctuaciones 1.5%

G1G1RecesiRecesióón Inferior n Inferior

0.5%0.5%ProgresiProgresióón media n media

anual del PBIanual del PBI

Fuente: Fuente: GodetGodet M. Y varios M. Y varios -- ““ScScéénariosnarios globauxglobaux a a ll’’horizonhorizon 20002000””, , TravauxTravaux et et recherchesrecherches de de ProspectiveProspective, N, Nºº 1, 1, juinjuin 19951995

11

EscenariosEscenarios

Conjunto formado por la descripciConjunto formado por la descripcióón de n de una situaciuna situacióón futura y un camino de n futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de acontecimientos que permiten pasar de una situaciuna situacióón original a otra futura.n original a otra futura.

Equivale a un medio de representar Equivale a un medio de representar una realidad futura a la luz de futuros una realidad futura a la luz de futuros posibles y deseables.posibles y deseables.

Deben cumplir cinco condiciones: Deben cumplir cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.importancia y transparencia.

Tipos de EscenariosTipos de Escenarios

Exploratorios :Exploratorios :Parten de tendencias pasadas y presentes y Parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosconducen a futuros verosíímiles. miles.

De anticipaciDe anticipacióón o normativa :n o normativa :ConstrucciConstruccióón a partir de imn a partir de imáágenes alternativas de genes alternativas de futuro, pueden ser deseables o rechazados. Se futuro, pueden ser deseables o rechazados. Se conciben de un modo retrospectivo.conciben de un modo retrospectivo.

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Escenarios : ConstrucciEscenarios : Construccióón n

IdentificaciIdentificacióón de las variables clave (este n de las variables clave (este es el objetivo del anes el objetivo del anáálisis estructural)lisis estructural)

Analizar el juego de actores con el fin de Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el plantear las preguntas clave para el futuro.futuro.

Reducir la incertidumbre sobre las Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones y despejar los escenarios del cuestiones y despejar los escenarios del entorno mas probables.entorno mas probables.

Documents

PROSPECTIVA (I) El nuevo enfoquefiles.holisticaudec.webnode.es/200000037-abcabadbe1/4- prospectiva... · Fuente: Michel Godet., La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica