Resumen Cultura Organizacional -Schein.doc

7/27/2019 Resumen Cultura Organizacional -Schein.doc

1/7

Captulo 2: La Cultura debe entenderse mejor

Hay tres razones por las que el concepto de cultura empresarial debe ser entendido mejor:a. Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles.b. El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de una empresa tienen sob

ella, se comprendern tan slo si se considera la cultura de la empresa.c. La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida con otros conceptos com

clima, filosofa, ideologa, estilo, entre otros.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura:Los efectos de la cultura son profundos y estn esquematizados, suponen una demanda de calidad. Profundidad: cualquiera que haya viajado alguna vez sabe cun profundos pueden ser los efectos de la

distintas culturas. Con lo que nos topamos son los artefactos de la cultura, con sus manifestacionevisibles y tangibles, que son causas de profundos impactos.

Esquematizacin : nos parece que lo que la gente hace tiene algn sentido, si lo entienden otros que viveen la misma situacin, y si bien uno mismo no logra descifrarlo.

Demanda de calidad: cuando vivimos una situacin cultural nueva, sentimos la necesidad de encajar ela situacin, por lo tanto necesitamos averiguar qu es lo que se espera de nosotros para luegrealizarlo.

Proyeccin: en una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propsito a todos loaspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresadade otros actores.

Efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfaccin dindividuo:El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y de hundimientos de sociedades, comcuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidacentralizadora y de integracin. Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compaas han descubierto que pueden conceb

estrategias nuevas vlidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no puedeimplementarlas porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo que requieren para ello no guardaninguna correspondencia con las presunciones de la empresa.

Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin: cuando la direccin de una empresa decide fusionarscon otra compaa o comprarla, son pocas las veces que se revisan los aspectos que puedan s

considerados culturales. Ahora bien, si la cultura determina y delimitan las estrategias, en todadquisicin o fusin, la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situacifinanciera, de produccin o de mercado.

Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas: la introduccin de cualquier tecnologa nueva puede seapreciada como un problema de cambio cultural, ya que la nueva tecnologa arrastra consigo su propcultura profesional.

Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: los grupos pueden formarse sobre la base de proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn. Desde que un grupo tiene upasado, tiene una cultura. La comparacin, la rivalidad y/o los conflictos intergrupales sirven para edificy mantener la cultura intergrupal.

Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: la incomprensin entre las personadebera ser siempre tratada inicialmente como una cuestin cultural, ms que como un asunto dpersonalidad individual.

Fracasos en la socializacin: si el nuevo empleado no puede aprender las presunciones fundamentalescentrales de la empresa, lo normal es que se sienta segregado, incmodo e improductivo. Essentimientos pueden incluso dar lugar a que empleados competentes abandonen la empresa. Por otlado, puede ocurrir que el empleado aprenda elementos de una subcultura contrarios a las presuncionefundamentales, que puede originar un sabotaje activo o la disminucin del ritmo de trabajo de la empres

Interpretaciones y anlisis errneos de la cultura: Consecuencias dinmicas: la ms importante consecuencia dinmica de la cultura consiste en qu

estabiliza las cosas para los miembros del grupo. Mayor nfasis en el proceso que en el contenido: generalmente, carecemos de informacin sobre

contenido de la cultura de diversas clases de empresas, al igual que carecemos de categoras tericapara el anlisis de dicho contenido.


2/7

Confusin de las partes con el todo: implica el peligro de que se atienda a algo trivial y se le concedexcesiva importancia.

Confusin de los sntomas con las esencias: los datos superficiales pueden ser, obviamente, del todprecisos.


3/7

Captulo 3: Funciones de la cultura en las empresas

Lo que la cultura hace es resolver los problemas del grupo con respecto a: su supervivencia y adaptacin eel medio que lo rodea; y a la integracin de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad dsupervivencia y adaptacin.Desde que la cultura est formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. Ndebemos olvidarnos de que el entorno determina las posibilidades, opciones y obligaciones del grupforzando as al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o funcin primordial. El entorn

determina en un principio la formacin de la cultura, si bien sta (cultura) est presente en la forma dpresunciones compartidas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definidcomo entorno.

Cuestiones de Adaptacin Externa:a. Debe haber consenso en la misin central, en el objetivo primordial y en las funcione

manifiestas y latentes: todo grupo o empresa nueva debe desarrollar un concepto compartido sobre sproblema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central razn de ser. Si la organizacin no define la misin, no sobrevivir.Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misin, desde que ste concepto permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, el mismo pasa a ser uelemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual puedeespecificarse los medios para alcanzarlas.

b. Consenso y metas operacionales derivadas de la misin: la existencia de consenso respecto a misin central no garantiza automticamente la existencia de metas comunes entre los miembros dgrupo. Al objeto de alcanzar el consenso de las metas, el grupo necesita un lenguaje comn presunciones compartidas.

c. Consenso en los medios: el grupo no podr cumplir su objetivo principal a menos que haya consensclaro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas

d. Consenso en los criterios para medir los resultados: debe haber consenso sobre la manera djuzgar el propio rendimiento con el fin de saber qu tipo de medidas correctoras debe adoptar cuando lacosas no marchan como se esperaba.

e. Consenso sobre las estrategias correctoras y de reforma: el consenso es crucial para la adaptaciexterna atae a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y cmo conseguirlo. Es de particulaimportancia la reaccin de la empresa ante las malas noticias.En una compaa de reciente creacin, las crisis revelarn algunas de las presunciones ms arraigadas d

fundador, siendo factible que al manifestarse stas, la cultura del grupo se vaya elaborando a salrededor.Las reacciones a las crisis ofrecen as oportunidades para la formacin de una cultura, al tiempo qurevelan aspectos de las culturas ya constituidas.

Cuestiones de Integracin Interna:La formacin de un grupo supone el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuoque hacen algo juntos; y la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Lo que hace que un grupo smantenga unido, o lo que se denomina su funcin de adaptacin externa.Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse son:a. Formacin de un lenguaje comn y de categoras conceptuales: los individuos asociados debe

establecer un sistema de comunicacin y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre.Casi todos los problemas de comunicacin entre la gente son el resultado de su inconsciencia del hech

de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categoras significativas.Los creadores del grupo son quienes, por lo general, elaboran el sistema comn de categoras.Los grupos deben desarrollar un lenguaje propio no slo para establecer su consenso y sobrevivir, sinadems como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga tcnica.

b. Consenso sobre los lmites del grupo: es indispensable que exista un consenso pleno en entendimiento de quin est dentro del grupo y quin est fuera, as tambin sobre cules son locriterios para determinarlo. Los que estn dentro obtienen beneficios especiales, mientras que los questn fuera no slo no obtienen beneficios y premios, adems pierden identidad especfica.El consenso sobre los criterios para integracin es un medio vlido para determinar la existencia de ununidad cultural dentro del grupo.

c. Estratificacin (consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder): el problemcrucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el poder y la autoridad. Son lo


4/7

fundadores del grupo los que determinarn este proceso aplicando sus propios criterios y procurandotorgar poder a los miembros de su eleccin.

d. Relacin entre iguales (consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor): lproblemas de intimidad y relacin entre iguales se derivan en ltima instancias de la necesidad de hacefrente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Uno de los mtodos con que nos presentamos ecualquier nueva situacin de grupo es nuestro propio modelo familiar.

e. Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos: para poder cuestionar, todo grupdebe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios

castigos especficos deben figurar entre las caractersticas culturales ms importantes de las nuevaempresas.El sistema de recompensas debe ser entendido como un sistema dinmico, que comprende horizontetemporales de corto como de largo alcance. El horizonte temporal de corto alcance se desarrolla parextremar el rendimiento de cada miembro del grupo. Mientras que el horizonte de largo alcance guardarelacin con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran fruto de urendimiento alto.Es de suma importancia estudiar el sistema de recompensas ya que revela algunas reglas y presuncionede esa cultura.

f. Religin e ideologa (consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar linexplicable): la religin explica lo inexplicable y da orientaciones sobre la manera de actuar esituaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. Esas orientaciones por lo general definen y refuerzan que se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminosos e indeseable, con lo cu

crea una ideologa que abarca en un todo coherente las distintas presunciones.La ideologa puede entenderse como una serie de valores comprendidos capaces de percibir la manera eque se debe actuar ante otros grupos y en el entorno, especialmente en mbitos de difcil explicacin gobierno. En una sociedad dominada por la religin, la ideologa se fusiona con la religin.

La funcin de reducir la ansiedad:La cultura no sirve nicamente para resolver los problemas de supervivencia externa e integracin internasino que, una vez adquirida, reduce adems la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.

Captulo 4: Contenido y niveles de la cultura

Los niveles ms profundos de presunciones son los ms generales y tratan de cuestiones definitivas, a part

de las cuales pueden ser deducidas las ms superficiales. La cultura no puede ser realmente entendida si nse logra captar los niveles ms profundos.

La humanidad en su relacin con la naturaleza:Es la visin que el grupo tiene sobre su relacin con su entorno definido y enmarcado dentro de la culturreceptora.La presuncin de la que parte la empresa pertenece a los niveles ms profundos de su orientaciestratgica. En este nivel hablamos de las presunciones que subyacen en la tarea primordial, la misicentral o las funciones. Si lo que presumen la empresa de si misma en este nivel no concuerda con larealidades del entorno, antes o despus tendr que hacer frente a un problema de supervivencia.La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisin supresunciones iniciales sobre su relacin con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordandcon el entorno y si ste evoluciona.

La naturaleza de la realidad y la verdad:Pieza clave de toda cultura es la serie de presunciones relativas a lo que es real y a la manera en que sdetermina y descubre lo real.

Niveles de la realidad: siguientes mbitos:a. La realidad fsica externa: lo que se considera determinable empricamente por medio de exmene

objetivos o cientficos.b. Realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como materia de consenso s

que pueda ser examinado desde el exterior.c. Realidad individual: es aquello que una persona dada ha aprendido de la experiencia y que por lo tan

constituye una verdad absoluta para esa persona


5/7

Todo grupo debe instaurar un cierto consenso en relacin de la manera de alcanzar la verdad, partiendde su concepto bsico sobre lo que sea esa verdad.

Presunciones sobre el tiempo: el tiempo considerado como algo monocrnico significa una lneinfinitamente divisible que puede ser separada en compromisos, pero en la cual no se puede hacer mde una cosa a la vez. El tiempo es un bien que puede ser gastado, desaprovechado o bien empleado, peuna vez que una unidad de tiempo concluye, ya ha desaparecido para siempre. Por el contrario, ealgunas culturas de Oriente Medio, el tiempo es considerado como algo policrnico, una especie d

espacio definido ms por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado y en el que cabe realizacosas simultneamente.Las presunciones relativas al tiempo monocrnico tienen implicaciones en la organizacin del espaciComo el tiempo monocrnico se vincula a la eficacia, uno est obligado a aprovecharlo. Adems, facilita coordinacin ya que se adapta a la conduccin de amplios sistemas.Las presunciones relativas al tiempo policrnico requieren espacios abiertos, un fcil acceso y comodidaya que se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones.

Presunciones sobre el espacio: el espacio tiene tanto un sentido fsico como social. La posicin de unfrente a los dems simboliza la distancia social y la condicin de miembro:

Distancia ntima: hay un contacto y un acercamiento muy prximos Distancia personal: es el plano en que la gente conversa. Permite el empleo de un tono mesurado

normal de voz. Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez. Supone un tono de voz elevado y un

atencin menor a los sujetos individuales. Distancia pblica: la audiencia aparece como algo indefinido, se eleva el tono de voz o se emple

micrfono.En la mayor parte de las empresas los mejores panoramas y ubicaciones estn reservados a los individude mayor jerarqua.

La naturaleza del gnero humano:En toda cultura existen presunciones bsicas sobre lo que significa ser humano, sobre cules son nuestroinstintos primordiales y sobre las conductas que deben ser consideradas inhumanas y, por extensin, caus

de expulsin del grupo.En toda cultura existen adems presunciones bsicas sobre la relacin de los individuos con el grupo, estapresunciones reflejan en ltima instancia el concepto del yo.En nuestra cultura, la naturaleza humana es considerada por lo general voluntariosa, los humanos son vistocomo algo que no es ni bueno ni malo, se presumen que los humanos son perfectibles siempre que actecorrectamente. El individuo es una ltima instancia responsable y como tal constituye la unidad bsica de sociedad.

La naturaleza de la actividad humana:Las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar. En un extremo aparece unorientacin activa, estrechamente emparentada con: la presuncin de que la naturaleza humana puede scontrolada y manipulada; una orientacin prctica frente a la naturaleza de la realidad; y la creencia de perfectibilidad del humando. La orientacin activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento

En el extremo opuesto, aparece la orientacin vital, que guarda relacin con la presuncin segn la cual humanidad est sometida al podero homognico de la naturaleza. Esta orientacin lleva consigo cierfatalismo dado que de ningn modo cabe influir sobre la naturaleza, es necesario resignarse y disfruta lo quse tenga.Una tercera orientacin intermedia es la del ser en transformacin, que alude a la idea de que el individupuede llegar a estar en armona con la naturaleza. Esta orientacin incide obre el autodesarrollo, autorrealizacin y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. El punto focal est en el lo que persona es y no en lo que la persona puede realizar.

La naturaleza de las relaciones humanas:En el ncleo de toda cultura existen presunciones sobre la forma en que deben relacionarse los individuoentre ellos para que el grupo sea seguro y acogedor.


6/7

Las presunciones sobre las relaciones no son las nicas que delimitan la capacidad del grupo para funcionaEstas presunciones deber resolver problemas de poder, influencia y jerarqua; intimidad, amor y relacioneentre iguales. Dichas presunciones reflejarn las presunciones ms bsicas sobre la naturaleza del gnerhumano.

Paradigmas culturales Series interrelacionadas de presunciones:El ltimo y quiz ms difcil aspecto del anlisis de las presunciones atae a la escala en que llegan constituirse como paradigmas o esquemas coherentes. No todas las presunciones son mutuamen

compatibles o coherentes. Si el cerebro humano tiene tendencia hacia el orden y la congruencia, podemopresumir que los grupos humanos aprenden gradualmente series de presunciones compatibles concurrentes. Y si observamos incongruencias y falta de orden, podemos presumir que nos hallamos frenteuna cultura no formada o que somos testigos de un conflicto entre varias culturas.

Captulo 5: Cmo descubrir presunciones culturales en una empresa

La fijacin definitiva de la esencia cultural debe ser fruto de un esfuerzo conjunto por dos razonefundamentales:1. Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recin llegado aprende de entrada pertenece a los estrato

superficiales de la cultura, slo despus de atravesar los lmites interno, el miembro consigue hacerse cola realidad y entenderla.

2. Para evitar la incertidumbre interna: el sujeto no puede decirle al tercero cules son las presuncionebsicas ni cmo se hallan esquematizadas las mismas.

Manifestaciones del paradigma cultural: Exploracin conjunta a travs de la entrevista reiterada:1) Las sorpresas como punto de partida: stas son las cosas que no responde a lo que el terce

esperaba.2) Observacin y comprobacin sistemtica: el tercero (persona) se aplica a la observacin sistemtic

para calibrar las experiencias sorprendentes lo mejor que pueda, y para verificar si los eventosorprendentes son efectivamente experiencias que se repiten, en cuyo caso sera reflejo de la cultura.

3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado: el tercero debe encontrar a alguien perteneciente a la cultuque sea capaz de descifrar lo que ocurre.

4) Manifestaciones de las sorpresas, perplejidades y presentimientos : una vez que se ha establecido unrelacin con el sujeto integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sorpresas, reacciones

incluso sus propias proyecciones, teoras y presentimientos sobre lo que est ocurriendo en la cultura.5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones: el sujeto integrado intenta explicar al tercero

significado del elemento sorprendente o en el caso de que el tercero tenga un presentimiento, aqudetallar o corregir la interpretacin de ste.

6) Formalizacin de la hiptesis: de la quinta fase se obtienen explicaciones con sentido, manifestadas en forma de presunciones culturales, stas, sin embargo, slo pueden ser consideradas compresentimientos sobre la cultura, siendo obligadas a formalizarlas en hiptesis.

7) Comprobacin y afirmacin sistemtica: por medio de nuevas entrevistas u observaciones, el sujeintegrado interesado y el tercero rastrean ahora nuevas evidencias.

8) Profundizacin en el nivel de presunciones: consiste en seguir la hiptesis confirmada e intentestablecer con claridad cul es la presuncin que est actuando y de qu manera la presuncin incidsobre el comportamiento.

9) Revalorizacin constante: segn vayan surgiendo nuevos datos y segn vaya el tercero familiarizndos

ms con la cultura, podr ste refinar y modificar el modelo de la cultura que ha comenzado a construir.10)Descripcin por escrito: es necesario poner por escrito las presunciones demostrando cmo se relacionaentre si dentro de un esquema significativo.

Otras fuentes de datos culturales: Estructura empresarial: la deduccin de la cultura a partir de una estructura existente tiene

inconveniente de no permitir descifrar las presunciones subyacentes que en principio dieron lugar a esestructura. Necesitan de una estructura empresarial como vehculo fundamental para el establecimientde las relaciones tanto de jerarquas como entre los colegas, todas las empresas desarrollan algn sistemde papeles y status para posibilitar una distribucin clara de las tareas y permitir que sus miembropuedan formarse una idea firme de los dems.


7/7

La informacin informal y el sistema de control de una empresa: si los directivos claves atiendedebidamente a lo que es puesto de manifiesto por los sistemas de informacin y control, el sistemreflejar la cultura.

Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos: las ancdotas sobre los fundadores, los estatutos y locredos de las compaas refuerzan sus presunciones.El origen y la funcin de las ancdotas empresariales no son nada claros. Las ancdotas suelen comuniclos valores y creencias de los fundadores o de otros personajes centrales de la empresa. Las ancdotasuelen ser prescriptitas, por lo que pueden transformarse en vehculos directos de adoctrinamiento.

Por otra parte, en una empresa que tenga muchas subculturas o agrupaciones en conflicto, las ancdotapueden constituir un medio para divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de cultura principal.

Captulo 6: Problemas ticos de lo estudios culturales y las intervenciones

Hay que considerar tres tipos de riesgos:1. El anlisis de la cultura puede ser incorrecto: si las decisiones se toman en base a presuncione

incorrectas sobre la cultura, la empresa puede verse seriamente perjudicada.2. Puede ser que la empresa no est preparada para conocer datos sobre la cultura: el personal,

menos que reconozca una necesidad real de cambiar, no estar en condiciones de atender a las verdadeculturales que la indagacin ponga en evidencia. Un riesgo mayor es el de que un grupo alcance una visi

y produzca cambios en la cultura.3. La empresa puede volverse ms vulnerable si se transmite su cultura a terceros: la empre

puede volverse vulnerable dado que los datos que normalmente se mantienen dentro de su esfera puedeser ahora pblicos.

Obligaciones del anlisis cultural:El anlisis de una cultura sume la obligacin profesional de entender por completo las consecuencipotenciales de una investigacin. Tales consecuencias pueden explicarse antes de que la relacin alcance esplano en el que existe el compromiso psicolgico implcito que obliga al tercero a suministrar a los sujetointegrados los datos obtenidos sobre la cultura.

Conclusin:La cultura de una empresa no es fcil de definir, ya que el vigor de una cultura vara en funcin de distinta

circunstancias. Cuando debemos definir la cultura, es necesario que identifiquemos que no existapresunciones constituidas como paradigmas profundos de funcionamiento, o que los subgrupos de empresa posean paradigmas distintos los cuales pueden o no estar en conflicto entre s.

Documents

Resumen Cultura Organizacional -Schein.doc