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Decisiones Gerenciales 2014-2

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

FUNDAMENTOS DEL ABC

El ABC es una herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias de las empresas, al ofrecer información más exacta y confiable acerca de los costos con respecto a los sistemas de información tradicionales (los cuales utilizan la proporción de unidades producidas para calcular las tasas de asignación de los costos indirectos); el ABC es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una organización y luego aplica los costos de las actividades a los productos, los servicios u otros objetos del costo mediante el uso de factores relacionados con el origen de dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada producto en lugar de asignarlos de una manera arbitraria, es una herramienta diseñada con el fin de proveer formas más razonables para asignar los CIF y los gastos de departamentos de servicio a actividades, procesos, productos y clientes.

CONCEPTOS BÁSICOS DEL ABC

Análisis de una empresa con base en funciones, procesos y actividades: Identificar todas las actividades de una organización, enfoca su atención en los factores que provocan que los recursos se consuman en las actividades y en la identificación exacta de los costos para facilitar las decisiones administrativas. Jerarquía de actividades 1. Nivel unitario: las actividades que se desempeñan cada vez que se produce una unidad. 2. Nivel de tirada: las actividades necesarias para producir una tirada de productos. 3. Nivel de producto: las actividades que se realizan para fabricar cierto tipo de productos. 4. Nivel de fábrica: las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en general.

Los Primeros 3 niveles se asignan a los productos y el cuarto nivel se tratará como gasto del periodo. Enfoque en los recursos Atribuir los recursos a las actividades que las causan y verificar si están o no agregando valor al producto o al servicio que se ofrece.

Asignación de procesos El ABC utiliza las jerarquías de las actividades como base para realizar la asignación y además utiliza generadores de costos relacionados con el volumen.

Atribución vs asignación En la asignación de los costos indirectos, primero se efectúa el señalamiento o asignación a las actividades, y luego a los productos, el ABC le da mucha importancia al uso de los generadores de costo, es decir, utiliza como mecanismo de asignación de los costos indirectos las relaciones causa-efecto para lograr una mayor exactitud de la información, este sistema permite conocer el costo y la eficiencia con que cada una de las actividades y recursos está siendo utilizado, los administradores pueden orientarse a eliminar aquellas actividades que no generan valor agregado a la empresa.

Para calcular la tasa de asignación de los costos indirectos de un conjunto de actividades este es el procedimiento:

1. Se deben identificar las actividades con suma precisión. 2. Los costos deben ser asignados a cada una de las actividades. 3. Todas las actividades son agrupadas en conjuntos en función de la relación que guarden entre sí. 4. Los costos de las actividades agrupadas deben consolidarse para determinar el costo de cada conjunto. 5. Se debe calcular la tasa de asignación del conjunto.


Secuencia lógica del ABC 1. Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional. 2. En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar se cruza la estructura organizacional. 3. Un proceso consta de actividades realizadas por la organización. 4. Las actividades consumen recursos. 5. Los productos consumen actividades. 6. Se costea la actividad. 7. Se costea el producto.

LA TÉCNICA DEL ABC

Identificación de las actividades y sus atributos Las actividades deben tener un resultado o producto identificable. Debe tener un cliente para ese producto. Debe absorber una porción importante del tiempo de una persona. Costeo de las actividades Se realiza a través de detonadores de costos por actividades que es una medida cuantitativa de lo que se invierte en un determinado recurso en una actividad. Selección del cost driver Existen tres tipos de cost driver en ABC:

Por transacción: es el más fácil de obtener y el menos costoso, pero puede ser también el más inexacto. Por duración: representa el tiempo requerido para llevar a cabo una actividad. Por intensidad: asigna directamente los recursos utilizados cada vez que una actividad es llevada a cabo.

Conjuntos de actividades homogéneas El buscar conjuntos de actividades homogéneas, es conveniente clasificar las actividades en cuatro niveles:

A. Nivel unitario: las actividades se desempeñan cada vez que se produce una unidad. B. Nivel de tirada: las actividades se consumen cada vez que se lleva a cabo una tirada (lote) de producción. C. Nivel de producto: las actividades que se realizan para fabricar un producto en lo particular. D. Nivel de fábrica: las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en general.

Asignación del costo de las actividades al producto Se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada actividad. Consideraciones finales acerca del ABC Medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa. El ABC, permite a una empresa analizar las funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, es segmentada en actividades que a su vez integrarán procesos y funciones. FALLAS PRINCIPALES EN LOS PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS TRADICIONALES Al implementar el ABC como herramienta para reducir costos, la empresa puede:

Enfocarse en lo que causa un mayor efecto.

Determinar las actividades que no agregan valor y los costos de calidad.

Eliminar dichas actividades.


La metodología que se propone para evitar que fallen los programas de reducciones de costos es la siguiente: PASO 1: Determinar la situación actual de la empresa con base en actividades. PASO 2: Determinar las actividades que no agregan valor y eliminarlas. Se pueden implantar las siguiente medidas:

A. Identificar las actividades que los clientes no visualizan como un beneficio para ellos. B. Eliminar en orden de relevancia las actividades que no agregan valor. C. Hacer conocer al personal la interrelación de disminuir costos, mejorar la calidad y servir a los clientes. D. Destacar que la calidad es la mayor prioridad. E. Estimular al personal que permaneció en la organización.

PASO 3: Establecer un programa de orden en la organización. Una vez eliminadas las tareas que no agregan valor, es conveniente formalizar un programa de orden y limpieza, el cual es la base para lograr un ambiente que facilite efectuar mejoras. PASO 4: Establecer una cadena cliente-proveedor interno. Todos los miembros de la organización serán responsables de satisfacer con calidad las necesidades de sus clientes, y por lo mismo, tendrán el derecho de elegir calidad a sus proveedores directos. PASO 5: Realizar un sistema para medir los avances. Es necesario contar con un sistema que mida los avances del programa de reducción de costos y que cuantifique el efecto en las cadenas de clientes y proveedores internos ADMINISTRAR CON BASE EN ACTIVIDADES

El costeo con base en actividades mediante sus generadores de costo ayuda a identificar oportunidades de mejora. 1. Indicadores de medición del costeo con base en actividades: Los costos generadores indican por qué se realiza

una actividad y cuántos recursos se consumieron en su realización. 2. ¿Cómo administrar con base en actividades?: La administración con base en actividades tiene dos objetivos

principales: a. Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente. b. Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le proporciona al cliente.

Lo más importante es satisfacer al cliente con un costo óptimo, para lo cual se requiere:

Eliminar las actividades que no son apreciadas por el cliente.

Seleccionar la actividad de menor precio que puede reducir costos.

Reducir el tiempo y esfuerzos necesarios para desempeñar una actividad. Es importante que: a. Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades específicas para ese cliente. b. Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas necesidades con las mismas

actividades. 3. Recomendaciones para que el ABC sea un detonador del proceso de mejoramiento: La razón principal del ABC

es ayudar al mejoramiento continuo. Para que éste cumpla con su cometido se recomienda:

Identificar las actividades innecesarias.

Analizar las actividades significativas.

Comparar una actividad con una similar de otra compañía o de otra área de la organización.

4. ¿Por qué un enfoque basado en actividades?: Entre las principales razones se pueden mencionar las siguientes:

Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa hace.

Las actividades consumen recursos.

Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de personas.

Las actividades enlazan planeación y control e integran medidas de actuación financieras y no financieras.


Las actividades destacan las interdependencias entre diversos departamentos.

Las actividades facilitan el entendimiento de los “generadores” o impulsores de costos.

Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.

5. La dualidad del ABC: El ABC debe fungir en un doble rol dentro de la empresa: como sistema de costos estratégico y como un sistema de mejora operativa. Desde la perspectiva estratégica deberá permitir identificar las fuentes de utilidad de la compañía y por ende, buscar la manera de generar niveles más grandes de rentabilidad como:

Políticas de precios.

Mezcla de productos

Utilizar el outsourcing o no hacerlo.

Utilidad por cliente. Por otro lado, el ABC tiene una función preponderante como sistema de mejoramiento operativo. Puesto que este sistema de costeo permite un desglose completo del costo que agrega valor y del que no agrega valor de las actividades que se llevan en la compañía, su propósito principal es identificar formas para que una compañía sea más eficiente, a través de eliminar aquellos que no agregan valor. Hay dos formas en las que el ABC se convierte en un sistema de mejoramiento operativo: Cuando se identifican oportunidades para el rediseño de proceso operativos Cuando se logra ayudar a la empresa a ser más eficiente, apoyando a un programa kaizen (mejora continua)

de costeo. Desde esta perspectiva ayuda a la toma de decisiones en cuanto a: Diseño de producto. Medición del desempeño.


COSTEO BASADO EN METAS

En la actualidad la creciente competitividad y globalización obliga a las compañías a cambiar su metodología interna para

estar a la altura de sus competidores, grandes empresas están adoptando una nueva herramienta llamada COSTEO

BASADO EN METAS (Target Costing) nacido en Japón a finales de la década de 1980 para estar a la vanguardia en sus

servicios, este sistema de costeo es una estrategia muy efectiva para costear los productos, especialmente aquello de

nuevo desarrollo.

Anteriormente, cuando una empresa deseaba lanzar al mercado un producto nuevo, el proceso para determinar el precio

final del producto incluía una serie de pasos en orden secuencial, que normalmente empezaba con el análisis de los

requisitos del producto, posteriormente el diseño del producto, el proceso de estimación de los costos, la producción y

finalmente la fijación del precio final.

El Costeo Basado en Metas propone un esquema que invierte la manera tradicional de costear, bajo dicho método las

empresas comienzan con definir el precio al que el cliente está dispuesto a pagar en base a la competencia y análisis de

las preferencias de los consumidores, posteriormente basándose es este primer paso determina la utilidad deseada,

analiza la opción del diseño del producto y su producción, diseña el costeo de las actividades en función a las metas y

finalmente implementa un proceso de mejora continua.

El objetivo del conteo basado en metas está basado en tres premisas importante:

1. Orientar los productos a la capacidad adquisitiva del cliente o hacia un precio acorde con el mercado.

2. Tratar a los costos del producto como una variable independiente, durante la definición de las especificaciones del

producto.

3. Trabajar proactivamente para alcanzar el costo meta durante el desarrollo del producto y de los procesos productivos.

METODOLOGIA DEL COSTEO BASADO EN METAS.

Este enfoque implica un cambio de cultura dentro de la organización, para las empresas es muy importante que al iniciar

el proceso de costeo basado en metas su personal administrativo y partes involucradas cambien de mentalidad,

persiguiendo un compromiso tanto individual como colectivo, y se orienten al precio de mercado y a las necesidades del

cliente, en lugar de basar el diseño de nuevos productos y el servicio en solo aspectos técnicos. En la actualidad los clientes

no son los que se adaptan al producto, al contrario la empresa debe adaptarse a las necesidades de los clientes.

Este método plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagaría por el producto, de manera que el diseño y la

construcción del producto dependen de esto.

PASO 1 REQUISITOS DEL PRODUCTO Y ANALISIS DEL MERCADO: Consiste en determinar que necesidades del mercado desea satisfacer la empresa, se asegura en producir un producto necesario y funcional para el consumidor.


Se deben determinar las necesidades no satisfechas de los actuales o potenciales clientes, teniendo en cuenta la evolución

de la competencia en este terreno, y estudiar el precio que el mercado está dispuesto a pagar, considerando la mayor

cantidad de variables posibles relacionadas con la situación económica en general, el mercado en particular y el producto

y sus bienes competitivos o sustitutivos en forma específica. Toda esta información se debe obtener básicamente de

investigaciones: se utilizan opiniones de los clientes, estudio del mercado y análisis de precios de productos de marcas

competidoras. Etc.

Este primer paso requiere de un fuerte trabajo en equipo entre ventas, mercadeo y diseño.

PASO 2 Una vez analizado el mercado, y determinado el producto demandado, podemos definir EL PRECIO DE VENTA DEL PRODUCTO con base en factores como: su participación en el mercado, la estrategia de penetración del negocio, segmento del mercado al cual se va a dirigir, la competencia y la elasticidad de la demanda. PASO 3 COSTO META A ALCANZAR: Se determina el costo meta a alcanzar, costo por unidad máximo aceptado. Precio de venta estimado – Utilidad deseada = Costo Meta

El costo meta representa el costo al que se debe producir un determinado producto involucrando calidad y funcionalidad.

Es un método que asegura una rentabilidad a la compañía antes de lanzar un nuevo producto al mercado, conociendo

cuánto está dispuesto a pagar el por ese producto.

La utilidad deseada se establece de acuerdo a la estrategia que la empresa desea utilizar y al nicho de mercado que desea

atacar, éste es establecido por la administración en el proceso de planeación estratégica.

Ejemplo: Se desea que el nuevo automóvil tenga un precio de 50.000.000 de pesos y se quiere un margen de utilidad del

10%, el costo meta a alcanzar será 45.000.000 de pesos, ($50.000.000 que es el precio de venta, menos 5.000.000 que es

la utilidad deseada por cada unidad vendida).

PASO 4 Aquí se analizan opciones en el diseño del producto y en su producción, se asignan tareas y se separan los costos en los que incurrirá el producto. Cada área o centro (Mercadeo, ventas, producción, logística, distribución, compras; entre otros) detallarán los costos por cada componente, material o servicio que fueron puesto bajo su responsabilidad, así mismo la administración y su equipo de trabajo deberán hacer un análisis de varios aspectos: si es preferible fabricar o comprar por fuera, buscar proveedores con los costos más reducidos para la empresa sin descuidar la calidad y la funcionalidad y analizar todos esos aspectos que generan valor agregado al producto o servicio. En esta etapa desarrollan un proceso sistemático para separar funciones, procesos, partes, equipos, repartiendo retos por

igual para todos los participantes de la compañía y alcanzar la meta propuesta.

CADENA DE VALOR: Son todos los miembros que participan en el proceso, por ejemplo los proveedores de partes y piezas,

distribuidores, proveedores de servicios, y clientes que se incluyen en el costo objetivo del proceso. El producto ya no es

un resultado de una empresa o una sección de ella, sino de toda la Cadena de Valor.

El método del costo toma en cuenta toda la cadena de valor, la competitividad, la calidad de los productos, la

productividad, pero se enfoca más en lo que el cliente desea, el cliente es lo más importante para la determinación del

precio y parte de ahí para asignar los costos, logrando un mejor control y reducciones de los mismos.


PASO 5 Es el más intensivo en recursos y tiempo pues es cuando cada actividad es costeada, es aquí donde los costos son asignados a las actividades realizadas por los diferentes equipos de trabajo y en última instancia al producto final. Los equipos de trabajo deben esforzarse en analizar diferentes alternativas que mejoren tanto al producto como a su manufactura y a los servicios relacionados con ésta en cada etapa del ciclo de desarrollo. INICIO DE LA PRODUCCIÓN Finalmente una vez que el producto ha entrado a las líneas de producción inicia un proceso de control y realimentación de los costos; el proceso comienza y se debe ejercer un control riguroso para que la meta del costo establecida sea cumplida. Éste sistema de costos es dinámico permitiendo a los miembros del equipo de trabajo ser creativos y deberán vigilar en forma constante cada fase de la producción proponiendo diferentes alternativas para la disminución continua


CICLO DE VIDA DEL COSTO Este es el tiempo en que existe un producto, desde su concepción hasta que es abandona. La clave para lograr administrar

efectivamente el ciclo de vida del costo, es establecer el perfil del ciclo de vida del producto aun antes de ser introducido

en el mercado, para así poder anticiparse en cuanto a financiación, producción e infraestructura a fin de permanecer

dentro del mercado.

El ciclo de vida consta de etapas:

ETAPA DE DISEÑO En esta etapa el producto es planeado desde una idea a una materialización, sea un bien o un servicio; es la que lleva toda la carga del proceso que garantice la factibilidad y la viabilidad del producto de un mercado. La idea se trabaja por medio de un prototipo físico, que alcance a mostrar todas las características funcionales. Este

producto debe estar diseñado en los tres niveles, en los cuales su valor agregado aumenta:

NIVEL DE PRODUCTO BASICO: Es un nivel en el cual el bien o servicio debe cubrir una necesidad para un

consumidor. Su amento de nivel agregado es mínimo.

NIVEL DE PRODUCTO REAL: Se caracteriza por que su aumento de valor agregado facilita la introducción al

mercado, sea tangible o intangible. (Marca, envase, etiqueta, código de barras, etc.)

NIVEL DEL PRODUCTO AUMENTADO: es vital, se evidencia en el servicio de preventa y posventa, los cuales son

intangibles que aumentan el nivel de percepción y satisfacción del cliente. Este nivel es el más delicado respecto

a la competencia, ya que es donde realmente pueden diferenciarse.

Su valor agregado consta de asesorías, capacitaciones, entrega, mantenimiento, garantía, publicidad e imagen, respaldo

y confianza.

ETAPA DE INTRODUCCION Es la colocación del producto en el mercado, esta etapa es vital, debido a que el producto empieza a ser introducido y reconocido, no solo por los clientes si no por la competencia. Es importante tener en cuenta que en esta etapa los costos por publicidad y promoción tienen a ser altos. Sus características más importantes son: pocos competidores, ventas a grupos de ingresos altos, distribución reducida,

bajo nivel de ventas, bajo volumen de utilidad, gran inversión de publicidad comercial y comunidad, alto del área de

mercadeo y ventas.

ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el interés del cliente. Los beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse. En esta etapa crece tanto la curva de ventas como la de utilidades, y por esto deben tenerse bajo control algunas variables:

EL PRODUCTO en cuanto a las necesidades del mercado.

EL PRECIO, del cual depende su permanencia en el mercado.

CANALES DE DISTRIBUCION que miden la eficiencia y eficacia del producto para llegar al consumidor.

CAMPAÑA DE PUBLICIDAD determina la inversión de promoción, y es viable permanecer o disminuirla,

respecto a la etapa de introducción.

ETAPA DE MADUREZ Momento en el que el producto alcanza la máxima participación posible, sus características se relacionan con nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento; finalización de la tendencia de crecimiento de ventas; niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados; máxima acción de


la competencia para desplazar posiciones alcanzadas; liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total; altos índices de fidelización de clientes; extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto; marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento; elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas; carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas. ETAPA DE DECLINE O MUERTE Siempre y cuando se trate de un bien que pueda sustituirse, todo producto o servicio con el tiempo, tiende a desaparecer o finalizar su evolución. Esto tiene causa en el cambio de conducto cliente-usuario, modificaciones socioeconómicas del entorno, leyes, influencias geopolíticas, y como estos son innumerables las causas. ETAPA DE REPOSICIONAMIENTO Es la hora de tomar la decisión. En la etapa de reposicionamiento, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no que no satisface sus necesidades. Estas etapas pueden analizarse desde diferentes puntos de vista:

MERCADOTECNIA: La introducción al mercado del producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de

maduración donde el producto está posicionado en el mercado en determinado sitio, y la etapa de abandono del

producto cuando la administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros productos.

PRODUCCION: Investigación y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a logística.

CLIENTE: Analiza a través de cuatro actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una

de las cuales se generan costos.

Estos tres puntos de vista deben integrarse para conocer con detalle cada una de las actividades y procesos que los

configuran. Solo de esta forma se podrá tener una visión integral de todo el ciclo de costos para administrarlos

correctamente.

CURVA DE UTILIDAD Esta curva de utilidad del ciclo de vida del costo empieza en la etapa de introducción, ya que es en esa etapa en la que la empresa empieza a captar su ingreso por ventas. En la etapa del crecimiento la curva continúa su ascenso. Esta se fortalece organizacional y comercialmente y comienza

su reconocimiento en el mercado.

En la etapa de madurez, la curva toma una pendiente paralela a las ventas del producto. Su ascenso es mínimo. Su utilidad

crece, por la disminución de los costos de publicidad y promoción.

En la etapa de declive, la utilidad baja notablemente, es debido a que el producto pierde competitividad en el mercado,

sus ventas decrecen y sus costos están constantes o aumentan.

Como último, la etapa de reposicionamiento, busca que el producto sobreviva en el mercado, con valor agregado o

innovación y desarrollo. La utilidad es mínima.

CURVA DE COSTOS Esta curva cubre todas las etapas anteriormente mencionadas. Su control es complicado por las muchas variables que contienen. En el diseño, los costos son altos, por la inversión inicial que se realiza para iniciar el proyecto.


A medida que evoluciona el ciclo de vida del costo, estos tienden a bajar, tal como puede apreciarse en la introducción,

en la cual el producto empieza a generar ventas. Es hasta la etapa de madurez donde se requiere inversión de equipos e

infraestructura, y por consiguiente en esta etapa se dejan ver nuevamente ascendencia de los costos.

TEORIA Y CADENA DE VALOR

El valor según muchos, es una energía o fuerza que motiva a la acción humana como por ejemplo una persona que padece

los efectos del calor es atraída por comerciales que anuncian sistemas de ventilación así cada persona da valor a la cosas

según la forma en que estas satisfacen sus necesidades.

El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es mucho más que una propiedad

del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento.

El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce.

Los diferentes tipos de valor han evolucionado se iniciaron pensando solo en la reducción de costos, fijándose como

objetivo reducir o sustituir parte sin cambiar significativamente el diseño del artículo.

En la actualidad se hace mucho énfasis en el análisis de valor que tiene como misión proporcionar los beneficios de un

producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeño.

La administración basada en el valor (valué management) se concentra en ofrecer el máximo valor al cliente accionistas y

a la comunidad en general.

El proceso de valué management lo deben realizar las compañías que desee mantener su competitividad en el futuro. La

administración basada en el valor (VM), al igual que al despliegue de la función de calidad (DFC, quality fiction deployment;

QFD) son considerados por muchas empresas como las herramientas que le permitirán ser competitivas en el futuro.

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DEL VALOR

El valor para el cliente aumenta conforme a un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto esté

al alcance de su poder económico.

La producción de valor se basa e estudios de necesidades de mercado y enfoca los recursos de la compañía a la creación

y producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas.

La meta es la producción eficiente, la distribución y utilización de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costos que

cumplan dichas necesidades.

CREACION DE VALOR ATRAVES DEL CONOCIMIENTO

Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba en la obtención y análisis de la información;

Hoy, según se va un paso adelante y la creación de valor se basa en el conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de

la compañía (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y reto) mejor será las soluciones que encuentre para

ella y para el mercado y con ello se creara un mayor valor.

VALOR PARA LA ADMINISTRACIO DE UNA EMPRESA ATRAVES DE LA CADENA DE VALOR

Desde el punto de vista de la administración de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una

organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado.


Desarrollo de productos para conquistar clientes

Procesos productivos

Logística para cumplir con los compromisos de demanda de producto

Servicio al cliente para asegurarse de que todo esté bien.

Mediante dichos procesos el administrador satisface las necesidades de sus clientes, el administrador debe calcular el

valor de la empresa a través del conocimiento y análisis estratégico de la estructura de costos. Una vez obtenido este debe

compararlo con el valor que el cliente da sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.

ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/ actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa. Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifique sus generadores de valor, lo cual da como

resultado un panorama estratégico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.

GENERACIÓN DEL VALOR DEL CLIENTE Están encaminados a lo que el cliente está dispuesto a pagar demás por la satisfacción de sus necesidades. Diferenciación de productos. Los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente.

GENERACIÓN DEL VALOR DEL NEGOCIO Elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa. Los generadores son propios de cada empresa.

Los accionistas otorgan más valor a las acciones de una empresa en función de:

Niveles de precios superiores a la inflación

Inversiones oportunas en activos

Alianzas estratégicas

Crecimientos de volúmenes de ventas

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y activos correspondientes a cada «gran proceso»

de la cadena.

Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada «gran proceso»

Identificar generadores de valor.

Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad, por lo que es necesario dividirla en

diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y los activos correspondientes.

IDENTIFICAR GENERADORES DE COSTO

Consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos.

Es necesario seleccionar el más relevante de cada actividad estratégica

Número de especificaciones

Factor de calidad

Servicio al cliente


Solicitud atendidas

GENERADORES DE VALOR

Se define de acuerdo a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Son aquellos factores de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica.

EJEMPLOS

Número de innovaciones

Cumplimiento de especificaciones

Factor de calidad en el servicio

Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente

DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Puede desarrollarse mediante control de los generadores de costo; haciendo diferenciación frente a la

competencia.

Se puede lograr a través de dos enfoques:

Disminución de costos

Diferenciación de los productos

La cadena de valor permite dividir la empresa en procesos básicos para detectar áreas de oportunidad

LA CADENA DE VALOR EN LA TOMA DE DECISIONES Las empresas se justifican cuando son capaces de crear valor para los clientes, para la administración y accionistas. Tener información confiable que ayude analizar cada etapa donde se crea dicho valor. Y a su vez detectar aquellas donde no se agregue valor y se consumen recursos. Shank y Govindarajan, cadena de valor : Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de producción,

desde la materia prima hasta la última actividad que se realiza para entregar el producto terminado a su consumidor final.

Muchos productos deben pasar por varias empresas para obtener un resultado final que llega al cliente, cada empresa

que interviene en el proceso debe elegir en que parte de la cadena quiere participar sin olvidar que debe hacerlo donde

es fuerte y le puede agregar valor al producto. Todo esto hace parte de la planeación estratégica, encaminada a generar

el mayor valor posible para el cliente, la administración y los accionistas, todo es una cadena de interacción con las

empresas que intervienen en todo el proceso.

Hay decisiones controlables y no controlables, controlables son las decisiones que se toman dentro de la empresa que

interviene en el proceso y las no controlables las decisiones de las empresas que intervienen en el anterior o en el siguiente

proceso

Michel Porter uno de los grandes estrategas contemporáneos que ha influido en muchas organizaciones en el diseño de

estrategias para lograr ser competitivos, y así permanecer en el largo plazo. Las empresas deben tratar de ser líderes en

costos, a través de un programa de reducción de costos audaz, como es el costeo basado en actividades, costeo que tiene

como filosofía eliminar del proceso la actividad que no agregue valor, se puede competir exitosamente ofreciendo un

buen precio, al tener un sistema de costo que permiten el mejoramiento continuo. Competir e ofrecer algo mejor y

diferente que la competencia, de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar más ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

La administración debe tener un reporte de cada una de las actividades o procesos que integran la cadena de valor de la

empresa, diseño, producción, distribución y servicio, de tal manera que al tener clara cada actividad, se proceda a costear

cada producto o actividad y el valor que le concede el cliente, para luego comparar con la competencia y así fortalecer o

diseñar estrategia encaminadas a reducir costos y lograr el liderazgo para ofrecer un mejor precio


El costeo basado en actividades necesita de la cadena de valor para lograr su objetivo de reducir los costos y de ahí la

importancia de la cadena de valor para el diseño de estrategias que logren y mantengan la competitividad

La administración debe estar atenta a toda la cadena de valor que participa producto, ayudar a detectar oportunamente

problemas en los otros integrantes de la cadena para ayudar a mejorar, porque si no se supera afecta a todos los

integrantes de la cadena

JUSTO A TIEMPO ANTECEDENTE HISTÓRICO

La aparición de la producción justo a tiempo es consecuencia de algunas circunstancias que definían la situación de la

industria automovilística japonesa en los años 50.

El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva, que

funcionaban óptimamente en EEUU, además existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.

Taichí vicepresidente de Toyota en el año de 1956 decidió viajar a USA para visitar las industrias de automóviles, su

descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses, este quedo impresionado

en como los consumidores seleccionaban que y cuanto querían. De aquí este tuvo la idea de poner un sistema en el cual

cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva, es así como se desarrolló el concepto

justo a tiempo; Dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles de

diferentes modelos.

CONCEPTO La filosofía del justo a tiempo siempre se ha visualizado como una técnica cuya misión es reducir los costos del inventario, sin embargo no solo es esto, ya que también impulsa la mejora de todo el proceso de producción. Cuando se habla de reducir inventarios, esta filosofía se fundamenta en diseñar estrategias necesarias para mantener

inventarios únicamente cuando se necesiten, por tanto se necesita de un análisis cuidadoso de compras, producción y

ventas, para así evitar inventarios innecesarios.

Dentro de esta filosofía encontramos 2 sistemas diferentes:

JALAR EL SISTEMA: este sistema implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el otro departamento, es decir

que el punto de partida para este proceso será la fecha de entrega, y con esto todo el proceso se coordina de tal forma

que se cumpla con dicha fecha. Con este sistema se reducen los inventarios de productos terminados, productos en

proceso, materia prima y de otros materiales indirectos.

EMPUJAR EL SISTEMA: Este sistema la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que produce

largas jornadas de producción y altos niveles de inventarios innecesarios que afectan el flujo de efectivo de la compañía.

Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes conceptos de inventarios para

así amortiguar cualquier cambio que se presente en las políticas de proveedores, en la programación de producción o bien

para reponer productos defectuosos que será rechazados durante la inspección.

Cuando se habla de programación y flujo de trabajo en la producción hay que tener en cuenta dos enfoques: el funcional

y el de celdas de manufactura. La elección de uno de estos dos enfoques dependerá de cual filosofía administrativa se

quiere implantar. El enfoque funcional no es tan recomendable puesto que produce altos inventarios y la empresa debe

transportarlos de una bodega a otra en el interior de la planta, por esto es que se requiere de suficiente espacio para el


almacenamiento y movimiento; mientras que el Enfoque de Celdas de Manufactura tiende a mantener bajos niveles de

inventarios y a eliminar muchas actividades que no generan valor, este enfoque es como tener una mini fábrica dentro

de la planta en la cual se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y producción,

esas similitudes de las partes permiten clasificarlas en familias. En general el mejoramiento se obtiene organizando las

instalaciones de producción en celdas de manufactura, cada celda se diseña para producir una familia de partes, con lo

que sigue el principio de especialización de las operaciones. La celda incluye el equipo especial de producción y

herramientas soportes personalizadas para optimizar la producción de las familias de partes.

El sistema de jalar el sistema, en lugar de empujar permite una mayor destreza en el manejo de los inventarios, una de las

técnicas que facilitan este manejo es el KABAN, que consiste en colocar una etiqueta en los contenedores y estantes donde

se guardan las partes. Se utilizan 3 tipos de etiquetas: de retiro, de producción y de venta. Los dos primero son para

administrar el proceso dentro de la empresa y la tercera controla los momentos entre el proceso interno y los proveedores

externos.


COSTOS DE CALIDAD

En el contexto de un mundo globalizado, que genera mercados cada vez más competitivos, se desarrollan los costos de

calidad como una alternativa para aumentar la eficiencia y la eficacia, la productividad y la competitividad, de las

empresas. Los costos de calidad pueden definirse como la cultura de administrar toda la organización con el objetivo de

alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente; su misión es

promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos

los procesos y áreas que integran la organización.

Los costos de calidad tienen una función básica, la cual asume que existe un equilibrio entre los costos de control y los

costos por fallas. A mayores costos de control, los costos por fallas deberían de reducirse; es necesario esforzarse en

prevenir o detectar unidades defectuosas hasta el punto en que el costo de controlar sea mayor que la reducción en costos

por fallas.

Los costos de calidad, se basan sobre los siguientes conceptos o fundamentos:

ESTÁNDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE La perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables. Es necesario definir: la calidad del diseño (valor inherente del producto en el mercado) y la calidad de conformidad (grado

en que se alcanzan las especificaciones del diseño del producto o servicio).

Un modo de escuchar al cliente sobre las especificaciones de diseño es a través del despliegue de la función de calidad

que empieza con estudiar y escuchar a los clientes para determinar las características de un producto y separarlas en

categorías llamadas atributos del cliente.

LAZOS PROVEEDOR-CLIENTE Es necesario identificar los clientes, los cuales pueden ser internos como el siguiente trabajador o departamento y externos como distribuidores, detallistas y consumidores finales. Orientación hacia la prevención El objetivo es promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar reproceso innecesarios. Calidad desde el inicio Cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez y no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Además el departamento de control debe ser un generador de métodos y asistencia en el diseño de técnicas y

herramientas para prevenir defectos.

Mejora continua Mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones. Para esto se puede determinar la metodología denominada 5W2H. Esta filosofía también va de la mano de la reingeniería de procesos el cual fue definido como el replanteamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos de los negocios para lograr mejoras dramáticas en los factores críticos

como son costo, calidad, servicio y tiempo de respuesta.


Para el mejoramiento Edward Deming se concentra en la aplicación de 14 puntos, los cuales van desde la decisión de

mejorar el producto hasta el establecimiento de una estructura en la alta administración.

Los costos de calidad pueden clasificarse así:

Costos por fallas internas: Podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al

cliente, algunos ejemplos de estos son: Costos de reproceso (costos de corregir defectos), Costos por tiempo

ocioso (derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por defectos).

Costos por fallas externas: Surgen cuando los defectos se detectan después de que el producto es entregado al

cliente. Pueden encontrarse por ejemplo, Costos por productos devueltos (asociados con la recepción y

sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente), Costos por reclamaciones (atribuibles por atender

a los clientes que se quejan justificadamente)

Costos de evaluación: Costos en que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen con sus

requerimientos y especificaciones. Pueden ser, por ejemplo: Costos de proveedores (se incurren para comprobar

la calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores), Costos de inspección (se incurren

para controlar la conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica).

Costos de prevención: Costos que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por

productos defectuosos. Entre estos costos es posible encontrar: Costos de planeación de calidad (los relacionados

con el diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa de calidad

total), Costos de capacitación (relacionados con la capacitación para que se trabaje con base en la cultura de

calidad), Costos de revisión de nuevos productos (costos por nuevas propuestas).

CONTABILIDAD AMBIENTAL Y LOS COSTOS DE CALIDAD:

El cuidado ambiental ha sido un factor de gran importancia en los últimos tiempos, teniendo en cuenta la responsabilidad

social y las leyes ambientales que obligan a las empresas a mantener índices de contaminación bajos para evitar multas

ambientales, las cuales cada vez se han vuelto más rigurosas.

De allí llega la ecoeficiencia, la cual propicia la reducción de impactos negativos en el ambiente por el desarrollo de las

actividades, buscando crear más y mejores bienes, reduciendo el consumo de recursos y sus costos.e.

La ecoeficiencia maneja tres ideas principales:

Se busca mejorar el desempeño financiero, con la ayuda del esfuerzo ecológico que maneja la compañía.

El impacto que genera en el medio ambiente las actividades que se desarrollan dentro de la compañía, buscando

que este sea un factor clave de competitividad.

Desarrollo sostenible: satisfacer las demandas sin sacrificar las posibilidades de generación de futuras necesidades

a satisfacer.

Cuando la fase de análisis se ha llevado a cabo y se has determinado los niveles de desempeño a los que la empresa

desea llegar, la tercera parte consiste convertir esos niveles de desempeño esperado en metas específicas que sirvan de

base para la creación e implantación de planes de acción.

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