Revista ERIAC Capital Humano

No. 47Nov-Dic 2009

$30 M.N.

Seguro Social y Outsourcing>

ERIACLA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

ESTRATEGIAS DE REMUNERACION´

>

Retencion´de talento

4 C A P I T A L H U M A N O

CAPITAL HUMANOCONSEJO DIRECTIVO

2009-2010

Lic. Héctor Hugo Hernández LeePRESIDENTE

Lic. Victoria Zapata GuerreroVICEPRESIDENTA EJECUTIVA

Lic. Raúl Robledo GonzálezTESORERO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Ing. Germán Alvarado ParedesSECRETARIO

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez

VP RELACIONES GUBERNAMENTALES Y LABORALES

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Y MERCADOTECNIA

Lic. Martha G. Maeda MartínezVP FORO MUNDIAL

Lic. Patricia Díaz GuzmánVP DESARROLLO GRUPOS DE ESPECIALIDAD

Ing. Gerardo Robles Gil y MazaVP DE VINCULACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP DE VINCULACIÓN PARA LA

INICIATIVA PRIVADA

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP COMUNICACIÓN E IMAGEN

Ing. Ramiro Garza LealVP AFILIACIÓN SOCIOS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA

CONSEJO EDITORIALDr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Rebeca Guerra MárquezLic. Héctor Hugo Hernández Lee

Lic. Victoria Zapata

Edición:Diana Cárdenas

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Diseño:AF Comunicación

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Impresión:INK Servicios Gráfi cos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

Carta editorialRetener: el reto después de la crisis

A mediados del 2008 leía un artículo en la revista Expansión sobre las empre-sas con las políticas más seductoras en torno a prestaciones y compensaciones; si mal no recuerdo el título del artículo era “Dulce Carnada”. Mencionaban, por ejemplo, empresas como SAP donde los empleados pueden comprar y vender días de vacaciones, o como American Express que ha dado prioridad al ajuste de horarios y trabajo remoto para que las mujeres sigan en la compañía. A casi dos años del artículo, el tema sigue vigente sobre la mesa, y ahora más que nunca, tras una crisis que –además de los evidentes estragos económicos– nos dejó con una refl exión sobre el valor de otros aspectos más allá del dinero, como la calidad de vida.

Ante este escenario, las empresas tienen el gran reto de buscar esquemas atractivos para retener a su talento clave, ofreciéndoles precisamente eso que cada vez tiene mayor valor: fl exibilidad, oportunidad de desarrollo integral, un clima laboral sano, respeto, prestaciones médicas, remuneración con base en resultados de productividad, inclusión, entre otros puntos.

En esta edición, les ofrecemos diferentes ángulos dentro de este marco con-ceptual de “retención de talento”, donde nuestros colaboradores y entrevista-dos nos traen sus puntos de vista y análisis basados en su experiencia. Me des-pido esperando que la disfruten, no sin antes invitarlos a que nos acompañen a la segunda edición del Foro Mundial de Recursos Humanos en el mes de marzo del 2010.

Lic. Héctor Hernández LeePRESIDENTE ERIAC CAPITAL HUMANO

Indice

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5C A P I T A L H U M A N O

>Mejores PrácticasFrisa y su fi losofía de ganar-ganar 6

>EspecialLa estrategia de remuneracióny la retención del talentopor Abel Ortiz y David Rodríguez 10

>EntrevistasLíderes de opinión y directivos de RHcomparten su visión sobre retención de talentopor Diana Cárdenas y Gabriel Contreras 14

>NoticiaSe gradúa la primer generación de la Maestríaen Desarrollo de Capital Humano UR-ERIAC 25

>CompetenciasEl valor de la confi anza:Great Place to Workpor Armando Berrones 26

>TalentoPecado 6:Fuga de talentopor Horacio Marchand 32

>CulturaERIAC y Movimiento Congruencia 36

>FinanzasAfectación de las reformas a la leydel Seguro Social en el Outsourcingpor Rubén Dávalos y Pablo Noreña 38

>Agenda 41

>ColumnaTres ejecutivospor José Carillo 42

>Reseñas 44

> Mejores Prácticas

C A P I T A L H U M A N O6

“En aquel entonces”, nos comenta Mi-guel Almaguer, director de Recursos Humanos de FRISA, “estábamos lejos de ese enunciado, hoy andamos muy cerca”. Y es que FRISA se ha convertido en pocos años en una empresa de cla-se mundial con prácticas en el área de capital humano dignas de replicarse.

Nacida en 1971 como una pequeña empresa regiomontana dedicada a hacer piezas forjadas de acero, hoy la compañía cuenta con Frisa Forjados, Frisa Aereospace y Ringmasters.

La vida laboral en FRISA se rige por una Cultura Participativa, que está

FRISA

Desde hace 15 años FRISA se estableció una misión:Ser la mejor opción para cada uno de sus clientes, ofreciendo soluciones de forja de alto valor, al alinear la empresa a las necesidades específi cas de los diversos segmentos de mercado.

y su fi losofía de ganar-ganarpor: Diana Cárdenas y Alejandro Anaya


compuesta por cuatro elementos cla-ve en la organización: sistema social, misión, visión y valores. El sistema social es el conjunto de normas, acti-tudes, creencias, estilos y formas de actuar y de pensar de los miembros de la organización. “En FRISA no se sanciona a la gente porque hizo mal un pedido o porque echó a perder una pieza, por ejemplo, eso es parte de un aprendizaje, pero sí se va si vio-lenta el sistema social”, señala Miguel Almaguer.

Parte de la visión de FRISA es que sus empleados trabajen en la misma misión y meta, que se relacionan con

confi anza y respeto mutuos, que estén orgullosos de laborar en Frisa, y que encuentran en la empresa un lugar para aprender y realizarse cons-tantemente. Para poder seguir esta visión, comenta Almaguer, es indis-pensable regirse bajo el sistema social y ser congruentes con los valores de la empresa: enfoque al cliente, ho-nestidad y transparencia, confi anza y respeto a las personas, sencillez y am-bición por aprender, responsabilidad y autogestión, trabajo en equipo e interdependencia, compromiso con la seguridad y el medio ambiente, toma de decisiones participativas y compar-tir el éxito.

Este último punto “compartir el éxito” nos lleva a la fi losofía de ga-nar-ganar de FRISA, donde cada em-pleado participa del éxito en la mis-ma medida que lo hace la empresa. “Todos los empleados de la compañía deben conocer los resultados numéri-cos de rentabilidad, tienen que saber cuánto vendemos, cuánto gastamos y cuánto ganamos. Con base en eso, la gente sabe qué esperar”, dice Miguel Almaguer. El sistema de medición e incentivos de FRISA maneja lo que llaman un libro negro y un libro azul.

El libro azul se refi ere a la renta-bilidad, “todos los departamentos de

la compañía son negocios, si yo no soy bueno para contratar, por ejem-plo, la compañía puede contratar a un headhunter. Yo tengo que tener ventas internas, servicio interno, evaluación interna; todo a través de transacciones reales. Es un modelo muy complejo donde cada negocio le compra al otro; lo que se busca con eso es romper los monopolios. Estos negocios internos se van integrando y te dan la rentabilidad del negocio”.

El libro negro, por su parte, se re-

fi ere a la medición cualitativa, “sí ga-naste dinero, pero lo hiciste a través de ahorrar dando insufi ciente mante-nimiento a determinada máquina, lo más seguro es que con el tiempo tu departamento se vaya a la quiebra, o si le vendiste al cliente un producto pero no le entregas como lo ofreciste o el precio no fue justo, seguramente sólo será una vez. Entonces se tiene que cuidar la rentabilidad pero tam-bién el cómo lo consigo”.

“En nuestra fi losofía el verdadero gana-gana no debe de estar topado”, prosigue Almaguer, “pero sí tiene que estar diseñado con una lógica y un soporte de comunicación y valo-res. Nos pasaba durante los primeros años en que empezamos a manejar este sistema de compensación agre-


siva que de pronto una persona que ganó mucho más de lo que estaba acostumbrado a ganar malgastaba su dinero. Sin ser paternalista, buscamos crear esquemas que eduquen y que soporten este sistema, modelar a través de liderazgo y valores para que la gente tome las mejores decisiones. Es muy importante que esto se dé en una estructura de valores”.

En esta época de “crisis y vacas fl acas” en el mercado global, FRISA sigue con su sistema de compensación variable, donde por la naturaleza del mismo, todos se han ajustado el cinto, pero sin poner el riesgo el trabajo. “Tiene que ser un gana-gana, si a la empresa le va mejor, a los empleados también, si la empresa se tiene que apretar el cinturón, los empleados también. Es un sistema no tradicional donde no hay topes”.

Pero más allá de los esquemas de compensación variable, lo que la gente aprecia en FRISA, en palabras

de Miguel Almaguer, es la libertad de acción, es la cultura de confi anza y educación donde los recursos se usan responsablemente bajo un sistema autoregulado. “La gente crece en ese modelo y se acostumbra. El sistema es regulado; hay mucha rendición de cuentas pero no signifi ca que yo ten-go que estar vigilando a la gente. Los sistemas solos tienden hacia la entro-pía, tienes que estar cuidando que el sistema se mantenga. Es simple, Si te equivocaste pagas el riesgo, si lo hiciste bien ganas más. Vuelves a cada

empleado en alguien preocupado auténticamente por el benefi cio de la organización. Este modelo es una ma-nera de tratar de estimar la realidad, aunque no es la realidad, es un mo-delo. El reto es mantener ese modelo. Hoy por hoy tenemos un respiro por-que no estamos creciendo, tenemos compensación variable de la mitad que teníamos el año pasado. Hemos podido mantener el modelo entre 200 y mil empleados, pero se vuelve difícil el cómo crece la autogestión”, concluye Miguel Almaguer.


> Especial


por: Abel Ortiz y con la colaboración de David Rodríguez

LA

ESTRATEGIADE REMUNERACIÓN Y LA RETENCIÓN DEL TALENTODe acuerdo con el estudio titula-do Índice Global de Talento, (GTI) por sus siglas en inglés, elaborado por Heidrick & Struggles, México se ubicó en la posición 21 de 30. El estudio tuvo por objetivo el identifi -car cuál es la localización y distribu-ción del talento directivo así como el potencial para la producción de talento y las condiciones necesarias para lograrlo. Esto conlleva a con-siderar la importancia que tiene el defi nir cuál será la estrategia que se seguirá para procurar la reten-ción del talento, ya que con base en los resultados del GTI, México se muestra ante el mundo como un posible exportador de ejecutivos

talentosos, que al no encontrar oportunidades de desarrollo podrán entonces voltear a ver otras alterna-tivas para su incorporación en em-presas de otros países o de la misma localidad. Aún cuando este estudio muestra una perspectiva global res-pecto a la identifi cación del talento, sirve de base para contextualizar la importancia que tiene el hecho de conocer e identifi car el talento humano con el que contamos en las propias empresas, y concientizarnos de que la competencia existe en la medida de que otras organizaciones generan acciones para hacerse más atractivas y captar así el talento que desean.

Actualmente el tema de la re-tención es una de los retos al que se enfrentan los ejecutivos de recursos humanos, ya que cada empresa busca incorporar a quienes les ayudarán a ejecutar y lograr las estrategias de negocio. Ante esa situación debemos preguntarnos qué estamos hacien-do como empresa para procurar la atracción, retención y desarrollo de nuestros colaboradores. Las respues-tas pueden ser diversas, sin embargo dado a que existe una relación de trabajo y una perspectiva del traba-jador por encontrar un empleo bien remunerado, en esta ocasión habla-remos en función del concepto de la Recompensa Total.



Sin lugar a duda, un elemento importante dentro de la Estrategia de Recursos Humanos es la Remu-neración, la cuál a través del tiempo ha evolucionado con la fi nalidad de encontrar nuevas formas de retener al personal, sin dejar a un lado la impor-tancia que tiene la relación que existe entre la forma del cómo remunera-mos y la satisfacción y el compromiso que el empleado muestra al estar participando en una organización. Podemos observar que hoy en día la paga es tan solo un elemento que se suma al concepto de la Recompensa Total, y conforme han pasado los años, los empleadores se han visto en la necesidad de transformar las prác-ticas de remuneración y le han agre-gado una serie de componentes que hacen más integral a la acción misma

de recompensar. Hoy los benefi cios, los pagos variables, el desempeño, las oportunidades de carrera, el balance de vida-trabajo, así como el recono-cimiento, contribuyen en conjunto a defi nir estrategias de recompensa más atractivas, pero sobre todo con una orientación para hacer de la or-ganización una institución productiva que cumple con los resultados espe-rados por la alta administración, y en función de esto, otorgar a su gente programas valiosos de remuneración que promuevan su retención.

Ya no es posible considerar que el salario base es el único elemento que los empleados valoran. Como lo muestra el gráfi co de la evolución de la recompensa, las empresas también han diseñado esquemas de remune-

ración que involucran a sus colabo-radores en la creación de valor, pero también se han preocupado por pro-veerles de benefi cios que satisfagan las premisas básicas de ahorro, bien-estar y salud. Asimismo, reconocen a quienes con su trabajo contribuyen al logro de los resultados, creando para ello oportunidades de carrera que permitan el desarrollo profesional de los trabajadores.

Por lo anterior, es importante el tener claramente identifi cado cuáles son las recompensas intrínsecas y ex-trínsecas que como empresa otorga a sus empleados, pero sobre todo, comunicarles y sensibilizarles respecto al valor de lo que reciben y que son características esenciales de cada or-ganización. El conocer la composición

De acuerdo con la Asociación World at Work “retener es la habilidad de la organización para mantener a los emplea-dos cuya contribución al éxito del negocio es valorada du-rante todo el tiempo en el que dicha relación sea mutua-mente satisfactoria”.

La evolución de la recompensa a través de la historia. Fuente: GR1 Gestión de la Re-compensa Total – WORLD AT WORK


demográfi ca de la organización ayuda en gran medida a diseñar esquemas de remuneración atractivos y apre-ciados por quienes colaboran en la empresa; es decir, tomar en cuenta las necesidades, preferencias y motivacio-nes de un sector o de la totalidad de la población. Podemos identifi car, por ejemplo, si realmente un programa de ahorro responde a las expectati-vas que tiene la mayoría de la gente en relación a querer prever para el futuro y así destinar parte del sueldo a un fondo o caja ahorro, o si lo que prefi ere es tener el dinero disponible para cubrir otras necesidades que en el día a día se les presentan. Acaso ¿son las mismas motivaciones de quie-nes tienen entre 18 y 25 años, y las del grupo de personas que están por arriba de los 40 años?

Muy probablemente en la medida en la que se identifi quen las motiva-ciones de las personas que trabajan para una empresa y por consecuencia se les remunere con base en a éstas, se podrá encontrar un vínculo en-tre la empresa y las personas, para orientarlas a buscar niveles más altos de desempeño y producir así mejo-res resultados para la organización. No debemos olvidar que dentro de los objetivos de la remuneración, se encuentra el de alinear los comporta-mientos del personal.

De acuerdo con la Asociación World at Work retener es la habilidad de la organización para mantener a los empleados cuya contribución al éxito del negocio es valorada du-rante todo el tiempo en el que dicha relación sea mutuamente satisfac-toria. Con base en lo anterior, los profesionales de recursos humanos y compensaciones se enfrentan con el desafío de poder encontrar la com-binación apropiada de los elementos de la recompensa que contribuyan con la retención del talento deseado,

Abel Jesús Ortiz Arroyo es Licenciado en Administración egresado de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac, con estudios de Maestría en Desarrollo Humano por la Universidad Iberoamericana. Fue Presidente de la ATECO durante el Periodo XXXIII y miembro del actual Comité Directivo de la Asociación Técnica de Compensaciones, A.C.

David Rodríguez Pastrana es Ingeniero Mecánico Administrador egresado de la Fa-cultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad Regiomontana, con estudios de Maestría en Administración con acentuación en Finanzas por la Universidad Regio-montana. En la actualidad ocupa el cargo de Presidente de la Asociación Técnica de Compensaciones, A.C.

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ABEL JESÚS ORTIZ ARROYO

DAVID RODRÍGUEZ PASTR ANA

y así buscar extender su estadía en la organización; por lo que el defi nir la estrategia de remuneración así como las acciones que se deberán seguir para ejecutar dicha estrategia, serán la base para sentar las políticas, procedimientos y prácticas que la em-presa seguirá en materia de sueldos, salarios, benefi cios y desarrollo de la gente.

El éxito de una estrategia de recompensa total se puede medir en relación a la comprensión y la percep-ción del valor que los empleados tie-nen de ésta; donde para ello es fun-damental que la gente le dé valor tan-to a lo que recibe en forma monetaria y a lo no monetario. Poder defi nir en forma clara el rumbo que la empresa ha decidido tomar para remunerar a su personal, le permite el poder poner a prueba ante el contexto externo, si la estrategia de remuneración está respondiendo ante el mercado y lo posiciona como una empresa atracti-va, capaz de retener al personal. Para el diseño de la estrategia será impor-tante el tomar en cuenta la industria en la que participa, el tamaño de la

empresa, su ubicación geográfi ca y los resultados fi nancieros que se esperan; entonces se podrá orquestar una eje-cución clara e integral de los compo-nentes de la remuneración.

Sensibilizarnos con el contexto organizacional así como con el con-texto de mercado que en materia de compensación aplica, permitirá encontrar una serie de alternativas que como responsables de la función pueden proponer para el diseño de esquemas de remuneración creativos que propicien de una manera asertiva el conservar a los empleados que nos interesa mantener. Dado que las or-ganizaciones se forman de personas y éstas son las que ejecutan las estrate-gias y promueven el crecimiento or-ganizacional, el reto de saber valorar, apreciar y retener a cada individuo talentoso es cada vez mayor y re-quiere de una sincronización entre la estrategia de la empresa, la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la remuneración total, pero sobre todo de comunicar en forma clara lo que cada organización ofrece a cada colaborador.

“Nosotros aportamos ta-lento de nivel internacio-

nal, y al mismo tiempo estamos seguros de rete-ner el talento en nuestras

comunidades, porque ofrecemos una formación plena no solamente a ni-vel científi co, sino tam-bién en el plano ético”.

> Entrevistas


Entrevista al Dr. Antonio J. Dieck

“La suma de creatividad y talento resultan esenciales en las perspecti-vas, la visión y los proyectos de la Universidad de Monterrey”, Lo afi rma el rec-tor de este gran centro educativo, el doctor Antonio J. Dieck Assad. Y uno de los grandes símbolos de este esfuerzo –añade– es “La puerta de la creación”, este magno complejo arquitectónico creado por el japonés Tadao Ando y próxi-mo a ser terminado en los espacios del Campus, en Santa Catarina.

“Estamos convencidos de que este edifi cio será el gran ícono para el arte, la arquitectura y el diseño en América Latina”, asienta el directivo.

En la visión del rector de la UdeM, creatividad y talento son elementos que han de ponerse en juego al momento de vincular a los centros universitarios con el escenario empresarial. “Para conseguirlo, contamos con los mecanismos precisos. De modo que pensamos en las acciones de nuestros estudiantes como fuerzas que se pueden sumar a organismos empresariales de carácter público o privado, tanto nacionales como internacionales”. Así, según Dieck, tanto en sus prácticas como en su trabajo de evaluación fi nal, los estudiantes de la UdeM encuentran posibilidades de vincularse prácticamente al ámbito productivo, administrativo o comercial.

Antonio Dieck asegura que 7 de cada 10 egresados de la UdeM recibieron dos o más ofertas de trabajo antes de culminar sus estudios profesionales, y eso es una garantía de la solidez de los vínculos entre esta universidad y el sector productivo. “Nuestra idea no es sólo que busquen empleo, sino que se convier-tan en emprendedores, en creadores de empleo”.

La posibilidad del liderazgo permea hoy toda la visión de la UdeM, asegura Dieck, y esto se refl eja en el inminente plan curricular personalizado, a través del cual el estudiante podrá crear la combinación curricular precisa, de modo que alcance su máximo potencial y al cabo emprenda su propio negocio, o bien encabece proyectos en el ámbito privado o gubernamental.

Para Dieck, no es sufi ciente que los estudiantes tengan formación en inge-niería, humanidades o tecnología, sino que deben estar preparados para tener vínculos en materia de liderazgo hacia arriba, abajo u horizontalmente en el escenario de la pirámide social.

“A través de la creación de un plan personal de carrera, nosotros pode-mos observar quiénes son líderes des-de la preparatoria, y podemos crear no solamente esquemas genéricos, sino esquemas específi cos para abor-dar la educación de cada persona”.

Antonio Dieck señala que la cues-tión de la fuga de cerebros es algo plenamente superado dentro de los ámbitos de la UdeM, ya que esta uni-versidad se desarrolla dentro de un escenario internacional global. “Noso-tros aportamos talento de nivel inter-nacional, y al mismo tiempo estamos seguros de retener el talento en nues-tras comunidades, porque ofrecemos una formación plena no solamente a nivel científi co, sino también en el plano ético, de modo que nuestros egresados poseen valores e integri-dad como principios fundamentales”.

De esta manera, creatividad, for-

mación y ética se unen en el circuito educativo de la UdeM, cristalizando en un vínculo que garantiza, además del cultivo, la proyección y retención del talento.

factor esencial de laUdeMTALENTO,

C A P I T A L H U M A N O16 C A PC A P I T AI T A L HL H U M AU M A N ON O1616

“Si un líder no tie-ne fl exibilidad, no

puede movilizar sus proyectos y visiones

en la práctica, eso le hará imposible

conseguir las metas establecidas”.


¿Cuál es el liderazgo al que debe aspirar México en una coyuntura como la que estamos viviendo? ¿Cómo desarrollar el liderazgo en este ambiente? ¿Cuáles son las características que ha de cumplir aquél que aspire a ejercer el liderazgo en la sociedad mexicana contemporánea?

Estas son algunas de las preguntas que Ana María Salazar se planteó al momento de comenzar a escribir su libro “Manual de liderazgo. Para no ser un líder jurásico” (Aguilar).

Hoy, cuando la obra está ya en las mesas de las librerías, acudimos a entre-vistarla. “Vivimos una democracia en transición, enfrentamos una severa crisis económica, que se suma a una crisis política. Así, tenemos que prepararnos para enfrentar nuevas emergencias. Pero sobre todo tiene que prepararse aquél que busque ejercer el liderazgo en medio de este ambiente”.

Ana María Salazar ha ejercido labores vinculadas a la seguridad pública en Estados Unidos, siendo asesora de la Casa Blanca en sus relaciones con América Latina. Hoy, plantea: “para escribir este libro, me detuve a buscar las características de los líderes jurásicos, inefi cientes”. Pero además de ello, dice: “proporciono en estas páginas algunos elementos para cambiar el ejercicio del liderazgo en nuestro país”.

En el ámbito administrativo, señala Salazar, se vive una crisis de liderazgo, pero también a nivel empresarial.

“El estilo de liderazgo es algo que no se reduce a la política. En el terreno empresarial mexicano también está muy presente. Antes, existían pocas pre-siones para cambiar los intereses personales de los líderes, hoy ese liderazgo se ha permeado desde la clase política a las cúpulas empresariales, de modo que también contamos con líderes tradicionales y anticuados en el terreno privado”.

Pero todo esto comenzará a cambiar poco a poco, advierte la entrevistada, gracias, por ejemplo, a la red Internet.

“El hecho de hacer visibles las actividades de los líderes, y de observar otros estilos de liderazgo, nos conducirá a pensar en el cambio posible para los líde-res en nuestro país”.

Manual Entrevista a Ana María Salazar

LIDERAZGO

Ya no se puede hacer uso indis-criminado de la fuerza, por ejemplo. Ahora, según Salazar, es posible tomar acciones contrarias al líder. Ahora, los líderes tienen que buscar crear consensos. Así, se establecerán cambios en la percepción y acción en los nuevos líderes.

Calidad y productividad fueron, en otros tiempos, importantísimos, factores clave, hoy la creatividad es la base del liderazgo, y eso se manifi esta a través de la plasticidad, la fl exibili-dad en las decisiones.

“Si un líder no tiene fl exibilidad, no puede movilizar sus proyectos y visiones en la práctica, eso es le hará imposible conseguir las metas esta-blecidas. El líder de hoy tiene que pulsar constantemente las metas establecidas, ver si se cumplen o no, y tomar las decisiones adecuadas. En un mundo cambiante, no poder cambiar de rumbo es estar perdido”.

de


Entrevista a Jesús C. Mendoza Luna

Grupo Industrial Saltillo (GIS) es una empresa mexicana que manufactura y comercializa productos para el sector de la construcción: pisos, recubrimientos cerámicos y calentadores para agua; en el sector de fundición automotriz: mo-noblocks para motores a gasolina y diesel, partes y componentes mecánicos; y productos para el hogar: enseres de mesa y cocina.

La vida laboral de su organización se rige por un código de ética donde des-tacan valores como integridad, responsabilidad y compromiso con el desarrollo humano. Desde el año 2005, la empresa ha venido realizando esfuerzos muy específi cos en torno a este último punto, el compromiso con el desarrollo hu-mano, para retener a su talento.

“En el 2005, en la división de construcción, enfrentábamos una problemá-tica muy fuerte”, nos comenta el director de Recursos Humanos de Vitromex, Jesús C. Mendoza Luna. “Nosotros tenemos plantas en diferentes partes de la República y específi camente en una zona, la del Bajío, teníamos un nivel de ro-tación muy alto. Empezamos a analizar qué era lo que estaba sucediendo en la región y encontramos algunos elementos signifi cativos, como el hecho de que los colaboradores no se quedaban porque se iban a trabajar a Estados Unidos. Asimismo, identifi camos otras causas que provocaban rotación, pero una muy fuerte era esa. La gente no encontraba una empresa que le diera la oportuni-dad de crecer, pero eso nosotros no lo sabíamos”. Vitromex empezó a abordar la situación desde un enfoque tradicional, buscando los motivos en la gente: “No queríamos tomar la responsabilidad de que éramos nosotros los que está-bamos provocando la rotación como empresa, como cultura, como organiza-ción… no queríamos asumir la responsabilidad de que no teníamos el atractivo para que la gente se quedara con nosotros e hiciera una carrera profesional”.

“Sin embargo al ver que no teníamos los resultados deseados, nos dimos a la tarea, a través de una consultoría interna, de realizar un proyecto que nos permitiera identifi car cuáles eran las fuentes de satisfacción / insatisfacción que teníamos más que las razones de la rotación del personal. Descubrimos que las causas de insatisfacción eran elementos endógenos tales como la línea de man-do, los servicios que les proveíamos como RH y como empresa, y las condiciones de trabajo. Pudimos encontrar elementos que estaban bajo nuestro control, ya no eran exógenos a la empresa; allí estaba el 80% de la problemática”.

Ante este escenario, Vitromex diseñó un proceso de socialización de la per-sona con la organización para atender estos 3 frentes. “La gente necesita saber cómo va progresando, cuáles son las reglas del juego y cómo se le va a recono-cer. Cuando armamos este sistema, al que llamamos Sistema Integral de Satis-facción de Personal, traíamos un nivel de rotación del 80% anualizado; índices muy altos. Actualmente y después de la implementación del sistema, tenemos menos del 20%”.

Alta dosisPARTICIPACIÓN

de

Jesús C. Mendoza Luna comenta que este sistema se fundamenta en que las personas saben exactamente cómo va el negocio y los retos que enfrentan: “Tenemos sesiones de comunicación mensual en los 3 tur-nos con el gerente de la planta y su staff, donde se les expone el status del negocio, y la planta. y donde ellos por su parte nos hacen ver las áreas de oportunidad que tenemos y nos proponen las soluciones de mejora que requieren éstas; son sesiones muy interesantes”.

Este esquema también ha permiti-do a Vitromex que se puedan capita-lizar las ideas de la gente, a través de un innovador espacio conocido como ATI (Aporta tu idea).

“Hubo un caso como parte del pro-grama ATI, donde un colaborador nos hizo un diseño de un producto nuevo que ha sido un éxito en el mercado. Hemos logrado reducir consumos de energéticos por más de 1 millón de pesos al año, hemos reconocido ideas para la utilización de materiales obso-letos en productos innovadores que nos ha permitido ahorros por canti-dades importantes”.

Por cada idea innovadora y con un impacto positivo que la gente aporte a través de ATI, se acumulan puntos canjeables por electrodomésticos, muebles o paseos recreativos, entre otras cosas.

19C A P I T A L H U M A N O 19191919191919191999C A PC A PC A PC AC A PC A PC A PC A PC A PC AC ACC I T AI T AI T AI T AI T AI T AT AI T ATTI T AA L HL HL HL HL HL HL HL HL HL HL HL H U M AU M AU M AU M AU M AU M AU M AU M AU M AU MU MM N ON ON ON ON ONN ON ON ON O

En esta fi losofía de alto grado de participación por parte de los colabo-radores se buscan mecanismos para mejorar la productividad, sustentados por un sistema de compensaciones y reconocimientos. “Todos nuestros co-laboradores tienen una compensación variable por resultados, si se mejora la productividad en una planta, sus colaboradores tendrán un ingreso más alto”.

Dada la naturaleza de la empresa, la permanencia de la gente es un fac-tor clave para su buen funcionamien-to. “Nosotros no somos intensivos en mano de obra. En la planta más anti-gua, que es la de Saltillo, sí tenemos un volumen de 500 personas, pero si se analizan los procesos éstos en sí no requieren tanto de la mano de obra como del conocimiento de la per-sona, de que ésta pueda controlar el proceso para que sea efi ciente. Como nosotros trabajamos 24 horas del día los 7 días de la semana, en algunas ocasiones tenemos que depender de la autosufi ciencia del colaborador. Eso nos provoca que busquemos que ellos mismos sean quienes se autorregulen. En ese sentido, desde siempre ha sido una prioridad el buscar que las personas se queden y crezcan con nosotros el mayor tiempo posible”, concluye Je-sús C. Mendoza Luna.

“Siempreha sido una prioridad el buscar que las personas se queden

y crezcan con nosotros”.

“El riesgo que se corre ahora con los esquemas de compensación varia-

ble es cuando se permite que la toma de decisio-nes ejecutiva se centre únicamente en función de los indicadores que

contribuyen al logro de su bono”.


Entrevista a Miguel Sánchez Hatz

Cuando se le pregunta al especialista en RH Miguel Sánchez Hatz, de Estructura Estratégica Consultores, ¿Qué espera una persona de la empresa donde trabaja?, nos contesta:

1. Desarrollar una trayectoria profesional 2. Tener un buen ambiente de trabajo (jefe-equipo)3. Contar con una compensación decorosa y justa en proporción a lo aportado

“Sin embargo”, nos dice el experto,” las reglas del juego han cambiado. Las prácticas para retención de talento pueden variar según el tipo de negocio y del perfi l de los empleados. Por ejemplo en las empresas de software que contratan a gente joven, los empleados esperan un tipo de compensación dife-rente a la que tal vez tuvieron sus padres. No se enfocan mucho en la lealtad; se han dado cuenta de que el pacto social se ha roto. Actualmente los jóvenes piensan ‘no sé si mañana me corran; si la empresa no asegura el trabajo yo tam-poco puedo asegurar mi permanencia’. Entonces deciden mejor trabajar por proyecto y recibir una compensación en función del éxito del mismo. Esto se da en empresas de Investigación y Desarrollo, del ramo de la construcción; sin embargo hay empresas que sí requieren de cierta continuidad y donde es indis-pensable retener al talento lo más que se pueda”.

Según Sánchez Hatz, para que esta retención de talento se dé es vital un liderazgo positivo del jefe, apoyado en la fi losofía de la organización, genera-dor de un ambiente de confi anza y una estrategia efectiva de comunicación. Por un lado, debe haber indicadores muy claros y bien establecidos que den los lineamientos para la compensación variable. “El riesgo que se corre ahora con los esquemas de compensación variable es cuando se permite que la toma de decisiones ejecutiva se centre únicamente en función de los indicadores que contribuyen al logro de su bono. Por ejemplo, si un gerente lo que persigue es un bono al fi nal del año y eso lo lleva a tomar la decisión de no dar manteni-miento a las máquinas o no subir el sueldo a su gente, a la larga ese ahorro se convertirá en un gasto, además de dar un mensaje negativo al personal. Sólo se provoca la deserción gradual de los mejores, el brainpower del futuro”.

LAS REGLASDEL JUEGOhan cambiado

La comunicación también es un factor importante al momento de que la gente decide o no quedarse a trabajar en un lugar. “En un estudio que hice sobre mo-tivos de rotación en varias plantas en Monterrey y Chihuahua curiosamente la razón número uno, incluso por arriba de la económica, era por la falta de co-municación del jefe hacia los empleados. Frecuentemente por la falta de expe-riencia, las personas al mando no saben confrontar a la gente o reconocerla. La gente necesita que se le comunique lo que se espera de ella, que se le den li-neamientos, que se reconozca su desem-peño o en su defecto que se le indique cuando está haciendo las cosas mal”.

Para concluir, Sánchez Hatz hace un llamado a la refl exión sobre el costo de reposición de talento: “Cuando el ge-rente busca incrementar utilidades (para obtener su bono) a costo de ahorros en la gente, no contempla que el costo de la rotación inducida es muy alto y su efecto se refl eja en el mediano plazo. Los ciclos despedir-recontratar, particu-larmente a nivel de profesionistas y eje-cutivos, resultan no sólo en pérdida de know how y de talento, sino en la pérdi-da de toda una cultura organizacional y de valores.”


La actual situación económica ha obligado a las empresas a tomar deci-siones difíciles en torno al tema “retención de talento”. Recortes de personal, negociación de tiempos laborales parciales, sabáticos sin goce de salario, con-gelación de incrementos salariales, reducción de presupuestos de eventos y de entrenamiento son algunas de las estrategias que muchas organizaciones eje-cutaron durante los primeros seis meses del 2009, según nuestro entrevistado Ignacio Cano, Director General de Towers Perrin de México.

Ante la pregunta clave que se plantea: ¿de qué manera las organizaciones pueden cumplir sus objetivos de racionalización y optimización de costos, mien-tras se debe retener y comprometer al talento clave que se requiere para nave-gar durante esta crisis económica y que apoye a la organización en el camino hacia el crecimiento? La respuesta de Ignacio Cano es: optimización, tanto de la fuerza laboral como de los programas de remuneración.

De manera simple, dice el especialista, “optimización signifi ca el asegurarse que cualquier recurso disponible se invierte para obtener el valor máximo para la organización”. Para ello, sugiere que las empresas tienen que tomar en consi-deración tres temas:

1. Primero el identifi car al personal que contribuye de manera crítica al nego-cio y que a su vez, se desempeña en los más altos niveles, así como al personal menos crítico y al personal con problemas de desempeño. La técnica para ana-lizar a la fuerza laboral a través de los roles ayuda a las empresas a evaluar de manera más exacta qué familias de puestos y roles tienen el mayor impacto en la estrategia del negocio y sus resultados. Básicamente se trata de segmentar o agrupar a todos los roles en cuatro categorías:

CRÍTICOS O ESTRATÉGICOS: Son aquellos roles que tienen un impacto directo y signifi cativo en la consecución y alcance de la estrategia del negocio.

BÁSICOS: Estos son los roles (típicamente operativos) que tienen como principal obligación la ejecución de la estrategia.

SOPORTE: Los roles de soporte (típicamente posiciones de staff) son necesarios, pero existen alternativas para administrarlos de manera más efi ciente o con menores costos (ejemplo: “out-sourcing”).

Entrevista a Ignacio Cano

FUERA DE FOCO: El rol y las habilida-des de estas posiciones no tiene una alineación con la dirección estratégica de la empresa.

2. Buscar distribuir el gasto de remune-ración de manera proporcional al valor de la gente en cuanto a su contribución relativa al negocio y en cuanto a su desempeño. Una vez que la empresa ha clasifi cado a su fuerza laboral, po-demos entonces iniciar el proceso de análisis de optimización de la remune-ración. Los objetivos aquí son:

> Reasignar de manera absoluta los niveles de costos

> Cambiar la mezcla de costo fi jo a variable a niveles aceptables y de-seables

> Reasignar recursos para garantizar que una cantidad desproporcio-nada de remuneración efectiva-mente se asigne a la gente de alto potencial, alto desempeño y que desempeñan funciones críticas o estratégicas.

3. Analizar a la remuneración des-de una perspectiva más integral, enfocándose no sólo en los temas monetarios tales como el salario y los bonos, sino también a lo que denomi-naremos la remuneración “racional”,

La clave:OPTIMIZACIÓN


“Los programas de benefi -cios, en particular, aquellos contingentes (planes de sa-lud, seguros de vida, planes

de pensiones) que normal-mente tienen poca atención

de parte de las áreas de recursos humanos en nues-tro país, cobran mayor rele-

vancia en estos tiempos”.


La compensación moderna ya no se basa exclusiva-mente en desarrollar encuestas y tomar decisiones a la luz de lo que hacen los demás. Las organizaciones que quieren llevar su inversión en remuneraciones a un ni-vel óptimo deben pensar en lograr:

>Una mezcla efi ciente de planes>Maximizar la reducción de costos sin lastimar los nive-les de compromiso laboral>Entender cómo los empleados perciben su remunera-ción y cómo ésta afecta sus actitudes y su comporta-miento>Conocer el valor que tienen los distintos segmentos de la fuerza laboral o roles respecto a la estrategia y mo-delo del negocio

que tiene que ver con el desarrollo, asignaciones especia-les y otros programas, que normalmente tienen un mayor impacto en retención y en los niveles de compromiso. La optimización de la remuneración no está limitada a temas de compensación. Los programas de benefi cios, en parti-cular, aquellos contingentes (planes de salud, seguros de vida, planes de pensiones) que normalmente tienen poca atención de parte de las áreas de recursos humanos en nuestro país, cobran mayor relevancia en estos tiempos de incertidumbre económica dado que involucran decisiones más complejas.

De cualquier modo, estos programas siguen represen-tando un costo importante de la inversión en remune-ración. Por otra parte, representan un elemento funda-mental en la seguridad de los empleados y sus familias, en especial en la actualidad. En nuestra última encuesta de compromiso laboral que llevamos a cabo en el 2009 con empresas mexicanas, el contar con planes de benefi cios adecuados y una plataforma de formación patrimonial, representaba unos de los 10 temas más importantes que citaron para generar compromiso.

Bajar costos no es necesariamente una tarea difícil, pero sus impactos pueden ser signifi cativos. Por lo que entender los riesgos que conllevan decisiones de optimización de remuneración y que afectan el desempeño del negocio en el largo plazo es un tema que merece análisis y una toma de decisiones mesurada. Hacerlo bien desde el inicio, pue-de pagar dividendos más adelante.

Aumento del compromiso de los empleados

Reducción de la inversión en el nivel actual

Incremento de la inversión en el nivel actual

10%

30%

40%

Portafolio C:Gastar más e incremen-tar el compromiso de los

empleados al nivel óptimo

p e el más e ciente

Optimización de la Remuneración(Costos vs. Compromiso)

Disminuir A

B

C

Portafolio B:Gastar lo mismo reasig-

nando recursos y aumentar el compro-

miso de los empleados

A la presentación de los proyectos en el Aula Vasconcelos acudieron como sinodales José Cárdenas Marroquín, director de Extensión Universitaria; Carlos Teissier, jefe de Asuntos In-ternacionales; José Gerardo Robles, catedrático en UR y vicepresidente de vinculación ERIAC Capital Humano, así como Roberto Guajardo, presidente de la fi rma consultora Primar.

En 2003 en conjunto con ERIAC Capital Humano, la UR fi rmó un con-venio a través del cual se diseñó un diplomado abierto enfocado a los eje-cutivos de Recursos Humanos, mismo que posteriormente se convertiría en posgrado, así lo dio a conocer Zamira Contreras, coordinadora del posgrado.

Los alumnos que presentaron la tesina de la maestría en Desarrollo de Capital Humano fueron Fidel Iba-rra García, Rebeca Guerra Márquez, Connie Benavides Martín del Campo,

Mónica Salazar Cantú, José Federico Centeno Campos, Ana Laura Alonso Palos y Martha Esthela Sosa Ancira.

“Creo que es muy importante te-ner la sensibilidad que te da ser un profesionista y mucho más tener un máster como este, en donde muchas competencias han sido desarrolladas en cuanto al factor humano que es una de las funciones más difíciles de la organización”, dijo Mónica Salazar Cantú, graduada de MDCH.

“Los contenidos de la maestría ayudan muchísimo para ser un profesional completo de los Re-cursos Humanos, las 14 materias nos ayudan a todos a tener buena negociación, procesos de incorpora-ción mejor, ser buenos consultores dentro de tu organización y tener buenos manuales de políticas y pro-cedimientos”, dijo Rebeca Guerra Márquez, graduada de MDCH.

Después de acabar los 14 cursos de la Maestría en Desarrollo de Capital Humano de manera virtual, siete alumnos concluyeron el último requisito antes de la titulación, presentaron su examen de grado recepcional y se convirtieron así en la primera generación.

Se gradúa la primera generación de la Maestría en Desarrollo de Capital Humano UR-ERIAC


> Competencias

CONFIANZA”

VALOR“El

de la Great Place to Work

por: Armando Berrones Para lograr una alta rentabilidad en un mundo globalizado y con profundas transformaciones económicas y sociales, las empresas interna-cionales recurren a organismos que proveen soluciones de enorme trascendencia para me-jorar los procesos de producción y desarrollo organizacional.



La captación del capital huma-no en las fi rmas mundiales juega un papel preponderante ya no sólo por su liderazgo, productividad y compromiso de trabajo, sino porque representa la veta de donde se po-drán extraer las mejores prácticas de trabajo y permitirá reorientar las ac-ciones hacia un nivel de excelencia.

“En ambientes en los que existe confi anza, las personas sienten que pueden dar más de sí mismas. Esto les permite encontrar signifi cado en su trabajo y contribuir a los objetivos del negocio. Los grandes lugares para trabajar se caracterizan por contar con ambientes de alta con-fi anza en donde la gente no sólo busca una transacción laboral –ganar dinero a cambio de trabajo– sino que además quiere dar lo mejor de sí y sentirse parte de un gran equipo”, afi rma Sandra Ramos, directora ge-neral de la Región Noreste del Great Place to Work Institute de México.

“En nuestro modelo, el nivel de Confi anza en la organización es lo más importante. La Confi anza se basa en tres dimensiones claves: la Credibilidad de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y la Imparcialidad o sentido de equidad y justicia en la organización. El Com-pañerismo o sentido de familia es importante porque permite crear un ambiente agradable y divertido don-de trabajar. El Orgullo es una de las principales fortalezas de las organiza-ciones y es un valor muy importante en el cual las empresas se pueden apoyar para convertirse en excelentes lugares para trabajar”, explica.

Great Place to Work cada año presenta los rankings de las mejores empresas para trabajar, de acuerdo con sus estudios de clima laboral que lleva a cabo en todo el mundo, ade-más de las consultorías en procesos organizacionales de capital humano y los planes de evaluación y planea-ción del desarrollo de líderes.

Armando Berrones es periodista de política, negocios, economía y fi nanzas.Ejerce el periodismo desde 1991 y es colaborador de diversas publicacionesen Tamaulipas, Nuevo León, Coahuila y el Distrito Federal. Director de StyleGraphique Consulting en Monterrey.

> ARMANDO BERRONES

Ramos sostiene que han encon-trado algunas áreas en las que las acciones de los líderes tienen el mayor impacto para la creación de confi anza, y por lo tanto, para la retención del talento. Las formas en que los líderes cuidan, desarro-llan, agradecen, escuchan e inspi-ran a su gente son palancas para la retención. En la medida en que

Great Place to Work propone una profunda transformación cultural al interior de las fi rmas interna-cionales y se fundamenta en un programa de 4 fases:

> Diagnóstico del Clima Laboral

> Evaluación de Cultura del trabajo, cuyos componentes son la identifi cación de cau-sas y áreas de oportunidad, evaluación de plan y desarro-llo de líderes y plan de mejo-ra de prácticas.

> Transformación de la Cultura Laboral incluye capacitación de líderes en prácticas, im-plantación de mejores prácti-cas y coaching de Líderes.

> Supervisión y Medición de Impacto.

las acciones de los líderes en estas áreas superen las expectativas de sus colaboradores, ellos sentirán un mayor compromiso y la rotación disminuirá.

Por ejemplo, si el líder se involu-cra de manera personal en el apren-dizaje y desarrollo de sus colabo-radores, ellos sentirán el deseo no sólo de quedarse en la organización sino que buscarán a su vez superar las expectativas de su líder.

Sandra Ramos plantea con me-ridiana claridad las estrategias que por lo general los departamentos de Recursos Humanos de las empre-sas implementan para la búsqueda de talentos.

“En los Grandes Lugares para Trabajar, los líderes buscan perso-nas que no sólo cuenten con las competencias funcionales, sino que además demuestren poseer com-petencias culturales alineadas a los valores de la organización. Para identifi car las competencias cultura-les, el líder necesita tener claros los valores organizacionales y tener la capacidad para detectar actitudes y comportamientos que generan confi anza. La entrevista por compe-tencias culturales incluye preguntas específi camente diseñadas para encontrar personas cuyos valores encajen con los de la organización. Por ejemplo, un área de exploración en la entrevista podría ser la capaci-dad para reconocer las fortalezas de otras personas”, fi naliza.



> Talento

FUGA deTALENTO

Pecado 6:

Los héroes salen, no se quedan en su casa. Eso fue lo que le dijo Tetis a su hijo Aquiles cuando éste le pidió consejo sobre si ir a la guerra de Troya o quedarse a gobernar Mir-midón; y Aquiles se fue.

por: Horacio Marchand



Lo mismo han hecho millones de mexicanos que se han ido a Estados Unidos a través de las décadas. Méxi-co, y Latinoamérica en general, pier-den su talento porque se van los más aguerridos, los que tienen el arrojo y se apuestan a ellos mismos. A di-ferencia de lo que se cree, no son los desempleados los que emigran, los que supuestamente “no tienen opción”; se van los que están bien y quieren estar mejor.

En una encuesta de casi 5,000 mexicanos, levantada por el Pew Hispanic Center, se encontró que apenas un 5% de los entrevistados mencionó estar en Estados Unidos por razones de desempleo.

El arrollador 95% afi rmó que bus-caba superarse y mejorar económica y socialmente.

“Nuestra percepción tradicional es que los inmigrantes ilegales mexi-canos están desesperados y que son propensos a cometer crímenes, pero ese no es el caso. El desempleo no es la motivación fundamental. El moti-vador típico es la oportunidad y me-jorar los prospectos de largo plazo”, dice Rakesh Kochhar, responsable de la investigación.

Y no sólo se van los que tienen poca educación y/o que componen la población C y D; también allá se quedan los que estudian su carrera,

maestría o doctorado, que tras sus estudios consiguen empleo y ya no regresan. Hay cientos de profesores mexicanos impartiendo clases en las más prestigiosas universidades del mundo; me ha tocado conocer a algunos de ellos y ninguno dice que regresará a México; lo extrañan, sobretodo la comida, pero allá ha-rán su vida. Cuando los confrontas de por qué no regresan encojen los hombros y ocultan su verdad, como no queriendo ofender.

La energía creativa de México, el perfi l arriesgado, aventurero, que puede soportar la incertidumbre y la alienación que provoca estar inmerso en un sistema que no es


el nativo, nos abandona todos los días. Las divisas que mandan los emigrantes a sus familias no alcan-zan a cubrir el costo de la pérdida de talento. Descontamos el daño que le trae a nuestro país porque no vemos la cifra limpia o la vemos muy “en el futuro”.

Además México sigue rezagado en crecimiento y está hundido en un desgaste desesperante de politi-quería de quinto mundo. Desapro-vechamos recursos, nos perdemos en lo trivial, no hay acuerdos, no hay autoestima, carecemos de imagina-ción; el sueño de México no existe y optamos por perseguir el American Dream.

Así como los arrojados y talento-sos se van del ambiente mediocre, también se van de los ambientes donde la innovación y el cambio es-tán estancados. Se van de la empre-sa exitosa que se relaja con el éxito, que deja de luchar, que se conforma y cae en zona de confort; los dos ex-tremos del continuo funcionan como expulsores de talento.

En este tipo de ambientes las es-tructuras se hacen rígidas; no hay un incentivo a cambiar sino hacia refor-zar –replicar– el mismo modelo que ya probó ser exitoso. La energía se centra en preservar lo que se tiene y los elementos nuevos, ya sean ideas, procesos innovadores, pensamiento original, son vistos como disruptores indeseables; el sistema está cerrado y ya nadie puede entrar.

De ahí que el talento nuevo, el que necesariamente sube de puesto en las discontinuidades, en las crisis, en los movimientos caóticos, expan-sivos y de diversifi cación, no encuen-tra espacio.

Es que en un ambiente rígido el espacio siempre estará ocupado y no habrá forma de asumir posiciones de liderazgo. El talento joven, de espíritu fl exible y abierto, se siente apabullado por la infl exibilidad y cerrazón; entonces se impacienta, no puede soportar la apatía frente a las oportunidades, extrapola y concluye que no tiene futuro. Si se queda en la empresa a luchar, lo más probable es que acabe siendo la oveja negra y eventualmente será señalado como chivo expiatorio; se le sacrifi ca, la cohesión de grupo se agranda y se consolida la confi guración estática.

Por eso mejor el talento se va, y lo hace porque tiene opciones, porque puede colocarse en otro lado, em-prender un negocio, o salir del país; mientras que los que se consideran que no tienen opciones se quedan donde están, aferrados a su empleo actual, reforzando el clima organi-zacional de rigidez. A éste último grupo le puedes “quitar las meda-llas”, cambiarlos de puesto, hacerles demociones, bajarles el sueldo, y ahí se quedan.

La fuga de talento es un sistema de alarma muy bien establecido: si se va uno de los buenos, ok, si se van dos, tres, cuatro, entonces

ya es una tendencia de alerta. Si la empresa reacciona diciendo: “allá ellos, se arrepentirán”, se ratifi ca la patología. Si la frase “nadie es indis-pensable” se hace dogma, entonces los que quedan ya no corren riesgos ni toman iniciativas; se repliegan y se atrincheran.

También puede ser un tema del perfi l de jefe que se rodea de gente que le toma la medida. El talento a veces puede ser un tanto abrasivo; puede disentir o argumentar rumbos alternos.

El jefe que tiene seguridad en sí mismo escucha opiniones en contra, debate y fi nalmente toma su deci-sión, mientras que el inseguro acaba por rodearse de gente que siempre le da la razón. Este tipo de subordi-nado renuncia a su propia persona-lidad y se modela alrededor de los complejos del jefe; no hace olas, no menea el barco; “sí señor”, “no se-ñor” “lo que Usted diga”.

De los 8 pecados de las empresas exitosas, la pérdida de talento quizá sea el más complicado porque justa-mente es la gente talentosa la que puede sacar de apuros a una empre-sa y/o catapultarla hacia una nueva dimensión.

Sin el quién, el qué y el cómo lu-cen imposibles; primero quién y lo demás vendrá sólo.

“En un ambiente rígido el espacio siempre estará ocupa-do y no habrá forma de asumir posiciones de liderazgo”

Rakesh Kochhar


> Cultura

Movimiento Congruencia es una iniciati-va, nacida en el sector privado que busca promover entre los empresarios, canales de contratación e instituciones, principios y prácticas dirigidos a colaborar de manera concreta con la integración socio-laboral y el desarrollo de personas con discapacidad.

ERIAC y Movimiento Congruencia


Por ser ERIAC Capital Humano una de las asociaciones de mayor prestigio en el ámbito empresarial y de trascendencia en la comunidad de Recursos Humanos, ERIAC será una plataforma de vinculación entre el Movimiento Congruencia y los empresas para integrar a la gente con ca-pacidades diferentes a la vida laboral.

Actualmente el movimiento está inte-grado por más de 50 miembros, las cuales emplean ya aproximadamente a 600 per-sonas con discapacidad.

Las organizaciones que pertenecen al Movimiento Congruencia contratan y ofrecen oportunidad de hacer carrera en la organización a personas con discapaci-dad, en los mismos términos y condiciones que cualquier empleado, bajo la premisa: Mismos Derechos, Mismas Obligaciones.

Los principios que orientan el Movi-miento Congruencia son:

> El reconocimiento de que existe una realidad a la cual nadie está ajeno y que estamos interesados en colaborar en su resolución.

> Reconocimiento de que las personas con discapacidad tienen habilidades y derecho a que se les considere de ma-nera natural en los procesos de selec-ción de personal de las empresas.

> Reconocimiento de su derecho para que, progresivamente, se instalen las facilidades para su libre desplazamien-to en las vialidades y en los centros de trabajo, independientemente de su circunstancia física o sensorial.

> Reconocimiento de que lo anterior contribuye a resolver un rezago social y agrega valor a nuestras organiza-ciones.

> Un enfoque de promoción que trabaja en colaboración con gobierno, institu-ciones académicas vinculadas, cuando así convenga.

LOS COMPROMISOS QUE TIENEN LOS MIEMBROS DEL MOVIMIENTO CON-GRUENCIA SON:

> Participar activamente en los eventos y proyectos promovidos por el Movi-miento.

> Promover el tema como parte de la Cultura de su empresa y/o institución, haciéndolo extensivo de manera pri-maria entre sus proveedores y clientes internos y externos.

> Incorporar los Principios y Prácticas del Movimiento a sus Políticas, tomándolos y adecuándolos a sus circunstancias y posibilidades.

> Compartir el Know-How (experiencias positivas y negativas al respecto, pro-moviendo su aplicabilidad).

> Desarrollar la membresía: invitar y atraer la participación de más empre-sas y/o instituciones.

Con todo lo anterior, el Movimiento Congruencia tiene la conciencia y la con-vicción de que agrega valor a todas las partes que se involucran.

Para mayor información visita: www.congruencia.org.mx


> Finanzas

Para lograr una alta rentabili-dad en un mundo globalizado y con profundas transforma-ciones económicas y sociales, las empresas internacionales recurren a organismos que proveen soluciones de enorme trascendencia para mejorar los procesos de producción y de-sarrollo organizacional.

AFECTACIÓN de las REFORMAS a la LEY DEL SEGURO SOCIAL en el OUTSOURCING

Desafortunadamente, en México se han creado algunas empresas de outsourcing como una forma de reducir costos, abusando del esquema original y dándole un uso indebido, repercutiendo en la reputación de esta actividad.

Las reformas a la Ley del Seguro Social aprobadas el pasado mes de abril y publicadas en el Diario Ofi cial de la Federación el 9 de julio obedecen a la inquietud por parte del gobierno de controlar las prácticas indebidas que se realizan dentro de esta tercerización. Las reformas buscan darle seguridad a los más de 4 millones de mexicanos que trabajan en empresas de outsour-cing para cumplir con dos objetivos fundamentales:

1) Permitir al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) brindar mayores y mejores servicios a los trabajadores y a sus familias derechohabientes.

2) Garantizar a todos los trabajadores acceso a la seguridad social mexicana.

por: Rubén Dávalos y Pablo Noreña

A pesar de que éstos son esfuer-zos positivos, esta seguridad se está buscando enmarcar bajo una estrecha fi scalización por parte de quien con-trata servicios o trabajos a un tercero al cumplimiento fi scal del patrón, generando con ello una carga admi-nistrativa considerable.

Las reformas refuerzan la fi gura de la responsabilidad solidaria, o más bien subsidiaria del benefi ciario de los servicios o trabajos, señalando que se considerará como benefi ciario a aquel que a través de un patrón tenga a su disposición trabajadores o sujetos de aseguramiento para que ejecuten tra-bajos o servicios bajo su dirección y en el lugar que éste establezca.

Cabe resaltar que el benefi ciario de los trabajos o servicios absorberá las obligaciones que la Ley del Seguro Social impone al patrón, siempre y cuando este último sea requerido por incumplimiento de sus obligaciones y no atienda. El IMSS deberá notifi car al benefi ciario de los trabajos o servicios de la situación, para generar su obligación de cumplimiento.

Con el afán de que el IMSS vigile y establezca con mayor precisión esta solidaridad del benefi ciario de los trabajos o servicios, tanto la empresa prestadora de servicios como la be-nefi ciaria de éstos, trimestralmente deberán presentar al IMSS la infor-mación sobre los contratos que se en-cuentren en el supuesto señalado.


Rubén Dávalos es Socio a Cargo de la Práctica de Seguridad Social y Remuneraciones en la Región Centro de KPMG en Méxi-co, y Pablo Noreña es Socio de la Práctica de Seguridad Social y Remuneraciones de KPMG en Mé[email protected]

> RUBÉN DÁVALOS Sobre KPMG en México:KPMG en México cuenta con 127 Socios y más de 2,200 profesionales en 18 ofi cinas ubicadas estratégicamente en las ciudades más importantes, para ofrecer servicios de asesoría a clientes locales, nacionales y multinaciona-les. Para más información visite: www.kpmg.com.mx <http://www.kpmg.com.mx/> .

Adicionalmente, el patrón deberá reportar junto con los datos del contrato, por cada trabajador, el nombre del benefi ciario de sus servicios o trabajos y el domicilio en donde los prestó. Asimismo se deberá reportar el monto estimado mensual de la nómina y si el benefi ciario del servicio tuvo a su cargo la direc-ción, supervisión y capacitación del trabajador.

Los contratos que se reportarán serán los que se celebren desde la entrada en vigor de las reformas en adelante.

Cabe resaltar que la Ley no defi ne lo que se debe entender bajo el término dirección, por lo que pudieran darse diversas interpretaciones sobre si se tiene o no la dirección sobre las personas que prestan los servicios o trabajos.

Siguiendo lo establecido por la Ley, veamos dos casos de contratación de servicios: el primero se trata de trabajadores sobre los que no se tiene injeren-cia en su dirección. Se contrata a una empresa de limpieza para hacerse cargo de las labores de aseo de las ofi cinas. La empresa envía a un grupo de trabaja-dores al domicilio acordado con un supervisor, el cual se asegura que cumplan con sus labores; una vez terminadas, se retiran. En caso de que la empresa de limpieza incumpla con sus obligaciones de ley, sea requerido y no cumpla, el benefi ciario pudiera -debido a que no es claro el término “dirección”- ser obli-gado a asumir la responsabilidad, aun cuando pueda resultar claro que no exis-te responsabilidad alguna.

Por otro lado, en este ejemplo sí se tiene injerencia bajo la acción de dirigir: una empresa que requiere en su administración un contador y decide contratar el servicio de una compañía de administración de personal. La compañía envía a una persona que estará bajo la dirección de la empresa contratante y presta-rá servicios en las instalaciones de ésta. Si la compañía administradora de per-sonal incumple con sus obligaciones al IMSS, es requerido y no atiende, es claro que la empresa benefi ciaria tendrá que asumir las obligaciones de ley.

Implicaciones de contratar servicios de tercerizaciónA partir de la entrada en vigor de esta reforma (10 de julio de 2009), las em-presas que contraten servicios en donde intervengan trabajadores o sujetos de aseguramiento, deberán evaluar todos los contratos que tienen celebrados con las compañías prestadoras de servicio. A partir de esta revisión se deben iden-tifi car a los proveedores y defi nir sobre cuántos de éstos se pudiera interpretar que se tiene la dirección: ¿Cuántos proveedores hay?, ¿Qué están haciendo?, ¿Sobre quiénes se tiene la dirección?, ¿Quién estableció en qué lugar se ejecuta-rán los trabajos o servicios?, entre otros.

Una vez identifi cados, se deben vigilar a aquellos proveedores sobre los que sí se tiene dirección y asegurarse de que estén cumpliendo con sus obligaciones fi scales. Es importante no descuidar a los demás, ya que la ley establece que los patrones son los que reportan, por empleado, quién es el benefi ciario de sus servicios y el IMSS no está obligado a proporcionar información al benefi ciario sobre quién o qué le reportan.

Los contratos que se celebren después de la entrada en vigor de las reformas deberán cambiar radicalmente. Las relaciones comerciales que actualmente se realizan enfocadas desde un punto de vista puramente comercial, ahora deberán involucrar a otras áreas de la empresa benefi ciaria de servicios o trabajos, para hacer frente a la nueva carga administrativa que traen consigo las reformas.

Como podemos apreciar, esta ley es una reacción a un abuso en el es-quema de tercerización de personal, y pudiera afectar el desarrollo del país, inhibir su crecimiento y pudiera frenar el esquema mundial enfocado a hacer empresas más efi cientes. Sin embargo, sí brindará un esquema de competencia leal entre las empresas legalmente establecidas y que cum-plen con sus obligaciones.

Recordemos que el outsourcing funciona si se utiliza en la forma en la que fue originalmente pensado. Las empresas prestadoras de servicios en México que no están alineadas deben regresar al modelo original corrigien-do las desviaciones que se han origi-nado en el mercado. Por otro lado, las compañías que contratan estos servicios no se pueden dar el lujo de incumplir o de postergar el análisis de sus contratos y la evaluación de ries-gos de sus proveedores. Es imperativo conocer en detalle todos los servicios y contratos que pudieran caer en los supuestos de la ley, saber donde están y reordenar de manera razonada todo el universo de proveedores.

Nota: Las ideas y opiniones expre-sadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.


> Agenda

Bienvenidos Socios NuevosLic. Marcela del Carmen Garza Islas Directora de Recursos Humanos UdeM

Lic. Ricardo Flores Zambada Director de Recursos Humanos del Sistema ITESM

Lic. Venancio Tijerina Lugo Gerente de Recursos Humanos AmericanStandard

Ing. Enrique Villarreal Martínez Director de Desarrollo Humano ITESM, Sorteos Tec


> Columna

La Semana Santa pasada hicimos un viaje. Baste decir que un viaje muy ansiado por todos; muy agrada-ble. Era sin embargo impresionante ver a mi compadre caminando con todos nosotros con el celular en el oído. Había una crisis importante en la ofi cina y no se pudo despegar, al menos hasta el miércoles pues del jueves (Jueves Santo) en adelante el calendario de las empresas mexica-nas lo desconectó inevitablemente. Ya no hubo más que hacer, afortuna-damente habiendo logrado lo que se requería a tiempo.

Mi compadre no sufría ni se le notaba molesto teniendo que seguir concentrado en su trabajo aun du-rante vacaciones. Nadie de su familia ni nosotros decíamos nada, sólo yo, que me inspiré con su comporta-miento; le dije que iba a escribir un artículo sobre él.

Un ejecutivo cincuentón, regio-montano, perfectamente acorde con los conceptos de dedicación de los

años 60, época en la que se formó y que –hasta la fecha–pesa en su ma-nejo como ejecutivo.

Tengo otro amigo, también regio-montano, también ejecutivo de una importante empresa de la localidad. El es mucho más joven (39 años, maestría en el extranjero). A él, como a muchos de su generación, le tocó la fortuna de ser enviado fuera por su empresa. Mi amigo desarrolló una buena parte de su trayectoria en Asia. No importaba que tenía mujer e hijos; aún estaban pequeños y esa internacionalidad se veía como una excelente oportunidad para madurar a la familia y descubrir nuevos valo-res de clase mundial. Siete años des-pués de su asignación internacional, pidió a la corporación la repatriación que le correspondía. La empresa hizo honor a su palabra y lo repatrió, ¡sólo para encontrar que no hay un puesto claro para él, salvo aceptan-do una nueva asignación (ahora a Africa), misma que decide no acep-tar! Nosotros logramos apoyarlo a él

y a la empresa colocándolo en otra empresa en Monterrey donde sigue el desarrollo de su carrera.

La semana pasada entrevisté al hijo de un amigo, recién graduado y como muchos hoy en día en Monte-rrey, buscando empleo.

Este recién graduado me dijo que me pidió cita para que le ayudara a conseguir empleo, pero fuera de Monterrey; que sabe lo difícil del momento actual pero él busca traba-jar fuera. Otros hijos de amigos bus-can pero al mismo tiempo planean o inician negocios propios.

He presentado tres generaciones diferentes y tres visiones distintas del empleo: conceptos de lealtad y entrega de la década de los 60; con-cepto de internacionalidad dentro de una carrera ejecutiva; concepto de autonomía y a la vez no disposi-ción para aceptar lo que haya, “al cabo yo puedo, soy joven y el mundo es un pañuelo”.

tresEJECUTIVOSLas empresas, los ejecutivos y –particularmente– los ejecuti-vos de Recursos Humanos tienen que estar hoy en día abiertos a cualquier modelo. Entrega vs efi ciencia; competencias vs actitud; independencia y autonomía vs lealtad. Todos estos valores conviven; cada empresa tiene que encontrar su propio equilibrio y crear su propia receta.

por: José Carillo


¿Cuál será la actitud correcta? ¿Todas o ninguna? ¿Será cuestión de edad o evolución en la cultura ejecu-tiva/posición ante el empleo?

Ya he escrito en el pasado del importante cambio que percibo en el modelo de empleo en Monterrey. Estos tres ejemplos me confi rman que ya cambió y, por lo pronto, convivirán durante un tiempo varios modelos a la vez.

Es seguro que la crisis enfatizará aún más la necesidad de entender estos y aún más modelos.

Las empresas, los ejecutivos y –particularmente– los ejecutivos de Recursos Humanos tienen que estar hoy en día abiertos a cualquier

José Carrillo es Socio Principal en Monterrey de Amrop, fi rma internacional de Reclutamiento de Ejecutivos. Ha sido miembro del Consejo Mundial en dos ocasiones y preside la Práctica de búsqueda de Consejeros en Monterrey. Es Socio igualmente de Selex del Norte. Sus experiencias previas son en Planeación Estratégica y R.H. de Hermes, Synkro en México y Alfa en Monterrey.

> JOSÉ CARRILLO

modelo. Entrega vs efi ciencia; com-petencias vs actitud; independencia y autonomía vs lealtad. Todos estos valores conviven; cada empresa tiene que encontrar su propio equilibrio y crear su propia receta.

En particular creo que hay un rol muy importante que jugar. Los ejecutivos de generaciones anterio-res, dentro o fuera de las empresas, deberíamos transmitir claramente

nuestras experiencias y, con ello, comunicar los valores que se pierden o al menos, dar nuevos parámetros para apoyar a los jóvenes ejecutivos en la toma de decisiones sobre el desarrollo de su carrera.

Creo que este tema es fascinante y no se acaba; en Monterrey es claro el momento de cambio y deberíamos ser proactivos al respecto; complica-do pero interesante, ¿no creen?

> Reseñas

De la risa, los miedos y la imaginación

Es el personaje de Pancho Con-treras en Plaza Sésamo, autor del best seller nacional Colorín Colorado este cuento aún no se ha acabado y director de la puesta en escena del monólogo A Vivir!, que lleva 4 años en car-telera y donde también actúa. Es Odin Dupeyron, quien nos da en exclusiva la siguiente entre-vista para ERIAC.

Entrevista a Odin Dupeyronpor: Diana Cárdenas


“Vivir satisfecho conmigo mismo. Me gusta reírme y

eso también lo comparto a través de lo que hago.

Pienso que la risa y la di-versión deberían ser parte de la canasta básica y del

presupuesto familiar; la risa es sanadora, inclusive ya existe desde hace algu-

nos años la risoterapia”.

¿Cómo los propios miedos se pueden convertir en oportunida-des de aprendizaje y autoconoci-miento?

Los miedos sólo se pueden con-vertir en oportunidades cuando los descubres, los sacas a la luz, los analizas y comprendes de dónde vienen, sólo así puedes darles su verdadera dimensión y usar la expe-riencia a tu favor.

Sin pretensiones psicológicas ni mucho menos, ¿qué podemos hacer como sociedad para reva-lorar la imaginación y el juego como mecanismos de desarrollo humano?

El arte en todas sus expresiones es una herramienta invaluable para el desarrollo humano. Cuando se asiste al teatro, al cine, a conciertos, a círculos de lectura, a exposiciones de pintura…estamos expuestos a la catarsis (o limpieza del alma); somos movidos por nuestras emociones. Si esto se comparte con nuestra comu-nidad dentro de la empresa el resul-tado es asombroso.

¿Qué es lo que le ha dejado a Odín su constante contacto de alguna u otra forma con el mun-do de los niños?

Me ha dejado la fi rme convicción de no dejar morir ¡nunca! a mi niño interior.

La risa es un bálsamo para el cuerpo y sin embargo no nos reí-mos sufi ciente. ¿Siente Odín que tiene un compromiso a través de sus proyectos en ese sentido?

El único compromiso que yo tengo es transmitir de una manera honesta lo que yo creo, lo que he experimentado y lo que a mí me ha servido para vivir satisfecho conmi-go mismo. Me gusta reírme y eso también lo comparto a través de lo que hago. Pienso que la risa y la diversión deberían ser parte de la canasta básica y del presupuesto fa-miliar; la risa es sanadora, inclusive ya existe desde hace algunos años la risoterapia.

Yo digo que si nos reímos mucho, cuando envejezcamos las arrugas van a quedar ¡en los lugares padres!

por: Jorge Rodríguez

A 200 años de la muerte del cé-lebre compositor austriaco Franz Joseph Haydn (1732 –1809), con-memoramos a uno de los máximos exponentes del periodo clasicista en el ámbito de la música.

Empero, ¿quién fue éste hom-bre y cuál fue su contribución a la humanidad? Pues no fue menos que el gran maestro de Ludwig van Beethoven, y un estrecho amigo de Wolfgang Amadeus Mozart.

El “Padre de la Sinfonía”, como se le conoce aún, contribuyó con más de 100 ejemplares a éste gé-nero y dio a luz a tales joyas como la Sinfonía “Sorpresa”, “Militar”, y “Londres”. Esta última guarda un carácter notablemente similar con la Sinfonía Pastoral que posterior-mente compuso Beethoven y es la última de las sinfonías numeradas.

Muchas de las composiciones de Haydn toman los nombres de

sus mecenas o sujeto de dedica-ción. Franz Joseph fue un músico de corte, apoyado principalmente por la familia Esterházy de Hun-gría; un hábito común en ese tiempo del cual Mozart sería el primero en librarse.

Aun así, muchos editores apo-daban las obras de Haydn con nombres como “La Pasión” o “el Filósofo” para dar a la gente una idea interesante sobre la música. No obstante, la ordenación co-rrecta de toda la obra de Haydn la tiene el catálogo Hoboken, creado por Anthony van Hoboken, y se enumera con la abreviación “Hob” o sólo “H”. De esta forma, la obra Hob.104, es la Sinfonía “Londres”.

A dos siglos después de su muerte, Franz Joseph Haydn aún representa un riguroso compositor dentro de las salas de concierto de todo el mundo y un ícono dentro del desarrollo de la historia musical del hombre.

¡Adiós de nuevo: Franz Joseph Haydn!

La Sinfónica de Monterrey con-memora a este compositor en su temporada actual que culmi-nará el 11 de diciembre con la presentación de su Oratorio “La Creación” en la Iglesia “Reina de los Ángeles” en San Pedro, Garza García.

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