RRHH en El Organigrama de Una Empresa

8/19/2019 RRHH en El Organigrama de Una Empresa

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LA UBICACIÓN DEL AREA DE RRHH EN EL ORGANIGRAMA

LOS CAMBIOS

Si consideramos el nuevo contexto mundial, con mercados abiertos, con barreras arancelariasen desaparición, con tecnologías de información ue permiten gestionar a distancia, con manode obra disponible a escala mundial, podemos decir ue el concepto de aldea global se !acecarne, "a no sólo en las entidades multinacionales, sino ue tambi#n en la oferta de servicios "productos de otras industrias$

%or otro lado desde la perspectiva del cliente, estas modificaciones de la oferta disponible en elmercado, &unto a los me&ores accesos a información, !a permitido ue las personas incorporen

atributos adicionales a sus necesidades$ Aspectos vinculados a precio, calidad, garantías,información sobre materias primas, lugar de procedencia, etc, !an generado ma"oresreuerimientos sobre los mismos$ Adicionalmente , la comple&idad de las necesidades !umanas,!a obligado a diferenciar al consumidor, creando respuestas específicas seg'n sea el nic!o demercado, de tal forma el producto masivo de anta(o, es un producto en extinción, con lo ue losnuevos productos ")o servicios deben ser focali*ados en un grupo particular de consumidores$

+n este nuevo escenario , de sofisticación de la demanda-, las empresas se !an visto obligadasa generar estructuras flexibles " din.micas con el ob&eto de enfrentar de manera adecuada estosnuevos desafíos de los consumidores$

/na estrategia utili*ada por las grandes empresas es la ubicación de *onas geogr.ficas conventa&as comparativas, referidas #stas a costo de insumos, fletes, tipos de suelos, utili*ación de

la contra estación , costos de mano de obra, regulaciones tributarias " medioambientales m.sflexibles, etc$

/na segunda estrategia est. vinculada al uso de tecnologías en procesos productivos, utili*aciónde mauinarias m.s comple&as0 automati*adas, con alto uso de la microelectrónica, formas degestión, etc$ son aspectos ue !an permitido venta&as competitivas, producto de las ma"oresproductividades alcan*adas con la incorporación de estas tecnologías$

Cada una de estas venta&as son moment.neas, la incorporación de una tecnología dura, permiteuna venta&a comparativa, por el tiempo ue se demore la competencia en aduirir dic!atecnología, el mismo argumento es extrapolable a otro tipo de recursos, como por e&emplo a unaplataforma inform.tica, !erramientas de gestión, acceso a mano de obra barata en otra región,etc$

+ste fenómeno de cambios en el contexto no pregunta de u# tama(o es la empresa ue puedeverse afectada, ni su rubro, ni el tipo de gestión, etc$$

La supervivencia de estas empresas en un primer momento " la diferenciación en el mercado enun segundo momento, depender. del grado de reacción ue ellas tengan ante las nuevasexigencias de un mercado m.s sofisticado tanto en la oferta como en la demanda

+ste contexto !a obligado a las empresas a poner el foco de atención no sólo en la forma deproducir, sino ue en aspectos asociados a los reuerimientos de los clientes$ Adecuarse a este



nuevo escenario !a significado para los gestores, re!acer la forma cl.sica de gestionar lasempresas$

Considerando lo anterior, es evidente ue la gestión sobre los activos materiales puede producir valor agregado al negocio, tambi#n es evidente ue esto no es suficiente para enfrentar estenuevo mercado " seguir siendo una empresa exitosa$ Con buenos resultados financieros,elevados niveles de retorno sobre el patrimonio " todo otro indicador ue pueda significar mantención " desarrollo de la empresa$

1OL 2+ LAS %+1SO3AS A34+ +S4+ CO34+54O 6 +L 3/+7O AC4I7O

+n esta perspectiva donde el mercado somete diariamente a pruebas de sobre vivencia a lasdistintas compa(ías, no importando su ubicación ni tampoco los aspectos ue puedan dar venta&as competitivas respecto de otras, nos damos cuenta ue la gestión sobre los distintosactivos es fundamental$

Como mencion.bamos anteriormente la diferencia en el mediano pla*o ser. sobre auellascompa(ías ue reali*an inversiones en las personas$

+n este sentido el activo intangible es estrat#gico, conciliar los criterios de

− agregar valor al negocio8

− desarrollar el potencial de las personas

− desarrollar el potencial de la organi*ación

es el gran desafío0 Construir en la mente de cada persona, la preocupación por el negocio,como si fuera el due(o-

Algunos principios

− Las relaciones de cooperación son valoradas como una inversión ue permite ma"or

productividad, una ma"or calidad " por lo tanto, una ma"or competitividad$

− 9enerar las estructuras para !acer posible la participación de las personas en el

negocio$

− Contemplar mecanismos de reconocimiento " participación sobre las productividades

logradas por la organi*ación$

− Compartir una meta, un sue(o, una misión, permite involucrar en sue(os a las

personas,$$$$ para ello !a" ue generar las estructuras ue permitan ue las personas sesientan protagonistas de ese sue(o$$

−

+l personal de&a de reali*ar tareas seg'n un procedimiento " comien*a a desempe(arseen base al resultado perseguido por la unidad funcional donde traba&a$

− 4ener claridad de los compromisos de las partes, en el sentido de !acerse cargo de los

buenos " malos momentos ue pueda pasar la empresa$

+ste traba&ador, consciente del entorno, entiende ue en primer lugar su estabilidad, luego susremuneraciones " en 'ltima instancia su calidad de vida, depende del #xito de la empresa en lacual participa$ /na empresa fracasada no puede !acerse cargo de lo anterior$



+stas personas conscientes de este nuevo entorno-, inevitablemente comien*an a indexar sucomportamiento sobre la b'sueda de productividades como proceso continuo$ +ste entornoue reuiere del compromiso de las partes relaciones de cooperación- es asumido como propio" no externali*able la responsabilidad a la &efatura o terceras personas$

1OL 2+ LA 9+1+3CIA 2+ 2+SA11OLLO :/MA3O

+n este contexto, el rol del departamento ;gerencia < de recursos !umanos o de las personas,tiene la posibilidad de adecuarse a los nuevos tiempos, ante ello se generan dos posibilidades0

1ol cl.sico 0 9estión de personal= > recluta, selecciona, etc$ " reali*a todas las labores de staff cl.sicas de un departamento de recursos !umanos$

3uevo rol 0 9estión de 1ecursos :umanos 6 de las personas, en el cual se involucra a lostraba&adores desde una perspectiva estrat#gica con la gestión global de la organi*ación$

%ara el primer rol tenemos suficiente literatura " estudios, sin embargo, para el segundo tenemos

el enorme desafío de generar no los instrumentos ; el modelo de gestión de recursos !umanospor competencias, "a sea el modelo conductual, el constructivista o funcional < son buenas!erramientas, tanto como los tableros de control de mando para incentivar la me&ora continua,etc$, sino ue el desafío es lograr el convencimiento de la alta dirección de las empresas en elsentido ue este activo, las personas son realmente el activo m.s importante en la empresa$

Consecuente con lo anterior, se deben generar los mecanismos para lograr cuidar este recurso;una m.uina de =?? mil dólares o euros, recibe mantenciones preventivas, cambios derepuestos, de lubricantes si es el caso, etc, en definitiva una serie de cuidados con el ob&eto delograr la ma"or rentabili*ación posible de ese activo<, sin embargo, es importante preguntarsecu.les son los cuidados ue reciben las personas$

+l asumir como una política estrat#gica " logrado el convencimiento de ello, se deben activar las

estructuras para implementar una política de gestión de los recursos !umanos$

La operacionali*ación de esta política corresponde a los expertos en la materia$ +s una labor del .rea de recursos !umanos, lograr ue la línea asuma ue tanto o m.s importante ue lam.uina es el activo personas, para ello debe dise(ar metodologías de entrenamiento a la línea,así como los mecanismos para ue la operación se sienta realmente valorada como persona$2e la misma forma ser. responsabilidad de estos expertos traer todas las tecnologíaspertinentes " factibles ; tecnológicamente, financieramente, etc$ < de implementar en la empresa,con el ob&eto de lograr el nuevo rol de las personas

+sta forma de ver " considerar a las personas como el principal activo de la empresa, estransversal al tama(o de las empresas, el tipo de industria, ubicación geogr.fica, tipo detecnología ue utili*a, etc$

+S41/C4/1ACIO3 O19A3I91AMA

Se desprende de lo anterior ue importa primero la decisión estrat#gica " luego pensar laestructura m.s adecuada para la implementación de estas políticas directivas$

1 María José Poza Lozano, El rol del Departamento de RRHH



+n este sentido deber. reali*ar las labores de línea al interior de la gerencia " las de staff cuandocorresponda asesorar a las otras gerencias de líneas$

%ara lo anterior es de relevancia identificar los perfiles, no sólo de los responsables de la gestiónde los recursos !umanos, sino ue de la misma manera, del perfil de los directores de línea$ Si elpersonal a cargo de estas responsabilidades no logra convencerse de este nuevo rol, ser. comotener un gerente ue no cree en el negocio$

%ara dar consistencia a lo anterior se reuiere una gerencia de recursos !umanos al mismo nivelue las otras gerencias " cuando se encuentra en la labor de staff, se debería incorporar como sifuera de la línea, pero a su mismo nivel &er.ruico$

Se puede innovar respecto del organigrama, dependiendo del tipo de estructura ue asuma lacompa(ía, sin embargo el rol de la gerencia de recursos !umanos, trasciende la estructuraparticular$ 2e tal forma, dependiendo de la estructura ue se asuma ; dependiendo de si es unaempresa familiar, de capitales nacional o trasnacional <, se deber. articular la implementaciónestrat#gica " su operacionali*ación $

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