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SEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLER
DISEDISEDISEDISEÑÑÑÑO Y FORMULACIO Y FORMULACIO Y FORMULACIO Y FORMULACIÓÓÓÓN N N N
DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS
DE DE DE DE
GESTION HUMANAGESTION HUMANAGESTION HUMANAGESTION HUMANA
SEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLERSEMINARIO TALLER
DISEDISEDISEDISEÑÑÑÑO Y FORMULACIO Y FORMULACIO Y FORMULACIO Y FORMULACIÓÓÓÓN N N N
DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS
DE DE DE DE
GESTION HUMANAGESTION HUMANAGESTION HUMANAGESTION HUMANA
Objetivo generalObjetivo general
• Profundizar en los conocimientos en las áreas de la ciencia económica relacionadas con la actividad empresarial, a través de herramientas analíticas, con el fin de enfrentar los problemas asociados a la gestión estratégica, en sus principales manifestaciones, a que actualmente se ven abocadas las organizaciones, en un contexto de economías globalizadas y con un alto contenido de responsabilidad social.
Objetivos especObjetivos especííficosficos
• Propiciar en el estudiante las competencias interpretativas, que le permitan llevar acabo procesos de correlación de variables económicas y analizar su impacto en las decisiones de gestión en sus manifestaciones: administrativa, de producción y financiera que deben tomar las organizaciones, de una manera reflexiva y profunda.
• Llevar a cabo ejercicios de aplicación práctica de los conceptos económicos y administrativos, en la solución de problemas específicos a que se ven abocadas las organizaciones.
• Integrar la formación académica con experiencias prácticas en los sectores público y privado, creando escenarios alternativos de desempeño través del estudio de casos y talleres aplicados..
REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE
INNOVACIINNOVACIINNOVACIINNOVACIÓÓÓÓN Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBION Y CAMBIO
“En este nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la
optimización; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando
imperfectamente lo desconocido”Keivin Kelly
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
"Tu objetivo no debe limitarse a ser que te consideren como el mejor de los mejores. Tienes
que ser considerado el único que hace lo que haces"
Jerry García
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
El siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder tomar posesión de él tenemos que deshacernos del pasado.
Tenemos que aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los viejos modelos, los viejos paradigmas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejas
recetas para lograr el éxito.
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
“NO SE PUEDE MIRAR EL FUTURO COMO UNA CONTINUACIÓN DEL PASADO…POR QUE EL FUTURO VA A SER DIFERENTE. Y REALMENTE TENEMOS QUE
CONSEGUIR DESAPRENDER LA MANERA EN QUE MANEJABAMOS EL PASADO PARA PODER MANEJAR
EL FUTURO”
Charles Handy
“Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho”
Peter Senge
“Usted no puede resolver un problema importante pensando de
la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema”
Albert Einstein
REFLEXIONES SOBRE INNOVACIÓN Y CAMBIO
REFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBREREFLEXIONES SOBRE
GERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNAGERENCIA MODERNA
MODELO DEL OBSERVADOR,LA ACCION Y LOS RESULTADOS
SISTEMA
ResultadosAcciónObservador
Evaluación
Aprendizaje de segundo orden
Aprendizaje de primer orden
El observador
�La forma como vemos las cosas, es sólo la forma como las vemos. Nada nos permite decir cómo las cosas son.
�La forma como vemos las cosas habla del tipo particular de observador que somos.
�Somos observadores diferentes. Cada observador observa ciertas cosas y no observa otras. Cada observador posee sus propias fortalezas y
debilidades. Todo observador tiene límites.
� Sólo podemos intervenir en un mundo que somos capaces de observar
� Principio ontológico:¨No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o
cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos¨.
NUEVAS REALIDADES DEL MUNDO
Elemento fundamental: velocidad del cambio (continuo y discontinuo), en sus diferentes dimensiones
ECONÓMICO
SOCIAL
COMERCIAL
TECNOLÓGICO
AMBIENTAL
POLÍTICO
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
CULTURALCULTURALCULTURALCULTURAL
CULTURAL
Entonces, hay un…………..
GRANGRAN RETORETO
Desarrollar capacidad para enfrentar Desarrollar capacidad para enfrentar el cambio y ser partel cambio y ser partíícipe y agente del mismocipe y agente del mismo
……….Y una
CONDICICONDICIÓÓNN
Aprendizaje permanente, Aprendizaje permanente, individual y colectivo.individual y colectivo.
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNA
Hacer gestión es desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNA
Y para lograrlo de manera efectiva, se requieren:
- CONOCIMIENTOS - COMPETENCIAS Y DISCIPLINAS- MODELOS DE REFERENCIA
NECESIDAD DE DESARROLLAR CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO:
- Escenarios en que se desempeña- Actores que intervienen en el ámbito de
actuación (competidores, sustitutos, etc..)- Desempeño de los procesos internos- Tecnología para procesos, productos y servicios
- Resultados y sus relaciones de causalidad - Prácticas ejemplares, entre otros
REFLEXIONES SOBRE GESTIÓN MODERNA
NECESIDAD DE DESARROLLAR COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES BASADAS EN LAS COMPETENCIAS PERSONALES Y SOPORTADAS POR INFORMACIÓN, SISTEMAS Y PROCESOS:
- Conversaciones Efectivas- Benchmarking- Innovación
REFLEXIONES SOBRE GESTIÓN MODERNA
NECESIDAD DE PROPICIAR LA PRÁCTICA DE DISCIPLINAS QUE PERMITAN EVOLUCIONAR LAS ESTRUCTURAS DE PENSAMIENTO:
- Dominio Personal- Modelos Mentales- Visión Compartida- Aprendizaje en Equipo- Pensamiento Sistémico
REFLEXIONES SOBRE GESTIÓN MODERNA
IDENTIFICAR Y UTILIZAR COMO REFERENTES MODELOS DE EXCELENCIA:
- Garantizar el dinamismo de la organización a partir del descubrimiento permanente de brechas, frente a modelos rigurosos y exigentes
- Realizar procesos de Benchmarking con modelos integrales compartidos por instituciones con elementos comunes
REFLEXIONES SOBRE GESTIÓN MODERNA
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNA
Hacer gestión consiste en asegurar armonía entre el SISTEMA de gestión
concebido y las HERRAMIENTAS que se utilizan como soporte
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN MODERNA
Para ser exitosas de manera sostenible, las organizaciones deben combinar
inteligentemente PASIÓN y MÉTODO, es decir, LIDERAZGO y GERENCIA.
GESTIÓN:MÁS ALLÁ DE LA GERENCIA
GESTIÓN
GERENCIALIDERAZGO
Inspiración y liberaciónde la energía humana
� Control y seguimiento paraobtener resultados.
� Hacer girar el PHVA.
� Manejo de procesos paraobtener resultados.
El cambio constante: El cambio constante: lo diferenciador de hoy es lo necesario para lo diferenciador de hoy es lo necesario para
sobrevivir masobrevivir maññanaana
Funcionalidady costo
CalidadTiempo
FlexibilidadServicio
Innovación
CalidadTiempo
FlexibilidadServicio
InnovaciónOrganizaciónInnovadora
Base deDiferenciación
Base paraSobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana
La organización innovadora
• Crear el entorno que estimule y facilite la innovación.
• Construir una cultura única que no pueda ser copiada.
• Convertir su organización en una máquina de "innovación perpetua", capaz de generar nuevas competencias de forma continua, de gestionarlas para aprender de lo realizado, y para adelantarse a los problemas.
La nueva ola de grandes empresas u organizaciones será aquella basada en nuevas formas de
organizar el esfuerzo y la creatividad humanas.
CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES SOBREFUNDAMENTALES SOBREFUNDAMENTALES SOBREFUNDAMENTALES SOBRE
SISTEMA Y PENSAMIENTO SISTEMA Y PENSAMIENTO SISTEMA Y PENSAMIENTO SISTEMA Y PENSAMIENTO
SISTSISTSISTSISTÉÉÉÉMICOMICOMICOMICO
Qué es un sistema?
Un sistema es un todo organizado, compuesto por partes o subsistemas interdependientes, que se
encuentran delineadas por limites a veces difíciles de identificar, como en el caso de las
organizaciones, consideradas sistemas sociales
¿¿ QUE ES UN SISTEMA ?QUE ES UN SISTEMA ?
• Un sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.
• Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes.
• El comportamiento de los distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las propias partes.
• Los sistemas forman parte de subsistemas mayores y están compuestos, a su vez, de sistemas más pequeños.
¿¿ QUE ES UN SISTEMA ?QUE ES UN SISTEMA ?
“UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE COMPONENTES CUYA INTERACCIÓN ENGENDRA NUEVAS
CUALIDADES QUE NO POSEEN LOS ELEMENTOS INTEGRANTES”.
(Afanasiev)
¿ QUE ES PENSAMIENTO SISTÉMICO?
• Es un método de identificación de reglas y patrones comunes existentes entre los sistemas, mediante el reconocimiento de las relaciones existentes entre los sucesos
• El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender las partes.
• Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, la idea de que algo es simplemente la suma de las partes.
¿ QUE ES PENSAMIENTO SISTÉMICO?
• Es un enfoque de pensamiento que se centra en las relaciones entre las partes que forman un todo con una finalidad.
• Un modo y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.
¿ QUE ES PENSAMIENTO SISTÉMICO?
• Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.
• Fundamenta su existencia y sus funciones en la interacción e interdependencia entre sus partes más que en las partes mismas.
PENSAMIENTO
SISTÉMICO
PENSAMIENTO
TRADICIONAL
SÍNTESIS: COMPRENDE ANÁLISIS: CONOCE
•¿CUÁNTAS PARTES FORMAN EL TODO?•¿CUALES PARTES?•¿CÓMO ES CADA PARTE?•¿CÓMO FUNCIONA CADA PARTE?
•¿CÓMO INTERACTÚAN LAS PARTES?•¿CÓMO FUNCIONA EL SISTEMA A PARTIR DE ESTAS INTERACCIONES?
EL TODO
LAS PARTES
SUS RELACIONES
S1
EL TODO
LAS PARTES
S1
“El sabio no es el hombre que proporciona las verdaderas respuestas; es el que plantea las verdaderas preguntas”
Claude Levi-Strauss
El desempeño de un gerente debe ser juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas “correctas” – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas “correctamente” .
De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrácompensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.
Peter Drucker
PARA DONDE VAMOS?
PARA LA ORGANIZACIÓN MONTADA SOBRE LA
ESTRATEGIAPERSPECTIVAPERSPECTIVA
OBJETIVOSOBJETIVOS
INDICADORESINDICADORES
ESTRATEGIAESTRATEGIA
MONITOREADAMONITOREADA
MEDIDAMEDIDAVISUALIZADAVISUALIZADA
EJECUTADAEJECUTADA
TACTICA Y OPERACION
CALIDADCALIDADPROCESOSPROCESOS
PLANEACIONPLANEACION
PRESUPUESTOPRESUPUESTO
““ESTRATEGIAESTRATEGIA””
Los marinos dicen:Los marinos dicen:
No importa en que direcciNo importa en que direccióón n sople el vientosople el viento
Lo que importa es saber colocar Lo que importa es saber colocar las velaslas velas
No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige
““EstrategiaEstrategia””se trata de visualizar se trata de visualizar
no de adivinarno de adivinar
Se ve mejor si se Se ve mejor si se empieza a construirempieza a construirYA YA e ir obteniendoe ir obteniendo
VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS SOSTENIBLESSOSTENIBLES
-- que son el corazque son el corazóón n de la estrategiade la estrategia--
• AQUELLAS “QUE HACEN”QUE LAS COSAS
OCURRAN• AQUELLAS “QUE ESPERAN” QUE LAS COSAS OCURRAN• LAS QUE SE
“SORPRENDEN” POR LO QUE HA OCURRIDO
• LAS PRIMERAS SON PRO-ACTIVAS Y PROSPERAN
•Las segundas y
•Terceras son
•Re-activas
Apaga – incendios
““En la era de la globalizaciEn la era de la globalizacióón hay tres clases de n hay tres clases de personas o de empresaspersonas o de empresas””
Donde nace la estrategia? La formula para ganar
ESTRATEGIA DIFERENCIADA
SEGMENTACION - COMPETENCIA
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MEDIDAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
A DONDE SE QUIERE LLEGAR?
QUE SABEMOS HACER BIEN POSICIONAMIENTO
A QUIEN SE QUIERE LLEGAR?
CÓMO HACERLO ?
ACCIONES CONCRETAS?
CÓMO CONTROLAR QUE TAMBIEN LO ESTAMOS HACIENDO
Para lograr que una Organización se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial
Impulsar el cambio a través delliderazgo ejecutivo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Traducir la estrategia a términos operativos
Hacer que la Estrategia sea Responsabilidad de todos
Alinear la organización a la estrategia
GestiónEstratégicaGestión
Estratégica
LOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIONLOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCION
Gestión Estratégica
1.Trasladar la estrategia a términos operativos
Realizando y exhibiendo un mapa causal que permita
visualizar como se transforman activos intangibles en resultados
tangibles (Financieros).
¿CÓMO?¿CÓMO?
Incorporando un CMI que permita medir el proceso de
creación de valor para analizar como los empleados logran
resultados tangibles que aportan beneficios. (Ej. Retención de
clientes- ingresos –Innovaciones).
Gestión Estratégica
Vinculando a las Unidades de Negocio entre sí a través del logro de temas y objetivos comunes
para lograr los objetivos estratégicos.
Orientando los recursos, el presupuesto, hacia el logro de la Estrategia.
2. Alinear la empresa hacia la estrategia
2. Alinear la empresa 2. Alinear la empresa hacia la estrategiahacia la estrategia
¿CÓMO?¿CÓMO?
Gestión Estratégica
3. Que la estrategia sea tarea de todos,todos los días
33. . Que la estrategia sea tarea de Que la estrategia sea tarea de todos,todostodos,todos los dlos dííasas
¿CÓMO?¿CÓMO?
Comunicar a todos la Visión y la Estrategia¿Para qué?
Para que cada unidad Negocio y cada colaborador pueda desarrollar sus objetivos y por supuesto ayudar
a cumplir las prioridades estratégicas.¿Qué comunicar?
Los objetivos estratégicos y como se los va a medir.
Gestión Estratégica
• Para algunos todo se reduce a un presupuesto y a un plan operativo… no existe nada más… de Estrategia no se habla.
• Existe un proceso para gestionar la Estrategia que es el feedback de doble bucle (vía).
• Integra la gestión táctica (presupuestos y revisiones) con la gestión estratégica.
• Vincula el presupuesto con la Estrategia.• Cada mes o bimensual los gerentes discuten estrategia.• Miden por correlaciones estadísticas o cualitativa las hipótesis y validan o
modifican la Estrategia que dejo de ser de cambio anual para ser continua.• Hace falta un presupuesto operativo y otro estratégico.
4. Lograr que la estrategia se convierta en un proceso continuo
44. . Lograr que la estrategia se convierta en Lograr que la estrategia se convierta en un proceso continuoun proceso continuo
¿CÓMO?¿CÓMO?
Gestión Estratégica
• Para lograr cambios se requiere implementar una filosofía de gestión organizacional, orientada a satisfacer las expectativas y
necesidades de los clientes y a integrar a todo el personal en un proceso de mejoramiento
continuo.
¿Dónde estamos?(Ambiente)
Oportunidades y Amenazas
¿Cuáles son nuestros recursos?
Fortalezas y DebilidadesDOFADOFA
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿Qué queremos?¿Qué queremos?
¿DONDE VENDEMOS?
¿QUÉ BALANCE PODEMOS HACER?
� Historia� ¿De qué nos ocupamos, especialidad, tecnología,
características, profesionalismo?� ¿Qué imagen presentamos ante propios y
extraños?� ¿Tenemos valores, ética y cultura?
� Nuestras estructuras y equipos:� ¿Funcional, Divisional, Matricial?� ¿Estructura para cada estrategia?� ¿Centralización y delegación, cada una tiene sus
virtudes?� ¿Responde la organización a la estrategia actual?� ¿Es la organización suficientemente flexible para
adaptarse a otras estrategias?� ¿Qué clase de jefe soy?� Cadena de conocimiento, científico, especializado, técnico,
general, combinado?
� ¿Definir lo que deseamos?� ¿A donde queremos llegar?� ¿Cuál es la vocación y la misión? Es precisa y suficiente?� Tenemos política y objetivos claros?
� ¿Refleja lo que deseamos?� ¿Es clara?� ¿La conoce el personal?� ¿Alcanzable?� ¿Coherente?� ¿Jerarquizada?� ¿Qué ponemos en primer término:
� ¿Qué ponemos en primer término:� Rentabilidad� Productividad� Crecimiento� Liderazgo� Seguridad� Independencia� Progreso� Social� Duración
� ¿Tenemos un proyecto de empresa?� Un plan general, una finalidad,una línea simple
valorizadora, o ambiciosa? Un desafío colectivo?
� ¿Cuál es nuestra estrategia actual?�¿Explícita o implícita?�¿Conocida por toda la organización, en todos los niveles?�¿Cuál es el nivel de participación y compromiso?�¿Fue consensuada?�¿Conoce cada uno su juego en ella?
� ¿Tenemos reglas de juego internas?�Evaluación de tareas, métodos de remuneración y
estímulo, plan de carrera, delegación, es esencial el consenso?
Macroambiente
Micro-AmbienteMicro-AmbienteLa Competencia
ActualLa Competencia
Actual
EE
DistribuidoresDistribuidores
Productos sustitutivosProductos sustitutivos
ClientesClientes
Nuevos Competidores
Nuevos Competidores
Lo que aconsejan
Lo que aconsejan
ProveedoresProveedores
Nuestra EmpresaNuestra Empresa
1. Tendencias Económicas
1. Tendencias Económicas
2. Ambiente Político, Legal, Reglamentario2. Ambiente Político, Legal, Reglamentario
3. Evolución
Tecnológica
3. Evolución
Tecnológica
4. Cambios Socio
Culturales
4. Cambios Socio
Culturales
5. Grandes Tendencias5. Grandes Tendencias
Microambiente� Proveedores� ¿Cuál es su poder de negociación?� Clientes� ¿Cuál es su concentración, segmentación, diferenciación,
especialización, otros?� Consejeros� ¿Cuál es su influencia, confianza, imaginación?� Distribuidores� ¿Cuál es su importancia y contribución?� Competencia Actual� ¿Cuál es su intensidad, cantidad, costos, crecimiento,
diferenciación, variedad de estrategias, capacidad de producción, dinamismo, barreras a la movilidad, flexibilidad operacional?
Oportunidades y amenazas del ambiente
Amenazas
Oportunidades
Ejercitar la imaginación y la creatividad, sin dejarnos llevar la ilusión
En el macroambiente se trata de parámetros que pueden tener influencia directa sobre la actividad de la organización y convertirse en
amenazas desde débiles a muy fuertes.
Síntesis de las Amenazas y Oportunidades Principales
AmenazasAmenazas OportunidadesOportunidades
DinDináámica Organizacionalmica Organizacional
“En las organizaciones hay una invisible y poderosa estructura sistémica manteniendo la estabilidad a lo largo del tiempo. Cuando las personas no perciben ese mecanismo, sus acciones de transformación son inocuas y al final nada cambia”.
Herman H. Henn, Peopleware
