SEPARATA_..[1] administracion

7/31/2019 SEPARATA_..[1] administracion

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ADMINISTRACIN - II LIC. GERMAN W. MACHICADO LEA1

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PROCESO ADMINISTRATIVO

I. INTRODUCCIN:Laplaneacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define unproblema, se analizan las experiencias pasadas, se embozan planes y programas; y tienecomo finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que habrn de efectuarseen una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijacin y seleccin de diversasalternativas, la determinacin de las normas y polticas que las orientarn, la secuencia enlas operaciones y tareas a realizar, expresadas en trminos de tiempo, recursos y medios

necesarios para su puesta en marcha.La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, stepuede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.

En tal sentido, la planificacin estratgica se muestra como una buena herramienta paraenfrentarse a los constantes cambios que impone el paradigma de la complejidad, para ello,se presenta a continuacin un conjunto de aspectos que de alguna manera describen laplanificacin estratgica como herramienta de las organizaciones, as como, su importanciapara la toma de decisiones.

II. LA ADMINISTRACIN COMO UN PROCESO:La Administracin como un proceso se define como: Toda accin encaminada a convertirun propsito en realidades positivas. Ordenamiento Sistemtico de hechos y el usocalculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito previendo los obstculosque pueden surgir en el logro de los mismos.

El proceso de la administracin; son los medios por los cuales administra el gerente;distinguen al gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funcionesfundamentales de la administracin es:

(1) La planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van a seguirse;(2) La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecery reconocer las relaciones necesarias;(3) La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas convoluntad y entusiasmo;(4) El control de las actividades para que se conformen con los planes.

III. LA COMUNICACIN Y COORDINACIN COMO CLAVE ESENCIAL DELPROCESO ADMINISTRATIVO:

La comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en la


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prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a unreceptor.

El gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el plano tericosolicite para su funcionamiento y estableciendo el ms perfecto de los organigramas debeenfrentar y asegurar la coordinacin y control de esos recursos, y esa estructura organizada,y la nica manera de realizarlo con xito es instrumentando una eficiente sistema decomunicacin.

IV. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo

de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para ellogro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresaconstructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos.

As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya seadirectivo o simplemente de supervisin.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIN: Contribucin de los objetivos Extensin de la planeacin Eficacia de los planesORGANIZACIN Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisinDIRECCIN Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humanoCONTROL Establecer estndares Medicin Correccin RetroalimentacinEn forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin soloexiste en el nivel ms alto y no en todos los niveles hacia abajo, a la supervisin. Sinembargo, el hecho es que, cuando se acta en sus respectivas capacidades administrativas nosolo el presidente de la compaa, sino tambin el supervisor de la oficina desempean lasfunciones fundamentales de la administracin.


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V. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:La toma de dediciones significa cortar o, en trminos prcticos, llegar una conclusin y

hacer algo. La toma de dediciones como la seleccin basada en algunos criterios de unaalternativa de comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. Para que exista latoma de decisiones debe haber dos o ms alternativas. Si no hay eleccin o hay una sola, nohay decisin que se tome.

Es un enfoque sistemtico. Y se requiere: Identidad del problema (identificarlo y explicarlo) Ubicacin (donde, en que parte del proceso) Tiempo (cuando ocurre) Magnitud (tamao de la gravedad o extensin)Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativasdel futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

VI. TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO:La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como sedesee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicindeseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisinpara llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe unabrecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estimaque dicha brecha existir en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlosConsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar ladecisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome Laponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio enla decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los

criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que lasdecisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de lostomadores de decisiones.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular engrupo, debe resultar til y explicito al momento de analizar las alternativas semanipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Generar las alternativas de solucinConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resultaposible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden

tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser muchoms probable encontrar una que resulte satisfactoria.


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De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornarla eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorablecontinuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante decreatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como lalluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.

Evaluar las alternativasConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que segeneraron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de formaindividual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,asignndoles un valor ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, estaevaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluardiferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomadorde decisiones.

Eleccin de la mejor alternativaEn este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejoresresultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar ladecisin segn el resultado que se busque:

1. Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.2. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mximamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.3. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta.4. Implementacinde la decisin: Poner en marcha la decisin tomada para

as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacinprobablemente derive en la toma de nuevas decisiones.

5.

Evaluacin de los resultados.Despus de poner en marcha la decisin, es necesario evaluar si se solucion o no elproblema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un pocoms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue laacertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nuevadecisin.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuocambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser

modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevasvariables que lo afecten.


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Ambiente Interno

Los factores internos que hemos seleccionado para nuestra exposicin son la ocupacin depuestos administrativos con personal dentro de la empresa y del exterior, la determinacinde responsabilidad sobre la integracin de personal y el reconocimiento de la necesidad decontar con el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio. Algunosejemplos de ambiente interno son:Promocin interna, la promocin interna en grandes empresas, la poltica decompetencia abierta, la responsabilidad sobre la integracin de personal y la necesidaddel apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz depersonal.

IX. NECESIDAD DE SABER Y COMUNICAR DEL GERENTE GLOBAL:Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre susmiembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra puedendifundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo, es ms quesimplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo endonde un miembro solo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no serentendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto latransferencia como elentendimiento del significado.

9.1. FUNCIONES DE LA COMUNICACINLa comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo uorganizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin.

La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversasmaneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a lascuales deben atenderse los empleados.

La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha

hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar elredimiendo, si es que est por debajo del promedio.

La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel defacilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuosque necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar yevaluar las opciones alternativas.

Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que lasotras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener algunaforma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar unmedio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones

de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estascuatro funciones.


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9.2. DIRECCION DE LA COMUNICACIONLa comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede

ser dividida adems en direccin ascendente o descendente.

Descendente: la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin anivel ms bajo es una comunicacin descendente.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrndescendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres delgrupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a lossubordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas quenecesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero lacomunicacin descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia

enva cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevaspolticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicacin descendente.

Ascendente: la comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo uorganizacin. Se utiliza para proporcionar informacin a los de arriba, informarlesacerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. Lacomunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sientensus empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin engeneral. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captarideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas.

Algunos ejemplos de organizacin ascendente son los informes de desempeopreparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, losbuzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, losprocedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y unsubordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la

oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantesde la alta gerencia.

Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entrelos miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivelo entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral.

Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicacionesverticales de un grupo o una organizacin son eficaces?. La respuesta es que lasprimeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo,se crean de manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin.As que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia,ser buenas o malas.

Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales serompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para

conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hechoacciones o se han tomado decisiones sin conocimiento.


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X. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD10.1. Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existenpresiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma

de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos decomercializacin para sobrevivir y obtener el xito.

Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo deeficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos deautoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudircuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades.

Las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentestipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto deDelegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante en la Toma dedecisiones y la consecucin de los objetivos empresariales.

10.2. Autoridad en la Empresa

a) Qu es la Autoridad?La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambines el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente

significan una o ms personas revestidas de algn poder o mando. La autoridaddentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseendentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que laautoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de laempresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicinde autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridadque el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevotitular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenesemanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que leest subordinada

b) Origen de la Autoridad

La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecerreglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil.Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinadoscumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esostiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Erauna situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla departe de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario.La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son lossubordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la

utilice para bien de todo el grupo.


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c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad

El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo sele pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debepercibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales.Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mandosuperior.

d) Tipos de Autoridad

Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir eltrabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que seextiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se

denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadera que cuenta convarias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado deadministrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya seapor la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Esnecesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudary aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panaderadelega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materiasprimas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridadque se le ha delegado.

Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la panaderasobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea yla de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe ladenominada cadena de mando.

XI. LA DELEGACIN EN LA EMPRESAa) QU ES LA DELEGACIN?

La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades

especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Esta

forma de dirigir personal es sumamente til.

Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor parte deactividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de

planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece, tambin percibe la

necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas

actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin deAutoridad.


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Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias para

llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se encuentran

empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan quede esta manera estaran reduciendo la propia.

Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita

la administracin del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar

es obtener resultados a travs de otros, tanto una falta de delegacin como una delegacindemasiado exagerada son sntomas de una administracin deficiente.

b) PROCESO DE DELEGACIN

Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir

rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo decompromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida.

A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como algunos de losconceptos relacionados con esta facultacin que se manejan comnmente en la empresa:

ASIGNACIN DE DEBERES DELEGACIN DE AUTORIDAD ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD CREACIN DE CONFIANZA

b.1)Asignacin de deberesEl responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los

deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez

los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer

momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse lostipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser

evaluado su cumplimiento.

b.2)Delegacin de autoridadEl mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que

se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas adecuadamente.

Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la

autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante

los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de laorganizacin.


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b.3)Asignacin de responsabilidadToda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la

recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metasconcretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de

responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de todaorganizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresas La

responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin

embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o

nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al

subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una cuota deresponsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores,

ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe serolvidado en ningn caso Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien

y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega.

b.4) Creacin de confianzaEs inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar elproceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha

delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe en los

dems.

La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para elsubordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible.

Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas

propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo elproceso de realizacin.

c) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN

Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar

los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada.

Adems, dentro de esta informacin, hay interrogantes tales como las siguientes:Cunta autoridad se debe delegar?

Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes?

c.1) Tamao de la EmpresaEste es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la

empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor

ser la cantidad de delegacin a entregar.


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Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener

informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de

cada uno de los departamentos bajo su direccin.

c.2) Nivel de importancia de las decisionesDeterminar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas

establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir.

Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general unmayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en

realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero deoperaciones.

c.3) Complejidad de la tareaEn ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa

involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven mscomplejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo

con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan especializacin enla labor que realizan.

c.4) Cultura Organizacional

Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferioresen jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia

cultura de los mandos y subordinados.

Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados osubordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos

ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo

tanto poco efectivo.

c.5) Cualidades de los empleados o subordinadosLa Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e

informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a

aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estosrequisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos

exigirles responsabilidad. Por qu hay jefes que no delegan? En todas las empresas

e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la

delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en

manos de empleados o subordinados. Por elloindicanpara realizar algo bien, es

mejor hacerlo uno mismo.Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de

paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la


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capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los

empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegacin de

funciones en sus empresas son los siguientes:

XII. IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN:La Supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime ladinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Las dimensionesprincipales del papel del supervisor estn determinadas por su interaccin con los demsmiembros de la organizacin. Dentro de todo ello, sobresalen sus relaciones con su jefe,subordinados y el sindicato. El Supervisor debe exhortar a los empleados a que se ajusten alos planes y programas; cuando las cosas marchan mal. Algunos supervisores se identificanfuertemente con su jefe, ya que se es un medio para resolver el dilema de doble lealtad.Existen algunos recursos de supervisin de los cuales, el xito depende de la medida en quesistemticamente se utilicen: Planes de trabajo Reuniones de trabajo Visitas peridicas informes

XIII. DIRECCIN EMPRESARIAL:La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste engestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con lafinalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficienciaposible.

Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola personao por varias distribuidas en diferentes niveles.

13.1.

Niveles en la Direccin: Alta direccin

Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Sonlos mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.

Direccin intermediaDirectivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumenprincipalmente funciones organizativas.

Direccin operativaEncargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el procesoproductivo (jefes de seccin, divisin o equipo)


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13.2. Funciones de la Direccin:Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las

siguientes funciones:

A. Planificacin Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la

empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo

(ms de 5 aos). Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de

decisiones. Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

B. OrganizacinSe trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto defunciones y responsabilidades.Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los

canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.

C. EjecucinConsiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante larealizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.

D. CoordinacinEl cumplimiento de todas las actuaciones, de manera que todos losdepartamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.

E. ControlSe refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos,para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. Demanera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedanexistir.

Existen diferentes sistemas de control:

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de losrecursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizarrecomendaciones para mejorar la situacin.

Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificadorespecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricosde la empresa o de la competencia.


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13.3. Cualidades de los Directivos:Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern desarrollar,

entre otras, las siguientes habilidades personales:

Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. Autoconfianza. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los

subordinados por igual. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir

los objetivos marcados. Capacidad para asumir riesgos

XIV. INTELIGENCIAS MLTIPLESEl tema de lasInteligencias Mltiples se ha venido estudiando y desarrollando desdesiempre. Por ejemplo: Rousseau opina que el nio debe aprender a travs de la experiencia,all se ponen en juego las relaciones inter e intra personal y las inclinaciones naturales.

Pestalozzi apuesta a un currculo de integracin intelectual basado tambin en lasexperiencias.

Freobel (fundador de los jardine de Infantes) habla del aprendizaje a travs de experienciascon objetos para manipular, juegos, canciones, trabajos.

John Dewey ve al aula como un microcosmos de la sociedad donde el aprendizaje se da atravs de las relaciones y experiencias de sus integrantes.

El lenguaje integral usa la lingstica como centro pero usa otras: inteligencias para lograrsus objetivos como la msica, las actividades manuales, etc. Las experiencias personalesponen en juego todas o algunas inteligencias de los individuos y es a travs de ellas dondelograr la inclinacin natural.

14.1. Fundamentos de la teora de las Inteligencias Mltiples"Es de mxima importancia que reconozcamos y formemos toda la variedad de lasinteligencias humanas, todas las combinaciones de inteligencias. Todos somos

diferentes, en gran parte porque todos tenemos distintas combinaciones deinteligencias. Si lo reconocemos, creo que por los menos tendremos una mejoroportunidad para manejar de manera adecuada los muchos problemas que nosenfrentan en el mundo"

En 1904 el gobierno francs pidi alpsiclogo Alfred Binet y a un grupo de colegas

suyos, que desarrollaran un modo de determinar cules eran los alumnos de
http://www.monografias.com/trabajos10/teopol/teopol.shtml#jjrhttp://www.monografias.com/trabajos15/curriculum/curriculum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/curriculum/curriculum.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teopol/teopol.shtml#jjr


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la escuela primaria el "riesgo" de fracasar, para que stos alumnosrecibieranatencin compensatoria.

De sus esfuerzos nacieron las primeras pruebas de inteligencias. Importadas alos Estados Unidos varios aos despus, las pruebas de inteligencia se difundieron,as como la idea de que exista algo llamado "Inteligencia" que poda medirse

objetivamente y reducirse a un puntaje de "coeficiente intelectual".

"Nuestra cultura ha definido la inteligencia de manera demasiado estrecha". Gardnerpropuso en su libro "Estructuras de mente" la existencia de por lo menos sieteinteligencias bsicas. Cuestion la prctica de sacar a un individuo desu ambiente natural de aprendizaje y pedirle que realice ciertas tareas asiladas quenunca haba hecho antes y que probablemente nunca realizara despus.

En cambio sugiri que la inteligencia tiene ms que ver con la capacidad para

resolver problemas y crear productosen un ambiente que represente un ricocontexto y de actividad natural.

14.2. Descripcin de las siete inteligenciasAl tener esta perspectiva ms amplia, el concepto de inteligencia se convirti en unconcepto que funciona de diferentes maneras en las vidas de las personas. Gardnerdetermin un medio para determinar la amplia variedad de habilidades que poseenlos seres humanos, agrupndolas ensiete categoras o "inteligencias":

a. Inteligencia lingstica: la capacidad para usar palabras de manera efectiva, seaen forma oral o de manera escrita. Esta inteligencia incluye la habilidad paramanipular la sintaxis o significados del lenguaje o usos prcticos del lenguaje.

b. La inteligencia lgico matemtica: la capacidad para usar los nmeros demanera efectiva y razonar adecuadamente. Los tipos de procesos que se usanal servicio de esta inteligencia incluyen: la categorizacin, la clasificacin, lageneralizacin, el clculo y la demostracin de la hiptesis.

c. La inteligencia corporal-kintica: la capacidad para usar todo el cuerpo paraexpresar ideas y sentimientos (por ejemplo un actor, un mimo, un atleta, un

bailarn) y la facilidad en el uso de las propias manos para producir otransformar cosas (por ejemplo un artesano, escultor, mecnico, cirujano). Estainteligencia incluye habilidades fsicas como lacoordinacin, el equilibrio, la

destreza, lafuerza, laflexibilidady la velocidad.

d. La inteligencia espacial: la habilidad para percibir de manera exacta el mundovisual-espacial (por ejemplo un cazador, explorador, gua) y de ejecutartransformaciones sobre esas percepciones (por ejemplo un decorador deinteriores, arquitecto, artista, inventor). Esta inteligencia incluye la sensibilidadalcolor, la lnea, la forma, el espacio y las relaciones que existen entreestos elementos.

e.

La inteligencia musical: la capacidad depercibir (por ejemplo un aficionado alamsica), discriminar (por ejemplo, como un crtico musical), transformar(por ejemplo un compositor) y expresar (por ejemplo unapersona que toca un
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instrumento) las formas musicales. Esta inteligencia incluye la sensibilidad alritmo, eltono, lameloda, eltimbre o elcolor tonal de una pieza musical.

f. La inteligencia interpersonal: la capacidad de percibir y establecer distincionesen los estados de nimo, las intenciones, las motivaciones, y los sentimientos deotras personas. Esto puede incluir la sensibilidad a las expresiones faciales, lavoz y los gestos, la habilidad para responder de manera efectiva a estas sealesen la prctica (por ejemplo influenciar a un grupo de personas a seguir una ciertalnea de accin).

g. La inteligencia intrapersonal: el conocimiento des mismo y lahabilidadparaadaptar las propias maneras de actuar a partir de ese conocimiento. Estainteligencia incluye tener una imagen precisa de uno mismo (los propios poderesy limitaciones), tener conciencia de los estados de nimo interiores, las

intenciones, las motivaciones, los temperamentos y los deseos, y la capacidadpara laautodisciplina y la autoestima.

TRABAJO PRCTICO N 03

Identifica y selecciona 4 de las 7 inteligencias que se relacione a la manera o forma de vidade tu persona, ordenarlas segn la prioridad de aplicacin. Demostrarlo mediando unejemplo (objeto, video, msica, imagen u otro que demuestre tu creatividad) que lo realizarpara la siguiente clase y exponerlo teniendo en cuenta: Descripcin del ejemplo, la relacin

que existe segn el tipo de inteligencia y el mensaje que se transmite. El trabajo debe serrelacionado directamente con la carrera profesional de Administracin.

XV. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONESEn la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modoentrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia enparticular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el ordende las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, elgerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutary luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se hayainvolucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no

gerente esto puede dar la impresin dedeficiencia o falta de orden. En tanto que en realidadel gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general secoloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin

individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedanponerse en accin.


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La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayanrealizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera elcontrol no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

En realidad, laplaneacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar conefectividad.

XVI. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOSUn objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido ysugiere ladireccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.

Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos.No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerloas pone en nfasis en los medios, no en la mira.

Ambito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites orestricciones presitos que debern observarse.

La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse yaparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse.Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben

formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin ysofocar las operaciones en cualquier organizacin.

16.1.TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOSEn toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todaslas organizaciones incluyen los que siguen:

Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales soncapaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplolos gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en


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el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de sucompaa. Estas reas clave de resultado son:

Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad pblica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los

resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la

compaa.

16.2.CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPOObjetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo

el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2013y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos porejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2010 al 2015.

Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscarestablecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2020.Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la masampliamente aceptada.

16.3.CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con

un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para

el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrecea los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembrosparticipantes de la compaa.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican lasmiras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en eldesempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personalesde los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal,mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendosubordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin ohaciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los


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objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacertrabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de unaorganizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad,se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientosestablecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que serefieren a lasalud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin

de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivosorientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

TRABAJO PRCTICO N 01

Formular objetivos segn su clasificacin: mbito local, regional y nacional:

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