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Caso preparado por la Asistente de Investigación Marta Comín, bajo la supervisión del Profesor José Luis Nueno, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 2008. Copyright © 2008, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 23/5/08 1
M-1211 0-508-022
Starbucks: hacer frente a los peligros del éxito En marzo de 2008, la empresa norteamericana Starbucks, especialista en café, nombraba presidente a Cliff Burrows. El hasta entonces presidente de Europa, Oriente Medio y África (EMEA) sucedía así a Launi Skinner, que apenas había permanecido en su cargo dos meses.
El movimiento era un reflejo más de la situación a la que se enfrentaba Starbucks, que había visto cómo el precio de sus acciones disminuía más de un 40% en el último año (véanse Anexos 1 y 2), y cómo el tráfico de sus más de 11.0001 tiendas en Estados Unidos caía un 3% en el último trimestre2. Además, las ventas de las tiendas abiertas en el último año en Estados Unidos habían descendido un 1%, en comparación con un crecimiento del 4% en el trimestre anterior3.
1 Adamy, Janet, «Starbucks Sets New U.S. Team, Led by Burrows», The Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008.
2 Birchall, Jonathan, «Starbucks hit by falling sales», Financial Times, 31 de enero de 2008.
3 Adamy, Janet, «Earnings Digest: Starbucks Slows Expansion, Seeks New Customer Segment», The Wall Street Journal, 31 de enero de 2008.
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Parecía que, tras años de crecimiento basado en una rápida expansión de sus establecimientos en Estados Unidos, Starbucks empezaba a registrar signos de saturación4 (véanse Anexos 3 y 4). Esta percepción también había motivado que, en enero, la compañía anunciara la salida de Jim Donald, director ejecutivo de la compañía desde 2005. Lo sustituía Howard Schultz, en ese momento presidente de Starbucks. Schultz, director ejecutivo de la empresa entre 1987 y 2000, era considerado el principal artífice del éxito de Starbucks5, que había pasado de ser una empresa con cuatro tiendas a la actual red de unas 15.000 cafeterías6 (véase Anexo 5).
Medidas para superar un trago amargo
Howard Schultz creía que la crisis de Starbucks se debía en parte a la recesión económica que atravesaba Estados Unidos. Para hacer frente a esta crisis, Starbucks anunció el despido de 220 empleados y la eliminación de 380 puestos de trabajo que en ese momento estaban vacantes. Todos los recortes correspondían a puestos de oficinas, y no de tiendas, donde trabajaban unas 170.000 personas.
La compañía adoptó además otras reestructuraciones. El negocio de la compañía en Estados Unidos, que tradicionalmente había estado dividido en dos zonas, se agrupó en febrero en cuatro regiones para reforzar «el apego emocional de los clientes»: Noroeste/Montaña, a cargo de Chris Carr; Oeste/Pacífico, en manos de Cos LaPorta; Noreste/Atlántico, con Jim McDermet a la cabeza, y Sureste/Llanuras, dirigida por Paul Twohig. La intención de la empresa era acercar sus directivos a sus clientes y proveedores7.
Pero el principal objetivo de Schultz parecía ser el de acabar con lo que el mismo Jim Donald había denominado en un documento interno «la “comoditización” de la experiencia Starbucks»8. Anteriormente, la empresa había anunciado el cierre de unas 100 tiendas a lo largo de 20089 y la apertura de 350 establecimientos menos que en años anteriores10. Así, Starbucks planeaba abrir 1.175 nuevas tiendas en Estados Unidos en 2008, en lugar de las 1.600 proyectadas inicialmente. En el resto del mundo, en cambio, Starbucks abriría 975 cafeterías, en lugar de las 900 previstas11.
4 Birchall, Jonathan, obra cit.
5 Adamy, Janet, obra cit.
6 Birchall, Jonathan, obra cit.
7 «Starbucks makes organizational changes to enhance customer experience», nota de prensa de Starbucks, Seattle, 21 de febrero de 2008.
8 Birchall, Jonathan, Francesco Guerrera y James Politi, «Founder retakes reins to help revive Starbucks», Financial Times, 8 de enero de 2008.
9 Adamy, Janet, «Starbucks Eliminates 600 Jobs in Overhaul», The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2008.
10 Birchall, Jonathan, obra cit.
11 Ibídem.
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Los críticos de Starbucks no sólo pensaban que la empresa había adoptado un ritmo de expansión propio de las cadenas de comida rápida, sino que también había apostado por otras estrategias de este tipo de negocios: la venta a través de ventanilla, que evitaba al cliente entrar en la tienda, y la comercialización de bocadillos similares al Egg McMuffin, un bocadillo que McDonald's12 vendía para el desayuno.
Howard Schultz parecía estar de acuerdo con estas críticas. El ahora director de la compañía señalaba además que los bocadillos habían creado un desagradable olor en los establecimientos de Starbucks, antes impregnados del aroma del café. Por ello, anunció que dejaba de vender bocadillos calientes para el desayuno13.
La democratización del café
Dejar de comercializar bocadillos calientes suponía renunciar al valor que generaban parte de los clientes que antes compraban su desayuno en McDonald's14 y habían pasado a hacerlo en Starbucks. Era un momento difícil para tomar tal decisión, ya que la recesión hacía a las empresas especializadas especialmente vulnerables a competidores en precio, como McDonald's (véanse Anexos 6 y 7). La cadena de comida rápida contaba con bebidas de café en algunos de sus 800 restaurantes, y planeaba la apertura de cafeterías en todos sus establecimientos a lo largo de 2008 y 200915 . Documentos internos de la compañía revelaban que la empresa preveía que esta nueva línea de negocios sumaría 1.000 millones de dólares a sus ventas anuales, situadas en los 21.600 millones de dólares16.
Dunkin Donuts, una unidad de Dunkin' Brands, era otro de los competidores en precio a los que se enfrentaban especialistas en café como Starbucks. La empresa de los donuts había dado el gran salto a las bebidas «espresso» en 2004 y desde entonces aseguraba haberse convertido en un destino para los consumidores de café17.
Mientras Starbucks había popularizado los cafés a cuatro dólares18, los cafés de Dunkin' Donuts empezaban en el rango de un dólar19. Las bebidas McDonald's, por su parte, iban desde 1,99 a 3,29 dólares, entre 60 y 80 céntimos menos que sus rivales según la publicidad de la compañía20.
12 Adamy, Janet, «McDonald's Takes On A Weakened Starbucks --- Food Giant to Install Specialty Coffee Bars, Sees $1 Billion Business», The Wall Street Journal, 7 de enero de 2008.
13 Birchall, Jonathan, obra cit.
14 Ibídem.
15 Ibídem.
16 Ibídem.
17 Ibídem.
18 Adamy, Janet, «Starbucks Tests $1 Cup, Free Refills in Seattle», The Wall Street Journal, 23 de enero de 2008.
19 Ibídem.
20 Birchall, Jonathan, obra cit.
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Para hacer frente a estos rivales, Starbucks había decidido probar en algunas localizaciones de Seattle una nueva oferta dirigida a clientes de un segmento más bajo: café a un dólar y relleno gratuito21. La idea de Starbucks era la comercialización de una línea de negocio más económica que no dañara su imagen de cafetería dirigida a un segmento más alto, como había hecho, por ejemplo, Mercedes con su Clase A22. Schultz insistía, sin embargo, en que sólo se trataba de una prueba, y que estarían muy atentos a la reacción de sus clientes23.
¿Hay café para todos?
Además de competir en precio con las cadenas de comida rápida, Starbucks se enfrentaba a otras cafeterías dirigidas a un segmento de clientes «premium». Aunque Starbucks poseía una cuota del 40% del mercado de minoristas especializados en café, rivales como Peet's Coffee & Tea Inc. habían registrado un crecimiento de los beneficios del 19% en el tercer trimestre de 2007 respecto al mismo período del año anterior24.
Mientras Starbucks tenía presencia en 15.000 establecimientos y planeaba la apertura de unos 25.000 más, Peet's tenía 168 tiendas y planeaba abrir 28 a finales de año. Caribou Coffee Co., con 475 establecimientos25, y Tully's Coffee Corp., eran otros de los rivales de Starbucks en la categoría de especialistas en café, aunque ambos pasaban también por un período de reestructuración de sus equipos directivos26.
De todos modos, las previsiones para este tipo de establecimientos eran buenas. En el período comprendido entre 2005 y 2010, Datamonitor preveía que las ventas de café crecerían por encima del 125%, hasta alcanzar los 18.839 millones de dólares en 2010. Además, en el sector de las tiendas de café, un mercado de 3.000 millones de dólares, los especialistas en esta materia sólo tenían una penetración del 20%27.
En este sentido, sin embargo, Peet's estaba mejor posicionado que Starbucks; sólo un 20% de las ganancias de Peet's procedían de sus cafeterías, mientras que el otro 80% correspondía a otras líneas de negocio28. En cambio, el 85% de los ingresos de Starbucks procedían de las ventas al por menor (véase Anexo 8).
21 Adamy, Janet, «Starbucks Tests $1 Cup, Free Refills in Seattle», Wall Street Journal, 23 de enero de 2008.
22 Ibídem.
23 «Starbucks makes organizational changes to enhance customer experience», nota de prensa de Starbucks, Seattle, 21 de febrero de 2008.
24 Ibídem.
25 Birchall, Jonathan, «Schultz retakes helm with aim to tackle growth-related issues», Financial Times, 9 de enero de 2008.
26 Stepankowsky, Paula L., «Peet's: a Strong Coffee Play?», The Wall Street Journal, 6 de febrero de 2008.
27 Ibídem.
28 Ibídem.
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A diferencia de Peet's, Starbucks tenía presencia internacional. En 2005, la empresa abrió establecimientos en países como Jordania, Bahamas o Irlanda. En 2006, Starbucks llegaba a Corea de Sur, así como a Brasil y China, donde Datamonitor preveía que el mercado del café crecería un 11,4% y un 38,9%, respectivamente, entre 2007 y 2010. La empresa también tenía planes para entrar en Rusia e India.
Además de la venta de bebidas y comida lista para tomar, Starbucks tenía una línea de negocio basada en el entretenimiento y la tecnología, un aspecto clave a la hora de crear la experiencia que querían para el cliente. La disponibilidad de Wi-Fi en sus tiendas, por ejemplo, fue uno de los elementos clave para que usuarios con su portátil hicieran de Starbucks su «tercer hogar».
Conscientes de la importancia de estos servicios para sus clientes, el encuentro anual de accionistas del 19 de marzo de 2008 se convirtió en un alegato a la defensa de la experiencia Starbucks. Entre otras medidas, Schultz anunció que incorporarían una de las mejores cafeteras «espresso», denominada Mastrena, en el 30% de sus tiendas a finales de 2008, y en el 75% a finales de 2010. La nueva máquina mejoraba las bebidas, además de permitir un mayor contacto visual entre clientes y «baristas», como se denominaba a los empleados de Starbucks que servían las bebidas.
Schultz también comunicó a los accionistas su intención de fortalecer y premiar la comunidad de la empresa, ofreciendo mayores ventajas a los propietarios de la tarjeta Starbucks, tales como dos horas de Internet gratis, relleno de café gratuito o personalización de las bebidas sin cargo. Además, se creó una comunidad «on-line» en la dirección MyStarbucksIdea.com, donde usuarios y socios podían compartir ideas entre ellos o con Starbucks29.
Por otra parte, en marzo de 2007 la empresa lanzó un sello discográfico junto a Concord Music Group, denominado Hear Music. Esta diversificación del negocio mejoraba la visibilidad de Starbucks y añadía estabilidad a sus ingresos30.
Escenarios de futuro
Starbucks se enfrentaba a múltiples frentes. Por un lado, la recesión económica que sufría Estados Unidos hacía a la compañía especialmente vulnerable a los competidores por precio, ya que los productos más económicos iban a estar especialmente bien aceptados por el mercado.
Por otra parte, Starbucks reconocía que debía recobrar su posición de cafetería exclusiva, por cuyos productos los clientes estuvieran dispuestos a pagar un precio superior a la media. La empresa ya había visto cómo un fuerte ritmo de expansión había canibalizado las ventas de sus tiendas más nuevas. ¿Era entonces un movimiento aconsejable crear una línea de negocio dirigida a un segmento más bajo del mercado?
29 «Starbucks Unveils New Strategic Initiatives to Transform and Innovate the Customer Experience», nota de prensa de Starbucks. Seattle, 19 de marzo de 2008.
30 Starbucks Corporation, Datamonitor, 4 de abril de 2007.
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¿Hasta qué punto podría dañar esta decisión la imagen de la empresa? ¿Era posible que convivieran ambas ofertas?
La empresa especialista en café también podía reforzar su posición en la venta a otros minoristas, una línea de negocio todavía por explotar. Pero, ¿era el momento de dedicarse a esta línea? ¿No debería Starbucks concentrar sus esfuerzos en mejorar la experiencia del cliente y convertirse de nuevo en la cafetería de moda?
Además, Starbucks debía potenciar el negocio internacional, que hasta la fecha sólo representaba un 17% de sus ventas. ¿Cómo gestionar las diferencias culturales que suponía operar en cuarenta países diferentes? ¿Cómo evitar polémicas como la de la apertura de un Starbucks en la Ciudad Prohibida de China, en la que se acusaba a la empresa de no respetar la cultura del país y donde la empresa se vio obligada a cerrar después de siete años de funcionamiento31?
31 Kennedy, Liz, «Starbucks closed after protests», 14 de julio de 2007.
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Anexo 1 Evolución del precio de la acción de Starbucks (A)
Fuente: Yahoo! Finance, accedido el 15 de marzo de 2008.
Anexo 2 Evolución del precio de la acción de Starbucks (B)
Fecha Apertura Máx. Mín. Cierre Volumen Cierre ajus.
Marzo 2008 18,02 18,44 17,04 17,10 15.412.900 17,10 Marzo 2007 30,20 32,45 28,86 31,36 12.966.000 31,36 Marzo 2006 36,33 38,11 34,73 37,63 5.098.500 37,63 Marzo 2005 51,89 55,59 50,72 51,66 6.383.600 25,83 Marzo 2004 37,89 38,74 36,51 37,87 6.473.300 18,93 Marzo 2003 23,62 26,52 22,20 25,76 9.391.900 12,88 Marzo 2002 23,56 24,53 22,35 23,13 6.709.500 11,56 Marzo 2001 47,50 49,06 38,56 42,44 11.230.100 10,61 Marzo 2000 35,13 45,25 32,63 44,81 9.506.800 11,20 Marzo 1999 53,38 63,75 27,87 28,06 9.091.400 7,01 Marzo 1998 39,56 46,44 38,13 45,31 7.316.000 5,66 Marzo 1997 31,50 31,50 29,62 29,62 17.328.000 3,70 Marzo 1996 18,12 23,62 17,87 23,31 12.067.500 2,91 Marzo 1995 24,00 25,69 22,25 24,00 10.372.800 1,50 Marzo 1994 22,75 25,50 21,00 24,37 7.264.300 1,52 Marzo 1993 36,25 40,25 35,00 38,00 4.008.900 1,19
Fuente: Fuente: Yahoo! Finance, accedido el 15 de marzo de 2008.
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Anexo 3 Crecimiento de ventas de las tiendas abiertas hace más de trece meses
Fuente: Informe anual de Starbucks, 2007.
Anexo 4 Ingresos operativos (en millones de dólares) y margen operativo (en porcentaje):
Fuente: Informe anual de Starbucks, 2007.
278
421
606
781
894
2001 2002 2003 2004 2005 2006
5% 6%
8%
10%
8%7%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
11,5%
12,3%
11,5%
10,3% 9,5% 10,5%
313
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Anexo 5 Tiendas abiertas al final del año fiscal 2007, propietarias y licenciadas
Fuente: Informe anual de Starbucks, 2007.
Anexo 6 Comparativa de la evolución de la acción de McDonald's y Starbucks
Fuente: The Wall Street Journal.
Internacional
Estados Unidos
15.011
12.440
10.241
8.569
7.225
5.886
2002 2003 2004 2005 2006 2007
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Anexo 7 Comparación con competidores directos
SBUX MCD Sector
Cap. de mercado: 12.400M 60.200M 1.080M
Empleados: 172 390 525
Crecimiento ingresos (últimos 12 meses): 17,50% 5,70% 20,90%
Ingresos (últimos 12 meses): 9.820M 22.790M 1.070M
Margen operativo (últimos 12 meses): 57,24% 37,85% 32,41%
Ebitda (últimos 12 meses): 1.470M 6.730M 147,18M
Margen operativo (últimos 12 meses): 9,72% 24,31% 1,14%
Ingreso neto (últimos 12 meses): 675,74M 2.340M 1,13M
Beneficio por acción (últimos 12 meses): 0,888 1,976 0,59
Precio por beneficio, ratio (últimos 12 meses): 19,26 26,45 20,04
Ratio de valoración de precio de la acción (últimos 12 meses): 0,98 1,79 1,01
Participación de los beneficios (últimos 12 meses): 1,30 2,68 1,01
SBUX = Starbucks.
MCD = McDonald's Corp.
Sector = Especialistas en productos alimenticios listos para comer.
Fuente: Yahoo! Finance, accedido el 15 de marzo de 2008.
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Anexo 8 Porcentaje de ingresos por líneas de negocio
Fuente: Informe anual de Starbucks, 2007.
Ingresos en 2006
Venta al por menor
Licencias
Servicios de alimentación y otros
Desglose de ingresos en 2006
Estados Unidos
Internacional
Grupo de productos de consumo global
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