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Sistemas de medición y la evaluación de la satisfacción del cliente
Alumno: Hernández Almaraz Miguel
Profesor: Omar Feliciano Pavan Romero
TECMILENIO
México D.F. 4 – Noviembre - 2010
Índice.Resumen…………………………………………………………………… 3.Introducción……………………………………………………………….. 4.Naturaleza y dimensión del tema………………………………………...... 5.
Marco Contextual………………………………………………….. 5.Antecedentes………………………………………………………. 6.
Objetivo General…………………………………………………………... 8.Justificación………………………………………………………………... 8.Marco teórico………………………………………………………………. 8.Desarrollo………………………………………………………………….. 11.Proceso……………………………………………………………….…….. 11.Características de la administración por procesos………………………….. 11.Pasos del despliegue de la administración por procesos…………………… 12.Indicadores de medición de la administración por procesos…..…………... 13.Impacto de la administración por procesos en la satisfacción del cliente…. 14.Nuevos roles de la estructura en cuanto a procesos.………………………. 15.Resultados y Análisis……………………………………………………… 16.Conclusiones………………………………………………………………. 17.Bibliografía………………………………………………………………… 18.
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Resumen.
En la actualidad la calidad únicamente vista desde la perspectiva de producto ya
no es suficiente para cubrir tanto las expectativas de cliente-accionista, este ha
evolucionado de tal manera que la calidad vista desde el punto de vista sistémico dentro
y fuera de las compañías es una constante hoy en día y se extiende por toda la cadena
productiva, hasta que el producto o servicio es entregado, hasta entonces la calidad de la
entrega y la postventa han entrado también a ocupar un lugar en el cual la calidad de
este servicio refuerza aun mas la satisfacción del cliente, es por ello que el hablar de
calidad total en toda esa expresión abarca esas actividades, en el presente documento se
pone de manifiesto precisamente esa importancia; la calidad del servicio se sustenta
bajo los sistemas de medición adecuados y veraces que permita medir la satisfacción del
cliente y sus tendencias, se pondrán desde el concepto sistémico como una visión mas
correcta en cuanto al concepto de manufactura y proporcionar un bien o servicio y en el
radica esta forma de visualizar, en ese orden se darán razonamientos del trabajo por
procesos en las compañías y sus ventajas así como los sistemas de medición que
proporcionan la retroalimentación hacia el sistema, de tal suerte que es menester de las
compañías desde las áreas de proveedores hasta el servicio al cliente estar en el
entendido de que entender al cliente es de suma importancia para generar las estrategias
presentes y futuras de las compañías.
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Introducción.
La importancia del pensamiento sistémico en las organizaciones es el parte
aguas en cuanto a su operación por funciones, debido a que el pensamiento sistémico
permite observar a la compañía en lugar de funciones a manera de procesos, el cambio a
esta nueva forma de pensamiento no se limita a tomar en cuenta únicamente una área en
especifico si no mas bien el resultado de un todo bajo la lupa de los procesos que
conformar la compañía o servicio, posteriormente daré cuenta que las relaciones entre
las partes es de suma importancia para la integración hacia un todo debido a la calidad
de estas relaciones se obtienen diferentes resultados en los mismos sistemas, pondré de
manifiesto cual es la diferencia de un administración por funciones y una administración
por procesos, el hacer estas distinciones proporcionara razones de peso para determinar
que la administración por objetivos (procesos) tiene una sobrada ventaja sobre la
administración por funciones, se expondrá también las herramientas de optimización
que permiten llevar a cabo este método administrativo, la aplicación de estas
herramientas llevaran a un entorno en el cual se verifiquen los conceptos de calidad total
en las compañías, el objetivo fundamental de este es remarcar las diferencias y
bondades de un sistemas basado en calidad total soportado por procesos.
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Naturaleza y dimensión del tema de investigación.
Marco contextual
El principal objetivo de los inversionistas es el de que su inversión genere los
dividendos que satisfagan sus expectativas, una buena gestión de su inversión, este era
el principal objetivo de al administración en décadas pasadas, el enfoque en las ultimas
décadas debido a la globalización del mercado podemos distinguir varias estrategias que
pueden llevar al éxito de las compañías y por ende a mayores ventas, en fin a mayores
dividendos tanto para accionistas como para los empleados digamos un negocio
rentable, pero dentro de esas diferentes estrategias existe un común denominador: el
enfoque al cliente, como se puede llegar a satisfacer al cliente en la mejor medida e
inclusive superar sus expectativas, buscando el desempeño hacia este objetivo la
administración por objetivo ha resultado ser la mejor opción bajo herramientas basadas
en el pensamiento sistémico y tomando como principal estrategia la visión del negocio
en forma de procesos y sus relaciones en lugar de funciones aisladas a lo largo de la
cadena productiva ello permite una visión mas amplia de cual es el desempeño de esto
procesos en la totalidad de las compañías en virtud de la satisfacción del cliente, por lo
que el estudio tanto de estas relaciones como de los indicadores y de la transformación
de funciones a procesos en las compañías es ahora una actividad constante empleando
las herramientas de calidad total así es que cambiar hacia esta nueva administración es
una labor de despliegue en todas las áreas, en este caso es basto el campo, para iniciar
soportare el supuesto de que las áreas estén realizando el mismo proceso y me enfocare
exclusivamente en el cambio de administración- organización de manufactura en donde
pondré de manifiesto una forma del desligue hacia esta área bajo las herramientas de
calidad total, sin manifestar que sea la única forma de lograr el objetivo: la satisfacción
del cliente.
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Antecedentes.
En la década de la administración científica en donde la producción era basado
principalmente en las tareas, el hacerlas de forma ordenada sin tener que preocuparse
por el siguiente paso en el proceso era la forma de organización apreciada en aquel
entonces, la especialización sobre una determinada actividad era lo que importaba, así
es que se les instruyo de esta manera pensando en el hombre como una maquina, la
actividad y el pensar no estaban ligados por lo que la forma de trabajo.
En esos tiempos Frederick Taylor como primer precursor de la gestión del trabajo
postulo los siguinte principios sobre los cuales se tendría que ejecutar el trabajo para
obtener una mayor eficiencia (Diego Fainburg)1:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo,
sustituyendo el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el
pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute
de acuerdo con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los
obreros.
Según Taylor, sostuvo que un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a
través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las
distintas tareas (Shop Management (1903)).
Posteriormente Henry Fayol su a aportación hacia la administración plasmada en los
siguientes elementos los cuales sientan las bases para de cierta manera vislumbrar el
futuro de la administración en las organizaciones con una visión más amplia de la
organización2:
Pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan
de acción.
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Organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto material como humana,
del emprendimiento a llevar a cabo”.
Dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del
personal” (una empresa en movimiento).
Coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La
naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, etc.)
Controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de
conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas.
En la busca de la eficiencias en las compañías “hacer mas con menos” y la
globalización de los mercados, así como las competencias entre compañías dejo al
descubierto que la eficiencia se describía de adentro de la compañía hacia fuera estaba
quedando obsoleto debido precisamente a la constante competencia y al vertiginoso
cambio del mercado, en ese sentido ha sido necesario que la administración tamben se
proclame flexible, y con nuevo enfoque hacia el cliente, por lo que es necesario buscar
nuevas herramientas y métodos de administración que apoyen este constante llamada
“mejora continua”.
Planteamiento del problema.
La situación actual de las compañías que aun se desempeñan bajo un sistemas de
funciones se encuentran con diferentes obstáculos bajo se desempeño los cuales
podemos mencionar el bajo desempeño en cuanto al pobre trabajo en equipo, sistemas
de comunicación nulos u obsoletos, objetivos poco claros o basados en el producto no
en el cliente, por mencionar algunos.
La transición de este tipo de administración a una administración por objetivos o
procesos en donde es campo de cultivo para las diferentes iniciativas de productividad
ocupando las herramientas de calidad total, TPM Kaizen six sigma, etc. Puede ser hasta
cierto punto traumático y con resultados poco satisfactorios,
¿Cual es el primer paso en cuanto al despliegue de esta nueva administración?
¿Cuales serán los indicadores necesarios en este proceso?
¿Como impactan las iniciativas de optimización en la satisfacción del cliente.
¿Cuales serán ahora los roles de la administración en este nuevo esquema?
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Son algunas de las principales interrogantes que se presentan para en una situación en la
cual el cambio a procesos se ha tomado como prioritario para un alto desempeño de la
organización.
Objetivo general.
Dar dentro de los conceptos de administración por procesos y bajo esa
perspectiva de cambio como la organización se beneficiara de este concepto incluyendo
dentro de lo sindicadores herramientas de calidad y productividad que darán a fin de
cuentas resultados positivos convirtiendo a esta en una ventaja competitiva a todas
luces.
Y entre tanto verificar las herramientas con las cuales cuenta la administración por
procesos en el área de manufactura para impactar positivamente en la satisfacción del
cliente y en organización.
Justificación.
La implementación de cambios en una administración desde el punto de vista
tecnológico y social requiere de especial atención ya que a medida de que las
herramientas son implementadas en este ámbito la organización debe de tener claridad
en los objetivos y tener presente como se impacta la satisfacción del cliente mediante
estos, y cual es la importancia de relación entre procesos por ello es necesario poner de
manifiesto la importancia tanto de las herramientas como de las de implementación de
que manera apoyan a la manufactura en especifico.
Marco teórico.
Desde la administración de Hery Fayol, surgió en ese termino la teoría de las
relaciones humanas propuesta por Elton Mayo, en donde se realizaron estudios sobre la
motivación y sus efectos en la productividad, la cual verificaba el lado humano en el
logro de los objetivos, mas sin en cambio si se centro en la parte humana pero siguió
considerándose la misma estructura jerárquica.
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Así es que en ese momento se continuaba administrando por funciones, los primeros
indicios de una organización por procesos se dieron por los estudios de Mary Parker en
donde postula lo siguiente:
El estudio del predominio, el compromiso y el conflicto constructivo, principalmente
refiriéndose al predominio de un departamento o de una función de poder que impone
sus condiciones ante los clientes y que es el único beneficiado, las concesiones mutuas y
el conflicto constructivo se refiere a las diferencias de las cuales aprende la
organización y que si se toma.
La coordinación mediante el trato directo entre las personas interesadas, Inclusión de
todos los niveles en el trabajo coordinado y sin subordinamiento.
Sostuvo que la estructura funcional fomenta los hitos de poder de las áreas
convirtiéndose en verdaderos cuellos de botella por el poder mismo de ciertos
departamentos.
Posteriormente la teoría estructuralista basada en los trabajos de Max Weber sostiene
que en toda organización existen cuatro elementos principales:
Autoridad, comunicación, una estructura del comportamiento y la estructura de
formalización.
Mas tarde la teoría de sistemas (Ludwing Von Bertalanffy) en donde se visualiza a la
empresa como un sistema social abierto en constante interacción con otros sistemas y
con el entorno, en ese contexto la organización como un conjunto de de partes
interrelacionadas en un todo coherente, en donde la organización se entiende como un
sistema de gestión mediante un conjunto de sistemas conformados por procesos.
En la escuela neoclásica en donde Peter Ducker principal exponente el cual postulo una
administración orientada a resultados (Administración Por Objetivos) APO, su principal
concepto es sobre la dirección de grupos orientados hacia la consecución de resultados,
en donde se propone la descentralización, con una delegación parcial de autoridad,
comunicación y el liderazgo informal, la participación mas activa de los empleados en
cuanto al logro de los objetivos.
La teoría de contingencia de Chandler, Skinner y Burns bajo el principio de relatividad
de la administración donde sostiene que existen variables dependientes refiriéndose a
las técnicas administrativas, y las variables independientes refiriéndose al entorno las
cuales afectan el logro de los objetivos lo que determinan, que no existe una forma
definida de administrar el trabajo o a los que lo desempeñan si no que mas bien se tiene
que usar la herramienta administrativa adecuada para cada caso.
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Partiendo de estas teorías administrativas y a modo de complemento siguieron
herramientas como la reingeniería, la mejora de los procesos, la gestión de la calidad.
Y esta precisamente es otro punto importante que completa el desarrollo de las
compañías bajo procesos, la calidad y sus métodos y herramientas también
evolucionaron y encontraron que la administración por procesos se prestaba y se
acomodaba de forma muy adecuada a este tipo de administración por lo que las
herramientas son mejor adoptadas por el ejemplo el concepto de Administración Total
de la Calidad, el mejoramiento continuo , los círculos de la calidad, aseguramiento de la
calidad, el control estadístico de procesos, los equipos autodirigidos, etc. Como
herramientas que apoyan los procesos y como parte de ellos.
La organización Internacional de Estándares la cual en su primera versión en 1987 (ISO
9000) mediante un conjunto de normas técnicas diseñadas para el apoyo a las
organizaciones en sus procesos de normalización de los sistemas de calidad, otro paso
importante el sistema de administración total de la calidad (TQM) lo cual sugiere un
enfoque de administración centrado en la calidad en donde se pretende la inclusión de
todos y cada uno de los empleados hacia el éxito a largo plazo a través de la satisfacción
del cliente.
Primer paso para la administración de procesos, posteriormente existen nuevos enfoques
sobre el tema de la administración por proceso, algunos autores como Michael Hammer,
H. James Harrington que en suma proponen y observan a la empresa como un conjunto
de procesos que son claves para el desempeño de la empresa y estos dejan de lado la
burocracia y los indicadores basados en funciones todo encaminado a la satisfacción del
cliente.
De las cuales se despenden principalmente tres aspectos.
Enfoque en las expectativas de cliente debido a la creciente exigencia de este, cada vez
mas informado aunado a un mercado global.
La búsqueda de la constante eficiencia de las compañías en un entorno cada vez más
competitivo.
Debido a estas situaciones, la estructura funcional no se acomoda a la nueva dinámica
de las compañías.
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Desarrollo.
Iniciare por una de las tantas definiciones:
Proceso: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y generan
como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la estructura
se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que tienen un punto
de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente interno o externo [3].
Ahora cuales son las características que tienen las compañías que administran bajo
procesos:
Tiene un enfoque sistémico orientado a resultados y entienden el sistema como un todo
por lo que generar las mejores condiciones para vincular los objetivos y la visión con
los procesos críticos y la mejora de ellos, buscan generar el valor agregado también
identificando los procesos que agregan valor para el cliente, en suma lo que importa es
el resultado de todo el sistema y no los resultados individuales.
El enfoque al cliente: se toma en cuanta tanto el cliente interno como externo en donde
la visión es supera las expectativas.
Comunicación: Basados en las relaciones entre procesos ya que depende de ellos el
llegar a los objetivos de ahí su importancia se inclina por el liderazgo y a la gestión mas
que por una estructura de jerarquía.
La estructura es mas flexible, menos formal y las diferentes aptitudes se mezclan para
generara una responsabilidad por cumplir la expectativa de los clientes, y el énfasis en
el valor agregado, fomentado el trabajo en equipo, el liderazgo, el facultamiento y el
apoderamiento que permite una mayor participación de lo empleados en las desiciones
de mejora en los mismos procesos en ocasiones con equipos multidisciplinarlos en plena
cooperación.
Se incluyen los equipos de soporte y proveedores en agregar valor mediante las
certificación de proveedores, se hacen participes de la calidad y de la mismos objetivos.
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Todo ello se lleva a la mejora continua.
Todo cambio tiene un inicio motivado por diferentes circunstancias pero la mayoría de
las ocasiones esa dinámica inician en las altas jerarquías de las compañías, ya sea por
una visión del futuro o por que la competencia del mercado empuja a adoptar medidas
que mejoren el desempeño, en el mejor de los casos no es un cambio obligado si no mas
bien bajo el uso del benchmarking en comparación muchas de las veces con empresas
las cuales y asea por cultura o por una mejor visión de negocios iniciaron con las
practicas como Kaizen, Justo a tiempos, reingeniería de procesos, etc.
¿Cual es el primer paso en cuanto al despliegue de esta nueva administración.
Ya sea obligado o no el cambio de administración de procesos trae consigo la alineación
de las áreas mediante una estrategia de negocio dada por la necesidad de un análisis
bajo el cual se verificara primeramente si existen actividades que no agregan valor y
colocando al cliente como punto principal de partida, esta estrategia debe contener el
por que del cambio, en una estrategia general, la comunicación de la estrategia
sensibilizando a los empleados el porque de esta estrategia, normalmente se inicia con
un análisis del mercado y como esta cambiando este en cuanto al negocio y por que es
importante cambiar todo ello basado en el cliente.
“Este enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambio
evolutivos, por consiguiente una concepción nueva de lo que la organización esta
tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación eliminando
los pasos que no agregan valor y computarizando aquellos que quedan” [4].
El análisis de los procesos de las compañías es el segundo paso obligado, el determinar
y conocer todos los procesos en este caso al ocuparnos de la manufactura es necesario
entender los procesos de transformación de las materias primas y desde ese punto de
vista determinar e identificar los procesos, cuales son importantes y generan valor y
cuales no esto alineado a los objetivos de la compañía, por ejemplo un proceso puede
ser la compra de la materia prima y mediante diagramas de flujo verificar cuales son las
acciones que se desarrollan para la compra e identificar las actividades normalmente
mediante diagramas de flujo de ahí se clasificaran bajo el criterio de valor para el
cliente.
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“Las principales empresas identifican los procesos importantes que afectan la
satisfacción del cliente en toda la cadena de valor. Por lo regular estos procesos se
dividen en dos categorías: procesos par ala creación de valor y procesos de apoyo”. [4]
En este paso la documentación de cada proceso (planeacion), el diagnostico de los
procesos es necesaria, en este paso se toma la decisión de mejora mediante esto es en
apoyo para la aplicación de técnicas basadas en procesos los cuales tiene que ser
medibles y repetibles, la estandarización es otra herramienta importante de gran peso el
saber cuanto tardara tal o cual proceso y de ahí verificar si esto es susceptible de mejora,
La planeacion de los procesos los cuales ha sido seleccionados previamente y
definiendo con precisión los objetivos de este proceso, interacciones y tareas especificas
así como el control de estas actividades, identificar al líder del proceso en gran medida
esto es parte solo de un proceso una misma área puede influir en diferentes procesos.
El diseño o reingeniería del proceso inicia con el dueño de dicho proceso,
“Motorola sugiere un enfoque básico para el diseño de proceso”. [4].
1. Identificar el producto o servicio.
2. identificar al cliente.
3. identificar al proveedor.
4. identificar el proceso.
5. hacer el proceso a prueba de errores.
6. desarrollar medidas y controles así como objetivos de mejora.
Un siguiente paso es la implantación, hasta este punto también se tiene que tener listo el
cambio de gestión y la parte de la cultura organizacional, pasos necesarios para la
implementación exitosa del proceso, para la implementación del proceso suelen ser
recesarías ciertas actividades como por ejemplo: el entrenamiento del personal, disponer
de toda la información necesaria como especificaciones, instrucciones, criterios y para
metros de control, recursos necesarios para la operación.
¿Cuales serán los indicadores necesarios en este proceso?
La observación del proceso después de la implementación representa el análisis de
resultados y la medición de capacidad en la cual se observa el desempeño y en forma
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cuantitativa poder evaluar si este logra los objetivos de diseño o reingeniería para ello
es recomendable llevar a cabo un control de variables así como de desempeño se sugiere
de la siguiente manera dado nuestro caso de manufactura:
Maquinaria: las mediciones de desempeño como tiempo de fallas y la metrológica nos
apoyaran en este punto.
Método: La forma en la cual se llevan las actividades de producción son las adecuadas,
por ejemplo en la forma de tiempos y movimientos y documentación que permita
verificar la repetibilidad del proceso así como sugerir el entrenamiento.
Personal: la motivación y las competencias que previamente mediante una matriz de
habilidades teniendo como objetivo verificar las oportunidades de entrenamiento para
permitir el apoderamiento del proceso por el ejecutante.
Seguimiento: verificación de la repetibilidad del proceso.
Los procesos e iniciativas de apoyo como los procesos de 5’s, organización etc.
¿Como impactan las iniciativas de optimización en la satisfacción del cliente.
Avanzando en ese orden la mejora continua inicia dado que no es conveniente dar por
terminado ningún proceso ya que siempre todo proceso es susceptible de mejora, en este
punto es determínate dejar bien claro que las actividades que constituyen el proceso no
son la única forma de hacerlo apoyado en la eficacia de este recordando que en cuanto
eficacia nada esta dicho.
Para este proceso se tiene herramientas como por ejemplo:
Benchmarking, Kaisen, seis sigma , teoría de las restricciones, TPM, por nombrara
algunos.
A saber el cliente cuando compra un articulo manufacturado bajo esas condiciones es
solo un paso del proceso obviamente el proceso de venta (calidad del servicio) es el
complemento en la cadena de valor, la retroalimentación hasta este punto debe de
indicar las oportunidades ya sea en manufactura (nivel de servicio o entrega a tiempo,
calidad del producto, cantidad del producto, etc.) y las de calidad del servicio (atención
del vendedor, servicios post venta, tratamiento de quejas, etc.).
Tanto el proceso de manufactura como los procesos que le son contiguos son
susceptibles de mejora mediante las iniciativas de productividad, antes mencionadas,
resultados de adaptaciones para los diferentes procesos.
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¿Cuales serán ahora los roles de la administración en este nuevo esquema?
Ahora en cuanto a la organización, estructura, y cultura los cambios desde niveles
directivos hasta los operativos tienen que ser congruentes en cuanto al cambio de roles,
a nivel de dirección se concluye que se debe de tener liderazgo, confianza, un alto grado
de facultamiento que permita la delegación tanto de actividades como de procesos, el
cambio de rol de supervisor a facilitador de procesos es una nueva nomenclatura para
niveles de administración, también el termino gerente toma un rol mas general en el
sentido de que gerenciar es participar de forma activa en la eficiencia-eficacia del
proceso no del personal.
La parte operativa toma igualmente una participación mas activa ya que se elimina la
tercería, es decir toman acciones por si mismos en pro de generar valor para el cliente,
algunos de estos cambios son por ejemplo: los equipos autónomos con el consecuente
trabajo en equipo, la responsabilidad o empoderamiento por los resultados,
involucramiento en todas las actividades que dicte su proceso, es decir conocimiento del
total del resultado no solo de su actividad si es que desempeñan solo una, etc.,
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Fuente: despliegue de Transformación.
Resultados y análisis.
La implementación de la administración de procesos trae consigo muchas
ventajas en comparación con una administración tradicional de funciones, desde el
concepto mismo de satisfacción del cliente si observamos la administración a partir de
funciones tiene sus orígenes en el productor, en contraparte la administración de
procesos el punto de origen es la satisfacción del cliente, de ahí la estrategias a seguir,
en el caso de Manufactura existe la llamad manufactura esbelta que no es otra cosa que
los procesos funcionando en excelente eficacia, en tiempo y forma.
Los resultados son tangibles en cuanto a la permanencia de las organizaciones que
prevalecen en el mercado a pesar de las décadas y siguen vigentes en el gusto del
cliente, las compañías armadoras de automóviles son un ejemplo palpable.
Algunos beneficios de la administración por procesos son los siguientes:
Estratégicos: mayor retención de clientes, mayor participación de mercado,
capacidad para ejecutar estrategias interactivas, capacidad para abrir nuevos
mercados.
Mercado: menores precios, mayor satisfacción de clientes, productos
diferenciados, mejores relaciones con los clientes, mayor agilidad.
Operacionales: menores costos directos, mejor uso de activos, menores tiempos
de ciclo, mayor precisión, mayor personalización o exactitud, mayor valor
agregado, procesos simplificados.
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Conclusiones.
La administración por procesos queda claro que el inicio es por la estrategias,
mas sin en cambio a manera personal la estrategia es un deber iniciar por el cambio
organizacional debido a la normal resistencia al cambio, esto es de trabajo por funciones
a trabajo por procesos implica una nueva forma de estructura que permita implementar
las siguientes fases del proceso, las matrices de habilidades otro punto medular a tratar
también es la actitud y la motivación el saber transmitir el porque del cambio sin aplazar
en algún momento la integración del cliente en este proceso como logro principal “su
satisfacción” para tener su fiel preferencia que se refleja en el bolsillo de cada uno de
los empleados.
Bibliografía:
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http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22580
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http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-a
utores/57-fayol-henry.html
3. Mejia, Melba Lida. “Estructuras y cargos por procesos, orientados a resultados.”
Scientia Et Technica, Vol. X, Núm. 25, agosto-sin mes, 2004, pp. 203-208
Universidad Tecnológica de Pereira Colombia.
4. Evans, James, et. al., (2008). Administración y Control de la Calidad. (7a Ed.)
México: Cengage Learning.
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6. Manuel Valcárcel Fontao. Las herramientas al servicio de la
Calidad Industrial.
7. Gestión por procesos (TQM, BPR)
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