T11.09 L545d

7/28/2019 T11.09 L545d

http://slidepdf.com/reader/full/t1109-l545d 1/141

1

DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADOSALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE

2009 AL 2012

JOHANNA LEMUS GARCIADAYANA PIÑERES GONZALEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASPROYECTO DE GRADO

BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009

7/28/2019 T11.09 L545d


2

DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES EN LA CIUDAD DE BOGOTÀ DE2009 AL 2012

JOHANNA LEMUS GARCIADAYANA PIÑERES GONZALEZ

Director:LUIS SADY VIVAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESASPROYECTO DE GRADO

BOGOTA, SEPTIEMBRE DE 2009

BOGOTA, SEPTIEMBRE 2009

7/28/2019 T11.09 L545d


3

PAGINA DE ACEPTACIÓN.

Nota de aceptación:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Firma del jurado

__________________________GILMA ARDILA DUARTE

Firma del jurado

__________________________

JUAN ARIAS BARRETO

Septiembre 07 de 2009

7/28/2019 T11.09 L545d


4

AGRADECIMIENTO

En el transcurso de la carrera, he logrado adquirir conocimientos y experienciapara ser una profesional integral, que brinda sus conocimientos a un mundohabido de profesionales con virtudes y valores, dispuestos a servir y entregar loque es y ha logrado ser .El mayor eco del silencio es la indiferencia.

No sin antes, agradecer a Dios que me permitió aprender, crecer, luchar y vivir por un sueño hecho realidad, y en el camino, gente que me brindo sus vidas yen ellas descubrir un Dios presente en ellos.

A mis padres, porque han creído y confiado en mis decisiones, a mi sobrinaque me irradia con su alegría para seguir. A mis amigos incondicionales queme brindan su tiempo, escucha y sus vidas.

Dayana Piñeres González

7/28/2019 T11.09 L545d


5

A DiosGracias Señor por el privilegio que me haz dado de culminar esta etapa de mi

vida , por la fortaleza que me diste en los momentos difíciles , la provisiónfinanciera que nunca falto para costear mi carrera ,por los docentes ycompañeros que estuvieron a mi lado ya que de cada uno de ellos aprendíalgo nuevo cada día.

A Mis PadresGracias por su apoyo y comprensión incondicional, se que este titulo es untriunfo de todos y para todos.

A DayanaGracias por tu apoyo y paciencia durante este tiempo; Dios me permitióconocerte por que como lo dice su palabra “dos son mejor que uno” ,ya que sintu ayuda no hubiese sido posible llegar a la meta .

A el Profesor Luis Sady VivasPor su tiempo y orientación oportuna.

A la Universidad de La SalléPor ser facilitadora en la tarea de formar profesionales para este País quenecesita tanto de un liderazgo honesto, capaz y preparado para enfrentar losretos que en esta sociedad nos demanda.

JOHANNA LEMUS GARCIA

7/28/2019 T11.09 L545d


6

CONTENIDO

PAGINTRODUCCIÒN 101. TEMA

1.1 Línea de Investigación 111.2 Sublinea de Investigación 111.3 Relación con Administración de Empresas 111.4 Titulo del Proyecto 11

2. PROBLEMA 122.1 Planteamiento 122.2 Formulación del Problema 13

3. OBJETIVOS 13

3.1 Objetivo General 143.2 Objetivos Específicos 143.3 Propósitos 153.4 Metas 153.5 Comunicación y Divulgación de Resultados 15

4. JUSTIFICACIÓN 165. HIPÓTESIS 17

5.1 Hipótesis de Primer Grado 175.2 Hipótesis de Segundo Grado 17

6. MARCO DE REFERNCÍA 186.1 MARCO TEÓRICO 19

6.1.1 Definición planeaciòn Estratégica 196.1.1.1 Principios Planeación Estratégica 206.1.2 Proceso de Planeación Estratégica 20

6.2 MARCO CONCEPTUAL 216.3 MARCO EMPRESARIAL 23

6.3.1 Misión 236.3.2 Visión 246.3.3 Principios Corporativos 246.3.4 Cultura Organizacional 24

6.4 MARCO ADMINISTRATIVO 25

6.4.1 planeaciòn Estratégica 266.4.2 Diagnostico Estratégico 266.4.3 Matriz de Amenazas y Oportunidades (DOFA) 276.4.4 Matriz (PEEA) 276.4.5 Matriz (MPEC) 286.4.6 Indicadores de Gestión 286.4.6.1 Que son Indicadores de Gestión 296.4.6.2 Atributos Indicadores de Gestión 296.4.7 Balanced Scorecard (BSC) 306.4.7.1 Que es Balanced Scorecard 316.4.7.2 Perspectiva Fundamental (BSC) 31

6.4.8 Mapa Estratégico 32

7/28/2019 T11.09 L545d


7

6.4.9 Perspectiva Financiera 326.4.10 Perspectiva del Cliente 33

6.4.11 Perspectiva Proceso Interno 336.4.12 Perspectiva de Innovación y Formulación 346.4.13 Que es un Sistema de Información 346.4.14 Tipos de Sistemas de Información 356.4.15 Misión, Visión Estratégica 36

6.5 MARCO LEGAL 376.6 MARCO GEOGRAFICO 37

7. DISEÑO METODOLÓGICO 387.1 TIPO DE INVESTIGACION 387.2 POBLACION Y MUESTRA 387.3 METODO DE INVESTIGACIÓN 38

7.3.1 Método de Observación 397.3.2 Método Inductivo 397.3.3 Método Deductivo 397.3.4 Método de Análisis 39

7.4 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN 397.4.1 Fuentes Primarias 407.4.1.1 Entrevista Estructurada 407.4.2 Fuentes Secundarias 40

7.5 INVESTIGACIÓN DE CAMPO 407.5.1 Análisis de la Entrevista en Profundidad 40

8. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 438.1 PERFILES Y MATRICES 43

8.1.1 Hoja de Trabajo 448.1.1.1 Matriz DOFA 468.1.1.2 Matriz de Impacto DOFA 478.1.1.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI) 488.1.1.3.1 Análisis (PCI) 498.1.1.4 Perfil de Capacidad Externa (POAM) 49

8.1.1.4.1 Análisis (POAM) 498.1.1.5 Perfil Ponderado (PCI) 538.1.1.6 Perfil Ponderado (POAM) 54

8.1.1.7 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 558.1.1.7.1 Perfil Ponderado (MPC) 558.1.1.7.2 Análisis Perfil Competitivo 558.1.1.8 Matriz Posición Estratégica y Evaluación (PEEA) 56

8.1.1.8.1 Análisis Matriz (PEEA) 589. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 599.1 MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA 59

(MPEC)9.1.1 Análisis Matriz (MPEC) 59

9.2 MATRIZ SELECCIÒN ESTRATEGICA CUALITATIVA 6110. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 62

11. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS 63

7/28/2019 T11.09 L545d


8

11.1 ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA11.1.1 Estructura Propuesta 63

11.1.1.1 Misión 6311.1.1.2 Visión 6311.1.1.3 Principios Corporativos 64

1.1.1.3.1 Principios 6411.1.1.3.2 Valores 6411.1.1.4 Organigrama 6511.1.1.4.1 Descripción del Organigrama 66

11.2 ESTRATEGÍA RECURSOS HUMANOS 6611.2.1 Políticas de Higiene y Seguridad Industrial 6711.2.1.1 Protección Contra Incendio 6711.2.1.2 Diseño de Estructura de Talento Humano 68

11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo 6811.2.1.2.2 Selección y Contratación de Personal 6911.2.1.2.2.1 Procedimiento de Selección y Contratación 7011.2.1.2.2.2 Procedimiento Inducción, Entrenamiento y 71

Capacitación11.2.1.2.2.3 Procedimiento de Evaluación Desempeño 72

11.3 ESTRATEGÍA DE PRODUCCIÓN11.3.1 DISEÑO DE PLANTA 7311.3.2 Proceso de Producción de Calzado 75

11.3.2.1 Diagrama de Procesos de Operación 7611.3.2.2 Control de Producción 78

11.4 ESTRATEGIA DE MERCADO 8411.4.1 Matriz de Segmentación de Clientes 85

11.4.2 Ciclos de Vida del Producto 8811.4.2.1 Matriz BCG 8811.4.2.1.1 Productos VACA 8911.4.2.1.2 Productos ESTRELLA 8911.4.2.1.3 Productos DILEMA 9011.4.2.1.4 Productos PERRO 91

11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA 9211.5.1 Balance General Consolidado 93

11.5.1.1 Análisis Horizontal Balance General 9411.5.2.2 Análisis Vertical Balance General 9411.5.2 Estado de Resultado 95

11.5.2.1 Estado de Resultado año 2007 9511.5.2.2 Estado de Resultado año 2008 9611.5.2.3 Estado de Resultado Proyectado 9711.5.2.4 Análisis Financiero 9811.5.2.5 Proyección de Ventas 9911.5.2.6 Análisis de Proyección de Ventas 9911.5.2.7 Flujo de Caja 10111.5.2.8 Análisis Flujo de Caja 101

11.5.2.9 Depreciación 101

7/28/2019 T11.09 L545d


9

11.5.3 Indicadores Financieros 10211.5.3.1 Tasa de Interés de Retorno (TIR) 103

11.5.3.1.1 Análisis TIR 10311.5.3.2 Punto de Equilibrio 10411.5.3.3 Presupuesto de MOD Y MP 10411.5.3.4 Estado de Costos Proyectados 105

12. PLANTACIÓN DEPARTAMENTAL 10613. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 10714. MAPA ESTRATEGICO DE SALAMANDRA SHOES 10815. BENEFICIOS Y APORTES 110

15.1 CONCLUSIONES 11015.2 RECOMENDACIONES 111

BIBLIOGRAFÍA 112LISTADO DE ANEXOS 114

7/28/2019 T11.09 L545d


10

INTRODUCCION

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a acelerados cambiostecnológicos, apertura de mercados y agresiva competencia; retos cada vezmayores que deben ser superados para garantizar su competitividad ysupervivencia, es por esto que plantear estrategias acertadas que direccionena la organización para el alcance de sus objetivos les permite ser sosteniblesen el tiempo.

La economía Colombiana así como sus diversos sectores no pueden ser ajenos a esta realidad, el sector de las manufacturas de cuero representapara Colombia una importante fuente de empleo y divisas , a pesar de ser un sector golpeado por los cambios económicos del ultimo lustro sigue

estando presente en las estadísticas.

Es importante entender que las MIPYMES son las de mayor importancia en laeconomía colombiana, fuente de empleo en el país. Esta investigación enparticular pretende a través del caso de la empresa de calzado SalamandraShoes & Accesories encontrar respuestas, a su aporte y beneficio social,cultural, gremial y poder aplicar alternativas de solución para la empresa.

Salamandra Shoes & Accesories es una empresa dedicada a la fabricación ycomercialización de calzado para mujer; el enfoque de negocio se basa enofrecer un producto mediante colecciones que brindan versatilidad y unaexcelente calidad en el proceso de producción.

Cuenta con una administración de prácticas empíricas características de lasempresas con orígenes familiares. A partir de diferentes estudios se pondrá demanifiesto el desarrollo de este tipo de empresas y su ciclo de vida,logrando identificar los aspectos críticos que se trataran con carácter administrativo, implementando estrategias para mejorar el desempeñoproductivo, comercial, administrativo y financiero de Salamandra Shoes & Accesories.

El desarrollo del presente estudio permite diagnosticar las condicionesactuales de funcionamiento de la empresa y la implementación de un cambioen todas y cada una de las áreas que conforman la empresa SalamandraShoes & Accesories, mediante el diseño del plan estratégico el cual generaráel redireccionamiento de la empresa llevándola a el alcance de los objetivospropuestos.

7/28/2019 T11.09 L545d


11

1. TEMAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ALTA GERENCIA

1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN DESARROLLO EMPRESARIAL

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Los mercados globalizados muestran nuevas realidades y aceleradoscambios al entorno de las empresas, motivo por el cual las organizaciones entodo el mundo se han visto abocadas a desarrollar habilidades especiales queles permitan identificar y resolver las dificultades que dicho entorno les plantea.

“Una organización sin estrategias, es como un barco sin timón; que avanza encírculos” 2ejercer un liderazgo proactivo con el fin de llevar a la organización asu máxima productividad es la herramienta más eficaz para lograr lapermanencia en el mercado.

El enfoque que busca la administración de la Compañía se basa en laprofesionalización del gremio, dejando atrás el empirismo costumbrista sobre

el cual se ha desarrollado este negocio a lo largo de los años en el país. Paralograr el nuevo enfoque planteado se deberá aplicar los conocimientos de laplaneación estratégica adquiridos en la carrera, los cuales proporcionan lasherramientas administrativas necesarias para que la empresa tenga unaproyección de crecimiento sostenido.

1.4 TITULO DEL PROYECTO

“Diseño del plan estratégico para la empresa de calzado Salamandra Shoes & Accesories, en la ciudad de Bogotá de 2009 al 2012”

2 ROSS Joel, KAMI Michael, Pág.

7/28/2019 T11.09 L545d


12

2. PROBLEMA

2.1. PLANTEAMIENTO

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se dedica a la producción ycomercialización de calzado para dama a nivel Bogotá. Fue creada en el año2004 y al igual que la mayoría de las MIPYMES en Colombia es de tradiciónfamiliar, ha tenido una evolución administrativa y comercial importante, sinembargo, su visión es de corto plazo y su horizonte estratégico no es claro,Salamandra Shoes necesita una estructura organizacional mas analítica y deobjetivos claros.

Debido a al manejo experimental de la gerencia, todas las áreas(Administrativa, Mercadeo, Producción, Financiera) de la empresa no tienen undireccionamiento que permitan identificar un marco institucional y con ello unaestructura organizacional acorde a su tamaño y proyección; según la gerenciala empresa debe mejorar en diferentes aspectos como el financiero, comercialy el área de producción.

Si bien es claro que la Gerencia de la organización reconoce sus limitacionesno cuenta con información real de la situación actual de la empresa, no poseeun diagnóstico organizacional que le permita conocer el estado del arte de laorganización, analizarlo y con base en él, determinar derroteros en los

diferentes aspectos de producción, comercial, administrativo y financiero queproyecten a Salamandra Shoes & Accesories ,en el mercado con unaestrategia clara de crecimiento y expansión acorde a su capacidad productiva yposicionamiento en el mercado.

Con base en lo anterior, se hace necesario desarrollar un análisis profundo delestado del arte de la organización que cuente con elementos de juicio acordescon la realidad de mercado para poder sugerirle a la gerencia accionesconcretas para su crecimiento y desarrollo económico.

El presente trabajo pretende analizar cada área de la empresa, para luego

diseñar el plan estratégico aplicado el cual logrará mejorar las condicionesadministrativas que presenta actualmente, proyectándola a un periodo decuatro (4) años y clarificando los recursos que se necesitan para el alcance delos objetivos de la organización.

7/28/2019 T11.09 L545d


13

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar el plan estratégico para la empresaSalamandra Shoes & Accesories en la ciudad de Bogotá , que le permita unamayor participación en el mercado interno, un mayor flujo de ingresosoperacionales y una mayor proyección a nivel organizacional?.

7/28/2019 T11.09 L545d


14

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la empresa Salamandra Shoes & Accesories, ubicada en la ciudad de Bogotá, con el fin de permitir unreconocimiento del estado actual organizacional, una mejora en sus procesosinternos y una mejor proyección en el mercado.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Evaluar el direccionamiento organizacional que componen la Visión,Misión, principios y valores corporativos de Salamandra Shoes & Accesories, orientándolos al nuevo plan estratégico. Diagnosticar el desempeño organizacional actual y los elementos delmodelo de negocio en las áreas: Administrativa, Talento HumanoMercadeo, Financiera, Producción. Con el fin de desarrollar unaestrategia de mejora que identifique y evalúe las debilidades, fortalezas,mediante: Perfil de Capacidad Interna (PCI), Posición Estratégica yevaluación de Acciones (PEEA). Complementadas con la Matriz de laPlaneaciòn Estratégica Cuantitativa (MPEC) y la Matriz del Perfil

Competitivo (MPC) Diagnostico externo mediante: Matriz de Evaluación Factores Externos(EFE), Matriz de Evaluación Factores Externos (EFI), Perfil deCapacidad Externa (POAM).Con el diagnostico interno y externo realizamos la Matriz de Amenazas,Oportunidades, Debilidades y fortalezas (DOFA).Diseñar y estructurar los procesos del departamento de RecursosHumanos (Reclutamiento, Entrevista, Pruebas, Selección, Orientación,Capacitación, Evaluación, Promoción). Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y supromedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años

2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn quepermitirá mejorar la relación con los clientes actuales y potenciales Analizar los flujos de proceso, que permita identificar puntos de mejora ymecanismos de control en la organización. Analizar el estado financiero actual y desarrollar una proyección a (4)años.Diseñar indicadores de gestión bajo un modelo como Cuadro de MandoIntegral que permita realizar un adecuado control y seguimiento desde elpunto de vista estratégico.

7/28/2019 T11.09 L545d


15

3.3 PROPOSITOS

El proyecto tiene como propósito el diseño de un plan estratégico para laempresa Salamandra Shoes & Accesories, el cual desarrolle herramientasque permiten el mejoramiento y la implementación de los cambios querequiere la empresa para ser competitiva

3.4 METAS

Los resultados que se esperan en el campo administrativo son el correctodiseño de un plan estratégico, estructurado de acuerdo a las necesidades dela empresa logrando cambios significativos y de impacto en la organización.

Analizar y estructurar procesos en las áreas de recursos Humanos, financieray producción que permitan analizar de mejor manera la situación de

Salamandra Shoes & Accesories, para tomar decisiones de mercadeo,ventas y servicios al cliente en forma acertada y oportuna.

Definir un marco estratégico que lleve al desarrollo de indicadores demedición para anticipar situaciones e impactos en la estructura financiera,comercial, de procesos y de recurso humano para lograr valores agregados alos productos y a la empresa en general.

3.5 COMUNICACION Y DIVULGACION DE RESULTADOS

La comunicación y divulgación del proyecto se hará por medio de undocumento escrito de acuerdo a las especificaciones dispuestas por el CIADEy una copia en CD

7/28/2019 T11.09 L545d


16

4. JUSTIFICACIÒN

En las actuales circunstancias de globalización y libre mercado mundial, lasorganizaciones empresariales se enfrentan a niveles de competitividad jamásvistos antes, las circunstancias de cada empresa y su cultura no deben solocompetir con sus pares de mercado local sino que se ven enfrentadas aorganizaciones multinacionales que se estructuran de manera diferente,piensan más rápido y pretenden maximizar sus recursos en una escala casiexponencial.

Las certificaciones ISO, la calidad total, el justo a tiempo y tantas otrasherramientas gerenciales que en su momento y por medio de su implantaciónse convertían en ventajas competitivas, hoy son apenas condiciones mínimas

de estructura organizacional para poder sobrevivir en los mercados globales.

Desde el punto de vista de la ciencia administrativa , el estudio de casopermite analizar las organizaciones y desarrollar la aplicación de ciertasteorías como el enfoque sistémico y el desarrollo estratégico por nombrar algunas, una de las razones que justifican este hecho es el que almomento de llevar a cabo esta labor, resulta que algunos de lospostulados teóricos, pierden su aplicabilidad, en razón a las circunstancias demodo , tiempo y lugar del contexto en que existe la empresa o actividadbajo estudio.

Bajo esta premisa se aborda la relación teórico-práctica en el desarrolloconceptual de plan estratégico que permite constituir el principal eje para elmejoramiento de las diferentes unidades funcionales de una empresa.

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, enmarcada dentro del sector del calzado va a ser el laboratorio en el que se busca identificar cuales sonlos factores que determinan el actual desempeño de la organización, desde elpunto de vista practico el proyecto hará aportes en el manejo productivo,financiero, comercial y técnico, coadyuvando al mejoramiento de los procesos,implicando un mejor manejo de sus recursos e incrementado la

competitividad de la organización.

7/28/2019 T11.09 L545d


17

5. HIPOTESIS

5.1 HIPOTESIS DE PRIMER GRADO

El nivel de productividad de Salamandra Shoes & Accesories, estadeterminada por el grado de capacitación de sus colaboradores, permitiendotener un nivel mayor de participación en el gremio.

5.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO

La experiencia en el gremio del calzado y la responsabilidad de entregar unproducto óptimo, son características de Salamandra Shoes & Accesories ,pero las falencias a nivel administrativo y de objetivos en cada área

representan una debilidad a nivel competitivo y de permanencia, en unmercado que exige un nivel competitivo.

7/28/2019 T11.09 L545d


18

6. MARCO DE REFERENCIA

El marco del presente proyecto plantea en su desarrollo elementos quepermiten la identificación global de la estructura temática sobre la cual sedesarrolla el problema de estudio. Esta compuesto por. Marco Teórico yMarco Conceptual , en donde se presentan los diferentes conceptosadministrativos sobre la empresa y los conceptos técnicos utilizados en elsector manufacturero del calzado; Marco Empresarial, el cual hace referenciaa la historia de la empresa , sus inicios, misión, visión, valores corporativos ydesarrollo durante estos últimos años; Marco Administrativo, que tienecomo fundamento la implementación de la herramienta Administrativa dePlaneación Estratégica.

6.1. MARCO TEORICOLa planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes tomandecisiones en una organización obtienen, procesan y analizan informaciónpertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de laempresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar ydecidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.3

Las organizaciones diseñan los planes estratégicos para el logro de sus

objetivos planteados, que pueden ser a corto, mediano y largo plazo según lopropuesto por cada organización. Usualmente son los presupuestos los quereflejan los resultados obtenidos de la aplicación de los planes estratégicos,arrojando buenos o malos resultados según la consecución de estos.

El proceso de la Implementación del Plan Estratégico, inicia cuando la gerenciapone manos a la obra en la estrategia de su unidad de negocio contando conunos objetivos estratégicos concretos direccionados al entorno que estaconstantemente en transformación porque los productos y servicios dirigidos alcliente deben realizarse en dirección a sus gustos y preferencias, primordialesdentro del proceso productivo empresarial.

La globalización se debe combinar con un marketing interno de la empresa, esdecir que se debe ser mas eficiente, con mejora continua la cual pase de untermino académico a uno practico, con capital humano tomando dimensionesestratégicas necesarias para que aporten valor a la empresa, con procesoscada vez mas consolidados e integrados buscando máxima calidad y conproveedores que estén cada vez más integrados a la cadena de productiva.

3

GERENCIA ESTRATEGICA. Humberto Serna Gómez, Plantación Estratégica.

7/28/2019 T11.09 L545d


7/28/2019 T11.09 L545d


20

le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizandoeficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones

y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de lascontingencias por las que pueda atravesar la organización en el corto, medianoy largo plazo.6

La planeación estratégica nos permite prever las contingencias y cambios quepueda deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias paraafrontarlas. Adicionalmente brinda herramientas de fondo y forma, como lo son,el propiciar el desarrollo de la empresa, reduciendo los niveles de incertidumbrefuturos, mantiene una mentalidad futurista, aclarando más la visión de lasempresas, establece un sistema racional para la toma de decisiones, reduce almínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

6.1.1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicacióngeneral que sirven como guías de conducta a observarse en la acciónadministrativa. Siendo los siguientes:

a. Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. Laplaneación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas queactúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarseen datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca enopiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Esteprincipio establece la necesidad de utilizar datos objetivos comoestadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculosprobabilísticas, etc.

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenesde holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y queproporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a lascondiciones.

Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse aun plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivosgenerales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque,y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entreéstos.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación altiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que

6

HALL, Richard. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice-Hall Hispanoamérica S.A.:México, 1996. p.57

7/28/2019 T11.09 L545d


21

modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente laspolíticas, programas, procedimientos y presupuestos.

6.1.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es una tarea distribuida en cascada entre los nivelesde la organización, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia en el nivelsuperior de la organización, planeación corporativa, en el cual se definen losprincipios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y lasestrategias globales de la organización. Esta es la planeación macro, a largoplazo, mucho más estable y con una participación limitada de los nivelessuperiores de la compañía.

El segundo nivel lo integran las unidades estratégicas del negocio, planeaciónfuncional o táctica. En este nivel se definen una misión, los objetivos yestrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto anivel vertical como horizontal y se establecen planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas, planeación operativa,en el cual los objetivos y estrategias son más a cortó plazo. Su responsabilidadprincipal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos anivel funcional.La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso,a fin de que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en unmomento dado requiera. Se integra así un sistema, e interrelaciones que hacede la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamenteparticipativo.

6.2 MARCO CONCEPTUAL

o ACTIVIDAD COMERCIAL: Actividad comercial a través de la cual lasempresas colocan bienes o servicios en el mercado consumidor.

o ADMINISTRAR: Labor de evaluación, que consiste en una asignaciónadecuada de los recursos necesarios para la ejecución de los planes

y/o metas del negocio

7

o CAPITAL DE TRABAJO: “cantidad de dinero que un negocionecesita para su funcionamiento. Este término se plantea como unfondo mínimo que una MIPYME debe manejar para minimizar cualquier eventualidad en las fluctuaciones del mercado (ventas). Deigual manera podemos enfocar desde el punto de vista “ capitalsemilla” que las micro, pequeñas y medianas empresas tienen quepresupuestar al momento de instalar su negocio para esperar concalma alcanzar su volumen de ventas”

8

7

FRIXIONE CERON, Domingo, autodiagnóstico de pequeñas y medianas empresas, Pág. 1038 Ibíd. Pág. 120.

7/28/2019 T11.09 L545d


22

o CLIENTES: Son los consumidores o usuarios de losproductos/servicios que la empresa coloca en el mercado. Los clientes

pueden ser empresas o personas. Cuando son empresas sedenominan clientes industriales o comerciales. Cuando se trata depersonas se denominan clientes finales o consumidores finales. Losclientes se denominan consumidores cuando consumen losproductos producidos. Se denominan usuarios cuando utilizan losservicios prestados por la empresa.

o COMPETENCIA: Esta constituida por las empresas que producenproductos o servicios similares y que disputan la misma clientela. Lasempresas competidoras rivalizan entre si para conquistar el mismoconsumidor.

o COMPRADORES: Son aquellas personas que buscan bienes o

servicios.o CONTROL DE GESTION: Actividad de control efectuar

periódicamente destinadas a conocer la evaluación de las actividadesde la empresa, comparando resultados con previsiones en el ámbitocomercial, técnico, económico y financiero de la misma9

o DIAGNOSTICO : Proceso mediante el cual se llega a descubrir lascausas de los problemas que tiene o presenta aquello que sediagnostica, que puede tratarse de cualquier persona, animal, cosa yfenómeno, o de cualquier sistema. Al que en general se denomina“sujeto de diagnóstico”.

o ESTUDIO DE MERCADO:”conjunto de operaciones destinadas a

conocer todos los hechos y circunstancias que afectan a un mercado,en cuanto a composición del mismo, necesidades de los consumidores,competencia, etcétera”10

o PLANIFICAR: “Diseñar una serie de etapas en el desenvolvimiento de laempresa, tendientes a la consecución de logros cualitativos y/ocuantitativos”11

o PLANEACION : “ proceso que permite la identificación deoportunidades de mejoramiento en la operación de la organización conbase en la técnica, asi como, en el establecimiento formal de planes oproyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades”12

o

ESTRATEGIA: “son patrones de objetivos, los cuales se hanconcebido e iniciado con el propósito de darle a la organización unadirección unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de señalar lamanera de cómo la empresa debe alcanzar o ejecutar los principalesobjetivos, esto corresponde a los programas de apoyo”

13

9 GISPERT, Carlos.Enciclopedia Practica de Administración, Pág. 33210 Op-cit, GISPERT, Pág. 33411 Op-cit, FRIXIONE, Pág.10312 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y mediana

empresa. 2001, Pág. 3713 Ibíd.,Pág. 95

7/28/2019 T11.09 L545d


23

o ACICAM: asociación Colombiana de Industrias del Calzado y laMarroquinería, cuya función es canalizar las actividades económicas,

de inversión y de desarrollo del sector manufacturero del cuero.o CEINNOVA: Centro Tecnológico para las industrias del calzado, cuero y

afines. Su función principal es la de llevar a cabo investigación para eldesarrollo productivo e industrial del sector del calzado en Colombia.

6.3 MARCO EMPRESARIAL

Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que se dedica a lafabricación y comercialización de Calzado para mujer, con diversidad de líneasde calzado. El enfoque de negocio de Salamandra Shoes & Accesories esofrecer un producto con base en colecciones que brindan versatilidad y una

excelente calidad en el proceso de producción.

Fundada el 01 de octubre de 2004 como una MIPYME, se dedica a diseñar yfabricar botas y zapatos para dama con la filosofía de brindar un productoúnico para cada uno de sus clientes.

En procura de satisfacer de una manera integral la necesidad del cliente, en laactualidad se ha ampliado el portafolio de productos a la comercialización deartículos de marroquinería y calzado para Caballero.

Como consecuencia de las exigencias de cambio tecnológico que se hanexperimentado en los últimos años la empresa comienza a tener dificultadesa nivel competitivo perdiendo asi su lugar en el mercado ,afectando eldesarrollo normal de las actividades de la empresa , reduciendo el personalde la empresa y aumentando su endeudamiento con entidades financieras.

Salamandra Shoes & Accesories es una marca que desea crecer día a díareplanteando sus políticas de funcionamiento con el excelente diseño ycontinua innovación de la moda. Permitiendo un equilibrio entre calidad yprecio (política de calidad e innovación), ofreciendo un artículo 100% cuero,hecho a mano, con la mejor calidad entre otras estrategias para recuperar

nuevamente su lugar en el mercado.6.3.1 Misión

Fabricar calzado innovador para Dama, con los más cuidadosos procesos demanufactura, que involucren cueros naturales y materias primas de excelentecalidad, ofreciendo así a nuestros clientes plena satisfacción con el productobajo un ambiente óptimo de respeto, confianza y oportunidad de desarrollopara todos los que hacen parte de la empresa.

7/28/2019 T11.09 L545d


24

6.3.2 Visión

Incrementar día a día la participación y el reconocimiento de la imagen en elmercado nacional e internacional , produciendo calzado de alta calidad eimplementando procesos y diseños de innovación obteniendo así unproducto siempre confiable.

6.3.3 Principios Corporativos

Salamandra Shoes & Accesories, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida de los seres humanos, requiere de un sistema devalores deseables apropiados para la época que le permita satisfacer lasnecesidades del medio en que actúa. Estos valores se convierten en la base

de la cultura corporativa orientando a la compañía a la consecución de suspropósitos, metas y objetivos llevándola a formar parte de la empresasprogresistas de nuestro país.

a) El respeto por las personas como elementos esenciales que permitenel funcionamiento de la empresa, es asi como en Salamandrapromovemos el respeto por la individualidad, valores, creencias,derechos y establecemos responsabilidades reciprocas mediantenormas y expectativas compartidas.

b) Los valores éticos característicos del grupo humano son lahonestidad, la integridad y la justicia, valores que van de acuerdo conlos objetivos de la empresa y propician unas excelentes relacionestanto a nivel interno como externo con clientes y proveedores.

c) La calidad se ha convertido en un reto permanente, basado en elcompromiso y la responsabilidad, teniendo en cuenta que nuestroproducto está dirigido a un sector económico exigente y son losclientes quienes definen la calidad en términos de confiabilidad. Lareputación lograda por Salamandra depende directamente de la calidaddel producto.

d) Competitividad, debido a que el mercado es cada vez más exigenterespecto a los estándares de calidad, es necesario ofrecer cada día un

mejor servicio y producto que satisfaga las necesidades de losconsumidores.

6.3.4 Cultura Organizacional

Los principios de la cultura organizacional permiten que los miembros deSalamandra Shoes & Accesories participen en los procesos de cambio. Dentrodel personal se motiva la aplicación de la iniciativa, creatividad e ideas queredunden en beneficio propio y de la organización. El grado de autonomíadepende en gran parte de la posición y grado de responsabilidad de cada

uno de los miembros.

7/28/2019 T11.09 L545d


25

• Integridad: Obrar con rectitud y probidad inalterables. • Compromiso: Sentirse comprometido con los objetivos de la

organización (hacerlos propios). • Solidez: Actuar con profesionalidad, templanza y sensatez en todas las

circunstancias. • Calidad: Excelencia en la tarea a realizar y en el servicio a brindar.

6.4 MARCO ADMINISTRATIVO

En las bases administrativas se describen todos los estudios que se van arealizar para determinar el diseño de la planeaciòn estratégica, en donde sehace referencia a las teorías administrativas y sistemas estratégicos quefacilitan el desarrollo del proyecto, siendo este el punto de partida de los

investigadores.

Plan Estratégico. “ El desarrollo de una visión y una misión estratégicas ,el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia sontareas básicas para determinar la dirección. Delinean el rumbo de laorganización, sus objetivos de desempeño a corto y largo plazo y las medidascompetitivas y los enfoques internos de la organización que se utilizaránpara lograr los propósitos. Juntos constituyen el plan estratégico” 14

El plan estratégico es, para toda organización, el plan maestro en el que ladirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado“hoy” respecto a lo que hará en los cuatro (4) próximos años ( horizonte mashabitual del mismo ), para lograr ser lo suficientemente competitiva como parasatisfacer los objetivos estratégicos marcados en cuanto a crecimiento yrentabilidad o, simplemente, de supervivencia o consolidación en el sector manufacturero.

“ Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversasopciones y es una señal del compromiso organizacional con productos,mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de laempresa “15

6.4.1 PLANEACIÓN ESTRATEGICA

14 STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág.

1515 Ibíd., Pág. 8.

7/28/2019 T11.09 L545d


26

Es predeterminar el curso de acción a seguir y comprender la dirección

para definir:¿Dónde queremos ir?¿Dónde estamos hoy?¿A dónde debemos ir?¿A dónde podemos ir?¿A dónde iremos?¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La planeaciòn estratégica es a largo plazo y enfoca a la organización comoun todo intentando una transmisión ordenada hacia el futuro ; el largo plazo

se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente decuatro años hacia el futuro, por tanto los administradores de la planeaciònestratégica estarán tratando de determinar lo que una organización deberáhacer para tener éxito en un punto situado, en un periodo de cinco a seisaños el futuro .

“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización. Laspolíticas y las estrategias que gobernarán las adquisición, uso y disposiciónde los recursos para realizar esos objetivos “

16

6.4.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, asi comoamenazas y oportunidades que enfrenta la institución.

FORTALEZAS: actividad y atribuciones internas de una organización quecontribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.DEBILIDADES: Actividades o atributos internos de una organización queinhiben o dificultan el éxito de una empresa.OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de unaorganización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si seaprovechan en forma oportuna y adecuada.

AMENAZAS: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizaciónque inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

16

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la planeaciòn estratégica a la pequeña y medianaempresa. Ecafsa. 2001. Pág. 33.

7/28/2019 T11.09 L545d


27

6.4.3 MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES YFORTALEZAS (FODA)

Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas yamenazas (FA), estrategias de debilites y amenazas (DA). La matriz FODA yrequiere un criterio acertado.

La estrategia FO: se utilizan las fortalezas internas de una empresa paraaprovechar las oportunidades externas.La estrategia DO: mejorar las debilidades internas al aprovechar lasoportunidades externas

La estrategia FA: usan las fortalezas de una empresa par evitar o reducir elimpacto de las amenazas externas.La estrategia DA: son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

6.4.4 MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LAACCION (PEEA)

Es una herramienta de ajuste importante donde su esquema de cuatrocuadrantes indica si es una estrategia intensiva, conservadora, defensiva ocompetitiva es la más adecuada para una empresa. Los ejes de la matrizPEEA son dos dimensiones internas fortaleza financiera (FF), y ventajacompetitiva (VC), y dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA),fortaleza industrial (FI). Estos cuatro factores son determinantes de la posiciónestratégica general de una empresa.

Cuadrante Intensivo: la empresa se encuentra en una posición excelente parautilizar sus factores internos con el propósito de aprovechar las oportunidadesexternas ,superar la debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lotanto es posible utilizar la penetración en el mercado , el desarrollo demercados, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, la integración

hacia delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados .La diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategiacombinada.

Cuadrante Conservador: implica permanecer cerca de las capacidadesbásicas de le empresa y no afrontar riesgo excesivos. Por lo que podemosutilizar estrategias conservadoras como la penetración de mercados,desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificaciónconcéntrica.

7/28/2019 T11.09 L545d


28

Cuadrante Defensivo: la empresa debe centrarse en disminuir las debilidadesinternas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas

están el recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificaciónconcéntrica.

Cuadrante Competitivo: el uso de estrategias competitivas encontramos laintegración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en elmercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzasestratégicas.

6.4.5 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA(MPEC)

Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas deestrategias con objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tantoexternos como internos, identificados con anterioridad. Determina el gradorelativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad deaprovechar o mejorar los factores de éxito cítrico externos e internos.

Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son lasmejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de la recolección de datosinternos y externos y los resultados de ajuste para elegir con objetividad entreestrategias cual es la más adecuada.

Para la realización de la Matriz de la planeaciòn Estratégica cuantitativa(MPEC), se elabora una lista de las oportunidades y amenazas externas, asicomo de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa. Luegoasigna valores a cada factor externo e interno clave, se identifican lasalternativas de estrategia que la empresa debe tomar en cuenta para laimplementarla, se determina los puntajes del grado de atracción, definidoscomo valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción, luego secalcula los puntos totales del grado de atracción, entre mayor sea el grado deatracción mas atractiva será la alternativa estratégica y por ultimo calcula la

suma del puntaje total de grado de atracción.6.4.6 INDICADORES DE GESTIÓN

Muchos procesos de Planeación estratégica que se consideraron exitosos ensu inicio se desvanecieron en el tiempo y quedaron simplemente como unbuen documento de consulta en el escritorio de algún directivo en algunacompañía, de manera inexplicable había algo que no funcionaba en el procesode planeación después de mucho divagar y experimentar con diferentesorganizaciones se concluyo que lo que no se mide no se administra, lo que nose administra no se controla y lo que no se controla no se mejora.

7/28/2019 T11.09 L545d


29

Lo anterior, concluye Humberto Serna Gómez en el prologo de su libro Índicesde Gestión y complementa, “se debe a que las empresas no tienen una cultura

de seguimiento a sus procesos de Planeación… comprendimos que lasmediciones del desempeño de las empresas se hacía solamente conindicadores financieros que no comprometían a toda la organización, y tampoco la alineaba con sus objetivos estratégicos. Por un lado estaba el planestratégico y por otro bien distinto la medición financiera. Era tal el peso deésta última, que la organización se olvidaba del plan y concentraba su acciónen obtener resul tados financieros” 17 .

Ya se ha afirmado que este trabajo tiene como base la planeación estratégicade la Gerencia. El factor de la medición es vital en el proceso de planeación,por tal razón, se estudiaran los indicadores de gestión desarrollados para cada

una de las áreas de la Gerencia que se encuentran alineados con eldireccionamiento estratégico de la organización.

6.4.6.1 QUÉ SON LOS INDICADORES DE GESTIÓN

El profesor Jesús Mauricio Beltrán los define como, “La relación entre lasvariables cuantitativas y cualitativas, que permite la situación o las tendenciasde cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a losobjetivos y metas previstos e influencias esperadas”.18 Una definición mas resumida de Indicador de gestión la tiene Humberto Sernaquien afirma “Conjunto de Variables cuantitativas o cualitativas que se van amedir o monitorear”.19

Los indicadores de gestión son información como valor agregado al índice( “relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándaresrelacionados con los indicadores y los resultados logrados”20 ), que se muestra,el indicador debe poseer una interpretación exacta y clara que referencianecesariamente una estrategia a seguir o una contingencia a desarrollar dependiendo del valor del indicador.

6.4.6.2 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN21

Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices o series estadísticas, loscuales se delimitan con los siguientes atributos.

Exactitud: La información debe representar la situación o el estado comorealmente es.

17 Serna Gómez, Humberto. Indices de Gestión. 3R Editores, 2001. p. VII.18 Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. 3R Editores. 1998. P 35-3619 Serna. Op. Cit., p. 7.20

Serna. Op. Cit. p. 721 Beltrán Op. Cit. p. 36-37

7/28/2019 T11.09 L545d


30

Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, quepuede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica,, impresa o

visualizada.Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere, se produce ase analiza.Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área deinterés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según eltópico que se trate. La calidad de la información no es directamenteproporcional con su extensión.Origen: Puede originarse dentro y fuera de la organización. Lofundamental es que la fuente que lo genera sea la fuente correcta.Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de lossucesos actuales o de las actividades y sucesos futuros.Relevancia: La información es relevante si es necesaria para unasituación particular.Integridad: Una información completa proporciona al usuario proporcionaal usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de lasituación determinada.Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debeestar disponible y actualizada cuando se necesita.

6.4.7 BALANCED SCORECARD BSC 22

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bordsurgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financierospara controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibankson de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos deseguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSCindudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia,pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y másinteresante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definiciónen 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, unavisión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión quetraduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que,antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivopara que pudiera, con base en su experiencia, seleccionar aquellos queconsideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidadde error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjuntomultidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque esrelevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimientode la misma.

22 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecad. Harvard Business School Press. Boston 1992.

7/28/2019 T11.09 L545d


31

6.4.7.1 ¿QUE ES BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDOINTEGRAL)?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron laadministración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo paraalinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a travésde objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducciónde mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables paraalcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importantees que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente deindicadores agrupados en 4 categorías de negocio: Financieras, Clientes,

Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estasperspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correctofuncionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición delos indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negociopueden existir incluso mas, peor difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, puesse presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas yclientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven losesfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan laacción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). Puedeimplementarse en el ámbito corporativo o en unidades de negocio con visión yestrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

6.4.7.2 PERSPECTIVAS FUNDAMENTALES DEL BSC

Con base en la teoría definida por Kaplan y Norton en su planteamiento deBSC y con el importante complemento del profesor Alfonso López Viñegla de laUniversidad de Zaragoza el cual expresa

“Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerososaspectos en el ceno empresarial, sin embargo, el análisis conjunto de lo quepodríamos denominar dirección estratégica y evaluación del desempeño, haresultado para importantes firmas, definitivo en cuanto a obtención deresultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjugaperfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC) – (CMI) cuadro de mando Integral, difundido por Kaplan y Norton desde Enero -Febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido aplicado en más del50% de las grandes multinacionales.

7/28/2019 T11.09 L545d


32

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance SolutionsInc. Dirigida por el propio Norton centraba uno de sus objetivos fundamentales

en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma quese colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de laestrategia” 23.

6.4.8 MAPA ESTRATÉGICO 24

El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que sesustenta el BSC. Su principio se basa en la cadena de relaciones de la teoríade causa – efecto, la configuración del mismo no es fácil, se requiere unprofundo análisis por parte de la gerencia de los objetivos que se pretendenalcanzar y que estén perfectamente alineados con la estrategia.

Las relaciones realizadas en un mapa estratégico son entre objetivos no entreindicadores, estos últimos nos sirven para la medición de los objetivos.Lo anterior concluye que el esfuerzo que logre el equipo gerencial paradeterminar el mapa estratégico determinará que todos se alineen y enfoquenhacia la estrategia de la empresa.

6.4.9 PERSPECTIVA FINANCIERA

La orientación principal de esta perspectiva es la de maximizar el valor de losaccionistas, identificando de una manera clara la creación de valor en laorganización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas en lacreación y percepción de los indicadores financieros.No en vano la tendencia actual muestra indicadores como el EVA 25 (EconomicValue Added) que siendo un indicador de naturaleza financiera pretende medir la creación de valor de la organización.Entre las principales estrategias que puede seguir una organización dentro dela perspectiva financiera en relación con el ciclo de vida del negocio son:

Estrategia de Crecimiento: En esta fase se aborda nuevos nichos demercados implantando líneas de producto complementarias Como lamarroquinería.

Mantenimiento y Sostenibilidad: Los retornos de capital invertido sonmucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio, elprincipal objetivo es maximizar la rentabilidad con la menor inversión.

Indicadores Financieros: Rentabilidad financiera, Reducción de gastosoperacionales, Ventas por empleado, Flujo de caja Endeudamiento,Liquidez, Prueba Acida.

23 Balanced Scorecard [On Line]. Zaragoza [España]; Universidad de Zaragoza, Julio 2003. Avaliablefrom Internet: WWW.5CAMPUS.ORG/LECCION/BSC24

Ibíd., p. 8.25 León García, Oscar. Administración Financiera. Cali, 1999, p. 276.

7/28/2019 T11.09 L545d


33

6.4.10 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En esta parte se desarrollan herramientas que logren identificar La relación delos clientes con la compañía como un de "ciclo de vida", por lo tanto, la metaprincipal de esta estrategia es llevarlos a etapas más rentables del ciclo ymantenerlos allí. En donde se aplica una técnica de análisis de de la base dedatos importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferenciasdel cliente.En esta perspectiva se debe aprender a gestionar correctamente lasnecesidades y prioridades del cliente, sintonizadas con las estrategiasmarcadas por la organización y su visión.Dentro de las estrategias a seguir en esta perspectiva se encuentran lassiguientes:

Liderazgo de Producto: Ofrecer a los clientes el mejor producto, concalidad y gran funcionalidad.Intimidad con el cliente: La capacidad de generar vínculos con elcliente resulta esencial, lo que se pretende es dar a nuestros clientes unproducto y a la medida de sus necesidades.Calidad y Precio: Ofrecer productos manteniendo equilibrio entrecalidad y precio.Indicadores del cliente:, Matriz de segmentación de clientes

(Cantidad, frecuencia y promedio de compra), Deserción de clientes

rentabilidad por cliente, satisfacción del cliente, ingreso de clientesnuevos.

6.4.11 PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Perspectiva relacionada íntimamente con la cadena de valor por cuantoidentifica los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos en laperspectiva financiera y en la de clientes.Es importante conocer perfectamente la cadena de valor de la organización,solo así se podrá detectar las necesidades y problemas ligados a la perspectiva

del cliente, por lo cual se considera la excelencia operativa para el análisis delos procesos a controlar y gestionar. Algunos indicadores a tener en cuenta en esta perspectiva son: ventas por nuevos productos, números de reclamos de clientes, porcentaje de defectos deproductos, costo de las reparaciones, proyección de ventas.

7/28/2019 T11.09 L545d


34

6.4.12 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO (FORMACIÓN DEL RECURSOHUMANO Y TECNOLOGIA)

En esta perspectiva se considera el recurso humano como el elemento clavede la gestión, criterios tan importantes como la cultura organizacional, el climaorganizacional, la gestión del conocimiento, la compensación por competencias, entre otros, son analizados y medidos en esta perspectiva.La tecnología, los sistemas de información, las alianzas estratégicas, lascompetencias de la empresa y la estructura organizacional son puntos de altogrado de interés para tener en consideración, los aspectos clave se podríanresumir en los siguientes:

Gestión estratégicaClima y cultura para la acciónTecnología y Sistemas de InformaciónCompetencia y conocimiento

Algunos indicadores de esta perspectiva son:Grado de satisfacción de los empleados, nivel de productividad del personal,eficiencia laboral, descripción del puestos de trabajo.

6.4.13 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN?

De las innumerables definiciones que se encuentran investigando sobre el

tema se han escogido las siguientes: “Un Sistema de Información es un conjunto de elementos que

interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresao negocio” .26 (Manuel Peralta)

“En cualquier organización existen distintos tipos de Sistemas deInformación desde el punto de vista de la estructura funcional, losSistemas de Información se forman alrededor de las funciones de laempresa (personal, producción, mercadotecnia…) y cada una de estasfunciones comprenden actividades en tres niveles, de transacciones,tomas de decisiones administrativas y estratégicas, aplicaciones para el

soporte de oficina y departamentos y requerimientos únicos paradecisiones concretas” 27. (Claudio Cruz Moreno). “Es una combinación organizada de personas, hardware, software,

redes de comunicaciones y recursos de datos que reúne, trasforma ydisemina información en una organización”28 . (James O´brien).

“Un Sistema de Información es el conjunto formal de procesos que,operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con lasnecesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de), la

26 Peralta Manuel27

Cruz Moreno Claudio28 O´brien James, Sistemas de Información Gerencial, Bogotá, Mc Graw Hill, 2001. p. 40

7/28/2019 T11.09 L545d


35

información necesaria para la operación de dicha empresa y para lasactividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos

en parte, los procesos de toma de decisiones necesarias paradesempeñar las funciones de un negocio de la empresa de acuerdo consu estrategia” 29. (Rafael Andreu y otros).

“…Un sistema de información es un sistema hombre / máquina integradoque provee información para el apoyo de las funciones de operación,gerencia y toma de decisiones de una organización“30 . (G. Davis citadopor Montilva 1.999).

De las definiciones anteriores se extracta que los Sistemas de Informaciónestán estrechamente ligados a la evolución y planeación estratégica delnegocio de manera que se convierten en la mayoría de los casos en el factor

crítico de éxito de la empresa frente a la competencia.

6.3.14 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Las estructuras organizacionales desde las más verticales a las máshorizontales o planas de los días de hoy, toman decisiones gerenciales.Según James O´brien, los niveles de toma de decisiones gerenciales quedeben respaldarse mediante las tecnologías de información en unaorganización exitosa son:

Gerencia estratégica31: Encargada de desarrollar metasorganizacionales generales, estrategias, políticas y objetivos que sonparte de la planeación estratégica, también supervisan el desempeñoestratégico de la organización y su dirección general en el entornoempresarial, político y competitivo.

Gerencia Táctica32: Para equipos y gerentes de una unidad de negocioquienes desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas ypresupuestos, asignan recursos y supervisan el desempeño de losdepartamentos.

Gerencia Operacional33: Para gerentes que desarrollan planes amediano y corto plazo como programas de producción es necesario

medir el uso de recursos y desempeño de tareas, también verificancumplimiento de presupuesto.

A continuación se presenta los tipos de gerencia dependiendo del nivel dela pirámide organizacional en donde se encuentra:

29 Andreu, Op. Cit. p. 11.30 Davis G31 O¨brien. Op. Cit. p. 456.32

Ibíd. p. 456.33 Ibíd. p. 456.

7/28/2019 T11.09 L545d


36

De igual manera en la mayoría de la literatura consultada, los Sistemas deInformación se trazan tres objetivos primordiales:

Automatizar los procesos operativosProporcionar información que apoye la toma de decisionesLograr ventajas competitivas a través de su uso

6.4.15 MISIÓN O VISIÓN ESTRATÉGICA.

“Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compañía, (¿cual esnuestro negocio?), cuales son las aspiraciones y la dirección a largo plazo

de la organización ( ¿ Hacia donde nos dirigimos, que cosas nuevaspretendemos buscar, cual queremos que sea nuestra configuración denegocios dentro de tres años o mas, en que clase de compañía estamostratando de convertirnos y que clase de posición de mercado a largo plazopretendemos lograr ? ) “34

La visión estratégica de la administración transmite algo importante que laposición del negocio pretende delimitar para la organización y cual es latrayectoria que debe seguir. Entonces la visión es verdaderamente capaz deguiar la toma de decisiones de la administración, de modelar la estrategiade la compañía y de causar un impacto sobre como administrarla. Dichos

resultados tienen un valor administrativo real.

34 STRICKLAND, Thompson , Administración Estratégica conceptos y casos, Ed. Mac Graw Hill, Pág.

29

Gerencia Táctica

GerenciaEstratégica

Gerencia Operativa

7/28/2019 T11.09 L545d


37

6.5 MARCO LEGAL

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, fue creada el 01 de Octubrede 2004 y su objeto social es la fabricación de calzado, compra y venta deartículos de marroquinería. La organización esta capacitada para, comprar,vender, transportar, importar, exportar, intermediar, administrar de igualmanera servir de agente representante de fabricantes nacionales yextranjeros.

6.6 MARCO GEOGRAFICO

La empresa Salamandra Shoes & Accesories, se encuentra ubicada en elsector La Fragua de la ciudad de Bogotá, en la Calle 15ª Sur No.32-30

7/28/2019 T11.09 L545d


38

7. DISEÑO METODOLOGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva

El tipo de estudio concuerda con los requerimientos de la investigacióndescriptiva, pues este busca:

“ La investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar lascaracterísticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcióndetallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto.”35

“El estudio descriptivo identifica características del universo deinvestigación, señala formas de conducta y actitudes del universo

investigado, establece comportamiento concretos y descubre ycomprueba la asociación entre variables de investigación “

En donde los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas enla recolección de información, como la observación, las entrevistas ylos cuestionarios “36

7.2 POBLACIÒN Y MUESTRA

“población o universo es uno conjunto de unidades o elementos quepresentan una característica común.37 Para la empresa Salamandra Shoes & Accesories. Se identifica un micro universo compuesto por una población de6 colaboradores.El sistema de muestreo que se utilizara será el determinístico y el tipode muestreo será por intención, en donde el investigador elegirá lasunidades a estudiar.

7.3 MÈTODO DE INVESTIGACIÒN

“ Es el procedimiento riguroso, formulado de una manera lógica, para lograr

la adquisición, organización o sistematización y expresión o exposición deconocimientos, tanto en sus aspectos teóricos como en su faseexperimental”38

35 BERNAL, Cesar Augusto, metodología de la Investigación para administración y economía, Pág. 11136 MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación.Pág. 123-13637

MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo .Pág. 727-72938 Ibíd.,Pág. 142-147

7/28/2019 T11.09 L545d


39

7.3.1 MÈTODO DE OBSERVACIÒN

En el objeto de estudio el método a desarrollar es la observación por mediode visitas a la planta de la empresa y análisis de la información suministradapor la gerencia, para determinar el modelo administrativo actual y el estado dela áreas de producción, comercial, financiero y de recurso humano.

7.3.2 MÈTODO INDUCTIVO

En la investigación se pretende llegar a conclusiones y recomendacionesque sean identificadas por observación directa, con el propósito de dar alternativas de solución a los diferentes procesos analizados , y así mismo

establecer cuales son los medios e instrumentos que deben ser implementados para mejorar la competitividad de la organización.

7.3.3 MÈTODO DEDUCTIVO

A partir de situaciones generales que lleguen a identificar en las áreas:administrativa, producción y financiera de Salamandra Shoes & accesories,para identificar las explicaciones particulares contenidas en la situaciónobservada, con el propósito de analizar los hechos o situaciones que debenser evaluadas y analizadas en la reactivación de la empresa, a partir de lospostulados básicos que señalan las características mas importantes delcontrol de la gestión en las empresas familiares.

7.3.4 MÈTODO DE ANÀLISIS

El método de análisis en la investigación identificará cada una de lascaracterísticas que presenta Salamandra Shoes & Accesories, en especial suárea administrativa, producción, mercadeo y financiera, en la cual se establecela relación de las causas y efectos, acerca de la falta de profesionalizacióny el deficiente manejo administrativo de la organización.

7.4 FUENTES Y TÈCNICAS PARA RECOLECCION DE LA INFORMACION

“Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador yque le permite obtener información. Las técnicas son los medios empleadospara recolectar la información.”

39

39

MENDEZ Álvarez, Carlos Eduardo, Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación.Pág. 152-154

7/28/2019 T11.09 L545d


40

7.4.1 FUENTES PRIMARIAS

“Información oral o escrita que es recopilada directamente por elinvestigador a través de relatos o escritos transmitidos por losparticipantes en un suceso o acontecimiento. “

ENTREVISTAS :“Es un proceso verbal de una persona con el fin de obtener informaciónprimaria acerca de su conducta o de experiencias a las cuales haestado expuesta, puede ser entendida como la conversación quesostiene dos personas, celebrada por iniciativa del entrevistador con lafinalidad especifica de obtener alguna información importante para laindagación que realiza”

7.4.1.1 ENTREVISTA ESTRUCTURADA

La investigación se realiza por medio de entrevistas estructuradas a losgestores de la empresa, con el propósito de analizar las fusiones ,actividades y el nivel de profesionalización. La entrevista contienepreguntas abiertas con el fin de darle a los entrevistados mas libertad ala hora de responder, con el propósito de obtener información confiabley verificable.

7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS

La investigación se realizo, con fuentes secundarias como documentos,escritos, trabajos de grado acerca de planeación estratégica, diagnóstico yplanes de mejoramiento, los cuales se consultaron en bibliotecas como laUniversidad de la salle, Acicam, de las cuales se obtuvo información para eldesarrollo de la investigación.

7.5. INVESTIGACION DE CAMPO

Para la investigación se utilizo la técnica de entrevista en profundidad, con

una estructura que permite identificar por áreas los principales aspectos, aevaluar y medir el desempeño de Salamandra Shoes y Accesorios.

7.5.1 ANALISIS DE LA ENTREVISTA EN PORFUNDIDAD

Con el propósito de conocer más de cerca los aspectos claves de la empresa,el grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales enprofundidad:Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1)entrevista al personal de producción, Una (1) entrevista con el personal queconforma el área de ventas.

Los aspectos arrojados por la entrevista en profundidad (Ver Anexo 8)

7/28/2019 T11.09 L545d


41

Las conclusiones más importantes, extraídas de la información recogida por lospersonas entrevistadas son:

No existe delegación por parte de los directivos actuales de la empresa; esconveniente reestructurar y diseñar el direccionamiento estratégico en funciónde los propósitos.La visión que los miembros de la organización tienen sobre su propio futuroestá ligada a las habilidades que actualmente poseen, en lugar de referirse a lasituación estratégica de la empresa en el futuro. Este hecho provoca lossiguientes desajustes en el diseño organizativo:

Sobrecarga de tareas, lo que impedirá el seguimiento adecuado de laspolíticas y estrategias.

En la actualidad la estructura es por tareas y no por propósitos. Losdirectivos tienden a realizar las tareas que conocen bien y sobre las quetienen experiencia, lo cual limita el desarrollo de las ventajascompetitivas que se han creado.Dificultad para la valoración y aprovechamiento de propuestas demejora.No se identifican funciones por puestos de trabajo. Esto provoca

pérdida de información, toma de decisiones contradictorias, repetición detareas e ineficiencia, y disolución de responsabilidades.

No se identifica el marco institucional ( Visión, Misión y principiosCorporativos ) y estructuración organizacional ( Organigrama )

Existe un alto grado de consenso entre todos los entrevistados, encontrandoque todos están en la misma dirección, lo cual es una ventaja competitiva dela organización; por lo que éste puede ser el pilar sobre el cual construir unavisión compartida. La ventaja competitiva declarada es la alta calidad delproducto.

No obstante, varios miembros del equipo directivo mostraron su preocupación

porque esta ventaja competitiva pudiera verse afectada si no se fabrica a uncosto razonable y de calidad.

La competencia en el sector en el que trabaja Salamandra Shoes & Accesorieses muy alta, sin embargo no se identifican los competidores directos, falenciaque afecta su permanecía y proyección en el mercado.

Cada uno de los productos que vende Salamandra Shoes & Accesoriestienen su propio mercado y sus propios clientes, los responsables de ventasseñalaron que la fidelidad de los clientes tiene un doble componente: “lacalidad y precio.”

7/28/2019 T11.09 L545d


42

La organización cuenta con valores agregados fundamentales como: lacalidad, capacidad para innovar y el Know-how de su capital humano.

Dentro del análisis se destaca lo siguientes:La actitud emprendedora.La calidad de sus productos.La imagen de seriedad y que se transmite a los clientes.

7/28/2019 T11.09 L545d


43

8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

8.1 PERFILES Y MATRICES

Para determinar las estrategias mas apropiadas para la empresa, en primer lugar es necesario desarrollar matrices que permitan determinar la posiciónactual de la empresa. Para ello se han desarrollado. Matriz DOFA, perfil decapacidad interna (PCI), perfil de oportunidades y amenazas (POAM), perfilcompetitivo, perfiles ponderados y las matrices, PEYEA, interna – externa,gran estrategia, Matriz de Planeacion Estratégica Cuantitativa MPEC, permiteevaluar alternativas de estrategias.

7/28/2019 T11.09 L545d


44

8.1.1 HOJA DE TRABAJO

1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicasdel producto.

1. La empresa NO posee instrumentos formalesque soporten la estructura (manuales de funcioneso procedimientos)

2. Se dirige a un mercado local, donde el producto essobremedidas

2. La empresa no tiene definido un diagramadonde se muestra la forma como está organizada

3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de

manufactura en el diseño y desarrollo del producto

3. No se han establecido normas o métodos paramedir el desempeño, no existe un sistema de

informacion con base en los procesos y laestructura de la empresa4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plande operaciones que tiene en cuenta la capacidad parafabricar y prestar el servicio

4. La gerencia a planteado una Misión, Visión yobjetivos a largo plazo pero no son el fruto de unestudio serio,5. No se tiene conocimiento de la competenciadirecta y las medidas para enfrentarla

5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por los conocimientos y la experiencia que tiene el equipode trabajo de la empresa.

6. Desde la creacion de la empresa no se harealizado una auditoria interna, no se haelaborado un estudio interno y externo de laempresa

6. La empresa da valor agregado al producto utilizandomaterias primas de primera calidad sin afectar el preciofinal.

7. La empresa no tiene estrategias paracomercializar los productos y/o servicios y no setiene a realizado un estudio de mercado

7. Existe bases de datos de clientes que permiteidentificar el perfil del cliente y tener una comunicacióndirecta

8. La empresa no cuenta con criterios formalespara la planeación de compra de equipos ymateriales y no se tiene un plan de produccion

8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado engran parte por el cliente referido

9. La gerencia dirige directamente las actividadeslogísticas y se tienen ordenes de produccioninformalmente

9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamentelocalizadas y diseñadas

10. La compra de materia prima e insumos seestablece basicamente por el precio o lascondiciones de pago

10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual sedesempeña el empleado son adecuadas

11. La administracion de los flujos de efectivo larealiza el propietario sin controles odireccionamientos puntuales.

11. La comunicación entre los diferentes niveles depersonal de la compañía (directivos, técnicos,administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna.

12. La financiación con bancos, deriva de lasnecesidades de efectivo para capital de trabajo yde acuerdo al volumen de ventas requeridas.

12. El producto elaborado es de gran aceptacion y

reconocimiento dentro del nicho de mercado objetivo.

13. No existe un diseño de la politica de

endeudamiento13. El calzado cuenta con una amplia gama deproductos, eso facilita la innovacion y la posibilidad desorprender de forma agradable al consumidor localfinal.

14. No existen mecanismos por medio de loscuales el servicio de la empresa es calificado por los clientes.

15.No se tiene claridad en la identificacion de laCompetencia Directa

16. La fuerza de ventas es suficiente y estamotivada para lograr los objetivos de la empresa .17. La empresa no cuenta con un departamentode personal o recurso humano la gerencia trabajade manera informal como lider en la creación,promociòn y mantenimiento de una cultura dearmonìa de trabajo

HOJA DE TRABAJOSALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

7/28/2019 T11.09 L545d


45

1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos"

correspondientes a las principales fechas, épocas y

temporadas de venta, que permite innovar y desarrollar

nuevos productos

1. Competencia desleal, fruto de las importaciones

desde China a precios muy bajos.

2. Politicas de desarrollo industrial del país 2. Precios del Petroleo

3. Normatividad en terminos de importacion de calzado 3. Aumento en la Inflación

4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado

colombiano

4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han

encarecido las materias primas e insumos en lo corrido

del presente año.

5. Falta de capacitación de la empresa6. Bajos niveles de capacidad instalada ut ilizada llegando a

68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una

utilización más alta. 5. Alta Informalidad

7. Facilidad de acceso a la tecnologia 6. Requisitos ambientales

8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad

para la adquisicion de materias primas y el epicentro de la

actividad del sector 7. la seguridad industrial y su reglamentacion

9. Vias de acceso principales para las entregas del producto

de manera agil y oportuna.

8. La reevaluación y la incertidumbre con el

comportamiento del dólar generan en el mercado

inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio)

10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo

percapita de 2,2 pares de zapatos al año

9. Disminución de las ventas del sector en -7,7%

respecto al año 2007 como consecuencia de la

desaceleración económica colombiana

11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianasdependen casi exclusivamente de la demanda interna ya que

sus verdaderas posibilidades técnicas y financieras nos

permite exportar de manera significativa y permanente

10. Desplazamiento del recurso humano del sector de

calzado a otras actividades como construcción y

metalmecanica debido a la inestabilidad en el trabajo.

12.Políticas arancelarias 11. Reformas al sistema de Seguridad Social13.Pol ticas de Seguridad 12. Innovación tecnológica

14.Impacto Social

15. Uso de sistemas de información TIC's en la

comunicaciones internas y externas de la compañía

16.Globalizacion de informacion

HOJA DE TRABAJOSALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1

DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2

FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1

FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2

IMPACTO EXTERNOIMPACTO INTERNO

Fuente: Dayana Piñeres, Johanna Lemus

7/28/2019 T11.09 L545d


46

8.1.1.1 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS : F DEBILIDADES : D

1 .Se cuenta con catalogos y las especificiones tecnicas del producto.1. La empresa NO posee instrumentos formales que soporten la

estructura (manuales de funciones o procedimientos)

2. Se dirige a un mercado local, donde el pr oducto es sobremedidas2. La empresa no ti ene definido un diagrama donde se muestra la forma

como está organizada3. La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de manufactura en el diseño

y desarrollo del producto

3. No se han establecido normas o métodos para medir el desempeño,

no existe un sistema de informacion con base en los procesos y la

estructura de la empresa4. la alta flexibilidad en la produccion esta bajo un plan de operaciones que

tiene en cuenta la capacidad para fabricar y prestar el servicio

4. La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo

pero no son el fruto de un estudio serio,5. No se tiene conocimiento de la competencia directa y las medidas

para enfrentarla

5. La empresa cuenta con capacidad de Innovacion por los conocimientos y

la experiencia que tiene el equipo de trabajo de la empresa.

6. Desde la creacion de la empresa no se ha realizado una auditoria

interna, no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa6. La empresa da valor agregado al producto utilizando materias primas de

primera calidad sin afectar el precio final.

7. La empresa no tiene estrategias para comercializar los p roductos y/o

servicios y no se tiene a realizado un estudio de mercado7. Existe bases de datos de clientes que permite identificar el perfil del

cliente y tener una comunicación directa

8. La empresa no cuenta con criterios formales para la planeación de

compra de equipos y materiales y no se tiene un plan de produccion8. Cuenta con un nicho de mercado personalizado en gran parte por el

cliente referido

9. La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se tienen

ordenes de produccion informalmente9. la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y

diseñadas

10. La compra de materia prima e insumos se establece basicamente por

el precio o las condiciones de pago10. Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña el

empleado son adecuadas

11. La administracion de los flujos de efectivo la realiza el propietario sin

controles o direccionamientos puntuales.11. La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía

(directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y

oportuna.

12. La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivo

para capital de trabajo y de acuerdo al volumen de ventas requer idas.12. El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento dentro

del nicho de mercado objetivo. 13. No existe un diseño de la politica de endeudamiento13. El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilita la

innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al consumidor

local final.

14. No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la

empresa es calificado por los clientes.

15.No se tiene claridad en la identificacion de la Competencia Directa

14. La Producción este sujeta al consumo por temporadas.

16. La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los

objetivos de la empresa .

17. La empresa no cuenta con un depa rtamento de personal o recursohumano la gerencia trabaja de manera informal como lider en la creación,

promociòn y mantenimiento de una cultura de armonìa de trabajo

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO1. “Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las

principales fechas, épocas y temporadas de venta, que permite innovar y

desarrollar nuevos productos2. Politicas de desarrollo industrial del país3. Normatividad en terminos de importacion de calzado4. Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado colombiano5. Falta de capacitación de la empresa6. Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a 68,9% en el mes

de junio cuando es una epoca de una utilización más alta.7. Facilidad de acceso a la tecnologia8. La ubicación geográfica nos permite una mayor agilidad para la

adquisicion de materias primas y el epicentro de la actividad del sector 9. Vias de acceso principales para las entregas del producto de manera agil y

oportuna.

10.Tendencias al ingreso per capital por el consumo percapita de 2,2 pares

de zapatos al año11.Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casi

exclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades

técnicas y financieras nos permite exportar de manera significativa y

permanente12.Políticas arancelarias

13.Políticas de Seguridad

4. Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros

como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para

identificar la situación actual de la empresa y p royectarla en el corto,

mediano y largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.

(D11,D12,D13,O2,O4)14.Impacto Social15. Uso de sistemas de información TIC's en la comunicaciones internas y

externas de la compañía16.Globalizacion de informacion

AMENAZAS : A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA1. Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios

muy bajos.

2. Precios del Petroleo3. Aumento en la Inflación4. Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias

primas e insumos en lo corrido del presente año.

5. Alta Informalidad6. Requisitos ambientales7. la seguridad industrial y su reglamentacion8. La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar

generan en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio)9. Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como

consecuencia de la desaceleración económica colombiana10. Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a otras

actividades como construcción y metalmecanica debido a la inestabilidad en

el trabajo. 2. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010. (F7, A12)11. Reformas al sistema de Seguridad Social12. Innovación tecnológica

1. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su

promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007

y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que

permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.

(D14,O7,O15)

4.Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para el

aprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de pr oducción

en algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del

2010. ( F4,O6,O8 )

2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos

(Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación,

capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.

(D16, D17,O11)

1. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de

control , e laboracion de diseño de planta ; durante el año 2009 (F3,A1,A8 )

1. Reestructurar el marco institucional de la empresa

( visión, misión, principios y valores corporativos) que or ienten hacia el

nuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009 (D4,A10)

3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendencias

que el mercado demanda, en dos colecciones cada año. (F14,F5, O1 )

3. Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial

y de Gestión para control de inventarios de materia prima y producto

terminado, el cual funcionara a partir del 2010 (D6,D8,O11,O16)

2. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación

Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines ( ACICAM), pararealizar un estudio de mercado que permita identificar competidores

directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año 2010

(D5, D7, O8, O9)

1. Realizar ali anza con ACICAM para tener una acccion participativa en el

sector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009

(F12,O3,O4,)

2. In iciar programas de capacitacion, en la mano de obra directa como

respuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer

semestre del 2009. (F10,O5,O14)

MATRIZ DOFASALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS


7/28/2019 T11.09 L545d


47

8.1.1.2 MATRIZ DE IMPACTO DOFA

ALTO BAJO ALTO BAJOSe dirige a un mercado local 1 Tendencias al ingreso per capital vital 1

Lealtad de los clietes 2 Estacionalidad 2

La empresa dispone de catálogos 2 Crecimiento Real de PIB 1

Calidad del producto 2 Politicas de desarrollo industrial del país 2

La empresa posee capacidad de innovacion 2

Normatividad en terminos de importacion de

calzado 2

Estrategia de Comercialización 1 Políticas arancelarias 1La empresa cuenta con habilidadad tecnica y de

manufacturas

2

Expedición de leyes que fomente el consumo

de calzado colombiano 2

flexibilidad de la produccion 2 Políticas de Seguridad 1Impacto Social 1Falta de capacitación de las empresas 2

La empresa cuenta con una distribucion de la Planta 1 Capacida Instalada 2

La empresa da valor agregado al Producto 2 Telecomunicaciones 1Facilidad de acceso a la tecnologia 2Globalizacion de informacion 1Ubicación Geografica 2Vias de Acceso 2

ALTO BAJO ALTO BAJOPoca flexibilidad de la estructura o rganizal 1 Importaciones 1

No se tiene establecido un organigrama 1 Politica Cambiaria 2La gerencia no tiene un esquema de seguimiento y 1 Desaceleracion Economica Global 2

Necesidad de reorientacion empresarial 1 Precios del Petroleo 1

No se identifican los Competidores directos 1

No uso de planes estrategicos analisis estrategico 1La empresa no cuenta con un plan de marketing 1 Politicas Monetarias 1

La empresa no mide el servicio 2 Leyes del Gremio 1

Insuficiente fuerza de ventas 2 Indice de Desempleo 2

La organización no cuenta con un plan de Operacio 1 Alta Informalidad 1

Falta gestión de Operaciones 1 Reformas al sistema de Seguridad Social 2

Def iciente control de los costos de Produccion 1 Requisitos ambientales 1

No existe sistema de Bienestar Social 2 la seguridad industrial y su reglamentacion 1La empresa tiene problemas de financiacion 1 Velocidad en el desarrollo Tecnologico 1No existen políticas de Endeudamiento 1

Aumento en la Inflación 1

1

1

Buenas condiciones fisicas y laborales

Buena comunicación en los diferentes niveles

Sistematización y manejo se bases datos

2

DEBILIDADESIMPACTO

AMENAZASIMPACTO

IMPACTOFORTALEZAS OPORTUNIDADES

IMPACTO

MATRIZ DE IMPACTODOFA

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS

DEBILIDAD ALTA 1 AMENAZA ALTA 1

DEBILIDAD BAJA 2 AMENAZA BAJA 2

FORTALEZA BAJA 1 OPORTUNIDAD BAJA 1

FORTALEZA ALTA 2 OPORTUNIDAD ALTA 2

IMPACTO EXTERNOIMPACTO INTERNO


7/28/2019 T11.09 L545d


48

8.1.1.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS (PCI )

Cuadro Excel Capacidad Directiva (Ver anexo 1)Cuadro Excel Capacidad Comercial (Ver anexo 1)Cuadro Excel Capacidad Producción (Ver anexo 1)Cuadro Excel Talento Humano (Ver anexo 1)Cuadro Excel Financiera (Ver anexo 1)

8.1.1.3.1 ANALISIS PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

Se encontró que en cada una de las áreas analizadas, la mayor falencia esla ausencia de una estructura organizacional ya que no se tienen instrumentosformales tales como organigrama, manuales de funciones y /o procedimientos.

La toma de decisiones esta centralizada en una sola persona que es lagerente general. No se tienen mecanismos que permitan identificar y controlar.

Se desconoce la competencia directa y hay medición del nivel desatisfacción de los clientes y su fidelización a la empresaNo hay planificación estratégica en las áreas, lo que le impide tener una

orientación , nunca se había elaborado un estudio interno , ni externo de la

empresa o de su entorno.La empresa cuenta con una alta flexibilidad en donde puede modificar einnovar para facilitar cambios al momento de producir nuevos productos.

El mercado objetivo se ha desarrollado por medio de venta directa yreferidos sin embargo no se identifica el mercado objetivo o los perfiles delos clientes aun cuando se cuenta con una base de datos de los clientes nose optimiza ; la distribución de los productos es personalizada , la fuerza deventa no cuenta con un plan de ventas, los criterios para la aplicación deprecios no esta bajo un plan de costos.

La capacidad instalada esta acorde con las exigencias del área de produccióny de lo requerido por el área de ventas; los costos de los materiales einsumos están condicionados al ingreso o abono que se recibe por elproducto.

Se maneja de forma informal los procesos de contratación de personal, nose tiene un manual de funciones ni departamento de recursos humanos.

Los componentes de desarrollo de producto es alta por los aportes del equipode trabajo ; la creatividad de la empresa sugiere la necesidad de divulgaciónhacia los demás trabajadores en donde se establecen vínculos de

7/28/2019 T11.09 L545d


49

comunicación entre la gerencia y los trabajadores para lograr un producto dealta calidad y innovación.

En el área financiera básicamente se hacen programaciones mensuales deproveedores y nomina , se revisa la cartera para controlar el cobro de facturasa los vendedores y clientes, se invirtió en la adquisición de nuevas maquinas yreestructuración de instalaciones para la empresa, la política de adquirir materias primas va de acuerdo a los pedidos que se reciben, la tendencia esde tener temporadas fuertes y bajas en la producción se dispone de altos ybajos inventarios según la estacionalidad.

La solicitud de créditos generalmente a corto plazo en caso de requerirlo, lagerencia es la que toma las decisiones de endeudamiento pero se hadefinido un tope del mismo, se tiene buenas relaciones con los proveedoresy generalmente le conceden un plazo de 60 a 90 días , el proceso de ventasdepende de los pedidos que se reciben.

8.1.1.4 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

Cuadro Excel Factores Económico (Ver anexo 2)Cuadro Excel Factores Políticos (Ver anexo 2)

Cuadro Excel Factores Sociales (Ver anexo 2)Cuadro Excel Factores Tecnológicos (Ver anexo 2)Cuadro Excel Factores Geográficos (Ver anexo 2)

8.1.1.4.1 ANALISIS CAPACIDAD EXTERNA (POAM)

El comercio mundial está manejado por empresas multinacionales, propietariasde las principales marcas. El desarrollo del producto, la comercialización ypromoción constituyen las áreas prioritarias; mientras que la fabricación físicase ha dejado para los países que tienen mayor disponibilidad deinfraestructura, estabilidad financiera, disciplina y/o costos laborales bajos.

Los cambios más relevantes han sido en términos de distribución geográfica, Tecnología y calidad. Los países que históricamente eran productores decalzado (por ejemplo Argentina, Checoslovaquia, Alemania, Francia, RU,EE.UU. y URSS) o bien ya han perdido su posición de liderazgo en susmercados internos o en el mundial, o bien están atravesando una crisis quepareciera ser irreversible. Solamente Italia y, en segunda instancia, España hanlogrado mantener su rol dominante en términos de influencia en la moda,volumen de producción y exportación. Al mismo tiempo aparecieron nuevospaíses en la escena del calzado. Los mismos se pueden dividir en dos grupos.El primero son países que, a partir de la década del ’70, comienzan a tener

7/28/2019 T11.09 L545d


50

relevancia por el traslado de las plantas desde países tradicionales hacia otroscon reducidos costos laborales (por ejemplo, Brasil, Indonesia, Portugal,Tailandia, Corea del Sur, Taiwán y Turquía), algunos de los cuales han perdidorelevancia en los últimos años. En la década del ’80 se produce una nueva olade inversiones hacia otros países en desarrollo, que en los ’90 se hantransformado en productores principales (China, India y, recientementeVietnam). Actualmente, la producción y la venta minorista son dos negocios diferentes;cada uno de ellos posee características especiales y necesita diferenteshabilidades. El calzado es un accesorio de la indumentaria, sus característicasestéticas deben obedecer a las de las prendas de vestir.

Colombia es un país importante en el contexto global por su dotación defactores (posición geoestratégica, territorio, tamaño poblacional, biodiversidad,calidad de su talento humano). Comparado con otros países de América Latina,su trayectoria estratégica a lo largo del siglo XX mostró progresosocioeconómico y desarrollo institucional. Los indicadores de necesidadesbásicas insatisfechas mejoraron hasta bien entrados los años noventa, si bieneste proceso de desarrollo surgía en medio de graves problemas socialescomo la violencia, el narcotráfico y la exclusión social. En forma paralela alfuerte cambio del entorno internacional, el país comenzó a transformarse enforma acelerada. En los últimos quince años Colombia ha pasado de un lentoritmo de cambio de baja complejidad a un cambio acelerado muy complejo. Lasreformas impulsadas desde principios de los años noventa intentaron un ajusteestructural de la economía y un proceso de reforma del Estado con miras aadecuar las instituciones a la nueva Constitución de 1991 y crear un nuevomarco de políticas públicas. De esta forma se generó un cambio institucional degran magnitud pero sus resultados demuestran un proceso de crecimientoeconómico limitado, un alto desempleo, un amenazante déficit fiscal del Estadoy un incremento sustantivo de las brechas sociales.

La productividad del país también se ve fuertemente afectada por el conflicto

social y político. En efecto, la guerra en Colombia representa uno de losconflictos más graves del hemisferio occidental, medido en número de víctimas,violaciones a los derechos humanos, secuestros de civiles, desplazamientos ydesapariciones forzosas. La violencia, el narcotráfico y la corrupción hanproducido una escala de valores que favorece el enriquecimiento ilícito y elaprovechamiento de los bienes públicos (justicia, ciencia, educación,infraestructura) a favor de los intereses particulares. Esta dinámica socialgenera una inmensa pérdida de riqueza, de suerte que la esperanza de vida dela población ha descendido cerca de seis años y los costos materialesascienden a varios puntos del Producto Interno Bruto.

7/28/2019 T11.09 L545d


51

En síntesis, Colombia se encuentra así en un momento de cambio de losactores, las instituciones, los códigos culturales y las infraestructuras. Seencuentra en una transición de modelos de desarrollo pero los objetivos depolítica pública se han conseguido apenas parcialmente o no han surtido losefectos esperados. Así las cosas, el país se halla en un momento decisivo, enel cual puede caer en un círculo vicioso de acumulación de crisis, oreorganizarse y construir alternativas que satisfagan las aspiraciones de paz,bienestar y progreso de la ciudadanía.

Se cumplieron cuatro décadas de la histórica firma del Acuerdo de Cartagena,suscrito en la ciudad amurallada por Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú,

instrumento que en 1997 permitió crear la Comunidad Andina de Naciones(CAN). En Febrero de 1973, Venezuela se incorporo al grupo y se retiro en Abril del 2006, mientras Chile dejó de ser parte del acuerdo en Octubre de1976 y regreso como país miembro asociado en Septiembre del 2006.

Esta iniciativa integracionista tuvo como propósito establecer un escenariofavorable al intercambio económico entre las naciones firmantes y de estascon el resto del mundo. La visión que inspiro a los gobiernos de la época apromover ese acuerdo fue la de sentar unas bases para e desarrollos social yeconómico equitativo de los países, al igual que buscar el aprovechamientode los recursos propios de cada uno, en aras del progreso comunitario andino.

El en el momento que vive Colombia con sus vecinos, Ecuador y Venezuela,dilata la posibilidad de cristalizar ese ideal de integración subregional. Apesar de que Venezuela ya no hace parte de la CAN, la condición de paísandino y su independencia económica con la región, lo convierte, en lapráctica, en un miembro natural del grupo. Las decisiones de orden cambiario,tomadas en el marco de la política macroeconómica venezolana, hanestablecido un complejo escenario de intercambio, dada la existencia de dostipos de cambio para las operaciones colombianas de calzado y marroquineríahacia ese destino. Además hace un par de meses. Las autoridades

económicas Venezolanas dispusieron que el calzado y las manufacturas decuero importados se transfieran a una nomina de productos no prioritarios, paraefecto de la asignación de divisas por parte del organismo administrador deestas Cadivi. Eso dificulta las exportaciones y encarece todavía mas las ventasde aquellos bienes Colombianos al vecino país, en razón a que obliga anegociar con dólares a la tasa de cambio paralela, conocida como dólar permuta, que tiene un pecio mayor, en las ultimas semanas han surgidonuevas tensiones políticas que amenazan con acentuar las dificultades delcomercio binacional.

7/28/2019 T11.09 L545d


52

Entre tanto, la situación con ecuador no es menos crítica, la administración delpresidente Correa adoptó cláusulas de salvaguardia por balanza de pagos, a lapar con otras medidas de naturaleza técnica, que restringieron lasexportaciones de la cadena Colombiana del cuero a ese destino durante elprimer semestre del 2009. La secretaria general de la CAN suspendió laaplicación del arancel ecuatoriano a las importaciones de los productos decuero de 30 por ciento, pero acepto la aplicación de un arancel de 10 dólarespor cada par de calzado importado desde Colombia. Además, reemplazo lascuotas establecidas por Ecuador para las manufacturas de cuero, exportadasdesde Colombia, por un solo arancel de 12 por ciento. Ambas barrerasconstituyen, en la práctica, un golpe certero a los exportadores Colombianos

de esos bienes.

Otra reciente decisión de Ecuador busca imponer una nueva cláusula desalvaguardia a los productos Colombianos de cuero, disposición que pretende justificar con el surgimiento de un aparente ciclo de devaluación del pesocolombiano frente al dólar, que supuestamente deja en condición desfavorablede competitividad a los productos Ecuatorianos, en su propio mercado, conrelación a los importadores desde Colombia. Tal determinación pierdefundamento, si se analiza que la balanza comercial binacional de la cadena delcuero, entre Enero y Mayo del 2009, evidencia que ecuador exporto aColombia 8.8 millones de dólares mas en calzado y productos de cuero, conrespecto al valor que Colombia le vendió. Es decir que la balanza resultapositiva para el vecino país, igual que ocurrió en los mismos periodos del 2007y 2008.

Estas circunstancias ponen de manifiesto que los mercados más importantespara el calzado y las manufacturas Colombianas de cuero se han vendido amenos en forma abrupta. Ahora a Colombia no le queda otra opción que entrar a la sala de espera, mientras se desarrollan iniciativas publicas, privadas einternacionales, orientadas a forjar un acuerdo de voluntades que permitaconstruir una plataforma confiable, para que los empresarios de la subregión

sigan construyendo, con su iniciativa comercial, a avanzar con paso firmehacia una verdadera Comunidad Andina de Naciones. En este sentido, lavoluntad del gobierno Colombiano ha estado permanentemente encaminada atal objetivo integracionista

7/28/2019 T11.09 L545d


53

8.1.1.5 PERFIL PONDERADO PCI

La empresa dispone de catálogos 0,06 2 0,12Se dirige a un mercado local 0,07 2 0,14

Capacidad de innovacion 0,04 2 0,08Habilidadad tecnica y de manufacturas 0,06 2 0,12

flexibilidad de la produccion 0,05 2 0,10

Capacidad de Innovacion 0,05 2 0,10Valor agregado al Producto 0,04 2 0,08Sistematizacion y manejo de bases de datos 0,02 1 0,02

Estrategia de Comercializacion 0,02 1 0,02Distribucion de la Planta 0,02 1 0,02

Salud Ocupacional 0,01 1 0,01Comunicación 0,01 1 0,01TOTAL FCEF 0,45 19 0,82

Poca flexibilidad de la estructura organizal 0,04 1 0,04

No se tiene establecido un organigrama 0,07 1 0,07La gerencia no tiene un esquema de seguimientoy control

0,051 0,05

Necesidad de reorientacion empresarial 0,08 1 0,08No se identifican los Competidores directos 0,05 1 0,05No uso de planes estrategicos analisis estrategico 0,04 1 0,04La empresa no cuenta con un plan de marketing 0,03 1 0,03La empresa no mide el servicio 0,02 1 0,02Insuficiente fuerza de ventas 0,04 1 0,04La organización no cuenta con un plan deOperaciones y Capacidad

0,021 0,02

Falta gestión de Operaciones 0,02 1 0,02Deficiente control de los costos de Produccion 0,03 1 0,03No existe sistema de Bienestar Social 0,03 1 0,03La empresa tiene problemas de financiacion 0,01 2 0,02No existen políticas de Endeudamiento 0,01 2 0,02

TOTAL FCED 0,54 17 0,56TOTAL PONDERACION 0,99 36 1,38

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO INTERNOS

FORTALEZAS PONDERACION CALIFICACION

EMPRESA

RESULTADOPONDERACION

EMPRESA

PONDERACION CALIFICACIONRESULTADO

PONDERACIONDEBILIDADES

CLASIFICACION EMPRESADEBILIDAD GRAVE 1DEBILIDAD BAJA 2FORTALEZA BAJA 3FORTALEZA ALTA 4


7/28/2019 T11.09 L545d


54

8.1.1.6 PERFIL PONDERADO POAM

Estacionalidad 0,04 2 0,08Politicas de desarrollo industrial del país 0,05 2 0,10Normatividad en terminos de importacion decalzado 0,06 2 0,12Expedición de leyes que fomente el consumo de

calzado colombiano 0,07 2 0,14Falta de capacitación de las empresas 0,06 2 0,12Capacida Instalada 0,07 2 0,14Facilidad de acceso a la tecnologia 0,05 2 0,10Ubicación Geografica 0,07 2 0,14Vias de Acceso 0,06 2 0,12Tendencias al ingreso per capital 0,03 1 0,03Crecimiento Real de PIB 0,02 1 0,02Políticas arancelarias 0,02 1 0,02Políticas de Seguridad 0,02 1 0,02Impacto Social 0,02 1 0,02Telecomunicaciones 0,02 1 0,02Globalizacion de informacion 0,02 1 0,02

TOTAL OCEF 0,68 25 1,21

Importaciones 0,04 1 0,04Precios del Petroleo 0,03 1 0,03

Aumento en la Inflación 0,03 1 0,03Politicas Monetarias 0,03 1 0,03Leyes del Gremio 0,05 1 0,05

Alta Informalidad 0,03 1 0,03Requisitos ambientales 0,03 1 0,03la seguridad industrial y su reglamentacion 0,02 1 0,02

Politica Cambiaria 0,02 2 0,04Desaceleracion Economica Global 0,01 2 0,02Indice de Desempleo 0,01 2 0,02Reformas al sistema de Seguridad Social 0,01 2 0,02Velocidad en el desarrollo T ecnologico 0,01 2 0,02TOTAL ACED 0,32 18 0,38TOTAL PONDERACION 1,00 43 1,59

EMPRESA


PONDERACIONAMENAZAS

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES CLAVES DE EXITO EXTERNO

OPORTUNIDADES PONDERACION CALIFICACION

EMPRESA

RESULTADO

PONDERACION

AMENAZAS ALTA 1

AMENAZAS BAJA 2

OPORTUNIDAD BAJA 3

OPORTUNIDAD ALTA 4

CLASIFICACION EMPRESA


7/28/2019 T11.09 L545d


55

8.1.1.7 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)Cuadro Excel Perfil Competitivo (Ver anexo 3)

8.1.1.7.1 PERFIL PONDERADO MATRIZ COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES

EMPRESA


PONDERACION

Calidad del producto 0,24 4 0,96Participación del mercado 0,23 4 0,92Uso del Ciclo de vida delproducto 0,20 2 0,40Servicio al cliente 0,19 3 0,57Competencia Directa 0,14 1 0,14TOTAL MPC 1,00 14 2,99TOTAL PONDERACION 1,00 14,00 2,99

CLASIFICACION EMPRESA

DEBILIDAD GRAVE 1

DEBILIDAD BAJA 2

FORTALEZA BAJA 3FORTALEZA ALTA 4


8.1.1.7.1.1 ANALISIS PERFIL COMPETITIVO

Después de identificar los aspectos mas relevantes a nivel competitivo seconcluye que una fortaleza alta, es la calidad ,como uno de los mayoresatributos del producto ; resultado de las políticas de la empresa en donde seseleccionan proveedores con marcas reconocidas en el mercado, para

garantizar un proceso de manufactura limpio, logrando ganar la lealtad deaproximadamente un 90% de los clientes ,esta se evidencia en la decisión decompra , teniendo a Salamandra Shoes & Accesories como la primer alternativa en el momento de suplir las necesidades de calzado, además deconsolidar el modelo de venta, permite adquirir un producto a su medida, decalidad y con facilidades de pago.

Otro factor importante es el ciclo de vida del producto, Salamandra Shoes & Accesories, tiene un portafolio de productos con 40 referencias, en un 70%cada una de ellas ha evolucionado en el tiempo de operación como fabricantey comercializador, información que se amplia en la Matriz BCG.

7/28/2019 T11.09 L545d


56

En cuanto a la participación en el mercado Salamandra Shoes & Accesories,una empresa joven que esta incursionando con una alternativa diferente a lagran mayoría de las empresas del sector, puesto que elabora un producto“exclusivo”, su modalidad de comercialización es al detal, con un promedio demil clientes (1.000) que han comprado el producto desde una a variasocasiones generando así reconocimiento de marca.

Es claro que existen empresas que se desenvuelven con esta misma idea denegocio y un con mucha mayor experiencia, es decir son competencia directasin embargo estos competidores no se tienen identificados, este factor valoradocomo debilidad grave, permite concluir que el desconocimiento de los

competidores lleva a Salamandra Shoes & Accesories, a desconocer comoatender de manera mas personalizada algún segmento del mercado,aprovechar su capacidad instalada o bloquear la entrada a su nicho demercado a la competencia ,crear estrategias que apunten a ser líder en elsegmento en el cual ha alcanzado cierto reconocimiento , entre otros.

8.1.1.8 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LAACCIÓN (PEEA)

DIMENCION INTERNA Calificacion DIMENCION EXTERNA Calificacion

Rendimiento sobre la Inversion de Capital 2 Velocidad en el desarrollo tecnologico 3

Endeudamiento 3 Tasa de inflacion 3Financiacion 3 Alta Informalidad 5Capital de Trabajo 4 Desaleracion Economica Global 2Crecimiento y rentabilidad 3 Politicas Gubernamentales 4

Variacion de la demanda 4

TOTAL FF 15 TOTAL 21PROMEDIO FF 3 PROMEDIO EA -3,5

Participacion en el merado 5 Potencial de crecimiento 3Calidad del producto 6 flexibilidad de la produccion 5Fidelizacion de los clientes 3 seguridad industrial y su reglamentacion 4

Nicho de Mercado Personalizado 4 Telecomunicaciones 3Calidad servicio al cliente 4 sustitucion de productos 4

TOTAL VC 22 TOTAL 19PROMEDIO VC -4,4 PROMEDIO FI 3,8

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOSMATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA)

FF 1 (peor) , a + 6 (mejor)

EA (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )

FI 1 (peor) , a + 6 (mejor)VC (-) 1 (mejor), a (-) 6 (peor )

CONVENSIONES


7/28/2019 T11.09 L545d


57

(FF) 3( FI ) 3,8(EA) -3,5(VC) -4,4VC+FI Eje x -0,6 -0,6

EA+FF Eje y -0,5 -0,5

FF

1

0.8

0,6

0,4

0.2

VC FI-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0.2 0,4 0,6 0,8 1

-0,2

-0,4

-0,6

( -0,6 ,-0,5 ) -0,8

PERFIL DEFENSIVO 1

EA

Empresa con problemas financieros en una industria inestable

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIOS

MATRIZ DE POSICIÒN ESTRATÈGICA Y EVALUACIÒN DE LA ACCIÒN (PEEA)

7/28/2019 T11.09 L545d


58

8.1.1.8.1 ANALISIS PEEA

La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones(PEEA) es unaherramienta que permite determinar la situación estratégica apropiada paraSalamandra Shoes & Accesories , al examinar la Fuerza Financiera ,su VentajaCompetitiva, la Estabilidad Ambiental y la Fortaleza de la Industria conformadacada una por 5 factores críticos , concluye que la empresa se encuentraactualmente en el cuadrante de Posición Defensiva, por lo anterior se debendireccionar las estrategias en mantener su ventaja competitiva, en el nicho demercado en que esta posicionada , defendiéndose así de la cambianteturbulencia del mercado y de la industria, adicionalmente se debe trabajar en

las debilidades internas como controlar el alto endeudamiento, la reducción enlos costos fijos y la diversificación concéntrica es decir adicionar productosnuevos ya que como se ha identificado los productos que conforman elportafolio se encuentran en la etapa de declinación en ciclo de vida.

7/28/2019 T11.09 L545d


59

9. EVALUACION ESTRATEGICA

9.1 LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA(MPEC)(Ver anexo 4)

9.1.1 ANALISIS MATRIZ (MPEC)

La Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), esta diseñada para determinar objetivamente que estrategias alternativas son las mejores conbase en los factores externos e internos críticos para el éxito, previamente

identificados y valorados.

En consecuencia surgen doce (12) estrategias alternativas que buscandeterminar las líneas de acción y que procuran alcanzar los objetivos misión yvisión de la organización.

Estas estrategias representan los pasos sucesivos que conducirán aSalamandra Shoes & Accesories desde su estado actual a la situación futuradeseada. Este conjunto de estrategias alternativas más atractivas habrán dedeterminar las ventajas y desventajas, las compensaciones, gastos y beneficiosque implica la implementación de cada una de ellas.

En el proceso de identificar y evaluar las estrategias, están implicados la granparte de los colaboradores de la organización, ya que la participación ofrecemejor oportunidad de comprensión real de lo que hace la empresa y del por que.

Salamandra Shoes & Accessories debe desarrollar e implementar estrategiasganadoras que utilicen sus fortalezas para capitalizar las oportunidadesidentificadas así:

1. Realizar alianza con ACICAM para tener una acciónparticipativa en el sector, en la feria Internacional Leather Shoes IFLS, en el primer semestre 2009 (F12,O3,O4,)

2. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y supromedio, frecuencia, número de pares comprados durante losaños 2007 y 2008 y diseñar una herramienta de seguimiento yfidelización que permitirá mejorar la relación con los clientesactuales 2009 y 2010. (D14,O7,O15)

7/28/2019 T11.09 L545d


60

3. Iniciar programas de capacitación, en la mano de obradirecta como respuesta de un producto desarrollado contécnicas y calidad en el primer semestre del 2009.(F10,O5,O14)

4. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda ytendencias que el mercado demanda, en dos coleccionescada año .(F14,F5, O1 )

5. Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélitepara el aprovechamiento de la capacidad instalada ya que laplanta de producción en algunas épocas es ociosa; segundosemestre del 2009 y primero del 2010. ( F4,O6,O8 )

6. Contratar a un director de proyectos de investigación de la Asociación Colombina de Calzado Y Marroquinería y afines( ACICAM), para realizar un estudio de mercado que permitaidentificar competidores directos, perfil del cliente y mercadoobjetivo para el año 2010(D5, D7, O8, O9)

7. Implementar el programa Contabilidad de Costos, EnfoqueGerencial y de Gestión para control de inventarios de materiaprima y producto terminado, el cual funcionara a partir del2010 (D6,D8,O11,O16)

8. Realizar el análisis financiero con razones e indicadoresfinancieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical yHorizontal para identificar la situación actual de la empresa yproyectarla en el corto, mediano y largo plazo; se realizaradurante el segundo semestre 2009. (D11,D12,D13,O2,O4)

9. Diagramar el flujo de procesos del área de producción yformatos de control, elaborar el diseño de planta ; durante elaño 2009 (F3,A1,A8 )

10. Desarrollo de página WEB en portal de Internet en el 2010.(F7, A12)

11. Reestructurar el marco institucional de la empresa

( visión, misión, principios y valores corporativos) que orientenhacia el nuevo plan estratégico; durante el primer semestre2009 (D4,A10)

12. Diseño de los procedimientos del departamento de recursoshumanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección,orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, promoción)para el 2010 y 2011. (D16, D17,O11)

7/28/2019 T11.09 L545d


61

9.2 MATRIZ SELECCIÓN ESTRATEGICA CUALITATIVA

NO IMPLEMENTARPOSIBLE

IMPLEMENTACIÓNCASI UN HECHO

IMPLEMENTABLE IMPLEMENTAR

1.Realizar alianza con ACICAM para tener una acccion participativa en elsector, en la feria Internacional Leather Shoes en el priemer semestre 2009

2

2. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes y su promedio,frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y 2008 ydiseñar una herramienta de seguimiento y fidelizaciòn que permitirá mejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.

4

3. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moda y tendenciasque el mercado demanda, en dos colecciones cada año.

4

4.

Contratar a un director de proyectos de invest igación de la AsociaciónColombina de Calzado Y Marroquinería y afines

ACICAM, para realizar un estudio de mercado que permita identificar competidores directos, perfil del cliente y mercado objetivo para el año2010

3

5. Desarrollo de un sitio WEB que permita que los clientes interactuen en el 3

6.Iniciar programas de capaci tacion, en la mano de obra di recta comorespuesta de un producto desarrollado con tecnicas y calidad en el primer semestre del 2009.

2

7.Reestructurar el marco institucional de la empresa( visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia elnuevo plan estratégico; durante el primer semestre 2009

4

8.Diseño de los procedimientos del departamento de recursos humanos(Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación, capacitación,desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.

4

9.

Alianza estratégica con la empresa Stivaly Ltda., como satélite para elaprovechamiento de la capacidad instalada ya que la planta de producciónen algunas épocas es ociosa; segundo semestre del 2009 y primero del2010.

3

10.Implementar el programa Contabilidad de Costos, Enfoque Gerencial y deGestión para control de inventarios de materia prima y producto terminado,el cual funcionara a partir del 2010

2

11. Diagramar el flujo de procesos del área de producción y formatos de control, elaboracion de diseño de planta ; durante el año 2009.

4

12.Realizar el análisis financiero con razones e indicadores financieros comoLiquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal para identificar lasituación actual de la empresa y proyectarla en el corto, mediano y largoplazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.

4

TOTAL 0 6 9 24

ESTRATEGIAS DE MERCADO

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVA

ESTATEGIAS PRODUCCION

ESTATEGIAS FINANCIERAS

GRADO DE IMPACTO

NO IMPLEMENTAR 1POSIBLEIMPLEMENTACIÓN 2CASI UN HECHOIMPLEMENTABLE 3IMPLEMENTAR 4

Fuente: Fred David Pág. 218 el proceso de generar y seleccionar estrategias

7/28/2019 T11.09 L545d


62

10. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Luego de hacer el análisis de las posibles estratégicas, se propone desarrollar las siguientes:

ESTRATEGIA 1. Reestructurar el marco institucional de la empresa(visión, misión, principios y valores corporativos) que orienten hacia el nuevoplan estratégico; durante el primer semestre 2009

ESTRATEGIA 2. Diseño de los procedimientos del departamento de recursos

humanos (Reclutamiento, entrevistas, pruebas, selección, orientación,capacitación, desarrollo, evaluación, promoción) para el 2010 y 2011.

ESTRATEGIA 3. Diagramar el flujo de procesos del área de producción yformatos de control, elaborar el diseño de planta; durante el año 2009(F3, A1, A8)

ESTRATEGIA 4. Analizar el área de Mercadeo para identificar los clientes ysu promedio, frecuencia, número de pares comprados durante los años 2007 y2008 y diseñar una herramienta de seguimiento y fidelización que permitirámejorar la relación con los clientes actuales 2009 y 2010.

ESTRATEGIA 5. Desarrollo de nuevos productos acorde a los ciclos de moday tendencias que el mercado demanda, en dos colecciones cada año.

ESTRATEGIA 6. Realizar el análisis financiero con razones e indicadoresfinancieros como Liquidez, endeudamiento, Análisis Vertical y Horizontal paraidentificar la situación actual de la empresa y proyectarla en el corto, medianoy largo plazo; se realizara durante el segundo semestre 2009.

7/28/2019 T11.09 L545d


63

11. IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGÍAS SELECCIONADAS

11.1. ESTRATEGÍAS ADMINISTRATIVAS

Teniendo como resultado del diagnostico organizacional hecho a SalamandraShoes & Accessories, el área administrativa se hace necesario plantear sudireccionamiento organizacional. Tal como lo define Humberto Serna en sulibro Gerencia Estratégica: “las organizaciones para crecer, generar utilidades ypermanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégicolo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”40

A partir de plantear el direccionamiento estratégico de la organización, esconveniente involucrar a toda la compañía acerca de los objetivos que seespera alcanzar por parte de la empresa a corto y mediano plazo. Y hacer divulgación de la misión, visión y principios corporativos.

11.1.1 Estructuras Propuestas

11.1.1.1 Misión

Salamandra Shoes & Accessories, compromiso de Fabricar y comercializar,calzado para Dama de la mejor calidad. Contando con un grupo decolaboradores altamente calificado y comprometido que busca satisfacer lanecesidad de sus clientes, enfocada al mejoramiento continúo de laproductividad y competitividad.

11.1.1.2 Visión

Ser una empresa sólida y rentable , reconocidos en el 2012 como unaorganización líder en fabricación y comercialización de calzado para dama de

la mejor calidad, con estrategias competitivas que garanticen satisfacer lasnecesidades y requerimientos de los clientes , mediante la investigación einnovación permanente ,ofreciendo calidad y cumplimiento, contando con unpersonal comprometido, idóneo y con ética profesional.

40 SERNA G. Humberto, Gerencia Estratégica. Bogotá. 3R editores. 1997. p20

7/28/2019 T11.09 L545d


64

11.1.1.3 Principios Corporativos

Salamandra Shoes & Accessories, hace necesario definir principios clarospara la toda la organización en términos de calidad, servicio y administrativos.

11.1.1.3.1 Principios

Respeto y Comportamiento: guiados por consideraciones hacia laspersonas, tanto al interior como al exterior de la organización, nopermitiendo conductas que atente contra la dignidad y autoestima de loscolaboradores y clientes. Transparencia y efectividad: honestidad, responsabilidad y dedicaciónen las tareas y actividades asignadas, que permitan obtener eldesempeño y resultado esperado. Unión y Cambio: trabajo de manera conjunta para la consolidación ysostenibilidad y crecimiento. Adaptándose con rapidez a los cambios delentorno. Calidad y competitividad: ofreciendo un servicio y producto quebusca satisfacer la necesidad del cliente.

11.1.1.3.2 Valores

Responsabilidad: Cada miembro de la organización debe hacerse cargo de las labores que le son asignadas, generando los resultadosque se espera de el sin que sea necesario ningún tipo de control. Lealtad: es la plena manifestación hacia la verdad, proyectada a unomismo, la familia y la organización.Honestidad: actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad.Solidaridad: responder con acciones ante situaciones de trabajofomentando la cooperación entre unos y otros. Compromiso: Cada uno de los empleados debe trabajar en pro delbeneficio de los clientes y adoptar los objetivos de la empresa como

propios de manera que se trabaje para el beneficio de todos.Respeto: Velar por mantener en alto la dignidad de cada personatratando a todos de igual manera y colaborando para mantener unambiente propicio dentro de la organización.Servicio: Brindar una atención amable y cortes buscando satisfacer lasnecesidades de nuestros clientes.Disciplina: Cumplir con las tareas y actividades establecidas.Confianza: Cada miembro de la empresa es una persona capaz decumplir por si misma con su trabajo, tomando para ello las decisionesque crea convenientes.

7/28/2019 T11.09 L545d


65

Eficiencia: Las actividades encomendadas a cada empleado deben ser bien ejecutadas haciendo una eficiente administración del tiempo paraello.

11.1.1.4 ORGANIGRAMA

Como resultado de la investigación, se hace necesario plantear unaestructura organizacional permitiendo visualizar las diferentes partes de laempresa, como se relacionan entre si y departamentalmente como estasubicadas.

GERENCIA

CONTADOR

GERENTE DEPRODUCCION

GERENTE DEVENTAS

GERENTE DETALENTO HUMANO

CORTE

GUARNICION

SOLDADURA

TERMINACIÓN

FUERZA DEVENTAS

GENERALISTAENTE- EXTERNO

7/28/2019 T11.09 L545d


66

11.1.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA

El organigrama propuesto es diseñado con el propósito de que losempleados tengan claramente identificado su cargo y las funciones que cadauno tiene establecidas dentro de la empresa.

La estructura es plana para crear una fuerza laboral más flexible ydesarrollada que trabaje basada en la responsabilidad personal, el automotivación y la autogestión. Además por el tamaño de la empresa esta es laestructura más adecuada

11.2 ESTRATEGÍA RECURSO HUMANO

De acuerdo al análisis en el área de talento humano, se hace necesariodiseñar las actividades del departamento como: Reclutamiento, entrevistas,pruebas, selección, orientación, capacitación, desarrollo, evaluación, ypolíticas de Higiene y seguridad industrial, política de evacuación y controlentre otras.

Salamandra Shoes & Accesories, se preocupa por el bienestar de sustrabajadores, y de la comunidad en general se elaborara un plan deemergencias encaminado a proteger la integridad de las personas, así comolos bienes materiales.

Diseñar un plan de emergencias estructurado, teniendo en cuenta lasnecesidades de la empresa, así como los recursos técnicos y humanos.

Las normas legales hacen mención a la necesidad de contar con planes deemergencia a partir de la Ley 9ª de 1979, la cual hace referencia a lasinstalaciones locativas, puertas y vías de evacuación en sus artículos 155 a142, y específica el planeamiento de las operaciones de emergencia en suartículo 499 y a los planes de contingencia en el artículo 501, dentro de una

visión macro.

La Resolución 2400 de 1979, emanada del Ministerio de Trabajo y SeguridadSocial, en su Título VI, Capítulo II, Artículos 220 a 234, se refiere a los equipospara detección, alarmas y extinción del fuego, así como a la capacitación quese debe dar al personal sobre su manejo adecuado.

La Resolución 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Socialy de Salud, reglamenta en su Artículo 11, numeral 18 la organización ydesarrollo de los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientesramas:

7/28/2019 T11.09 L545d


67

• Rama preventiva: Aplicación de las normas legales y técnicas sobrecombustibles y equipos eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosaspropias de la actividad económica de Salamandra Shoes & Accesories.

• Rama pasiva o estructural: Diseño y construcción del lugar del trabajo,vías de salida suficientes y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con losriesgos existentes y el número de trabajadores.

• Rama activa o control de las emergencias: Conformación yorganización de brigadas (selección, capacitación, planes de emergencia y

evacuación), sistemas de detección, alarma, comunicación, selección ydistribución de equipos de control fijos o portátiles (manuales o automáticos),inspección, señalización y mantenimiento de los sistemas de control.

11.2.1 POLITICAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRÍAL

11.2.1.1 Protección Contra Incendio

Se identificaran las posibles fuentes ignición causantes de incendios, seanéstas: Llamas de quemadores, chispas mecánicas, estáticas y de lacombustión, superficie caliente, trabajo en caliente, fumar, fricción, rayos,electricidad y cortos de sobre cargas eléctricas, para cubrir las anterioresfuentes como medida preventiva se cuentan con dos extintores.

BOTIQUINSe implementara un botiquín dotado e implementado con por lo menos, lossiguientes elementos básicos:

MATERIAL PARA LIMPIEZA Y PROTECCION DE LOS TEJIDOS• Gasa precortada y esterilizada en sobres sellados• Apósitos para hemorragias y sangrados

• Apósitos oclusivos para los ojos• Aplicadores: Para aplicar antisépticos• Esparadrapo antielergico: Microporo• Esparadrapo de tela para sujetar vendajes y hacer compresión si hay

necesidad• Curitas de diferente tamaño para cubrir heridas leves• Bajalenguas

SOLUCIONES PARA LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN• Isodine espuma y isodine solución• Agua destilada, solución salina, suero fisiológico

7/28/2019 T11.09 L545d


68

• Sulfaplata para quemaduras en primer grado o furacinaMATERIAL PARA INMOVILIZAR• Vendas elásticas de diferentes pulgadas• Vendas triangulares o cabestrillo• Bajalenguas• Algodón laminado

MATERIAL DE APOYO• Termómetro oral• Linterna• Tijeras para material• Guantes desechables• Tapabocas

PERSONAL RESPONSABLE

Se dispondrá de por lo menos dos personas responsables del manejo delbotiquín, quienes llevan un control del suministro y servicio de este y recibiránla capacitación necesaria.

11.2.1.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO

11.2.1.2.1 Descripción del Puesto de Trabajo

Consiste en detallar para cada puesto de trabajo las siguientes cuestiones: Tareas que debe realizar. Es una descripción detallada de cada una de

las actividades que deberá desarrollar cada puesto. Ello permitedeterminar el perfil profesional más adecuado para el puesto y analizar todas las tareas necesarias para el funcionamiento de la organización,de manera que ninguna tarea quede sin realizarse.

Funciones y responsabilidad de cada uno. El conjunto de tareas decada puesto se agrupan en funciones, definidas por el departamento. La

autonomía de las decisiones define la responsabilidad de cada puesto. Lugar físico de trabajo. El lugar físico debe estar acorde con las tareas,

funciones y responsabilidades de cada puesto. Medios de trabajo, herramientas, máquinas. Al definir las tareas es

necesario acondicionar los medios de trabajo necesarios para llevarlo acabo la labor.

Horario. El horario deberá definirse previamente. Hay que considerar que la jornada laboral debe ser suficiente para el cumplimiento de lastareas asignadas.

7/28/2019 T11.09 L545d


69

COMUNICACIÓN INTERNA

Se tendrá que definir la comunicación necesaria entre los diferentes puestos detrabajo para el cumplimiento de sus funciones, así como si se trata decomunicación oral o escrita. Además habrá que analizar dos canales decomunicación diferentes: el descendente (donde los mandos superiorescomunican al personal subalterno Instrucciones) y el ascendente (donde lossubalternos llevan a los mandos superiores datos, informes, resultados)

11.2.1.2.2 SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL

Plan de contratación. Calcular el número de trabajadoras necesarias ysus funciones dentro de las distintas áreas Salamandra Shoes & Accesories, De acuerdo a la producción.

Elección de la forma jurídica de contratación. realizar un contrato,bajo un evaluó previo de su costeo pero también el horario de trabajo yla calificación profesional que requiere el puesto.

Análisis de los costes laborales. Antes de contratar, se debeestablecer cuánto cuesta contratar un trabajador y cuanto tenemos paracontratar.

Canales de reclutamiento. Existen diversos canales donde ofertar elpuesto de trabajo y buscar aquella persona que posee el perfil deseado.Habrá que escoger el canal más idóneo y realizar las gestiones paraconseguir un grupo de candidatos sobre los que se realizará la selecciónespecífica.

Estudio de trámites administrativos relacionados con lacontratación. Habrá que verificar la documentación requerida para cadacargo y los trámites para la contratación, a efectos de realizar los pasoscorrectos para la contratación del personal trabajador.

7/28/2019 T11.09 L545d


70

11.2.1.2.2.1 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION

ACTIVIDAD RESPONSABLE Documento DETALLE DE LA ACTIVIDAD

Gerente TalentoHumano

N.A

1. Requisición de personal: de acuerdo con el perfil del cargose solicitan el proceso de selección es por el departamento degestion del talento humano, quien publica la solicitud en medioscomo periodicos, carteleras de empleo ubicadas en puntoscomerciales del gremio y se hace la preselección. Las hojas devida preseleccionadas son recibidas por el Gerente General

para su estudio. se cita a los aspirantes para la presentación deexamenes psicotécnicos y pruebas técnicas.


Informe de Selección

2. Examen psicotécnico, cita a entrevista: Se realiza examenpsicotécnico en la empresa, por parte de la psicologa de laempresa de gestion del talento humano, quien posteriormenteenvia por mail los resultados al Gerente de Talento Humano,quien escoge los mejores candidatos para se citados aentrevista.


Hoja de Vida

3. Realizar entrevista aplicar pruebas técnicas y escoger candidato: El Gerente Talento Humano realiza la entrevista alos candidatos que obtuvieron mejores resultados en las pruebas(a veces se cuenta con el apoyo de la generalista ente-externo).Se aplican las pruebas técnicas según las habilidades requeridasen el perfil de cargo.se escoge los candidatos que mejor puntaje

obtienen en la entrevista y en las pruebas técnicas y programa laentrevista final con el Gerente General.


Formato de Contrato LaboralFormato de afiliaciòn EPS

Formato de afiliaciòn pensiones ycesantias

Formato de afiliaciòn Caja deCompensaciòn

4. Afiliación SGS y elaboración de contrato:Se solicita alpersonal nuevo los documentos que se requieren para ingreso aSalamandra Shoes & Accesorios. Realiza afiliación a la ARP,un día antes del ingreso del trabajador a la empresa, diligenciael formulario de afiliación a la EPS que el trabajador escogio. Siel trabajador no ha estado afil iado a fondo de pensiones ycesantías, se solicita un asesor del respectivo fondo para suafiliación, cuando el trabajador ya viene afiliado a un fondo depensiones y cesantias, se solicita entregar una certificación deafiliación a dicho fondo. Para la afiliación a la Caja deCompensación se diligencia el formulario de afiliación y sesolicitan los documentos necesarios para trabajadores quetengan derecho a subsidio. Elabora contrato laboral de acuerdo

a las condiciones laborales.


Contrato Laboral

5. Firma de contrato: la Gerente Talento Humano revisa elcontrato y lo firma como testigo, posteriormente lo pasa parafirma del Gerente General y del nuevo trabajador


Hoja de Vida

6. Archivo de documentos:se archiva todos los documentossoporte en carpeta Hoja de Vida. Incluye dentro de lasnovedades de nomina para pasar a contabilidad.

PROCEDIMIENTOSELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Objetivo : Contratar bajo delineamientos legales a todas las personas que laboren en SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES

<

3. Realizar entrevista y

escoger candidato

5. Firma de

contrato

1. Requisición depersonal

6. Archivo de

documentos

Inicio

Fin

4. Afiliación a SGSy elaboración de

contrato

2. Exámenpsicotécnico, cita

a entrevista

7/28/2019 T11.09 L545d


71

11.2.1.2.2.2 PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO YCAPACITACIÓN



N.A.

1. Realizar presentación: se presenta al empleado su jefe

inmediato para que puedan comenzar con la inducción.

Jefe Inmediato Formato de Induccion

2. Inducción: El Jefe Inmediato hace la inducción al nuevo

empleado para lo cual hace uso del formato de inducción. Unavez terminada la inducción se debe firmar el formato deinducción para su posterior archivo en la carpeta de hoja devida.

Jefe Inmediato Manual de funciones

3. Entrenamiento del cargo: Jefe inmediato, realiza

entrenamiento sobre las funciones que debe desempeñar en elcargo para el que ha sido contratado.


Formato Evaluacion deCompetencias

4. Evaluación de Competencias e identificacion de brechas:deberá programar las fechas para evaluar las competencias delpersonal. Las evaluaciones serán realizadas por los jefesinmediatos o por alguno de los superiores en su defecto. A partir de estas evaluaciones se identifican las brechas de cada una delas personas evaluadas.


Programa y cronograma decapacitación

5. Identificación y Solicitud de Capacitación: A partir de los

resultados de la evaluación de competencias, de la necesidadesde salud ocupacional, cursos ofrecidos por proveedores y engeneral necesidades de capacitación que se vayan generando,el Gerente Talento Humano plantea el programa y elcronograma de capacitación para que posteriormente seanrealizadas.


Programa y cronograma decapacitación

6. Aprobación del programa y cronograma de capacitación:El Gerente General aprueba el programa y cronograma decapacitación. Si no es aprobado se deben hacer los ajustespertinentes.


Requisición de Servicio

7. Desarrollo del programa de capacitación: El Gerente

Talento Humano asegurar el cumplimiento de las mismas.Según el cronograma programado.


Certificación de capacitaciónFormato de evaluación de

capacitación

7. Evaluación de la capacitación: Cuando aplique se deberá

contar con la copia de la certificación de aprobación de lacapacitación para archivo en la carpeta hoja de vida. Cuandohalla lugar, se realizará una evaluación de la capacitación con elformato de evaluacion de capacitación, esta información deberáser tabulada. a fin de generar un informe dirigido al GerenteGeneral quien lo analizara tanto el Gerente General y GerenteTalento Humano.

PROCEDIMIENTOINDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

Objetivo : Garantizar el conocimiento pleno de la organización en cuanto a infraestructura, estructura organizacional y manual de funciones del cargo.

3. Entrenamiento

del cargo

1. Realizar presentación

Inicio

Fin

4. Evaluación decompetencias e

identificación de brechas

2. Inducción

5. Identificación y

Solicitud de

capacitación

6.Aprobación del

programa y

cronograma de

capacitación

8. Evaluación de

la capacitación.

7.Desarrollo del

programa de

capacitación.

7/28/2019 T11.09 L545d


72

11.2.1.2.2.3 PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DESEMPEÑO



NA

1. Programación de evaluaciones:Los jefes inmediatosprograman y informan las fechas de evaluación de desempeñode los trabajadores de acuerdo con la fecha de ingreso o con laúltima fecha donde se generó un nuevo contrato o nivelaciónsalarial. Estas evaluaciones se realizan anualmente.


Formato de Evaluación deDesempeño

2. Formatos de Evaluación: Se les entrega a los JefesInmediatos los formatos de evaluación de desempeño para ser diligenciados como evaluador.

Jefe InmediatoFormato de Evaluación de

Desempeño

3. Evaluacion de Desempeño: El jefe inmediato realiza laevaluación de desempeño. Posteriormente el trabajador evaluado y su Jefe Inmediato, revisan la evaluación, ambosdeben firmarla con las respectivas observaciones. El JefeInmediato entrega los formatos de evaluación debidamentefirmados al Gerente de Recursos Humanos.

Gerente General Formato de Evaluación deDesempeño

4. Revisión de las evaluaciones diligenciadas y toma dedecisiones: Gerente de Recursos Humanos evalua eldesempeño y toma una decisión en el aspecto salarial del

personal evaluado. Luego pasa para archivo en la hoja de vidadel trabajador.

PROCEDIMIENTOEVALUACION DE DESEMPEÑO

Objetivo : Establecer el cumplimiento de las funciones propias del cargo durante un periodo de tiempo.

2. Entrega a jefes

Inmediatos formato de

evaluacion de Desempeño

4. Revisión de evaluaciones

diligenciadas y toma de

decisiones

1. Programación

de evaluaciones

Inicio

Fin

3. Evaluacion de

Desempeño

7/28/2019 T11.09 L545d


73

11.3 ESTRATEGÍA PRODUCCIÒN

Salamandra Shoes & Accessories, debe realizar un análisis de flujo deprocesos para determinar los niveles óptimos de producción, con ellocondicionar los espacios necesarios para llevar a cabo su labor, reduciendoriesgos para los trabajadores, flujo de materiales y optimización de recursos ytiempos.

Por lo que se condicionara bajo una Estructuración de procesos y utilizaciónde maquinaria requerida con un diseño lógico, para un flujo de materiales ycirculación de procesos. Salidas de emergencias, diseño de instalaciones de

higiene, ductos de ventilación.

El diseño interno de la fabrica es una secuencia de operaciones, desde larecepción de materiales , contando con una zona de descargue,independiente a fin de cumplir con requerimientos.

11.3.1 INSTALACION Y DISEÑO DE PLANTA

Salamandra Shoes & Accesories, debe contar con los espacios necesariospara llevar a cabo su labor.

Los factores condicionantes a tener en cuenta en la infraestructura física son:Determinar la ubicación para cada uno de los procesos, teniendo encuenta la maquinaria a utilizar Diseñar un orden lógico para el flujo de materialesDiseñar un flujo de movilización y circulación con base al flujo dematerialesDeterminar salidas de emergenciaDeterminar, diseñar y ubicar las instalaciones de higiene necesariasTener en cuenta ductos de ventilación, en especial si se utilizan

combustibles o material delicado.

Para el diseño interno de la planta de producción, es necesario tener presenteque la secuencia de operaciones sea fluida, desde la recepción de los materiaprima hasta la terminación del producto.

A continuación se presenta un diseño de la planta de producción con losrequerimientos mínimos a tener en cuenta para la distribución de la planta, yaque todo paso se constituye en un proceso lógico.

7/28/2019 T11.09 L545d


74

7/28/2019 T11.09 L545d


75

11.3.2 ESPECIFICACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DELCALZADO.

El proceso de producción está compuesto por 7 pasos:

Diseñar los modelos de calzado: en esta etapa es donde se revisan losmodelos que hay para la temporada y se dispone a sacar muestras de estos,Se diseña el calzado en cartulina y luego se procede a pegar en láminas parapoder utilizarlos como moldes.

Compra de materiales: Se procede a comprar los materiales como pegantes,

solución, cuero, plantillas, forro.

Corte: Por medio de moldes de lámina el cortador realiza la operación de cortedel cuero y forro de la capellada.Guarnición: Es donde se rebaja, divide, aplican adhesivos, colocación deherrajes, y se cosen las capelladas de cuero.

Montaje: Esta es la parte del proceso donde se le da forma al calzado comotal, empieza con la fijación de las plantillas a la horma seguido del montaje delas puntas y talones, posteriormente se lijan las asperezas y se procede a laaplicación del pegante para unir la suela, se cose con tachuelas, se recorta, seadhiere la suela y luego se extrae de la horma.

Terminación: Se coloca la plantilla interior y se realiza la limpieza y quemadode hilos, recortado de forros y pintado y cepillado final.

Empaque: Finalmente luego de haber pasado por terminación cada par dezapatos se coloca en su respectiva caja y se tiene listo para la entrega.

7/28/2019 T11.09 L545d


76

11.3.2.1 DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIÓN.

7/28/2019 T11.09 L545d


77

Convenciones Diagrama de Flujo

Operación: Es donde se efectúa un cambio o transformación en algúncomponente del producto, ya sea por medios físicos, mecánicos o químicos ola combinación de cualquiera de los 3.

Inspección – Operación: Ocurre cuando se efectúan simultáneamentedos procesos.

Transporte: Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento endeterminada operación o hacia algún punto de almacenamiento o demora.

Inspección: Es la acción de controlar que se efectué correctamente unaoperación, un transporte o verificar la calidad del producto.

Almacenaje: Tanto de materia prima, de producto terminado o productoen proceso.

TIEMPO DEL PROCESO.

Sacar modelos: 2 semanasLlevar muestras a clientes: 2 semanasRealizar pedido: 2 horasComprobar si cumple con requerimientos del cliente: durante el procesoCompra de materia prima: 3 horasComprobar si están todos los moldes: 20 minutosCorte del cuero: 2 horasMaquina de coser: 10 horasMaquina desbastadota: 10 minutos Alistamiento de Capelladas para montar en hormas: 30 minutosMontaje, pulido, entintado de capelladas en hormas: 5 horas

Comprobar si el zapato esta listo para producto terminado: 10 minutosEmplantillado y terminado de calzado: 2 horas Almacenado para entregar a cliente: 20 minutosTotal Proceso: 65 HorasMATERIAS PRIMAS BÁSICAS

Las materias utilizadas para la fabricación del calzado son:1. Cuero2. Plantillas3. Suela4. Forro

7/28/2019 T11.09 L545d


78

5. Tacones

Y como insumos principales:1. Pegante2. Hilo3. Solución4. Tintas5. Tachuelas y Puntillas6. Fibras7. Cajas8. Bolsas

11.3.2.2 CONTROL DE LA PRODUCCION

Con el control de la producción se verificar si la empresa está cumpliendo conlas metas propuestas en la planeación y programación.

A continuación se presentan las herramientas para controlar la producción enSalamandra Shoes & Accessories:

Formato de control de materias primas Formato de ordene de producción

FORMATO DE CONTROL DE MATERÍAS PRIMAS

Es el registro de las materias primas que se entregan para la producción. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de producción enla que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la personaque las recibe.

7/28/2019 T11.09 L545d


79

ORDEN DE PRODUCCIÓN No.______FECHA DE ENTREGA

MATERIALESCANTIDAD

ENTREGADACANTIDADUTILIZADA

CANTIDADDEVUELTA

RECIBIDO

FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS

7/28/2019 T11.09 L545d


80

FORMATO DE ÓRDENES DE PRODUCCION

REFERENCIAMATERIALCOLOR

HORMATACON REF: ALTURA :NUMERO

CLIENTE EMPRESA TELEFONO CELULAR

SOLADOR GUARNECEDOR

No.ORDEN DE PEDIDO

FORMATO DE ORDEN DE PRODUCCION

No.ORDEN DE PEDIDO FECHA:

SOLADURA

OBSERVACIONES

No.ORDEN DE PEDIDO

DESPERDICIOS

Salamandra Shoes y Accesorios, no tiene ningún método para el manejo dedesperdicios ya que se tiene la política de pocos desperdicios lo cual hace quelos trabajadores no desperdicien el material que se les suministra. Por loanterior los pocos desperdicios que se conocen como retal se reciclan y secomercializa.

7/28/2019 T11.09 L545d


81

MAQUINARIA.

La maquinaria utilizada actualmente es:

Maquina desvastadota de cortes

Maquina desvastadota de suelas

7/28/2019 T11.09 L545d


82

Maquina de Guarnición marca Singer

Maquina Pulidora

7/28/2019 T11.09 L545d


83

Maquina Pegadora

Maquina zigzadora

MUEBLES Y ENSERES

2 Mesas7 Armarios2 Estantes de Producto Terminado2 Estante de Materia Prima.4 Exhibidor de muestras2 Escritorio10 Sillas4 burros de soladura

7/28/2019 T11.09 L545d


84

11.4 ESTRATEGÍA DE MERCADO.

Salamandra Shoes & Accesories, es una empresa que fabrica productosexclusivos se podría denominar un Minoristas de líneas especiales el cualofrece solo una o dos líneas de productos destinados a satisfacer un tipo denecesidad de manera muy profunda. Busca capturar el máximo de clientes enel segmento superior del mercado identificándose por el liderazgo en calidadde sus productos.

La forma que más se utiliza es la venta de directa, por referido y eltelemercadeo. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

La lealtad de los clientes se mantiene ofreciendo productos con calidad ydiseños variados ,casi exclusivos; debido a que gran parte de estos artículosson sobre medidas, el cliente satisfecho siempre busca nuevamenteSalamandra Shoes & Accesories para obtener de uno o varios productos queen el mercado convencional no puede adquirir, por lo anterior se implementauna matriz de segmentación de clientes como herramienta, la cual permiteconsolidar e identificar los clientes, el promedio y frecuencia de parescomprados ; esta herramienta además permite identificar cuales son losclientes actuales, potenciales y los que se han perdido.

Al analizar la Interacción de los cambios que se realizan en los procesos denegocios y las posibilidades actuales del entorno organizacional se orienta laestrategia hacia el cliente, para lograr:

1. Retener y adquirir nuevos clientes por medio de la difusión del elementodiferenciador que ofrece Salamandra Shoes & Accesories en su producto yservicio.

2. Responder y reaccionar en tiempo real a las necesidades, inquietudes,problemas, quejas y oportunidades a través de todos los puntos decontacto.

3. Seleccionar, desarrollar e integrar las herramientas e infraestructuratecnológica para capturar la información relevante sobre elcomportamiento, las actitudes y expectativas del cliente.

4. Basado en las necesidades del cliente y los objetivos corporativos seprovee apoyo necesario para que el personal de la fuerza de ventasinteractué con el cliente, y pueda ejecutar sin demoras los procesos,programas e iniciativas planteados.

7/28/2019 T11.09 L545d


85

11.4.1 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

Segmentación Basada en el valor de compra, promedio de compra, frecuenciay cantidad de pares comprados durante los años 2007 y 2008.

Frecuencia

NOMBRE DEL CLIENTE FRECUENCIA DE COMPRAS 2007 AL JULIO 2009 2 3 4 6 10 Total

VALBUENA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 120.000 120.000

Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 2 2

Suma de NO. DE PARES 2 2

ALBA MARTHA Suma de Promedio Compras en el Periodo 172.500 172.500



ARAGON ANGELA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000



ATEHORTUA PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000



BARRERA CAROL Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000



BORBON SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 266.667 266.667



CAMPO MARCELA Suma de Promedio Compras en el Periodo 145.000 145.000



CARDENAS JEIMMY Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 2 2


CARDONA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000



CASTELLANOS ZEIDDY Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000



CASTILLO PAOLA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000



DEVIA ROCIO Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000



DIAZ ZULMA Suma de Promedio Compras en el Periodo 163.333 163.333



MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES

7/28/2019 T11.09 L545d


86

Frecuencia


ESQUIVEL GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000



GOMEZ STELLA Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000



GONZALEZ PATRICIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 250.000 250.000



GONZALEZ ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo 185.000 185.000



GONZALEZ CELMIRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 160.000 160.000


Suma de NO. DE PARES 2 2GONZALEZ CLAUDIA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000



GONZALEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 140.000 140.000



GONZALEZ LUZDARY Suma de Promedio Compras en el Periodo 190.000 190.000



LANCHEROS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo 215.000 215.000



LEGUIZAMON PILAR Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000



LEMUS CAROLINA Suma de Promedio Compras en el Periodo 311.667 311.667



LEON MARGARITA Suma de Promedio Compras en el Periodo 175.000 175.000



LIZARAZO SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 165.000 165.000



LOPEZ DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 170.000 170.000



LOPEZ JOHANNA Suma de Promedio Compras en el Periodo 170.000 170.000



LOPEZ LADY Suma de Promedio Compras en el Periodo 130.000 130.000



MACIAS LISANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 126.667 126.667



MONTOYA ADRIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 637.500 637.500



MONTOYA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000



MURILLO JANETH Suma de Promedio Compras en el Periodo 183.333 183.333



MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTESSALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES

7/28/2019 T11.09 L545d


87

Frecuencia


NEIRA XIMENA Suma de Promedio Compras en el Periodo 143.333 143.333



ORDOÑEZ ANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 255.000 255.000



ORTEGA LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 132.500 132.500



ORTEGA OLGA MERCEDES Suma de Promedio Compras en el Periodo 148.333 148.333



OSORIO ANGELICA Suma de Promedio Compras en el Periodo 147.500 147.500

Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 2 2Suma de NO. DE PARES 2 2

OTALORA SANDRA Suma de Promedio Compras en el Periodo 155.000 155.000



PEDROZA HEIBBY ARLET Suma de Promedio Compras en el Periodo 150.000 150.000



PUENTES JACKELINE Suma de Promedio Compras en el Periodo 153.333 153.333



RODRIGUEZ GLADYS Suma de Promedio Compras en el Periodo 220.000 220.000



ROJAS MARIA INES Suma de Promedio Compras en el Periodo 200.000 200.000



RONDON DIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 265.000 265.000Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 2 2


ROZO CAROL LILIANA Suma de Promedio Compras en el Periodo 210.000 210.000



Total Suma de Promedio Compras en el Periodo 6.017.500 1.675.000 132.500 311.667 255.000 8.391.667

Total Suma de No.Veces Comprado en el Periodo 66 33 4 6 10 119

Total Suma de NO. DE PARES 79 36 4 16 29 164

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTESSALAMANDRA SHOES & ACCESSORIES

7/28/2019 T11.09 L545d


88

11.4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Las campañas que se realizan para lanzamientos de nuevas colecciones sehace a través del catalogo de la colección que se produce cada semestre, elcual se envía por correo electrónico, o con un catalogo impreso distribuido por la fuerza comercial.

11.4.2.1 MATRIZ BCG

La siguiente matriz muestra de forma clara las características de los productosen función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota que presenta enél, por lo que se llega a la conclusión de clasificar en productos estrella,dilema, vaca o perro.

ESTRELLA

DILEMA

VACAPERRO

7/28/2019 T11.09 L545d


89

11.4.2.1.1 PRODUCTOS VACA

Productos que para la empresa tienen un gran volumen de ventas y sonlíderes en el mercado, los beneficios que se obtienen de estos se destinan conel fin de sacar nuevos productos al mercado, así cómo de mantener otros, quesería el caso de los productos tipo perro, que a pesar de que no se obtienegrandes beneficios con la venta de estos, la empresa los sigue manteniendo.Los productos son los siguientes:

REF 402 REF 545 REF 550 REF 552

Se caracterizarían porque el nivel de ventas constante, los beneficios que se

obtienen con estos productos son destinados al lanzamiento de la nuevacolección que se lanzo al mercado en Julio de 2009.

11.4.2.1.2 PRODUCTOS ESTRELLA

Este tipo de productos se caracterizarían porque presentan una tasa decrecimiento en el mercado alta, es decir, van evolucionando de formaprogresiva porque son productos nuevos e innovadores que se han introducidoen el mercado y tienen una cuota alta, es decir, son productos también líderesen el mercado y pueden seguir aumentando su cifra de ventas si se ponen enpráctica más campañas de marketing. Por otra parte, los recursos que se

obtienen para potenciar parte de estos productos provienen de los productosvaca.

7/28/2019 T11.09 L545d


90

REF 1003 REF 510 REF 515 REF 402 LARGA11.4.2.1.3 PRODUCTOS DILEMA

Se caracterizan por ser aquellos tipos de productos que presentan una tasa decrecimiento alta y una cuota de mercado baja, son productos que se acaban deintroducir al mercado pero que no están consolidados a medio plazo y a largoplazo, pueden llegar a ser para la empresa muy beneficiosos, los mediospublicitarios son estrategias que si se ponen en practica de forma adecuada ycoherente puede dar buenos frutos económicos; se consideran productosdilema para la empresa las siguientes referencias:

REF 720 REF 721 REF 722

7/28/2019 T11.09 L545d


91

11.4.2.1.4 PRODUCTOS PERRO

Son aquellos productos que tiene Salamandra Shoes & Accesories, que secaracterizan porque tienen una cuota baja de mercado y una tasa decrecimiento bastante bajo, pero a pesar de ello la empresa los sigueconservando para satisfacer una determinada demanda en el mercado a unpúblico objetivo.

Este tipo de calzados serían para la empresa; colecciones anteriores.

REF 508 REF 507 REF 501

7/28/2019 T11.09 L545d


92

11.5 ESTRATEGIA FINANCIERA

De acuerdo a la investigación y plantación para el área financiera deSalamandra Shoes & Accesorios las estrategias a seguir:

Constituir el departamento de contabilidad de la empresa SalamandraShoes & Accesories, para tomar decisiones basadas con un criteriofinanciero de acuerdo a la situación actual y prospectiva financieracontando con estados financieros y indicadores a tiempo ..

Fuente: Dayana Piñeres y Johanna Lemus

INFORMES

ELABORACION DE

ESTADOS

FINANCIEROSS

INDICADORES

ANALISISEVALUACION

TOMA

DECISION

INFORMES

FINANCIEROS

7/28/2019 T11.09 L545d


93

11.5.1 BALANCE GENERAL CONSOLIDADO

ACTIVO PASIVO

DISPONIBLE 10.254.655PROVEEDORES 3.521.132

DEUDORES CLIENTES 12.231.000 CUENTAS POR PAGAR 386.750

CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000 IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 90.000

INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802

INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 23.524.597 TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.997.882

OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767ACTIVOS FIJOS

TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767EQUIPO DE OFICINA 4.100.000

TOTAL PASIVO 22.025.649EQUIPO DE OFICINA 2.100.000

PATRIMONIO MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000

CAPITAL SOCIAL 15.000.000DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 RESULT.DEL EJERCICIO 7.950.707

RESULT.EJERC.ANTERIORES. 3.677.741

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 TOTAL PATRIMONIO 26.628.448

TOTAL ACTIVO 48.654.097 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097

0

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIESNIT 52.101.280-9

BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2008

_________________________________________

TP.49634-T

JOHANNA LEMUS GARCIA EDUER ENRIQUE GARZONREPRESENTANTE LEGAL CONTADOR

7/28/2019 T11.09 L545d


94

11.5.1.1 ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL(Ver anexo 5)

11.5.1.2 ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL(Ver anexo 6)

7/28/2019 T11.09 L545d


95

11.5.2 ESTADO DE RESULTADO

11.5.2.1 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2007

VENTAS 45.952.000 DEVOLUCIONES 0

VENTAS NETAS 45.952.000

COSTO DE VENTAS 33.168.835

UTILIDAD EN VENTAS 12.783.165

GTOS OPERATIVOS 7.150.000

ADMON 7.150.000 VENTAS -

UTILIDAD OPERATIVA 5.633.165

ING NO OPERACIONALES - INVERSIONES - DESCUENTOS -

EGRESOS NO OPERATIVOS 144.000 FINANCIEROS 144.000

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 5.489.165

IMP RENTA 1.811.425

UTILIDAD DEL EJERCICIO 3.677.741

SALAMADRA SHOES & ACCESORIESNIT 52,101,280-9

ESTADO DE RESULTADOSENERO 01 AL 30 DE DICIEMBRE DE 2007

7/28/2019 T11.09 L545d


96

11.5.2.2 ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2008

VENTAS NETAS 62.514.000

COSTO DE VENTAS 46.108.909

UTILIDAD EN VENTAS 16.405.091

GTOS OPERATIVOS 7.436.000 ADMON 7.436.000 VENTAS -

UTILIDAD OPERATIVA 8.969.091

ING NO OPERACIONALES - INVERSIONES - DESCUENTOS -

EGRESOS NO OPERATIVOS 48.000 FINANCIEROS 48.000

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 8.921.091

IMP RENTA 2.943.960

UTILIDAD DEL EJERCICIO 5.977.131

ENERO 01 AL 30 DICIEMBRE DEL 2008


NIT 52,101,280-9

ESTADODE RESULTADOS

7/28/2019 T11.09 L545d


97

11.5.2.3 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

VENTAS 68.586.000 79.180.000 90.985.000 104.157.000 DEVOLUCIONES 0 0 0 0

VENTAS NETAS 68.586.000 79.180.000 90.985.000 104.157.000

COSTO DE VENTAS 45.594.113 51.728.745 58.944.739 67.503.022

UTILIDAD EN VENTAS 22.991.887 27.451.255 32.040.261 36.653.978

GTOS OPERATIVOS 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066 ADMINISTRACION 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066

VENTAS - - - -

UTILIDAD OPERATIVA 15.258.447 19.408.478 23.675.774 27.954.912

ING NO OPERACIONALES - - - - INVERSIONES - - - - DESCUENTOS - - - -

EGRESOS NO OPERATIVOS 152.000 156.000 160.000 164.000 FINANCIEROS 152.000 156.000 160.000 164.000

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 15.106.447 19.252.478 23.515.774 27.790.912

IMP RENTA 4.985.127 6.353.318 7.760.205 9.171.001

UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.121.319 12.899.160 15.755.568 18.619.911

2009


NIT 52,101,280-9ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

2010 2011 2012

La utilidad para Salamandra Shoes &Accessories desde el 2007 vaaumentando , como el punto de equilibrio cada año se ha venido ajustandomas , es decir en menos unidades ya se alcanza el punto de equilibrio, losgastos ha tenido un comportamiento que ha sido favorable para la empresa yaque se han ido ajustando permitiendo que la utilidad sea mayor.

7/28/2019 T11.09 L545d


98

11.5.2.4 ANALISIS FINANCIERO

Efectuada una evaluación y análisis a las cifras al mes de diciembre de 2008,el análisis vertical arrojo las siguientes conclusiones:

Los activos se concentra en los activos fijos con un 51.65% y en elactivo corriente con el 48.35%, de donde el mas representativo es elrubro de deudores , clientes con una participación del 25.14%, seguidodel disponible con un 21.08%, por lo tanto podremos concluir que laempresa cuenta con efectivo disponible y adicional, las cuentas por cobrar se contemplan recuperarlas al 100%, lo cual se convertirá en

disponible , adicional observamos que una de las políticas de le empresaes no tener al cierre del periodo altos rubros de inventarios finales deproducto terminado, debido a que el producto que maneja esta empresaes de temporada.

Los activos fijos constituyen el 51.65% de la totalidad del activo,correspondiente a la maquinaria y equipo con un 42.15% de lo cualdeducimos que este rubro lo compone toda la maquinaria de laempresa.

El total del pasivo es de 45.27% el cual esta constituido por el 45.27%en el pasivo a mediano plazo donde el rubro correspondiente a esteporcentaje esta representado por las obligaciones bancarias, dados por los prestamos solicitados para adquirir maquinaria y equiposadicionales. El pasivo corriente representado por el 8.22% donde elrubro importante es del 7.24% dado por las deudas de materia prima.

Para la comparación del año 2007 y 2008; podemos concluir que elactivo corriente, con variación del 45.79% el 63.56% en el disponible locual nos refleja al igual que el flujo de caja al igual que la cartera conuna variación 33.81% aumento, pero no se haya recuperado la carteradel 2007 sino que después de recuperar esta, presenta un saldo con unaumento del 33.81%; la parte de los activos fijos tuvieron un aumentodel 55.56% ya que se adquirieron nuevos elementos para oficina.

En el pasivo corriente se observa variación de un año a otro del 15.82%y del pasivo a mediano plazo del 8.73%, lo cual demuestra queSalamandra Shoes % Accesories, ha tenido aumentos mínimo alcompararlas con el activo.

El patrimonio presento un aumento del 24.96%, lo cual nos indica que elaño anterior presento utilidad, y en el año 2008 también, siendo estodemostrado en el punto de equilibrio, el cual de acuerdo al consolidadode año a año ha ido disminuyendo, siendo así que cada año necesitanmenos unidades para alcanzar el punto. Lo cual es satisfactorio ya quelos costos variables y fijos; están siendo cubiertos por menos o casi lamitad de la ventas

7/28/2019 T11.09 L545d


99

Finalmente, el estado financiero de Salamandra Shoes & Accesories,tiene un panorama favorable ya que los flujos de caja proyectadosreflejan un manejo del disponible después de cubrir las salidas dedinero que genera una TIR del 15%, es decir la confiabilidad para elinversionista es buena , los estados de resultado han registrado utilidaden aumento año tras año siendo así que las ventas después de costos ygastos administrativos dan utilidad, el punto de equilibrio refleja que elmanejo de la mitad de las unidades vendidas se adsorben los costosfijos y variables de producción.

11.5.2.5 PROYECCIÓN DE VENTAS

2007 2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS PROYECTADASUNIDADES

VENTAS PROYECTADASPESOS

$ 151.000$ 129.500 $ 128.200 $ 134.900 $ 142.500

359 483 535


PROYECCION DE VENTAS2008-2012

587

$ 132.383PRECIO DE VENTA

639 690

$ 62.514.000 $ 68.586.000 $ 79.180.000 $ 90.985.000 $ 104.157.000$ 47.388.000

11.5.2.6 ANALISIS DE PROYECCION DE VENTAS

En la administración de la producción y de las operaciones comerciales, lospronósticos son parte integral de la planeación de un negocio. De su precisióndependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, asícomo la eficiencia y efectividad a corto plazo.

Para Salamandra Shoes & Accessories se aplico el método de los TotalesMóviles, técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de unamanera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, la facturación deventas realizadas en el año 2007.

Este método permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose eninformación histórica generada por el movimiento de productos del módulo deControl de Inventarios o por las ventas del módulo de facturación.Ventajas:

7/28/2019 T11.09 L545d


100

• Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo,Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cualse calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos delcomportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes decada departamento involucrado de la empresa.

• Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con lasventas de la empresa.

• Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación ycomparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas

proyectadas.

• Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficazy oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandasestablecidos dentro del Plan Maestro de Producción.

Política de Fijación de Precios

Para Salamandra Shoes & Accessories cuando se incrementa el precio deventa por unidad, se requerirán menos unidades para lograr el punto deequilibrio; por el contrario cuando se disminuye el precio de venta por unidad,se requerirán más unidades para alcanzarlo, en este evento el margen decontribución unitaria varía dependiendo del aumento o la disminución del preciode venta.Se proyecta una utilidad Operacional del 20 % para cada periodo proyectado.Ventas U. operacional = Utilidad Esperada + Costos y Gastos fijos

P - Costos y gastos variables por unidad

7/28/2019 T11.09 L545d


101

11.5.2.7 FLUJO DE CAJA

A O 0 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012

ENTRADAS DE EFECTIVOVENTAS DE CONTADO 36.761.600 48.924.000 54.868.800 71.262.000 81.886.500 93.741.300 RECUPERACION DE CARTERA - 9.190.400 12.231.000 13.717.200 7.918.000 9.098.500 EFECTIVO DISPONIBLE 36.761.600 58.114.400 67.099.800 84.979.200 89.804.500 102.839.800

SALIDAS DE EFECTIVO 45.492.010 54.129.335 60.657.814 67.381.362 69.877.349 77.877.395

PAGO DE M.P. 10.627.274 19.291.439 22.287.828 21.138.264 24.164.715 PAGO MOD 11.146.950 14.084.526 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861 PAGO CIF 9.223.786 14.736.330 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913 PAGO GASTOS OPERATIVOS 7.150.000 9.456.229 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066 PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS 7.200.000 7.436.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 PAGO GASTOS FINANCIEROS 144.000 7.200.000 152.000 156.000 160.000 164.000 PAGO GASTOS FINANCIEROS 148.000 100.000 585.405 256.427 56.840 PRESTAMOS A EMPLEADOS 80.000 OTRAS CUENTAS POR PAGAR 988.250

INVERSION INICIAL

Trámites de notaria 300.000 Registro mercantil 600.000 Otros Tramites 100.000 EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 EQUIPO DE OFICINA 1.350.000

MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 INVERSION EN EFECTIVO 15.000.000

SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405

SALDO EN CAJA -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIESNIT 52,101,208-9

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

11.5.2.8 ANALISIS DE FUJO DE CAJA

En el flujo de caja podemos encontrar que para el año 2007 con la inversión

inicial en efectivo tuvimos que amortizar este flujo y desde el año 2008 enadelante vemos que el flujo de caja es positivo lograr que el flujo tengatendencia progresiva en decir cada vez mi negocio tiene mas dinero disponiblepara invertir.

11.5.2.9 DEPRECIACIÓN

(Ver Anexo 7)

7/28/2019 T11.09 L545d


102

11.5.3 INDICADORES FINANCIEROS

1, LIQUIDEZRAZON CORRIENTE 2007 2008

Activo Corriente 16.136.483 23.524.597 Pasivo Corriente 3.451.818 3.997.882 Indicador 4,67 5,88

Por cada peso que debe la empresa, tiene $4,67 para el 2007 y $5,88 en el 2008, para cubrir las deudas a corto plazo

SOLIDEZ 2007 2008

Total Activo 38.935.483 48.654.097 Total Pasivo 20.257.742 22.025.649 Indicador 1,92 2,21

La empresa respalda con un $1,92 para el 2007 y con $ 2,21 en el 2008, cada peso registrado en su pasivo total

2,ENDEUDAMIENTOENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 2007 2008

Pasivo Corriente 3.451.818 3.997.882 Total Pasivo 20.257.742 22.025.649

Indicador 17,04% 18,15%

Del total de las deudas, para el 2007 el 17,04% y para el 2008 el 18,15% tienen vencimiento inferior a un año,

ENDEUDAMIENTO TOTAL 2007 2008

Total Pasivo 20.257.742 22.025.649 Total Activo 38.935.483 48.654.097 Indicador 52,03% 45,27%

Los acreedores de la compañía participan del activo para el 2007 en el 52,03% y para el 2008 en el 45,27%

APALANQUEAMIENTO A CORTO PLAZO 2007 2008

Pasivo Corriente 3.451.818 3.997.882Patrimonio 18.677.741 26.628.448Indicador 0,18 0,15

Por cada peso que debe la compañía a corto plazo, el patrimonio esta comprometido para el 2007 en $0,18y para el2008 en $0,15

JOHANNA LEMUS GARCIA EDUER ENRIQUE GARZONREPRESENTANTE LEGAL CONTADOR MP 49634-T

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIESNIT 52.101.280-9

INDICES A DICIEMBRE DE 2008

7/28/2019 T11.09 L545d


103

11.5.3.1 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A O 0 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

ENTRADAS DE EFECTIVOVENTAS DE CONTADO 36.761.600 48.924.000 54.868.800 71.262.000 81.886.500 93.741.300 106.812.000 RECUPERACION DE CARTERA - 9.190.400 12.231.000 13.717.200 7.918.000 9.098.500 10.415.700 EFECTIVO DISPONIBLE 36.761.600 58.114.400 67.099.800 84.979.200 89.804.500 102.839.800 117.227.700

SALIDAS DE EFECTIVO 45.492.010 54.129.335 60.657.814 67.381.362 69.877.349 77.877.395 84.835.312

PAGO DE M.P. 10.627.274 19.291.439 22.287.828 21.138.264 24.164.715 27.401.196

PAGO MOD 11.146.950 14.084.526 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861 30.102.755 PAGO CIF 9.223.786 14.736.330 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913 10.419.184 PAGO GASTOS OPERATIVOS 7.150.000 9.456.229 7.733.440 8.042.777 8.364.487 8.699.066 8.699.066 PAGO OBLIGACIONES FINANCIERAS 7.200.000 7.436.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 PAGO GASTOS FINANCIEROS 144.000 7.200.000 152.000 156.000 160.000 164.000 168.000 PAGO GASTOS FINANCIEROS 148.000 100.000 585.405 256.427 56.840 845.112 PRESTAMOS A EMPLEADOS 80.000 OTRAS CUENTAS POR PAGAR 988.250

INVERSION INICIAL

Trámites de notaria $ 300.000Registro mercantil $ 600.000Otros Tramites $ 100.000EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 EQUIPO DE OFICINA 1.350.000 MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 INVERSION EN EFECTIVO 15.000.000

SALDO EFECTIVO PROYECTADO -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388

SALDO EN CAJA -41.960.000 -8.730.410 3.985.065 6.441.986 17.597.838 19.927.151 24.962.405 32.392.388

TIR 15%

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIESNIT 52,101,208-9

TIR

11.5.3.1.1 ANALISIS DE TIR

La taza interna de retorno, es la tasa de interés a la cual el inversionista lepresta su dinero al proyecto de acuerdo al resultado que arroja la TIR, en

Salamandra Shoes % Accesories, es 15% confiable para invertir.

7/28/2019 T11.09 L545d


104

11.5.3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Costos Fijos Totales $ 15.742.311 $ 11.261.080 $ 11.577.163 $ 11.905.729 $ 12.250.277 $ 12.610.328Precio Venta Unitario $ 128.000 $ 135.000 $ 142.000 $ 148.000 $ 155.000 $ 163.000Costo Variable Unitario $ 83.587 $ 84.339 $ 87.556 $ 90.513 $ 94.633 $ 100.394P.E Unidades 354 222 213 207 203 201

2007 2008 2009 2010 2011 2012Costos Fijos Totales $ 15.742.311 $ 11.261.080 $ 11.577.163 $ 11.905.729 $ 12.250.277 $ 12.610.328Precio Venta Unitario $ 128.000 $ 135.000 $ 142.000 $ 148.000 $ 155.000 $ 163.000Costo Variable Unitario $ 83.587 $ 84.339 $ 87.556 $ 90.513 $ 94.633 $ 100.394P. E en $ 45.369.911 30.008.207 30.195.378 30.651.241 31.454.154 32.832.052

CONCEPTO

AÑOS


PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO EN UNIDADES Y PESOS AL 2012

CONCEPTOA OS

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costosasociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio esusado comúnmente en las organizaciones para determinar la posiblerentabilidad de vender determinado producto.Para calcular el punto de equilibrio en salamandra Shoes & Accessories fuenecesario identificar el comportamiento de los costos tanto fijos como variables

el punto de equilibrio refleja que el manejo dado a los costos es satisfactoriaya que en menos de la mitad de las unidades vendidas se adsorben loscostos fijos y variables de producción.Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja elpunto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Sipor el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrápérdidas.

11.5.3.3 PRESUPUESTO DE MOD Y MP

PPTO PRODUCCIONPARES 482 535 587 639

PPTO H.H. 3.856 4.272 4.688 5.104 PPTO MO $ 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861

COSTOS FIJOS 3.691.723 3.706.952 3.725.790 3.747.262

COSTOS VARIABLES 5.989.389 6.208.037 6.916.741 7.298.651 TOTAL 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913

2012

30.205.89422.974.507

2011

26.422.830PPTO DE CONSUMO EN MP

PRESUPUESTO CIF

SALAMANDRA SHOES &ACCESSORIESPRESUPUESTO DE MOD Y MP

PROYECTADO AL 2012

PPTO MOD

2009

19.712.883

2010

7/28/2019 T11.09 L545d


105

11.5.3.4 ESTADO DE COSTOS PROYECTADO

COSTOMPD 19.712.883 22.931.564 26.422.830 30.205.894 MOD 16.499.824 19.194.363 22.115.640 26.546.861 CIF 9.681.112 9.914.989 10.642.531 11.045.913

COSTO PRODUCTO PROYECTADO 45.893.819 52.040.915 59.181.001 67.798.668 I.I.P.P 0 0 0 0

COSTOS PRODUTO PROCESO 45.893.819 52.040.915 59.181.001 67.798.668 I.F.P.P 204.490 214.715,02 135.270 189.378,65

COSTO PRODUCTO TERMINADO 45.689.329 51.826.200 59.045.731 67.609.290 I.I.P.T - - - -

COSTO PROD DISP 45.689.329 51.826.200 59.045.731 67.609.290 I.F.P.T 95.215 97.455 100.991 106.268

COSTO DE VENTAS 45.594.113 51.728.745 58.944.739 67.503.022


NIT 52,101,280-9

ESTADO DE COSTOS PROYECTADO20102009 2011 2012

Es el estado financiero que muestra la integración y cuantificación de la materiaprima, mano de obra y gastos indirectos que nos ayuda a valorar la producciónterminada y transformada para conocer el costo de su fabricación , conjunto de

erogaciones y desembolsos constantes, que Salamandra Shoe & Accesoriesestá pagando de inmediato, que se han pagado en el pasado en beneficio de laoperación presente o que están acumulándose para ser pagados en el futuro,relacionadas con las funciones de producción, distribución, administración yfinanciamiento

7/28/2019 T11.09 L545d


106

12. PLANEACION DEPARTAMENTAL

AREA ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE ACTIVIDADES DETALLE VALORRestructuracion Marco

Institucional

Visión, Misión, Principios y

Valores CorporativosGerente General

Plan de divulgación Interna 300.000

Proceso de Selección y

Contratación de personal

Selección y

Contratación

contratacion y divulgacion

externa 1.200.000

Proceso de

Induccion,Entrenamiento y

Capacitación

Inducción y

entrenam iento m at er ial y pues to de tr abajo 1.000.000Proceso de Evaluacion de

Desempeño Capacitación Tiempo Efectivo 800.000

Evaluación y

Desempeño Material y tiempo 800.000

$ 4.100.000

AREA ESTRATEGIA ACTIVIDADES RESPONSABLE ACTIVIDADES DETALLE VALOR

Segmentación de

Clientes

Identificaciòn de Clientes

( Valor de Compra,

Frecuencia,Cantidad )

Gerente de Ventas Implementación de

Herramientas

Consolidación de

Información 500.000Desarrollar Nuevos

ProductosInvestigacion y Desarrollo de

Nuevos ProductosGerente General

desarrollar moldes y

diseños

compra de materiales y

creacion de bocetos 1.000.000

compra de nuevos

materiales

compra de insumos y

muestrario de nuevos

productos 1.800.000

asistencia a

conferencias detendencias de moda

participacion y asistencia aconferencias 600.000

$ 3.900.000


PRODUCCIÓNDiseño de Diagrama

de Procesos deProducción

Proceso de CadenaProductiva

Gerente deProduccion

Diseño de Ordenesde Prodcción y

Planta de Producción

Plano de Planta deProducción,

Especificación deProcesos y Diagrama 1.000.000

$ 1.000.000


FINANCIERA

Razones eindicadoresfinancieros Analisis Financiero

Gerente General Realizacion deIndicadores

Realizacionpor Parte delContador los Indicadores 1.500.000

$ 1.500.000

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIESPLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL

TOTAL

ADMINISTRATIVA Estructuracion

Departamento de

Recurso Humano

Gerente de Talento

Humano y Generalista

ente-externo

TOTAL

PRESUPUESTO ESTIMADO

MERCADEO

TOTAL

TOTAL

PLANEACIÓN DEPARTAMENTAL

7/28/2019 T11.09 L545d


107

13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Programado X Ejecutado

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12 M 1 M 2 M3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M1 0 M1 1 M1 2 M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12 M 1 M 2 M 3 M4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M11 M 12

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

Restructuracion Marco Instituc ional Gerente General X X XVisión, Misión, Principios y Valores

CorporativosGerente General X X X X

Estructuracion Departamento de

Recurso HumanoGerente General X X

Proceso de Selección y Contratación de

personal

Gerente de Talento

HumanoX X

Proceso de Induccion,Entrenamiento y

Capacitación

Gerente de Talento

HumanoX X

Proceso de Evaluacion de DesempeñoGerente de Talento

HumanoX

ESTRATEGIA DE MERCADO

Segmentacion de Clientes ( Valor de

Compra,Frecuencia,Cantidad )Gerente Ventas X

D es ar ro ll o N ue vo s P ro du ct os G er en te Ge ne ra l

ESTRATEGIA PRODUCCIÓN

Diseño Diagrama de Procesos de

Producción Gerente Producción X X

ESTRATEGIA FINANCIERA

Razones e indicadores financieros Gerente General X X X

SALMANDRA SHOES & ACCESSORIES

FORMATO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

RESPONSABLEACTIVIDADAREAS

AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012

7/28/2019 T11.09 L545d


108

14. MAPA ESTRATÉGICO DE SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

Expresa la relación entre indicadores e inductores correspondientes a losobjetivos estratégicos de Salamandra Shoes & Accesories, en cada una delas perspectivas de la organización, compuesto por cadenas arguméntales, queevidencian la relación cusa- efecto, es decir su estado interno; (perspectivaFinanciera, del cliente, producción y financiera), hasta lo externo.

7/28/2019 T11.09 L545d


109

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

PERSPECTIVAPROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA

PRESUPUESTODE VENTAS

PROCESOSDEPARTAMENTORECURSO HUMANO

NIVEL DEPRODUCCIÓN

RAZONESFINANCIERAS

LIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO

ORDENES DEPRODUCCIÓN

CRONOGRAMA DECAPACITACIONES

MAPA ESTRAT GICOSALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

7/28/2019 T11.09 L545d


110

15. BENEFICIOS Y APORTES

15.1 CONCLUSIONES

Con el desarrollo del diagnostico interno se pudo identificar queSalamandra Shoes & Accesories, carecía de un sistema formal deplaneación, que permitiera tomar decisiones, en tiempos reales,direccionadas en un horizonte claramente definido entre los objetivosde la organización.Durante la investigación y plan de trabajo, el área más crítica era lafinanciera ya que tenía obligaciones sin previa planificación de cómoamortizar esta obligación y una incertidumbre de sus proyecciones.La planeación estratégica, propuesta para Salamandra Shoes & Accesories, le permite obtener ventajas competitivas, al realizar pronósticos en cada una de las áreas diagnosticadas, le permite unaproyección durante cuatro (4) años.Con el análisis efectuado al área Administrativa, Financiera Ventas yProducción, se provee a la gerencia información consolidada y exacta,con herramientas administrativas e indicadores que le permiten ver lasituación actual de la empresaSe construyó el marco institucional, teniendo en cuenta lo observado y lo

encuestado a los dueños y trabajadores, de esta manera darle a laorganización un direccionamiento estratégico. Con el diseño y diagramación de la planta de producción se reducendemoras y mala utilización de los espacios, identificando los puntoscríticos en el proceso productivo.

7/28/2019 T11.09 L545d


111

15.2 RECOMENDACIONES

El Plan Estratégico Propuesto debe ser revisado y analizado en formaperiódica, manteniendo el enfoque en el futuro y en el presente; refuerzalos principios adquiridos en la misión, visión y principios corporativos. Se recomienda que las estrategias propuestas, basadas en eldiagnosticó de la empresa sean utilizadas como herramientas paramonitorear, evaluar y retroalimentar el estado actual de SalamandraShoes & Accesories. Al estructurar e identificar la segmentación de los clientes de laorganización permite tomar decisiones de mercadeó, ventas y serviciosal cliente en forma acertada y oportuna. Hacer seguimiento a la labor de ventas mediante el uso de pronósticos,presupuestos, controles presupuestales y acompañamiento a la fuerzade ventas. El tener la información financiera actualizada, no solo para atender losrequerimientos fiscales, orienta a la organización hacia la toma dedecisiones acertadas.El Participar en ferias y eventos , le permite a Salamandra Shoes &

Accesories ,posicionar su marca, incursionar en nuevos mercados, yconocer las tendencias de moda ; capacidades que le aportan a su

participación activa en el sector.Terminado el trabajo de investigación y propuesta del plan estratégico,queda como tarea gestionar la implementación del plan, lo que requieredel apoyo e iniciativa de Dirección General, para liderar el proceso conlos recursos de la organización en función de los propósitos definidos.

7/28/2019 T11.09 L545d


112

BIBLIOGRAFIA

FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa: 1. edición.México. Pearson. Prentise Hall.2006

STRICKLAND. Thompson. Administración Estratégica: 11. edición.México. McGraw-Hill.

BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos: 4 Edición, México.McGraw-Hill, 2001. Pág. 371

CHRISTOPHER, Martín. Logística aspectos Estratégicos: México. Ed.Limusa. 199. 388 Pág.

FRIXIONE CERON, Domingo, Autodiagnóstico de Pequeñas yMedianas Empresas. México. Editorial Limusa.2004.188 Pág.

GISPERT, Carlos. Enciclopedia Práctica de administración. II Tomo.2Edición, circulo de Lectores, 1999.571 Págs.

HITT, Miguel y otros. Administración Estratégica: 3 Edición. México.

Internacional Thomson Editores, 1999.577 Págs.

MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y muestreo

McCARTHY, Gerome y PERREAULT, William. Marketing planeaciònEstratégica.: De la Teoría a la Practica.1 Tomo.11ed. Bogota: Mc GrawHill.1998.334 Pág.

MENDEZ, Carlos. Metodología Guía para elaborar diseños deinvestigación en ciencias económicas, contables y administrativas...2 Ed.Bogotá. Mc Graw Hill.1996.167Pág.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS YCERTIFICACION-INCONTEC, Tesis y otros trabajos de grado, Agosto15 de 2007,edición actualizada 2008-2009

BERNAL, Cesar Augusto. Metodología de la investigación paraadministración y economía.

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Como aplicar la plantaciónestratégica a la pequeña y mediana empresa.

7/28/2019 T11.09 L545d


113

KAPLAN Y NORTON, El Balanced Scorecard. Cuadro de mandoIntegral. Gestión 2000. Bogotá. Colombia. 2000.

VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnostico Organizacional. 2 Ed.Bogotá: Ecoe Editores.2004.

BELTRAN JARAMILLO, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión.Bogotá : 3R Editores, 1998

JEAN-JACQUES LAMBIN. Marketing Estratégico, Madrid: McGraw-Hill,1995.

GOODSTEIN, Leonard D. NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William.Planeaciòn Estratégica Aplicada. Bogotá. McGraw-Hill, 1998.

Sitios WEB consultados.

www.andi.com.cowww.bancoldex.comwww.dian.gov.co

www.dinero.comwww.gestiopolis.comwww.acicam.com.cowww.mincomercio.gov.cowww.mincomex.gov.cowww.portafolio.com.cowww.portaldelcuero.comwww.eltiempo.com.cowww.elespectador.com.co

http://www.andi.com.co/

http://www.bancoldex.com/

http://www.dian.gov.co/

http://www.dinero.com/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.acicam.com.co/

http://www.mincomercio.gov.co/

http://www.mincomex.gov.co/

http://www.portafolio.com.co/

http://www.portaldelcuero.com/

http://www.eltiempo.com.co/

http://www.elespectador.com.co/

http://www.elespectador.com.co/

http://www.eltiempo.com.co/

http://www.portaldelcuero.com/

http://www.portafolio.com.co/

http://www.mincomex.gov.co/

http://www.mincomercio.gov.co/

http://www.acicam.com.co/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.dinero.com/

http://www.dian.gov.co/

http://www.bancoldex.com/

http://www.andi.com.co/

7/28/2019 T11.09 L545d


114

LISTADO DE ANEXOS

ANEXO 1 Perfiles de Capacidad Interna (PCI) 114 ANEXO 2 Perfiles de Oportunidad y Amenazas (POAM) 119 ANEXO 3 Matriz Perfil Competitivo (MPC) 122 ANEXO 4 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) 123 ANEXO 5 Análisis Horizontal Balance General 125 ANEXO 6 Análisis Vertical Balance General 126 ANEXO 7 Depreciación 127

ANEXO 8 Encuesta en Profundidad 128

7/28/2019 T11.09 L545d


115

ANEXO 1PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAS

(

DESCRIPCION DE FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDIO BAJOFlexibilidad de la estructura organizal

La dirección esta centralizada y no requiere mayor estructura.

la empresa NO posee instrumentos formales que soporten laestructura (manuales de funciones o procedimientos)

Los directivos conocen las ventajas al elaborar instrumentos

formales para establecer una estructura.

No se tiene establecido un organigrama

La empresa no tiene definido un diagrama donde se muestra la forma

como está organizada

La gerencia tiene un esquema de seguimiento y controlNo se han establecido normas o métodos para medir el desempeño

La gerencia se concentra en la ejecución y el control.

No existe un sistema de información con base en los procesos y la

estructura de la empresa.

evaluacion de gestion

Se cuenta con indicadores de control, gestion y desempeño.

La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas

de comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñancada uno de los colaboradores.

La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética.

evaluacion y pronostico del medio

La gerencia hace la medición de su desempeño con base enpronósticos, planes y presupuesto

La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su

probabilidad a más de un año

Sistemas de Control

La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y

sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

La alta dirección conoce y esta capacitada en técnicas de planeacion.

Comunicación y control gerencial

Existe un sistema de información formal para tomar decisiones y seconsulta con expertos.

orientacion empresarial

La gerencia a planteado una Misión, Visión y objetivos a largo plazo

pero no son el fruto de un estudio serio.

La empresa aplica el enfoque de gerencia estrategica para la toma dedecisiones.

Se han definido metas,políticas y planes de accion para la empresa.

Flexibilidad de respuesta a condiciones cambiantes

Existen toma de decisiones de manera agil y oportuna

Tiene datos históricos o estadísticas, que le faciliten planear.

Agresividad para enfrentar la competencia

Existe deficiencia en la identificacion de la competencia , sucapacidad,objetivos y estrategias.

uso de planes estrategicos analisis estrategico

no se ha elaborado un estudio interno y externo de la empresa.

Desde la creacion de la organización no se re ha realizado unaauditoria interna.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

I. CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOSALAMANDRA SHOES

1

XX

X

XX

X

3

2

4

X X

11

5

8

9

X X

X

7

10

6

X X

X

X

X X

X

X X

X X


7/28/2019 T11.09 L545d


116

II,CAPACIDAD COMERCIAL

ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDI BAJO ALTO MEDI BAJO

Mercado Objetivo

La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está

dirigida (clientes objetivo).

Se tiene identificado el perfiles de los clientes.

Sistematizacion y manejo de bases de datos

Se cuenta con bases de datos de los clientes

Se tiene amplia informacion del cliente, ( Datos personales, Gustos,

hobbies etc)

La empresa dispone de catálogos

La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones

técnicas de sus productos .

Se dirige a un mercado local

Ventas Personalizadas

La empresa desarrolla los productos (Sobremedidas)

Se conocen los clientes potenciales de la empresa.

no se ha determinar la conducta del consumidor y Patrones de

compra.

no se tiene un sistema de investigación y análisis para obtener

información sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de

que éstos sean clientes frecuentes.

canales de distribucion

no se tienen identificados los los canales de distribucion y sin son los

mas adecuados.

Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa

capacidad de innovacion

La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en sus

productos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada 6

meses).

plan de marketing

La empresa no tiene estrategias para comercializar los productos y/o

servicios.

No ha realizado un estudio del mercado

Cuenta con un nicho de mercado personalizado

Se ha logrado una mayor cobertura del mercado en gran parte por el

cliente referido

Se hacen actividades de promocion y publicidad.

estrategias de servicio

No existen mecanismos por medio de los cuales el servicio de la

empresa es calificado por los clientes.

La empresa cuenta con información empírica (no asesorada por un

experto en el tema), de los costos de todos sus productos.

fuerza de ventas

La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr los

objetivos de la empresa .

Se tiene implementado programas posventa.

Existen politicas o criterios para la aplicación de precios

DESCRIPCION DE FACTORES

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)SALAMANDRA SHOES

3

1

X

2

X

X

X

X

8

9

4

10

5

6

7

X

X

X

X

X

X X

x X

11

X X

X X

X

X X

X


7/28/2019 T11.09 L545d


117

III. CAPACIDAD DE PRODUCCION

ALTO MEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJOHabilidadad tecnica y de manufacturas

La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la

capacidad de trabajo del talento humano para responder a los

niveles de operación que exige el mercado.

flexibilidad de la produccion

El proceso de operaciones es suficientemente flexible para

permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes.

Plan de Operaciones y Capacidad

La empresa no cuenta con criterios formales para la

planeación de compra de equipos y materiales.

no tiene un plan de produccion

Existe coherencia entre ventas y Plan de operaciones

La produccion va cuerdo con lo que se va vendiendo.

El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta

para producir el producto.

Gestión de Operaciones

La gerencia dirige directamente las actividades logísticas y se

tienen ordenes de produccion informalmente

La empresa utiliza un sistema de produccion

Capacidad de Innovacion

La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa sonadecuados para atender las necesidades de funcionamiento y

operación actual y futura.

La capacitación del personal en el conocimiento del producto,

proceso o servicio es una constante

Costo de Produccion

La compra de materia prima e insumos se establece

basicamente por el precio o las condiciones de pago

Existen sistemas para el control de los costos de produccion .

Distribucion de la Planta

la empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas

y diseñadas

Inventarios

Se maneja stok de inventarios

Las fallas o errores en producción son evaluadas y eliminadas

Valor agregado al Producto

Utilizan materias primas de primera calidad sin afectar el

precio para consumidor final

Existe una cultura de calidad en la empresa

11La empresa cuenta con un proceso de evaluación ydesarrollo de proveedores. X X


X

X

XX

X X

XX

XX

X

X

X

X

X

X

8

9

10 X

5

6

7 X

2

4

3

X


1

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

X


7/28/2019 T11.09 L545d


118

IV.CAPACIDAD TALENTO HUMANOALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Sistema de bienestar Social

La empresa no cuenta con un departamento de personal o

recurso humano

La gerencia trabaja de manera informal como líder en la

creación, promoción y mantenimiento de una cultura de

armonía de trabajo.

El manejo de gestión humana esta alineada con el

direccionamiento estratégico de la empresa.

Contratación de personal

Se trabajan de manera informal los procesos de

reclutamiento del personal a la empresa.

Herramientas para la contratación de personal

Las heramientas para selección de personal tales como

entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, referencias,

etc son inexistentes.

Informalidad en la contratación

Las políticas de contratación se trabajan de manera informal

(proceso, documentación)

Se maneja de manera informal e indocumentada los perfiles

de los cargos

Informalidad en los procesos de induccion

Se comunica de manera informal al nuevo empleado aspectos

básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama,

Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de

coordinación con otras dependencias de la empresa.

Capacitación y Entrenamiento

No se trabajan mecanismos para promover y medir laadaptación de un(a) trabajador(a) nuevo(a)

La empresa no posee ningún programa de capacitación.

Evaluacion de Desempeño

Se desconocen los criterios que evalúan el desarrollo del

empleado en su labor diaria

Se manejan informalmente el tema de reconocimientos para

los individuos y grupos que cumplen o sobrepasan los

objetivos organizacionales

Existen políticas de asignación salarial

Carece de indicadores de gestión para determinar la escala

salarial frente a su sector

Carece de criterios para determinar el salario asignado a un

puesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas

salariales

El sistema de pago de nómina es organizado

Ausentismo

Carece de metodos que reflejen el aumento de la

productividad, disminución de ausentismo y accidentes de

trabajo

Condiciones físicas y laborales

Las condiciones fisicas del ambito en el cual se desempeña

el empleado son adecuadas.

El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la

empresa.

la mano de obra es calificada

Comunicación en los diferentes niveles

La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la

compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se

promueve y es ágil y oportuna.


X

11

X

X X

9 X X

8 X X

7 X X

6 X X

X X

XX

XX

XX

XX

10

1

2

3

4

5

DESCRIPCION DE FACTORESFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

7/28/2019 T11.09 L545d


119

ALTO MEDIO BAJOALTO MEDIO BAJOALTO MEDIO BAJO

Capital de TrabajoLa empresa no cuenta con capital suficiente para su

fucionamiento

La administracion de los flujos de efectivo la realiza el

propietario sin controles o direccionamientos puntuales.

Conocimiento medio de la gestión gerencial

La toma de desiciones es responsabilidad del propietario

La gestión interna está determinada por la accion de ventas del

propietario

Comunicación y Control gerencial

La empresa compara mensualmente los resultados financieros

con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las

acciones correctivas.

La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos

y flujo de caja.

La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar,

controlar y rotar eficientemente sus inventarios.

Manejo de Cartera

La empresa tiene una política definida para el manejo de su

cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y

califica periódicamente a sus clientes.

La empresa tiene una política definida para el pago a sus

proveedores.

Inversion de Capital

La inversión total de la empresa, se determina de acuerdo conla producción requerida

Sistema Contable

La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar,

controlar y rotar eficientemente sus inventarios.

Financiacion

La financiación con bancos, deriva de las necesidades de

efectivo para capital de trabajo.

La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas

requeridas.

Pago de Proveedores

La financiación con los proveedores es producto de la

negociación conjunta, dentro de límites impuestos por el

crecimiento estimado del negocio en la empresa

Los compromisos financieros y la compra de materias primas

se realizan con el producto de las ventas y la cartera a

recaudar.

Habilidad para Competir con Precios

se realiza una comparacion de costo, beneficio con los

productos ala venta

Políticas de crecimiento (Rentabilidad)

No existen políticas de crecimiento

capacidad de Endeudamiento

No existe un diseño de la política de endeudameinto

Anotaciones : no hay informacion financiera que nos permita realizar indicadores financieros, por lo anterior

se esta realizando y organizando contablemente para poder realizar algunoos indicadores financieros

X X

X

11

10 X

9 X X

8 X X

X X7

6 X X

5 X X

4 X X

3 X X

X2 X

X X1

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

V. CAPACIDAD FINANCIERADESCRIPCION DE FACTORES

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOEMPRESA SALAMANDRA SHOES

7/28/2019 T11.09 L545d


120

ANEXO 2PERFILES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Importaciones

Competencia desleal, fruto de las importaciones desde China a precios muy

bajos.

Altos volumenes de importaciones a precios muy bajos que desplazan elconsumo a productos de baja calidad con precio muy bajos. En el primer

trimestre dei 2008 se importaron 360.000 pares de calzado, con precios de

alrededor de US$0,75 cada uno.

Politica Cambiaria

La reevaluación y la incertidumbre con el comportamiento del dólar generan

en el mercado inseguridad y desconfianza. (Tasa de Cambio)

Desaceleracion Economica Global

Dificultad de exportación como consecuencia de la desaceleración

economica global

Disminución de las ventas del sector en -7,7% respecto al año 2007 como

consecuencia de la desaceleración económica colombiana

Comercio Informal

Alta Informalidad en el sector. Entre el 40% y el 50% del calzado que se

vende en Colombia es a través del comercio informal.

Tendencias al ingreso per capital vital

Consumo percapita de 2,2 pares de zapatos al año

Estacionalidad

“Estacionalidad” de la demanda es decir “los picos" correspondientes a las

principales fechas, épocas y temporadas de venta, que no permite que el

Productor logre trabajar de manera constante los Doce (12) Meses del Año

Problemas de capacidad de absorción de mano de obra en el año completopor problemas de estacionalidad

Crecimiento Real de PIB

Las Medianas y Pequeñas Empresas Colombianas dependen casiexclusivamente de la demanda interna ya que sus verdaderas posibilidades

técnicas y financieras no permite exportar de manera significativa y

permanente

8 Precios del petroleo X X9 Aumento en la inflación X X

Politicas Monetarias

Altos precios de la materia prima, 20 % se han encarecido las materias

primas e insumos en lo corrido del presente año.

PERFIL DE OPRTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

I.FAC TORE S E CONOMICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

SALAMANDRA SHOES

X

DES CR IPC ION DEL DIAGNOSTICO

X

X

X X2

1

10

X

5

3

6

7

4

X X

X X

X X

X X

X X


7/28/2019 T11.09 L545d


121


1 Maneja de relaciones diplómaticas del Gobierno Nacional X X2 Politicas de desarrollo industrial del país X X3 Normatividad en terminos de importacion de calzado X X4 Políticas de promoción de exportaciones X X5 Políticas arancelarias X X6 Politicas fiscales X X7 Tratados de Libre Comercio y acuerdos comerciales X X

Lavado de ActivosImportaciones subfacturadas y el contrabando tecnico y

abierto parte del asociado lavado de activos

Medidas del Gremio

Expedición de leyes que fomente el consumo de calzado

colombiano X9

X

D E S C R IP C ION D E L D IAGN OS TIC O


I I . FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

SALAMANDRA SHOES

8X



Indice de Desempleo

Desplazamiento del recurso humano del sector de calzado a

otras actividades como construcción y metalmecanica debido

a la inestabilidad en el trabajo.

2 Alta Informalidad X X

3 Políticas de Seguridad X X

4 Reformas al sistema de Seguridad Social X XImpacto Social

Incremento de población desplazada a centros capitales

6 Requisitos ambientales X X

7 la seguridad industrial y su reglamentacion X X

8 Falta de capacitación de la empresas X X



III. F AC TORE S S OC IALE S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

SALAMANDRA SHOES

1

5 X X

X X


7/28/2019 T11.09 L545d


122


Capacida Instalada

Bajos niveles de capacidad instalada utilizada llegando a

68,9% en el mes de junio cuando es una epoca de una

utilización más alta.

Telecomunicaciones

Uso de Maquinaria de tecnología media

Us o de sistemas de información TIC 's en la comunicac iones

internas y externas de la compañía

Velocidad en el desarrollo Tecnologico

Innovación tecnológica

Inclusión en proces os de mejoramiento tecnológico

4 aceptacion a productos con a lto contenido tecnologico X X

5automatizacion de proces os como medio para optimizar el

uso del tiempo X X6 facilidad de acceso a la tecnologia X X7 globalizacion de informacion X X

XX

X X

XX


IV . F AC TOR E S TE C N OLOGI C OS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

SALAMANDRA SHOES

1

2

3




Ubicación Geografica

La ubicación geográfica nos permite unamayor agilidad para la adquisicion dematerias primas.Ubicados en Bogotá en el barrio restrepodonde es el epicentro de la actividadeconomica del sector.

Vias de Acceso

Vias de acceso principales para las entregasdel producto de manera agil y oportuna.

DES C R IPC IO N DEL DIAGNO STICO


V . F A C T O R E S G E O G R A F IC O S OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

SALAMANDRA SHOES

2

1

X

X X

X


7/28/2019 T11.09 L545d


123

ANEXO 3

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)


Calidad del producto

El producto elaborado es de gran aceptacion y reconocimiento

dentro del nicho de mercado objetivo.

Participacion del mercado

El calzado cuenta con una amplia gama de productos, eso facilitala innovacion y la posibilidad de sorprender de forma agradable al

consumidor local final.

Uso del Ciclo de vida del producto

La Producción este sujeta al consumo por temporadas.

Lealtad de los clietes

Facilidad de cambios dentro del portafolio de productos que se

decuan a las preferencias de cada cliente.

No existen intermediarios.

Competencia Directa

No se tiene claridad en la identificación de competencia directa.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

SALAMANDRA SHOES

6

X

X

X

X

2

3

4

5

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOVI.COMPETENCIA

X X

X

X

X

X



7/28/2019 T11.09 L545d


124

ANEXO 4MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

*(PA) Punto de Atraccion* (PTA) Punto total del grado de Atraccion

FACTORES CLAVES VALOR (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA)

EXTERNASTendencias al ingreso per capital vital 2.2 0,02 2 0,04 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02Normatividad en terminos de importacion de calzado 0,10 1 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20 4 0,40 1 0,10Falta de capacitación de las empresas 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,48Capacidad Instalada 0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36 4 0,48 2 0,24 3 0,36Ubicación Geografica 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 3 0,36 1 0,12 3 0,36

Calidad del producto 0,04 3 0,45 3 0,12 4 0,16 3 0,12 3 0,12 4 0,16Uso del ciclo de vida del producto 0,02 4 0,08 2 0,04 1 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04Desaceleracion Economica Global 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02Politicas de desarrollo industrial del Pais 0,10 3 0,30 1 0,10 2 0,20 1 0,10 3 0,30 3 0,30Facilidad de acceso a la tecnologia 0,10 4 0,40 1 0,10 3 0,30 3 0,30 1 0,10 3 0,30Servicio al Cliente 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 1 0,06 4 0,24 Aumento en la Inflación 0,03 2 0,10 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 Alta Informalidad 0,03 3 0,09 3 0,09 4 0,12 1 0,03 2 0,06 2 0,06Reformas al sistema de Seguridad Social 0,02 3 0,15 4 0,08 4 0,08 1 0,02 1 0,02 1 0,02la seguridad industrial y su reglamentacion 0,02 3 0,06 3 0,06 4 0,08 2 0,04 1 0,02 2 0,04Competencia Directa 0,02 4 0,08 1 0,02 3 0,06 1 0,02 2 0,04 3 0,06Politica Cambiaria 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04 3 0,12 1 0,04Velocidad en el desarrollo Tecnologico 0,02 3 0,06 1 0,02 2 0,04 4 0,08 4 0,08 4 0,08TOTAL 1,00 49 3,19 38 2,09 46 2,61 38 2,38 39 2,21 43 2,71

INTERNAS

La empresa dispone de catálogos 0,12 4 0,48 1 0,12 1 0,12 1 0,12 4 0,48 4 0,48Capacidad de innovacion 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24Habilidadad tecnica y de manufactura 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24 4 0,48 2 0,24 3 0,36

Flexibilidad de la produccion 0,10 3 0,30 4 0,40 2 0,20 4 0,40 4 0,40 2 0,20Distribucion de la Planta 0,02 4 0,08 4 0,08 3 0,06 4 0,08 2 0,04 1 0,02Valor agregado al Producto 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24 1 0,08 4 0,32Sistematizacion y manejo de bases de datos 0,02 1 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02 2 0,04 4 0,08Evaluacion de gestion 0,05 3 0,15 4 0,20 4 0,20 1 0,05 3 0,15 3 0,15Orientacion Empresarial 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32 1 0,08 4 0,32 3 0,24 Agresividad para enfrentar la competencia 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15Plan de Operaciones y Capacidad 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04 4 0,08 2 0,04 3 0,06Capital de Trabajo 0,02 4 0,08 3 0,06 4 0,08 3 0,06 2 0,04 2 0,04Financiacion 0,03 4 0,12 2 0,06 1 0,03 2 0,06 4 0,12 2 0,06Capacidad de Endeudamiento 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06Flexibilidad de la estructura organizacional 0,04 2 0,08 4 0,16 4 0,16 1 0,04 4 0,16 3 0,12No se tiene establecido un organigrama 0,07 2 0,14 4 0,28 4 0,28 1 0,07 3 0,21 3 0,21Costo de Produccion 0,02 3 0,06 2 0,04 2 0,04 4 0,08 2 0,04 3 0,06Bienestar Social 0,01 2 0,02 4 0,04 4 0,04 1 0,01 3 0,03 4 0,04Gestion de Operaciones 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,08TOTAL FCI 1,00 52 2,87 58 3,04 47 2,37 44 2,39 52 2,93 54 2,97TOTAL 2,00 101 6,06 96 5,1 93 5,0 82 4,77 91 5,14 97 5,68

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIESMATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

Segmentación deClientes

Razones eIndicadoresFinancierosDesarrollo Nuevos

ProductosReestructuracion

Marco Institucional

EstructuracionDepartamento deRecurso Humano

Diseño deDiagrama deProcesos deProducción

7/28/2019 T11.09 L545d


125

*(PA) Punto de Atraccion* (PTA) Punto total del grado de Atraccion

FACTORES CLAVES (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA) (PA) (PTA)

EXTERNASTendencias al i ngreso per capital vital 2.2 1 0,02 1 0,02 3 0,06 2 0,04 1 0,02 1 0,02Normatividad en terminos de importacion de calzado 2 0,20 1 0,10 3 0,30 2 0,40 3 0,30 1 0,10Falta de capacitación de las empresas 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,36 4 0,48 3 0,36

Capacidad Instalada 3 0,36 1 0,12 4 0,48 1 0,24 2 0,24 1 0,12

Ubicación Geografica 2 0,24 1 0,12 4 0,48 2 0,12 2 0,24 1 0,12Calidad del producto 4 0,16 1 0,04 3 0,12 1 0,12 4 0,16 1 0,04

Uso del ciclo de vida del producto 4 0,08 1 0,02 3 0,06 2 0,06 3 0,06 3 0,06

Desaceleracion Economica Global 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02

Politicas de desarrollo industrial del Pais 1 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,30 2 0,20 2 0,20

Facilidad de acceso a la tecnologia 1 0,10 4 0,40 1 0,10 1 0,10 3 0,30 3 0,30

Servicio al Cliente 2 0,12 3 0,18 1 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 Aumento en la Inflación 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,03 1 0,03 1 0,03 Alta Informalidad 3 0,09 1 0,03 1 0,03 1 0,06 4 0,12 2 0,06

Reformas al sistema de Seguridad Social 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 3 0,06 1 0,02

la seguridad industrial y su reglamentacion 1 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,02 3 0,06 3 0,06Competencia Directa 4 0,08 1 0,02 2 0,04 1 0,04 1 0,02 1 0,02Politica Cambiaria 1 0,04 1 0,04 1 0,04 4 0,12 1 0,04 1 0,04Velocidad en el desarrollo Tecnologico 1 0,02 4 0,08 1 0,02 2 0,08 2 0,04 4 0,08TOTAL 34 1,82 26 1,48 36 2,24 29 2,21 43 2,53 31 1,71

INTERNAS

La empresa dispone de catálogos 2 0,24 4 0,48 3 0,36 2 0,48 2 0,24 3 0,00

capacidad de innovacion 4 0,32 4 0,32 4 0,32 1 0,24 4 0,32 3 0,00

Habilidadad tecnica y de manufactura 4 0,48 2 0,24 4 0,48 1 0,24 4 0,48 3 0,00

flexibilidad de la produccion 3 0,30 1 0,10 4 0,40 1 0,40 3 0,30 4 0,00

Distribucion de la Planta 1 0,02 1 0,02 3 0,06 1 0,04 2 0,04 1 0,00

Valor agregado al Producto 4 0,32 1 0,08 2 0,16 2 0,08 4 0,32 4 0,00

Sistematizacion y manejo de bases de datos 2 0,04 4 0,08 1 0,02 2 0,04 1 0,02 4 0,00Evaluacion de gestion 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,15 1 0,05 3 0,00

Orientacion Empresarial 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,32 2 0,16 2 0,00

Agresividad para enfrentar la competencia 4 0,20 4 0,20 2 0,10 1 0,15 2 0,10 2 0,00

Plan de Operaciones y Capacidad 1 0,02 1 0,02 4 0,08 1 0,04 3 0,06 4 0,00Capital de Trabajo 1 0,02 1 0,02 2 0,04 1 0,04 1 0,02 3 0,00

Financiacion 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,00

Capacidad de Endeudamiento 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,03 2 0,06 1 0,00

Flexibilidad de la estructura organizacional 1 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,16 1 0,04 1 0,00

no se tiene establecido un organigrama 2 0,14 1 0,07 1 0,07 2 0,21 1 0,07 1 0,00

Costo de Produccion 2 0,04 1 0,02 3 0,06 4 0,04 1 0,02 4 0,00Bienestar Social 1 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,03 1 0,01 2 0,00

Gestion de Operaciones 2 0,08 2 0,08 3 0,12 4 0,12 1 0,04 4 0,00

TOTAL FCI 38 2,46 33 1,97 44 2,56 37 2,93 37 2,38 50 0,00TOTAL 72 4,28 59 3,45 80 4,80 66 5,14 80 4,91 81 1,71

SALAMANDRA SHOES & ACCESSORIESMATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

Alianza conAgremiaciones o

Asociaciones

Programas deCapacitacion

ImplementacionPrograma Contabilidad

de Costos

Contratacion Enteexterno ( Inv. De

mercado)Sitio WEB

Alianza estrategicaStivaly

GRADO DE ATRACCION

SIN ATRACCION 1

ALGO DE ATRACCION 2

MAS O MENOS ATRACTIVO 3

MUY ATRATIVO 4


7/28/2019 T11.09 L545d


126

ANEXO 5

ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

2007 2008 VARIACION VARIACION 2007 2008 VARIACION VARIACIONABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVO PASIVO

DISPONIBLE 6.269.590 10.254.655 3.985.065 63,56%PROVEEDORES 2.656.818 3.521.132 864.314 32,53%

DEUDORES CLIENTES 9.140.900 12.231.000 3.090.100 33,81% -

CUENTAS POR PAGAR 750.000 386.750 -363.250 -48,43%CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 240.000 320.000 80.000 33,33% -

IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 45.000 90.000 45.000 100,00%INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 111.009 155.802 44.793 40,35% -

- INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 374.984 563.140 188.156 50,18% -

- TOTAL ACTIVO CORRIENTE 16.136.483 23.524.597 7.388.114 45,79% TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.451.818 3.997.882 546.064 15,82%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27%ACTIVOS FIJOS

TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 16.805.924 18.027.767 1.221.843 7,27%

EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 4.100.000 - 0,00%- TOTAL PASIVO 20.257.742 22.025.649 1.767.907 8,73%

EQUIPO DE OFICINA 1.350.000 2.100.000 750.000 55,56%- PATRIMONIO

MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 20.510.000 - 0,00%- CAPITAL SOCIAL 15.000.000 15.000.000 - 0,00%

DEPRECIACION ACUMULADA -3.161.000 -1.580.500 1.580.500 -50,00% RESULT.DEL EJERCICIO 3.677.741 7.950.707 4.272.966 116,18%- RESULT.EJERC.ANTERIORES. 0 3.677.741 3.677.741 0,00%-

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 22.799.000 25.129.500 2.330.500 10,22% TOTAL PATRIMONIO 18.677.741 26.628.448 7.950.707 42,57%

TOTAL ACTIVO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 24,96% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 38.935.483 48.654.097 9.718.614 24,96%

_________________________________________

TP.49634-TREPRESENTANTE LEGAL


ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007-2008

EDUER ENRIQUE GARZONJOHANNA LEMUS GARCIACONTADOR

7/28/2019 T11.09 L545d


127

ANEXO 6

ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

2008 % 2008 %DEL TOTAL DEL TOTAL

ACTIVO PASIVO

DISPONIBLE 10.254.655 21,08%PROVEEDORES 3.521.132 7,24%

DEUDORES CLIENTES 12.231.000 25,14%CUENTAS POR PAGAR 386.750 0,79%

CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 320.000 0,66%IMPTOS TASAS Y GRAVAMENES 90.000 0,18%

INVENTARIO FINAL MATERIA PRIMA 155.802 0,32%

INVENTARIO FINAL PROD TERMINADO 563.140 1,16%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 23.524.597 48,35% TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.997.882 8,22%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 18.027.767 37,05%ACTIVOS FIJOS

TOTAL PASIVO A M/ PLAZO 18.027.767 37,05%

EQUIPO DE OFICINA 4.100.000 8,43%TOTAL PASIVO 22.025.649 45,27%

EQUIPO DE OFICINA 2.100.000 4,32%PATRIMONIO

MAQUINARIA Y EQUIPO 20.510.000 42,15%

CAPITAL SOCIAL 15.000.000 30,83%DEPRECIACION ACUMULADA -1.580.500 -3,25% RESULT.DEL EJERCICIO 7.950.707 16,34%RESULT.EJERC.ANTERIORES. 3.677.741 7,56%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 25.129.500 51,65% TOTAL PATRIMONIO 26.628.448 54,73%

TOTAL ACTIVO 48.654.097 100,00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48.654.097 100,00%

TP.49634-T

_________________________________________ JOHANNA LEMUS GARCIA EDUER ENRIQUE GARZONREPRESENTANTE LEGAL CONTADOR

ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2008


7/28/2019 T11.09 L545d


128

ANEXO 7

DEPRECIACIÓN

CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACIONEscritorios 2 $ 650.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000Sillas Gerenciales 2 $ 250.000 $ 500.000 10 $ 50.000Sillas 3 $ 200.000 $ 600.000 10 $ 60.000 Archivadores 1 $ 700.000 $ 700.000 10 $ 70.000

Estanteria 2 $ 500.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000SUB TOTALES $ 4.100.000 10

$ 410.000

CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACIONComputador 2 750.000 $ 1.500.000 3 $ 500.000Impresoras Epson 1020 1 150.000 $ 150.000 3 $ 50.000Telefono Fax 1 350.000 $ 350.000 3 $ 116.667Telefono Inalambrico 1 100.000 $ 100.000 3 $ 33.333SUBTOTAL $ 2.100.000 3

$ 700.000

CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNID. TOTAL VIDA UTIL DEPREACIONPulidoras 2 900.000 $ 1.800.000 10 $ 180.000Pegadora 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000Horno 1 500.000 $ 500.000 10 $ 50.000Bordadora 1 1.300.000 $ 1.300.000 10 $ 130.000Guarnecedoras 4 1.500.000 $ 6.000.000 10 $ 600.000Desvastadora Corte 1 1.200.000 $ 1.200.000 10 $ 120.000Desvastadora Suelas 1 1.000.000 $ 1.000.000 10 $ 100.000Preformadora 1 900.000 $ 900.000 10 $ 90.000Mesa Corte 3 300.000 $ 900.000 10 $ 90.000Mesa Guarnición 1 400.000 $ 400.000 10 $ 40.000

Burros 6 100.000 $ 600.000 10 $ 60.000Bancas 15 50.000 $ 750.000 10 $ 75.000Hormario 120 30.000 $ 3.600.000 10 $ 360.000Portasuelas 2 80.000 $ 160.000 10 $ 16.000Herramienta 1 200.000 $ 200.000 10 $ 20.000SUBTOTAL $ 20.510.000

$ 2.051.000

TOTAL A DEPRECIAR POR AÑO $ 3.161.000

DEPRECIACION

SALAMANDRA SHOES & ACCESORIES

NIT 52,101,208-9

TOTAL

MAQUINARIA Y EQUIPO

EQUIPO DE OFICINA

TOTAL

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES

7/28/2019 T11.09 L545d


129

ANEXO 8

ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

El grupo de trabajo ha realizado cinco (5) entrevistas personales enprofundidad:Dos (2) entrevistas al fundador; Una (1) Entrevista al contador; dos (1)entrevistas al personal de de producción, Una (1) entrevista con el personalque conforma el área de ventas.

NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & Accesories

Tiempo que lleva operando: 5 AñosNumero de empleados: 6Entrevistado: Johanna Lemus García (Fundador)

Buenos días, con el propósito de conocer más de cerca los aspectos clavesde la empresa solicitamos de su colaboración para contestar esta entrevista enprofundidad.

1. ¿Cual es la principal actividad de la empresa?

Direccionar la empresa, comercialización y distribución, al igual que el diseñoya que aparte de ser Administradora también soy diseñadora.

2. ¿Cuales son las funciones principales que usted desempeña?Podría decirse en este momento que desempeño la administración general dela empresa ,la toma de decisiones a nivel financiero ,la función de venta,teniendo contacto directo con los clientes y proveedores, compra de insumospara la fabricación; en una parte de producción en el área de financiera;control de inventarios y despacho .

3. ¿Cuantos empleados laboran actualmente en al empresa?

Contando con contador y 9 operarios que laboran en la empresa.

4. ¿Considera que tiene el apoyo y colaboración de todos los que laboranen su empresa?Si, por supuesto, cada día trato de tener una comunicación cercanacon cada uno, validando que mejoras son aplicables en cada proceso ygenerando un clima laborar agradable fomentando el sentido depertenencia.

7/28/2019 T11.09 L545d


130

5. ¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para hacer deSalamandra Shoes una empresa competente en el Mercado?

Si, por el momento pero en la medida que vaya creciendo la empresa; senecesitara a futuro personal especializado en las diferentes áreas,adicionalmente es necesario contar con apoyo profesional para ser competitivos en la industria ya que la empresa NO posee instrumentosformales que soporten la estructura (manuales de funciones o procedimientos).

6. ¿Que tanto conoce usted los productos que fabrica y comercializa?

Considero que tenemos una excelente experiencia y procuramosconstantemente estar innovando en los diseños, escuchamos al cliente que esel que nos da la pauta para satisfacer sus necesidades y es el que al final nosmuestra el camino en tendencias.

7. ¿Que productos de los que fabrica son los mas demandados por susClientes?Hemos logrado una gran aceptación con las dos colecciones que hemoslanzado, llegando a la necesidad del cliente, por supuesto existen referenciasque gustan una mas que otras, pero en general de 40 diseños, puedo decir que20 de ellos son de gran aceptación en la gran mayoría de los clientes, aun quehace mas de un año que no se renueva la Colección.

8. ¿Que considera usted como una desventaja de su empresa frenteal Gremio?Una desventaja es la falta de capital de trabajo y el alto endeudamiento quepoco a poco se ha amortizado pero sin embargo nos ha limitado para crecer.

9. ¿Cual es la mejor ventaja y porque?En Salamandra Shoes la gran ventaja y lo que hace que nuestros clientes

prefieran nuestro producto son las personas que laboran ya que posemos unequipo profesional y consiente de calidad que nuestro cliente requiere.

10. ¿Cree que esta ventaja la pueden igualar sus competidores?No creo, ya que la mayoría de fabricantes no les gusta trabajar en las sobremedidas, adicionalmente los profesionales para este tipo de calzado son algoescasos, y gracias a Dios aquí tenemos un equipo que lo cuidamos y que estacontento con su trabajo.

7/28/2019 T11.09 L545d


131

11. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en suempresa?Un programa como tal, no esta implementado, en la marcha del proceso ycuando se lanza una nueva colección se adaptan nuevos procesos perosiempre con insumos y mano de obra de calidad.

12. ¿Considera usted que los medios de comunicación de la empresa sonefectivos tanto al interior como con sus clientes?Si, ya que tenemos una comunicación interior en la empresa la política depuertas abiertas en donde cada colaborador puede expresar libremente susaportes inquietudes y demás.

Con respecto al cliente nos hace falta una pagina Web ya que es un medio fácil,rápido y efectivo de tener contacto con ellos, es una necesidad que ya se haidentificado y estamos trabajando en ella.

13. Cual cree que sea las principales fortalezas y debilidades de suEmpresa o del sector del calzado?Nuestra mayor fortaleza es el de ser fabricantes directos y poder ofrecer tantoprecios como facilidad de pago a los clientes al detal; la calidad y el productohecho a su medida hace que los clientes se fidelicen. Una debilidad seria lafalta de capita de trabajo y el alto endeudamiento.

14. ¿Cuales considera usted que sea las oportunidades y amenazas parael sector?Se cuenta con un personal capacitado y profesional en esta línea deproducto, adicionalmente en la industria no existen empresas dedicadasa ofrecer calzado a la medida. Una amenaza es el alza de los insumos ya granparte de ellos como los pegantes y suelas son a base de petróleo y los preciosfluctúan en lo corrido del año.

15. ¿Como visualiza a su empresa en cinco años?

Salamandra Shoes será una empresa con 5 puntos de venta en Bogota , dondeampliara su línea de productos a marroquinería ( bolsos y cinturones ) seráreconocida por un producto exclusivo y de alta calidad.

7/28/2019 T11.09 L545d


132

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA COMERCIAL

NOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & AccesoriesTiempo que lleva operando: 5 AñosNumero de empleados: 6Entrevistado: Aída Aldana (Comercial Externo)

Señora Aída muy buenas tardes, agradecemos de su colaboración pararesponder las siguiente entrevista la cual nos ayudara en el conocimiento delárea comercial de Salamandra Shoes.

1. ¿Desde hace cuanto tiempo pertenece la fuerza comercial deSalamandra Shoes?Tengo relaciones comerciales desde hace 2 años, y en el gremio llevo 17 años.

2. ¿Recibe capacitación el las líneas de producto? Como le ha parecido?Desde que decidí comercializar el producto, me facilitaron las herramientascomo catalogo y se me brindo capacitación el la toma de medidas para lasbotas de caña larga. Me pareció excelente el hecho de que depositaran laconfianza para la venta de su producto, además siempre escuchan lasopiniones y recomendaciones que se hace para mejora en tiempos de entregao mejora en calidad de producto o nuevos diseños.

3. ¿Conoce todas las características, propiedades y beneficios de losproductos?Claro, debido a que tengo clientela desde hace 17 años, no puedo ofrecer cualquier producto, Salamandra Shoes me ha permitido ampliar mi campo deacción ya que puedo ofrecer un producto personalizado y con garantía ycalidad.

4. ¿Considera que el mercado objetivo de la empresa esta claramenteidentificado?

Se que tenemos un campo de acción muy grande por cubrir, si esta identificadoen la línea ejecutiva ya que maneja diseños actuales y sobrios para este tipode clientes.

5. ¿Se tiene amplia información del cliente, (Datos personales, Gustos,hobbies etc )?Realmente en la base de clientes se tiene los datos básicos como teléfono ydirección.

7/28/2019 T11.09 L545d


133

6. ¿Se conocen los clientes potenciales de la empresa?Se empezó una campaña para enfocarnos en los fondos de empleados y seestán tocando las puertas para ofrecer el producto aprovechando las ferias queestos realizan en diferentes fechas del año.

7. ¿Se estudian y evalúan las necesidades deseos y requerimientos delcliente.Como lo dije anteriormente es una empresa que escucha las recomendacionesque uno le hace y hemos desarrollado modelos de acuerdo a lo que los clientenos manifiestan que han tenido mucho éxito.

8. ¿Ha realizado un estudio del mercado?No tengo conocimiento de un estudio formal como tal, nos hemos dado aconocer por referidos.

9. ¿La empresa acostumbra hacer modificaciones importantes en susproductos o lanza productos nuevos frecuentemente (Mínimo cada mes).?Si al comienzo cada 6 meses se nos daba catalogo con la nueva colección delmomento, sin embargo ya ha pasado un año y no se ha renovado. y haafectado un poca las ventas, aunque los clientes ya conocen el producto y aveces piden referencias que ya han adquirido con anterioridad por la calidad yconfianza que les da el producto.

10. ¿Se tiene implementado programas posventa?Un programa posventa no, siempre me han dado garantía y soporte cuando lohe necesitado y eso en ocasiones muy esporádicas, por que reitero la calidades excelente.

11. ¿Que canales de distribución se utilizan en Salamandra Shoes?Se realiza la labor de distribución de los productos en forma directa, de lafábrica al cliente final.

12. ¿Con que herramientas cuentan para la venta de los productos?La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicasde sus productos.

13. ¿Se hacen actividades de promoción y publicidad?Si para los días comerciales como el día de las Madres, Amor y Amistad setienen descuentos y promociones, y ahora que se esta incursionado en losfondos, se ofrece descuento del 15% en todas las compras que el afiliadorealice por intermedio del fondo.

7/28/2019 T11.09 L545d


134

14. ¿Como establece los precios de los productos?¿Existen políticas o criterios para la aplicación de precios?¿Existen políticas de descuentos deducciones y créditos?

La política de precios me parece buena ya que para ser un producto hecho a lamedida a mí como comercializador, me da un margen de ganancia bueno, y lafacilidad en el pago es favorable para tener activa la cartera durante todo elmes.

15. ¿Usa de ciclo de vida del producto y del ciclo de reposiciones el

lanzamiento y/o retiro de un producto?La verdad nos si tan técnico como me lo dice pero hasta hace un año semanejaba una colección cada seis meses y eso mantenía oxigenado elcomercio.

16. ¿La fuerza de ventas es suficiente y esta motivada para lograr losobjetivos de la empresa?Se que hay otra persona en la parte ventas aparte de Johanna, es decir laboramos en la parte comercial 3 personas y por ahora es suficiente y quecumplimos las metas de venta para acceder a los descuentos.

17. ¿Cree que es necesario ampliar la línea de productos para ampliar laCobertura del mercado?

Definitivamente es prioritario lanzar una nueva colección ya que los clientes yaestán esperando lo nuevo desde ha tiempo, adicionalmente había un proyectode lanzar la parte de marroquinería como complemento, pero eso también estaen stand.

7/28/2019 T11.09 L545d


135

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA PRODUCCIONNOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & AccesoriesTiempo que lleva operando: 5 AñosNumero de empleados: 6Entrevistado: JAIR FLOREZ (Solador y Supervisor de Producción)

1. ¿Cual es la función que desempeña en la empresa?La función que tengo en la empresa es la elaboración de botas, como productofinal y ayudar a supervisar que los demás compañeros entreguen un productocon las especificaciones que lo requiere el cliente.

2. ¿Cuantas personas están a su cargo?Dos (2) compañeros más y mi ayudante.

3. ¿Como es el manejo de asignación de tareas?Por lo general la s personas ya saben lo que tienen que hacer, no es necesarioasignarles tareas, ya que cada uno se encarga de su tarea, con mi ayudante sinos distribuimos el trabajo

4. ¿Dentro de sus funciones también esta el control de inventario demateria prima? Si claro, yo informo cuando alguno de los insumos esta por terminarse paraque la patrona haga el pedido.

5. ¿Usted, tiene almacenes por tipo de producto y sabe la capacidad paracada uno de ellos?No realmente se maneja una sola bodega para todos los insumos y se manejauna planilla en donde se relacionan las cantidades colores y referencias deinsumos como de cuero y forros.

6. ¿Excité una bodega para producto terminado’?

Si cuando el zapato sale de soladura se lleva al cuarto de finalización y allí loempacan para ser entregado al cliente final.

7. ¿El área de ventas conoce la calidad y los tiempos de respuesta paraproducir el producto?Si se tiene que son 10 días para la entrega pero, se es flexible cuando algo serequiere en menos tiempo, el tiempo mínimo son 3 días, aunque hemos sacadozapatos de un día para otro.

7/28/2019 T11.09 L545d


136

8. ¿Explique brevemente como es el proceso de fabricación de un par deBotas?Primero se diseña, con la orden de pedido la cual lleva todas lasespecificaciones de referencia. Altura de tacón, color , horma y terminadospasa corte de cuero , se desbasta, pasa a guarnición donde es elaborado elcorte o capellada, después pasa a soladura, donde se monta en las hormas,luego se le coloca la suela y los tacones , se clava y pasa a finalizar ,allí loemplantillan, lo limpian y lo empacan.

9. ¿Maneja un pronostico de ventas con el cual tenga control de losinventarios?

No, de acuerdo a las órdenes de pedido que la patrona hace cada semana semiran cuanto se necesita cada semana.

10. ¿Su equipo cuenta con las herramientas de trabajo necesarias para eltipo de trabajo que realizan diariamente?Si, cada uno es dueño de su herramienta y si hace falta algo lo pedimosprestado a al fabrica pero por lo general tenemos a la mano todo lo quenecesitamos.

11. ¿Considera que cuando se presentan fallas o errores en producciónson evaluadas y eliminadas?Claro, cada uno aquí es responsable de sacar un producto con calidad ya quedesde la selección de cueros e insumos son de marca y si hay una falla si sepuede corregir se corrige, sino no se nos descuenta en la nomina.

12. ¿Cree que capacitación que se le da al personal en el conocimientodel producto, proceso o servicio es constante?Pues la capacitación no es necesaria sino mientras se saca una colecciónnueva, yo estoy encargado de sacar las nuevas muestras y luego les explico amis compañeros, y resulto las preguntas si es que las tienen a lo largo del proceso.

13.¿Las órdenes de producción están sistematizadas?Si, se nos entregan ordenes individuales por producto y proceso encomputador

14 ¿Cree usted que la empresa cuenta con la capacidad de sus equiposy/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a losniveles de operación que exige el mercado?Si, aquí tenemos la maquinaria necesaria para elaborar el producto y hay genteprofesional trabajando para sacar un producto de calidad.

7/28/2019 T11.09 L545d


137

5.¿La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa sonadecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operaciónactual y futura.Si, es un lugar amplio para trabaja tenemos ventilación, aunque estamosquedando un poco apretados.

7/28/2019 T11.09 L545d


138

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA TALENTO HUMANONOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & AccesoriesTiempo que lleva operando: 5 AñosNumero de empleados: 6Entrevistado: Johanna Lemus

1. ¿Cuenta la empresa con un departamento de Talento Humano?No, en el momento la empresa no cuenta con un departamento dePersonal o recurso humano ya que por la cantidad de empleados.

2.¿Como es el proceso que tiene implementado para la selección para laselección del personal?Los procesos de reclutamiento se trabajan de manera informal, la selección,contratación e inducción del personal a la empresa se hace por recomendación de personas del gremio o por avisos publicados encarteleras.Las herramientas para selección de personal tales como entrevistas, pruebas,verificación de antecedentes, referencias, etc. son inexistentes. Adicionalmente se maneja de manera informal e indocumentada losperfiles de los cargos.

3. ¿Como considera que es la comunicación con los empleados paragenerar un clima organizacional bueno?

La comunicación se realiza de manera informal, al nuevo empleado se lehabla de aspectos básicos cómo: Historia, evolución y objetivos, Organigrama,Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otrasdependencias de la empresa.

4. ¿Existe algún mecanismo para medir y promover el desempeño decada colaborador?

No, realmente se motivan con bonificaciones de acuerdo a la producción quese tenga proyectada para ese mes y se les da reconocimiento publico cuandoasí lo requieren.

5.¿Tiene establecido criterios para la asignación de salarios dentro de laorganización?No realmente no existen criterios para determinar el salario asignado a unpuesto de trabajo, la periodicidad de su reajuste y las políticas salariales , solose pregunta a otras personas dueñas de empresas conocidas, a como estapagando y con base en esto se hacen los aumentos cada año.

7/28/2019 T11.09 L545d


139

6. ¿Conoce la escala salarial de su sector?No, desconocemos la escala salarial y los indicadores de gestión paradeterminar la escala salarial.

7. ¿Como fomenta la cultura organizacional en la empresa?La gerencia trabaja de manera informal como líder en la creación, promocióny mantenimiento de una cultura de armonía de trabajo.

8. ¿Considera que las condiciones físicas del ámbito en el cual sedesempeña el empleado son adecuadas?Si, aunque hemos adquirido maquinaria que nos ha ocupado espacio,

considera que las áreas están adecuadamente distribuidas, con ventilación yen general las instalaciones son cómodas e iluminadas para el correctodesempeño.

9. ¿Como estimula El trabajo en equipo es en todos los niveles de laempresa?En general cada uno de los colaboradores, tiene sentido de pertenencia y seesfuerza cuando es necesario en procura de alcanzar un objetivo y el mayor incentivo es el económico cuando se ha requerido una ayuda adicional.

7/28/2019 T11.09 L545d


140

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD AREA FINANCIERANOMBRE DE LA EMPRESA: Salamandra Shoes & AccesoriesTiempo que lleva operando: 5 AñosNumero de empleados: 6Entrevistado: JUAN ACEVEDO

1.¿Hace cuanto presta sus asesoráis en Salamandra Shoes?Desde sus inicios en el 2004 es decir llevo 5 años.

2. ¿Considera usted que la empresa cuenta con capital suficiente parasu funcionamiento?

En el momento no existe un flujo de caja holgado, sin embargo nada seestanca para frenar el proceso.

3. ¿La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos yFlujo de caja?No, en la medida que llega los ingresos se van invirtiendo en laoperación.

4. ¿La empresa compara mensualmente los resultados financieros conlos presupuestos, analiza las variaciones y toma las accionescorrectivas?La información contable básicamente se lleva para la presentación deimpuestos, pero no se realiza un informe mensual.

5. ¿La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera,conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y calificaperiódicamente a sus clientes?Johanna tiene un control de su cartera mensualmente en donde realiza elseguimiento de pagos y abonos, mas no hemos realizado un indicador derotación de cartera.

6. ¿La empresa tiene una política definida para el pago a susProveedores?Se tiene convenios con los proveedores de pago a 30 días y este es el plazopara cancelar les.,7. ¿La financiación se toma de acuerdo con el volumen de ventas

requeridas?Si, en la medida que se requieren la elaboración de producto se solicitan losmateriales a los proveedores con los plazos y cupos ya aprobados por cadauno.

7/28/2019 T11.09 L545d


8. ¿La financiación con bancos, deriva de las necesidades de efectivopara capital de trabajo?La financiación que se tiene en este momento fue para la compra demaquinaria, sin embargo otros créditos no se estudiaron y como consecuenciahay un sobreendeudamiento que se ha logrado disminuir con ahorro eincrementando la producción, hablando con los proveedores para extender losplazos en los créditos.

9. ¿Existen políticas de negociación con los proveedores?Si la financiación con los proveedores es producto de la negociación conjunta,dentro de límites impuestos por el crecimiento estimado del negocio en la

empresa

10. ¿De donde provienen las fuentes de ingresos que se tienen paracumplir con los compromisos?Los compromisos financieros y la compra de materias primas se realizan conel producto de las ventas y la cartera a recaudar.

11.¿Quienes participan al momento de tomar una decisión financiera?La toma de decisiones es responsabilidad del propietario, pero por lo general

consulta mi opinión.

12. ¿Existen controles financieros para la administración del efectivo enSalamandra Shoes?

Documents

T11.09 L545d