TECNICAS UTILIZADAS EN LA GESTION DEL ALCANCE EN LA PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS EN ORGANIZACIONES DE

CALI – COLOMBIA

MARTHA ELENA MORAN SANDRA MILENA OBONAGA VILLADA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA OFICINA DE POSGRADOS Y EDUCACIÓN CONTÍNUA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2016

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TECNICAS UTILIZADAS EN LA GESTION DEL ALCANCE EN LA PLANEACION Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS EN ORGANIZACIONES DE

CALI – COLOMBIA

MARTHA ELENA MORAN SANDRA MILENA OBONAGA VILLADA

Tutor: Ing. LUIS FERNANDO CRUZ CAICEDO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA OFICINA DE POSGRADOS Y EDUCACIÓN CONTÍNUA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI

2016

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CONTENIDO Pág.

RESUMEN ............................................................................................................... 8 INTRODUCCIÒN ..................................................................................................... 9 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 10 1.1 DESCRIPCIÒN DEL PROBLEMA ................................................................... 10 1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACION. ................................................................ 12 2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13 2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13 2.2 OBJETVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 13 3. JUSTIFICACION ................................................................................................ 14 4. MARCO REFERENCIAL.................................................................................... 15 4.1 ANTECEDENTES ............................................................................................ 15 4.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 15 4.2.1 Evolución del concepto ................................................................................. 15 4.3 MARCO TEORICO .......................................................................................... 15 4.3.1 Identificación de las técnicas para el desarrollo de la gestión del alcance. .. 15 4.3.2 Ventajas y desventajas de las técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la gestión de proyectos. . .................................................................................. 19 5. METODOLOGIA ................................................................................................ 22 6. RESULTADOS ................................................................................................... 23 6.1 TECNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL ALCANCE........ 23 6.2 TECNICAS PARA EL CONTROL DEL ALCANCE .......................................... 24 6.3 ANALISIS DEL RESULTADO DE LA ENCUESTA .......................................... 25 7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 28 BIBLIOGRÁFIA ...................................................................................................... 29

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Principales causas de proyectos no exitosos ......................................... 10 Figura 2. Principales razones por las cuales fracasa un proyecto ......................... 11 Figura 3. Problemas en la gestión de proyectos .................................................... 12 Figura 4. Modelo de Caso de Negocio ................................................................... 23 Figura 5 Modelo desglose de tareas ...................................................................... 24

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Antecedentes Informativos ...................................................................... 16 Tabla 2. Evolución de la gestión del alcance de proyectos. .................................. 17 Tabla 3. Tabla de Técnicas .................................................................................... 19 Tabla 4. Ventajas y desventajas de las técnicas para definición del alcance ....... 20

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GLOSARIO

ALCANCE: es la suma de todos los productos y sus requisitos y características, se utiliza para representar la totalidad del trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: la declaración del alcance del proyecto se utiliza para desarrollar confirmar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados clave en el mismo. La declaración del alcance debe incluir la justificación del proyecto, una breve descripción de los resultados del proyecto y sus beneficios, un breve resumen de las mayores restricciones del proyecto, suposiciones y dependencias con otros proyectos o iniciativas externas y una declaración de lo que constituye el éxito del proyecto. DICCIONARIO DE LA EDT: el Diccionario de la EDT forma parte de la línea base del Alcance, compuesta además por el Enunciado Detallado del Alcance y la misma EDT; se centra en los paquetes de trabajo, aquellos componentes del proyecto, ubicados en los últimos niveles de la EDT y que pueden ser programables y medibles. EDT (estructura de desglose de trabajo): una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo (por componentes, fases o procesos o una mezcla de ellos). HERRAMIENTA CASE: las herramientas CASE son diversas aplicaciones informáticas destinadas a aumentar la productividad en el desarrollo de software reduciendo el costo de las mismas en términos de tiempo y de dinero. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA: la investigación cualitativa o metodología cualitativa es un método de investigación usado principalmente en las ciencias sociales que se basa en cortes metodológicos basados en principios teóricos. INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA: la metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística. IPMA: la International Project Management Association (Asociación Internacional de Administración de Proyectos) con sede en Suiza es una organización que agrupa a más de 50 asociaciones de project management en todos los continentes, promoviendo así las mejores prácticas y diversos niveles de certificación de acuerdo a la experiencia acumulada en esta disciplina.

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ISO 21500: la norma UNE-ISO 21500:2012 "Orientación sobre la gestión de proyectos", proporciona una guía para la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. MATRIZ RACI: conocida como la matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). METODOLOGÍA ÁGIL: las metodologías ágiles son una serie de técnicas para la gestión de proyectos que han surgido como contraposición a los métodos clásicos de gestión. PMBOK: la Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos. La quinta edición del libro fue publicada en 2013, bajo la supervisión del Project Management Institute. PMI: el Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional. PRINCE2: es el conjunto de buenas prácticas que propone una metodología de gestión de proyectos que cubre, mediante lo que se conoce como Temáticas, la Calidad, el Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organización), los planes (Cuánto, Cómo, Cuando), el Riesgo y el Progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad) que debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto como consecución de los beneficios esperados. REQUISITO O REQUERIMIENTO: requisito es 'circunstancia o condición necesaria para algo y requerimiento es la acción de requerir.

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RESUMEN Este trabajo de investigación hace parte del proyecto “Técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en organizaciones de Cali- Colombia” del Profesor Ronald Rojas Alvarado de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El propósito de esta investigación es el análisis de cada una de las técnicas utilizadas, sus beneficios para la Gestión del Alcance la aceptación de estas en organizaciones de Cali- Colombia. La metodología utilizada fue un enfoque cuantitativo de tipo descriptivo con un diseño no experimental transversal; la recolección de la información se realizó a través de la generación de una base de datos digital y física; la información se obtuvo mediante documentos físicos y páginas de Internet. Se diseñó una encuesta como instrumento para recolectar, clasificar y analizar la información común existente en las organizaciones encuestadas, realizadas en diferentes organizaciones; finalmente, se procedió a redactar la monografía con el análisis de las encuestas aplicadas. Los resultados muestran que en las treinta y seis encuestas realizadas en Cali, se observa que todas van encaminadas hacia la aplicación de las mejores herramientas para la gestión del alcance en los proyectos, utilizando básicamente las siguientes herramientas: hojas de cálculo en Excel y Project para el seguimiento, Juicio de expertos para la planeación, con el objetivo de mejorar la calidad de los proyectos a plantear, modificar actitudes y hábitos hacia la consecución de excelentes resultados. Estas encuestas se basaron en realizar preguntas enfocadas a las mejores prácticas ejecutadas actualmente. Se encontró que de manera general, un 95% a toda la población conoce y prefiere estas herramientas. Se puede concluir que el público objetivo al que se dirigieron las encuestas son de diferentes tipos de empresas desde grandes multinacionales hasta empresas pequeñas que manejan proyectos. Se trató de dar a conocer las diferentes técnicas manejadas a nivel internacional para el alcance de los objetivos en la planeación y seguimiento del alcance los proyectos.

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INTRODUCCIÒN Este trabajo de investigación hace parte del proyecto <<implementación de técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones>> del Profesor Ronald Rojas Alvarado de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo de la investigación es identificar las técnicas propuestas por autores y literatura actual y validar mediante trabajo de campo con encuestas realizadas a gestores de proyectos de diferentes empresas de la ciudad de Cali, con lo cual podemos identificar el grado de conocimiento y aplicación de las técnicas encontradas. Como resultado de la investigación de identificó que las técnicas para la definición del alcance del proyecto y las técnicas para la estructuración de paquetes de trabajo son ampliamente conocidas y utilizadas por los gestores de proyectos de la región, sin embargo aunque las técnicas de control son conocidas son pocos los gestores de proyectos que las aplican de manera integral.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÒN DEL PROBLEMA En la gestión de proyectos, la gestión del alcance, es una definición del resultado final o misión del proyecto, producto o servicio, el principal objetivo es definir con la mayor claridad posible los productos para el usuario final y enfocarse en los planes del proyecto, generalmente los líderes de proyectos en grandes empresas bien administradas pasar por alto o a la ligera este importante paso. Las investigaciones demuestran con claridad que un alcance o misión mal definidos revelan una barrera importante para el éxito de un proyecto, en una investigación que abarcó más de 1400 gerentes de proyectos en Estados Unidos y Canadá, se encontró que casi el 50% de los problemas de planeación se relacionan con la definición imprecisa del alcance y las metas. (Larson, 2013) La mayor contribución a los proyectos fallidos está dada por la falta de gestión del alcance del proyecto desde el inicio de los proyectos, así como la ausencia de un estándar que reúna las mejores prácticas y herramientas incluidas en todos los existentes. Si se analizan las razones por las que un proyecto falla, comúnmente es el resultado de dos problemas. Ya sea que el equipo no dedicó el tiempo suficiente en definir el trabajo y/o el proceso de gestión del alcance no se llevó a cabo. (Peñalver, 2010) Según el artículo de Morreale (2012), es claro y concreto respecto de las principales causas de proyectos no exitosos (ver Figura 1), en verdad existen muchas otras razones del porqué un proyecto puede fracasar, algunas más simples y otras más complejas, pero su número en verdad puede ser en grandes magnitudes. Las razones más comunes y frecuentemente enunciadas serían las siguientes:

Figura 1. Principales causas de proyectos no exitosos Mal gerenciamiento del proyecto Objetivos y metas no definidas

claramente Falta de compromiso

Pobre o inexistente planificación No involucración de los usuarios Falta de soporte de la organización

Definición pobre de roles y responsabilidades.

Vagos o inadecuados requerimientos

Conflictos con los Stakeholders

Recursos (personal) inadecuados o escasos

Cronograma no realista Competencia de prioridades

Pobre comunicación Falta de fondos o recursos Problemas políticos Demasiados cambios o falta de gestión de cambios

Estimaciones erróneas Decisiones desacertadas

Fuente: Morreale (2012)

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En su Blog, Ugo Micoli destaca una encuesta hecha en “PM Link Group en Linkedin” acerca de las principales razones por las cuales fracasa un proyecto (ver figura 2). Lo interesante es que no siendo esta una investigación científica sino una encuesta entre colegas, se destacan como importantes “problemas en comunicaciones” y “pobre definición del alcance”, dos causas de las más comunes que siempre aparecen en cualquier otra encuesta y son las más conflictivas, pero además las que más remarcan las diferencias entre proyectos de TI o no TI. (Figuerola, 2014, p.1)

Figura 2. Principales razones por las cuales fracasa un proyecto

Fuente: Micoli, Ugo Para los proyectos de tecnología de información se privilegia siempre una buena comunicación entre el grupo y el cliente. Lo malo es cuando se piensa que la definición del alcance para este tipo de proyectos, no es de tanta importancia, dado que es normal definir los objetivos a lo largo del camino. Las metodologías Agiles están en línea con esta forma de pensamiento, una “aproximación adaptativa”, sobre todo para los proyectos de desarrollo de software. Si bien la experiencia demuestra que este tipo de aproximación reporta beneficios en varios proyectos, no ofrecería una buena gestión o no sería una buena aproximación para proyectos de otros campos o industrias. (Figuerola, 2014)

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Siendo tan alto el índice de deficiencia que presentan las organizaciones al momento de plantear el alcance de un proyecto, es importante evaluar que está sucediendo en nuestro país y en nuestra ciudad, para ello se realizará una encuesta que permita identificar cuáles son las técnicas o herramientas más utilizadas y que han dado resultado al momento de plantear el alcance de un proyecto. Por otra parte la se encuentra información de la cámara de comercio de Medellín, donde el doctor Juan Carlos Garcia, muestra la problemática en la dirección de proyectos en Colombia (ver figura 3), esta nos muestra que poco más del 60% de las organizaciones tienen problemas en la gestión de proyectos por una mala definición del alcance. (García, 2012) Figura 3. Problemas en la gestión de proyectos

Fuente: García 2012 1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACION. ¿Cuáles técnicas o herramientas son las más utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en organizaciones de Cali - Colombia?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Identificar las técnicas más utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en organizaciones de Cali – Colombia 2.2 OBJETVOS ESPECIFICOS

Generar una base de datos digital y/o física con literatura especializada consultada sobre las técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos. Identificar las técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en las organizaciones. Diseñar y aplicar una encuesta que identifique las técnicas utilizadas para la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en organizaciones de Cali - Colombia.

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3. JUSTIFICACION Esta investigación se realiza como trabajo de grado requisito para la obtención del título de especialista en gestión integral de proyectos, el objetivo es presentar una revisión bibliográfica donde se presentan las diferentes técnicas o herramientas que permitan conocer diferentes metodologías para el desarrollo de la gestión del alcance en diferentes tipos de proyectos. Aporta un análisis comparativo de las encuestas realizadas en diferentes organizaciones de Cali- Colombia en donde se puede validar las preferencias de los encuestados en relación con las técnicas más utilizadas para la gestión del Alcance y cumplimiento de los objetivos propuestos encaminados al cumplimiento del mismo. Estas técnicas son conocidas a nivel internacional y utilizadas por diferentes empresas. A traves de estas encuestas se pretende identificar las preferencias de los Gerentes de Proyectos, encaminadas a mejorar el planteamiento y gestión del Alcance en los proyectos, para así prevenir todas las complicaciones y deficiencias que conlleva el no gestionar el Alcance. Igualmente, aporta un método para la el análisis conceptual y teórico de técnicas de gestión del Alcance de proyectos. Beneficios encontrados • Esta investigación generará como resultado una base de datos con la literatura especializada sobre herramientas de gestión del alcance en las etapas de planeación, seguimiento y control de proyectos, agrupando las más actualizadas y utilizadas para lograr los objetivos de las empresas. • La investigación está orientada a mostrar herramientas o técnicas que los diferentes autores han utilizado para gestionar el alcance y con las cuales se han obtenido resultados exitosos en los proyectos. • Dejará como resultado información estadística analizada a partir de una encuesta como entregable de este proyecto, la cual permite identificar el método más utilizado actualmente por diferentes gerentes de proyecto al momento de realizar la planeación, gestión y control del alcance en los proyecto.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 ANTECEDENTES En los últimos años la Gestión de Proyectos ha tenido gran desarrollo, dando lugar a “Buenas Prácticas”, acopiadas en estándares de reconocimiento internacional (ver Tabla no.1). 4.2 MARCO CONCEPTUAL 4.2.1 Evolución del concepto. A través de la siguiente tabla (no. 2) se puede observar la evolución del concepto con relación al alcance de proyectos; desde el año 1962 se observa como aplicando la estructura de desglose de trabajo es un método que permite ordenar fácilmente las tareas a realizar, tanto hemos avanzado en el tema de proyectos, que la metodología es aplicada para todos los trabajos a realizar.

4.3 MARCO TEORICO 4.3.1 Identificación de las técnicas para el desarrollo de la gestión del alcance. El primer paso para cualquier proyecto es entender y definir lo que se tiene que hacer, para así poder estimar los recursos que se necesitarán, su costo, y el tiempo que se tardará. Sin una correcta gestión del alcance no es posible gestionar el proyecto. Dentro de la gestión del alcance se encontraron aspectos tan importantes como: • Recolectar, priorizar y definir los requisitos. • Definir los objetivos de forma clara. • Crear la WBS del proyecto • Analizar el grado de avance y cumplimento de las tareas definidas en la WBS • Aceptar y cerrar tareas realizadas Para ayudar al director del proyecto en esta tarea ha Continuación se describen las diferentes técnicas encontradas para gestionar el alcance de proyectos (ver Tabla 3), en este punto se realizara una breve descripción de cada una de las herramientas identificando sus autores, objetivos, metodología de la técnica, resultado y conclusión. El paso siguiente es la identificación de las variables independientes, covariables y sub variables (técnicas) a estudiar con el fin de obtener una visión detallada de los elementos de cada metodología y sus codependencias.

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Tabla 1. Antecedentes Informativos

Fuente: Elaboración propia

Autor / Año Objetivo Resultado

NTC ISO 10006 Sistemas de Gestión de Calidad, Directrices para la gestión de la calidad en proyectos 2003.

Descripción del producto del proyecto, sus características y el modo en que han de medirse y evaluarse.Traducir necesidades y expectativas del cliente y tras partes interesadas.Asegurarse de que el personal trabaja dentro del ámbito del alcanceAsegurarse de que las actividades llevadas a cabo dentro del proyecto cumplen los requisitos descritos en el alcance.

Los resultados de la revisión se utilizaran para las evaluaciones del avance, los resultados de los procesos y para planificar el trabajo restante.Debería documentarse el plan revisado del trabajo restante

Peñalver Romero, G. M. (Mayo 2010). Artefactos para gestionar el Alcance de los proyectos informáticos.

Analizar cómo llevar a cabo la Gestión de proyecto utilizando la metodología ágil SXP. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

Metodología de la investigación de Samperio 5ta edición 2010.

Conocer el alcance de los proyectos en la metodología de investigación cuantitativa y cualitativa

Una misma investigación puede incluir diferentes Alcances.

Montes-Guerra, Gimena, Amaya, Díez-Silva 2011

Analizar el enfoque del proceso de seguimiento y control planteado en cuerpos de conocimiento y estándares de la gestión de proyectos (Montes-Guerra, Gimena, Amaya, Díez-Silva 2011).

El análisis propuesto como resultado de la exploración de cuerpos de conocimiento y estándares de la gestión de proyectos, puede ser utilizado para estudiar y analizar las metodologías existentes. A partir de la contrastación con una metodología, los directores y responsables pudieron evaluar si han sido tomados en cuenta todos los elementos necesarios para el control de los proyectos.

ISO 21500 /2012Definir lo que se va ha lograr con el proyecto, lo que se va a entregar y lo que producirá. Estructura de desglose del trabajo de planeación

Muhammad Nabeel Mirzaa, Zohreh Pourzolfagharb, Mojde Shahnazaric 2012

Centrarse en el factor fundamental que influye en el alcance de los objetivos del proyecto y del producto, que en consecuencia afecta a los factores críticos de éxito de un proyecto. Una documentación formal de alcance es esencial para mantener un proyecto en marcha.

Una documentación formal del alcance es esencial para mantener el control del alcance del proyecto. Para entregar un producto de calidad, a tiempo, en el presupuesto y que cumpla con las expectativas del cliente hay que iniciar desde lo básico que es definir, comunicar y llegar a un acuerdo sobre la visión clara para el producto.

Spanish PMO Nov19 2012Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo, definir línea base para medición y control del proyecto, facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades

Tipos de entregables que están dentro y fuera del alcance (requerimientos de negocio y análisis de la situación actual). Tipos de datos que están dentro y fuera del alcance (financieros, ventas, empleados, etc…). Fuentes de datos o bases de datos que están dentro y fuera del alcance (facturación, mayor general, nómina, activos, etc…). Organizaciones que están dentro y fuera del alcance (Recursos humanos, manufactura, proveedores, etc…). Funcionalidades que están dentro y fuera del alcance (Soporte de decisiones, captura de datos, reportes de gestión, etc…).

PMBOK 2013 Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Los principales documentos producidos son un plan de gestión del alcance, declaración del alcance (documento del alcance), la EDT y el diccionario de la EDT

Arellano 2014. Análisis, Diseño e implementación de una herramienta Case para la Gestión del Alcance de proyectos basas en WBS.

Analizar, diseñar y construir una herramienta CASE (computer aided software engineering, ingeniería asistida por computadora) que permita gestionar integralmente el alcance de un proyecto, partiendo de la aplicación de la técnica EDT.

Creación de modelo EDT (Estructura de Desglose de Trabajo). Generación del cronograma de proyecto en forma de Project.

Scrum Manager I y II versión 2.5.1 2015 Implementación de una metodología ágil para la creación de productos.

Una metodología donde no existen proyectos extensos, si no, que basándose en tiempos cortos se ejecutan todas las etapas del proyecto.

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Tabla 2. Evolución de la gestión del alcance de proyectos

AÑO DEFINICION

1962

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordenó aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) La EDT o WBS fue creada como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Después de realizar el proyecto el Departamento de Defensa publicó la Estructura de Desglose de Trabajo, ordenando que este procedimiento sea seguido en futuros proyectos de este alcance y tamaño.

1965

Se fundó la International Project Management Association (IPMA) IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el mundo. Es una Confederación que cuenta con más de 50 Asociaciones Nacionales de Gestión de Proyectos. Su visión ha sido promover la administración de proyectos y dirigir el desarrollo de la profesión a través de competencias y conocimiento.

1969

Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®) como una organización profesional sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de administración de proyectos. El PMI® ha sido muy bien conocido como el creador de la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (PMBOK®), considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesión de project management actualmente.

1975 Simpact Systems Limited creó el Método PROMPTII, fue un intento de establecer las directrices para el flujo de fase de un proyecto informático en 1979 para la Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido.

1984

Se introdujo la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, es una filosofía general de gestión que se orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para lograr sus objetivos. El proceso de la Teoría de las Restricciones trata de identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización alrededor de ésta mediante el uso de cinco Pasos de Enfoque.

1987 Se publicó por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI®. Surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y homologar las prácticas e información de administración de proyectos aceptados.

1989 Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones. Inicia desde 1900 tomando relevancia como una técnica de project management a finales de 1980 e inicios de 1990.

1989

Se desarrolló el Método Projects IN Controlled Environments (PRINCE) a partir de PROMPTII, es el estándar para todos los proyectos de sistemas de información gubernamental del Reino Unido. Es una metodología muy difícil y rígida para manejar, y solamente aplicable a grandes proyectos.

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….. continuación Tabla 2

AÑO DEFINICION

1994

El Standish Group publicó el Primer Informe CHAOS donde recogió información sobre fracasos de proyectos en la industria de TI con el objetivo de hacer a la industria más exitosa, mostró las formas de mejorar los índices de éxito e incrementar el valor de las inversiones en TI. El Informe CHAOS es una publicación bienal.

1996

La Contruction Industry Institute (CII), Front End Planning Research Team, desarrolló el Project Definition Rating Index (PDRI – Índice de clasificación en definición de proyectos), el cual es una herramienta simple para medir la definición del alcance de un proyecto, con lo cual se busca tener mayor certeza en el éxito de proyectos.

1997 Se desarrolló Administración de Proyectos con Cadena Crítica por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, que se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984.

1998

El PMBOK® se convirtió en un Estándar ANSI. El Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK® como un estándar. Poco después en ese mismo año El Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos (IEEE) hace lo propio.

2008 El PMI® lanzó la 4° edición del PMBOK®, un Estándar más fácil de entender y poner en práctica, con mejora en su consistencia y mayor claridad.

2009

Se realizó la revisión a fondo de PRINCE2® por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido que en el 2009 hizo el método más simple y fácilmente personalizable. Esto se hizo para darle a los project managers un mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada.

2010 Metodología de la investigación de Sampieri 5ta edición 2010.

2011

Apareció la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner Con esto el Project Management Institute demostró que no está cerrado a las metodologías ágiles, únicamente a favor de los marcos rígidos donde aunque siempre presentes, los procesos de cambio no son deseados, porque pueden implicar la corrupción del alcance del proyecto.

2012 se publicó la Norma ISO 21500 sobre Project Management

2015

Scrum Manager I y II versión 2.5.1 metodología ágil para la ejecución de proyectos complejos y que requieren ser terminados en poco tiempo.

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 3. Técnicas

Fuente: Elaboración propia 4.3.2 Ventajas y desventajas de las técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la gestión de proyectos. En la gestión de proyectos la definición del alcance es una de las tareas más importantes, ya que su adecuada gestión puede significar el éxito o el fracaso del mismo. Las metodologías de Gestión del alcance presentan varias herramientas o técnicas que permiten realizar una adecuada planificación, definición y control del alcance de los proyectos, a continuación se presentan las ventajas y desventajas

Autores Planificacion Control

Bonilla 2010

Juicio de ExpertosReunionEntrevistasGrupos focalesEstructura de desglose de trabajo

ReunionGrupos focalesEstructura de desglose de trabajo

Penalver 2010TalleresGrupos FocalesCuestionarios y Encuestas

Montes Guerra, Gimena, Amaya, Diez-silva 2011

ReunionGrupos Focales

Muhammad Nabeel Mirzaa, 2012

EntrevistasTalleresGrupos FocalesCuestionarios y Encuestas

PMBOK/2013

Juicio de ExpertosReunionEntrevistasGrupos focalesEstructura de desglose de trabajo

InspeccionTecnicas grupalesToma de decisionesReunionGrupos focalesEstructura de desglose de trabajo

ARELLANO HERRAMIENTA CASE /2014

Juicio de ExpertosReunionEstructura de desglose de trabajo

ReunionEstructura de desglose de trabajo

LA NORMA ISO 21500 /2012

EntrevistasTalleresGrupos FocalesCuestionarios y Encuestas

InspeccionToma de decisionesReunionEstructura de desglose de trabajo

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(ver Tabla no. 4) que proporciona cada una de las herramientas de estudio, teniendo en cuenta que no se define si son buenas o malas si no que deben tenerse en cuenta las características para elegir una de acuerdo a las condiciones del proyecto actual. Tabla 4 Ventajas y desventajas de las técnicas para definición del alcance

Técnica Objetivo Ventaja Desventaja

ReuniónGrupos Focales

Esta tiene como objetivo entender y definir que hay que hacer, para así poder estimar los recursos, costos y tiempo; así como el entregable o entregables esperados.

Flexibilidad del ambiente grupal que permite obtener una amplia gama de informaciónResultados rápidos y disponibles para los miembros del proyectoLa técnica promueve un proceso de comunicación colaborativa con los beneficiarios del proyecto y hace que el personal del mismo mejore sus habilidades para comunicarse.

El que tiene mayor facilidad de palabra puede dominar la discusión grupal.Los participantes tienden a estar de acuerdo, a coincidir con los demás integrantes del grupo, en lugar de expresar opiniones de la minoría.

Juicio de Expertos

Esta tiene como objetivo definir claramente el objetivo esperado, los entregables que deben generar para así poder estimar los recursos, costos y tiempo.

Amplio conocimiento de los expertos en el tema a evaluar.Capacidad de adaptación en las situaciones que se puedan presentar.Ahorro de tiempo y costos con un alto nivel de credibilidad en las conclusiones.

Exceso de confianza del experto que podría llevarlo a omitir detalles importantes para el nuevo proyecto.La opinión del experto prima sobre otras opiniones.Tendencia de los expertos a exceder su campo de competencia.

EntrevistasCuestionarios y Encuestas

Recolectar información que permita definir requisitos, priorizar, crear WBS.

Gran flexibilidad y oportunidad de obtener la informacion que se requiere dentro del ambito del proyecto

La informacion solicitada puede ser sesgada o guiada hacia los intereses del entrevistador y se podria perder de vista otros puntos no incluidosEs una tecnica costosa y que requiere mucho tiempo.

Matriz de responsabilidad(RACI)

Se usa con el fin de relacionar recursos con actividades y así asegurar que cada componente del alcance tenga un responsable (persona o equipo de trabajo)

Permite establecer con claridad los roles y responsabilidades del equipo de proyecto.Permite tener una clara vision de las actividades y responsables para un adecuado control del proyecto y sus entregables.Disminuye el coflicto entre el equipo.Permite hacer un analisis vertical y Horizontal de los recursos y las actividades.

para establecer adecuadamente la matriz se debe tener en cuenta las competencias del equipo, tener claramente definida la EDT.Una mala estructuracion de los roles en la matriz podria generar un impacto negativo en el proyecto.

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… continuación Tabla 4

Fuente: Elaboración propia

Técnica Objetivo Ventaja Desventaja

Toma de decisiones

En esta técnica se usan varios pasos en referencia a la gestión de proyectos, primero se define un objetivo, se identifican alternativas, se evalúan las alternativas y por ultimo se selecciona una alternativa.Identificación de Alternativas Las más comunes son la tormenta de ideasy el pensamiento lateral.

permite la participacion de vrios miembros del equipo y cada uno puede aportar de su experiencia y competencia.

Podria ser una tecnica poco rapida y podria generar conflictos de roles y autoridad.

Inspección

Inspección Medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el trabajo ylos productos entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto.Las inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones de productos, auditorías y revisiones generales.

Las inspecciones permiten a equipo directivo del proyecto verifricar el estado real de los proyectos y sus productos.Permiten identificar brechas que no se persiven en el dia a dia de la gestion del proyecto, estas inspecciones deben estar incluidas en el plan de trabajo, cronograma y EDT.

las inpecciones podrian interferir en el curso del proyecto y sus actividades si no son planificadas adecuadamento o si no se define su alcance.

Análisis del Producto

Técnicas como desglose del producto, análisis desistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería del valor, análisis del valor y análisis funcional.

permite definir claramente Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado y de esta manera poder definir un adecuado alcance y entregables.

Se requiere personal competente y generar acuerdos claros con el cliente, ya que la omision de alguna caracteristica podria generar confuciones al cerrar el proyecto.

Descomposición

Plantillas, Formularios, Normas Plantillas de estructura de desglose del trabajo,plantillas de plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios enel alcance del proyecto.

Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificación del proyecto.

Caundo una EDT contienen muchas actividades se recomienda el manejo de Sub- proyectos ya que se vuelve muy complejo su control.

Análisis de Variación

Las mediciones del rendimiento del proyecto seusan para evaluar la magnitud de la variación.Replanificación Con las solicitudes de cambio aprobadas que afecten al alcance del proyecto

Permite al director de proyecto controlar las variables de tiempo, costo con mayor efectividad

la mala definicion o interprestacion de los indicadores para medicion de las variacion podria generar la mala toma de deciciones.

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5. METODOLOGIA

La metodología utilizada para la exploración es un enfoque cualitativo, donde con el apoyo de una encuesta se recolectaron datos importantes y veraces que permiten la identificación de las técnicas y herramientas más utilizadas para la gerencia de proyectos y para el desarrollo de la gestión del alcance en varias empresas de la ciudad de Cali. Para las conclusiones del trabajo, se desarrolla una fase de investigación de diferentes autores y sus publicaciones, y a través de encuestas realizadas a directores de proyectos de diferentes organizaciones de la ciudad. Se realizó un estudio exploratorio, ya que se investigan temas que aún no son de manejo común de las organizaciones en el marco de los proyectos en nuestro país, además se genera innovación y se prepara el terreno para iniciar nuevos estudios en gestión de proyectos. En este trabajo la unidad de análisis son los gerentes de proyectos en la ciudad de Cali.

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6. RESULTADOS Como resultado de la investigación realizada en la literatura y en la encuesta aplicada en el sector real, se identifican varias herramientas de uso cotidiano en la definición del alcance de los proyectos organizacionales, a continuación describimos las técnicas más utilizadas: 6.1 TECNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL ALCANCE Entre las técnicas más utilizadas para la definición del alcance en los proyectos está el modelo del BUSSINES CASE, este es desarrollado mediante las técnicas como Juicio de expertos, grupo focales, técnicas grupales o reuniones ya que estas técnicas generan la participación del equipo del proyecto y permite conocer diferentes puntos de vista, desde el cliente, grupo de proyecto y los grupos de interés. Un modelo de BC es por ejemplo: Figura 4. Modelo de Caso de Negocio

Fuente: Nunzia, 2015

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6.2 TECNICAS PARA EL CONTROL DEL ALCANCE Para la llevar a cabo el control del alcance del proyecto se requiere realizar desglose de trabajo, inspecciones y reuniones. En la investigación realizada identificamos que los directores de proyecto en su mayoría de empresas tradicionales prefieren realizar el control y seguimiento de sus proyectos apoyados en herramientas tecnológicas como el Excel o Project, (más conocidos y usados) estas herramientas les permites realizar el desglose de actividades y asignación de responsables de los entregables estas actividades pueden ser definidas mediante las técnicas de reuniones con el grupo de proyectos o la matriz de RACI, y para el control se realiza mediante la inspección de los entregables definidos en el desglose de tareas. Un ejemplo del uso del Project para el control de los proyectos: Figura 5. Modelo desglose de tareas

Fuente: Elaboración propia

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6.3 ANALISIS DEL RESULTADO DE LA ENCUESTA La encuesta fue realizada a un total de 36 profesionales con experiencia en gestión de proyectos, como participantes o directores del mismo. Este análisis está enfocado al capítulo de Gestión del alcance, para el cual se definen 3 preguntas que serán analizadas a continuación. PREGUNTA 1. En la gestión de proyectos de su organización, cuál de las siguientes herramientas:

Gráfica 1. Herramientas de alcance

Fuente: En la pregunta de conocimiento de las diferentes técnicas para planeación de los proyectos el 95% de los encuestados conoce las técnicas, y en su mayoría las han usado y las prefieren, esto indica que hay manejo del tema y las herramientas de planificación y que en su mayoría son usadas. PREGUNTA 2. En su organización cuál de las siguientes herramientas conoce y/o utiliza para la creación de estructura de desglose de trabajos y para definir las actividades?

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Gráfica 2. Creación de EDT

Fuente:

En esta grafica evidenciamos que la mayoría de gestores de proyecto se apoyan en software especializado para la creación de actividades y paquetes de trabajo, los encuestados manifiestan la gran utilidad que le dan a este tipo de herramientas que les permiten, planificar y hacer seguimiento a los proyectos, las herramientas más utilizadas son: Project y Excel, ya que son los más comerciales en las empresas de tipo tradicional. PREGUNTA 3.- Cuál de las herramientas para realizar la verificación y el control de los proyectos de su organización mencionadas a continuación: Gráfica 3. Verificación y control de proyectos

Fuente:

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Esta última gráfica, confirma lo expresado por los encuestados ya que en su gran mayoría por no ser empresas tradicionales no especializadas en Gestión de proyectos buscan utilizar herramientas de fácil acceso y de conocimiento común, el 80% de los encuestados usan el Excel para el seguimiento y control del alcance de sus proyectos. Estas herramientas aunque algunas son de conocimiento y uso de los gestores de proyectos se evidencia que no hay eficacia

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7. CONCLUSIONES Al generar la base de datos digital, se encontraron muchas similitudes entre los autores investigados; para esta área del conocimiento, se identifican una gran cantidad de herramientas de fácil uso y agiles para dar trámite a este punto tan importante para la gestión de proyectos.

Al identificar las técnicas utilizadas en la gestión del alcance en la planeación y seguimiento de proyectos en las organizaciones, se concluye que estas, aplican para cualquier tipo de proyecto ya que permiten identificar con claridad el fin de este, adicional a esto el 95% de las técnicas son conocidas por los gerentes de proyectos encuestados.

Se evidencia que la encuesta realizada a 36 gerentes de proyecto, fue una herramienta de fácil manejo, adicional en ella se pueden reconocer todas las áreas de conocimiento necesarias para gestionar los proyectos y no deja dudas con relación a la preguntas realizadas, por el contrario encontramos que la encuesta por si sola da amplios conocimientos y genera el estudio de nuevas herramientas.

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