Tema 2: Competitividad Destinos

economía mundial del turismo | 3er curso Grado Turismo (2011-2012)

Índice.


1.  Introducción. 2.  Conceptos clave. 3.  Compe99vidad de los des9nos turís9cos. 4.  Midiendo la compe99vidad. 5.  Especialización compe99va. 6.  BibliograDa.

1. Introducción.

•  Durante las úl9mas décadas ha habido un incesante interés en los estudios sobre compe99vidad de los des9nos turís9cos. Los autores, hasta hace rela9vamente poco, habían analizado sobre todo los factores compara9vos para dar explicación a los flujos turís9cos. En la actualidad, el papel de las ventajas compe99vas es cada vez más tenida en cuenta.

•  La idea de la compe99vidad de un des9no encierra diferentes aspectos que deben ser tenidos en cuenta, que van desde la dotación de recursos naturales, hasta la estrategia empleada por las empresas, sin olvidar el papel jugado por los gobiernos.

•  La idea de compe&&vidad de los des&nos deja atrás el concepto compe&&vidad país. Los turistas no visitan España o Portugal; visitan Andalucía, o el Algarve, mientras que otras regiones en estos países cuentan con un peso mínimo en la llegada de turistas internacionales.

•  La compe&&vidad es un concepto que agrupa diferentes elementos, por lo que su medición, además de ser rela9va (una región es más o meos compe&&va que otra), es diDcil de contabilizar. Diferentes autores han tratado de encontrar mediante los diferentes modelos planteados, bien una explicación a los flujos turistas, o bien elaborar una guía de actuación polí9ca/privada para dotar al des9no de un mayor valor frente a los rivales.


2. Conceptos clave.

•  Cuando hablamos de países o regiones compe99vas, generalmente nos estamos refiriendo a la compe99vidad que define al conjunto de sus empresas.

•  Una economía es compe99va si en ella las empresas conducen a un crecimiento sostenido de la produc'vidad y de los niveles de ingreso per cápita.

•  Al tratar una economía global, el papel de los países es generar las condiciones para el desarrollo de las empresas . •  El nivel de exportaciones y la compe''vidad son conceptos diferentes, pero relacionados: las economías más

compe99vas muestran una mayor capacidad de vender los productos en los que se especializan al resto de países (pueden ser productos más baratos o diferenciados del resto).

•  En resumen, podemos decir que ser compe99vo quiere decir “ser capaces de soportar la competencia de los rivales”, lo que define el concepto como algo meramente económico. Esto presenta graves problemas, ya que la compe99vidad podría derivar de:

–  La sobre-‐explotación de recursos naturales. –  Unos salarios mínimos. –  ...

•  La búsqueda de los territorios de un “desarrollo sostenible”, o de la “compe99vidad social y ecológica” vendría

precisamente a compensar estas posibles deficiencias o externalidades que la “compe99vidad económica” puede generar.


2. Conceptos clave.

•  La compe''vidad siempre es un concepto que se rela9viza en función del resto de compe9dores. Una empresa será más o menos compe99va que otra. Por tanto, si nos referimos a un des9no compe99vo estaremos hablando de una posición privilegiada o de domino en relación con el resto de des9nos.

•  La produc'vidad es una de las variables que configuran la compe99vidad, y se refiere a la capacidad de mejorar sus procesos empresariales y a la mejor u9lización de los recursos.

•  Una economía que mejora sus índices de produc9vidad puede no ser compe99va si su mejora es inferior a la de sus rivales. Por tanto la búsqueda de compe99vidad (desde un punto de vista sostenible) deberá llevar consigo estrategias que puedan considerarse como de vanguardia. De ahí la importancia de la innovación y el conocimiento en los procesos.

•  La era de globalización que vivimos pone en relieve la necesidad de ser compe&&vos, ante la perspec9va de un mayor volumen de compe9dores. Esto quiere decir que no vale con mejorar nuestros mecanismos de negocio, sino que debemos ir un paso más allá si no queremos perder clientes.

•  En el tema relacionado con la innovación observaremos más detenidamente las tendencias actuales que otorgan compe99vidad a las empresas y des9nos.


3. La compe99vidad en los des9nos turís9cos. •  A diferencia de lo que vimos antes, la compe''vidad de los des'nos turís'cos hace referencia a dos elementos

diferentes: –  La compe''vidad de las empresas de los diferentes sectores que forman la industria turís9ca.

•  Empresas de transporte, la oferta hotelera, la gastronomía de sus restaurantes, o las entradas a museos, estadios depor9vos, entre otros muchos.

–  La compe''vidad de aspectos no comerciales, que generalmente son considerados bienes públicos, que completan las experiencias de los turistas, y que incluso podrían ser el principal reclamo.

•  Playas, naturaleza, monumentos, arquitectura...

•  Los turistas realizan su elección analizando la compe99vidad comercial y no comercial de los des9nos. Teóricamente, los consumidores han decidido en primer lugar establecer una preferencia en sus experiencias –compe''vidad no comercial-‐, y a con9nuación seleccionar aquellos elementos dentro del des9no que más se ajustan a sus preferencias o restricciones –compe''vidad comercial. Esta interpretación daría una gran importancia a las ventajas compara9vas –como el sol y playa-‐, quitando peso a las empresas en la configuración de una oferta hacia el exterior, y limitando su competencia a un espacio local.

•  Esta visión, sin embargo, puede mostrar ciertos síntomas de cambio si tenemos en cuenta que en el turismo internacional la compe99vidad de los medios de transporte 9ene un mayor peso en la elección de los des9nos. Las aerolíneas de bajo coste están modificando (escalonadamente) los parámetros de cambio, relacionado con una nueva forma de entender el turismo que observaremos en posteriores capítulos.

•  Poon (1993) –uno de los pioneros de la idea del nuevo turismo vinculado a las TICs-‐, sugiere cuatro claves para confeccionar des9nos compe99vos: (1) poner en primer lugar el entorno (ventajas compara9vas); (2) hacer del turismo la ac9vidad principal; (3) fortalecer los canales de distribución; y (4) construir un sector privado dinámico.


3. La compe99vidad en los des9nos turís9cos.

Ventajas compara'vas y ventajas compe''vas. •  La globalización ha generado un mayor volumen de turistas, pero a la vez una mayor competencia

entre los des9nos. La respuesta compe99va de los mercados ha venido –más que nunca-‐ determinada por la suma de actuaciones entre las empresas (compe99vidad comercial), y los gobiernos o en9dades locales/regionales (responsables de la compe99vidad no comercial).

•  Comprender la compe99vidad turís9ca de un des9no requiere observar tanto las ventajas compara'vas como las ventajas compe''vas. Las ventajas compara'vas son las que se refieren a los recursos disponibles en un des9no; las ventajas compe''vas se refieren a la habilidad de u9lizar estos recursos.

•  Por tanto, un des9no dotado con una gran riqueza de recursos (por ejemplo sol y playa) puede no ser tan compe99vo como un des9no con recursos más pobres, pero con unas mayores ventajas compe99vas (como unos menores precios).

•  Para la prác'ca: Los encargados de la ges&ón turís&ca de los des&nos deben combinar las ventajas compara&vas heredadas, con la creación de ventajas compe&&vas.



Ventajas Comparativas. Ventajas Competitivas o dinámicas.

Absolutas: - Entorno natural y climatológico. - Entorno cultural e histórico. - Recursos naturales (sobre todo hídricos). - Situación económica. - Distancia con el foco de emisión de turistas.

Estrategias: - Diferenciación del producto. - Liderazgo en costes. - Factorial. - Estrategias mixtas.

Relativas: - Tradición turística. - Actuación gubernamental. - Capacitación del capital humano.

Dependen de: - Innovación. - Infraestructuras. - Estructura empresarial. - Políticas activas gubernamentales


V. Compe99vas y compara9vas del turismo

Fuente: Ramón, Moreno, Pedreño (2011)


El ciclo de vida de los productos turís'cos. •  La compe99vidad, por ser un valor rela9vo, mostrará un diferente componente durante la vida del

des9no turís9co que estudiemos. •  El ciclo de vida adaptado a los des9nos turís9cos suele emplearse para mostrar la evolución de las

llegadas de turistas, en este caso internacionales. Existen diferentes periodos, que serían: –  Exploración: visitas puntuales de turistas. No existe un atrac9vo turís9co ni estrategias de explotación

propiamente dichas. –  Implicación: lento incremento en el volumen de llegadas. De forma aislada, la comunidad empieza a

implicarse en el desarrollo de ac9vidades orientadas a turistas. –  Desarrollo: acelerado incremento en las llegadas. Las empresas empiezan a hacer grandes inversiones, no

sólo en su adaptación al mercado, sino también en publicidad. El gobierno interviene en la ac9vidad para hacerla más compe99va (dotando de infraestructuras, principalmente).

–  Consolidación: desaceleración de llegadas. Sigue exis9endo un gran atrac9vo del lugar, pero empieza a observarse un desgaste. Ya no es un lugar de vanguardia.

–  Estancamiento: Llegadas se man9enen o varían muy poco. Máximo de llegadas, cayendo el atrac9vo del des9no, pero exis9endo una gran fidelidad de los turistas.

–  Declive/Rejuvenecimiento: Tras la etapa de estancamiento, el des9no puede sufrir una etapa de declive –con una caída en picado de las llegadas-‐, o un rejuvenecimiento gracias a la introducción de nuevos elementos compe99vos que relanzan el interés de nuevos turistas.




Volumen de turistas

Exploración

Implicación

Desarrollo Consolidación

Rejuvenecimiento

Misma situación

Declive

Estancamiento

4. Midiendo la compe99vidad de los des9nos turís9cos.

•  El concepto de compe99vidad ha evolucionando desde un enfoque tradicional asociado a la consecución de buenos resultados comerciales (dependiente de la ventaja compara'va), hacia un enfoque fundamentado en gran parte en la ventaja compe''va (añadiendo valor a los recursos). La compe99vidad pasa a ser una comparación de mayor complejidad y más dinámica, debiendo emplearse diferentes indicadores para recoger la mayor parte de aspectos que puedan explicarnos la diferencia compe99va entre países.

•  Los indicadores podrán ser obje'vos (cuan9ta9vamente medibles, como reservas naturales, infraestructuras, etc)

y subje'vos (aquellos que se relacionan con la percepción del cliente, como la comodidad, la belleza o la calidad). Para este segundo 9po de indicadores suele ser común emplear encuestas que proporcionen una idea de la respuesta de la demanda.

•  Desde los años 90, se han creado varios modelos para la medición de la compe99vidad de los des9nos turís9cos, que buscan dar respuesta a la complejidad que supone sacar conclusiones si analizamos los factores por separado:

–  Modelo de Calgary (Crouch y Ritchie, 1999) –  Monitor de compe99vidad turís9ca (World Travel and Tourism Council) de Gooroochun y Sugiyarto (2005) –  Modelo de compe99vidad de un Des9no de Dwyer y Kim (2003).

•  Estos monitores 9enen como punto de par9da el modelo del Diamante de Porter. En este tema se prestará atención al modelo de Porter y el de Crouch y Ritchie (1999). Por úl9mo observaremos los resultados del monitor de compe99vidad turís9ca.



Diamante de Michael Porter. •  Porter considera que las condiciones que determinan la compe99vidad de un núcleo turís9co se encuentran en un

ámbito geográfico determinado o des9no turís9co, el cual viene conformado por un cluster o grupo de empresas y servicios turís9cos, y las relaciones que éstos man9enen entre sí.

•  La compe99vidad, según Porter, va a depender de las variaciones de cuatro macrovariables que determinan su conocido diamante (Rodríguez Domínguez, 2001):

–  Las condiciones de los factores produc9vos: recursos humanos, Dsicos, de capitales, de conocimiento, infraestructuras, a los que, en un contexto turís9co, es apropiado añadir los recursos culturales o históricos y la superestructura del turismo.

–  Las condiciones de la demanda: una clientela de gran exigencia es9mula el perfeccionamiento de productos y servicios, y la eficiencia empresarial. En el caso del turismo, los consumidores exigentes y sus necesidades son elementos indispensables en los procesos de innovación turís9ca y en la mejora de los factores produc9vos.

–  Sectores de apoyo y relacionados: la presencia de industria complementaria permite una interacción rápida y constante que desarrolla el intercambio de ideas e innovación y facilita la especialización empresarial. Las relaciones que mantengan las empresas turís9cas con sus proveedores y con los operadores que controlan la demanda turís9ca final son fundamentales a la hora de detectarla complejidad estructural del des9no.

–  Estrategia, estructura y rivalidad: el grado de competencia en un determinado sector y las relaciones entre las empresas turís9cas y el entorno social cons9tuyen un punto clave en la formación, evolución y expansión de los clusters.

–  Existen otros dos elementos externos al Diamante en sí, gobierno y casualidad, pero que igualmente se incluyen en el modelo como factores determinantes: sucesos casuales como desastres naturales o decisiones del entorno polí&co, pueden afectar sobre el atrac9vo de un des9no. Igualmente, el papel de los gobiernos, sobre todo en materia de polí9ca turís9ca, puede provocar grandes cambios posi9vos o nega9vos sobre un des9no en cualquier momento de su ciclo de vida.




Diamante de Porter (1990)


El modelo de Calgary (Crouch y Ritchie) •  Es un modelo más complejo, definido igualmente por las ventajas compara9vas y compe99vas, pero con una

mayor profundidad en el análisis. Par9endo de estas ventajas, los autores las clasifican en diferentes categorías, las cuales actúan en dos entornos concretos, que sirven como marco:

–  Entorno macro: aspectos que afectan a un des9no turís9co en su dimensión más global. Pueden estar relacionados con el cambio la preferencia de la demanda, la aparición de nuevos des9nos emergentes, conflictos bélicos,... Presentan problemas y posibilidades que los des9nos deben superar o saber adaptarse.

–  Entorno micro: compuesto por los organismos, empresas y profesionales que configuran la oferta turís9ca. Su actuación suele tener un mayor impacto sobre el des9no que los que afectan al entorno macro. Son los elementos que generalmente suelen analizarse a la hora de tratar problemas de compe99vidad de los des9nos.

•  El modelo de Calgary se compone de cinco categorías, además de los dos entornos: –  1. Factores de apoyo y recursos: dan soporte a los recursos core y de atracción turís9ca. Serían las infraestructuras, la

accesibilidad, el acceso a los recursos, el espíritu empresarial, la hospitalidad... –  2. Recursos core y de atracción turís9ca: Hacen referencia a los atrac9vos que presenta el des9no de cara al exterior. Serían la

geograDa y el clima, el legado histórico/cultural, la arquitectura de la ciudad, el entretenimiento y eventos de ocio,... –  3. Ges9ón del des9no: Derivada de la dirección emprendida por las empresas y otros organismos de los diferentes sectores de la

industria. Serían: la organización, estrategias de márke9ng, la calidad del servicio, la ges9ón de momentos de crisis,... –  4. Polí9cas de desarrollo y planificación: Estrategias para el desarrollo de polí9cas turís9cas, generando una dirección hacia una

estructura turís9ca común. Serían: FilosoDa y valores, posicionamiento, desarrollo, colaboración, monitorización,... –  5. Determinantes calificadores: se refieren a condicionantes situacionales, que terminan por determinar la compe99vidad de los

des9nos. Serían: ubicación, seguridad, coste/valor, interdependencias, imagen,...

•  Los factores 1 y 2 son los responsables de la llegada de turistas, pero el resto de factores (3-‐5) serán los que determinen la compe99vidad y la sostenibilidad del modelo.





Informe Mundial de Compe''vidad. •  El Informe Mundial de Compe99vidad Turís9ca realizado por el Consejo Mundial de Turismo es el

estudio compara9vo que más volumen de países toma (139). •  Se nutre de los datos de los más importantes organismos a nivel mundial, entre los que aparece la

OMT o el Banco Mundial. Este informe puede ayudar a iden9ficar problemas de compe99vidad en los des9nos.

•  Para la valoración de los des9nos 9ene en cuenta 14 pilares, agrupadas en tres columnas diferenciadas:

–  Marco Regulatorio (polí9cas públicas) –  Clima de Negocios e Infraestructuras. –  Recursos humanos, culturales y naturales.

•  Cada uno de los componentes de estos pilares 9ene una puntuación independiente. La suma final otorga una nota final de entre 1 – 7 de puntuación.

•  Existe una relación contrastada entre los países con mayor compe99vidad turís9ca y los que más visitas e ingresos reciben. Sin embargo los criterios obje%vos que se emplean en el informe pueden no ser suficientes para comprender por completo el movimiento de las personas. A veces los criterios subje%vos pueden terminar siendo más importantes que aquellos valores de los que poseemos datos (no olvidemos que la economía es una ciencia social...).



Índice de compe99vidad turís9ca.

Marco Regulatorio Clima de negocios e infraestructura

Capital humano y cultural, y recursos naturales.


Leyes y regulaciones

Sostenibilidad medioambiental

Seguridad

Salud e higiene

Prioridad del Turismo en la polí9ca nacional

Infraestructura aérea

Infraestructuras de transporte terrestre

Infraestructura turís9ca

Infraestructuras tecnológicas (TICs)

Compe99vidad de precios

Capital humano

Afinidad para el desarrollo del turismo

Recursos naturales

Recursos culturales

Efectos del cambio climá9co






•  A par9r de estos tres modelos y de otros que no se han comentado aquí, Vanhove (2010) lleva a cabo un resumen de los 10 elementos que determinan la compe99vidad de los des9nos. Estos elementos suelen estar relacionados entre sí:

1.  Atracciones (naturales, culturales o modernas). 2.  Factores macroeconómicos. 3.  Innovación. 4.  Planificación estratégica. 5.  Posicionamiento y marca. 6.  Ges&ón del des&no. 7.  Alianzas estratégicas. 8.  El turismo como un sector líder. 9.  Ges&ón de la calidad. 10.  Accesibilidad.


5. La especialización compe99va de los des9nos.

•  La compe&&vidad es siempre un término rela&vo, y que depende de mul9tud de factores. Esto quiere decir que un país puede no ser más compe99vo que otro en términos generales, pero sí puede serlo en algunas parcelas concretas.

•  Creando nichos de mercado es más fácil observar el público obje9vo al que se des9na nuestro producto. Enright y Newton (2004) establecen un marco para evaluar la importancia de cada factor en relación con los rivales: Análisis Importancia-‐Rendimiento.

•  El marco presenta cuatro cuadrantes: –  Cuadrante 1: Atributos bien valorados en el mercado del turismo internacional, y en los que el des9no es compe99vo. Por

ejemplo, en el caso de un des9no de ocio, el sol y playa. –  Cuadrante 2: Atributos no tan valorados por la demanda, pero en los que el des9no presenta una sobrada preparación. Por

ejemplo, en el de un des9no dedicado al ocio, contar con museos no es tan importante para su demanda potencial. –  Cuadrante 3: Atributos no tan valorados por la demanda, en los que el des9no no presenta una alta compe99vidad. –  Cuadrante 4: Atributos bien valorados por el turismo internacional, y en los que el des9no no es compe99vo.

•  Los cuadrantes 1 y 4 muestran los elementos más importantes en los que se debe hacer hincapié. En el caso del primer cuadrante, las polí9cas deben orientarse a mantener su posición compe99va. En el cuarto cuadrante, las polí9cas deben orientarse a mejorar éstas áreas concretas que pueden estar restando turistas al des9no.

•  Este cuadro nos permite enfocar nuestra estrategia hacia un público obje9vo, y no llevar actuaciones que sumen compe99vidad en elementos cuyo rendimiento es inferior a la inversión realizada. Con ello se orienta la inversión a realizar.

•  Quizá la tarea más diDcil sea establecer qué áreas son más importantes: en la actualidad, las estrategias de diversificación son cada vez más importantes para la compe99vidad de los des9nos, y si no prestamos atención con esta matriz podrían quedar fuera.




4 1

3 2

Alta

Alta Media Baja

Media

Baja

Impo

rtancia

Rendimiento

Compe&&vidad e importancia en los atributos de los des&nos.


•  En la obra de M. Porter “La ventaja compe99va” se determinan dos estrategias compe99vas genéricas, que son:

–  Liderazgo en costes. –  Diferenciación.

•  No operar bajo ninguna de estas dos estrategias supone, según Porter, una pérdida de compe99vidad de la empresa/des9no respecto a sus rivales. La elección de la estrategia dependerá de la interpretación del entorno y de su relación con el mismo. La idea expuesta por Porter (1985) consiste en aplicar la estrategia compe99va sobre cada una de las ac9vidades, de forma que se consiga un ahorro en los costes o una diferenciación del producto absoluta, y no sólo en un proceso empresarial determinado. Esto no es fácil de conseguir, sobre todo en las estrategias de diferenciación del producto.



Ventaja en costes/precios: •  Es la ventaja compe99va generalmente deseada por las empresas. Se refiere lógicamente a alcanzar una situación

en la que la producción del bien o servicio 9ene un coste unitario menor al de cualquier otra rival, algo que termina por trasladarse a los precios.

•  Pero generar estrategias low cost no puede obviar cuánto están dispuestos a sacrificar los usuarios por pagar menos: podríamos generar un producto muy barato, pero que no se vendiera por haber prescindido de ciertos elementos que el cliente considera fundamentales para su adquisición.

•  En el mercado turís9co, existen ciertos elementos que deben destacarse a la hora de buscar la compe99vidad de precios.

–  Tasas de cambio: Si la tasa de cambio se incrementa, el volumen de turistas desciende. Los turistas analizan los precios rela9vos a la hora de realizar sus reservas de viaje.

–  Inflación y nivel de precios globales: Especial interés en el precio de los sectores turís&cos, que pueden mostrar una inflación muy superior al nivel general de los precios.

–  Precios de la mano de obra: La mano de obra es fundamental para la ventaja en el largo plazo, por ser un sector intensivo en mano de obra.

–  Produc'vidad y rendimiento de las empresas turís'cas: A mayor produc9vidad, menores serán los costes medios. –  Tasas imposi'vas e infraestructuras: Los impuestos, sobre todo los indirectos, pueden influir en el precio final de los bienes/

servicios. Sin embargo, estas tasas podrían des9narse a nuevas infraestructuras que mejoraran la compe99vidad de los des9nos. Es necesario buscar un equilibrio entre financiación mediante los impuestos, y ventaja en costes, algo nada fácil. Lo mismo ocurre con las infraestructuras y su sobrecoste, que puede alterar el precio final (caso Ryanair en Alicante).

•  Estos elementos pueden ser corregidos por las polí9cas gubernamentales de cara a conseguir la mayor diferenciación posible en precios. La actuación en una u otra área dependerá del impacto final no únicamente sobre la demanda, sino también respecto al bienestar de los ciudadanos de un país.



Ventaja en costes/precios: Papel del gobierno.


Determinante Sensibilidad Polí9ca

Impacto sobre la compe99vidad

Comentarios

Tasas de cambio Alta Moderada No recomendado

Inflación/Nivel de precios. Moderada Baja Incidir en polí9cas de produc9vidad.

Salarios Moderada Moderado No recomendado

Impuestos Alta Alta Es importante actuar en esta área, si después se revierte al turismo.

Produc9vidad de las empresas Baja Baja Necesarias estrategias en el largo

plazo.

Cargas de infraestructuras Alta Alta Importante llevar a cabo estudios

minuciosos.

Polí9cas medioambientales Alta Alta Elemento crí9co de actuación

polí9ca.


Diferenciación del producto: •  La estrategia de diferenciación busca que un producto se presente como único de cara a los consumidores con una

alta valoración por parte de éstos. La idea lógica es, por tanto, la de conseguir de cara al consumidor un producto único.

•  Esta estrategia busca obtener mayor lealtad de los consumidores, consiguiendo una menor elas9cidad precio de la demanda que sirva como resistencia ante otras estrategias por parte de los compe9dores.

•  Los productos diferenciados suelen asociarse a productos de mayor precio, dado el incremento en costes que supone agregar valor añadido al servicio final.

Estrategias conjuntas: •  Ambas estrategias parecen alejarse una de otra, en la medida que ser líderes en costes impide la diferenciación

posi9va en cualquier aspecto que no sea el precio, mientras que una diferenciación en cualquier otro atributo requiere de un incremento en el valor final del bien. Sin embargo, si una empresa no es capaz de definir de forma correcta su ventaja compe99va, puede quedar atrapada en el medio, con lo que sus opciones de obtener rentabilidad se reducen sustancialmente.

•  ¿Cómo podría entonces una empresa conjugar ambas ventajas sin comprometer su viabilidad? Por ejemplo, la diferenciación requiere de un alto coste, pero al mismo 9empo las empresas pueden inver9r en innovación para la reducción de costes en cada uno de sus procesos: de esta forma, el sobre coste de la diferenciación puede quedar compensada con estrategias de reducción de costes. Igualmente puede ocurrir en las estrategias de liderazgo en costos, pudiendo u9lizar técnicas de diferenciación en cualquier proceso empresarial que al mismo 9empo represente un ahorro en costes superior a cualquier otro modelo. La distribución on line sería un buen ejemplo de ello, pues recorta costes y al mismo 9empo supone un ahorro de 9empo para el comprador.

•  De igual forma, podríamos determinar que una empresa podría u9lizar ambas técnicas al mismo 9empo si gracias a técnicas de diferenciación alcanza un punto de liderazgo en costes, o viceversa. Sin lugar a dudas, esta situación es la preferida por las empresas, aunque casi imposible de alcanzar.


6. BibliograDa.

•  Dwyer, Forsyth y Dwyer (2010): Tourism Economics and Policy. Capítulo 20: Tourism Compe99veness.

•  Crouch y Ritchie (2006): “Des9na9on compe99veness”, en Dwyer y Forsyth (Eds): Interna&onal Handbook and Economics of Tourism, pp. 419-‐431, Edwar Edgar Publishing.

•  Vanhole (2010): The economics of tourism des&na&ons, 2ª edición. Capítulo 6: Compe99on and tourism des9nan9on.

•  World Economic Forum (2011): The Travel and Tourism Compe99veness Report.

–  hvp://www.weforum.org/reports/travel-‐tourism-‐compe99veness-‐report-‐2011


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Tema 2: Competitividad Destinos