teo_calidad_2002

8/8/2019 teo_calidad_2002

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MATERIA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Eje Temtico N 1: Evolucin de la calidad

Unidad 1. Evolucin del concepto calidad1.1 La etapa artesanal1.2 La etapa industrial1.3 La etapa del control de calidad

1.4 La etapa del aseguramiento de la calidad1.5 La etapa de la calidad total y de la administracin estratgica1.6 La Calidad total

Eje Temtico N 2: Las empresas y la calidad

Unidad 2. La calidad en la empresa2.1 El proceso administrativo2.2 Tipos de planeamiento2.3 Presiones que actan sobre las empresas2.4 Empresas de categora mundial

Unidad 3. Los recursos humanos y la calidad3.1 Las emociones y la motivacin.3.2 Creatividad3.3 Liderazgo3.4 Trabajo en equipo.3.5 La comunicacin3.6 Programa de orden y limpieza (5 s)3.7 Las herramientas de la calidad

Eje Temtico N 3: El cliente y la calidad

Unidad 4. El cliente y la calidad4.1 El cliente y la calidad4.2 Las necesidades y expectativas del cliente

Eje Temtico N 4: Las normas de gestin de la calidad

Unidad 5. La calidad en los pases en desarrollo5.1 Situacin de los pases en desarrollo5.2 Malas interpretaciones de la calidad5.3 Los costos en la calidad5.4 Actitudes con respecto a los sistemas tecnolgicos

Unidad 6. Sistemas de calidad6.1 Sistemas de calidad6.2 La necesidad de normas en un sistema de calidad6.3 Las Normas ISO 90006.4 ISO 9000-20006.5 Ocho principios de gestin de la calidad6.6 Implementacin ISO 90006.7 Resumen de normas internacionales de gestin6.8 Premio nacional a la calidad6.9 Directrices para la aplicacin de normas ISO 9000/19946.10 Planificacin de la implementacin de un sistema de calidad iso 9000

Ing. Oscar BertolinSr. Eduardo Burtin


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UNIDAD 1: EVOLUCIN DEL CONCEPTO CALIDAD

Desde la poca del artesanado, pasando por la revolucin industrial, hasta nuestros das de laautomatizacin, los cambios (tecnolgicos, comerciales, econmicos), trajeron consigo una modificacin delconcepto de calidad.

Se puede dividir la evolucin del concepto de calidad en cinco etapas:

1.1 La etapa artesanalEn los siglos 12 y 13, el artesano es dueo de su negocio, y como l mismo es quien realiza sus propias

obras con sus manos y herramientas elementales, es tambin quien controla lo que realiza, en base a lo que lesolicitan. El artesano pone de manifiesto toda su pasin y orgullo en cada obra que realiza, pero estas son nicase irrepetibles. El concepto de calidad era "un trabajo bien hecho". Aparecen las primeras especificaciones decompra por escrito.

En el siglo 15, las fbricas de armas tenan veedores, que controlaban la calidad de algunos materialesque les suministraban

1.2 La etapa industrial

En el siglo 18 aparecen las primeras instrucciones escritas para recepcin de materiales y materiasprimas, y para pruebas de calidad.

Con la revolucin industrial, el trabajado se despersonaliza y disminuye el espritu altamente profesional.Aparece la produccin en masa, y prevalece el nfasis en la cantidad antes que la calidad.

A principios del siglo 20, se generaliza la produccin en masa, se acenta la despersonalizacin del serhumano, aparecen las lneas de produccin, en las que el obrero es considerado un objeto de trabajo, capacitadosolo para una tarea simple y repetitiva, incapaz de pensar y decidir. Los especialistas en administracin de lapoca crearon una mentalidad empresaria orientada totalmente en el sentido de la produccin y la ganancia,desatendiendo al factor humano. Aparecen las instrucciones escritas para realizar las tareas de produccin.

1.3 La etapa del con trol de calidad

Las empresas se van dando cuenta de la necesidad de establecer parmetros de calidad. La solucin fueintroducir el proceso de inspeccin y control de la produccin antes de la entrega al cliente. El control de calidadse realizaba como inspeccin final y consista en descubrir la no calidad antes de que el producto o servicio seentregue al pblico, con el inconveniente de los costes del proceso de inspeccin y los productos desechadospor defectuosos.

En 1924, Walter Shewhart introdujo el control estadstico de calidad, que demostr como en cualquierproceso se producen variaciones que afectan a los resultados y por tanto a los requisitos del producto final. Estasvariaciones deben de estar identificadas y descubrir dnde, cundo y cmo se producen para mejorar el sistemade produccin y la calidad de los productos.

En esta etapa la calidad se entiende como conformidad a las especificaciones y se mide en porcentajesde productos correctos al finalizar el proceso.

1.4 La etapa del aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad comienza al deducirse que las causas de no calidad identificadas en laetapa anterior de control de calidad obligaba al establecimiento de sistemas que evitasen los fallos en todomomento.

Comienza el desarrollo de normas cuyo cumplimiento es asegurar la calidad actuando como sistemapreventivo. Aparecen las normas British Standard (1935),las Normas DIN en Alemania y las Military Standard en

EEUU para el control de los materiales militares.El control de calidad se refiere a los productos finales, mientras que el aseguramiento se centra en el

conjunto de procesos, desde la entrada de materiales, durante el proceso de produccin, y al final.


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Al final de la dcada de los 50, Juran define la calidad como "aptitud para el uso" , lo que ampla un pocoms la idea de aseguramiento en cuanto a planteamientos de organizacin y evaluacin.

En Japn E. Deming introduce el control estadstico de la calidad, de carcter inductivo, reemplazando almtodo de las inspecciones evaluativas. Por 20 aos se desarroll el SQC, expandindose por todo Japn atravs de los Crculos de Control. Este mtodo se bas en sus dos componentes: la estadstica inductiva y lasinspecciones informativas como mtodo de control.

1.5 La etapa de la calidad total y de la administracin estratgicaEn los aos 1980 el concepto de calidad evoluciona a una definicin ms completa, cuando las normas

ISO 8402 (1984) determinan el concepto de Calidad:

-"La totalidad de las caractersticas de una entidad (producto o servicio) que le confieren la aptitudpara satisfacer las necesidades establecidas e implcitas"

Y el concepto de "Aseguramiento de la calidad":

- "conjunto de actividades preestablecidas y sistemticas, aplicadas en el marco del sistema de lacalidad de una empresa, y demostradas como necesarias para dar la conf ianza adecuada, de que unaentidad (producto o servicio) satisfar los requisitos para la calidad"

Este concepto implica:

- Desarrollar un sistema de calidad

- Evaluacin de la adecuacin del diseo

- Evaluacin permanente de las especificaciones

- Auditoras de produccin, instalacin e inspeccin.

- Registros que aportan las evidencias objetivas de dichas auditoras.

Estos conceptos constituyen una herramienta de Gestin de la empresa.

En Japn Shigeo Shingo da a conocer el mtodo de control "cero defectos" ZQC, basados en losconceptos de la eliminacin total de defectos.

1.6 La Calidad total

En la dcada del '90 se incluye al cliente en las definiciones de calidad (Customer satisfaction:satisfaccin del cl iente) se populariza el concepto de Calidad total como mtodo de gestin cuyo objetivo esmejorar la organizacin, los productos y la satisfaccin del cliente. La diferencia esencial con las etapasanteriores no depende de las especificaciones o del uso, sino de la satisfaccin del cliente, encontrndoseaspectos tan variados como la satisfaccin del cliente en la gestin, administracin y atencin personal. El papelde la direccin en la implementacin de planes estratgicos y establecimiento de metas en toda la organizacin,se convierte en el factor esencial del cambio.

Esta definicin provoc una revolucin en las empresas que obligaron a adecuar las organizaciones en lossiguientes aspectos:

- Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

- Adopcin de programas formales de mejora continua de la Calidaden todas las actividades yprocesos, incluidas en el plan de calidad de la empresa.(implantar la mejora continua tiene unprincipio pero no un fin)

- Liderazgo de la alta Direccin en la organizacin de dichos programas, definiendo la Poltica deCalidad de la empresa y comprometindose permanentemente con ella. La direccin es la que debeproducir el cambio hacia la calidad infundiendo el desafo a todo el personal de la empresa.

- Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia unaGestin de Calidad Total.


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- Formacin y capacitacin en todo el mbito de la organizacin, sobre como mejorar la calidad deproductos y servicios. Los mandos medios son de vital importancia para lograr un resultadosatisfactorio.

- Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papelde ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

- Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.- Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la

intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en laorganizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente internocomo del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmentecomprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total(todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

UNIDAD 2. LA CALIDAD EN LA EMPRESALa empresa es una organizacin de recursos humanos, materiales y financieros para ofrecer productos o

servicios en un mercado cada vez ms competitivo y cuyo fin ltimo es la obtencin de beneficios econmicos.

Los esfuerzos que realiza la empresa para esa mejora de los productos o servicios actan sobre tresgrandes grupos de factores:

Innovacin. La capacidad para crear nuevos productos, que permite a la empresa ofrecer al mercadoproductos diferentes o modificaciones de los existentes, aumentando as sus posibilidades de ganar cuota demercado.

Costes. La reduccin de los costes de todo tipo para fabricar y vender sus productos o para prestar sus

servicios puede permitir a la empresa disminuir sus precios, elemento de competitividad de primer orden, y/oaumentar sus beneficios.

Calidad. La capacidad para identificar las necesidades de sus clientes y compradores y ser capaz desatisfacer esas necesidades cumpliendo permanentemente los requerimientos del producto o servicio ofrecido.

2.1 El proceso administrativo

A travs del proceso administrativo, la empresa coordina y dirige los medios y recursos de maneraeficiente, para cumplir con los fines y objetivos previstos.

Las actividades administrativas son operaciones que se integran en procesos denominados funcionesadministrativas. Estas son:

1. PLANEAMIENTO: es un proceso que consiste en prever contingencias futuras, enunciando anticipadamentelo que se va a hacer, como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo.

El proceso de planeamiento comprende:

Formulacin de objetivos

Establecimiento de metas

Determinacin de estrategias, tcticas, polticas, programas, presupuestos, mtodos, tcnicas,procedimientos, normas y reglas que contribuyen al logro de los objetivos, previendo una retroalimentacininformativa que facilite la adaptacin a los cambios.

Las organizaciones presentan distintos grados de planeamiento, segn su conduccin, el tipo deactividad que desarrollen, el tamao, su cultura interna, etc.


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Segn algunos autores, ser pueden distinguir tres niveles de planeamiento:

- Planeamiento estratgico

- Planeamiento directivo o de gestin.

- Planeamiento operativo.

2. ORGANIZACIN: es un proceso de diseo y construccin de la estructura adecuada que sirva de apoyo

para desarrollar las actividades de la organizacin. Relaciona el recurso humano con los elementos fsicos ylos cargos. As las partes se integran en un conjunto que podr operar como un todo.

Determina tareas. Asigna funciones. Define relaciones (autoridad, responsabilidad, etc.). Estableceniveles jerrquicos. Departamentaliza. Define el organigrama. Esta estructura permitir contribuir a crear unambiente apropiado sobre el que se desarrollarn las actividades de las personas.

3. DIRECCIN: es el proceso de influencia que se ejerce para armonizar los objetivos individuales con los de laempresa. En este proceso la activacin, la motivacin y la incentivacin son fundamentales porque van apromover el desarrollo de la creatividad, el espritu emprendedor, la innovacin, el incremento de laproductividad, etc.

Dirigir es orientar las acciones para que el recurso humano realice su trabajo en forma eficiente y

eficaz.4. CONTROL: es el proceso de medicin y comparacin de todas las acciones realizadas, con los planes y los

estndares, para detectar las desviaciones y realizar las acciones correctivas necesarias, modificando el plano haciendo ajustes cuando la modificacin no es conveniente.

2.2 Tipos de planeamiento

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento estratgico de la organizacin es una funcin bsica de su alta gerencia (sin perjuicio de laparticipacin que puedan tener al respecto los niveles siguientes).

Mediante el planeamiento estratgico se busca colocar a la organizacin en una relacin ventajosa frente asu entorno. Se definen los negocios y se desarrollan las diferentes estrategias que, en el conjunto, conforman laestrategia corporativa. Para ello debe hacer un despliegue general y total de todos sus recursos, para alcanzar losobjetivos a travs de programas de accin para hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnologa, alos cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.

El planeamiento estratgico es un proceso complejo que influye sobre toda la organizacin y sus reasespecficas. El horizonte en el tiempo es el largo plazo (5 a 10 aos, o ms)

La metodologa comprende:

1. Definicin de la visin, la misin y los valores de la organizacin.

VisinEs la visualizacin de una situacin futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un horizonte ms bienlejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La idea es que la visin, o mejor dicho lavisin compartida, opere como un factor poderoso de motivacin para los miembros de la organizacin. Lavisin es la representacin explcita de lo que la organizacin se plantea a largo plazo.

Disney: "hacer que todos se sientan nios"

Toyota: "producto bueno = pensamiento bueno"

"primero la calidad"

kodak: "Vender recuerdos"

ford: "todo comenz como un sueo"


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MisinEs una sntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qu mercado opera la organizacin, a quclientes apunta, qu necesidades de los clientes pretende satisfacer, qu clase de productos ofrece, qupropiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misin sirve especialmente de marco para definir lasestrategias de la organizacin,

ValoresSon pautas de conducta; son principios fundamentales que guan el comportamiento de la organizacin, como

ser la bsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.2. Establecimiento de los objetivos generales o estratgicos, determinados a partir de la visin y misin definidos.

ObjetivosLos objetivos generales representan los estados deseados a los que una organizacin quiere llegar. Sonresultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participacin en el mercado,satisfaccin de clientes, etc.Los objetivos especficos u operativos (tambin llamados metas) son objetivos expresados en trminosconcretos, cuantificables, mensurables y acotados en el tiempo. Estos objetivos pueden sercuantitativos/acumulativos (monetarios y no monetarios), as como referirse a puntos de avance o a laterminacin de un proyecto.

3. Anlisis de las oportunidades y amenazas del entorno, como as tambin las fortalezas y debilidades internasde la organizacin.

Mediante el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) se tendr informacinsobre que es y como est la organizacin, cul es su entorno de referencia, quienes son y como se comportane interactan los actores que intervienen en ese entorno, y cules sern las tendencias futuras.

4. Evaluacin de alternativas

La misin y los objetivos generales definidos, deben ser contrastados con los resultados de los anlisisexterno e interno de la organizacin (anlisis FODA). Se identificarn y analizarn las posibles salidasestratgicas, considerando la evolucin del entorno y la situacin de la organizacin y se podrn deducir cualesson los factores claves de competitividad para esa organizacin y ese entorno: oferta, demanda, cadena devalor, accin de los competidores, productos sustitutos, etc.

5. Formulacin de polticas y estrategias.

Polticas

Son directivas generales que proveen un sentido de direccin para las tomas de decisin. Las polticasson criterios que necesitan los directivos para dar coherencia a la gestin, teniendo en cuenta la misin y losobjetivos generales, y las normas ticas comerciales aceptadas, enunciadas en trminos definidos ycomprensibles, preferentemente por escrito.

Estrategias

Constituyen el curso de accin elegido para lograr los objetivos, frente a un planteo de cursos de accinalternativos. Es conveniente que las estrategias versen sobre "cuestiones estratgicas claves", en donde laeleccin de uno u otro curso de accin habr de tener un impacto significativo sobre el rumbo de laorganizacin. Dentro de las estrategias cabe distinguir: las del output (eleccin de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, poltica de precios,desarrollo de canales de distribucin, etc.); las del input, o sea, la obtencin y utilizacin de recursos (humanos, tecnologa, financiamiento, etc.).

6. Implementacin del planeamiento estratgico.

PLANEAMIENTO DIRECTIVO O DE GESTIN:

Tiene como objetivo optimizar la gestin y los resultados de cada rea o actividad de la organizacin, y sedesarrolla en el marco de la planificacin estratgica.


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Pero para llevarlo a cabo es necesario definir primero la estructura organizativa. Hay que asignar reas deresponsabilidad, para que luego los responsables pertinentes se ocupen del planeamiento y control de sus reasrespectivas.

A este nivel se elaboran los objetivos especficos u operativos y los programas de accin. stos deberncontener los pasos a seguir, fechas de comienzo y terminacin, objetivos a lograr, medios de utilizacin yresponsables.

Estos planes son a mediano plazo (1 a 5 aos) y a largo plazo.PLANEAMIENTO OPERATIVO

Es la ltima etapa. Consiste en definir acciones especficas para llevar a la prctica los objetivos y laspolticas establecidas en la planificacin estratgica.

En esta etapa se definen polticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos yprocedimientos.

Para establecer sus objetivos, cualquier sector de la organizacin cuenta con tres fuentes fundamentalesde informacin:1) Los resultados logrados en el pasado.

2) Los lineamientos que provienen del nivel superior, as como de las necesidades de los pares. A esto podemosllamarlo integracin horizontal y vertical.3) El propio anlisis estratgico correspondiente al sector; o sea, al sistema en cuestin.Lo antedicho significa que, en sentido estricto, la diferencia entre planeamiento estratgico y planeamientooperativo es completamente ambigua si no se la refiere a un sistema determinado. Una misma cuestin bienpuede pertenecer al campo del planeamiento operativo de un sistema, pero ser inherente al planeamientoestratgico de un sistema menor, integrante de aqul. Por ejemplo, un programa de fabricacin es ubicabledentro del planeamiento operativo de la organizacin. Pero para el departamento responsable de la fabricacinese mismo programa implica una cuestin estratgica.

Esta planificacin esta referida al corto plazo (hasta 1 ao) y al mediano plazo

ESTRATEGIAS DE CALIDAD Polticas de mercado (a que franja se pretende llegar) Estilo gerencial (moderno y participativo) Metodologas apropiadas (contar con las herramientas necesarias)

La gerencia debe comprometerse con las estrategias para poder ser ms competitivo.

La competencia siempre estar dispuesta a hacer lo que yo no haga

DESAFO DE LOS GERENTES DE LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la funcin de los directivos y los gerentes es:

1. DESARROLLAR LA ORGANIZACIN: a travs de la fijacin de objetivos y estrategias, la administracin delos recursos disponibles, y la planificacin y coordinacin de las actividades de para lograr cumplir con losobjetivos planteados

2. DESARROLLARSE EN FORMA PERSONAL: mediante una permanente capacitacin para estar actualizadocon las nuevas tendencias que imponen los mercados, atendiendo a los cambios que permanentemente sesuceden en el contexto de la empresa, sin dejar de atender el bienestar personal y emocional.

A estas actividades, normalmente se le agrega otra funcin que deben desempear:

3. AFRONTAR EL DA A DA: muchas veces los gerentes destinan mucho tiempo al tratamiento de problemasurgentes de ndole domestico, o conflictos que aparecen espontneamente, generando profundas crisis en laorganizacin y provocando presiones para resolver en forma urgente esas contingencias.

Debido a este punto se inhibe el desarrollo de los puntos 1 y 2. Las personas estn ocupadas en resolverlas URGENCIAS, en lugar de realizar lo IMPORTANTE.


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Desarrollando convenientemente los puntos 1 y 2 se podr afrontar el DA A DA convenientemente.

2.3 Presiones que actan sobre las empresas

La empresa actual tiende a cambiar en forma acelerada en todo el mundo, adecundose a losrequerimientos de los mercados. La diversidad de los cambios ejercen presiones que actan sobre las empresas,estas son muchas y variadas, por lo que los gerentes tienen que estar preparados para enfrentarlos con xito.

Factores que influyen sobre el funcionamiento de una organizacin:

FACTORES ECONMICOS

Caractersticas de los mercados

Acceso a los mercados

Competencia

Disponibilidad de recursos

Nivel de actividad econmica

Nivel de desarrollo del pas

Presin tributaria

FACTORES SOCIALES

Cultura de la empresa

La educacin

Nivel de vida

Actividad comercial del medio

FACTORES TECNOLGICOS

Nivel de produccin

Instalaciones y equipos

Procesos

Disponibilidad de personal calificadoAcceso a nuevas tecnologas

FACTORES POLTICOS Polticas internas

Polticas nacionales:

Salud

Empleo

Fomento

Polticas internacionales:

Integracin

Tratados comerciales

Polticas proteccionistas

Los hechos no dejan de existir por ms que se los ignore. Si no se los considera y no se ejercenacciones, la empresa pierde oportunidades de cambio y adecuacin a las nuevas situaciones decompetitividad, tales como:

Crecimiento de la presin de la competencia

Incremento de las exigencias de los clientes Elevada presin sobre los precios


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Las empresas debern definir las estrategias de acuerdo a su idiosincrasia y sus particularidades. En ladcada de los 90 el factor de supervivencia es la Calidad de productos y servicios y la satisfaccin delcliente, para lograrlo, debern desarrollar un NUEVO ESTILO DE CONDUCCIN

Permite procesos y decisiones ms agilizadas (ver los cambios y adecuarse a ellos) La empresa debe estar preparada para soportar desafos constantes (a travs de la capacitacin)

PAUTAS PARA UN BUEN GERENCIAMIENTO

Delegar autoridad Descentralizar las funciones Amplitud gerencial (mostrar indicadores) Profesionalizacin de las relaciones humanas

Hay que sanear y sincerar la empresa como punto de partida (ndices de ausentismo mayores al 4 %indican que hay problemas en la empresa)

ELEMENTOS BSICOS DEL CAMBIO

No aferrarse a los paradigmas. Lo que fue bueno en el pasado quiz hoy no lo sea. Incorporacin de informtica y la automatizacin Diversificar los productos Crecer Redimensionar estructuras Modificar los procesos internos (hacer frente a la resistencia al cambio) Globalizacin de los mercados (se puede comprar cualquier cosa en el mundo) Modificar el estilo de conduccin (dinmico y participativo)

Los mandos intermedios son el sector que ms capacitacin y motivacin para el cambio necesita, estosestn sometidos a presiones tanto de los niveles superiores como de los niveles inferiores. Los operarios sonms flexible a los cambios.

La calidad ha llegado a ser la fuerza de cambio ms importante y nica que lleva al xito organizacionaly al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programasde calidad fuertes y eficientes estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas conestrategias de calidad eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin delmercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y porun liderazgo competitivo ms fuerte.

2.4 Empresa de categora mundial

Las empresas que percibieron los cambios en su entorno y que se ocuparon de realizar un procesode reanimacin, renovacin, recuperacin y renacimiento, suelen ser descriptas como Empresas de

categora mundial o Manufactura de categora mundialLas metas de las empresas de MCM son la mejora continua de los procesos, de la calidad, de los

costos, de los tiempos de produccin y del servicio y la atencin a los clientes.

MENORES PRECIOS

MEJOR CALIDAD DE PRODUCTOS MAYOR PRODUCTIVIDAD

MENORES COSTOS

SATISFACCIN AL CLIENTE

MAYOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO


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La MCM utiliza como filosofa la eliminacin del desperdicio.

Las empresas de MCM estn preparadas para intervenir y competir en un mercado globalizado, dondelos requerimientos de los consumidores son:

CALIDAD ELEVADA

DIVERSIDAD DE PRODUCTOS

PRECIO DE VENTA CONVENIENTEENTREGA A TIEMPO

SERVICIO DE POSVENTA

Hace unos aos, el precio de venta era concebido por la lgica ecuacin

PRECIO DE VENTA = COSTO + BENEFICIO

En la que los datos conocidos son el costo del producto y el beneficio pretendido

En la actualidad, debido a la alta competitividad de las empresas, el precio de venta lo fija el mercado,por lo que la ecuacin utilizada resulta ser:

BENEFICIO = PRECIO DE VENTA - COSTOAqu los datos conocidos son el precio de venta (fijado por el mercado) y el costo del producto. Si

beneficio resulta negativo, y a igualdad de condiciones (calidad, servicio), sera riesgoso para la empresaincursionar en el mercado con ese producto. De la ecuacin surge que se debe poner nfasis en disminuir elcosto del producto.

Haciendo un anlisis somero de la integracin del costo tenemos:

COSTO CARACTERSTICA

MATERIA PRIMA

MATERIALES

SALARIOS

CARGAS SOCIALES

IMPUESTOS

OTROS

COSTO EXTERNO

DISEOS

PROCESOS

ORGANIZACIN

DESPERDICIO

COSTO INTERNO

El costo externo, tiene la caracterstica de que generalmente la empresa no puede manejarlo, ademseste costo lo deben afrontar tambin las empresas competidoras del mismo pas. Respecto a la competenciainternacional, hay pases en los que este costo es inferior al de otros, por lo que los gobiernos yorganizaciones empresariales y de trabajadores debern empearse en disminuir este costo.

El costo interno es responsabilidad de las empresas. Es aqu donde los empresarios deben concentrartoda la energa para disminuir drsticamente estos costos. Para ello debern fijarse metas y objetivostendientes a aumentar la PRODUCTIVIDAD de la empresa, logrando que todos los integrantes de la mismaestn involucrados y alineados con esas metas y objetivos. Se debe poner nfasis en el VALORAGREGADO, eliminando todo aquello que signifique DESPERDICIO: en los diseos, en los procesos (de


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fabricacin, de compras, de administracin, de ventas, de servicio al cliente, etc.), y en todas las actividadesinherentes a la organizacin de la empresa.

PRODUCTIVIDAD: es la relacin entre las salidas (producto/servicio) y las entradas (recursos) deun proceso. El ndice de productividad puede determinarse para distintas actividades (piezas/hora-mquina,piezas/hora-hombre, quintales/ha, clientes atendidos/hora, reclamos atendidos/da, sup. labrada/lt.combustible, etc.). Lo importante es medirla permanentemente para evaluar su variacin en el tiempo, ocompararla con otros procesos.

VALOR AGREGADO: son las actividades que producen una transformacin fsica o qumica delproducto. Los operarios son los nicos que desarrollan actividades que agregan valor al producto.

DESPERDICIO: todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinasy personas, necesarios para AGREGAR VALOR al producto. Estas actividades agregan costos pero no valor.Son los costos por los que el cliente no desea pagar.

El lema de la MCM es el mejoramiento continuo y rpido.

Teniendo en cuenta los requerimientos de los clientes (calidad elevada, diversidad de productos, preciode venta , entrega a tiempo y servicio de postventa), las empresas de MCM tienen a disposicin las siguientesestrategias:

Produccin justo a tiempo

Control de calidad total

Mantenimiento productivo total

Integracin total del personal

PRODUCCIN JUSTO A TIEMPOJAT, significa producir lo que se precisa, cuando se lo necesita y en la cantidad necesaria.

JAT es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio, en las actividades decompras, fabricacin, apoyo a la fabricacin (actividades de oficina), y distribucin, en las empresas demanufactura. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricacin un armaestratgica. Un sistema de produccin justo a tiempo otorga las siguientes oportunidades:

Reduccin del plazo de fabricacin 83-92 %

Aumento de la productividad 5-50 %

Reduccin del costo de calidad 26-63 %

Reduccin de precios de los materiales comprados 6-45 %

Reduccin de inventarios 50-90 %

Reduccin de puesta a punto 75-94 %

Reduccin de espacios 39-80 %

Los STOCKS son desperdicios que generan costos y son indicativos de que hay problemas de calidad.Las existencias ocultan los problemas de la empresa y sirven para compensar las siguientes deficiencias:

- Rechazos de productos

- Morosidad de los proveedores

- Roturas y mantenimiento de mquinas y equipos

- Largos tiempos de preparacin de mquinas

- Ausentismo

- Papeles por tramitar

- Tiempos muertos de mquinas


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- Desequilibrio entre equipos

- Procesos ineficientes

UNIDAD 3. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD

Las empresas que adopten como estrategia el desarrollo de un sistema de calidad, debern entenderlo

como una responsabilidad de todo el personal de la organizacin, en la que el conocimiento humano, laparticipacin y la sinergia sern las que permitan desarrollar la nueva cultura organizacional. En una empresade calidad todas las personas son importantes.

3.1 Las emociones y la motivacin

LAS EMOCIONES: CLAVE PARA EL XITO

En muchas empresas piensan que a las emociones en el trabajo habra que descartarla. Esto es errneoya que en toda actividad donde estn presentes las emociones (entusiasmo, alegra, confianza, orgullo), laactividad resulta ms productiva.

Las emociones son el eje del ser humano. ste es emotivo por naturaleza. Podra aplicarse la frase:SIENTO, LUEGO EXISTO.

El desarrollo de la actividad humana esta compuesto de la siguiente manera:

80 % EMOCIONES

15 % PENSANTE

5 % MOTRICES

Una organizacin con gente entusiasta es ms creativa.

Un clima de desconfianza sanciona al culpable.

Un clima de confianza es ms efectivo para resolver los problemas.Un sistema de confianza es un sistema de seguridad sicolgica.

Cuando hay desconfianza los problemas se esconden.

LA MOTIVACIN hace que la persona desarrolle sus emociones. Motivar es desarrollar la capacidad demover, es hacer que las personas, grupos, empresas se muevan para lograr conseguir las metas y objetivosfijados. Personas motivadas y con emociones hacen ms de lo que deben hacer. La gerencia moderna debepromover estos sentimientos para ser ms eficientes.

En una organizacin, los factores que influyen en la motivacin de las personas son los siguientes:

1. La atraccin de la tarea que desempea la persona.

2. Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea, que a su vez pueden agruparse en tres camposfundamentales, a saber:

El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo (el jefe) y en menor medida otrosmiembros de la organizacin ejercen influencia sobre la persona en cuestin, relacionados con su tarea. El clima general del sector y de la organizacin. Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal.

3. La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida de la persona.

Es conveniente trabajar hasta el cansancio, pero sin fatigarse.

CANSANCIO: cuando se gastan energas pero se logra un objetivo.FATIGA: cuando se gastan energas y no se logra un objetivo. Hay frustracin.


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La vida laboral del ser humano es mayor al 50 % de su vida, por esto debe ser satisfactoria, esto se logracuando la persona se siente que su trabajo es til a otra persona (cliente).Sentirse intil causa una granfrustracin.

Las cosas sirven cuando son tiles a alguien. Ser rico no es acaparar riquezas, sino generar riquezas.

Hay empresas que realizan un gran esfuerzo, y luego quedan estancadas, esta es una visinespeculativa y racional. Cada porcin de tiempo tiene una oportunidad de desarrollo.

Hay que buscar el desarrollo continuo.MEJORAMIENTO CONTINUO: KAIZEN (El camino de la excelencia)

La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, ms an significamejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores. La filosofa del kaizensupone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar, merece ser mejorada demanera constante. Kaizen es un enfoque humanista porque espera que todos participen en l, est basadoen la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.Kaizen se concentra en mejoras pequeas, frecuentes y graduales en un lapso prolongado. La inversinfinanciera en mnima. El kaizen es modo de pensar orientado hacia el proceso y no un mtodo orientadohacia el resultado, tan caracterstico del modo de pensar de la administracin accidental.

Las mejoras, aunque sean pequeas, pero continuas, son generadoras de desarrollo.Es una cuestin de ACTITUD. Los empresarios debern elegir entre:

ESTANCAMIENTO versus DESARROLLO

ACTITUD: es la predisposicin fsica o squica para actuar de alguna manera.

Esto abarca todos los rdenes de la vida. La persona tiene ocupaciones, trabajo. La vida es un cicloOCIO-TRABAJO, hay ritmos. Si el trabajo es satisfactorio, el ocio tambin lo ser.

La persona debe tratar de recuperarse en los perodos de ocio, para ser ms productivo en su trabajo.

TIEMPO MUERTO: perodo en que no se crece

3.2 Creatividad

Creatividad se puede definir como la capacidad de creacin de elementos nuevos y dinmicos o desolucin de problemas, incluso en entornos donde los recursos o instrumentos son escasos y limitados, y endonde se debe usar el potencial mental para llegar a soluciones adecuadas.

La creatividad es una habilidad, y como tal se puede desarrollar a travs del entrenamiento.

Creatividad es una actitud constante que tiene relacin directa con la productividad, dado que a mayorcreatividad el ser humano es ms productivo.

La creatividad no consiste en elaborar castillos en el aire, sino en una superacin productiva de casos

concretos bajados a la realidad; de ah su relacin con la idea de utilidad y factibilidad de realizacin que debetener.

En resumen, creatividad es:

Pensamientos nuevos

Dejar de lado el sentido comn

Apostar a la intuicin

Hacer uso de la inteligencia emocional

No establecer lmites

Usar ideas marginalesArriesgar


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Con creatividad podemos innovar o crear productos, mejorar servicios, enlazar nuevas tecnologas connuevas necesidades del mercado, mejorar sistemas, normas y procedimientos entre otros aspectos.

Los negocios necesitan mucha y continua creatividad, es decir, el nacimiento de ideas nuevas, tiles, einnovadoras, para transformarlas en hechos tangibles que produzcan cambios en el ambiente econmico ysocial. La creatividad es la energa de las innovaciones, es una facilitadora de cambios.

Para crear un ambiente propicio para la creatividad en una organizacin, es necesario la existencia de

una integracin de ideas de la direccin con las gerencias y stas con los miembros de la organizacin, tantode niveles medios como inferiores, creando un ambiente propicio para su desarrollo, eliminando todo tipo debloqueos, como los culturales, afectivos y del conocimiento, y consolidarla con el adiestramiento y capacitacincontinua de sus miembros.

IMPORTANCIA DE LA UTILIZACIN Y EJERCICIO CONTINUO DE LA CREATIVIDAD

La funcin directiva es esencialmente creativa

Condicionante de la supervivencia, del desarrollo y del xito de la empresa

El desarrollo del progreso es una relacin directa a la creatividad

Es un medio para encontrar alternativas para solucionar problemas

La competitividad obliga a reconocer su importancia

BARRERAS QUE IMPIDEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD

Perceptivas: el individuo cree que tiene la verdad absoluta y se caracteriza por su rigidez mental

Culturales: la cultura pone lmites que encasillan al ser humano. Esto lo vuelva mediocre, apticoconformista y dependiente, generando adems una actitud de resistencia al cambio.

Emocionales: las emociones como el miedo, la ansiedad, los celos, y el negativismo impiden elpensamiento creativo.

3.3 Liderazgo

El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer susobligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esasactividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr susobjetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores,en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empeevoluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, unsector de la organizacin, una organizacin, una nacin, etc; en circunstancias que pueden ser formales o

informales.Este hecho coloca a los lderes como los conductores y orientadores de un grupo humano, porque

tienen un horizonte o visin, saben qu hacer, cmo mejorar las cosas; logran reunir partidarios y procuran suparticipacin voluntaria para alcanzar los objetivos de la organizacin e impedir el fracaso. El estudio delliderazgo ha sido una preocupacin permanente para diferentes corrientes del pensamiento.

Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende decomo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.

En cuanto a lahabilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para elgrupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.

El otro elemento es suhabilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de lamotivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.


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El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene paracomprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influenciapersonal dentro de la organizacin.

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima

El verdadero lder con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquendesarrollarse y desempearse de una manera integral. El lder no necesita hacer valer su jerarqua para

lograr resultados.Hay diversas teoras que tratan de explicar la conducta del lder. Hay quienes afirman que los lderes

nacen, mientras que otros afirman que los lderes se hacen a travs de la capacitacin.

Todas las personas que ocupan puestos directivos son potencialmente lderes, aunque hay personasque sin ocupar cargos jerrquicos ejercen liderazgo sobre las personas.

Entre las caractersticas que deberan poseer los lderes se puede mencionar:

Habilidades interpersonales

Capacidad para influir sobre las personas

Habilidad para comunicarse

Capacidad para enfrentar y resolver problemas

Habilidad para reducir tensiones

Habilidades para identificar objetivos y para coordinar y motivar.

3.4 Trabajo en equipo

El recurso humano est constituido por las personas que lo integran y que interactan con susconocimientos, capacidades y habilidades en el desarrollo de las actividades de las organizaciones. Uno de losaspectos a tener en cuenta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones es el trabajo en equipo.

Cuando un conjunto de personas adiestradas para trabajar en equipo se renen para desarrollar unatarea determinada, el resultado obtenido es mayor a la suma de las partes (concepto de sinergia).

El trabajo en equipo, tuvo su origen en Japn, en la dcada del '50, a travs de los "crculos de calidad" o"crculos de desarrollo". Estos nacen como respuesta a una necesidad de optimizar a la calidad de losproductos y los procesos en todas las reas y tornarlas mas dinmicas, productivas, rentables y creativas.

Los crculos de calidad son grupos permanentes de 3 a 10 trabajadores de la misma rea, quecoordinados por un lder se renen voluntariamente para tratar problemas vinculados a su trabajo y a lacalidad en particular. Estos sugieren e implementan sus propias soluciones.

Los equipos de trabajo son grupos de personas, de la misma o distintas reas, que funcionan en formapermanente o temporaria, segn los temas y los problemas a resolver, coordinados por un lder. Losintegrantes estn directamente relacionados con el problema a tratar.

La creacin de un estilo de trabajo en equipos, es indispensable para la implementacin de un sistemade administracin total de la calidad, en la que se debe favorecer al mejoramiento continuo en la calidad de losproductos, de los procesos, de los sistemas, en la informacin, en la reduccin de costos, en la administracindel personal, y en la satisfaccin del cliente.

En esta configuracin estructural, las caractersticas de liderazgo para dirigirlos y el consenso de losparticipantes son imprescindibles.

Sin embargo, el solo hecho de reunirse un grupo de personas, no garantiza el xito del equipo detrabajo. Para que ello ocurra, deben reunir las siguientes caractersticas:

1. Objetivos comunes: los objetivos a cumplir deben estar claramente definidos y deben ser comprendidos portodos los miembros del equipo, los que deben comprometerse a alcanzarlos.


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2. Organizacin: la estructura organizativa del equipo debe basarse en:

Cantidad de miembros integrantes del equipo: entre 4 y 8 personas. Una cantidad menor puedesignificar una pobre variedad de opiniones, y un nmero mayor puede conducir a reunionesdesordenadas y a un reducido tiempo de exposicin de las ideas de cada integrante.

Designacin y distribucin de funciones y actividades: no todos los integrantes pueden estarinvolucrados en todas las tareas, las mismas deben ser distribuidas junto con la responsabilidad de su

realizacin. Liderazgo: en todo grupo existe un lder que se encarga de la coordinacin del equipo y de la

organizacin de las reuniones, sin que ello signifique una desigualdad de condiciones con los otrosintegrantes del grupo. El lder debe estimular e impulsar los aportes y contribuciones de ideas yexperiencias.

Disciplina: deben estar definidas las reglas internas de funcionamiento del equipo.

Lugar de reunin: las reuniones deben realizarse en ambientes confortables, sin interferencias externasni interrupciones.

Programacin: programar los temas a tratar con los tiempos asignados para el tratamiento de cada uno

de ellos. Es importante que los integrantes del equipo conozcan con anticipacin el programa.3. Participacin: cada uno de los integrantes del equipo debe participar activa y responsablemente para

concretar los objetivos del grupo

4. Complementacin humana y profesional: cada integrante debe aportar sus conocimientos y habilidades,contribuyendo de esta forma al logro de los objetivos comunes y al enriquecimiento de los otros. Tambindeben conocer y saber utilizar las tcnicas bsicas para la solucin de problemas ( herramientas de lacalidad)

5. Comunicacin: es la base del funcionamiento del grupo. Cada integrante del equipo debe estar informadode lo que debe hacer y de todas las dems cuestiones del grupo y de los temas a tratar.

6. Normas de comportamiento: las siguientes normas de comportamiento son muy importantes para el buendesempeo del equipo de trabajo:

Concurrir con puntualidad a las reuniones.

Escuchar la exposicin de los dems sin interrumpir.

Aceptar y respetar las opiniones de los dems.

Reflexionar ante de hablar.

Expresarse con sinceridad.

Fundamentar las crticas.

Asumir las responsabilidades asignadas Conocer o asesorarse sobre los temas a tratar.

Arribar a un resultado consensuado. (Ganar-ganar).

3.5 La comunicacin

La comunicacin es el elemento que unifica y liga las partes de una organizacin. Los organigramasdefinen un sistema de comunicacin a travs del cual se transmiten las rdenes e informaciones para quepuedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento.

A travs de las comunicaciones se transmiten informaciones, se influye sobre las personas modificando

su conducta, se promueve la participacin y se relaciona la organizacin con su entorno.PAUTAS PARA UNA COMUNICACIN EFICZ

Ordenar las ideas antes de comunicar.


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Conocer bien el tema a tratar.

Usar frases cortas.

Usar un lenguaje simple, adaptado al que escucha (conocer al pblico).

Ser sincero consigo mismo y con el otro (mirar de frente).

Adoptar actitudes positivas aunque la noticia no sea muy buena.

Elegir la oportunidad p/la comunicacin (lugar y momento).

Ser afable y respetuoso.

Ser preciso, ir al fondo de la cuestin (sin rodeos).

Ponerse en el lugar del otro (empata).

Dar seguridad y confianza a quien escucha (sin titubeos ni contradicciones).

Elegir la palabras adecuadas.

3.6 Programa de orden y l impieza (5 s)El movimiento de las 5'S es una concepcin orientada hacia la calidad total que se origin en el Japn

y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, msorganizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.

Las 5S corresponden a las iniciales de 5 palabras japonesas que son la base de la organizacin, elorden y la limpieza en las empresas.Las ideas que se manejan son bsicas y de sentido comn, pero lo cierto es que en la mayora de lasempresas no se respetan los principios del orden y la limpieza.

VENTAJAS DE SU APLICACIN Mejor calidad del ambiente

Mejor aprovechamiento de espacios

Mayor seguridad y salud para las personas

Mejora los tiempos y la productividad

Mejora los movimientos

Reduccin de los ndices de defectos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de lacalidad

PLAN 5 S

1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesariospara realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

El orden dentro del concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementosnecesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados


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para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. Se deben usarreglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y ELDESORDEN

Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo deaplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de

trabajo. A travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas y prevenir accidentes. As mismo, lademarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso generan mayor seguridad ysensacin de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA

La limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con laaplicacin de las primeras tres S. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, unade ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda servisto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otraes el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado conrespecto a su rea de trabajo.

5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

La disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implantala disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de losbeneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsukeimplica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por losdems y mejor calidad de vida laboral.

La aplicacin del plan orden y limpieza es un importante factor de motivacin de todo el personal de laempresa, esto facilita su involucramiento y compromiso, columna vertebral de cualquier organizacin.

PASOS PARA LA APLICACIN

1. DECISIN DE LA GERENCIA

2. FORMACIN DEL GRUPO

3. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS

4. CAPACITACIN

5. PROCEDIMIENTOS DE APLICACIN

6. IMPLEMENTACIN

7. CONTROL

8. RECONOCIMIENTOSLas 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada uno

aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

3.7 Las herramientas de la calidad

VER MANUAL DE HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL ANLISIS DE DATOS

UNIDAD 4. EL CLIENTE Y LA CALIDAD

4.1 El cliente y la calidadEl xito de las empresas depende de saber como atraer, satisfacer, retener y recuperar clientes. El

cliente es el motivo y la causa de la existencia de la empresa.


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QUIEN ES UN CLIENTE?

Segn ISO 8402 (94) Definicin de trminos:

"Cliente es el destinatario de un servicio o producto provisto por el proveedor"

Puede ser: Consumidor final

Usuario

BeneficiarioComprador

Adems, un cliente es:

Alguien que necesita el producto/servicio

Alguien que sea accesible al vendedor

Alguien que pueda tomar la decisin de compra del producto/servicio

Alguien que pueda pagarlo

El primer paso para conseguir clientes, consiste en decidir a que cliente quiero atraer. Un segmento declientes, es un conjunto de clientes potenciales que forman parte de una categora especfica. Los criterios loselige uno: edad, sexo, ingresos, bienes, hbitos de compra, raza, etc. Cuando los clientes son empresas, lossegmentos se integran por sector econmico, volumen de ventas, nmero de empleados, productos ofrecidos,etc.

El mercado es sumamente competitivo, los compradores de hoy pueden elegir entre un gran nmero devendedores. El servicio al consumidor es la ventaja competitiva de hoy y el elemento humano es en factor dedistincin. El mal servicio es el asesino silencioso. Los clientes saben que si una empresa no lo satisface, otralo har.

Hay que generar con el cliente una relacin de confianza y desarrollo en el largo plazo.

Desde el punto de vista de la calidad total, existen tres tipos de clientes:Cliente externo: el consumidor o comprador (externo a la organizacin)

Cliente interno: cada una de las unidades operativas integrantes de la organizacin son a la vezproveedores y clientes, que reciben y/o suministran productos y/o servicios en los procesos en que intervienen.Tambin, dentro de cada unidad funcional cada integrante es cliente/proveedor de otros empleados o gruposde empleados.

Cliente interior: el ser humano, y su forma de pensar, de sentir y de actuar. La base de la calidad total esser buen cliente de uno mismo. No se puede hacer una organizacin de calidad con gente mala.

4.2 Las necesidades y expectativas del cliente

El cliente percibe la calidad de un producto o servicio cuando ste llega a satisfacer sus necesidades yexpectativas, que se pueden resumir como sigue:

1. Calidad intrnseca del producto o servicio.

2. Precio justo: los clientes rechazan los costos de la no calidad, y no admiten que las ineficiencias de losfabricantes o prestadores de servicio sean trasladados a los productos o servicios. El precio de venta lo fijael mercado, y los clientes estn dispuestos a pagar slo el precio justo.

3. Servicio en menor tiempo: es preponderante brindar una respuesta rpida desde el principio y a lo largo dela relacin con el cliente.

4. Seguridad y confiabilidad: encierra distintos valores que van desde la utilidad, valor de uso, rendimiento,seguridad hasta la sensibilidad (calidez, cordialidad, eficacia) demostrada hacia los clientes en todo


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momento. Esto requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma,sus proveedores y distribuidores o representantes.

5. Mejora continua: el cliente valora la innovacin sistemtica y el perfeccionamiento constante, ya que lograpotenciar su satisfaccin como consumidor. Las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy yquedarse confiados que la competencia no mejora la calidad de lo que actualmente brindan.

6. Calidad y agilidad en el servicio de posventa: los clientes cuando realizan una operacin, estn comprando

algo ms que un producto o servicio, adquieren un servicio de posventa que pueda satisfacer susnecesidades y expectativas con calidad y rapidez.

CALIDAD: ES LA SATISFACCIN PLENA, PERMANENTE Y OPORTUNA DE LAS NECESIDADES YEXPECTATIVAS DEL CLIENTE, EN LOS TRMINOS QUE EL CLIENTE LOS PERCIBE.

Un sistema de provisin de valor al cliente en el largo plazo genera la SATISFACCIN del cliente, y laretencin de este. Calidad significa para la empresa rentabilidad a largo plazo.

Dentro de una empresa, cada uno de los integrantes (dueos, directivos, jerrquicos, empleados,vendedores), desempea un rol muy importante en la provisin de valor al cliente, y de alguna manera estosdejan su impresin digital en el producto.

La lnea de fuego est integrada por las personas que estn en contacto directo con los clientes(vendedores). Estos deben ser el principal aliado de la empresa. Para esto es necesario capacitarlos yayudarlos desde la retaguardia (la empresa) a travs de los departamentos de Ingeniera, Produccin, Calidad.Lo que ocurre entre la lnea de fuego y los clientes determina el xito o fracaso de la empresa. Muchas veceslos vendedores son la cara de la empresa.

Desde otro punto de vista se puede clasificar a los cliente como:

Permanentes: las empresas deberan considerarlos como parte del patrimonio, y como tal debenretenerlos.

Perdidos: se fueron por que el valor agregado recibido fue inferior a sus expectativas, o al brindado porotras empresas. Hay que conocer las causas por las que se perdieron y hacer lo adecuado para recuperarlos.

Nuevos: hay que incorporar clientes nuevos para crecer, no para reemplazar los clientes perdidos. Si sehace esto ltimo, la empresa no crece, decrece.

LA FIDELIDAD DEL CLIENTE ES EL OBJETIVO DE TODA PERSONA O EMPRESA

Segn Tom Wise, existen varias razones para retener a los clientes:

1. el costo de adquirir clientes nuevos

2. los clientes leales compran ms

3. el costo de atender clientes leales es inferior

4. los clientes satisfechos proveen publicidad a costo cero

5. la retencin de clientes eleva el costo de ingreso al mercado de nuevos competidores

6. los clientes satisfechos estn dispuestos a pagar mas a cambio de un alto nivel de atencin

Es necesario desarrollar e implementar estrategias destinadas a la retencin de los clientes, basada enlos siguientes componentes:

Conocer el costo de perder clientes Quebrar el silencio de los clientes y conocer sus motivos de insatisfaccin y quejas Resolver los problemas de servicio identificados por los clientes Capacitar a la lnea de fuego y otorgar autonoma que les permita identificar y resolver los problemas de los

clientes


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Los efectos de las comunicaciones boca a boca causan efectos muy marcados sobre los consumidores.Estadsticamente un cliente satisfecho comenta su satisfaccin a 7 personas (amigos, parientes colegas), peroun cliente insatisfecho comenta su insatisfaccin a 21 personas.

Las comunicaciones con los clientes permiten anticipar el futuro. Es muy importante medir los niveles desatisfaccin de los clientes, para poder anticipar el futuro de la organizacin. Las mediciones deben determinarlas fortalezas y debilidades de la empresa, y en relacin con la competencia; quienes son nuestros clientes;que deben cambiar las empresas para mejorar; que los hace ser clientes; porque se pierden; etc.

Las mediciones deben realizarse, en lo posible en forma directa con los clientes, (ya que las encuestasepistolares frecuentemente no son contestadas).

Las mediciones consisten en:

1. Determinar el ndice de clientes perdidos en el ao

2. Encuestar a clientes actuales, perdidos y no clientes.

3. Medir la lealtad de los clientes.

4. Comparar los atributos de la empresa con los de la competencia.

5. Determinar de que manera las personas, los procesos y la infraestructura de la empresa afectan lasatisfaccin de los clientes.

Los mtodos de Investigacin de clientes pueden ser:

Las Encuestas: Mediante cuestionarios es posible conocer la importancia y el grado de satisfaccin porparte de los clientes.

Las Entrevistas Individuales o de Grupo. Este mtodo permite investigar con mucho mayor creatividadaunque el coste es ms elevado.

Los Reclamos de Clientes. Recoger la informacin procedente de los reclamos y realizar un anlisisposterior.

Las Opiniones de los vendedores: Los vendedores estn en contacto permanente con los clientes.La opinin de los Empleados. Por su contacto con los clientes y por su conocimiento de los productos

o servicios pueden tener una visin ms amplia de la calidad de la empresa.

La informacin de la empresa no debe estar oculta, la empresa debe ser abierta y transparente.

CALIDAD: (otro concepto) es el cociente entre la percepcin de lo recibido por el cliente, y laexpectativa que este tena del producto/servicio. Cuando es mayor que 1 se denomina:

CALIDAD ATRACTIVA = RECIBIDO > 1 UAUUU!!!!

EXPECTATIVA

QUIN GANA MS? : El que le saca ms al cliente?... O el que le da ms?Sin dudas, el que le da ms. Hay que desarrollar una manera de darle ms al CLIENTE.

UNIDAD 5. LA CALIDAD EN LOS PASES EN DESARROLLO

El sistema de calidad, como lo define la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) en su serie9000 de normas, fue elaborado en respuesta a los desafos de la creciente globalizacin del mercado. Hasido aceptado y adoptado por ms de 70 pases desarrollados y en vas de desarrollo. Estas normas seconsideran herramientas poderosas para la gestin eficaz, no solo de la calidad del producto, sino tambin de

todas las operaciones de negocios, independientemente del sector al que pertenezcan.


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Una de las caractersticas de las normas ISO 9000 es la certificacin por tercera parte del sistema decalidad de una organizacin, lo cual mejora su imagen en el mercado y contribuye a forjar su credibilidadentre los clientes de todo el mundo.

Por estas razones, empresas de Europa y EEUU estn dedicando recursos para la instalacin desistemas de calidad, que luego sern certificados externamente. Adems, cada vez ms empresasmercantiles grandes, ansiosas de obtener mayor aseguramiento de la calidad de los productos y una entregaoportuna, estn solicitando sistemas de calidad certificados a sus proveedores.

Como consecuencia de lo anterior, se ha vuelto imprescindible el establecimiento de sistemas decalidad en los pases en desarrollo, para ganar una participacin en los mercados.

5.1 Situacin de los pases en desarrol lo

Las economas de mayora de los pases en desarrollo se basan en la agricultura, (que representaentre el 60 y 80 % de su PBI). Las empresas manufactureras son por lo general, familiares, y laadministracin profesional se reduce a las grandes empresas que trabajan bajo licencia de multinacionales.En consecuencia muchas empresas no son conscientes de los beneficios de los sistemas de calidad y suefecto de rentabilidad y crecimiento a largo plazo.

La gran mayora de la poblacin es pobre y, en la lucha por satisfacer sus necesidades bsicas, debenbasar sus compras considerando los precios en detrimento de la calidad.

En este ambiente, muchos fabricantes, en particular los pequeos y medianos, tienden a usarmateriales baratos para producir bienes de bajo precio y de mnima calidad. Estos son aceptados por losconsumidores por su condicin de pobreza, porque no conocen nada mejor y porque las alternativasimportadas son muy costosas.

Despus de la descolonizacin, en los aos posteriores a la 2 guerra mundial, la mayora de lospases recientemente independizados, adoptaron la confianza en s mismos como poltica nacional yempezaron a desarrollar industrias nativas. Para acelerar el ritmo de industrializacin, se instalaron grandesindustrias de propiedad estatal para productos industriales y de consumo. Para salvar la competencia

internacional de las industrias nacientes, aplicaron medidas proteccionistas como restricciones a laimportacin y trabas arancelarios. La ausencia de competencia internacional dio lugar a un sentimiento decomplacencia que aument la ineficacia y obstaculiz el crecimiento de una cultura de calidad.

Debido a la pobre imagen de la calidad de muchos productos nacionales, los artculos importados sonmuy admirados, en especial por los ricos que pueden permitirse esos lujos. Poderosas campaas publicitariascontribuyeron al arraigo de una creencia en la calidad de los productos importados.

Los compradores industriales tienen la misma percepcin, al suponer que materiales y componentesimportados son de buena calidad y se aceptan con controles superficiales. Algunos comerciantes aprovechanesta situacin (falta de infraestructura de ensayos y de especificaciones de compra definidas), para inundar elmercado con productos de baja calidad, en los pases en desarrollo. Estos materiales perjudican la calidad de

los productos finales.5.2 Malas interpretaciones de la calidad

Los gobiernos de muchos pases en desarrollo reconocieron los problemas engendrados por unaeconoma protegida y la ausencia de competencia, por lo que estn tomando medidas correctivas.

Otros factores importantes atribuibles a la industria, mas que a las condiciones del mercado, son la faltade herramientas modernas de gestin, y el nfasis en las ganancias a corto plazo, antes que en elcrecimiento a largo plazo. El mayor obstculo en la mejora de la calidad en la industria de los pases endesarrollo es que los fabricantes no son conscientes de sus ventajas econmicas. Este es el resultado de lasmalas interpretaciones sobre la calidad, que se detallan a continuacin:

La calidad cuesta ms: es la mala interpretacin ms difundida. Sin embargo el conocimiento de losmecanismos que intervienen en la mejora de la calidad y en los procesos de fabricacin, ha demostrado que


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la buena calidad no siempre cuesta ms. En los procesos modernos de fabricacin, la calidad se constituyeen un producto.

La calidad se define desde el diseo, elaborado sobre la base de las necesidades del mercado. Eldiseo se transforma en un producto real mediante procesos adecuados de fabricacin. La inversin derecursos en investigacin y desarrollo puede dar lugar a notables mejoras en la calidad de los productos.Adems, refinar los procesos de fabricacin conlleva a notables reducciones en el costo de los productos.Esto ha sido demostrado en las ltimas dcadas, tanto en Japn como en occidente, donde la calidad de los

artculos ha mejorado, mientras su costo ha disminuido.

El nfasis en la calidad lleva a una reduccin en la productividad: este concepto es un legado deltiempo en que el control de la calidad consista en una inspeccin fsica del producto final, en la que requisitosms estrictos daban lugar al rechazo de gran parte de la produccin.

El control de calidad se ha vuelto ms sofisticado. Ahora se hace hincapi en la prevencin durante eldiseo y la fabricacin, de manera que no se elaboren productos defectuosos. En este sentido la mejora en lacalidad contribuye a aumentar la productividad.

La mala calidad se debe achacar a la fuerza de trabajo: los fabricantes con frecuencia achacan lamala calidad de sus productos a la falta de conciencia referente a calidad y a la pobre cultura de trabajo de

sus empleados. Un anlisis profundo demuestra que los trabajadores son responsables solo si la direccin:- Ha entrenado conscientemente a los operarios de equipos

- Ha dado a los operarios instrucciones detalladas de lo que deben hacer

- Ha establecido los medio para verificar y evaluar los resultados de sus acciones

- Les ha suministrado los medios para regular el equipo o el proceso, en caso de resultados nosatisfactorios.

Una evaluacin de la situacin ha demostrado que la direccin no ha suministrado estos recursos a lostrabajadores. Las empresas necesitan examinar los puntos dbiles en sus sistemas de administracin.

Mejorar la calidad requiere grandes inversiones: es nocin generalizada que un programa deaseguramiento de la calidad requiere gran inversin en instalaciones y equipos nuevos. Esto no esnecesariamente cierto. Las instalaciones y maquinarias solo son un componente de un sistema de calidadtotal. En la mayora de los casos la calidad puede mejorar significativamente si se sensibiliza al personalsobre los requisitos del cliente, los procesos de normalizacin, los operativos de capacitacin y elfortalecimiento de la disciplina tcnica. Estos aspectos no requieren una gran inversin financiera, sino que ladireccin apueste resueltamente por la calidad.

La calidad se puede asegurar con una inspeccin estricta: es necesario entender que la inspeccinsolo conduce a la segregacin de las piezas buenas de las malas. La inspeccin por si sola no puede mejorarla calidad de un producto ya fabricado. Aunque, se ha demostrado que entre el 60 y 70 % de los defectosdetectados, son directa o indirectamente atribuibles a equivocaciones en las reas de diseo, ingeniera deprocesos y compras, casi todas las actividades de control de calidad estn destinadas a la fabricacin.

Para que el control de calidad sea eficaz, debe abarcar las operaciones de todos los departamentos,incluyendo mercadeo, diseo, ingeniera, compras, fabricacin, embalaje, envo y transporte. Por cierto, elcontrol de calidad debe cubrir tanto a proveedores de materiales para produccin como a clientes. Esimportante entender los requisitos del cliente y obtener informacin precisa de cmo perciben los productosque reciben.

5.3 Los costos en la calidad

La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad yservicios. La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos insatisfactoria. Esto incluyedesperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuenciaimplica mayores costos.


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Los costos en la calidad son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigacin de un grupo detrabajo de la Oficina para el Desarrollo Econmico Nacional (ODEN) de 1985, alrededor del 10 al 20% de lasventas totales de las empresas est representado por los costos relacionados con la calidad.

El 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relacin con la valoracin y los defectos. Estosgastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, puedenconsiderarse evitables. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin de las causas de lafalta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de valoracin.

Estos costos, innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta lacompetitividad y, a la larga, los salarios y los estndares de la vida.

Los costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan en forma que incluyan dos componentesprincipales: los costos de control y los costos por falla en el control. stos son los costos funcionales decalidad del productor.Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos einconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productosinsatisfactorios. Aqu se incluyen tales reas de costos como calidad en la ingeniera y entrenamiento encalidad para los empleados. Los costos de evaluacin incluyen los costos de mantener los grados decalidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye reas de

costo como inspeccin, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen

los requisitos de calidad, se miden tambin en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen loscostos de calidad insatisfactoria dentro de la compaa tales como desechos, deterioros y material vuelto atrabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de lacompaa, como fallas en el desempeo del producto y quejas de los clientes.

5.4 Actitudes con respecto a los sistemas tecnolgicos

La mayor parte de las empresas privadas en pases en desarrollo son de origen familiar. Las decisionesson tomadas por la familia o por unos pocos funcionarios de confianza. El xito de las actividades operativas

importantes depende del conocimiento y la destreza de algunos empleados clave, saber que no se compartecon los subalternos. Como estas personas no pueden estar presentes todo el tiempo para supervisar lasoperaciones, la calidad de los productos presenta variaciones e incongruencias considerables.

Adems, existe una gran rotacin del personal de direccin, que representa una amenaza a lasempresas con estructuras administrativas orientadas a la personalidad y podra ocasionar un descenso de lacalidad de los productos.

Otro factor importante de la irregularidad de la calidad de los productos, est en la direccin orientada ala cantidad, y la falta de respeto a los sistemas tecnolgicos. La mayora de las empresas pequeas no tienesistemas de fabricacin normalizados. Trabajan de forma provisional y depende de la pericia de algunosempleados clave.

Las empresas en pases en desarrollo deben enfrentarse a muchas dificultades. Entre ellas,instalaciones elctricas, de transporte y comunicacin insuficientes, calidad incierta de los materiales deproduccin y servicios inadecuados de mantenimiento y calibracin. La principal preocupacin de la direccines la produccin cuantitativa, an en desmedro de los sistemas y de las especificaciones de fabricacin. Estopuede ocasionar incongruencias en la calidad, con serias consecuencias para los mercados de exportacin.Por lo tanto es urgente que los gerentes de empresa entiendan y apliquen los conceptos de la gestin eficazde la calidad.


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UNIDAD 6. SISTEMAS DE CALIDAD

6.1 Sistemas de calidad

Una empresa puede permanecer en el negocio y obtener beneficios a largo plazo, solo si satisface lasnecesidades de los clientes. Generalmente se supone que las especificaciones sobre los productos quehacen los clientes en los pedidos cubren todos los requisitos. Tambin se supone que si stos requisitos se

cumplen durante la produccin y se verifican en la inspeccin, se lograr la satisfaccin total del cliente.Por cierto, el asunto es mucho ms complejo. Adems de las especificaciones explcitas, puede haber

requisitos implcitos que tambin se deben cumplir si se quiere satisfacer al cliente. Estos podran tenerrelacin con el acabado exterior, color, tono, u otras caractersticas sensoriales y estticas, que no se puedencuantificar totalmente. Otros aspectos como el empaque, la manipulacin y el transporte pueden influirdirectamente sobre la calidad del producto cuando llegue al consumidor final, y ste podra no satisfacerlo.Adems, si se trata de productos para exportacin, el proveedor deber estar familiarizado con las distintasnormas reglamentarias (sobre le medio ambiente, salud, seguridad, embalaje, rotulado, etc.) del pas al quese exporta.

Cuando se han entendido todos los requisitos mencionados, varios grupos dentro de la empresa han

de tomar medidas definitivas para garantizar que los requisitos se incorporen a sus actividades de diseo,planificacin de procesos, produccin, inspeccin, empaque y transporte.

Las actividades conexas de la empresa que tienen repercusin en la calidad del producto serepresentan a travs del crculo de la calidad (o bucle de la calidad)

La calidad no se obtiene por accidente. Esta se logra en cada etapa de la vida de un producto. Unsistema de calidad es un mecanismo por el cual una empresa puede organizar y administrar sus recursospara lograr, mantener y mejorar la calidad econmicamente. Un sistema de calidad permite organizar losrecursos para lograr ciertos objetivos estableciendo reglas y una infraestructura que, si se sigue y semantiene, produce los resultados deseados.

6.2 La necesidad de normas en un sis tema de calidad

La calidad de un producto es un factor importante en cualquier decisin de compra. Antes de hacer unpedido de compra, la organizacin adquiriente desea saber si el proveedor es capaz de suministrar unproducto que cumpla con los requisitos. El comprador pide muestras al posible proveedor y realizainspecciones y ensayos para verificar el cumplimiento de las especificaciones. No obstante, los envos

posteriores contienen productos no conformes, an cuando las muestras han pasado todos los ensayos.Otra posibilidad es que los compradores enven expertos tcnicos para evaluar los sistemas de control

de la calidad de los proveedores, con el fin de asegurarse de que stos podrn suministrar productos de

Diseo y desarrollo del producto

Compras

Produccin o prestacin de servicio

Embalaje y almacenamiento

Verificacin

Planificacin y desarrollo del proceso

Estudio e investigacin del mercado

Ventas y distribucin

Disposicin luego de la vida til

Actividades de posventa

Asistencia tcnica y servicios

Instalacin y puesta en servicio

Fases tpicas delciclo de vida de unproducto/servicio


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calidad homognea. Esto ocasiona grandes gastos para los compradores, en particular cuando losproveedores son de otros pases.

Otro problema para los proveedores es la naturaleza subjetiva de cada evaluacin, ya que losevaluadores pueden tener percepciones diferentes de un sistema eficaz de control.

Para resolver estos problemas se consider que era necesaria una norma universalmente aceptadasobre sistemas de aseguramiento de la calidad. Esta norma debe servir como pauta para evaluar el sistema

de calidad de cualquier proveedor. Tambin es til para la evaluacin por tercera parte (entes certificadoresreconocidos), ya que reduce la necesidad de que los compradores realicen sus evaluaciones.

6.3 Las Normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunosantecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, unconjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacionalel marco normativo de la gestin y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente

independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo elmundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacinofrece.

En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travsdel concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcinde la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro deeste marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.

El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas ysistemticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben serdemostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que

se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de la Calidad no pone requisitos a los procesos y

actividades que se realizan en la empresa, sino al propio Sistema de Calidad.

Por el hecho de proporcionar confianza, el tratamiento de un cliente a sus proveedores puede serdistinto en funcin del Sistema de la Calidad del cliente.

El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente elnivel de inspeccin de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditoras (ya que elproveedor da confianza). Por tanto, los clientes tambin se benefician de tener proveedores que asegurensu Calidad.

Las normas ISO 9000 se utilizan como: Herramienta degestin interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos elAseguramiento

Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a laalta direccin de la empresa la confianza de que se est consiguiendo la calidad prevista a un costoadecuado".

Herramienta degestin externa, en situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionarconfianza); por lo que tenemos elAseguramiento Externo de la Calidad, definido como: Conjunto deactividades orientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad delsuministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que l ha pedido".


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SERIE ISO-9000-NORMAS DE APLICCIN PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ISO9001:1994

SISTEMAS DE LA CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LACALIDAD EN EL DISEO, EL DESARROLLO, LA PRODUCCIN, LAINSTALACIN Y EL SERVICIO POSTVENTA.

ISO9002:1994 SISTEMAS DE LA CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LACALIDAD EN LA PRODUCCIN, LA INSTALACIN Y EL SERVICIO POSTVENTA.

ISO9003:1994

SISTEMAS DE CALIDAD. MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LACALIDAD EN LA INSPECCIN Y EN LOS ENSAYOS FINALES.

SELECCIN DE LA NORMA A APLICAR PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Existen tres modelos de norma a aplicar segn las actividades que lleve a cabo la empresa en cuestin.La norma ISO 9003 es la menos utilizada. Si la empresa realiza un diseo y desarrollo del producto, el modeloa aplicar es la ISO 9001. En caso contrario el modelo es la ISO 9002.

OBJETIVO DE LAS NORMAS ISO SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADSu propsito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que est siguindose. Para ello se

requieren dos acciones bsicas:

Establecer controles adecuados de gestin de calidad.

Documentar dichos controles.

La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir losrequisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.

Se demuestra una empresa cumple los requisitos de la norma, mediante la certificacin.

CERTIFICACINLa certificacin es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a

determinadas normas, con la expedicin de un acta o una marca de conformidad, en la que se da fedocumental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas.

Una empresa se decide a certificar su Sistema de Calidad por las siguientes razones:

Por exigencia de sus clientes; Como herramienta de competitividad; Para obligarse a tener implantado un Sistema de Calidad.

Los organismos habilitados para certificar el cumplimiento de una norma (en particular las ISO 9000),

son losorganismos de certificacin.El sistema de certificacin debe ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz,operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta.El organismo certificador debe estar acreditado para certificar por los organismos de acreditacin de cadapas.

El organismo certificador examina a la empresa para verificar que cumple los requisitos de una normamediante auditoras.

AUDITORAS

Una auditora es un examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades

y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobarque estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivosprevistos.


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Objetivos de una auditora de un Sistema de la Calidad:

Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la calidad con losrequisitos especificados.

Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los objetivos de la calidadespecificados.

Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.

La auditora del organismo certificador tiene por objeto conseguir por parte de dicho organismo unamarca de conformidad que certifique que la empresa tiene implantado un Sistema de Aseguramiento de laCalidad de acuerdo con un modelo determinado.

6.4 ISO 9000-2000

Las normas ISO 9000 fueron revisadas de acuerdo a lo previsto por el comit ISO en el ao 2000. Unobjetivo de las revisiones de la familia de normas ISO 9000 es simplificar la estructura y reducir el nmero denormas dentro de la familia. El reemplazo de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 poruna sola norma de requisitos del sistema de gestin de la calidad (SGC), la Norma ISO 9001:2000, respalda

este objetivo.Los certificados emitidos en base a las Normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 versin 1994 tendrn

una validez mxima de tres aos desde la fecha de publicacin de la Norma ISO 9001:2000.

La Norma ISO 9001:2000 se utiliza para establecer un sistema de gestin que proporcione confianzaen la conformidad de su producto con requisitos establecidos o especificados y para ser certificado por unaentidad externa. La Norma ISO 9004:2000 proporciona directrices sobre un rango ms amplio de objetivos deun sistema de gestin de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua deldesempeo y de la eficacia globales de la organizacin.

La Norma ISO 9001:2000 tiene la intencin de ser genrica, y aplicable a todas las organizaciones, sinimportar su tipo, tamao y categora del producto. No obstante, se reconoce que no todos los requisitos de esta

nueva norma sern necesariamente pertinentes para todas las organizaciones. Bajo ciertas circunstancias, unaorganizacin puede excluir algunos requisitos especficos de la Norma ISO 9001:2000 de su SGC. La NormaISO 9001:2000, en su apartado 1.2 Aplicacin, permite a las organizaciones realizar tales exclusiones.

Hay cinco captulos en la norma que especifican actividades que deben ser consideradas cuando seimplemente el sistema. Se utilizan para describir cmo debera satisfacer a sus clientes y cumplir con losrequisitos legales o reglamentarios aplicables. Adems, buscar mejorar su Sistema de gestin de la calidadincluyendo los productos y servicios que proporciona a sus clientes. Estas actividades son las que utiliza laempresa para proporcionar sus productos y servicios de acuerdo a los requisitos establecidos.

Los cinco captulos de aplicacin son:

Captulo 4 Sistema de gestin de la calidad Captulo 5 Responsabilidad de la direccin

Captulo 6 Gestin de los recursos

Captulo 7 Realizacin del producto. La norma contempla que puedan ser suprimidos elementos noaplicables a la empresa, siempre y cuando pertenezcan a este captulo 7.

Captulo 8 Medicin, anlisis y mejora

(VER NORMA ISO 9000-2000)

Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 estn armonizadas en cuanto a organizacin y terminologa para

ayudarle a moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas utilizan el mismo "enfoque basado enprocesos" en cuanto a su estructura. Se reconoce que los procesos consisten en una o ms actividadesvinculadas que requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados predeterminados. El


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resultado de un proceso puede formar directamente el elemento de entrada del siguiente proceso y elproducto final es, a menudo, el resultado de una red o sistema de procesos.

La naturaleza de su negocio y las demandas especficas que tenga determinarn cmo aplicar lasnormas para conseguir sus objetivos.

Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el ciclo PHVA desarrollado inicialmente en ladcada de 1920 por Walter Shewhart, y popularizado luego por W. Edwards Deming, es un ciclo dinmico que

puede desarrollarse dentro d

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