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CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
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1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Panamá es uno de los países del área centroamericana con mayor
consumo per cápita de arroz, uno de los alimentos indispensables en la
dieta del panameño. En consecuencia, su producción tiene una gran
importancia a nivel social, político, económico y sobre todo, en lo
relacionado con la seguridad alimentaria del país.
Alrededor de 1700 productores cultivan entre 65 000 a 70 000 hectáreas
por año, con una producción cercana a los siete millones de quintales de
arroz húmedo y sucio, lo que en principio hace suponer que la producción
nacional podría abastecer la demanda del país. No obstante, en los
últimos años, después de la afectación en el campo de un acaro en el año
2007, la superficie sembrada de arroz disminuyó, lo que provocó que la
producción también se redujera y, por ende, la necesidad de aprobar
contingentes extraordinarios para cubrir los déficits.
La reciente crisis ocasionada por el alza en los precios internacionales y la
importante dependencia de las importaciones de arroz, renuevan el
interés público y privado panameño para incrementar la producción local,
ya para defender el mercado interno, ya para eventuales exportaciones.
En cualquiera de los casos, el horizonte debe ser un esfuerzo incesante
por incrementar la productividad en todos los eslabones de la cadena.
A nivel mundial, la producción de arroz obtuvo un récord durante el año
2008 que alcanzó los 652 millones de toneladas y se espera que crezca
en el 2008 en más de siete millones. Este crecimiento se da
principalmente en países en desarrollo de Asia, África y América Latina,
debido a que el área sembrada se incrementó en 1%, lo que equivale a
157 millones de hectáreas.
En Centroamérica, la producción de arroz durante el 2006 fue de
aproximadamente 830 mil toneladas, donde Panamá muestra una
participación de 31%, seguido por Nicaragua con el 29,4%, Costa Rica
con el 27%, Guatemala con 4,2%, Honduras con 3,5%, El Salvador con
3
3,2% . Centroamérica no es muy significativa en el mercado mundial; sin
embargo, el consumo per cápita de algunos países es alto.
En el ámbito internacional, el arroz es un producto que se produce
principalmente para el consumo interno de los países; solo se comercia
aproximadamente 4,4% de la producción mundial (28,8 millones de
toneladas métricas). Sus actores son pocos; por lo tanto, las
exportaciones están concentradas, así como las importaciones.
En la presente investigación se enfoca el problema teniendo en cuenta la
teoría de la Gestión De Operaciones y la Producción (GOP), mediante el
cual se construye modelos del sistema en forma sistémica.
En líneas generales, la Teoría de la Gestión de Operaciones y Producción
comprende: La Previsión, La Organización, La Logística, La Organización
y El Control; que se debe realizar a fin de cumplir misiones específicas de
producción. Estas misiones consideradas en el marco de una “oportunidad
de negocios”, incluyen todos los objetivos a alcanzar.
La GOP considera tres componentes esenciales del producto: El costo,
beneficio y tiempo de respuesta. Con este enfoque, se valora
apropiadamente la Gestión de las operaciones y la Producción de la
Empresa. En efecto, si las operaciones de Producción son óptimas, el
costo, los beneficios y el tiempo de respuesta de los productos serán
también óptimos.
Mediante esta teoría se propone un modelo organizacional para la
empresa en la cual se considera seis campos funcionales: Sistemas de
Información, Recursos Humanos, Marketing, Operaciones, Logística y
Economía. Pues bien, de estos campos funcionales en la presente
investigación se estudiara las funciones de logística y sistemas de
información de la empresa.
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En la búsqueda de la competitividad se han desarrollado distintas
corrientes o enfoques que en la conducción de empresas ocupan un cierto
protagonismo dependiendo de la óptica con que la observemos. Es así,
que en los últimos años hemos visto en nuestro país una creciente
atención intelectual, académica y empresarial en torno a los procesos
logísticos; argumentando principalmente problemas de coordinación y
confianza entre proveedores y clientes, un bajo nivel de intercambio de
información en tiempo real, el poco o bajo uso de tecnologías, argumentos
a favor de tercerización de servicios, la importancia de la trazabilidad, las
nuevas y crecientes reglamentaciones sanitarias ejercidas por la apertura
de nuevos mercados.
Se reconoce entonces que la gestión integrada de la cadena de suministro
es fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, esta visión global de la
cadena de suministro, no está mostrando con la suficiente intensidad y
claridad que la actividad de traslado y recepción de materia prima por si
misma es un eslabón de importancia fundamental como fuente de ventaja
competitiva. Basta con decir que en promedio las empresas industriales el
costo de compras explica entre el 55% y 65% del total de sus costos,
mientras que en el traslado de MP, se pierde aproximadamente el 3 % sin
contar los daños que sufre por transporte en el trayecto (1)
Luego, si pensamos que las utilidades provienen tanto por incremento de
ventas como por disminución de costos, de inmediato nace la importancia
estratégica de la función logística, específicamente en la entrada de
materia prima que es donde se centra esta investigación como potencial
actividad generadora de valor.
____________________________________________________
(1)ESPINOSA SAAVEDRA, Daniel. Estudio Del Sistema De Compras Y Su Integración Estratégica
Mediante El Control De Gestión. Tesis, Lima. Pontificia Universidad Católica Del Perú, 2006
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Concentremos la mirada en la logística, desde la perspectiva de cuánto
ayuda a reducir los costos reales en la economía y, por lo tanto, cuánto
contribuye a hacer crecer la economía.
La logística es un método, un complemento de los modos de producción
que permiten esencialmente reducir los costos reales. Es por eso que
interesa tanto el tema, porque en muchos países del mundo, en muchos
de los trabajos donde se analiza la productividad total de factores se
observa que existe un aporte muy claro en los cambios de los métodos de
distribución, en los métodos de inventario. Y, además, en el aporte que
hace una mejor infraestructura de distribución física al crecimiento
organizacional.
La logística es, sin duda, una de las actividades dentro de la empresa que
más ha evolucionado en los últimos 20 años, convirtiéndose en un área
estratégica empresarial. Son muchas las empresas que todavía no han
“descubierto” esta área, sobre todo dentro de la pequeña y mediana
empresa. Esto hace que todavía quede mucho por hacer en este campo
en gran número de ellas, abriendo más expectativas a este sector.
Dada la Naturaleza del cultivo y las condiciones agrícolas del país, la
producción de grano de arroz, representa una oportunidad de desarrollo y
de aporte a la economía nacional, incrementando las exportaciones,
supliendo, de esta manera la demanda insatisfecha de otros países.
Frente a esta realidad, las Empresas Agro Industriales, dedicadas al
procesamiento de productos agrícolas, deben de aumentar la
productividad de sus plantas, para poder cumplir ahora y en el futuro la
demanda y producción creciente que se tiene de nuestros productos.
INDUAMERICA SAC, la empresa en análisis no está exento de esta
realidad, y para poder cumplir con las necesidades del mercado
extranjero, debe buscar técnicas que le permitan aprovechar mejor sus
recursos, lo cual se busca descubrir e implementar con este trabajo.
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1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Inicialmente es necesario entender que dentro del estudio logístico, una
de las herramientas son las cadenas de suministro, cada sector industrial
o mercado posee una estructura de cadena de suministro que le es
propia, incluso cada empresa dentro de un mercado tiene su propia
configuración. Pero sin embargo, las empresas que pertenecen a un
determinado sector, en este caso el arrocero, tienen sin duda un sesgo
que las hace similares donde las fluctuaciones y cambios en sus
mercados de proveedores y clientes las hace moverse en el mismo
sentido, por lo tanto, están atentas a las mismas señales. Luego,
podemos en alguna medida generalizar dicho comportamiento. A esta
idea de generalidad en las cadenas de suministro, le aplicaremos lo
expuesto por Michael Porter, quien define la cadena de valor como la
suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio. Luego, la
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Para las cadenas de
suministro es lo mismo, solo que es necesario abstraernos respecto de
cual es el mega proceso de transformaciones y precisar claramente quien
es realmente el cliente final.
Para diferenciarnos del resto de competidores instalados en nuestro
departamento y que utilizan la misma estrategia con sus proveedores, es
decir el financiamiento de sus campañas de cultivo, mas no se preocupan
y se olvidan de un punto determinante, el asesoramiento en el cultivo mas
aun en el traslado de su producto hasta las instalaciones de una planta de
producción, sabemos que se invierte mucho dinero en su cultivo, pero no
se toma en cuenta este tema importantísimo, que si queremos profundizar
debe tener métodos desde la distribución en sus terrenos si es secado
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artesanal o el transporte, debemos tener muy en cuenta que en este
proceso “La Calidad No Depende Directamente De Planta Si No De Su
Cultivo Y Traslado”, debemos tomar en cuenta el terreno en que se
siembra y la variedad.
INDUAMERICA SAC, no esta exento de este problema pues si utilizara
eficazmente los recursos logísticos, mano de obra y materiales,
repercutirá en los indicadores de productividad. Al no utilizar las
herramientas o técnicas de Ingeniería adecuadas, no se están tomando
las mejores decisiones en Producción, incumpliendo con los programas
de producción, consecuentemente tendremos clientes insatisfechos mas
aun con el riesgo de que obtén por otras opciones para el servicio que se
brinda en la empresa.
La propuesta plantea aprovechar las tecnologías vigentes, que le
permitirá a INDUAMERICA SAC. aplicar un modelo para optimizar el uso
de los recursos (humanos, materiales, máquinas) para la fabricación de
sus productos, con lo que ofrecerá un servicio adecuado a sus clientes,
cumpliendo con la entrega de sus productos en los tiempos establecidos y
ofrecidos, y de esta manera cumplir con los programas de ventas y de
producción.
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1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.1.1. OBJETIVO GENERAL:
“Analizar, Diagnosticar y Proponer Estrategias Eficientes en la
Logística de Aprovisionamiento de Materia Prima para
Mejorar la Productividad en la Empresa INDUAMERICA
SAC.”
1.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Realizar un análisis y un diagnóstico del sistema logístico
actual, de cómo está funcionando y ver que herramientas
logísticas se utilizan en los controles de materia prima.
Identificar oportunidades de mejora en el proceso logístico de
la empresa para proponer estrategias.
Seleccionar estrategias Eficientes en la Logística de
Aprovisionamiento de materia prima, para mejorar la
Productividad Actual, y la reducción de los costos de
producción.
Evaluar el costo-beneficio como resultado de la presente
investigación.
1.2. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN:
Las limitaciones encontradas en el presente trabajo fueron:
Acceso a la información de la empresa.
No existe experiencias en el medio, de empresas del mismo
sector que hayan realizado este tipo de investigaciones.
Acceso limitado a la bibliografía en la Biblioteca de la
Universidad.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
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2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIOS:
ESTRADA ROMEO, Miquel Ángel. “Análisis de estrategias eficientes en la
logística de distribución de paquetería”. Tesis: España. Universidad
Politécnica de Cataluña (UPC), 2002.
Las propuestas de permitieron reducir entre un 7% y un 12% los costes de
transporte en relación con otros sistemas. Barcelona, 17 de octubre de
2008.
La tesis plantea soluciones al complejo problema de la optimización de la
distribución de paquetería de muchos orígenes a muchos destinos. Para
ello, tiene en cuenta variables como las capacidades de los vehículos de
transporte, los plazos temporales de entrega y el número de muelles en
cada almacén o Terminal de consolidación. Las propuestas aportadas
reducen entre un 7% y un 12% el coste de transporte en relación con otros
sistemas utilizados actualmente por las empresas del sector.
APESTEGUI VIDAL, John Norberto. “Diagnóstico del Sistema Logístico en
Una Empresa Electro Ferretera”. Tesis: Lima. UNMSM, 2003.
Se elaboró un diagnóstico y se obtuvo los siguientes resultados.
Se definieron problemas en la organización, recursos humanos
y logística tomándose como base para la mejora de la empresa.
Se diseñó un nuevo sistema alternativo.
Se mejoró la gestión de almacén.
Se establecieron los índices para el control y monitoreo del
sistema.
ABAD BAUTISTA, María Del Pilar. El Sistema Logístico de la Empresas
Mayoristas de Productos Alimenticios Envasados de la Ciudad de Chiclayo
Diagnostico y Propuesta. Tesis: Lambayeque, UNPRG 2003.
Se logró plantear propuestas para implementar un sistema logístico.
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Cambiar la concepción de unidades de unidades de trabajo a equipo de
proceso, cambiar de tarea simple a trabajo multidimensional; cambiar el
papel del trabajador: De controlado a facultado; cambiar los ejecutivos: de
anotadores de tantos a líderes.
Cambiar la preparación para el oficio: de entrenamiento a educación;
cambiar las medidas de desempeño y compensación: de actividad a
resultados; cambiar los valores: de proteccionistas a productivos; cambiar
los gerentes de supervisores a entrenadores; cambiar la concepción de
estructura organizacional: de jerárquica a plana.
BEDWELL TLAIYE, Miner Helen - VALERA ORTEGA, Moisés. Incremento
en la Productividad de una Empresa de Confección. Tesis, México, 2003
Logró el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos
productivos de la empresa teniendo como consecuencia una reducción en
los gastos de operación.
Se analizaron los procesos y procedimientos que permitió obtener una
perspectiva general de la estructura de la organización y conocer la manera
de cómo tomaba decisiones y el impacto de las mismas en la productividad
de la empresa.
Se aplicó una combinación de las metodologías operacionales Justo a
Tiempo y Teoría de Restricciones con el fin de lograr una alta productividad
ya que a través de esta combinación se buscó reducir el inventario en
proceso, determinar el tamaño del lote de proceso como transferencia, una
sincronización de del flujo de producción.
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GONZÁLES DÁVILA, Luís Alberto. Diseño y Estandarización de Controles
de Producción y Calidad de una Fábrica de Confecciones de Ropa. Tesis,
Guatemala 2003.
Siendo una de las principales variables del estudio la eficiencia de la línea
de producción, determinada por el ritmo de trabajo y la cantidad de
operarios, se tuvo que estandarizar la línea de producción.
Primero se describió el proceso de confección de una prenda de vestir,
luego se presentó el procedimiento de estandarización de las líneas, en
donde se incluyeron distintos análisis y estudios que sentaron las bases
para llevar a cabo la estandarización de métodos y procedimientos de
control de las distintas líneas de producción .
Los resultados obtenidos en la investigación, fueron:
Elaboración de Secuencia de Operaciones del pantalón de lona.
Definición del Método y Tiempo Estándar de las Operaciones.
Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso (DOP).
Balance de Línea.
Elaboración de los Controles de Producción.
Elaboración de los Controles de Calidad.
Manual de Métodos de Trabajo.
LOAIZA DÁVILA, María Giuliana. Análisis, Evaluación Y Mejora De
Procesos Logísticos De Ingreso De Mercadería Bajo Régimen De Depósito
Autorizado En Un Operador Logístico: Teoría Y Ejemplo Aplicativo. Tesis,
Lima: Pontificia Universidad Católica Del Perú, 2007.
Se realizó un diagnóstico para continuar con el objetivo empresarial de
brindar un mejor servicio y atención al cliente.
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Con las herramientas de la calidad se pudo identificar cinco problemas
básicos que ocasionan la demora del trámite documentario: sistemas de
información ineficientes, demora en traslado del contenedor, uso de
maquinarias en otras actividades, falta de personal y falta de capacidad en
los almacenes.
Se crea un escenario (duración de 5 días) con el alquiler de un porta
contenedor, montacargas exclusivo para el área de depósito y se adiciona
en el equipo operativo un almacenero, se ataca dos problemas: falta de
personal y traslado de contenedor a la zona, y se logra optimizar el tiempo
en un 18.52%. Se propone un plan de acción para atacar los problemas
identificados y poder aumentar el porcentaje de mejora hallado.
Con la evaluación económica se comprueba que las soluciones propuestas,
es decir contar con maquinaria y personal, generaron una mejora, en el
costo del servicio de depósito, en un 59.30% anual. Se identifica el costo
mínimo o punto de equilibrio del servicio de apertura para no generar
pérdidas en posibles inversiones.
ORDINOLA GALÁN, Ana Rita. Análisis, Diagnóstico y Propuesta de Mejora
del Sistema de Planeamiento y Control de Operaciones de una Empresa del
Sector Pecuario. Tesis, Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú,
2007.
Con este trabajo se ha analizado y diagnosticado la planificación del
sistema productivo de una empresa de producción, crianza y
comercialización avícola, según la forma de trabajo que se utiliza en la
actualidad. A partir de ello se planteó una propuesta basada en la completa
utilización del Sistema MRP dentro del Sistema ERP (Planeación de
Recursos en la empresa) con el que se cuenta. Las conclusiones obtenidas
en base a este análisis, diagnóstico y propuesta fueron.
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El sistema EBS, que es el sistema ERP que tiene instalado la empresa
Marina S.A. se encuentra implementado en un 60%, pues debido al giro del
negocio se debe estudiar la forma de ingresar todos los parámetros
necesarios al sistema para que trabaje según la realidad del negocio
avícola, pues como se trabaja con seres vivos que pasan por un proceso de
crianza totalmente diferente al proceso productivo de un objeto en general,
es que se debe analizar todos los requerimientos del negocio para poder
ser programados en el sistema y el planeamiento se pueda llevar a cabo.
Al momento de decidir trabajar con el sistema de planeamiento de EBS, se
consideró conveniente continuar con la misma estructura organizacional
que se tenía, asignándose al área de Programación Maestra la mayor
responsabilidad del manejo del sistema dentro de la Dirección de
Operaciones. Dentro de los módulos del Sistema EBS el más importante o
en todo caso el que depende de las entradas que le den los demás módulos
es el módulo del MRP/MPS (Planeamiento), es por ello que es último
módulo en implementarse al 100% dado que, para que funcione
correctamente los demás módulos deberán funcionar de manera óptima.
La propuesta de empleo del Sistema de Planeamiento de la empresa
basado en la utilización del ERP, permite considerables beneficios que
ayudan a que la labor de Planeamiento se realice de manera más integra y
rápida, reduciendo la falla humana en el proceso por la precisión con la que
se calcularían los parámetros y aumentando las opciones de realizar un
mejor análisis del comportamiento del mercado en el tiempo que se invertía
para el desarrollo del planeamiento de manera manual.
Al igual que cualquier propuesta de mejora, su total desarrollo en un
Sistema como el EBS presenta ahorros económicos en la gestión de
compras de insumos como el maíz, que fue desarrollado en particular
dentro de un capítulo, pues dicho sistema facilitará la proyección de
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demanda del maíz en un período mayor al que se viene elaborando, por lo
tanto esto permitirá que el volumen de compra varíe en periodos de tiempo
mayores obteniendo así una mejor negociación con los proveedores de este
insumo.
El control del sistema de planeación de la producción con la aplicación del
sistema al 100% requerirá de menor control pues todo en el sistema será
automatizado y se reducirán los problemas de error humano. La información
de la empresa se administrará de manera integrada y eficiente, por lo tanto
todas las áreas que la conforman podrán mantenerse en contacto por el
intercambio de información que se realiza. No obstante, este intercambio
será más automatizado, pues ahora será el sistema quien envíe avisos
directos a la persona encargada de efectuar una tarea, en lugar de ser el
mismo programador que envíe un mail adjuntando el Excel de trabajo e
indicando que ya se puede proceder a la siguiente etapa.
2.2. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA CORRESPONDIENTE AL TEMA
INVESTIGADO.
Describimos conceptualmente cada uno de los conceptos y partes de los
temas a tratarse en el presente estudio.
2.2.1. Conceptos de Logística:
La distribución de productos o materiales desde un punto de origen
hacia otro de destino ha tomado distintos vocablos de acuerdo al
momento y lugar donde han sido utilizados, así encontramos los
conceptos de distribución física, ingeniería de la distribución, logística
de negocios, administración de materiales, administración de la
cadena de abastecimiento, conocida habitualmente por su término en
inglés “supply chain management”, o simplemente logística. En los
comienzos del siglo XX el concepto de logística se hizo presente en
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el mundo contemporáneo a través de las fuerzas armadas de los
distintos países, a través de la coordinación de sus actividades en el
campo de batalla. Ronald Ballou (Ballou, 1998) señala la posguerra
de la Segunda Guerra Mundial como hito del desarrollo
contemporáneo de este concepto.
La logística militar es parte de la ciencia y arte de la guerra, y como
ella, ha sido parte de la historia de la humanidad, con la cual ha
evolucionado, y se ha refinado hasta convertirse en una ciencia de
aplicación a diferentes procesos de apoyo a las Fuerzas Operativas.
La logística militar es definida como (Glaskowsky, 1994) “la parte del
arte de la guerra que tiene por objeto proporcionar a las Fuerzas
Armadas los medios necesarios para satisfacer adecuadamente las
exigencias de la guerra (despliegue de personal y material)”. Para
ratificar este concepto militarizado de logística, el propio diccionario
de la Real Academia Española la define como “la ciencia de estado
mayor, técnica del movimiento y del transporte, arte de conducir al
campo de batalla hombres, material y avituallamiento (2)”.
Sin embargo, tanto el desarrollo de la producción como el floreciente
crecimiento económico durante los años ‘50, generaron un interés
especial en el desarrollo de una cadena de abastecimiento
apropiada. La bibliografía incipiente de aquellos años, e inclusive
parte de la actual, consideraba las áreas de marketing y producción
como las variables sobre las que se sostenía la empresa.
________________________________________________________
(2) “LECTUM CONSULTOR. Nuevo Diccionario Enciclopédico Ilustrado”, Editorial Sopena.
Buenos Aires 1970.
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Si analizamos las definiciones de cada una de estas actividades en
forma separada, podemos observar que en realidad, cada área
considera a la logística dentro de su propio campo de acción. Por
ejemplo, P. Kotler (Kotler, 1989) incluye la siguiente definición de
marketing donde el concepto de distribución física se encuentra
inmerso: “La (administración de la) mercadotecnia es el proceso de
planificar y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a
intercambio que satisfagan objetivos individuales y organizacionales”.
De esta forma, el marketing sitúa a estos productos o servicios en
una conveniente distribución a través de los distintos canales para
facilitar el proceso de intercambio.
Por otro lado, el concepto de producción a menudo incluye el
concepto de logística. Podemos decir, en concordancia con Anaya
Tejero Julio (Anaya Tejero Julio, 2000) que “la producción es todo
proceso de transformación de recursos en bienes o servicios
mediante la aplicación de una determinada tecnología”. Estos
procesos requieren la entrega por parte de nuestros proveedores de
los recursos necesarios para la función de producción, que una vez
finalizado deberá acarrear a sus almacenes los productos
terminados.
En la bibliografía moderna podríamos encontrar cientos de
definiciones de logística, sin embargo todas ellas se encuentran
enmarcadas dentro de una, la establecida por el Council of Logistics
Management, máxima autoridad mundial en el tema, que la define
como:
LOGISTICA: “Es el proceso de planificar, implementar y controlar el movimiento de materias primas, productos y servicio e información relacionada, desde el punto de origen hasta el consumidor final, con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor final.”
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Esta definición, que adoptamos como rectora de este trabajo, resulta
mundialmente aceptada por catedráticos y hombre de negocios, a
raíz que engloba todas las actividades que se puedan desarrollar
tanto desde el punto de vista estratégico como operativo,
interviniendo desde el proveedor, origen de nuestras materias
primas, llegando hasta el último eslabón de la cadena que es el
consumidor final. Asimismo considera fundamental el flujo de
información que viaja conjuntamente con nuestros productos o
servicios como su retroalimentación correspondiente.
2.2.2. Sistema Logístico:
Es la expresión logística como se emplea actualmente en las
organizaciones a menudo comprende el suministro y movimiento de
materiales, tanto dentro de la organización como entre esta y el
medio que le rodea. Esta interpretación incluye por tanto a las
funciones de compras, en nuestro caso financiamiento por campaña
es decir el producto esta comprometido antes de su siembra,
administración de materiales, distribución, personal, mantenimiento,
etc.
(Meredith, 1986: 182)
El descubrimiento de la logística como preocupación de la alta
dirección, se remonta por lo menos a la nacionalización de las redes
fragmentadas de almacenes, la introducción de la gestión formal de
materiales y la aparición de la planificación y el control sistemático de
la las existencias durante el decenio de los 60. Muchos de los
actuales sistemas logísticos que fueron estables de los años 60 y
comienzos de los 70 se han vuelto obsoletos, es así que las
empresas que sobrevivan aun, serán las que dominen la estructura
del control de la circulación de materiales, no solo de la fábrica sino
también por lo que respecta a proveedores y clientes.
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(Sharman 1985:95)
El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede
esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos (flechas),
analógicamente, podríamos considerar una red de nodos y arcos
para describir la estructura logística en el interior de fábrica. Según
Eduardo A. Arbones (3) las ideas vinculadas a la logística son:
(3) ARBONES, Malisani Eduardo A. Logística empresarial. Editorial Alfaomega, S.A.
Colombia.2003
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2.2.3. OUTSOURCING:
Proceso de hacer que los abastecedores provean mercancías y
servicios que anteriormente eran suministrados internamente. El
outsorcing involucra la sustitución de las capacidades internas y de
producción, por las del abastecedor.
(Diccionario De Logística 2004:127)
2.2.4. Cadena De Suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de
distribución que tiene por función la obtención de materiales,
transformación de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribución de estos productos terminados a
los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el
suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se
consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La
Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados
y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al
consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus
clientes.
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Agricultor
Fabricante De Sacos De Polipropileno
Petroquímicas
Cliente Tienda Distribuidor Empaque Planta Procesadora
Fabricante De Etiquetas
Grano Paddy Arroz
Envasado Arroz
Sacos
Etiquetas
Polipropileno
Arroz Envasado
Arroz Envasado
GRAFICO. Nº 1 Cadena de Suministro Induamérica
Elaborado por el Autor.
“La real competencia no es compañía contra compañía o producto
contra producto, sino cadena de suministros contra cadena de
suministros."
Una eficiente gestión de la cadena de abastecimiento debe buscar:
Lograr productos de calidad.
Llevados en la cantidad necesaria.
Al precio adecuado.
En el momento adecuado y en el lugar preciso.
Solo así lograremos empresas competitivas y rentables en el
mercado, y estaremos preparados para competir en el Perú y el
mundo.
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¿Cómo saber si nuestras cadenas no están sincronizadas?
Algunos rasgos son:
Inventario excesivo.
Altos costos.
Mal servicio a clientes.
Pérdida de utilidades.
Bajo rendimiento de activos.
Baja utilización de capacidades instaladas.
2.2.5. Cadena De Valor:
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el
cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos
de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla
la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores,
minoristas y consumidores finales. Una cadena de valor productiva,
integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso
económico, desde la materia prima a la distribución de los productos
terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.
Cada parte del proceso productivo se analiza, con el fin de que en
cada sector se mejore la eficiencia y eficacia, de tal manera que al
sumar todos los procesos desde materias primas hasta el
consumidor final se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.
Un ejemplo de una etapa de la cadena sería la gestión de
mercancías:
La Gestión de mercancías: Comprende el aprovisionamiento, el
almacenamiento, la distribución y la venta de mercancías.
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El Sistema de información para retail (SIR): Permite que los
movimientos de mercancías se planifiquen, controlen y sigan por
toda la cadena de suministro.
Los procesos de gestión de mercancías claves son: Gestión de
surtido, cálculo de precio de venta, gestión de promoción de
ventas,asignación, planificación de necesidades y compras, entrada
de mercancías, verificación de facturas y liquidación posterior de
acuerdos posteriores, gestión de almacenes, picking y entrega,
facturación, suministro de tienda. Otras etapa serían producción en
fábrica, otra puede ser manejo de proveedores de materias primas
etc. Cada eslabón se analiza y se maximiza por separado, para
generar mayor valor en la cadena completa.
GRAFICO. Nº2 Cadena de Valor
El modelo de cadena de valor propuesto por Porter presenta las
actividades que han de realizarse en una empresa desde una nueva
perspectiva, que supone importantes cambios respecto al enfoque
funcional empleado por las empresas que aplican el modelo
tradicional. De este modo, Porter introduce el concepto de
actividades de valor, que clasifica en dos tipos:
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Actividades de Apoyo. Son las requeridas para sustentar las
actividades primarias y a la vez se apoyan entre sí. Aportan
inputs, tecnología, recursos humanos o bien la infraestructura
necesaria para las actividades primarias.
Para entregar el producto al cliente en las condiciones que éste
necesita, es preciso que la “cadena” de actividades primarias
tenga unos lazos fuertes que faciliten el flujo de información y
materiales a través de ellas. Además, el valor añadido en cada
etapa debe ser superior al coste de llevarla a cabo.
El aumento del valor puede provenir de cualquiera de estas
actividades, pero ha de ser contemplado desde la perspectiva
del cliente final, quien ha de estar dispuesto a pagar por él una
cantidad suficiente como para asegurar el margen de beneficio
de la empresa. Porter sugiere que el análisis de las actividades
que forman parte de la cadena de valor ha de hacerse en lo
relativo a sus contribuciones de valor para los clientes.
En lo que se refiere al aprovisionamiento, M. Porter lo incluye
en la cadena de valor como una de las actividades primarias,
que denomina “logística de entrada”, término con el que hace
referencia a las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y distribución de los materiales comprados en
la empresa; entre ellas: el control de inventarios, entrega de
partes, inspección interna y devoluciones a proveedores. Todas
estas actividades se incluyen en esta obra dentro del proceso
de aprovisionamientos.
Actividades Primarias. Son aquellas actividades a través de
las cuales la empresa “añade valor” a los inputs para sus
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clientes, quienes a cambio están dispuestos a pagar por ello.
Son las relacionadas con la creación, venta y transferencia del
producto al comprador, así como la asistencia posventa.
Son aquellas que siempre van a tener lugar en cualquier canal
logístico, se sitúan en el denominado “Ciclo Crítico”, bien
porque contribuyen en forma decisiva al coste total de la
logística, bien porque son esenciales para coordinar y
completar de forma efectiva las tareas logísticas.
2.2.6. Abastecimiento o Aprovisionamiento:
Abastecimiento es un área que pertenece al ámbito de la
logística, por tanto no podemos hablar de “logística y
abastecimiento” sino que “logística de abastecimiento”, esta
área tiene por objetivo principal proporcionar la continuidad del
flujo de materiales y ejercer el control sobre esto.
La gestión de aprovisionamiento ha estado relegada durante
años en la empresa al papel secundario de proteger su
eficiencia productiva. Como consecuencia de su estricta
dependencia de la función de compras, su función se limitaba
a intentar conseguir productos con el precio unitario más bajo
que fuera posible.
Durante buena parte del siglo XX, el modelo de compras y
aprovisionamientos, aplicado por la mayoría de las empresas y
basado en la organización administrativa de las actividades de
aprovisionamientos que eran realizadas por el departamento
de compras, ha sido único.
26
Sin embargo, en las últimas décadas del siglo XX, el panorama
en esta área está cambiando y los aprovisionamientos han
pasado a tener mayor importancia en la empresa. Esta
importancia se ha materializado de distintas formas, pero quizás
la más destacada sea su papel preponderante en el desarrollo
de las relaciones con los proveedores, lo que ha facilitado la
aplicación de un “out sourcing estratégico” eficaz y eficiente.
Cambios En La Gestión De Aprovisionamientos:
Las carencias que presenta el modelo tradicional de compras
ante las necesidades del nuevo entorno han forzado el cambio
hacia la aplicación de nuevas prácticas de compras y
aprovisionamientos diferentes a las aplicadas en el enfoque
tradicional. De este modo, cada vez más empresas comienzan
a perfilar nuevas respuestas que marcan nuevas tendencias en
cuanto a las prácticas de gestión de compras y
aprovisionamientos. Unas se han producido dentro de la
empresa y otras han sido respuestas que buscan fortalezas
fuera de los límites de las empresas, pero todas ellas tienen en
común una perspectiva más global e integradora de las
actividades que constituyen el proceso de aprovisionamientos.
El énfasis en la dimensión comercial y administrativa del
modelo tradicional de compras (caracterizado en el capítulo
anterior) ha evolucionado ante las necesidades del nuevo
entorno, incrementando la importancia de dimensiones que
habitualmente estaban fuera de la responsabilidad directa de
los departamentos de compras: logísticas y técnica. Van Weele
(1994, P. 30) considera que una parte importante del proceso
de aprovisionamientos lo constituye de dimensión logística, que
27
se ocupa de la salida de mercancías y su seguimiento, de las
inspecciones a la entrada, de la fiabilidad de las entregas, etc.;
y la dimensión técnica, que determina las especificaciones de
bienes y servicios, el control de calidad, la selección de
proveedores, etc.Hay que resaltar que el enfoque tradicional de
compras sólo hacia énfasis en la dimensión comercial y la
administrativa.
Este nuevo énfasis en los aspectos logísticos y técnicos
complementa el enfoque más tradicional de décadas anteriores,
en el que la preocupación principal de las empresas se
centraba en la reducción de costes a través del precio de
transferencia de los productos y en una clara orientación
comercial que permitiera encontrar oportunidades en el
mercado. La aplicación de nuevas tecnologías y de modernos
sistemas de planificación logística y de gestión de la calidad
permite una gestión de los aprovisionamientos desde una
perspectiva más global, que facilita una gestión estratégica de
los mismos por parte de la empresa.
Este nuevo enfoque en la gestión de los aprovisionamientos
retoma, en cierta forma, una corriente de pensamiento que
presidió el inicio de un planteamiento analítico basado en una
organización operacional, más cercana al establecimiento de un
proceso de aprovisionamiento estrechamente ligado a las
necesidades de producción. La revisión de la literatura de la
función de compras se justifica en este comentario, a la vez se
ve apoyado por la propuesta que realizaban los autores de
principios y mediados de siglo XX (Arriman, 1928, y Gushée y
Boffey, 1928) sobre la aplicación de los principios de
organización científica y analítica al área de las compras.
28
No obstante, tanto la tecnología disponible como las demandas
de los mercados actuales han introducido cambios importantes
en el proceso de aprovisionamientos. Sin duda, el cambio en
las características y la complejidad de los productos que
adquieren las empresas en el exterior han propiciado cambios
en las relaciones con los proveedores. Al aumento del
porcentaje de coste de materiales respecto a las ventas hay
que unir una mayor importancia cualitativa derivada de la
compra de productos más elaborados (subsistemas, sistemas,
etc.)
Entre los factores que han influido en la evolución hacia una
mayor importancia estratégica de los aprovisionamientos, se
encuentran:
Aumento del outsourcing.
Aprovisionamiento global (global sourcing).
Aprovisionamiento justo a tiempo (JIT purchasing).
Gestión de la cadena de suministro (suplí Caín
management).
Tecnologías de la Información (IT).
Como se estudia a continuación, éstos son elementos
derivados de cambios que lentamente han ido introduciendo las
empresas con el fin de adecuarse mejor al nuevo entorno.
Estos elementos comienzan a presentar un enfoque de
aprovisionamiento que dista bastante del enfoque tradicional.
En este epígrafe se analizan los principales cambios que se han
producido en la gestión de los aprovisionamientos respecto al
enfoque tradicional. En primer lugar, se estudia la respuesta
29
interna de aprovisionamiento ante las nuevas necesidades del
entorno. En segundo lugar, se aborda la respuesta externa de
aprovisionamientos, en la que se incluyen los cambios que han
tenido lugar fuera de los límites organizativos de la empresa,
sobre todo en las relaciones que éstas mantienen con sus
proveedores.
Respuesta Interna De Aprovisionamientos:
En cuanto a la evolución o respuesta interna de los
aprovisionamientos, los cambios principales que han
emprendido las empresas para superar las barreras internas
que se derivaban de la aplicación de un enfoque estrictamente
funcional son:
Evolución del enfoque funcional a un enfoque basado
en procesos. Esto ha supuesto la:
Eliminación de barreras funcionales dentro de la
empresa.
Evolución hacia el proceso de
aprovisionamientos.
Orientación hacia la satisfacción del cliente.
Evolución de los sistemas de información acorde con
el enfoque de procesos:
Evolución de los sistemas de calidad
(aseguramiento de calidad, normas ISO).
Evolución de los sistemas de planificación de
necesidades (MRP (plan de requerimientos
30
materiales) a MRP II (plan de recursos de
manufactura), que integran concepto de
“administración de materiales”, hacia ERP
(Enterprise Resource Planning), para la gestión
integrada).
2.2.7. El Sistema MRP
Los Sistemas MRP integran la cantidad de artículos a fabricar con un
correcto almacenamiento de inventario para productos finales,
productos en proceso, materia prima o insumos. Responden a las
necesidades de saber que orden fabricar, que cantidad producir y en
que momento realizarla. Su función consiste en traducir el Plan
Maestro de Producción en requerimientos y órdenes de fabricación
de los productos que intervienen en el proceso productivo. Luego es
posible calcular los requerimientos de capacidad necesarios.
En el Sistema MRP, se trabaja con demanda dependiente, la cual no
está sujeta a las condiciones del mercado, sino depende de la
demanda de los productos principales fabricados por una empresa, la
cual es calculada a partir del Programa Maestro de Producción
(PMP). Los pedidos de producción son por lotes, dado que la
demanda de los productos que lo componen no es continua, por
tanto se fabrica para una fecha determinada y en cantidad específica
según el lote pedido, en ello radica la importancia de asegurar la
disponibilidad de los inventarios a tiempo y en la cantidad deseada.
El MRP se encarga de la gestión de inventarios, de proporcionar
información del PMP para la creación de la Lista de Materiales y de
la programación de la producción. Sin embargo; el MRP no considera
las restricciones de los recursos y aunque se trató de utilizar
31
conjuntamente técnicas basadas en la capacidad, no se obtuvo el
éxito esperado, pues no se logró integrar todo en un solo sistema,
sino se llevaba en forma paralela.
A partir de este problema se genera el Sistema MRP de bucle
cerrado, que logra integrar estos programas en uno, logrando
mantener un sistema para el control de la producción, pero dejando
de lado la interacción de esta con las diversas áreas de la empresa.
Por ello se crea el Sistema de Planificación de Recursos de
Manufactura (MRP II) que incluye las áreas de Marketing y Finanzas
al sistema MRP.
Factores relacionados al proceso del MRP:
Se tiene dos factores que se involucran en el desarrollo del
MRP, que son:
Dimensionamiento de Lote.- Puede realizarse
cualquiera de las diferentes técnicas existentes para la
determinación del lote; entre las técnicas clásicas se
encuentran la Cantidad Fija de Pedido o Periodo Fijo que
realizaban un pedido de requerimientos bajo la misma
cantidad cada cierto periodo constante, sin considerar la
demanda fluctuante. Sin embargo, se cuenta con diversas
técnicas que se adecuan de mejor forma a los sistemas
MRP, entre algunas de ellas tenemos:
- Pedido Lote a Lote: Donde se realiza el pedido
según la necesidad que presenta el período,
reduciendo de esta manera el costo por posesión de
32
inventarios y adaptándose a los cambios de períodos
de tiempo entre pedido y pedido.
- Periodo Constante: Este método fija un intervalo
entre pedidos de manera intuitiva, realizando el
pedido a inicio del mismo por la cantidad acumulada
correspondiente a los periodos contenidos en dicho
intervalo.
- Lote Económico de Pedido (EOQ): En este
método se obtiene la cantidad a pedir de cada
período mediante una fórmula, considerando costos
de emisión por pedido, demanda total, costo de
posesión por producto y horizonte de planificación.
- Utilización de Stocks de Seguridad.- Este factor es
importante en el MRP para los productos de
demanda parcialmente independiente o para los
productos finales, pues éstos presentan un consumo
aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS)
para evitar que paralice el continuo proceso
productivo.
Es conveniente reducirlo considerablemente en los
productos cuya demanda dependiente permite que
se requieran en menor proporción; no dejando de
lado la posibilidad de posibles defectos en la
producción, paradas de máquinas, fallas en los
operarios, cambio de personal, entre otros factores
que puedan afectar el continuo proceso de los
productos y se requiera del SS para hacerles frente,
esto también dependerá del número de ítems con el
33
que se trabaje, si es un número considerable pues es
mejor contar con SS para evitar posibles riesgos de
ruptura en la producción y evitar su reducción.
El Programa Maestro de Producción (PMP)
Cuando las compañías comenzaron a utilizar el Sistema MRP, se
calculaba el requerimiento de materiales a partir de la
multiplicación de las órdenes de demanda por las cantidades
indicadas en la lista de materiales, sin considerar, como se ha
mencionado anteriormente, la disponibilidad de los recursos de
manufactura para fabricarlo. Pero éste problema fue identificado
por los creadores del sistema MRP, al igual que el hecho de dejar
que la computadora tome algunas decisiones importantes. El
Programa Maestro es el punto central en el negocio de
manufactura, donde la demanda del mercado está balanceada con
la habilidad y capacidad de la empresa.
Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes:
El plan de negocios, que contiene información del tipo económico-
financiero acerca del proyecto; la introducción de nuevos
productos al mercado en caso lo haya, y el monto destinado para
la inversión. Es de utilidad para empresas con fines de lucro.
Adicionalmente, las compañías desarrollaron un proceso llamado:
Plan de Ventas y Operaciones (PV&O) que permite a los
programadores conocer y desarrollar un plan para la compañía
que sincroniza la producción planeada con la demanda del
mercado. El PV&O agrupa a los productos en familias, y es tarea
del Programa Maestro disgregar estas familias de manera
detallada en programas de producción con unidades de tiempo
establecidas por la empresa: días, semanas, meses, etc. por cada
34
item. De esta manera del Plan de Ventas y Operaciones maneja y
guía el Programa Maestro de Producción (PMP). Con ambos
planes llegamos al PMP, cuya finalidad es el mostrar en detalle
cuántos elementos por familia se producirán y su fecha específica
de entrega correspondiente al plan agregado, así como su nivel de
inventario y los niveles de fuerza de trabajo.
El total de producción necesaria especificada en el plan agregado
deberá coincidir con el total de cantidades especificadas en el
Plan Maestro de Producción. Las cantidades incluidas en este
plan y su período de validez dependerán de la capacidad de los
recursos. Estas cantidades serán utilizadas en el MRP para
determinar los componentes necesarios para establecer el
programa.
Lista de Materiales
Este recurso nos permite conocer la estructura del producto a
través de sus componentes, con las cantidades específicas de
cada uno de ellos para la conformación del producto padre o
producto final. Siendo este último el producto padre, pero no un
componente. A los elementos que tienen un componente como
mínimo y un elemento padre se les considera elementos
intermedios en proceso (WIP). Todo esto se puede llevar a cabo
como resultado de una evaluación de los documentos de diseño
del producto, el análisis del flujo de trabajo, etc. Radicando la
información más importante que otorga la Lista de Materiales
como la estructura del producto.
35
Gestión de Inventarios.
Como parte del Sistema, también se debe contar con un
archivo dedicado a la continua actualización del estado del
inventario de cada uno de los artículos contenidos en la
estructura del producto. Este archivo debe proporcionar data
sobre la disponibilidad de los recursos controlados por el MRP.
Contiene datos como: el número de identificación del producto,
la cantidad disponible, el stock de seguridad que se debe
considerar, la cantidad asignada para cada producto y el
tiempo de espera para recibir el siguiente lote de artículos.
Salidas Fundamentales al Sistema MRP:
El Plan de Materiales.- Contiene los pedidos
planificados de todos los ítems que lo conforman. Beneficia
al departamento de operaciones, al igual que al de compras,
ya que se puede reducir el tiempo de pedidos para
proveedores.
Los Informes de Acción.- Representan la necesidad de
emitir un nuevo pedido o tratar de coincidir la fecha de
llegada de un producto o algún pedido pendiente.
Mensajes Individuales Excepcionales.- En caso el
sistema presente algún error, se auto detecta para poder
mantener los datos correctos.
Informe de Material en Exceso.- El sistema se encarga
de verificar las existencias que no serán utilizadas y las
convierte a unidades monetarias para conocer su
representación económica.
36
Informe de Análisis de Proveedor.- Ayuda a tener una
historia de la evaluación del comportamiento de los
proveedores basado en el cumplimiento de los pedidos,
precios de insumos, etc. que nos ayude a poder elegir un
buen proveedor en el futuro.
2.2.8. El Sistema MRP II
2.2.8.1. Metodología y Conceptos:
El Sistema MRP II, planificador de los recursos de manufactura, es
un sistema que proporciona la planificación y el control eficaz de
todos los recursos de la producción. Su objetivo principal consiste
en ayudar a administrar los recursos de una empresa, otorgándole
información basada en el plan de producción a todas las áreas
funcionales.
El MRP II tuvo sus inicios hacia 1960 como Planeamiento de
Requerimientos del Material (MRP). Sus creadores, buscaban un
mejor método de ordenamiento del material y sus componentes, y
finalmente lo encontraron en esta técnica. La lógica del
planeamiento de requerimientos de material se realizó ciertas
preguntas para lograr su objetivo.
(Wallace, 1990)
¿Qué es lo que vamos a fabricar?
¿Qué se requiere para fabricarlo?
¿Con qué contamos?
¿Qué necesitamos?
37
A diferencia del Sistema MRP, el MRP II utiliza los conceptos de
capacidad y disponibilidad de recursos de manera más limitada,
disposición de maquinaria, mano de obra, etc. disminuyendo así
los costos incurridos por posesión de inventario del sistema
anterior (Domínguez et al. 1995). La ventaja de la utilización del
sistema MRP II, radica en la gran cantidad y diversidad de
beneficios importantes para la empresa que lo utiliza, logrando
colocarla en una posición competitiva envidiable. Además de
fomentar la unión de las áreas dentro de la empresa, pues es
necesario el trabajo en equipo para procesar la información que es
requerida por otra área, haciendo posible la centralización de la
información, así como la visión global de la empresa. Por ello se
dio origen al Sistema MRP II, que enlaza inicialmente el sistema
básico de MRP con los diversos sistemas de una compañía.
Por otro lado, el antiguo sistema caía en el error del
almacenamiento en inventario para cubrir futuras necesidades de
demanda, lo cual representaba mayores costos por posesión de
inventarios, y no reflejaba los problemas de fabricación en las
plantas, pues todo era considerado como inventario de productos
en proceso, sin poder distinguir claramente a que se debía la
generación de aquel inventario, ni afrontar sus posibles soluciones
a través de la detección de dichos defectos. Muchas veces el
inventario esconde los posibles defectos en la producción.
El MRP II permite el acceso de data útil para distintos cargos, no
sólo para la parte encargada de las operaciones, sino también
para los administradores al momento de simular situaciones que
podrían darse a lugar, como: la adquisición de materia prima a
ciertos proveedores al cambiar el plan maestro de producción, o la
carga de trabajo en operaciones determinadas cuellos de botella
38
por su limitación en la capacidad, etc. sin tener la necesidad de
ejecutar dicho programa en la realidad. Asimismo, la gerencia
toma la información económica de los gastos registrados en el
plan MRP y de la información registrada por contabilidad, para de
esta forma analizar el rendimiento obtenido por cada proceso y
comparar si los resultados cumplen con sus objetivos planteados
en el plan de negocios. En la actualidad se trabaja con distintos
softwares de MRP II que son utilizados en distintas empresas para
la realización de su planeamiento operativo.
2.2.8.2. Fundamentos de Manufactura:
La administración de la Manufactura, adopta un modelo basado en
el análisis de prioridad y capacidad, formando una estructura
según se muestra a continuación:
Plan de Negocios. Representa el planeamiento general de la
compañía, tomando en cuenta las necesidades del mercado, las
posibilidades dentro de la misma, los ratios financieros
importantes a ser considerados y sus metas estratégicas. Es
expresado en unidades monetarias, y su mantenimiento está a
cargo del Gerente General.
Plan de Ventas y Operaciones. El Plan de Ventas y
Operaciones se encarga de la parte del plan de negocios que
contiene las ventas, producción, inventarios, etc. Es el plan
operacional diseñado para ejecutar el plan de negocios, con la
diferencia de que este plan se mide en piezas, horas estándar,
etc. y no en unidades monetarias. Se realiza por el mismo grupo
de personas que el plan anterior.
39
Administración de la Demanda. Se conforma por dos partes:
Plan de Ventas: Es el proceso de pronosticar cuantos
productos espera vender el departamento de Ventas y que
acciones va a tomar para alcanzar dichos pronósticos.
Clientes: Se da al iniciar el proceso de recibir órdenes
de pedidos y determinar los productos específicos
disponibles y su configuración. Es una parte importante del
sistema MRP II dado que a través de la petición de las
órdenes de clientes se revisa los estados de inventario
disponibles, las otras órdenes ingresadas al sistema, etc.
Capacidad a grandes rasgos. Es el manejo aproximado del
estimado que tomarán los planes desarrollados en ventas y
operaciones y si son reales con la situación actual.
Programación Maestra. Es el detalle de los productos que la
empresa produce, de preferencia, establecidos por ítems que por
familias. Se divide en dos partes: Cuantos productos se van a
fabricar y cuando. Es recomendable que se genere en periodos
cortos, que permitan crear un plan detallado de prioridades para
los demás departamentos que giran alrededor de esta información
y que la requieren de manera rápida.
Planeación de Materiales y Capacidad. Analizando por partes,
se tiene:
Planeamiento de Requerimiento de Materiales (MRP):
Determina cuales son los componentes requeridos para
ejecutar el plan maestro de producción. Para ello, se necesita
40
contar con la Lista de Materiales, la cual provee la descripción
de cuántas unidades se necesitan para la fabricación de un
producto final; y la data de inventario para saber cuánto es la
cantidad de inventario a la mano.
Planeamiento de Requerimiento de Capacidad (CRP):
Toma las necesidades de los ítems producidos del MRP y los
transforma en pronósticos acerca de la capacidad a tener en
cuenta y en que fecha.
Programación de la Planta y Proveedores.- A través del MRP
II es posible para la planta conocer que pedidos han sido
programados, donde se encuentran localizados dentro de la
planta, y cual es su prioridad según la fecha de pedido realizado.
Es más, muchas plantas utilizan este programa para comparar sus
índices de producción sobre cuánta producción debió ser obtenida
versus cuanta ha sido realizada en la actualidad, lo cual nos
muestra un estado de la capacidad actual de la planta.
Ejecución.- Es la culminación de todos los planes seguidos
anteriormente. En caso de presentarse algún problema de
materiales o capacidad se debe comunicar con la planta o el
departamento de planeamiento directamente. La retroalimentación
solo se dará en caso que alguno de los planes no pueda ser
desarrollado.
En caso de la modificación del plan maestro se deberá avisar a
Ventas si la fecha prometida será cambiada, quienes se
encargarán de contactar al cliente en caso de que el pedido no se
cumpla a tiempo.
41
Grafico. Nº3, Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II)
Fuente: Wallace (1990)
2.2.9 Inventarios
Se define como inventarios a la cantidad de cada artículo que se
guarda en las bodegas o almacenes y que la empresa requiere para
sus operaciones. Pueden ser: Materias primas, insumos, materiales
diversos, productos semiacabados, partes y piezas, accesorios,
herramientas, productos terminados, productos en proceso,
productos en tránsito.
42
2.2.9.1. Naturaleza de los stocks:
El motivo por el se crearon los primeros almacenes era la
necesidad de satisfacer una demanda prácticamente constante de
artículos de primera necesidad con producción estacional y
variable (algunos ejemplos son alimentación, calefacción)
En ocasiones, por el contrario, la producción puede ser tan estable
como se desee, mientras es la demanda lo que es variable. Es el
caso de calaminas en épocas de lluvias.
Además, siendo la producción y la demanda estable, diferentes
motivos económicos impiden comprar el producto justo en la
cantidad requerida. Los costes de transporte desde el centro de
producción hacia el centro de consumo pueden obligar a comprar
la materia prima de modo periódico (mensual, trimestral)
También es posible que se desee almacenar productos porque se
piensa que en un futuro más o menos próximo, los productos
subirán de precio, con lo que se ganara la diferencia. Se dice que
en época de inflación lo importante es poseer productos.
El motivo financiero también aparece cuando se realizan grandes
compras al final de un periodo impositivo para disminuir los
beneficios contables. Aunque la demanda sea estable, puede
ocurrir que por algún motivo no sea estrictamente constante sino
que varíe con una cierta aleatoriedad. Lo mismo se puede decir de
la producción, la maquina o el proveedor pueden parar (avería,
huelga, etc.).
43
La protección con dicha aleatoriedad es otro de los motivos por los
que se debe almacenar. Por último exigencias de producción
pueden obligar a la existencia de stocks. Por ejemplo si la
demanda de varios productos similares se cubre utilizando una
misma máquina (detergentes, papel..) es necesario crear lotes de
fabricación y por tanto stocks.
Así se puede resumir que seis son las razones básicas para la
existencia de stocks:
Variación del aprovisionamiento frente a demanda estable.
Variación y estacionalidad de la demanda.
Restricciones económicas.
Motivos financieros o de especulación.
Protección contra las irregularidades.
Regulación de la producción.
Atendiendo a estos motivos se puede descomponer el inventario
en seis compontes básicos:
Stock de Ciclo: Es el resultante de aplicar las distintas políticas
de pedido, y viene determinado por la frecuencia de pedidos y por
la cantidad que se pide cada vez.
Stock de Seguridad: Es el que se mantiene como protección
en la incertidumbre de la demanda (y en ocasiones también el
suministro).
Stock de Anticipación: Es el acumulado como anticipación a
una necesidad o porque una oferta especial así lo propone (Stock
de Promoción), o también para conseguir ventajas en el mercado
ligadas al alza de precios (Stock de Especulación)
44
Stock de Transito: Es el que está en tránsito entre
proveedores y clientes y que puede ser identificado por separado
(5).
2.2.9.2. Costos de los Stocks
Se puede admitir en la entrada que los stocks representan un
inmovilizado de capital sin rentabilidad, salvo el caso del stock de
especulación. Además los costes de mantenimiento, de
obsolescencia, etc. Pueden suponer una parte importante del
coste de almacenamiento.
Coste de inmovilización de capital:
Hay dos modos de abordar la definición de este coste. El
primero pretende que el stock viene financiado por una
actividad externa (banco o similar) al que le debemos pagar un
cierto interés. El segundo parte del hecho de que la empresa al
invertir dinero en stock, no lo invierte en otros conceptos más
productivos.
(5) García-Sabater J.P; Cardos, M.; Albarracín J.M García J.J. Gestión de Stocks de demanda
independiente. Editorial UPV. 2004. España. Pág. 6
45
En el primer caso se debe distinguir si nuestra empresa es
capaz de financiar el stock a “largo plazo” o que está obligado a
financiarlo a “corto plazo”. Es habitual que las entidades
financieras consideren el stock una inversión a corto plazo (por
su carácter más o menos perecedero) aunque es una inversión
que, rotando suele prolongarse con el proceso productivo. En
general, la financiación a largo plazo es más barata que la
financiación a corto plazo.
En el segundo el coste de almacenamiento debido a la
inmovilización de capital es igual a la tasa de retorno de
inversión fijada por la empresa.
Se tome cualquiera de las 2 opciones el coste de inmovilización
de capital suele ser el más importante.
Coste de mantenimiento de almacén:
En ocasiones el almacén es alquilado, con lo que la definición
de este coste es sencilla. Sin embargo, generalmente el
almacén es propio por lo que hay que estimar un coste a
repercutir por el hecho de utilizar instalaciones, energía, etc.
También las primas de los seguros pueden incorporarse a valor
que oscilara generalmente entre el 0.5% y el 2% del coste
almacenado.
Coste de manutención:
El movimiento de los materiales (personal, maquinaria, etc.) es
el objeto de este coste. Generalmente no es proporcional a la
46
cantidad almacenada sino a la actividad del almacén. Se
admiten grandes variaciones dependiendo del sector y la
empresa aunque algunos autores cifran este gasto entre el 4%
y el 6% anual del valor almacenado.
Coste de deterioro:
Depende de la naturaleza de los productos almacenados y son
particularmente elevados para los productos frágiles como los
cristales, los aparatos de laboratorio, etc. Se puede determinar
un coste entre 0.2% y 5%.
Coste de expolio:
Algunos productos son más susceptibles que otros de
“desaparecer” en el transcurso del trabajo (p. ej. Lotes
pequeños) en ocasiones es más barato asignarle un coste y
dejar que siga desapareciendo que instaurar un sistema de
prevención de la perdida. Estos costes varían mucho en las
empresas aunque son muy fácilmente evaluables.
Coste de caducidad y obsolescencia:
La naturaleza de estos tipos de costes es similar. En el primer
caso, caducidad, la duración del producto viene determina por
el mismo (arroz en cascara). En el segundo caso,
obsolescencia es el mercado o el sector el que provoca la
obsolescencia (moda, tecnología, etc.). Estos costes pueden
oscilar entre el 0% y el 15 % del valor almacenado dependiendo
de la volatilidad del sector y de las políticas de gestión
empleadas.
47
2.2.10. Clasificación de la Demanda:
2.2.10.1. Demanda Independiente / Dependiente:
Es demanda independiente aquella a la que no le afectan más
elementos que los propios del mercado.
Es demanda dependiente aquella que va vinculada a la fabricación
de otro producto (rodillos de descascaramiento es dependiente a
la demanda de descascaradoras).
2.2.10.2. Demanda aleatoria / predecible:
Se dice que un artículo tiene demanda predecible cuando está
comprometida la cantidad y el momento al que ha de ser
entregado, mientras que es demanda aleatoria aquella que
depende de factores no controlables.
2.2.10.3. Demanda Independiente / Dependiente
Demanda estable es aquella en la que, aunque el valor de la
demanda varia, lo hace alrededor de una cifra constante a lo largo
del tiempo.
Grafico Nº 4 Demanda Estable, Elaborado por el autor
DEMANDA ESTABLE
D
t
48
2.2.10.4. Demanda con tendencia:
Es aquella en que el valor medio de la demanda varia con el
tiempo, mostrando una tendencia ascendente o descendente.
Grafico Nº 5 Demanda Ascendente - Descendente, Elaborado por el autor
2.2.10.5. Demanda estacional
Un modelo con demanda estacional es aquel que muestra una
variación en la demanda media en diferentes puntos del ciclo de
planificación, y esta variación puede relacionarse con
determinados factores del mercado.
2.2.10.6. Demanda de movimiento rápido o lento
La clasificación de la demanda de movimiento rápido o lento no
depende tanto del valor de la demanda, como de la frecuencia de
la demanda a lo largo del tiempo y, por lo tanto, de la forma de la
distribución de la demanda. En el caso de la demanda de
movimiento rápido, se asume que la demanda tiene una
distribución estadística de tipo normal, mientras que la demanda
DEMANDA DESCENDENTE
D
t
DEMANDA ASCENDENTE D
t
49
de movimiento lento se asemeja más a una distribución de
Poisson.
2.2.10.7. Demanda establecida por periodos
Es aquella en la cual la demanda es conocida con anticipación y
dividida en periodos (horas, días, semanas). Va generalmente
asociada a demanda dependiente.
2.2.11. Control de inventarios
Este tipo de estudio nos permite determinar la importancia de los
artículos y definir, sobre la base de ello, políticas de abastecimiento y
control. El método para realizar el análisis de pareto se fundamenta
en un grafico (llamado grafico ABC), donde se ordenan los artículos
en orden decreciente (de numero de movimientos o del valor que se
pretende analizar). De forma ordenada y para cada artículo se
representa el resultado de sumar todos los valores relativos a los
productos anteriores.
Con frecuencia una pequeña porción de los artículos que se
mantienen en inventario, representa una porción bastante grande de
la inversión total en inventario. Una porción bastante grande de los
artículos en inventario representa una pequeña fracción de la
inversión total en inventarios.
Aunque no se pueden establecer reglas generales para todas las
empresas, una clasificación típica podrá ser como sigue:
Artículos A: Representan el 75% de la inversión total pero
solo el 10% del número total de artículos.
50
Artículos B: Representan el 20% de la inversión total pero
solo el 30% del número total de artículos.
Artículos C: Representan el 5% de la inversión total pero
son el 60% del número total de artículos. Los sistemas de
clasificación más comunes son:
Clasificación de los productos por precio unitario.
Clasificación por el valor de los productos.
Clasificación por aportación a las utilidades de ventas.
Clasificación por aportación a las ventas.
Clasificación utilización y valor.
Catalogo De Material: Es un proceso técnico que esta
conformado por las siguientes fases:
Normalización:
Es el establecimiento de normas y pautas mediante la cual
se comparan los materiales. Cuando existen normas o
estándares dentro de los cuales se ciñen las
adquisiciones, la tendencia es la reducción de artículos, la
tendencia es la reducción de artículos innecesarios,
evitando costos obsoletos. (7)
(7) Calsina Miramira Willy. Gestión y desarrollo logístico en la industria grafica peruana. 2002. Lima.
Cap. 4, Pag. 6-8.
51
Identificación:
Consiste en precisar las características básicas y
particulares de cada equipo en relación a las generales al
mismo tiempo que se determina una denominación.
Muchas veces la causa de variedades innecesarias es que
existen artículos similares con diversos nombres
comerciales.
Clasificación:
Viene a ser el ordenamiento sistemático en clases,
subclases, grupos, familias, tipos, etc. De las existencias
identificadas previamente.
Codificación:
Consiste en asignar letras, símbolos u otros signos de tal
manera que se pueda distinguir el artículo por las
características que se presentan. (8)
(8) Calsina Miramira Willy. Gestión y desarrollo logístico en la industria grafica peruana. 2002. Lima.
Cap. 4, Pag. 6-8.
52
Servicio al cliente:
El principal objetivo perseguido por la empresa al mantener el
stock es garantizar que cuando un cliente requiere un
determinado producto en las instalaciones de la empresa, lo
encuentre. La relación con el cliente debe ser asintótica con el
nivel de inventario presente. Es decir cuanto mejor es el nivel
de servicio al cliente mayor es e inventario adicional necesario
para mejorarlo.
Grafico Nº6 Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos, Elaborado por autor
La relación anterior supone que otros factores no cambian. Pero
es evidente que la función de una buena gestión no es definir el
punto ideal de una curva, sino cambiar los parámetros para
obtener, en este caso, mayor servicio al cliente con menor
inventario. (Almacén materia prima - producción) (9)
(9) Garcia-Sabaler J.P; Cardos, M; Albarracín J.M. García J.J. Gestión de stocks de demanda independiente.
Editorial UPV. 2004. España. Pag. 13-14.
Nivel De Inventario
Serv
icio
Al
Clie
nte
53
2.2.12. Pronósticos
El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento
futuro proyectando hacia le futuro datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una
estimación del futuro, los pronósticos solo pueden hacerse cuando se
dispone de datos históricos. (10)
Las técnicas de pronósticos estadísticos son ampliamente usadas en
los sistemas de producción e inventarios y también en el control de
calidad, administración financiera, mercadeo, análisis de inversiones.
Estos datos son usados en los procesos de toma de decisiones con
la finalidad de reducir el riesgo.
(10) Gonzales Marco, Manual de Logística. 2000, SENATI, Pag. 5
54
CUADRO N°1 Técnicas representativas de Pronósticos:
Tipo de
Modelo
Descripción
Modelo Cualitativos
Método de
Delphi
Preguntas hechas a un grupo de expertos
para recabar opiniones.
Datos
Históricos
Hace analogías con el pasado de una manera
razonada.
Técnica de
grupo nominal.
Proceso de grupo que permite la participación
con votación forzada.
Modelos Cualitativos (series de tiempo)
Media o
promedio móvil
simple
Promedia los datos del pasado para predecir
el futuro basándose en el promedio.
Suavizado
Exponencial
Da pesos relativos a pronósticos anteriores y
a la demanda mas reciente.
Modelos Cuantitativos Causales
Análisis de
Regresión
Describe una relación funcional entre las
variables
Modelos
Económicos
Proporciona un pronóstico global empleando
variables tales como el producto bruto interno
(PBI)
55
2.2.13. Políticas De Gestión De Stocks
Las políticas de gestión de stocks están en función de la capacidad
financiera, capacidad operativa y capacidad de almacenamiento de la
empresa. Las políticas más frecuentes usadas son:
Lote económico de compras: Las compras de acuerdo a estas
políticas se basan en el lote económico que minimiza el costo de
administración de los inventarios.
Lote por lote: En esta política se compra cada mes que se
necesita, casi se trabaja sin existencias y se depende del
proveedor y su eficiencia en el abastecimiento.
Cantidad fija de reorden o punto de Pedido: En esta política se
determina un lote de compra, el que podrá estar definido por
capacidad de transporte, facilidad de embalaje y presentación. A
veces se debe a factores externos a la empresa o a
especificaciones del proveedor.
Periodo Fijo De Reposición: En esta política se determina
revisar las existencias en una fecha determinada y en los
intereses de la empresa: Liquidez, capacidad de almacenamiento
u otros. (11)
(11) Manual de Logística (2000) – SENATI, Pág. 23
56
2.2.13.1. Gestión Por Punto De Pedido:
El objetivo perseguido en la minimización de costes totales. Como
se ha comentado, los costes vinculados son los denominados
costes de lanzamiento y los costes de almacenamiento.
El tercer coste asociado es el coste de adquisición de productos.
Este es un valor que únicamente depende de la cantidad
comprada.
Los costes de lanzamiento se deben calcular respecto a un cierto
horizonte temporal, en el que ocurrirán diferentes lanzamientos.
Dicho horizonte debiera ser el mismo para el que se ha definido el
coste de almacenamiento por unidad. El número de lanzamientos
será evidentemente, la demanda durante el citado horizonte
temporal dividido por el lote que en cada momento se pide. Por lo
que el coste vinculado a los lanzamientos se expresa del siguiente
modo: (12)
(12) García-Sabater J.P. Cardos, M.; Albarracín J.M. García J.J. Gestión de stock de demanda
independiente. Editorial UPV. 2004. España. Pág. 20.
D. Cu
57
Por otro lado los costes de almacenamiento deben ir vinculados a
la cantidad almacenada. Esta es por término medio la mitad del
tamaño del lote.
Grafico Nº 7. Cantidad Almacenada, Elaborado por el autor
De este modo el coste asociado al almacenamiento durante el
horizonte de cálculo, en función del lote de compra Q es: (13)
______________________________________________
(13) García-Sabater J.P. Cardos, M.; Albarracín J.M. García J.J. Gestión de stock de
demanda independiente. Editorial UPV. 2004. España. Pág. 20.
h . Q = k . Cu . Q 2 2
Cantidad Almacenada Q Q/2 T1 T2 T3
D. CL
Q
58
Lote Económico: Parte de los siguientes supuestos:
La demanda es regular durante el año constante.
Grafico Nº 8. Curva de Demanda
Elaborado por el autor
El coste total del aprovisionamiento, excluyendo el Coste
de Adquisición será de:
De donde, derivando para Q e igualando a 0, se obtiene
que el lote óptimo se puede calcular mediante la siguiente
fórmula:
Coste
C. alma C. lanza
Cantidad
CT (Q) = D . CL + Q . k . Cu Q 2
Q = 2 D . CL k . Cu
59
Y este será el tamaño de lote óptimo de adquisición.
Punto de Pedido:
Una vez fijada la cantidad a pedir es necesario establecer el evento
que lanzara la orden. Es evidente que este ira vinculado al nivel de
stock (tanto en almacén como en tránsito), así como a la demanda
prevista entre el instante en que se el lote y el lapso de tiempo hasta
que recibe el pedido.
Así pues, el punto de pedido será el nivel de stock necesario para
abastecer la demanda durante el plazo de aprovisionamiento.
Grafico Nº 9. Punto de Pedido
Elaborado por el autor
Es evidente que la demanda durante el plazo de aprovisionamiento
es una previsión. Esta como tal, no se cumplirá. Si la demanda
durante dicho plazo es inferior a la prevista, no ocurrirá
especialmente grave. Sin embargo si la demanda fuera mayor a la
prevista, no ocurrirá nada especialmente grave, sin embargo si la
demanda fuera superior a la prevista incurriríamos en una “ruptura de
Stock Q* PA PA PA
Punto de Pedido = D * PA
60
stock”. Podríamos suponer, en base a planteamientos estadísticos,
que si fijamos el punto a pedido como se ha definido anteriormente,
incurriremos en una ruptura de stock en el 50% de las ocasiones.
Grafico Nº 10. Ruptura de Stock
Elaborado por el autor
Para evitar este efecto se puede incrementar el punto de pedido en
una cierta cantidad que cubra las irregularidades. Esta cantidad
recibe el nombre de stock de seguridad.
El stock de seguridad dependerá de la incertidumbre (de la
distribución estadística de la demanda durante el plazo de entrega) y
de nivel de servicio al cliente que se quiera incorporar al sistema. El
nivel de servicio al cliente expresa la probabilidad de que en cada
revisión no se incurra en ruptura de stock.
Si se pretende que el stock de seguridad cubra la demanda en un
porcentaje de ocasiones equivalente al Nivel de Servicio al Cliente
por ciclo definido, siendo el plazo de aprovisionamiento igual al
periodo de previsión, se debe calcular de este modo.
Q* PA PA PA
61
Donde ZSC se puede extraer de las tablas estadísticas, de
distribución normal.
De este modo el punto de pedido estaría fijado por la demanda
prevista durante el plazo de aprovisionamiento más el stock de
seguridad. Nuevamente si el periodo de previsión es igual al lazo de
aprovisionamiento.
Si el plazo de aprovisionamiento (PA) fuera distinto del periodo de
previsión el punto de pedido y el stock de seguridad serian:
En el primer sumando del punto de pedido es evidente: la cantidad
de producto que en condiciones normales consumimos durante el
plazo de aprovisionamiento.
SS = ZSC * σD
d
σD
ZSC
PP = d + ZSC * σD
PP = d . PA+ ZSC * σD . √PA
SS = ZSC * σD . √PA
62
El segundo sumando, relativo al stock de seguridad, se desprende de
los conceptos básicos de la estadística: “La varianza de una
distribución normal resultado de la suma de dos distribuciones
normales es la suma de las varianzas”. (14)
2.3. La Gestión De Las Operaciones y La Producción:
2.3.1. La Producción:
2.3.1.1. Definición De La Producción y Su Dinámica:
En términos generales la producción son aquellas actividades que se
tienen que realizar para producir un bien que tiene un determinado
valor de intercambio.
La producción de bienes es el origen de la riqueza y el bienestar de
una empresa, nación, familia o persona.
Si el objetivo central de toda empresa es producir algún bien u
ofrecer algún servicio como producto final. Para cumplir los objetivos
de Producción de una empresa esta tiene que realizar una serie de
actividades que van desde el aprovisionamiento de materias primas
hasta la entrega final de los bienes producidos a los clientes
(14) García-Sabater J.P. Cardos, M.; Albarracín J.M. García J.J. Gestión de stock de demanda
independiente. Editorial UPV. 2004. España. Pág. 23-24.
63
Al presentarse a la empresa una “Oportunidad de Negocios”, es
decir, la oportunidad que se le presenta a una empresa para iniciar
un negocio o iniciar la Producción de algún bien, la empresa tiene
que fijar en primer lugar sus objetivos de Producción a alcanzar. Los
objetivos que la empresa tiene que alcanzar están directamente
relacionados al proceso de producción, el mercado, la
comercialización, el financiamiento, la mano de obra y la logística.
Cada objetivo logrado debe ser considerado como un producto
parcial, una etapa más que permite a la empresa enmarcarse en una
acción coordinada y jerárquica hacia el logro del objetivo final de
producir bienes.
2.3.2. Las Operaciones
Los procesos realizados en la organización que pueden ser los
prioritarios o auxiliares nos permitirán cumplir con el objetivo general
de la empresa. Por ejemplo teniendo en cuenta el proceso de la
táctica elegida, debemos planificar y realizar un cierto número de
acciones para lograr los objetivos previstos, tales como: El estudio de
mercado, el desarrollo del producto la proyección hacia la producción
industrial, la comercialización del producto, el financiamiento de la
empresa y la motivación de los trabajadores.
Constatamos que hay operaciones que están más directamente
ligadas, a la acción de producción de un bien; en la práctica, estas
acciones toman el nombre de “Operaciones”. Además de las
“operaciones” en una empresa existen otras operaciones como son:
Personal, Marketing, Finanzas y Contabilidad.
64
2.3.3. La Gestión
La gestión es el empleo de los recursos puestos a disposición del
empresario, para lograr el objetivo de producción propuesta.
Para lograr el éxito de su gestión, el empresario debe actuar
sistemáticamente por medio de sus cinco funciones: Previsión,
Organización, Coordinación, Dirección y Control.
Para estructurar la gestión, se identifican tres niveles en una
empresa:
La gestión Estratégica, enmarcada dentro de la oportunidad
de negocios, esta relacionada con los objetivos de producción a
mediano plazo; es el caso de la planificación de la producción.
La Gestión Administrativa, o táctica, enmarcada dentro de
los objetivos estratégicos, esta relacionada con los objetivos de
producción a mediano plazo; es el caso de la planificación de la
producción.
La gestión Operacional, enmarcada dentro de los objetivos
tácticos, está relacionada con los objetivos de producción a
corto plazo; es el caso de la Gestión Del Stock.
65
2.3.4. Gestión De Las Operaciones y La Producción:
2.3.4.1. Definición:
La Gestión de Operaciones y de Producción (GOP), comprende
la previsión, la organización, la conducción, la coordinación y el
control de todas las actividades que el empresario debe
realizar, en los tres niveles de Gestión, para cumplir misiones
especificas de producción en el marco de una “Oportunidad de
Negocios”.
En un sentido general, la GOP está ligada al “como” aprovechar
una oportunidad de negocios: la estrategia a seguir, las tácticas
a utilizar y las operaciones a ejecutar.
2.3.4.2. Objetivos De La Gestión De Operaciones y La Producción:
Se definen en: Generales y específicos: Los Objetivos
generales son:
Los insumos requeridos para el proceso productivo
deben estar disponibles a tiempo.
Los costos de producción deben ser mínimos.
Los bienes producidos deben estar disponibles a tiempo
para su entrega oportuna al cliente.
Mejorar la productividad de las diversas áreas que
intervienen en las operaciones de producción.
La calidad de los bienes producidos debe ser buena y la
calidad de los bienes adquiridos debe ser buena.
Los medios de transporte, distribución y comunicación
deben ser eficientes.
66
Con respecto a la logística de aprovisionamiento en estudio los
objetivos específicos serán:
Procurar la continuidad en el aprovisionamiento, es decir
mantener el flujo constante de materia prima hacia el usuario
inmediato, en este caso producción.
Tener costos de operaciones bajos, con esto se persigue
que los costos de adquisición de los materiales, los costos de
posesión de los mismos y los costos de operación de las
dependencias que intervienen sean bajos.
Procurar que los Costos de compras sean bajos, si se
logra, se reduce los costos de producción y por consiguiente
se mejora el margen de utilidad de la empresa.
Procurar que la rotación de inventarios sea alta. Esto
implica que se reduzca la inversión en inventarios al darse
mayor movimiento a los materiales.
Adquirir materia prima que sea de buena procedencia.
2.3.5. Sistema De Producción:
2.3.5.1. La Interacción Entre Los Componentes Funcionales De Una
Empresa:
Desde que se inicia la puesta en marcha en una empresa, el
empresario gerencia su negocio tratando de lograr sus
diferentes objetivos de producción; coordina sus esfuerzos y
los orienta hacia la producción eficaz del mejor producto; la
gestión lo realiza teniendo en cuenta los campos funcionales,
para que el producto sea una respuesta a los objetivos de la
GOP.
67
2.3.5.2. Productividad:
La Productividad se define como la relación que existe entre
los recursos y los productos de un sistema productivo. Esto
se refiere a la utilización eficiente e inteligente de los
recursos al producir bienes y/o servicios.
Se mide como el cociente entre la producción y recursos. Los
recursos pueden ser materia prima, mano de obra, capital,
máquinas y herramientas.
2.3.6. Incremento de la Productividad:
En los problemas para la mejora de métodos se presentan dos
situaciones. Una “actual” en el momento en que se inicia el estudio y
se analiza lo que sucede; y otra “propuesta” donde se plantean
mejoras para elevar la productividad. Por lo tanto, ante esto podemos
calcular el incremento de la productividad que se logrará por los
cambios que se efectuaron:
Actual
Propuesto
La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de
manera más inteligente, no más dura. No consiste en hacer las cosas
1
11
R
Pp
2
22
R
Pp
100xActual
ActualopuestoPrp
Productividad = Producción (Unidades, Precios, Cantidades) ∑ Recursos (Hrs. Hombre, Hrs. Mq, Cantidad Material) S/
68
mejor sino en hacer las cosas correctas. La productividad es una
combinación de efectividad y eficiencia, ya que la efectividad está
relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los
recursos. (15)
2.3.7. Materia Prima:
3.3.7.1. Arroz (Oryza sativa):
El arroz es un cereal de grano de la familia de las gramíneas. Esta
planta de gran talla, que crece con mayor facilidad en los climas
tropicales, aunque puede crecer en medios bastante diversos,
crecerá más rápidamente y con mayor vigor en un medio caliente
y húmedo, el fruto de esta planta el grano de arroz, es la base de
la dieta en Asia y un alimento muy importante en Latinoamérica.
Su nutriente principal son los hidratos de carbono, contiene algo
de proteínas alrededor de un 7% y en estado natural bastantes
vitaminas y minerales que se suelen perder en gran proporción
con los procesos de refinado y pulido.
Desde Extremo Oriente hasta África, de Oriente Medio a Japón,
numerosos países disfrutan de este cereal, que también constituye
todo un símbolo en España por ser el ingrediente fundamental de
la paella, uno de los platos más emblemáticos. El arroz significa
riqueza y prosperidad, tanto es así, que supone una tradición
imprescindible en las ceremonias matrimoniales. Existen muchos
tipos de arroz, una variedad suficiente como para darle un
aspecto, sabor y textura diferente a cada plato.
(15) Estudio Del Trabajo, 2da Edición, Roberto García Criollo.
69
2.3.7.2. Morfología de la planta de arroz:
Planta:
El arroz es una gramínea anual, de tallos redondos y huecos
compuestos por nudos y entrenudos, hojas de lámina plana
unidas al tallo por la vaina y su inflorescencia es en panícula. El
tamaño de la planta varía de 0.4m (enanas) hasta más de 7.0m
(flotantes). Podemos decir que en la planta tenemos dos grupos
de órganos: Órganos vegetativos: raíces, tallos y hojas.
Órganos reproductores: flores y semillas.
Semilla:
La semilla de arroz es un ovario maduro, seco e indehiscente.
Consta de la cáscara formada por varias capas, el embrión,
situado en el lado ventral de la semilla y el endospermo, que
provee alimento al embrión durante la germinación.
El arroz integral es el grano sin pulir, desprovisto únicamente de
su capa protectora y conservando la piel que rodea al grano, en
la que reside la mayor parte de sus nutrientes, es de color
70
marrón rojizo o púrpura. Los denominados arroces rojos tienen
la cáscara de este color.
En el endospermo es donde se almacena el almidón, en los
arroces comunes de endospermo no ceroso o no glutinoso la
fracción almidonosa contiene amilosa más amilopectina. En las
variedades con endospermo glutinoso o ceroso la fracción
almidonosa está compuesta íntegramente por amilopectina.
Almidón:
Aproximadamente el 80 % de los granos de cereales está
compuesto por hidratos de carbono y dentro de ellos el almidón
es el que en mayor proporción se encuentra, su Composición
química es:
El almidón es un hidrato de carbono de reserva, que se
encuentra en raíces y tubérculos como papa, batata y tapioca y
en cereales como maíz, trigo, arroz, etc. Es en realidad una
mezcla de dos sustancias, ambas formadas por
encadenamiento de numerosas moléculas de glucosa: la
71
amilosa y la amilopectina. La proporción entre ambas suele
oscilar entre el 15 a 25 % de amilosa y el restante 85 a 75 % de
amilopectina, pero varía mucho no solamente de una especie
vegetal a otra sino incluso dentro de variedades del mismo
vegetal. La amilosa está formada por unas 1000 a 5000
unidades de glucosa encadenadas linealmente.
La amilopectina también está formada por glucosas, pero en
mayor número, de 5000 a 13000 unidades y presenta múltiples
ramificaciones de la cadena. Aunque la mayoría de las
moléculas de glucosa se encadenan linealmente cada 15 a 20
unidades aparece una unión triple que genera una rama de la
cadena. Las ramas pueden tener ramificaciones a su vez.
Debido a esta estructura de ramificación, la amilopectina es una
molécula con aspecto arborescente.
Los almidones abundan en los alimentos amiláceos como son
los cereales, de los que puede extraerse fácilmente y es la más
barata de todas las substancias con estas propiedades, el
almidón más utilizado es el obtenido a partir del maíz. La
relación amilosa/amilopectina varía en los diferentes almidones,
se denominan almidones céreos a aquellos que están
72
constituidos exclusivamente por amilopectina. La industria los
utiliza en diversas aplicaciones:
Adhesivo.
Ligante.
Enturbiante.
Estabilizante de espumas.
Gelificante.
Humectante.
Texturizante.
Espesante.
Los almidones se obtienen a partir de las fuentes de cereales (a
partir del grano o de sus subproductos) conservando la estructura
nativa del almidón, su utilidad para la industria alimenticia consiste
en que regulan y estabilizan la textura y por sus propiedades
gelificantes y espesantes. Estos compuestos son una excelente
materia prima, su funcionalidad depende del peso molecular
promedio de la amilosa y la amilopectina, así como de la
organización molecular de estos dentro del gránulo.
Cuadro Nº2. Relación Amilasa / Amilopectina
73
2.3.7.3. Distribución y características de los gránulos de almidón
en los Cereales:
El almidón se almacena en unas estructuras llamadas
amiloplastos o granos de almidón, estos tienen forma muy
variada, esféricos, ovales, alargados, y normalmente muestran
una deposición en capas alrededor de un punto, el hilo, que
puede ser céntrico o excéntrico, cuando hay más de un hilo se
forman granos compuestos (avena, arroz), en el trigo, la cebada
y el centeno, existen gránulos de almidón de dos tamaños, unos
grandes lenticulares y otros pequeños y esféricos. De las partes
anatómicas de los granos de cereales es el endospermo el
depósito por excelencia de almidón, sin embargo, de manera
general, su distribución en las partes del mismo difieren. Por
ejemplo el endospermo periférico se caracteriza por tener
unidades de almidón pequeñas, angulares y compactas
mientras que en el endospermo vítreo los gránulos de almidón
ocupan la mayoría del espacio celular y están rodeados y
separados de la matriz proteica y tienen formas angulares.
Gránulos de almidón
74
2.3.7.4. Procesamiento Industrial Del Grano De Arroz:
La primera operación que se lleva a cabo en la industria
consiste en el descascarillado, con este proceso se elimina la
cascarilla dura que protege al grano cuando está en la espiga.
Una vez acabado el proceso nos encontramos con el arroz
integral, muy rico en vitaminas del grupo B y minerales.
Después se somete a un proceso de abrasión, con ello
logramos eliminar la cutícula (el salvado), que recubre al grano,
pero lamentablemente se eliminan gran parte de las vitaminas.
Una vez acabado el proceso tenemos un arroz blanco que
todavía conserva una finísima cutícula transparente con un alto
contenido en grasa. Esta la quitaremos con el último proceso, el
pulido, con lo que lograremos evitar que el arroz se enrancie
mientras, éste, esté almacenado, además conseguimos alargar
su vida.
Existe un proceso más moderno, el vitaminado. Consiste en la
impregnación de los granos de arroz de vitaminas mediante la
inmersión de estos en una solución de ellas y secándolos a
continuación. Esta es una de las razones por las que se debe
evitar el lavar los arroces antes de realizar cualquier receta, ya
que se perderían las vitaminas hidrosolubles. Otra razón sería
la perdida de almidón, necesario para dar el aspecto deseado a
muchos platos. Al final de todos los procesos el arroz habrá
perdido un 15% de su peso.
En algunos países asiáticos, como India y Pakistán, el arroz se
ha sometido durante siglos a un proceso de vaporizado y
posterior secado antes de proceder con el descascarillado. La
finalidad era facilitar este último proceso. Esta técnica logra un
efecto secundario de vital importancia, parte de las vitaminas y
75
de los minerales del salvado pasan al grano de arroz, por esa
razón la incidencia del beriberi (enfermedad producida por la
falta de vitamina B) no ha sido significativa en esos países.
Desde el descubrimiento de este efecto, hace pocas décadas
es cada vez más utilizado este proceso, sobretodo en arroces
de grano largo. El proceso no afecta al tiempo de cocción del
arroz, sin embargo mejora mucho su resistencia al empaste. El
nombre que se le da a este arroz es arroz parboiled.
No hay que confundir este último con el arroz pre cocido o arroz
rápido. Este es un arroz que ha sido cocido y fisurado para
facilitar la entrada de agua durante la cocción y así acelerar el
proceso, que pasa de los veinte minutos tradicionales a tan sólo
cinco.
Calidad Culinaria:
Identificamos como calidad culinaria al comportamiento
esperado del arroz luego de ser cocinado y engloba a los
parámetros que evalúan de forma directa la textura del grano
cocido y algunos atributos de composición y propiedades físico-
químicas que condicionan las propiedades de cocción del grano
y su calidad posterior.
En la calidad culinaria intervienen fundamentalmente dos
parámetros, el % de amilosa y la temperatura de gelatinización,
ambos parámetros están relacionados entre sí, aunque en este
estudio evaluaremos algunos otros que también tienen
importancia.
76
2.3.7.5. El Contenido De Amilosa:
Determina la textura, terneza, pegajosidad y volumen de
expansión del arroz cocido. Como ya dijimos anteriormente el
almidón está formado principalmente por dos fracciones
denominadas amilopectina y amilosa, los de alto contenido de
amilosa permanecen secos, firmes y sueltos después de
cocinarse absorbiendo mayor cantidad de agua con el
consecuente aumento de volumen después de cocidos. Sin
embargo, poseen la desventaja de endurecerse al enfriarse,
son los preferidos en occidente dado que permanecen íntegros,
aun, si se los cocina en exceso. Los arroces con contenido
intermedio de amilosa se comportan en forma similar a los
anteriores, pero permanecen más tiernos y húmedos al
enfriarse. Los de bajo contenido de amilosa son los más
difundidos en oriente y resultan húmedos, pegajosos y brillantes
después de la cocción. En occidente se consideran indeseables
debido a su tendencia a desintegrarse, si se excede el tiempo
apropiado de cocción. En función de su porcentaje de amilosa
(método calorimétrico) las variedades pueden clasificarse como
de amilosa baja (7 - 20 %), intermedia (20 - 25 %) o alta (> 25
%).
El arroz denominado Waxy o glutinoso prácticamente no posee
amilosa, su aspecto es totalmente opaco, se expande poco y
absorbe poca agua al cocinarse, así permanece húmedo y
pegajoso después de la cocción. Se lo utiliza en oriente para
preparar postres, dulces y pasta pre cocidas.
77
2.3.7.6. Temperatura De Gelatinización:
Se define como la temperatura de inicio de cocción del almidón,
varía entre 63-80º C y es la temperatura donde los gránulos de
almidón comienzan a hincharse irreversiblemente en agua
caliente, (comienzan a absorber agua) en este proceso la
amilosa se solubiliza con el calentamiento, al enfriarse se
gelifica. El almidón del grano pierde la estructura cristalina en
forma irreversible, como consecuencia los arroces con
temperaturas de gelatinización altas tardan más en cocinarse,
pero se expanden y el ongan menos que los de baja e
intermedia. Su rendimiento después de cocidos es menor que el
de las otras categorías, tienen menor probabilidad de pasarse.
2.3.7.7. Absorción De Agua:
Es una característica relacionada a la temperatura de
gelatinización y del contenido de amilosa, se prefieren los
arroces que absorben más agua tanto en la cocina occidental
moderna como en la cocina que utiliza salsas con el arroz
(risotto y paella).
2.3.7.8. Clases o Variedades De Arroz:
Según La Longitud Del Grano:
Variedades de grano largo: Notoriamente mas
alargadas que anchas (con una longitud superior a 6 mm.)
Desde un punto de vista culinario el arroz largo suele tener
una textura más esponjosa y se suele pegar menos que el
resto de arroces. Dentro de las variedades de grano largo
se encuentra la sub variedad de granos aromáticos, con
78
propiedades especialmente aromáticas que los hacen muy
atractivos, el más destacado es el Basmati, se utiliza sobre
todo en la India, se cree que es la calidad superior de
arroz junto con el Patna que se diferencia del anterior
porque aquel es aromático, otro bastante destacado es el
Jazmín, tiene más olor que el Basmati y posee una textura
más pegajosa, procede de Tailandia.
Variedades de Grano Medio: Son aquellas que no
superan los 5 mm. de longitud. El principal es el Arbóreo,
con el cual se elaboran los risottos. Otros arroces de grano
medio como el arroz dulce americano se utiliza
especialmente en la industria alimentaría como
espesantes. Son tipos de arroces muy pegajosos, con
mucho almidón y que se deshacen muy fácilmente. En la
cocina los granos de arroz mediano retienen más el agua
que las variedades de grano largo.
Variedades de Grano Corto: Variedades muy
destacadas con mucha calidad y productividad son el
Júcar y Bahía que se obtienen en España. Otra variedad
española es el Bomba que se considera un arroz especial
para paellas.
Según El Proceso De Tratamiento:
Variedades Integrales: El arroz integral es aquel que
no se le ha sometido al proceso de blanqueo, es decir que
no se le ha quitado la capa externa o pericarpio del grano.
Por lo tanto, presenta un color más oscuro a consecuencia
de los minerales que esta posee. Es un arroz que requiere
una cocción más larga aunque con una calidad alimentaría
79
superior dado que la mayoría de los nutrientes esenciales
se encuentran en esta capa del grano que se elimina al
someterlo a blanqueo. Para procesar el arroz integral, una
vez recogido, se debe limpiar para eliminar residuos que
podrían estar adheridos a la planta y luego quitar la
cáscara que envuelve al grano, lo cual se lleva a cabo
mediante máquinas provistas de rodillos. Este proceso se
denomina descascarillado.
Variedades Blancas o de Cocción Rápida: El arroz
blanco se obtiene a través de un proceso denominado
blanqueo. Una vez descascarillado, se deben eliminar
todas las capas que envuelven al grano de arroz, lo cual
también se lleva a cabo mediante máquinas. El resultado
es lo que conocemos como arroz blanco, que esta
desprovisto de salvado y del germen. Este tipo de arroz,
desafortunadamente, resulta más apetecible para la
mayoría de la gente aunque no posee la calidad nutricional
del integral ya que la mayoría de los nutrientes se
encontraban en la cáscara. La técnica del blanqueo ha
llevado a muchos países a desencadenar muchas
enfermedades en países que tenían en este cereal su
base alimentaría (pérdida de
minerales y vitaminas). Una vez blanqueado el arroz se
somete generalmente a una fase de pulido y abrillantado.
Con el primer proceso se consigue que los granos se
hagan más fuertes y no tiendan a deshacerse. Para lograr
esto se emplean máquinas que pulen los granos a los que
se les añade aceite vegetal o vaselina. El proceso de
abrillantado se utiliza para conseguir granos más
brillantes. En este proceso se añaden productos
artificiales, como el silicato de magnesio, la glucosa y el
80
talco, así se obtienen la mayoría de arroces, entre ellos
con un abrillantado muy intenso, el arroz glaseado.
Variedades Intermedias: Son aquellas que en el
proceso de tratamiento se les ha quitado parcialmente la
cáscara. Entre estas tenemos el arroz negro procedente
de Bali o la China, con una capa delgada de salvado o el
arroz rojo del Bután.
Variedades Tratadas: Son aquellas que son sometidas
a algún tratamiento específico para resaltar su textura,
sabor, tamaño, etc. Entre estas uno de los que más se
destaca es el arroz vaporizado o parabolizado, que es
sometido a un proceso denominado parbolización que
consiste en someter al grano a un proceso de presiones
elevadas con agua caliente para que sus propiedades
nutritivas se desplacen por igual en todas las partes del
grano. Se obtiene un grano de color marrón claro. Este
proceso permite que el grano obtenido después del
blanqueado conserve más sus propiedades alimenticias
que el arroz blanco normal y al mismo tiempo, proporciona
mejor textura, sabor y un cocimiento más rápido. (15)
(15)SALVADOR BADUI, Dergal. Química De Los Alimentos. Pearson Educación,
México, Cuarta Edición 2006.
81
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
82
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de carácter no experimental, ya que solo se
presenta como una propuesta para conocimiento de las personas
responsables de la empresa en mención, dejando en sus manos la decisión
de lo aplicable. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen entre las variables.
3.2. POBLACIÓN y MUESTRA
3.2.1. POBLACIÓN
La Población será las Empresas Procesadoras de arroz de la ciudad
de Chiclayo – Lambayeque.
3.2.2. MUESTRA
La Empresa INDUAMERICA S.A.C. (Industria Arrocera De América
S.A.C)
3.3. HIPÓTESIS
El Análisis, Diagnostico y las Propuestas Estrategias Eficientes en la
Logística de Aprovisionamiento de Materia Prima, permitirá Mejorar
la Productividad en la Empresa INDUAMERICA SAC.”
83
3.4 VARIABLES – OPERACIONALIZACIÓN
3.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE
Mejora de la Productividad en la Empresa INDUAMERICA SAC.
3.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
Análisis, Diagnostico y Propuesta de Estrategias Eficientes en la
Logística de Aprovisionamiento de Materia Prima.
Cuadro N° 4.1. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Dimensiones Indicador
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA
INDUAMERICA SAC.
(Variable Dependiente)
Planificación
estratégica
- Grado de satisfacción de los
requerimientos de los bienes y
servicios de los clientes.
Estructura
Organizacional
- Niveles de jerarquización.
- Organigrama de funciones.
Proceso de
aprovisionamient
o de materia
prima
- Niveles de aprovisionamiento interno.
- Niveles de acopio
Productividad
- Capacidad de secado industrial
- Capacidad de secado artesanal
- Índice de Productividad de arroz
privado
84
Variable Dimensiones Indicador
ANÁLISIS,
DIAGNOSTICO y
PROPUESTA DE
ESTRATEGIAS
EFICIENTES EN LA
LOGÍSTICA DE
APROVISIONAMIE
NTO DE M.P.
(Variable
Independiente)
Oportunidades de
mejora en el proceso de
siembra y cosecha del
arroz
- Rendimiento del terreno
- Rendimiento biogenético de la
semilla
- Rendimiento en procesos de
siembra y cosecha mecanizada
- Capacidad de recepción de la
materia prima
Oportunidades de
mejora en el proceso de
secado del arroz cáscara
- Capacidad de recepción de la
materia prima
- Incremento de la productividad
diaria.
Evaluación económica
financiera de las
propuestas estratégicas
- VAN
- TIR
- B/C
85
3.5 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
3.5.1 Técnica de Análisis Documental:
Para este trabajo se utilizan documentos y archivos de la
empresa, como el historial de ordenes de entrada de lotes,
guías de remisión de camiones, órdenes de compra, facturas de
compra, etc., el MOF (Manual de Organización Y Funciones),
además de notas por entrevista al personal.
3.5.2 Técnica de la observación directa:
A través de esta técnica se tiene relación directa con las
variables inmersas en esta investigación, por medio de esta se
puede realizar las anotaciones, constatar registros, inspección
de silos y almacenes, notas imprescindibles para la realización
de este trabajo.
3.6 PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Métodos de análisis en todas las áreas involucradas en el proceso
logístico desde la gestión de compra de la materia prima hasta su
acopio y distribución en áreas antes de su ingreso a maquila del
grano de arroz, para esto se hará uso de los registros de
proveedores (Logística), pesaje de materia prima (Balanza
electrónica), acopio y distribución (Áreas de secado artesanal e
Industrial), Ingreso a pilado (Planta de Producción).
Para el presente trabajo de investigación se hará uso de diversas
técnicas de recolección de datos, entre las cuales podemos destacar
como predominantes: La observación, las entrevistas con
especialistas (Ing. Agrícolas y Químicos) y con personas vinculadas
86
directa e indirectamente a los temas de sistemas de gestión logística
dentro y fuera de la empresa.
Los métodos que serán aplicados a la presente investigación serán:
3.6.1. Método empírico:
Definidos de esa manera por cuanto su fundamento radica en la
percepción directa del objeto de investigación y del problema de
manera observativa e interrogativa a los elementos involucrados en
la gestión logística de la empresa Induamerica SAC.
3.6.2. Método descriptivo - explicativo:
Permitirá lograr una mejor comprensión de la realidad, con este
método se busca detallar de manera comprensible las actividades
que se desarrollan en cada etapa comprendida en la investigación.
3.6.3. Método Analítico - Descriptivo:
Permitirá precisar las posibles causas y soluciones de la
problemática planteada. Se realizo una investigación general de los
aspectos e impactos repercutivos en la calidad de entrega de materia
prima en planta de producción por falta de una gestión eficiente en la
gestión del sistema logístico, con la mejora en el transporte,
distribución y almacenamiento mejorara ostensiblemente la
productividad de de la empresa. El análisis de la información
permitirá relacionar variables, formular apreciaciones objetivas para
contrastar la hipótesis general y las especificas, las cuales serán las
mismas para formular las conclusiones y recomendaciones que
determinaran el eficiente diseño de un sistema logístico eficiente.
87
3.7 DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO UTILIZADO
a. Para la entrevista se requiere de una grabadora para poder hacer preguntas
abiertas y al mismo tiempo se motiva al entrevistado a hablar con libertad.
b. Para la observación se requiere de hojas pre estructuradas donde se
especifica previamente lo que se va a observar y como se va a registrar la
observación y no estructuradas para anotar todos los datos que parezcan
importantes.
c. Para las consultas bibliográficas y búsqueda electrónica de datos,
requerimos de una computadora y una impresora multifuncional.
88
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
EMPRESA
89
4.1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Para el análisis e interpretación de los resultados vamos a analizar los
registros de productividad de la empresa con la finalidad de pronosticar una
tendencia de productividad actual para el año 2012.
Si esta tendencia es negativa entonces podemos sustentar la necesidad de
aplicar estrategias de mejora en la cadena logística de abastecimiento y
revertir esta tendencia.
Para ello, utilizaremos la documentación que figura en el Cuadro 4.1 sobre
los registros de productividad mensuales desde el año 2009 al 2011.
A continuación se realiza los promedios anuales de productividad del
Cuadro 4.1 mostrándonos la siguiente tabla:
Tabla N° 4.1 Promedios anuales de productividad desde el 2009 al 2011
AÑO PRODUCTIVIDAD
2009 36.99%
2010 36.42%
2011 34.87%
Una vez obtenido los promedios de productividad procedemos a determinar
la relación de los variables tiempo y productividad para aplicar la ecuación
de regresión simple para pronosticar.
Resumen
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.98607694
Coeficiente de determinación R^2 0.97234773
R^2 ajustado 0.9585216
Error típico 0.00282905
90
Como podemos observar en el cuadro resumen el coeficiente de relación
es de 98.60% lo que implica que la relación de estas dos variables es alta; y
el coeficiente de determinación es de 97.23% lo que significa que la variable
tiempo influye en ese porcentaje a la productividad.
91
CUADRO N°4.1 CONSOLIDADO DE PRODUCTIVIDAD MENSUAL EN EL RENDIMIENTO CLASIFICADO DEL PILADO
FECHAS LOTE % H Q % IRendimiento
Clasificado
% Rend.
ClasificadoOBSERVACIONES UBICACIÓN ESTADO VARIEDAD
abr-09 315 29.8 14.86 2.1 99.73 31.66% CADL REGULAR desp SECADORA SECANDO CQT
may-09 311 29.6 18.41 1 103.87 33.40% MAC LECHOSO SECADORA SECANDO CQT
jun-09 280 21.6 10.35 1 98.54 35.19% CALD DESP PAMPA LINEA
jul-09 285 26 13.23 1 94.21 33.06% cald regular SECADORA SECANDO CQT
ago-09 333 27.8 16.37 1 128.45 38.57% GRS MANCHADOS MIN SECADORA TV - 02 LINEA
sep-09 287 22.1 14.59 1.7 92.21 32.13% sc ahogados,ver en seco SECADORA CQT
oct-09 320 18.7 32.23 1 109.04 34.08% CALD DESP PAMPA LINEA
nov-09 201 23 14.03 1.2 90.44 45.00% algunos Sc ahogados ver en seco SECADORA RUMA CQT
dic-09 194 24.2 14.79 3 96.67 49.83% CALD MAC PAMPA CQT
ene-10 309 23.4 17.05 1 97.93 31.69% CALD REGULAR
feb-10 330 25.6 14.03 1 124.7 37.79% CALD REGULAR EXTRA SECADORA SH - 01 MARG
mar-10 180 20.5 12.96 2 89.31 49.62% CALD MANIR PAMPA NIR
abr-10 420 14.5 43.66 1.3 123.67 29.45% CALD SUPERIOR PAMPA NIR
may-10 250 21.8 32.99 1 116.09 46.44% cald mac ver en seco SECADORA SH - 03 CAP
jun-10 291 21 14.52 1 87.27 29.99% cald regular extra SECADORA SH - 04 CQT
jul-10 269 25 12.48 1.4 90.15 33.51% gr manchados min mac SECADORA RUMA MARG
ago-10 209 21.8 19.32 1.2 97.3 46.56% cald regular extra SECADORA SH - 04 CQT
sep-10 345 24.7 13.85 1.2 92.92 26.93% ver en seco SECADORA TV - 02 LINEA
oct-10 284 19.3 13.75 1 83.81 29.51% cald reg desp SECADORA TV - 02 LINEA
nov-10 310 24 21.05 1 100.26 32.34% ver en seco cald extra SECADORA SH - 05 NIR
dic-10 320 24.2 43.05 1.3 138.4 43.25% cald superior SECADORA TV - 02 CQT
ene-11 268 27.8 22.3 1 125.08 46.67% mac PAMPA CAP
feb-11 320 29.1 9.62 1.3 97.69 30.53% POCA TIZA DEFINIR EN SECO SECADORA TV - 02 LINEA
mar-11 310 22.6 15.04 1.6 95.21 30.71% CALD REGULAR VER EN SECO SECADORA RUMA CQT
abr-11 316 24.7 14.33 1.6 132.87 42.05% color cremoso,cald regular SECADORA TV - 03 CQT
may-11 315 21.4 25.91 1 103.35 32.81% VER EN SECO SECADORA TV - 03 CQT
jun-11 315 21.4 25.91 1 103.35 32.81% VER EN SECO SECADORA SH 05 CQT
jul-11 306 29.5 11.75 1.1 95.47 31.20% cald pesima directo SECADORA TV - 01 MARG
ago-11 500 19 35.86 1 145.65 29.13% cald despuntado SECADORA TV - 02 NIR
sep-11 310 23.4 6.11 1 98.78 31.86% cald despuntado SECADORA RUMA CAP
oct-11 330 21 15.69 1 115.8 35.09% cald regularextra SECADORA SH 05 CQT
nov-11 228 19.2 15.59 1 88.35 38.75% cald despuntado,linea PAMPA CAP
dic-11 336 23.5 11.73 2.3 123.78 36.84% cald extra SECADORA TV - 02 CQT
92
Por lo tanto, podemos calcular el pronóstico de acuerdo al análisis de datos de
Excel proporcionándonos los coeficientes para la ecuación lineal.
Coeficientes
Error
típico
Intercepción 21.65635 5.710481
Variable X 1 -0.010595 0.002841
Y = a + b x
Y = 21.65 – 0.010595 x 2012
Y = 0.3397
En la ecuación lineal podemos observar que para el año 2012 se espera una
productividad del 34%, lo que indica un descenso.
Tabla N°4.2 Promedios anuales de productividad y
Pronostico 2012
AÑO PRODUCTIVIDAD
2009 36.99%
2010 36.42%
2011 34.87%
2012 33.97%
93
Gráfico N°4.1 Productividad anual desde el año 2009 hasta el 2012
En conclusión podemos deducir según el gráfico N°4.1 que la tendencia de
productividad para el año 2012 es de 34%, lo que implica que si no se aplican
estrategias de mejora en la logística de abastecimiento de la empresa, la
productividad seguirá bajando anualmente.
R² = 0.9723
32.00%
33.00%
34.00%
35.00%
36.00%
37.00%
38.00%
2009 2010 2011 2012
Productividad
94
CAPITULO V
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
SITUACIONAL DEL SISTEMA
LOGÍSTICO ACTUAL Y SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS EFICIENTES PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
95
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS SITUACIONAL DEL SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL
DE LA EMPRESA INDUSTRIA ARROCERA INDUAMERICA SAC
5.1. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
5.1.1. Antecedentes de la Empresa:
5.1.1.1.Giro de la Empresa:
La Empresa INDUAMERICA SAC, desarrolla como actividad principal el
procesamiento de arroz elaborado, esta es una de sus actividades
principales ya que además tiene el servicio logístico en el rubro de
transporte de carga y otras empresas con el mismo nombre comercial.
Cuenta con su planta de procesamiento central ubicada en la
Panamericana Norte Km. 775, si tomamos como referencia Chiclayo,
esta se encuentra entre Lambayeque y Chiclayo, además de contar con
una moderna planta de reciente puesta en marcha esta se encuentra
ubicada en la Provincia de Rioja, región de San Martin.
5.1.1.2. Visión:
Ser la empresa líder en el procesamiento y la distribución del arroz con
un equipo tecnológico y humano integrado a las necesidades de los
clientes y a la evolución del mercado. Además con mira a dedicarse a la
exportación.
Así también elevar cada vez más la eficiencia en el servicio de
transformación e información para la cual se está haciendo uso de
nueva tecnología, nuevas técnicas y el constante estudio del mercado.
96
5.1.1.2. Misión:
Ofrecer productos y servicios de calidad con beneficios de valor
agregado para toda la cadena productiva de arroz, desde los
agricultores hasta los consumidores, mediante el estudio de las
necesidades del mercado para el desarrollo de las semillas adecuadas
apoyando oportunamente a los productores del campo, otorgándoles
prestamos y así tener el mayor acopio del arroz.
5.1.1.3. Objetivos Generales Corporativos:
La empresa diversifica sus operaciones, pero todos están involucrados
con los objetivos de la empresa que son uno solo para todos.
Afianzar el posicionamiento de la empresa, como una empresa
molinera al servicio del cliente, en el servicio de pilado, secado,
almacenamiento y derivados del arroz.
Alcanzar y mantener la fuerza laboral capacitada.
Lograr un abastecimiento y control de almacén óptimo para el
mercado de clientes.
Optimización de recursos tanto humanos como materiales a través
de un mejor control sobre todas las operaciones que realiza la
empresa, de esta manera se obtiene el máximo valor de ganancia
y minimización de costos.
5.1.1.4. Valores Corporativos:
Honestidad.- Actuamos y promovemos su práctica en todos nuestros
actos.
Lealtad.- Priorizamos la fidelización con nuestros colaboradores y
clientes.
97
Responsabilidad.- Asumimos todos nuestros compromisos.
Calidad.- promovemos eficiencia y eficacia en todo lo que hacemos
para beneficio de nuestros clientes y colaboradores.
Trabajo en equipo.- capitalizamos las ideas y esfuerzos de todos los
miembros de nuestra organización para el logro de nuestros objetivos.
Flexibilidad.- nos adaptamos a los cambios en el entorno asumiendo
riesgos y aprovechando oportunidades.
5.1.1.5. Estrategias:
Las estrategias que se utilizan en esta empresa son:
Estrategia de ventas: tratan de tener un precio de acuerdo al
mercado y para esto el precio se impone de acuerdo a 3 puntos:
El molino: según los precios a los cuales se haya comprado
el arroz.
La competencia: aquí se averigua los precios de la
competencia.
Las necesidades: de acuerdo al mercado, si es que hay
escasez o abundancia se determinan los precios.
Estrategia de acopio: esta estrategia está enfocada a los
agricultores, ya que les brindan apoyo económico para sus cosechas,
con la finalidad de asegurarse la compra del arroz.
Esta estrategia se da tanto aquí en el departamento como en el
centro de acopio de la selva (nueva Cajamarca, rioja, Saposoa).
Para poder cubrir os gastos de financiamiento se piden préstamos
bancarios.
98
5. 1.1.6. Políticas Corporativas:
El mercado en el que se desenvuelve la empresa
INDUAMERICA SAC., es uno de los más competitivos del País,
Lambayeque, junto a La Libertad y el Amazonas son las tres
regiones que producen el 92% del arroz nacional.
La razón siempre la tiene el cliente, es una de las frases
acuñadas en la interna empresarial, se toma muy en cuenta el grado
de satisfacción del cliente, se le brinda una calurosa atención,
ambientes agradables y el trato proveedor - empresa – cliente es
muy cordial.
El mejor capital es el personal, esta política se da con todo el
personal desde el más bajo rango hasta altos directivos, se busca el
mejor ambiente laboral, se da un trato preferencial al personal para la
búsqueda de mantener la armonía corporativa.
La innovación tecnológica es una búsqueda incesante para
mejorar siempre los niveles de servicio al cliente, la actualización se
da periódicamente.
Se incentiva la investigación en el personal, se programa mejoras
e innovaciones que las lleva a cargo el personal, no se busca
contratar externos, se da espacio al personal conocedor de los
procesos para llevar a cabo las mejoras.
Los Objetivos y valores se inculcan al personal para que se
involucren con las metas de la empresa y sobre todo se les inculca la
forma en que se pueda alcanzarlos.
99
Capacitación constante al personal, se busca actualizarlos para
que sean multifuncionales y puedan suplir en alguna emergencia a
cualquier personal que lo necesite.
Cualquier cambio en los procedimientos será con el único
objetivo de buscar mejores resultados y logre la empresa optimizar
recursos.
Las áreas tienen Jefes autónomos, personal, procesos,
proyectos esta bajo jurisdicción de ellos mismos, se reportan para
decisiones importantes.
La información se actualizada en tiempo real y la medición de
resultados son publicados, para que todo el personal pueda observar
los indicadores.
Los procesos son estandarizados, y cada área cuenta con su
manual de organización y funciones.
5.1.2. Estructura Organizacional:
A la fecha la estructura organizacional con la que cuenta la empresa
Induamérica es la siguiente:
5.1.2.1. Dirección General:
5.1.2.2.1. Junta General de Accionistas JGA:
Constituida por el órgano máximo del grupo, formada por los
hermanos fundadores de esta empresa, los cuales son:
100
Zunilda Perales Huancaruna.
Celso Perales Huancaruna.
Sixto Perales Huancaruna
Rosa Huancaruna Perales.
Luis Mundana Cardozo
5.1.2.1. Dirección General:
5.1.2.2.1. Gerencia General:
Nombrada por consenso entre los accionistas, depende
jerárquicamente de la JGA, se encarga de la administración
general de la empresa, llevando a cabo las políticas dispuestas
por consenso de la JGA.
5.1.2.2.2. Gerencia Corporativa:
Nombrados por la JGA, encargados del manejo financiero y la
administración general del grupo, se encargan del manejo de
todos los rubros pertenecientes a la empresa. Son los encargados
de nombrar los diversos jefes de área, en las diferentes zonas
donde está presente la empresa.
5.1.2.2.3. Gerencia De Línea:
Nombrada por la JGA, son los encargados de llevar la gestión en
las diferentes líneas que posee la empresa, ya que son diversos
rubros con los que cuenta la empresa, depende jerárquicamente
de la Gerencia General. Son los gerentes locales, se destina para
101
los rubros en los que se desarrolla la empresa, existe así un
gerente de comercialización y un gerente de producción. Se
encargan del manejo local de las plantas de producción y la
comercialización del producto terminado.
102
FIGURA Nº5.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Organigrama Industria Arrocera de América SAC
Gerencia de Producción
Encargado POES-BPM
Unidad de Adminis-
tración
Jefe de Departamento de Distribución
Encargado Clientes Mayores
Encargado Ventas
Sta. Anita
Auxiliar Almacén
Mercader.
Vigilante, Chofer
Supervisor Despacho y Reparto
Auxiliar Despacho
Asistente de Servicios
Unidad de Mantenimiento
Unidad de Producción
Unidad de Calidad
Encargado Secado
Industrial
Encargado de
Pilado
Encargado Empaque
Encargado de Almacén de Producto Terminado
Encargado Secado en
Pampa
Jefe de cuadrilla
Operador de
Secado
Auxiliar Embolsado
Auxiliar Laborato
rio
Auxiliar Fumigac.
y Limpieza
Auxiliar de
Mnto.
Ge
ren
tes
de
Lín
ea
Jefe
s d
e
Un
ida
d
En
carg
ad
os,
,
Asis
ten
tes
Au
xil
iare
s,
Su
pe
rvis
ore
s
Ac
op
iad
ore
s
Auxiliar Maquinista
Estibadores
Unidad Comercial Centro Sur
Unidad Comercial
Nor Oriente
Unidad de Comercio Exterior
Auxiliar Almacén
Lima
Encargado de Almacén de Materia
Prima
Asistente de Planificación
y Control
Auxiliar Almacén
Auxiliar Almacén Trujillo
Asistente Facturac. y Cobra.
Ge
ren
tes
Co
rpo
rati
vo
s
s
Je
fes
de
Áre
a
Co
rpo
rati
vo
s
Asis
ten
tes
Co
rpo
rati
vo
s
Gerencia General
Gerencia Corporativa de Administración Gerencia Corporativa
De Finanzas
Jefe Área de Tesorería Jefe Área de RRHH Jefe Área de Logística
Asistente de Planificación Financiera
Jefe Área de Contabilidad
Jefe Área Legal
Jefe Área O&M
Jefe Área de Sistemas
Auditor Interno
Comité Ejecutivo
Jefe Área de Marketing
Asistente de RRHH Asistente Social Asistente Servicios y Almacén
Asistente de Caja Asistente Contable Asistente Compras Contador Auxiliar
Auxiliar Almacén
Unidad Canales
Modernos
Gerencia Comercial
Asistente
Jefe de Departamento de Acopio y Servicio
Unidad de Suministros
Asistente de Semillas
Asistente Fertilizan.
Asistente Técnico
Asistente de Compras
Unidad de Acopio
Unidad de Servicio
Asist. de Transportes.
Unidad de Habilitación Financiera
Acopiadore
Unidad de Compra de Arroz Pilado
Encargado de
Embolsado
Asistente
Junta General Accionistas,
103
FIGURA Nº5.2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Página 1
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA – INDUSTRIA ARROCERA DE AMERICA
ÁREA DE
DESECHOS DE TALLER
PROPIEDAD
OficinaPRIVADA
PANAMERICANA NORTE KM. 775
14
00
.00
APROVISIONAMIENTO DE TOLVA PADDY
AP
RO
VIS
ION
AM
IEN
TO
TO
LV
A P
AD
DY
AP
RO
VIS
ION
AM
IEN
TO
DE
TO
LV
A P
AD
DY
APROVISIONAMIENTO DE TOLVA PADDY
AP
RO
VIS
ION
AM
IEN
TO
DE
TO
LV
A P
AD
DY
TRASLADO DE GRANO
PLANTA
PROCESADORA DE
ARROZ
OFICINA
DE PRODUCCIÓN
ENVASADO
LA
BO
RA
TO
RIO
PT
HORNO
SECADORA BRIX
SECADORA SÚPER
BRIX
TOLVA DE MEZCLA
SECADORA
SABRECA
SILO
DE
AÑEJAMIENTO 1
SILO DE
AÑEJAMIENTO
2
1
2
3
4
SILOS DE
ALMACENAMIENTO
1,2,3,4
TOLVA DE
ALIMENTACIÓN
DE MOLINO
A B C D
SILOS DE PADDY HÚMEDO A,B,C,D
I II III IV
V VI VII
SILOS DE ENFRIAMIENTO I-VIILABORATORIO DE
PADDY
(ARROZ HUMEDO)
SERVICIOS
HIGIÉNICOS
(PERSONAL SECADO)
INDUAMERICA
SERVICIOS
LOGISTICOS
INDUAMERICA
SERVICIOS
LOGISTICOS
TALLER MANTENIMIENTO
DE VEHICULOS
CAFETIN
ESTACIONAMIENTO DE
MOTOS
RECEPCIÓN Y
VIGILANCIA BALANZA
ELECTRÓNICA
ESTACIONAMIENTO 1
ES
TA
CIO
NA
MIE
NT
O 2
CAJA
Y TESORERÍA
COMPRAS ALMACEN
ENTRADA Y SALIDA
OFICINAS
ADMINISTRATIVAS
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
GERENCIA DE
COMERCIALIZACION
ALMACEN
RECEPCION
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SECADO
ARTESANAL
SERVICIOS
HIGIENICOS
TALLER DE
MANTENIMIENTO
ENTRADA Y SALIDA DE
CAMIONES
ENTRADA Y SALIDA DE
CAMIONES
TOLVA
PT
SELECTORA DE COLOR
CLASIFICADORA
ABRILLANTADORA
PULIDORAS POR FRICCION
MESAS PADDY
MOLINO 1 Y 2
ALMACÉN
REPROCESO
MEZCLADORA
ALMACÉN DE RECHAZOS (ARROCILLO
½, ¾, ARROZ DE SEGUNDA, ETC)
LO
GÍS
TIC
A
VESTUARIO DE
VISITAS
ALMACÉN DE PRODUCTO
TERMINADO
ENTRADA
DE
PERSONAL
104
5.2. Proceso de Planificación y Compras:
La gestión logística en la empresa se da de distinta forma por los variados
rubros en el cual se desarrolla la empresa, según sean:
5.2.1. Empresas industriales:
En este campo se encuentra el procesamiento de arroz elaborado, se
debería utilizar el planeamiento y control de inventarios, el cual tiene
que ser exacto y seguro para evitar roturas de stock y sobre existencias
y es en donde se centra el estudio del presente trabajo.
5.2.2. Empresas comerciales:
El producto no sufre mayor variación durante las actividades logísticas,
de distribución, almacenaje, despacho y remisión. Esto se da en la
empresa porque cuenta con su propia red de distribución, con su propia
flota de camiones la misma que tiene el mismo nombre comercial, pero
que se dedica solo al transporte propio o también por contrato externo.
5.2.3. Empresas de servicios:
Se trabaja con productos intangibles en donde la actividad logística es
la asesoría que se necesita en el campo con los agricultores. En la
empresa se tiene por los servicios que presta al agricultor, ya sea en
asesoría en el tipo de suministros agrícolas como abonos, insecticidas,
variedad de arroz, etc. Estos servicios se dan solo en agricultores que
la empresa invirtió en financiamiento de campaña la que es repuesta en
la cosecha.
105
En lo referente a la estructura del sistema logístico en la empresa en estudio,
tenemos que un sistema está constituido por una serie de elementos que
integrándose y relacionándose entre ellos, contribuyen a lograr un fin
determinado, es decir a alcanzar un objetivo.
5.3. Compras:
5.3.1. Finalidad y objetivos:
A través de la cual se busca suministrar de materiales e insumos a
planta, estas se desarrollan a través de cotizaciones en el caso de
materiales (repuestos, sacos de polipropileno, etc.) y lo más importante
la materia prima la que se compra por un factor determinante que es
sus características, estas son factor de humedad y variedad de arroz,
con estos factores se determina el precio por tonelada la misma q
asciende a S/ 500. 00 nuevos soles, la que es comprada directamente.
5.3.2. Autoridad y responsabilidad:
Uno de los aspectos más controvertidos con respecto a compras es el
relacionado con la autorización que la Gerencia General debe otorgarle
para que pueda contar con la suficiente flexibilidad en su labor de
adquirir lo que la empresa requiera, pero al mismo tiempo es necesario
controlar las adquisiciones para evitar malos manejos. Necesariamente
todas las órdenes de compra son visadas por la Gerencia, la más
mínima adquisición debe ser de conocimiento de la Gerencia General,
esto es por política de empresa.
Los directivos de la empresa son los que determinaran la
responsabilidad que le incumbe al elemento comprador así como
establecerán la autorización que le otorgarán para que pueda llevar a
106
cabo las adquisiciones, autorización que puede adoptar una de las
siguientes formas:
Para la fabricación durante un período determinado.
Para el cumplimiento de un programa de adquisición de material
ya determinado.
Por órdenes de compra específica.
Para la adquisición de determinados materiales que deben tenerse
en existencia (mantenimiento de stocks)
Por determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
5.3.3. Normas para realizar las compras:
Al analizar la finalidad de las compras se puede establecer que existen
cuatro aspectos básicos que rigen las adquisiciones:
Calidad: Está definida por la utilización que se le va a dar al
material.
Cantidad: El comprador debe estar seguro de que la cantidad que
va a comprar es correcta.
Momento en que hay que comprar: Se debe determinar
correctamente con el fin de evitar gastos inútiles y compras de
último minuto, el momento en que vamos a comprar depende de
un buen sistema de control de existencias.
Precio más conveniente: el precio debe buscarse en razón de la
calidad y la cantidad.
107
5.3.4. Clasificación de las compras:
Las compras se clasifican según la forma de efectuarla o según el tipo
de mercadería que se adquiera. En el primer caso pueden ser
centralizadas, descentralizadas o mixtas; y en el segundo paso pueden
ser compras de materias primas, de suministros, de piezas fabricadas o
de maquinarias y equipo.
5.3.4.1. Por La Forma De Efectuar La Compra:
Compras centralizadas: Se denomina así cuando las requisiciones
son remitidas de un organismo denominado compras el cual
dispone de la necesaria autoridad para realizar la adquisición
preocupándose por obtener calidad, servicio, precio.
Compras descentralizadas: Esta clasificación puede tener dos
aspectos: Cuando existiendo el organismo denominado compras,
sólo se ejercita el control de las adquisiciones, pero éstas son
efectuadas por elementos autónomos. Cuando cada dependencia
realiza sus propias compras.
Compras mixtas: Se denominan así cuando los artículos de uso
general son adquiridos por el organismo central de compras y los
de uso exclusivo o particular son adquiridos por sus propios
compradores.
5.3.4.2. Por El Tipo De Mercancía Que Se Adquiere:
Materias primas: Son aquellos materiales indispensables para la
producción y que a través de un proceso sufren una
108
transformación, la materia en estudio en este trabajo es el arroz
en cascara.
Suministros: Son materiales necesarios para el funcionamiento y
conservación de la entidad. No forman parte del producto pero
siempre se requieren para la producción.
Piezas fabricadas: Son pequeñas piezas o herramientas que se
adquieren para partes o piezas de maquinaria o equipo.
Maquinaria y equipo: Su denominación es suficiente para saber de
que se trata.
5.3.5. Métodos Para Comprar:
Cualesquiera que sea la compra que se realice, es conveniente adoptar
un método determinado para realizarla. Estos métodos pueden ser:
5.3.5.1. Según Los Factores Que Intervienen En La Determinación De
Cuando Se Comprará:
Ajustadas a las Necesidades: Aquellas que se efectúan cuando
el artículo es necesario: sus características son comprar únicamente
lo necesario, se refiere a los artículos de poca frecuencia de
consumo o necesidades urgentes, la idea es contar con el artículo en
el momento preciso, no se mantiene stocks.
Para periodos futuros específicos: Tal como su nombre lo indica
se trata de adquirir para un determinado periodo. Sus características
son: es utilizado generalmente para artículos de consumo regular,
variaciones de precios de los artículos son insignificantes, el periodo
para el cual se compra no debe ser fijo a través del tiempo, sino
109
basarse en el control de existencias y del tiempo en las variaciones
de la fabricación, la economía que puede obtenerse afecta el periodo
de compra y al costo de almacenamiento, el periodo que abarcará la
cantidad que se adquiere, es fijado por el programa o plan de
producción o por el consumo de almacén.
Según situación del mercado: Se trata de aprovechar las
fluctuaciones de los precios en el mercado. Sus características son:
tener en cuenta el programa de producción, estudiar constantemente
el mercado para determinar futuras posibilidades o las tendencias
que se presentan o prevén, establecer de acuerdo a la tendencia, la
cantidad por adquirir, si es de alza y el precio es bajo: cantidad
fuerte; si es baja y el precio alto: cantidad para satisfacer la
necesidad inmediata, estudiar la posibilidad de abastecerse durante
un largo tiempo con entregas especiales, utilizar métodos para
artículos cuyo consumo es estable.
Especulativas: Consiste en adquirir cuando los precios son bajos,
si la tendencia es a subir y la idea del comprador es adquirir gran
cantidad para revender a mayor precio. Sus características son:
implica un riesgo mayor que el normal, el factor principal para su
utilización es la tendencia del precio en el mercado, el programa de
producción es de poca importancia sin excluirlo del todo, no está
basado en la demanda del propio negocio sino en la utilidad que
pueda obtenerse.
110
5.3.6. Según La Forma De Comprar:
Compras sobre contrato: Consiste en fijar mediante un contrato
el precio y la o las fechas de entrega de los materiales adquiridos,
sus características son: se aprovechan los precios bajos
escalonando entregas, no se aumentan las existencias y se asegura
el abastecimiento continuo, deben tenerse muy en cuenta los puntos
a contemplar en el contrato y sobre todo requiere de asesoramiento
legal al respecto, para evitar reclamos o rozamientos con los
proveedores y situaciones enojosas en la propia entidad.
Compras en partidas agrupadas: Consisten en agrupar las
partidas que en el año deben ser adquiridos en cantidades reducidas
y en los que el costo de tramitación es mayor que el precio del
artículo.
Compras con arreglo a un programa: Consiste en establecer una
relación con las cantidades aproximadas que se necesitarán para la
ejecución de un programa determinado y de solicitarles cotizaciones
a los proveedores de manera que éstos puedan tomar sus
previsiones para cuando se les solicite abastecimiento, siempre y
cuando obtengan la buena pro.
5.3.7. Organización de las compras:
Las adquisiciones en la empresa deben llevarse a cabo con eficiencia,
lo que implica disponer de un elemento organizado que las efectúe
proporcionando un servicio rápido a los usuarios y al mismo tiempo
económico. La afirmación anterior contiene la necesidad de organizar
las compras, y también al elemento encargado de efectuarlas.
111
5.3.7.1. Actividades:
Las actividades de Compras se pueden enumerar en relación a
campos en los que las tareas serán realizadas, así se tiene:
Información: Para cumplir sus tareas el personal de compras debe
obtener las informaciones sobre materiales que debe adquirir;
sobre proveedores, sobre consumos y existencias, sobre precios
actuales y futuros, etc.
Investigación: Que le permitan actuar positivamente previendo las
posibilidades futuras de su accionar.
Funcionamiento: Aquí están todas aquellas actividades
consideradas como rutinarias, desde que se recibe la requisición o
pedido de compra hasta que el material está disponible en
almacén.
Auxiliares: Existen actividades que ese realizan entre varias
dependencias y en las que se colabora para obtener mejores
resultados, estas actividades se llaman auxiliares y en el caso de
compras pueden ser los procedimientos de oficina, hacer o
comprar, normalización y simplificación, sustitución de materiales,
ensayos y pruebas de artículos nuevos.
5.3.7.2. Funciones:
Las funciones que se le asignan son las siguientes:
Compras o pedidos: Establecer los contactos necesarios para
efectuar las compras de los artículos que se soliciten obteniendo
112
las cotizaciones pertinentes y teniendo en cuenta las
especificaciones sobre calidad, así como preocupándose por el
costo de los artículos; programas las compras y entregas de
acuerdo a las necesidades de la entidad, estableciendo contacto
con los proveedores e informando sobre el resultado de sus
gestiones.
Seguimiento o contacto: Realizar las gestiones que permitan
disponer con oportunidad de los materiales o servicios solicitados,
mantener correspondencia con los proveedores para estar
informados sobre la atención de los pedidos que se le hayan
hecho, visitar las fábricas o empresas proveedoras para
establecer la oportunidad de la atención de los pedidos.
Oficina: Confeccionar la información necesaria documentación
pertinente desde la cotización hasta los informes que deberán
emitirse.
Registros y archivos: Llevar los registros de control tanto de
proveedores como de materiales manteniéndolos al día para
poder proporcionar informes sobre ellos cuando sean solicitados,
archivar la documentación y los registros así como
especificaciones sobre los materiales que existan en la entidad.
Investigaciones: Realizar estudios sobre materiales, mercados,
sustitutos a emplear, cálculos de costos, fuentes de
aprovisionamiento, etc. teniendo en mente la calidad de los
productos y la economía de la entidad.
Recepción y facturas: Tramitar la llegada de los materiales
estableciendo los contactos concernientes y constatando la
113
calidad y cantidad de los artículos, según las especificaciones
solicitadas.
Jefatura: Para completar las funciones de la dependencia
compradora hay necesidad de que todos los elementos que la
componen sean dirigidos por un jefe que coordine su trabajo, que
los dirija ya que se responsabiliza por organizar, dirigir y controlar
la dependencia a sus órdenes actuando como jefe único de su
personal.
5.3.7.3. Deberes:
Localizar y seleccionar a los proveedores.
Abastecer a al empresa con materiales y servicios.
Realizar los contactos con los proveedores y sus representantes.
Comprobar que las demandas corresponden a las necesidades
reales.
Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de artículos,
modificaciones en la cantidad, etc.
Aprobar las facturas para su cancelación.
Contar con registros y archivos al día de manera de disponer con
informaciones necesarias sobre las anteriores compras.
Investigar y analizar los mercados y las tendencias que afecten al
negocio.
5.3.8. Procedimientos de compras:
Definir la necesidad y hacerla conocer a compras (Requisición).
Determinar qué y cuánto hay que comprar.
114
Estudiar las condiciones del mercado en función de la compra a
realizar.
Escoger las fuentes de aprovisionamiento en las que pueden
adquirirse los materiales solicitados.
Obtener cotizaciones y seleccionar al vendedor.
Confeccionar y remitir el pedido u orden de compra.
Mantener contacto con el proveedor para asegurar el
cumplimiento oportuno (seguimiento).
Recepción, inspección y entrega.
Visación de factura.
Informar sobre su funcionamiento.
5.4. Procesos de Logística:
5.4.1. Actividades desarrolladas por la Dirección de Logística:
Logística básicamente se encarga de tres procesos: El Proceso de
compras, Proceso de Almacenamiento, registro y distribución de los
productos.
5.4.1.1 Proceso de compras:
Funciones del Jefe de compras:
Hacer las órdenes de compra.
Hacer los pedidos autorizados.
Hacer el seguimiento de la materia prima.
Lograr la satisfacción de los usuarios finales.
Se pueden dar dos tipos de procesos de compra así tenemos:
115
Compras de stock: Las cuales pueden darse quincenal o
mensualmente de acuerdo a los requerimientos que manda
almacén.
Compras de requerimientos: El trabajador envía su
comunicación a su jefe directo, si el jefe directo aprueba el
requerimiento éste solicita el mismo a la Dirección de
Logística, en caso de que éste requerimiento esté dentro del
presupuesto se atiende de lo contrario se devuelve al jefe del
área solicitante para que envíe su pedido a Gerencia General
si Gerencia General aprueba la solicitud del área entonces
envía la aprobación directamente a Logística con copia al
área solicitante y se procede a atender el requerimiento.
Asimismo las compras pueden pagarse al contado y al
crédito en el caso de que las compras sean al contado, se
realiza el pago al proveedor al instante.
Mientras que si el pago es al crédito (normalmente es a 60
días), El pago lo realiza la tesorería. Hasta la fecha pactada.
El tratamiento de las facturas es distinto según se trate de
compras al crédito o al contado como se detallará más
adelante.
Tratamiento de las cotizaciones:
Se solicitan tres cotizaciones, formalmente se hace un cuadro y se
compara, quien toma la decisión es el Director de logística. El tiempo
que se le da a los proveedores para que hagan llegar sus
cotizaciones son 4 horas dependiendo de la hora de envío o en todo
caso 24 horas si se trata de un horario que no permite una repuesta
inmediata.
116
Control de los procesos de compra:
Los procesos de compra se controlan a través del sistema de gestión
de compras que forma parte del Sistema Integral de Logística, se
lleva el control a través de la comparación entre lo ejecutado versus
lo presupuestado. Las tres áreas que tienen acceso a este sistema
son Administración General, Contabilidad y Logística.
Políticas de compras:
Políticas establecidas no existen pero se considera una política hacer
las compras de acuerdo a lo que se requiere en lo que corresponde a
tiempo y calidad.
Selección de productos:
Materia prima, de diversas variedades.
Piezas y accesorios para maquinaria molinera: Marcas
reconocidas.
Productos de limpieza: Marcas reconocidas.
Útiles y accesorios de oficina: Marcas reconocidas.
Selección de proveedores:
Se toman en cuenta cuatro aspectos que tienen ponderación distinta
según sea el caso, en una situación ideal cada las consideraciones
para escoger un proveedor se evalúan en el siguiente orden de
importancia:
Precio del producto.
117
Características del producto.
Procedencia del producto.
Tiempo de respuesta.
Clasificación de los proveedores:
Rubro de zona selva.
Rubro de zona norte.
Rubro de repuestos y equipos.
Rubro mobiliario y útiles de oficina.
Rubro útil y enseres de mantenimiento y limpieza.
Políticas en cuanto a los proveedores:
Consideran mucho que sean formales, es decir que cumplan con sus
plazos, garantías, precios y que sus condiciones de entrega estén de
acorde con las de la empresa.
Seguimiento de compras:
Se realiza un seguimiento de compras en caso de que fuera
necesario, por ejemplo si se trata de proveedores nuevos mas que
todo ya que en el caso de los proveedores habituales ya hay una
confianza en el proveedores y una mayor seguridad de cumplimiento.
En caso del seguimiento se hace mediante llamadas telefónicas y/o
envío de e-mail.
5.4.2. Proceso de Aprovisionamiento de materia prima:
El aprovisionamiento de materia prima lo lleva a cabo directamente el
Departamento comercial de la empresa, ya que por convenio directo
118
con el agricultor, la empresa financia la siembra dicho préstamo es
pagado con la cosecha y se paga la diferencia.
De este modo la empresa tiene asegurado el arroz en cascara desde la
siembra, razón por la cual en el periodo de cosecha toda la producción
ya tendrá un compromiso con la empresa.
Este aprovisionamiento tiene como objetivo garantizar el abastecimiento
continuo y oportuno al área de secado artesanal e industrial y
consecuentemente al área de producción.
5.4.3. Proceso de Acopio:
Este proceso se lleva a cabo con los proveedores que así se tuvo el
acuerdo de entrega en chacra, para lo cual la empresa dispone de todo
un sistema de acopio en zonas de producción, para este fin, existe toda
una flota de camiones a disposición para el traslado de materia prima.
El grano que por acuerdo con los proveedores será trasladado por ellos
a la planta de producción es recibida en los almacenes de planta tanto
para el secado artesanal y para el secado industrial.
ACOPIADOR
AGRICULTOR
EMPRESA CLIENTE
119
5.4.4. Aprovisionamiento Interno:
El proceso de aprovisionamiento interno busca garantizar el proceso
productivo abasteciendo de forma continua a través de dos métodos:
Primero. La materia prima que es secada en el área de secado
artesanal (Pampa), es almacenado en áreas contiguas y el traslado de
esas zonas a la tolva de alimentación de molino se hace a través de
pequeños camiones que entregan el grano en tolva, apoyado por
personal de cuadrilla (cargadores), estos garantizan el grano en tolva y
consecuentemente el proceso productivo no para.
Segundo. El grano que es secado industrialmente es trasladado a
través de fajas transportadoras desde los silos de almacenamiento a la
tolva de alimentación del molino.
Para graficar el recorrido actual de la materia prima en la interna de
planta, mostramos el siguiente diagrama:
120
FIGURA Nº5.3 RECORRIDO ACTUAL DE MATERIA PRIMA
121
5.4.5. Inventarios Periódicos:
A través de los mismos se hace un conteo generar de las existencias de
materia prima, estos sirven para la planificación de la producción y la
existencia de los diferentes tipos de grano.
5.5. Clasificación De Grano:
Los diferentes tipos de grano que ingresan a planta varían en sus volúmenes y
sus variedades, el proceso depende del requerimiento del área de
comercialización. La variedad de grano se siembra de acuerdo a las zonas de
cultivo, por ejemplo en la costa tenemos dos cosechas al año, en los meses
de Julio – Agosto y una campaña chica y la variedad de semilla es el NIR, la
variedad que se siembra en la ceja de selva (Jaén, Bagua, Bagua Grande) es
altomayo, línea, capirona, conquista, etc. Pero en la selva la variedad que más
se siembra es conquista y capirona y la cosecha se da en el mes de setiembre
a octubre; lo que garantiza el aprovisionamiento continuo de arroz en cascara.
CUADRO Nº 5.1 INGRESO ARROZ CASCARA / MES
Fuente: Induamérica
ALTOMAYO CAPIRONA CONQUISTA LINEA MARG NIR VIFLOR
Total 130 14959 9902.17 2999 1166 25367 85
130
14959
9902.17
2999 1166
25367
85 0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
SAC
OS
95
KG
VARIEDADES DE GRANO
INGRESO ARROZ CASCARA / MES
122
5.6. Análisis De Entrada:
Para el análisis de la materia prima que ingresa a la empresa en estudio se
utiliza la clasificación por variedad de entrada (nir, conquista, línea, capirona,
etc) las mismas que de acuerdo a sus características son destinadas a las
diferentes marcas patentadas con los que cuenta la empresa.
El análisis que hacemos mención se da en base a información histórica de la
empresa, de acuerdo a los volúmenes ingresados en un determinado periodo
de tiempo por un proveedor, lo cual nos indicara un aproximado de las
características de la variedad y la que tiene más aceptación en el mercado, ya
que se produce de acuerdo a la demanda.
El costo de la materia prima se da de acuerdo a las características con las que
llega el grano, para lo cual el departamento de control de calidad emite los
reportes antes de que se le pague al agricultor, además que estas
características, repercuten en la calidad de arroz y su respectivo envase para
salida a mercado.
5.7. Ingreso Por Procedencia:
Las zonas del norte producen un tipo de grano con sus propias características,
lo que mas se siembra es el NIR, las principales zonas proveedoras del norte
son Ferreñafe, Chepen, Tucume, Lambayeque; y la selva también produce
sus propias variedades (conquista, capirona, altomayo, viflor, línea, marginal),
los principales son Nueva Cajamarca, Rioja, Tarapoto, Las zonas que proveen
a la empresa son diversas, las que para su mejor codificado se le asigna
siglas las que detallo a continuación:
Chepen (CHE), Ferreñafe (FE), Tucume (TU), Lambayeque (LA), Morrope
(MO), Nueva Cajamarca (NC), Rioja (RI), Tarapoto (TA).
123
CUADRO Nº 5.2 INGRESO POR PROCEDENCIA / MES
Fuente: Induamérica
5.8. Pronostico De La Demanda:
La demanda está determinada por el mercado, la materia prima entrante a
proceso está determinado por los requerimientos del mercado, así podemos
determinar la demanda de la materia prima. A continuación mostramos la
producción mensual que fue entregada al mercado.
0
5000
10000
15000
20000
6597
17826
8365
19659.17
2161
Saco
s d
e 9
5 K
g
Lugar De Procedencia
Ingreso Por Procedencia / Mes
124
CUADRO Nº 5.3 PRODUCCIÓN MENSUAL DE SACOS DE ARROZ
5.8.1. Entorno Actual:
Aún cuando el año que se va se despedirá con logros importantes en
materia económica, el 2009 nos mantendrá en vilo a raíz de las
consecuencias negativas que la mentada crisis financiera internacional
puede ocasionar en una de las economías más sólidas de la región, la
peruana.
No en vano, el 2009 ha sido bautizado como el “Año de la unión
nacional frente a la crisis externa”, y es que a estas alturas resulta casi
improbable pensar que el remesón que ha desestabilizado a más de
una potencia mundial, pase desapercibido por tierras peruanas. Ante
ello, empresarios, autoridades y analistas económicos han coincidido al
señalar que se aunque este nuevo año nos pondrá más de una prueba
8,441.57
2,821.04
41.56
828.96
2,420.38
444.87
118.90
4,265.70
12,369.56 11,983.78
3,239.08
874.78
657.12 0.00
2,000.00
4,000.00
6,000.00
8,000.00
10,000.00
12,000.00
14,000.00
Mi A
rro
z N
ir T
ran
spar
ente
Mi A
rro
z C
ap T
ran
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ente
Mi A
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Pro
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Saco
Bla
nco
Des
pu
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do
SAC
O B
LAN
CO
EX
TRA
Saco
Seg
un
da
Cas
seri
ta
Dra
gon
Ve
rde
Sac
os
De
50
Kg
125
de fuego, el trabajo “en conjunto” será la única forma que nos ayude a
seguir creciendo, a menor escala es casi seguro, pero creciendo al fin y
al cabo. Lo que da al mercado del arroz estabilidad en su
comercialización.
5.8.2. Las Primeras Víctimas:
Y si en estos últimos años, fundamentalmente en el 2008, las
exportaciones se convirtieron en el jugador número ‘10’ que ayudó a
impulsar aquel crecimiento económico que nos colocó en el escalafón
mundial, será precisamente dicho estandarte de nuestra economía el
primer protagonista de una novela que pocos querrán ver.
¿La razón? La contracción de los países desarrollados a raíz de la
crisis internacional ha comenzado a afectar a las exportaciones
tradicionales, y a pesar que los exportadores confían en su capacidad
competitiva y apuestan por diversificar productos y mercados, "las
exportaciones peruanas cerrarían el 2009 en US$ 28,290 millones, lo
que representaría una caída de –10.6% respecto al 2008, influenciado
principalmente por los precios bajos de los minerales en el primer
semestre del año". Por ello, el titular de ADEX, José Luis Silva, no ha
reparado al afirmar que el 2010 será de una feroz lucha por defender o
mejorar posiciones en los mercados internacionales. "Seremos testigos
de las más agresivas estrategias de penetración y del levantamiento de
nuevas barreras al comercio; y el Gobierno no puede dejar sola a la
empresa privada en esta batalla en la que debe lidiar contra factores
externos e internos adversos. Tiene que ser un vigilante eficaz del
comportamiento de los costos de los combustibles, la electricidad, del
crédito y de las operaciones administrativas". (1)
(1) Fuente. Agencia EFE Perú, Octubre 2010.
126
5.8.3. Inversión y Crecimiento:
Y si de crecimiento se trata, de acuerdo al último informe “Revelación
de Expectativas en Latinoamérica (Revela)”, realizado por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), con una tasa de 6.4%, el Perú se
proyecta como el país con mayor crecimiento en la región. Según el
documento publicado en diciembre último y basado en un sondeo entre
los bancos centrales de la región, la tasa promedio de crecimiento en
América Latina sería de 3.8%, muy por debajo de la peruana. En tanto
que la inflación promedio – otro de los temas álgidos – se ubicaría en
8.28%, casi el doble del 4.2% que se proyecta para el Perú.
Durante el 2009, Induamérica sido proveedor de los nuevos
supermercados que se han instalado en nuestra ciudad, lo que da fe de
que las nuevas inversiones de transnacionales traen crecimiento a la
empresa nacional más aun al rubro arroz elaborado que se consume
todo lo que produce en la interna del país y por primera vez en el 2009
se pudo lograr excedentes que se exportaron a países vecinos.
5.8.4. Buenas Perspectivas:
Así las cosas, los empresarios agrupados en la Cámara de
Comercio consideran que es poco probable que la crisis financiera
internacional afecte severamente el crecimiento económico del Perú en
el corto plazo, pero llamó la atención respecto a la inmediatez con que
se debe implementar el plan anti crisis anunciado por el gobierno de
turno.
“Pese a la crisis internacional el Perú tuvo un 2008 muy positivo en
términos del comportamiento de la economía y, además, tiene
127
posibilidades de mitigar el impacto de ella y continuar creciendo durante
el 2009, aunque a un ritmo bastante menor”, ha señalado la CC. Para
dicho gremio empresarial, todas las proyecciones para el presente año
estarán en función a la severidad de la crisis y a la operatividad del plan
anticresis junto a la acción que realice el sector privado.
Para ello, según el ex ministro de Economía, Fernando Zavala, además
de asegurar la ejecución al 100% del plan anticresis, el Gobierno
debe fijarse una meta de eficiencia en el gasto, con el respectivo apoyo
del sector privado. Contrario a las proyecciones del BID, el economista
estima que en el 2009, el Perú crecería a niveles de 5%.
Números más, números menos, queda claro que aunque el escenario
no es de los peores para un país que gracias a su continuo crecimiento
fue catalogado como “El Campeón de las Américas” por la prestigiosa
The Economist, autoridades y empresarios deberán trabajar de la mano
para que el impacto negativo de una crisis financiera, que se ha
convertido en un dolor de cabeza mundial, cause el menor de los
estragos.
El mercado del arroz no está exento a esta realidad y aunque en la
costas peruanas cada vez es más caro el cultivo del arroz por diversas
razones como razón principal tenemos la escasa existencia de agua,
motivo por el cual y dada la coyuntura actual de las firmas de TLC con
varios países.
5.8.5. Realidad Del Arroz
El cultivo del arroz se realiza en el Perú principalmente bajo condiciones
de riego en costa y selva alta; regiones que aportan con
128
aproximadamente el 92% de la producción nacional. En las últimas dos
décadas la producción nacional de arroz se ha triplicado, pasando de
587 269 t (promedio 1979 -1981) a 2'019,009 t (promedio 2006 - 2008).
Este crecimiento se ha debido a significativos incrementos tanto en área
sembrada como en productividad. A principios de los 80's se
sembraban alrededor de 131,000 ha, mientras que actualmente se
siembran más de 300,000 ha. La productividad promedio del cultivo ha
mantenido también una tendencia positiva durante este período,
pasando de 4.5 t /ha a principios de los 80, a más de 8.5 t /ha en el
2008.
A pesar del incremento en la producción nacional de arroz, ha sido
necesario recurrir a importaciones (312,000 TN anuales de arroz pilado,
promedio 91 – 00) para satisfacer a la creciente demanda nacional,
como consecuencia del aumento de la población y del consumo anual
per cápita, que subió de 27 kg a 52 kg de arroz pilado, en veinte años.
En los últimos cuatro años la producción nacional logró abastecer el
mercado interno; así, en el año 2008, sólo se importó 32,000 TN de
arroz pilado, la mitad de lo importado el año anterior.
Considerando el actual ritmo de crecimiento poblacional (1.7% anual) y
el actual consumo per cápita, en cinco años se necesitará producir
alrededor de 2'203,000 t de arroz cáscara para abastecer la demanda
nacional. Si se mantiene la misma área sembrada (306,000 ha), y los
actuales niveles de productividad, se tendrá entonces un déficit de
aproximadamente 203 000 t. Sin embargo, si hay una reducción de
25,000 ha en la costa y un crecimiento del consumo per cápita de 1.5 %
anual (tasa anual de crecimiento promedio de los últimos cinco años), el
déficit podrá superar el medio millón de toneladas de arroz cáscara en
menos de cinco años.
129
Existe una demanda urgente de nuevas y mejores variedades en la
costa y en la selva alta. Las variedades actuales, de alta productividad y
de aceptable calidad de grano, son altamente susceptibles a plagas y
enfermedades que limitan su potencial productivo y que obligan a los
productores al uso de agroquímicos para su protección, elevando los
costos de producción y los niveles de contaminación del medio
ambiente. El uso excesivo de plaguicidas ha generado el aumento de la
población de insectos no objetivo que, bajo condiciones normales,
cuentan con un excelente control biológico y que ahora, en varios
valles, están siendo catalogados como nuevas plagas del cultivo.
Finalmente, la gran mayoría de productores usan prácticas ineficientes
de fertilización nitrogenada, que ocasionan que la mitad del fertilizante
se pierda por desnitrificación y volatilización.
Como respuesta a esta problemática, el Programa Arroz del INIA se ha
trazado investigaciones en manejo del cultivo que se centrarán en dos
aspectos fundamentales: manejo agronómico (manejo de insumos y
sistemas de cultivo), y manejo de plagas y enfermedades. Se
identificaran alternativas que eviten ó reduzcan las aplicaciones de
plaguicidas en el terreno definitivo y se harán estudios sobre el
comportamiento de las principales plagas y de sus principales
controladores biológicos. Se estima que las primeras alternativas de
manejo de fertilizantes y de plaguicidas estarán listas en el plazo de un
año, y los estudios de comportamiento de plagas en aproximadamente
tres años.
Asimismo, las primeras alternativas varietales estarán disponibles en
dos años, una variedad para condiciones de costa (con mayor
tolerancia a mosca minadora que IR 43) y otra para condiciones de
selva (con mayor resistencia a piricularia que Capirona). El desarrollo
de variedades con resistencia estable a piricularia para la selva alta,
130
requerirá un esfuerzo de mayor plazo. El proyecto completo contempla
un horizonte de cinco años para cumplir con todas sus metas.
Esto es parte de la problemática actual en el cultivo de arroz, la cual
está siendo planteada para mejorar en su cultivo, ya que según
proyecciones del propio Inia, la selva es la zona donde mejor resultado
daría la aplicación de variedades de arroz con resistencia a piricularia,
además es la zona donde se proyecta puede abastecer la demanda
interna no cubierta, con otro punto a favor, que se puede sembrar en
cualquier temporada del año, esto hace prever que el suministro de la
que estamos tratando en esta investigación pueda quedar asegurada,
por esta razón en Julio del presente año fue inaugurada una moderna
planta en la zona de Rioja en el Departamento de San Martin, la cual
asegura el procesamiento de arroz elaborado y disminuye los costos
por el traslado de arroz cascara, pero nos centraremos en la planta de
Chiclayo.
Dada la coyuntura actual y con el constante desarrollo del sembrío de
arroz en las zonas de la selva, podemos augurar el crecimiento
constante del aprovisionamiento de materia prima para el
procesamiento de arroz elaborado en sus diferentes presentaciones de
las que ofrece la empresa Induamérica SAC.
131
CUADRO Nº5.4 PRECIOS REFERENCIALES DE ARROZ CASCARA EN CHACRA Y PILADO
5.9. Políticas de Gestión De Stocks:
Estas políticas se manejan en función de lo que disponga la gerencia eh aquí
el problema, que se financian campañas de siembra a los agricultores y lo que
se busca es mantener gran cantidad de materia prima y no se tomo aun en
cuenta lo que cuesta tener un sobre stock de materia prima, teniendo en
cuenta que no todos los granos tienen la misma consistencia, así tenemos la
variedad NIR, que su grano es más suave y está más expuesto a una
transición vítrea, hongos, bacterias que pueden dañar grandes cantidades de
grano; en cambio el grano proveniente de la selva es más consistente;
entonces las políticas van dirigidas a esa opción de comprar grandes lotes de
arroz provenientes de la selva para garantizar existencias de grano para
futuro.
132
A continuación mostramos las áreas graficas de las dos zonas de secado que
tiene la empresa, la zona de secado industrial, la que puede secar 75 TN, este
lote tarda 5 horas en su recambio luego entra otro lote, eso nos da un secado
diario de 150 TN/Día.
También mostramos el área de secado artesanal, el que puede secar 331.4
TN en 6 días que dura un lapso de secado por lote, lo que podemos que
tendremos un aproximado de 55.2 TN/Día, esto es variando la temperatura
ambiente.
En la realidad la capacidad de secado promedio es 205.2 TN / Día. Y solo se
procesan 80.8 TN/Día, es donde se torna la razón de nuestro trabajo.
133
FIGURA Nº5.4 PLANO AREA DE SECADO ARTESANAL Y ALMACEN
134
5.9.1 Capacidad de Secado Industrial:
A. Silos De Almacenamiento:
Silo A 160 TN
Silo B 160 TN
Silo C 160 TN
Silo D 160 TN
B. Silos De Enfriamiento:
Silo A 30 TN
Silo B 30 TN
Silo C 30 TN
Silo D 30 TN
Silo E 33 TN
Silo F 33 TN
C. Silos De Añejamiento:
2 de 1100 TN 2200 TN
D. Silos De Arroz Cascara Húmedo:
Silo A 30 TN
Silo B 30 TN
Silo C 30 TN
Silo D 30 TN
Silo E 30 TN
Silo F 30 TN
TOTAL 3206 TN
135
5.9.2. Capacidad De Secado:
A.
Secadora
1
Cap.
Total
Cap.
Trabajo
SuperBrix 34 TN 30 TN
B.
Secadora
2
Sabreca 32 TN 30 TN
C.
Secadora
3
Pequeña 17 TN 15 TN
TOTAL 83 TN 75 TN
5.9.3. Capacidad De Secado Artesanal:
MANTAS
Ancho 5.8 mt
Largo 7.8 mt
ÁREA DE PAMPA
Largo 329.9
Ancho 194.05
SECADO ARTESANAL
Ancho 118.25
136
Largo 302.8
DISTRIBUCIÓN
Área de Secado 35806 mt2
Área de manta 45.2 mt2
Parte final de Molino 3616 mt2
Total de mantas 872.1
Sacos por mantas 4
Peso Promedio de s/c 95 Kg
CAPACIDAD TOTAL DE SECADO: 3488.4 S/C
CAPACIDAD TOTAL DE SECADO: 331.4 TN.
5.10. Productividad Actual:
Producción Actual Diaria: 80.8 TN / Día = 851. 01 S/C
Ingreso Diario: 235.2 TN / Día = 2475 S/C
Productividad Actual: 0.34.
137
5.11.- DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
Al realizar el diagnostico situacional de la Empresa se encontró que:
La empresa no invierte en realizar el diagnóstico de suelo y agua en los
terrenos que rentarán, porque esto le permitirá a los productores reducir costos
al utilizar la dosis adecuada de fertilización y evitar la residualidad de
contaminantes en suelo y agua, permitiendo ofrecer arroz con garantía de
innocuidad y reducir los costos en los insumos.
La Empresa no hace uso de semillas mejoradas ya que los rendimientos en
cada cosecha no son los esperados reduciendo así sus utilidades.
Se encontró que la siembra la hacen manualmente y que no existe una
siempre directa o el uso de una maquina sembradora de precisión que
reduciría significativamente los costos de producción entre ellos el de la mano
de obra para el trasplante del arroz.
No existe una estrategia para el control de plagas y enfermedades, no utilizan
plaguicidas, ni realizan la remoción de hierbas manualmente para prevenir la
infestación o la actividad de plagas.
La cosecha del arroz la hacen manualmente elevando los costos por cosecha,
esto permite que el grano no sea muy limpio, y la humedad externa del grano
no sea la adecuada.
La recepción del arroz en el molino no es automatizada, no existe un equipo
digital (higrómetro), para medir la humedad, no se identifican los lotes por
humedad, aumentando las deficiencias en el secado del arroz.
138
5.12 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO
LOGISTICO DE LA EMPRESA
5.12.1 Selección y renta de terrenos, rotando caña-arroz
La caña es el producto competidor del arroz por la tierra de riego, sin embargo la
caña enriquece el suelo de manera con nutrientes importantes para el arroz, le
es complementario; de acuerdo con el Estudio de la Fertilidad de Suelos para
Caña de Azúcar, Cultivos Anuales, realizado por El Instituto Nacional de
Investigaciones y de manera especial por los registros de bitácora de
seguimiento en campo de los asesores técnicos de la organización, los
productores han adoptado la innovación de analizar la fertilidad del suelo para
seleccionar los terrenos, rentando aquellos que tengan las condiciones óptimas,
especialmente el pH para identificar su estado de acidez y tener el rango óptimo
de pH (entre 6.0 a 7.0) y que la concentración de sales en solución no exceda
1% para promover que las plantas crezcan de manera vigorosa, se observa la
densidad aparente(gr/cm3) que es el contenido total de porosidad de un suelo y
es importante para el manejo de los suelos; refleja la compactación y facilidad
de circulación de agua y aire, a mayor porosidad, mayor densidad aparente y el
porcentaje de material orgánico biológico por ser un estabilizador de la
estructura del suelo, actúa como retenedor de agua, favorece la infiltración del
agua, facilita la capacidad de intercambio catiónico, y la disponibilidad de
nutrientes para las plantas.
139
FIGURA N°5.5 Terrenos de riego donde se rota caña y arroz
Asimismo, antes de la siembra, los productores investigan las cantidades de calcio
que promueve el desarrollo de las raíces y como tal aumenta la rigidez de los
tallos, el magnesio que ayuda a la asimilación de otros nutrientes, actúa como
transportador de fósforo en la planta, promueve la formación de aceites y grasas,
en ciertas formas corrige la acidez del suelo, el sodio que favorece la economía del
agua ya que regula la presión osmótica, facilita la absorción de nitrógeno, fósforo y
potasio.
En general, los suelos presentan niveles físico - químicos aceptables de fertilidad,
que deben mantenerse mediante las prácticas y métodos de conservación de
suelos y la aplicación de abonos orgánicos, biofertilizantes y fertilizantes
químicos en cantidades óptimas, en cada cultivo, además de los estudios
prediales específicos.
Para la organización regional de arroceros, la adición de materia orgánica es una
práctica que debe privilegiarse, toda vez que mejora el suelo y aumenta su
fertilidad disminuyendo la cantidad de fertilizantes por aplicar y reduciendo los
costos.
140
5.12.2 Validación de semilla mediante vitrinas tecnológicas
La calidad del grano de arroz pulido está determinada por una serie de factores
genéticos que caracterizan a una variedad, así como la interacción de estos con
los efectos ambientales, tales como el manejo agronómico, los métodos de
cosecha y manejo de pos cosecha así como de la Calibración del equipo que se
use para el procesamiento molinero del grano. La innovación de la empresa
consiste en la validación de los resultados de las variedades obtenidas, donde
participan como cooperantes y avalan los proyectos financiados por el Instituto
Nacional de Innovación Agraria (INIA), esta coordinación permite que los
productores detecten problemas en el manejo de la semilla y exista
realimentación de la información entre investigadores del programa de arroz con
los productores para optimizar el recurso.
De acuerdo con los productores, el volumen de la producción de 14,036 ton en
2009,se relaciona con el aumento del rendimiento de 5 a 9.9 toneladas por
hectárea y no con el aumento de la Superficie sembrada, esto se corrobora en las
estadísticas oficiales, por lo que la clara tendencia a la fluctuación cíclica de la
superficie cosechada a la baja, esto es, años en que aumenta y otros que
disminuye de manera que la alternativa es utilizar semillas que garanticen
rendimientos.
En la búsqueda permanente de la calidad y de la productividad, las nuevas
variedades de arroz que se diferencian entre sí por su porte, su resistencia a
plagas enfermedades, pero sobre todo por sus características culinarias; éstas se
agrupan en tres grandes categorías por tamaño del grano: largo, medio y corto y
de acuerdo al proceso industrial al que son sometidos, por su grado de
elaboración: integral, blanco, parboiled, rápido o pre cocido.
141
FIGURA N° 5.6 Arroz palay de la variedad de semilla Morelos A98
FIGURA N°5.7 Terrenos sembradoos con semilla certificada
Las semillas mejoradas reducen los días del ciclo del cultivo, aumentan los
rendimientos, reduce la altura de la planta y el largo de la espiga para evitar la
caída o debilitamiento, y el tamaño del grano y se fortalece contra insectos
tierreros y trozadores.
142
En experiencias en México las plantas de las variedades A92 y A98 crecen
menos y su tallo es más compacto, por estas características aprovecha mejor
la luz solar, resiste con lo que disminuye el riego de caída o acamamiento,
tiene un ciclo de desarrollo más corto y aumenta la cantidad de grano pala y
que será factible de pulirse con lo cual aumentan los ingresos de los
productores.
Los arroceros utilizan las variedades Morelos A92 y MorelosA98 que les
garantizan rendimientos de porlomenos10ton/ha. y cuentan con asesoría
técnica para resolver los imprevistos que se presentan y se contactan con los
investigadores del INIFAP para desarrollar nuevas variedades; en el año 2010
se validó la variedad Morelos A2010,que en el ciclo 2011 se sembrará y que
genera plantas de porte bajo con lo que disminuye el riesgo de acame.
5.12.3. Siembra directa en surco con equipo de precisión y riegos de auxilio
Esta innovación consiste en cambiar el cultivo de arroz con sistema de riego
por trasplante, que se basa en el uso intensivo de agua, a las siembra en el
surco para reducir el consumo de agua en 60 por ciento y disminuir los costos
de cultivo en 30 por ciento.
El sistema de riego por trasplante consiste en dos fases, el establecimiento de
almácigos y el trasplante en el terreno definitivo y es el sistema de producción
que se utiliza en 80 % de la superficie de la organización con un costo
aproximado de 34mil soles por hectárea. En el método de siembra directa no
se establece el almácigo ni se trasplanta, únicamente requiere riegos de
auxilio cada semana.
143
FIGURA N° 5.8 Campos Sembrado con el sistema de siembra directa
El sistema de siembra directa implica, sembrar directamente en el terreno
definitivo por medio de una sembradora montada en un tractor depositando
directamente la semilla en el suelo. La siembra directa de arroz mediante surcos
y riegos de auxilio es una nueva tecnología que l organización promueve pues
es posible ahorrar de 20 a 30 % del costo de producción, esto implica el manejo
de variedades mejoradas que puedan ajustarse a dicho manejo.
Los productores se enfrentan a un cambio relevante y han observado
problemas como el acame y la incidencia de la enfermedad llamada “quema del
arroz”, y aunque usan de manera general semillas mejoradas se tienen
variedades como la Morelos A98 que son propias para la siembra directa en
surcos y tolerantes a dicha enfermedad, los productores incorporan de manera
paulatina esta innovación y se espera que el manejo se adapte a la direcciones
particulares de cada parcela.
144
FIGURA N° 5.9 Cosechadora de arroz sembrado por el sistema
de siembra directa
5.12.4 Manejo integral de plagas y enfermedades
El manejo integrado para la prevención y el control de plagas y enfermedades,
es la estrategia que la organización difunde para enfrentar con éxito y de forma
sostenible estos factores limitantes las plagas. Una medida es el uso de
variedades resistentes o tolerantes, las medidas agrotécnicas o culturales, la
conservación y aumento de los enemigos naturales, esto les permite a los
agricultores vigilar y controlar las plagas en sus campos, reduciendo al mínimo
absoluto la utilización de plaguicidas químicos costosos y potencialmente
dañinos y peligrosos y aumentando la intensidad de deshierbes y revisiones
visuales para combatirlos tres tipos más importantes de plagas del arroz: los
barrenadores del tallo, los dobladores de la hoja y los insectos de las semillas
asimismo, algunos reproducen o adquieren insectos depredadores benéficos,
colocan trampas para las plagas y evaluar el grado que las plantas pueden
soportar cierto daño producido por las plagas sin que esto repercuta en los
rendimientos.
Las enfermedades del arroz que controlan los productores son: Pyricularia
(Magnaphortegrisea) y el virus de la "Hoja Blanca". evalúan el daño
mecánico causado por el insecto Sogata (Tagosodesorizicola), vector del Virus
de la Hoja Blanca y ahora investigan opciones para reducir la Incidencia del
145
ácaro del vaneo con la preparación y capacitación de los técnicos y productores;
el ácaro tarsonemido, está considerado el ácaro plaga más dañino del cultivo del
arroz. Por sus características biológicas, corta duración del desarrollo, alta tasa
reproductiva y a que ataca al interior de la vaina de la hoja al inyectar toxinas y
diseminan micro organismos, su control resulta difícil por los métodos
tradicionales; las plantas afectadas presentan granos vanos, parcialmente llenos
y muy manchados, curvatura a normal del pedúnculo de las panículas y necrosis
en el interior de las vainas, lo que provoca una alto por ciento de vaneo y en
consecuencia ,pérdidas en los rendimientos.
En el manejo integrado se apoya a los productores para que siembren cuando las
temperaturas promedio estén por debajo de 24°C lo cual reduce la tasa de
multiplicación de lácaro a fin de que en las temporadas de mayor temperatura,
cuando se ha formado la espiga y en presencia demalezas que compiten con el
cultivo y son hospedantes de los ácaros, la asistencia técnica se enfoca a
mantener los terrenos limpios y observar la presencia de bandas oscuras y
necróticas a lo largo de las vainas de las hojas de manera temprana antes de que
pudra la vaina, por el lugar en que se localiza el ácaro en la planta es casi
invulnerable a los productos químicos y biológicos utilizados para su control, por
esta razón los productores se enfocan en la observación y el tratamiento
oportuno. En la asesoría técnicas e promueve el trasplante previo a los meses
más calurosos y la aplicación de dosis bajas de nitrógeno.
FIGURA Nº 5.10 Sistema tradicional de pajareo de la espiga,
de la nueva semilla mejorada
146
Otra innovación es controlar la plaga de pájaros con el uso de semillas mejoradas;
el método tradicional consiste en pagar jornales para que pajareros ahuyenten con
ruido o piedras y en el manejo integral, se reduce el pajareo al usar semillas
certificadas.
5.12.5. Fertilización con base a requerimiento del suelo y la planta
La organización ha promovido la idea de que son tantos los factores que influyen en
la nutrición de la planta que es casi imposible detallarlo en una sola formula, los
asesores técnicos de la organización apoyan a los productores para observar todo
el proceso productivo mediante mapeo de toda la superficie y de las parcelas
individuales que se va habilitar y constatar la superficie que se va a sembrar con un
sistema de georeferenciación que inicio en el año 2010 y la innovación consiste en
que se establece una relación enfocada en lograr resultados, detectar errores y
disminuirlos con base en el análisis predial realizado y con la participación de
empresas de agroquímicos establecen parcelas demostrativas donde validan
nuevos productos, diferentes a las del paquete tecnológico y evalúan el costo y el
resultado o eficiencia del producto.
Además la organización compra de manera consolidada los productos
mejores o los más usados como el fósforo y potasio de manera directa a los
distribuidores; el beneficio es directo al productor, la empresa les entrega
vales para que recojan el producto y el costo de asume en el crédito otorgado
a cada productor.
5.12.6 Cosecha mecanizada
La cosecha se efectúa cuando el grano tiene un color dorado después de
cinco meses de la siembra y es físicamente cansada e implica gran
147
desembolso por pago de mano de obra, la innovación es usar máquinas
cosechadoras combinadas, pues la inversión se amortiza con la reducción
del pago de jornales.
Esta innovación se relaciona con los cambios en el sistema de siembra y se
generó a partir del proyecto "Modernización de la tecnología de producción del
arroz para productores de pequeña escala ", realizado entre 1990 y 1993 en el
Campo Experimental .dado que el sistema de siembra tradicional por
trasplante enfrenta problemas de carestía de mano de obra en las épocas de
trasplante y cosecha, labores que se efectúan a mano y el constante
incremento del precio de los jornales trabajadores y en los insumos, en
consecuencia las utilidades para los productores son bajas; la mecanización
es una alternativa para reducir costos y mejorar la rentabilidad.
5.12.7. Automatización del proceso de recepción
Para evitar controversias con los productores sobre el volumen del producto
que ingresan al molino, se pesa el camión y se les entrega un tiquet de
báscula electrónica con la fecha, el peso, el nombre de quién recibe y en un
formato de registro anotan el nombre del chofer, placas del camión, lugar de
procedencia, tipo de cosecha y propietario del atrilladora. El formato de
registro tiene 5 copias las cuales corresponden a contabilidad, producción,
almacén, fletero y liquidación.
Esta innovación es de proceso, al controlarse la procedencia del grano y
cuidar la calidad del producto en toda la cadena productiva, es también
innovación en organización, por el modelo empresarial donde los
arroceros son dueños del molino y es una empresa al costo que les
proporciona servicios de financiamiento, seguro agrícola, de vida, les
presta asistencia técnica en todo el proceso productivo y paga un precio
de referencia para pre liquidarles el volumen que ingresen al molino, mas al
148
operar con analógica empresarial han establecido reglas que incluyen
descuentos por la calidad del producto, para dar servicio a los productores la
empresa Arroceros de Oriente consolidó un equipo gerencial con tres
áreas, operación, administración y finanzas y comercialización que
registran, evalúan y pagan las entradas de arroz e invirtieron en la compra de
equipo digital para disminuirlas discrepancias entre lo registrado por el
productor y por la empresa.
FIGURA Nº 5.11 Muestras del arroz , determinando la humedad usando un higrómetro
digital
Al ingresar el arroz se mide la humedad del grano y se recibe sí presenta entre
30 al 35 por ciento de humedad, para medir la con alto grado de precisión se
utiliza un higrómetro digital.
De manera posterior el arroz es descargado del camión por medio de una pala
que accionada por un malacate y que los responsables de operación instalaron
para reducir el riesgo de contaminación. Los mayores volúmenes de recepción
de arroz ocurren en un período de 2 a 3 meses, durante este lapso todo el
grano recibido debe secarse, después de lo cual una parte importante se
almacena como arroz para procesarse durante los meses en que no se recibe
producto del campo. La conservación del grano seco en el almacén es difícil,
ya que durante lamayor parte del año se presentan temperaturas superiores a
149
los 30 °C y en varios meses la humedad relativa excede del 80%, lo cual
propicia el desarrollo y propagación de patógenos e insectos de los granos
almacenados, por eso los responsables han diseñado procedimientos
innovadores para mantener la integridad del grano, evitando plagas con la
bodega sellada.
Asimismo para optimizar el embodegado diseñaron un sistema de lanzadera que
dispersa el arroz que se recibe por toda la bodega y de ahí se dispersa, este
sistema fue diseñado por el gerente de producción de la empresa para reducir los
costos de embodegado y el riesgo de contaminación del arroz, esta innovación
permite conservar la calidad del grano que se embodega y aumentar 20 días la
vida de bodega
FIGURA Nº 5.12 Sistema de lanzadera automatizada para embodegar el arroz
Para prevenir en lo posible la proliferación de plagas durante el almacenamiento,
han innovado un sistema de limpieza de las bodegas, maquinaria y conductos
cada semana y fumigar con productos que no contaminen al grano embodegado.
El responsable de la bodega registra de manera continua la humedad relativa, la
temperatura, los lotes dentro de la bodega y un historial del rendimiento de
150
enteros por lote en cada ciclo.
FIGURA Nº 5.13 Bodega automatizada en el Molino, encostalan el arroz y del Lote anterior
registran procedencia y fecha de recibo
5.12.8 Cribado
El uso de cribadoras es una innovación por que se eliminan impurezas
gruesas y finas antes de que el arroz palay pase al proceso de secado y
pulido, sobre todo con una trampa magnética, el paso de metales, antes
no utilizaban este equipo porque el arroz palay llegaba más limpio de
campo, mas ahora es necesario
Para lograr la separación del grano entero de los subproductos la empresa
ha innovado el uso de dos mecanismos:
1) las zarandas que por lo regular tienen dos cribas, la superior,
donde se eliminan partículas de mayor anchura que el grano pulido, como
semillas de malezas, arroz la inferior que separa partículas finas como
granillo y polvo;
2) El otro medio lo constituye un equipo con cilindros, cuyo interior
posee concavidades alveolares con dimensiones de acuerdo al tamaño de
los granos quebrados que se deseen separar, esta es una innovación de
proceso pues tradicionalmente se utiliza solamente una criba, con
151
este sistema el porcentaje máximo de impurezas no es mayor a 2 por
ciento.
FIGURA Nº 5.14 Cribadora y procedimiento de criba para eliminar impureza del arroz
que llega del campo
5.12.9. Secado
Si se intentara eliminar la cascarilla del arroz con la humedad de campo,
el resultado sería la posible pérdida total de los granos. Por eso es
necesario reducir el contenido de humedad del arroz, para que éste
pueda soportar la presión y fricción que generan los rodillos de la
máquina descascaradora por tradición, la reducción del contenido de
humedad se ha realizado mediante el uso de los rayos solares. El
“asoleo” como se conoce localmente, consiste en una serie de pasos
ordenados, donde el trabajador o“ asoleador” necesita resistencia física,
conocimientos prácticos, disciplina y armonía en sus movimientos.
La industria enfrenta el reto de reducir la humedad del arroz cosechado
que contiene menos de 28% de humedad y para pulirlo contener 13%,
152
entre más seco se encuentra, tolera mayor temperatura de secado.
FIGURA Nº 5.15 Secadora mecanizada de arroz que utiliza gas
Con el uso de secadoras mecanizadas aumenta la velocidad de secado
y dado que seca a altas temperaturas se acondiciona el contenido de
humedad de los granos, se cumple con las características de
calidad comercial, se garantiza la conservación en el
almacenamiento y procesamiento del grano y se mantener la
propiedad integral de los granos. La organización utilizará un sistema
de secamiento por aíre caliente, con temperaturas inferiores a 60°C
por 15 a 30 minutos, con una remoción de humedad de 1 a 3 puntos.
Entre pasadas, el grano es reposado en silos de "tempering" entre 4 y
24 horas para igualar humedades y evitar tensiones. Esta es una
innovación muy importante pues antes se secaba el grano al sol o en
sacos y se empleaban en promedio a 35 personas, lo cual
incrementaba los costos, aumenta el riesgo de contaminación y daño
producido por los insectos y el tiempo, sobre todo en la temporada que
aumenta la humedad relativa.
Adquidiran una secadora de aíre caliente con gas que incrementa el
153
rendimiento de granos enteros, puesto que el horno calienta el aire de
proceso de una manera uniforme evitando las bruscas variaciones de
temperatura, se reduce el tiempo de secamiento por su alta capacidad
de generación de calor, con el consecuente beneficio económico en
ahorro del tiempo utilizado para el proceso y permite generar nuevos
subproductos como la ceniza de la cascarilla de arroz, que se usa en la
industria de fabricación de fertilizantes, como aditivo para el concreto, en
la industria de la cerámica, en la fabricación de materiales refractarios,
en los cultivos hidropónicos y en otras muchas aplicaciones que se
encuentran hoy en estudio debido al doble sistema ciclónico que crea un
vórtice de aire y cascarilla para obtener una combustión completa libre
de humos, un aire caliente limpio y amigable con el medio ambiente.
5.12.10 Blanqueo
Por la orientación comercial del molino de arroz Buenavista propiedad de
la organización y dado que la preferencia del consumidor se orienta por la
apariencia física del grano más que por su valor nutritivo, el arroz que
venden debe ser blanco y lustroso, sin restos de harina para cumplir con
la normatividad y lograr este aspecto, se utiliza un equipo mecánico de
pulimiento, que consiste en remover del “arroz moreno” o integral las
capas externas de salvado y recupera la harina que representa 9% del
valor total de los subproductos. La innovación consiste en adaptar este
equipo a la mesa “paddy”, que es un sistema tradicional que aprovecha el
principio de la diferencia de peso específico entre el arroz con cáscara y
el “arroz moreno” y separa los granos con cáscara, de los granos
descascarados y se eliminan las impurezas como partículas finas de
cáscara, granos rotos, con el vaivén, la mesa “padd y” separa el grano
entres grupos:1)palay, 2)palay y “arroz moreno” y 3)“arroz moreno”. El
154
primero regresa a la descascaradora, el segundo puede regresar a la
mesa y el tercero pasa a la pulidora.
Al salir de la descascaradora, el porcentaje de grano descascarado y de
grano con cáscara es menor de cuatro a uno (80% de grano
descascarado y 20% de grano con cáscara). La mesa “paddy” con
trabajo eficiente debe bajar la proporción de grano con cáscara hasta
valores de 3a 5%.Sin embargo, la mesa “paddy”, presenta numerosos
huecos donde pueden desarrollar algunas especies de insectos o
contaminantes, por lo que han instalado un programa de limpieza y
continua y mantenimiento preventivo.
FIGURA Nº5.16 Mesa Paddy con más de 80 años en servicio
FIGURA Nº 5.17 Máquina recuperadora de harina
155
Innovarán al adquirir y adaptar la pulidora y clibrarla para obtener arroz súper
extra y libre de impurezas, para eso instalarán pulidoras cilíndricas colocadas
en serie calibradas para medir la velocidad de circunferencia del carro
rotatorio para evitar la proliferación de insectos al acumularse harina en
los alvéolos, huecos y canales de comunicación de los equipos, se le adaptó
un sistema recuperador de harina.
FIGURA Nº 5.18 Pulidoras calibrada para obtener el mayor número de granos pulidos entero
156
5.12.11 Clasificación y selección por color del grano
Durante el proceso de pulido del arroz se eliminan las capas de salvado,
pero simultáneamente, debido a la fricción, varios de los granos se
quiebran; por lo tanto, es necesario hacer una rigurosa separación de los
materiales resultantes, que incluyen polvo, salvadillo, granillo, medio grano,
grano tres cuartos y grano entero.
La industria de Arroceros de Oriente se enfoca en producir arroz blanco de"
grano largo "al que se han eliminado total o parcialmente las cutículas del
pericarpio y que presentan color más o menos blanco pero siempre uniforme
y se clasifica por categorías comerciales “Extra” y “Súper Extra” que contiene
alta cantidad de almidón, fósforo, hierro, niacina, vitamina B1, B2 y fibra; una
vez cocido queda más suelto, en generales bajo en grasas, el almidón que
contiene se digiere con facilidad, tiene un alto nivel de proteínas, muy poca
grasa, no se sabe que cause reacciones alérgicas, 85gr. de arroz hervido
contiene aproximadamente 77 calorías, dado es descascarillado y pulido
pierde parte de sus elementos nutritivos y contiene menos niacina, tiamina,
magnesio, zinc, hierro y fibras.
Los diferentes productos de arroz se obtienen durante el proceso de pulido.
El arroz blanco es utilizado para el consumo humano, se asocia el color
blanco a la pureza alimentaria, es el producto que mayor precio obtiene por
lo que la industria se enfoca a obtener el mayor porcentaje de grano entero,
blanco.
El subproducto salvado y cascarilla que utilizan la industria de los alimentos
balanceados para animales. El granillo es empleado por la industria cervecera,
así como en la elaboración de harina de arroz. La cascarilla también se utiliza
en la fabricación de materiales para la construcción (aglomerados).
157
La empresa abastecerá de arroz pulido blanco a los mercados de calidad
superior con una baja tasa de quebrados (menos de 10%) engrano largo, 3
veces más largo que ancho (superiora6 mm), es ligero, no pega y se separa
fácilmente. También produce arroz integral que son granos maduros o
vistos de su cubierta exterior o cascarilla y revestidos del pericarpio al que
debe su color marrón (carmelita) debido a la presencia de capas de salvado
que son ricas en minerales y vitaminas. Al cocinarse, el arroz integral tiene
una leve textura gomosa y un sabor
Parecido al de la nuez, el mercado más ivolo rechaza por el color pardo, por
lo que se considera un producto gourmet que se vende a mayor precio, pero
muy bajo volumen.
Para ofrecer al mercado arroz blanco súper extra adquidirán una
clasificadora digital de color que separa los granos que no cumplen con las
especificaciones de la Norma, que establece las condiciones y características
que debe reunir el arroz pulido para poder ser objeto de comercialización en
territorio nacional. La norma establece que una vez salido el grano del molino
o procesamiento los tipos de grano blancos pueden ser enteros, aquel que
no tiene ruptura alguna y también al que presenta por lo menos hasta las tres
cuartas partes del endospermo.
El grano quebrado aquel afectado de 1/4 a 3/4 del endospermo, granillo a las
porciones cuyo tamaño sean hasta ¼ del tamaño del endospermo y salvado
o harina.-el cual se obtiene a través del pulimento del endospermo del grano.
El arroz no debe contener más de 14% de humedad y no tener impurezas, se
acepta el arroz cuyo contenido sea hasta de 0.5 por ciento.
158
FIGURA Nº 5.19 Máquina seleccionadora digital de color
5.12.12. Envasado en diferentes presentaciones
Dado que la empresa innovará en la comercialización al diversificar
compradores, antes vendían a granel a los mayoristas de las centrales de
abasto del centro y norte del país, únicamente requerían sacos de 50 kg,
ahora las presentaciones de 250, 500 y 1,000 gramos se envasan en
polipropileno con capas de plástico y las presentaciones de 10 y 50 kg.
La empresa surte a grandes empresas abarroteras que son la principal forma
de abastecimiento de las tiendas de abarrotes y constituye un importante
conducto Para la distribución del arroz. Con esta innovación satisfacen a los
clientes de sus compradores, amas de casa, preparadoras de alimentos en
fondas y esto evita que tengan que re empaquetar el producto o mezclarlo con
otros tipos de arroz y conserva la calidad.
Para cumplir con la normatividad de la certificación, la organización cuidará
que en las bolsas de arroz pulido estén libre de plagas y de olor objetable, por
lo cual embodegan por lotes y fechas en una instalación especial para tal fin,
donde controlan la temperatura y humedad.
159
FIGURA Nº 5.20 Máquinas envasadoras de sacos y bolsas
FIGURA Nº 5.21 Almacén de producto terminado
5.12.13 DESCRIPCIÓN DE LAS INNOVACIONES DE PRODUCTO
Dado que las innovaciones han permeado todo el proceso productivo, desde
la planeación hasta la pos cosecha, con lo cual los Arroceros ofrecen un
producto diferenciado que es arroz calidad súper extra De grano alargado, de
panza blanca que tiene como características culinarias menor tiempo de
160
cocción, mayor rendimiento de raciones por kilo, para garantizar la
homogeneidad utilizan semillas certificadas; y realizan la actividad en
condiciones de riesgo, con eso mitigan la resistencia a las principales
problemas del arroz, como el acame, la quema, mancha café así como tener
mayor porcentaje de granos pulidos enteros adaptados para el procesamiento
molinero, con la textura, sabor y apariencia física del arroz cocido,.
Además no tiene conservadores ni blanqueadores y durante 30 y 45 días
fresco empacado en bolsas de polipropileno de alta densidad de 250, 500,
1000gr., sin restos de harina o desperdicios, con más de 95% de granos
enteros, con un grado alto de blancura que cumplen las normas oficiales de
calidad.
161
5.13 DESCRIPCIÓN DE LAS INNOVACIONES DE MERCADOTECNIA
La empresa se ha enfocado en vender arroz súper extra a precios superiores,
Han diversificado las presentaciones del producto al empacar lo en bolsas de
250gr, 500gr, 1kg, y 5kg y sacos sellados de 10 y 50 kilos, pues sus
principales compradores son distribuidores en centrales de abasto que
abastecen a consumidores minoristas.
Asimismo, se capacita de manera constante a la gerencia comercial, que
busca nuevos convenios comerciales, presenta propuestas de manera
cotidiana y asiste a negociaciones con comercializadoras interesadas.
5.14. DESCRIPCIÓN DE INNOVACIONES DE ORGANIZACIÓN
Es posible afirmar que se ha desarrollado un modelo de negocio, esto es un
conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de
consecuencias que se derivan de dichas elecciones explican su persistencia
y éxito y en este modelo existe una relación directa e ineludible entre el
campo-la industria y el mercado y al ser una organización de servicios al
costo para sus asociados han generado su propuesta de valor, su visión es
establecer un liderazgo sostenido, participando activamente en toda la
cadena productiva del arroz y de la producción.
Siempre apoyara los productores en proyectos productivos, viables donde el
resultado sea a ganar, creando una mentalidad empresarial en los
productores. Así como abastecer con los mejores insumos, con un manejo
adecuado de los recursos, procurando en todo momento innovar en el
aspecto agrícola, desde la metodología de siembra, preparación de tierras
hasta la cosecha, cuidando siempre el medio ambiente y recursos naturales.
Su misión la definieron como fomentar el desarrollo económico y social
162
integral, mediante servicios financieros de fácil accesos y bajos costos al
sector agrícola y rural del Estado, los mejores insumos, tecnología de punta
que les permita obtener rendimientos satisfactorios, acompañamiento de una
oportuna asesoría técnica, crediticia y de comercialización todo reflejado en:
beneficio de los productores, y sus objetivos son proporcionar servicios y
productos financieros a personas físicas, a las micro, pequeñas y medianas
empresas del sector agrícola y rural, impulsando el desarrollo integral social y
económico en el campo, propiciando con el profesionalismo y transparencia,
siendo eficientes tanto con nuestros clientes, apoyando proyectos
productivos que promuevan el desarrollo integral agrícola, agroindustrial y
rural buscando en todo momento el posicionamiento estratégico de la
empresa dividido en proyectos, financiamientos y servicios comerciales.
Especialmente importante para comprender la innovación organizativa, es el
peso que le otorgan a los valores de trabajo en equipo, compromiso de la
organización y los productores, respeto, reconocimiento de las diferencias y del
propósito común y discreción.
Al entrevistar al gerente general, se aprecia que el aprendizaje constante ha
sido la principal innovación, todos los colaboradores de la empresa deben
comprometerse con la operación del molino esforzándose por lograr los
resultados productivos para comercializar el arroz súper extra, antes se
entendía que los trabajadores cumplían una función, un horario y no se
involucraban en otras tareas.
Para lograr los resultados, el equipo gerencial ha instaurado un
sistema permanente de capacitación semanal en el que participan todos los
operarios de manera obligatoria y donde exponen los problemas que se
presentan de manera cotidiana y discuten las soluciones, el gerente
encabeza este programa y en equipo acuerdan y se estimulan mutuamente.
163
5.15. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE IMPACTO PARA MEJORAR EL
ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA
5.15.1 Selección y renta de terrenos, rotando caña-arroz
La inversión de la innovación al realizar el diagnóstico de suelo y agua
en los terrenos que rentarán, oscila entre S/. 500 y S/. 600 por hectárea
permitirá a los productores reducir costos al utilizar la dosis adecuada
de fertilización y evitar la residualidad de contaminantes en suelo y
agua, permite ofrecer arroz con garantía de innocuidad y reduce por lo
menos 25% del costo de los insumos; el desembolso lo realizan antes
de sembrar caña, pues es un requisito que exige el ingenio y la rotación
de cultivos es una innovación que no tiene un costo monetario, mas
requiere planeación y control del productor.
La renta de terrenos de riego previamente sembrados de caña de
azúcar se eleva entre S/.200 y S/300 que se compensa con el ahorro
en insumos. Además este ahorro se potencia en tanto la organización
ha conformado un área de compras con la que ha innovado en la
compra por volumen de insumos permitidos para cumplir con los
requisitos de la certificación en buenas prácticas y su aplicación con
base en el diagnóstico predial, los productores estiman un ahorro de
25 a 20 por ciento de cuando realizaban sus compras de manera
individual y garantizan la eficiencia de las semillas certificadas
producidas por la organización, pero sobre todo valoran que se vende el
arroz; esto ha sido posible, porque la empresa, como intermediario
financiero, acredita a los arroceros y compran en volumen para ahorrar.
164
5.15.2. Utilizar semilla mejorada
Es una inversión que ciclo a ciclo que realizará el arrocero por S/.
400,00 por hectárea pero que le garantiza rendimientos del orden de10
ton/ha y que le reduce el pago de jornales para actividades como el
pajareo (evitar que los pájaros destrocen la vaina del arroz), más
resistencia a las principales enfermedades y plagas. El uso de las
variedades mejoradas resulta relevante para los arroceros por lo que
aumentó 30% la superficie sembrada con semilla mejorada a pesar de
la competencia de estos terrenos con la urbanización.
5.15.3. Siembra directa con sembradora de precisión
Si bien el sistema de siembra directa no es generalizado se logra un
ahorro de agua, que si bien no es monetario, pues los productores
usuarios del distrito de riego pagan una cuota fija, es una medida para
lograr la sustentabilidad ambiental y se reducirá el pago de mano de
obra para realizar el trasplante por S/.726 por hectárea, esto es entre
el12y15% en el costo de producción por un ahorro en el
establecimientos del almacigo o en la compra de la planta , el costo del
trasplante, y el deshierbe manual que sonde los tres costos más altos
en el cultivo de arroz. Dado que el principal factor limitante es la
carencia de infraestructura y tecnología apropiada para el suministro
eficiente del riego, además de la resistencia cultural del arrocero por
considerar que el trasplante es la mejor alternativa de siembra.
FIGURA N° 5.22 Sembradora de Arroz
165
Marca: GIMETAL
Modelo: 2010
Ancho de trabajo: 4,410 mt.
Peso: 4350 kg.
Tolva abulonada: Dividida en 2 partes: 850 lt. de semilla, 850 lt. de fertilizante.
Fondos cambiables
Tubos de bajada: Telescopios (para semilla y fertilizante)
Dosificadores: Semilla: A roldana.
Marcadores: 2 - hidráulicos, sincronizados
Sistema de levante: Hidráulicos
Caja de cambio: 2 - de 16 cambios con zafe y embrague
Mazas ruedas de trabajo: 10-12 rodamientos 30210-30212 y doble retén.
Cubiertas de trabajo: 900 x 20 (12 T)
PRECIO: $42,000
5.15.4. Control integral de plagas y enfermedades
La organización innovará en el manejo integral de plagas y
enfermedades, usará diferentes estrategias; incluye el uso de
plaguicidas de origen químico y una combinación de métodos biológicos
y culturales, como la remoción de hierbas manualmente para
prevenir la infestación o la actividad de plagas en forma compatible
para obtener control y gracias a la difusión de los resultados aumentará
35% las Superficie en la que los socios realizan este control de plagas y
enfermedades aun cuando los costos de producción se incrementarán
en S/.200/ha, el logro de la innocuidad del arroz palay, el mayor precio
pagado por el molino justificará la inversión.
166
5.15.5. Cosecha mecanizada
En cuanto a la cosecha mecanizada, la organización invertirá $80,000
y se planea la trilla y su renta a los socios productores y esta
innovación permitirá bajar costos de la cosecha entre 30 y 40% y el
tiempo en 10%, aumentado la eficiencia en el manejo del grano, ya que
se evita el trasiego de cantidades muy elevadas de bultos; el grano
cosechado es más limpio, debido al mecanismo de separación de grano
vano y paja con que cuenta la cosechadora.
Asimismo la humedad externa del grano es menor ya que generalmente
la cosechas e inicia alrededor de las10:00 am, cuando la mayor parte
del rocío se ha evaporado, lo cual tiene implicaciones positivas pues
llega al molino con menor porcentaje de humedad, por estas ventajas
esta innovación aumentará 20% el total de superficie en el que se
cosecha de manera mecanizada.
FIGURA N° 5.23 Cosechadora Arrocera John Deere 9570 STS
Modelo: Powert Tech
Potencia Nominal: 198Kw
Potencia : 295 HP
Cilindrada : 6.8 L
Cantidad de Cilindros : 6 Cild.
Capacidad de granos:8800 L
Precio : $ 80,000
167
5.15.6 Recepción automatizada de arroz
La recepción automatizada del arroz en el molino, que incluye la compra
de un equipo de 16 higrómetros de medición digital de la humedad
permitirá que la empresa determine con precisión la humedad del
arroz que beneficiará y determinar la diferencia entre la ideal(14%) y la
real, lo que permitirá ordenar por lotes, calibrar los equipos para reducir
el riesgo de quiebre del grano, aumentar la eficiencia en el proceso de
secado y reducir o eliminar controversias con el productor socio
habilitado, que paga el financiamiento obtenido al principio del ciclo y
su propio trabajo con el producto realmente recibido por el molino,
por lo tanto es una operación delicada que se registra con todo rigor,
pues además si la humedades mayor de los parámetros permitidos los
responsables calculan y descuentan un porcentaje del peso total
ingresado.
Con la determinación precisa de la humedad del grano que se introduce
al molino y la ideal (de14%) se dirimen controversias entre los
productores y los encargados de recepción en el molino y se identifican
los lotes por humedad aumentando la eficiencia del secado y se toman
las medidas necesarias para lograr el ideal de humedad y potenciar las
características del arroz, reducción de riesgos de contaminación de
aflatoxinas para cumplir la normativa.
Todo esto se traduce en un incremento de la productividad del 15%.
168
FIGURA N° 5.24 Higrómetro Hd-1021 J para Cereales
El higrómetro se provee con las curvas de análisis para los siguientes
materiales:
Avena, arveja, arroz con cascara, cebada, centeno, colza, girasol
guayacán, girasol ruso, lino, maíz, maní descascarado, mijo, poroto,
polen, soja, sorgo, trigo candeal, trigo duro, trigo semiduro.
Por otros materiales consultar con nuestro Departamento Técnico.
En el caso de que se desee analizar un material para el cual el
higrómetro no posee la correspondiente curva, el proceso para
realizarla por parte del usuario a partir de muestras del material de
humedad conocida, es extremadamente sencillo.
Especificaciones:
Gabinete: Chapa de acero con acabado de pintura epóxica.
Medidas: 200 x 160 x 120 mm.
Peso: 2.9 Kg
Alimentación: Baterías recargables de níquel metal hídrico.
Tiempo de carga: 16 horas.
Límites de operación:
0 °C a +40 °C en operación.
-20 °C a +70 °C en almacenamiento.
10% a 95% sin condensación
PRECIO: $ 800
169
5.16. EVALUACION COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA
5.16.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN DE ARROZ CÁSCARA
Según las estrategias para mejorar el abastecimiento de materias
primas, iniciamos los cálculos con los costos de producción con la
finalidad de deducir los beneficios tributados por la estrategia de
impacto para mejorar el abastecimiento de materias prima.
Para ello se utiliza el siguiente cuadro que representa un promedio en
la formulación de los costos de producción del arroz cáscara.
170
CUADRO N° 5.5 COSTO DE PRODUCCIÓN DE ARROZ CÁSCARA - LAMBAYEQUE
1. Variedad: NIR Período de Cosecha: Mayo - Julio
2. Se considera que el productor
es propietario del terreno a
sembrar
Fecha de Actualización :
27/06/10
COSTOS DIRECTOS
UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD
Ha
costo
unitario
Costo
Total
S/ S/ x Ha.
1. Insumos
S/.2,730.00
1.1.-Semilla S/.320.00
semilla Kg. 80 S/. 4.00 S/.320.00
1.2.- Fertilizantes S/.1,911.00
Urea Kg= 9 bolsas 9 S/. 109.00 S/.981.00
Fosfato di amónico Kg= 2 bolsas 2 S/. 205.00 S/.410.00
Cloruro de Potasio Kg= 1 bolsas 1 S/. 120.00 S/.120.00
Sulfato de amonio Kg= 5 bolsas 5 S/. 80.00 S/.400.00
1.3.- Agroquímicos S/.499.00
Herbicida Machete G 1 Bolsa de 25 kg 1 S/. 90.00
S/.90.00
Cipermex Litro 1 S/. 75.00
S/.75.00
Metafos Litro 1 S/. 46.00
S/.46.00
FujiOne Litro 1 S/. 75.00 S/.75.00
Citowett Litro 1 S/. 33.00
S/.33.00
Bioestimulante Foliar Litro 3 S/. 60.00 S/.180.00
2.- Maquinaria Agrícola y Equipo
S/.700.00
2.1.- Preparación de terreno S/.700.00
Aradura y Rastra Hrs/máq 4 S/. 100.00 S/.400.00
Fangueo Nivelación Entable Hrs/máq 3 S/. 100.00 S/.300.00
171
COSTOS DIRECTOS UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD
Ha
costo
unitario
Costo
Total
COSTOS DIRECTOS UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD
Ha
costo
unitario
Costo
Total
3.- Mano de Obra S/. 2,233.60
3.1- Preparación del Terreno S/. 154.00
Chaleo Junta Quema Jornal 2 S/. 22.00 S/. 44.00
Bordeado Arreglo Tomas Jornal 4 S/. 22.00 S/. 88.00
Riego de Machaco Jornal 1 S/. 22.00 S/. 22.00
3.2- Almácigo Labores S/. 160.60
Chaleo Junta Quema Jornal 1 S/. 22.00 S/. 22.00
Arreglo de Bordos y Poza Jornal 2 S/. 22.00 S/. 44.00
Remojo de Almácigo Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
Remojo y abrigado de siembra Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
Voleo de Semilla Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
Riego de Almácigo Jornal 1.5 S/. 22.00 S/. 33.00
Pajareo Jornal 1 S/. 22.00 S/. 22.00
Aplicación de Fertilizantes Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
Aplicación de Herbicidas Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
Aplicación de Pesticidas Jornal 0.3 S/. 22.00 S/. 6.60
3.3.- Trasplante (Propiamente dicho 33 S/.726.00
Saca Carguío
Jornal 8
S/. 22.00
S/.176.00
Trasplante Jornal 25 S/. 22.00 S/. 550.00
3.4.- Labores Culturales 24 S/. 528.00
Aplicación de Herbicidas
Jornal
1 S/. 22.00
S/. 22.00
Aplicación de Pesticidas Jornal 4 S/. 22.00 S/. 88.00
Aplicación de Fertilizantes Jornal 5 S/. 22.00 S/. 110.00
Deshierbo Jornal 9 S/. 22.00 S/. 198.00
Riego Jornal 5 S/. 22.00 S/. 110.00
3.5.-Cosecha 2.6 S/. 665.00
Siega-Carguío-Azote-llenado y
cosido sacos
Sacos 120 S/. 5.00
S/. 600.00
Carguío al Camino Jornal 0.6 S/. 25.00
S/.15.00
Guardianía de Ruma Jornal 2 S/. 25.00 S/.50.00
172
COSTOS DIRECTOS UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD
Ha
costo
unitario
Costo
Total
4.- Agua S/.240.00
Agua m3 15,000 S/0.016 S/. 240.00
5.- Envase, Transporte S/.50.00
Fletes varios 1 S/50.00 S/.50.00
I.- Total Costos Directos S/.5,953.60
II.- Costos Indirectos S/. 386.98
1.- Asistencia Técnica 3.00% S/. 178.61
2.- Gastos administrativos 3.50% S/. 208.38
Costo Total de Producción
(S/.) S/. 6,340.58
FUENTE: DRA_LAMBAYEQUE - AGROBANCO, ENCUESTA DE CAMPO Y
PROVEEDORES DE INSUMOS DE LA ZONA
Como podemos observar en el cuadro N° 5.5. Los costos directos de arroz
cáscara por Ha son de S/. 5,953.60 y costos indirectos de S/. 386.98 con un
total de costos de producción de S/. 6340.58
173
5.17. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
La finalidad de exponer tres escenarios para el análisis de rentabilidad es
comparar la evolución de los rendimientos por Ha y el incremento del precio
por calidad para deducir los beneficios de las estrategias propuestas.
CUADRO N°5.6 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD: PRIMER ESCENARIO *
Rendimiento: Kg/ha. 8400
Precio Promedio Enero/Mayo 2008*: S/. 1.3
Ingreso Estimado: S/. S/.10,920.00
Costos de Producción: S/. S/.6,340.58
Utilidad antes de G. financieros: S/. S/.4,579.42
Gastos Financieros: S/. S/.2,028.99
Costo de producción con Gastos
Financieros:
S/.
S/.8,369.57
Utilidad (Después de Gastos
Financieros):
S/.
S/. 2,550.43
Rentabilidad: % 30.47%
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD: SEGUNDO ESCENARIO
*
Rendimiento: Kg/ha. 10000
Precio Esperado*: S/. 1.3
Ingreso Estimado: S/. S/. 13,000.00
Costos de Producción: S/. S/. 7,631.00
Utilidad antes de G. financieros: S/. S/. 5,369.00
Gastos Financieros: S/. S/. 2,367.83
Costo de producción con Gastos
Financieros:
S/. S/. 9,998.83
Utilidad (Después de Gastos
Financieros):
S/. S/. 3,001.17
Rentabilidad: % 30.02%
174
En estos dos escenarios podemos apreciar la diferencia entre rendimientos
por Ha y sus rentabilidades debido a las estrategias de rotación de siembra
caña con arroz y la utilización de semilla mejorada.
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD: TERCER ESCENARIO
*
Rendimiento: Kg/ha. 10000
Precio Esperado*: S/. 1.5
Ingreso Estimado: S/. S/. 15,000.00
Costos de Producción: S/. S/. 8,805.00
Utilidad antes de G. financieros: S/. S/. 6,195.00
Gastos Financieros: S/. S/. 2,732.11
Costo de producción con Gastos
Financieros:
S/. S/. 11,537.11
Utilidad (Después de Gastos
Financieros):
S/.
S/.3,462.89
Rentabilidad: % 30.02%
175
5.18. PRODUCTIVIDAD
En el siguiente cuadro podemos observar la productividad actual y la
productividad propuesta después de aplicar las estrategias de mejora.
CUADRO N° 5.7 PRODUCTIVIDAD ACTUAL Y PROPUESTA
Producción Actual Diaria: 80.028 TN / Día
Ingreso Diario: 235.2 TN / Día
Productividad Actual: 0.34
Producción Futura: 110.8 TN /DÍA
Ingreso Diario: 235.2 TN/Día
Productividad futura
0.49
Aumento de la productividad 15%
0.1500
Incremento de Producción en TN 30.8 TN/Día
Incremento de Producción en Kilos
30,780 kilos
Podemos observar el incremento en la productividad en 15% lo que equivale
en un 30.8Tn/día lo que representa 30780 kilos.
176
Precio del saco S/. 85.00
Precio del kilo S/. 1.70
Utilidad por kilo S/. 0.34
Beneficio S/. 10,465
Es por ello, que se calcula el beneficio de la estrategia de mejora en el
incremento de la productividad en S/. 10465 nuevos soles por día.
5.19. CONSOLIDACION DE ESTRATEGIAS Y SU MEDICIÓN ECONÓMICA
En el siguiente cuadro podemos observar las estrategias de impacto para
mejorar el abastecimiento de materia prima en la empresa reflejando la
inversión y/o costos que implican su implementación y el beneficio de su
ejecución.
En la primera estrategia de selección y renta de terrenos rotando caña y arroz,
podemos deducir que se incrementa el costo de rentar el terreno de caña de
azúcar en S/. 300 nuevos soles por Ha y la innovación al realizar el
diagnóstico de suelo y agua en los terrenos que rentarán es de S/. 531.61.
Con respecto al beneficio se reduce el 25% del costo del insumo por Ha lo que
equivale a S/ 682.50 por Ha.
En la segunda estrategia, utilizar semillas mejoradas donde la adquisición de
la semilla mejorada tiene un costo de S/ 400 nuevos soles por Ha y brinda un
beneficio de S/. 450.74 nuevos soles por Ha.
177
En la tercera estrategia se aplicará la siembra directa con sembradora de
precisión lo que equivale a una inversión de $ 42000 dólares americanos y un
ahorro en el establecimientos del almacigo o en la compra de la planta, el
costo del trasplante, y el deshierbe manual por Há (30% de MO) en la cual
brinda un beneficio de S/. 670.08.
La cuarta estrategia es el control integral de plagas y enfermedades con
costos de producción que se incrementan en S/.200/ha obteniendo un logro
de la innocuidad del arroz, lo que implica posicionarse con un mayor precio
pagado por el molino (1.5 el kilo) lo que equivale a S/. 461.72.
178
CUADRO N° 5.8 ESTRATEGIAS DE IMPACTO
ESTRATEGIAS DE
IMPACTO Descripción Inversión Costos Descripción Beneficio
Selección y renta de
terrenos, rotando
caña-arroz
Incremento de costos por la renta
de terrenos de caña de azúcar por
Ha
S/. 300.00
Reduce por lo menos 25% del
costo de los insumos por Ha S/. 682.50
Innovación al realizar el
diagnóstico de suelo y agua en los
terrenos que rentarán.
S/. 531.61
Utilizar semillas
mejoradas
Adquisición de la semilla mejorada
por Ha
S/. 400.00
Incremento de utilidades en
rendimientos del orden de 10
ton/ha
S/. 450.74
Siembra directa con
sembradora de
precisión
Adquisición de la sembradora de
precisión de arroz $ 42,000.00
ahorro en el establecimien- tos
del almacigo o en la compra de
la planta , el costo del trasplante,
y el deshierbe manual por Ha
(30% de MO)
S/. 670.08
Control integral de
plagas y
enfermedades
los costos de producción se
incrementan en S/.200/ha
S/. 200.00
Ahorro por logro de la
innocuidad del arroz, el mayor
precio pagado por el molino (1.5
el kilo)
S/. 461.72
179
ESTRATEGIAS
DE IMPACTO Descripción Inversión Costos Descripción Beneficio
Cosecha
mecanizada
Adquisición de la cosechadora
mecanizada de arroz $ 80,000.00
Reduce costos de la
cosecha entre 30 y
40% x Ha
S/. 266.00
Recepción
automatizada de
arroz
Adquisición de un equipo de 16
higrómetros $ 12,800
Incrementa la
productividad en un
15% por día
S/.10,465.20 Costos operativos del secado y
administración de los registros por día S/. 2,400.00
Costos administrativos por
procesamiento de información por día S/. 960.00
Como quinta estrategia tenemos la cosecha mecanizada con la adquisición de la cosechadora mecanizada de arroz
que asciende a una inversión de $80.000 dólares americanos y se reduce costos de la cosecha entre 30 y 40% x Ha,
proporcionando un beneficio de S/. 266.00.
Como sexta estrategia es la recepción automatizada de arroz con la adquisición de un equipo de 16 higrómetros a
un costo de $800 dólares americanos cada uno con un total de $12800, además de costos operativos del secado y
administración de los registros por día que asciende a un monto de S/. 2,400.00 y costos administrativos por
180
procesamiento de información por día de S/. 960.00; proporcionando un beneficio por incremento de la oportunidad del
15% diario lo que equivale a un beneficio de S/. 10,465.20 diarios.
CUADRO N°5.9 EVALUACIÓN ECONÓMICO DE LA IMPLEMENTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA
Alquiler de Hectáreas 200
T.C. 2.67
Tasa de Inflación 3%
DESCRIPCIÓN 2012 2013 2014 2015
BENEFICIO
Ahorro en costos por Ha S/. 506,208.49 S/.506,208.49 S/.506,208.49
Incremento de productividad
en campaña alta
S/. 313,956.00 S/.313,956.00 S/.313,956.00
COSTOS
Costos incrementales por Ha S/. -286,322.38 S/. -294,912.06 S/. -303,759.42
Costos incrementales de
operación por campaña alta
S/. -216,000.00 S/. -222,480.00 S/. -229,154.40
181
Costos incrementales
administrativos por campaña
alta
S/. -57,600.00 S/. -59,328.00 S/. -61,107.84
INVERSIÓN S/.359,916.00
FLUJO NETO
S/.359,916.00
S/.260,242.11
S/.243,444.44
S/. 226,142.83
En este cuadro se consolidaron los beneficios, los costos incrementales y la inversión que
generan las estrategias de mejora en una campaña alta de pilado de arroz considerando
200 Ha de producción de arroz cáscara, a un tipo de cambio de 2.67 y una tasa promedio
de inflación anual del 3% en un lapso de 3 años como estrategia para validar su implementación.
182
Podemos observar en cuadro N°5.9 que la inversión asciende a
S/. 359,916 y el flujo del primer año es de S/ 260,242, en el segundo
año S/. 243,444 y en el tercer año S/ 226,142 nuevos soles.
VAN =
S/.126,893.25
TIR = 47%
B/C =
S/.486,809.25
=1.35
S/.359,916.00
Utilizando las formulas financieras con las herramientas de Microsoft Excel
podemos apreciar que el valor actual neto es S/ 126,893.95 nuevos soles
con una tasa de oportunidad de 24 % y la tasa interna de retorno es de
47%, por lo tanto, la implementación de las estrategias de mejora son
viables, además nos muestra un beneficio costo de 1.35.
183
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
184
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
El Análisis, Diagnostico y las Propuestas Estrategias Eficientes en la
Logística de Aprovisionamiento de Materia Prima en la Empresa
INDUAMERICA SAC.”, permitirá un incremento de la productividad
en un 15%, lo que equivale en un 30.8 TN/día (pag.171)
Se Realizó un diagnóstico y un análisis del sistema logístico actual,
encontrando que la empresa no invierte en realizar en un estudio de
suelo y agua en los terrenos que rentarán, ni hace uso de semillas
mejoradas,
La siembra la hacen manualmente, no existe una estrategia para el
control de plagas y enfermedades, la cosecha del arroz la hacen
manualmente y la recepción del arroz en el molino no es
automatizada y no existe un equipo digital para medir la humedad.
Se Identificó oportunidades de mejora en el proceso logístico de la
empresa, unas de ellas es la selección y renta de terrenos rotando la
siembra de caña por arroz, la validación de semilla mediante vitrinas
tecnológicas, el cambiar el cultivo de arroz con sistema de riego por
trasplante, que se basa en el uso intensivo de agua, a la siembra en
el surco para reducir el consumo de agua en un 60% y disminuir los
costos de cultivo en 30%,el manejo integrado para la prevención y el
control de plagas y enfermedades, la fertilización con base a
requerimiento del suelo y la planta, la cosecha mecanizada
reduciendo el costo de mano de obra y la automatización del proceso
de recepción del arroz.
185
Se Seleccionó estrategias en la Logística de Aprovisionamiento de
materia prima, para mejorar la Productividad Actual, que se detalla a
continuación:
La Selección y renta de terrenos, rotando caña por arroz: al
realizar el diagnóstico de suelo y agua en los terrenos que
rentarán, oscila entre S/. 500 y S/. 600 por hectárea permitirá a
los productores reducir costos al utilizar la dosis adecuada de
fertilización y reduciendo por lo menos 25% del costo de los
insumos; La renta de terrenos de riego previamente
sembrados de caña de azúcar se eleva entre S/.200 y S/300
que se compensa con el ahorro en insumos.
Utilizar semilla mejorada: La inversión que ciclo a ciclo
realizará el arrocero por S/. 400,00 por hectárea, le
garantizará rendimientos del orden de10 ton/ha y que le
reducirá el pago de jornales para actividades como el pajareo
El uso de las variedades mejoradas resultando relevante para
los arroceros por lo que aumentará en un 30% la superficie
sembrada con semilla mejorada.
Siembra directa con sembradora de precisión: el sistema de
siembra directa reducirá el pago de mano de obra para
realizar el trasplante por S/.726 por hectárea, esto es entre
el12 y 15% en el costo de producción por un ahorro en el
establecimientos del almacigo o en la compra de la planta.
Control integral de plagas y enfermedades: La organización
aplicará el manejo integral de plagas y enfermedades, que
incluye el uso de plaguicidas de origen químico y una
186
combinación de métodos biológicos y culturales, gracias a la
difusión de los resultados aumentará en un 35% las superficie
en la que los socios realizarán este control de plagas y
enfermedades aun cuando los costos de producción se
incrementarán en S/.200/ha.
Cosecha mecanizada: En cuanto a la cosecha mecanizada, la
organización invertirá $80,000 y se planea la trilla y su
renta a los socios productores y esta innovación permitirá
bajar costos de la cosecha entre 30 y 40% y el tiempo en
10%, aumentado la eficiencia en el manejo del grano, ya que
se evita el trasiego de cantidades muy elevadas de bultos; el
grano cosechado es más limpio, debido al mecanismo de
separación de grano vano y paja con que cuenta la
cosechadora.
Recepción automatizada de arroz : La recepción automatizada
del arroz en el molino, que incluye la compra de un equipo de
16 higrómetros de medición digital de la humedad permitirá
que la industria determine con precisión la humedad del
arroz que beneficiará y determinará la diferencia entre la
ideal(14%) y la real, lo que permitirá ordenar por lotes, calibrar
los equipos para reducir el riesgo de quiebre del grano,
aumentando la eficiencia en el proceso de secado.
Con respecto a la evaluación económica concluimos que el VAN es
de S/126,893.2 nuevos soles y un TIR económico de 47%. La
relación Beneficio Costo encontrado es de (1.35) es mayores que 1,
lo que nos indica que el proyecto es rentable.
187
6.2. Recomendaciones
- Se recomienda invertir en la innovación propuesta ya que permitirá a los
productores reducir costos de operación y permitirán ofrecer arroz con
garantía de innocuidad y reducir por lo menos 25% del costo de los
insumos.
- Desarrollar las innovaciones más importantes en lo productivo que son los
diagnósticos prediales de agua y suelo, el intercambio o rotación del cultivo
alternando caña y arroz para aprovechar los nutrientes del terreno, el uso
de semillas mejoradas certificadas, siembra directa mecanizada
tecnología de riego, control integral de plagas; innovaciones de
mercadotecnia, generando nuevos métodos de comercialización en
función de las demandas locales e internacionales del mercado.
- Para lograr los resultados se recomienda que , el equipo gerencial diseñe
un sistema permanente de capacitación semanal en el que participan
todos los operarios de manera obligatoria y donde expongan los
problemas que se presentan de manera cotidiana y discuten las soluciones,
el gerente encabeza este programa y en quipo acuerdan y se estimulan
mutuamente.
- Realizar una mejora continua, que es la forma más segura de fortalecer la
competitividad general de la empresa, y nos permitirá cuidar la calidad del
producto, la reducción de costos de operación, cumplir con las cuotas de
producción, cumplir con los programas de entrega, el desarrollo de nuevos
productos, el mejoramiento de la productividad y la administración del
proveedor.
188
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190
ANEXOS
191
192
