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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO
COMPLETO.
Bogotá, D.C., 20 de junio de 2008
Tesis Trabajo de Grado
Señores BIBLIOTECA GENERAL Bogotá Estimados Señores: Yo Laura Angel Giraldo , identificado(a) con C.C. No.53.177.774, autor (a) de la tesis y/o trabajo de grado titulado PLAN DE COMUNICACIÓN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador (a) Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de
la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Laura Angel Giraldo c.c 53.177.774 de Bogotá _________________________ Firma y documento de identidad
F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE COMUNICACIONES
PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE:
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
ANGEL GIRALDO
LAURA
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos
MESTRE VÉLEZ
HERNANDO
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos
TÉLLEZ LUNA BANCES
HÉCTOR ALEXANDER
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
OTÁLORA
MANUEL
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL FACULTAD: COMUNICACIÓN Y LENGUAJE PROGRAMA: Carrera X Licenciatura Especialización Maestría Doctorado NOMBRE DEL PROGRAMA: CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008 NÚMERO DE PÁGINAS: 185
TIPO DE ILUSTRACIONES: Mapas Conceptuales Tablas, gráficos y diagramas Fotografías
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: NO.
Número de casetes de vídeo: NO
Otro. Cual? Formatos de encuestas- Presupuesto
Número de casetes de audio: NO
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): NO
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL
- Comunicación Organizacional
- Servicio al cliente
- Comunicación para el servicio
- Cultura del servicio
INGLES
- Corporative Comunication
- Client Service
- Comunication For Service
- Organizacional Culture
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):
ESPAÑOL
Pentagrama S.A organización objeto de este proyecto de grado, es una empresa
mediana que se dedica a la fabricación de persianas y productos complementarios para
la decoración de ventanas. Es una empresa que en los últimos años ha mostrado una
tendencia y un potencial importante de crecimiento, factor que la hace vulnerable a los
cambios constantes del mercado, y a una competencia apremiante.
Este proyecto de grado es un trabajo de tipo teórico con una propuesta conceptual para
ser puesta en práctica más adelante. En primer lugar cuenta con un marco conceptual,
el cual es un marco de referencia teórico a partir del cual se explican, contextualizan y
justifican los conceptos principales que hacen parte de la propuesta.
Además el trabajo incluye un mapa integral de comunicaciones, por medio del cual se
describe en términos generales a la empresa objeto de estudio: Pentagrama S.A. A su
vez se realizó un diagnóstico de los elementos de comunicación y servicio que
requerían profundización, para lo cual se utilizaron varias herramientas de recolección
de información.
Una vez terminado el diagnóstico se realizó un plan de comunicación como propuesta al
problema que presentaba la empresa. Para esto se propusieron una serie de proyectos,
programas y tácticas que deberán ser puestas en marcha, así como también una serie
de indicadores que permitirán medir las metas propuestas.
ENGLISH
Pentagrama S.A its a company that produces and distributes different kinds of blinds
and shades, as well as accessories for these. In the last few years Pentagrama has
shown a very important growth, which means that it is highly vulnerable to the constant
changes that present the market and to a very aggressive competition.
Even thought this project is basically teorical, it’s meant to be highly practical, mainly
because it has a very interesting proposal that, once the company put it into practice, it
will show concrete results.
The project includes a very profound investigation relating to all the forms of
communication that the company presents as well as a very profound diagnose that
demonstrates the hypothesis that was once thought.
Once the investigation was done, the proposal was presented. This proposal includes a
series of programs and tactics that need to be done in order to change the conflict that
was found at the beginning.
PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.
LAURA ANGEL GIRALDO
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL CON ENFÁSIS EN ORGANIZACIONAL
Director de Trabajo de Grado HERNANDO MESTRE VÉLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ
2008
i
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los
alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga
ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Artículo 23 de la Resolución No. 1 de junio de 1946
ii
Santafé de Bogotá, 30 Enero, 2008 Señores Pontificia Universidad Javeriana – Bogotá Facultad de Comunicación y Lenguaje Departamento de Comunicación Social Énfasis en Comunicación Organizacional Amable Atención Sr. Jürgen Horlbeck Decano Académico de la Facultad de Comunicación y Lenguaje Estimado Señor Horlbeck: Presento, en mi calidad de asesor de proyecto de grado, el trabajo de Laura Ángel Giraldo, titulado Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en Pentagrama S.A., labor que considero realizada de manera profesional. La estudiante demostró cómo, a través de un trabajo metódico, la investigación en las fases de caracterización y diagnóstico se convierten en un plan de comunicaciones de aplicación práctica, que no deja de lado el peso académico, basado en una búsqueda concienzuda de bases de argumentación en términos teóricos, y de análisis de fuentes primarias y secundarias, con el aval de la investigación y el trabajo de campo. Pongo a su consideración el trabajo referido. Cordialmente, Hernando Mestre Vélez, PUJ CC 80417934 Docente y asesor de proyecto de grado
iii
Bogotá, enero 31 de 2008
Señor
Jurgen Horlberck Decano Académico
Carrera de Comunicación Social
Bogotá
Respetado Señor Decano
Quisiera presentarle mi Trabajo de Grado para optar por el título de Comunicadora
Social con énfasis en Comunicación Organizacional, de la Pontificia Universidad
Javeriana. Este Trabajo de Grado tiene como nombre “Propuesta de Plan de
Comunicaciones para apoyo al Servicio en Pentagrama S.A”. Estoy segura que en él se
sintetiza todo el conocimiento que pude aprender durante los casi 5 años que soy
estudiante de esta carrera profesional.
Además de hacerle entrega de éste mi Proyecto de graduación, quisiera agradecerle por
el apoyo y esfuerzo que en todo estos años usted y todas las personas que trabajan en la
Facultad de Comunicación, han hecho para hacer de ésta, y de eso estoy segura, la
mejor Facultad de Comunicación del País.
Cordialmente,
LAURA ÁNGEL GIRALDO C.C 53.177.774
TABLA DE CONTENIDO
1 MARCO CONCEPTUAL 1
1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL 1
1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa 1
1.1.2 Las funciones del comunicador en la era digital 5
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO 9
1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia 9
1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica 11
1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón? 13
1.2.4 Tipos de clientes 14
1.2.5 Características del servicio 16
1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios 18
1.2.7 Servicio visible 21
1.2.8 Servicio invisible 22
1.2.9 Momentos de verdad 23
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto 24
1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO 26
1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones 26
1.3.2 La cultura del servicio 27
1.3.3 La gestión de la imagen corporativa 33
1.3.4 La aplicación de las TICS 34
1.3.5 El mercadeo relacional 39
1.3.6 Los círculos de innovación 42
1.4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL 43
2 MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES 45
2.1 REALIDAD CORPORATIVA 45
2.1.1 Razón de ser 45
2.1.1.1 Clase empresarial 45
2.1.1.2 Sector económico 46
2.1.1.3 Historia de la organización 47
2.1.1.4 Ubicación y cobertura 48
2.1.1.5 Portafolio de productos 49
2.1.1.6 Portafolio de servicios 51
2.1.1.7 Perfil de los clientes 52
2.1.1.8 Perfil de la competencia 54
2.1.2 Focalización estratégica 57
2.1.2.1 Misión 57
2.1.2.2 Visión 57
2.1.2.3 Valores corporativos 58
2.1.2.4 Objetivos corporativos 59
2.1.3 Estructura organizacional 60
2.1.3.1 Organigrama y flujograma 60
2.1.3.2 Departamentalización 62
2.1.3.3 Unidades estratégicas de negocio 63
2.1.3.4 División de poder y decisiones 64
2.1.4 Procesos corporativos 64
2.1.4.1 Descripción general del proceso 64
2.1.4.2 Diagrama de proceso 66
2.1.4.3 Procedimientos 67
2.1.5 Papeles y roles individuales 70
2.1.5.1 División de tareas 70
2.1.5.2 Reglas y normas 74
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN 75
2.2.1 Elementos de identidad 75
2.2.1.1 Comunicación gráfica 75
2.2.1.2 Comunicación de producto 77
2.2.1.3 Comunicación de entorno 80
2.2.1.4 Comunicación publicitaria 81
2.2.2 Imagen corporativa 83
2.2.2.1 Perfil 83
2.2.2.2 Imagen ideal 83
2.2.2.3 Imagen real 83
2.2.2.4 Imagen estratégica 84
2.3 FORMAS DE COMUNICACIÓN 84
2.3.1 Dirección de Comunicación 84
2.3.1.1 Gerencia 84
2.3.1.2 Toma de decisiones 85
2.3.1.3 Liderazgo 86
2.3.1.4 Integración 87
2.3.2 Comunicación organizativa 88
2.3.2.1 Cultura organizacional 88
2.3.2.2 Clima 89
2.3.2.3 Comunicación ambiental 89
2.3.2.4 Sistemas de información 90
2.3.3 Comunicación de marketing 92
2.3.3.1 Mercadeo 92
2.3.3.2 Merchandising 93
2.3.3.3 Marketing Directo 93
2.3.3.4 Promoción 94
2.3.3.5 Fuerza de ventas 95
2.3.3.6 CRM 96
2.3.3.7 Servicio al cliente 97
2.4 PROBLEMA E HIPÓTESIS 99
2.4.1 Problema 99
2.4.2 Hipótesis 99
3 DIAGNÓSTICO 100
3.1 MAPA DE PÚBLICOS 101
3.2 MAPA DE MEDIOS 102
3.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 103
3.4 CICLOS DE SERVICIO 104
3.4.1 Formas de Contacto 105
3.4.2 Ciclo Empresa- Distribuidor 106
3.4.3 Ciclo Empresa- Cliente Final 107
3.4.4 Ciclo Distribuidor- Cliente Final 108
3.5 PÚBLICOS DEL DIAGNÓSTICO 109
3.6 BANCO DE PREGUNTAS 110
3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 111
3.7.1 Entrevista Directivos 111
3.7.2 Encuesta asesores y digitadores 114
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores 121
3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas 125
3.7.5 Encuesta clientes finales 137
3.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 144
4 PLAN DE INTERVENCIÓN 149
4.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE INTERVENCIÓN 149
4.2 MATRIZ DE VALOR 151
4.3 FACTORES DE VALORACIÓN 152
4.4 MAPA DE INTERVENCIÓN 153
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIÓN 161
4.5.1 Nombre del plan 161
4.5.2 Objetivo general 161
4.5.3 Objetivos específicos 161
4.5.4 Descripción de programas y proyectos 162
4.5.4.1 Programa de Políticas de Comunicación 162
4.5.4.2 Programa de Sistemas de Información 165
4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional 168
4.5.4.4 Programa de Marketing Relación 171
4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa 173
4.6 INDICADORES DE GESTIÓN 175
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184
5.1 CONCLUSIONES 184
5.2 RECOMENDACIONES 185
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
1. Formato entrevistas Directivos
2. Formato encuesta asesores y digitadores
3. Formato encuesta distribuidores minoristas
4. Formato encuesta clientes finales
5. Presupuesto
1
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL
La comunicación ha sido siempre una de las herramientas más importantes, que a través
de toda la historia, ha permitido al hombre acercarse al mundo y a los seres que lo rodean.
Sin embargo, ahora más que nunca la comunicación juega un papel determinante en las
relaciones sociales que se tejen entre los seres humanos. Es por esto que para hablar de
comunicación en el siglo XXI se hace necesario remitirnos al contexto que nos rodea, un
contexto que se caracteriza por variedad de factores que hacen cada vez más compleja las
relaciones entre los seres humanos.
Una cosa es cierta e innegable, la comunicación como disciplina después de los años
sesentas ha enfrentado cambios dramáticos que presuponen nuevas formas de
comprender el mundo; un aspecto en especial ha permitido que estos cambios se hayan
presentado ante nosotros: las tecnologías que han ido poco a poco inundando nuestra vida
cotidiana.
A continuación se analizará el contexto actual que rodea la comunicación y la influencia
que ha ejercido la tecnología en esta práctica que los seres humanos han desarrollado
desde épocas prehistóricas. Así mismo se analizará el papel predominante que juega la
comunicación en la esfera organizacional, y el papel de los comunicadores ante esta
nueva realidad corporativa.
1.1.1 El papel de la comunicación ante una nueva realidad corporativa
La comunicación es un fenómeno fundamental que hace parte de todas y cada una de las
relaciones sociales, no sólo las relaciones que se tejen en el ámbito organizacional, sino
todas aquellas en general que los seres humanos crean para compartir realidades con
otros. “La comunicación constituye el principio mismo que rige las relaciones entre el
2
hombre y el mundo, entre el individuo y la sociedad, determinando la fenomenología del
comportamiento humano” (Costa. Citado en Anibal, 2006).
Etimológicamente la palabra comunicación significa poner en común e intercambiar; por
lo cual, es un proceso dinámico a través del cual las personas comparten significados por
medio del manejo del lenguaje y del pensamiento, ahora atravesados más que nunca por
el uso de las tecnologías de comunicación e información.
Desde el concepto clásico se concibe la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje
y un canal, no obstante, desde esta perspectiva la comunicación se reduce a la transmisión
de datos, y por lo tanto presupone un proceso unidireccional. Hoy en día, por el contrario,
sabemos que comunicar es mucho más que enviar mensajes. Es un proceso relacional,
proactivo, en el cual la significación y la retroalimentación juegan un papel fundamental.
En las empresas, como en muchos otros escenarios de nuestra vida cotidiana, esta
disciplina ha jugado un rol determinante, pues es el eje conductor que permite que haya
coordinación y sinergia entre los elementos que componen las relaciones
organizacionales; sin embargo, no es hasta hace pocos años que, en el ámbito
empresarial, se le está concediendo el papel que se merece. Al respecto Annie Bartoli
expone: “a menudo se piensa que las acciones de comunicación son naturales e
inmanentes, lo que conduce a no abordarlas como una problemática completa y global de
la gestión empresarial” (1992, p.10).
La comunicación como disciplina empieza a adquirir su carácter estratégico en las
organizaciones alrededor de los años setentas, fecha en la cual su estudio entra en una
etapa de madurez, caracterizada por la proliferación de investigaciones, desarrollo de
conceptos, premisas teóricas y críticas filosóficas. Es así como poco a poco ésta
encuentra un espacio académico y profesional alrededor de los negocios, que le permite
consolidarse como eje fundamental de la tarea empresarial (Fuentes, 2007).
3
Esto es posible gracias a una serie de factores que a través de los años empiezan a jugar
un papel fundamental en el escenario organizacional: el auge de las tecnologías de
información, la tendencia al consumo de información de calidad en los negocios, el
desarrollo de innovaciones tecnológicas que permiten un fácil acceso a la información, la
necesidad de las empresas por tener a su alcance medios de información y comunicación
que permitan simultaneidad, confidencialidad e interconexiones globales, entre otros.
Todos estos, aspectos fundamentales que permiten el desencadenamiento de una cultura
empresarial que entiende a la comunicación, ya no como una actividad aislada de los
procesos organizacionales, sino como una actividad que permite recomponer la unidad
esencial de la empresa, al convertirse en el proceso social más importante que se da
dentro de ésta (Fernández, 1997, p.30).
Dentro de este contexto, de inminentes innovaciones tecnológicas, la tarea de
comunicación encuentra su justificación, principalmente debido a que las empresas se
ven avocadas a desarrollar una serie de competencias, que van mucho más allá del
manejo técnico de los nuevos medios electrónicos que han ido inundando poco a poco la
vida empresarial; me refiero a las competencias comunicacionales, necesarias éstas para
la resolución de conflictos humanos, y en especial para las problemáticas derivadas de la
interacción, debido a la introducción de nuevos sistemas de información que presuponen
nuevas formas de adquirir el conocimiento (Niño, 2007, p.2).
“El alcance de las tecnologías está relacionado directamente con la necesidad de que ellas
sean practicadas por las personas, porque detrás de cada equipo existe un ser humano que
debe combinar la habilidad técnica con la capacidad conceptual” (Holberck, 2007, p.1).
Si bien es cierto que los sistemas de información empresariales y en general las TICS,
han traído a las empresas grandes ventajas a nivel financiero (reducción de costos y
ahorro de tiempo), también han traído consigo grandes retos en términos de
comunicación. “Si la radio y la T.V implicaron cambios en la comunicación, los medios
digitales, implican cambios más fuertes, y el planteamiento de nuevas reglas” (Gutiérrez,
2007, p.11).
4
La tecnología, y en especial Internet, ha ejercido un gran impacto sobre la cultura
empresarial; en primer lugar la agilización de los procesos ha presupuesto una nueva
estructura organizacional capaz de adaptarse a cambios cada vez más rápidos y
dramáticos. Esta nueva estructura organizacional, lejana al modelo antiguo basado en la
centralización y en la jerarquización, ha hecho evidente la necesidad de contar con
empleados capaces de tomar decisiones y trabajar en equipo, lo que se resume en nuevas
formas de hacer y pensar la organización.
Por otra parte, y ante esta situación las empresas se han visto obligadas también a
reemplazar empleados con capacidad operativa (en Castells trabajo genérico), por
empleados con capacidad de gestión, pues si bien es cierto que la tecnología ha permitido
agilizar los procesos rutinarios, ha obligado también a los empleados a contar con
mayores conocimientos y capacidad de dirección. “La cultura organizacional se ha visto
influida por la informática pues a medida que las tecnologías digitales se hacen cargo de
las tareas rutinarias, es mayor la necesidad de la empresa de contratar a trabajadores
calificados y con amplios conocimientos” (Niño, 2007, p.3).
Con la introducción de nuevas tecnologías, las cuales han permitido la globalización de
las empresas, y su presencia geográfica en varios lugares del mundo, se presenta otro de
los retos más difíciles para las empresas: la integración de los procesos y de las micro
culturas que emergen en cada unidad empresarial. “Para empresas con muchas oficinas
distribuidas geográficamente, existe el riesgo de dispersión en la cultura organizacional, o
en un conjunto de islas dispersas, aunque compartan un sólo edificio” (Arribas, 2007, p.
5). Si bien los sistemas de información han permitido que las barreras geográficas se
hayan diluido de manera eficaz, también han presupuesto nuevos lenguajes y creencias
que hacen difícil la integración corporativa.
Así mismo, el impacto de la tecnología en la cultura empresarial se ha hecho evidente a
partir de la transformación de los valores corporativos, sobre todo el valor del
conocimiento. Con la introducción de las tecnologías, y posteriormente con la evolución
5
de la gestión empresarial, las empresas han comprendido que el conocimiento es su
mayor capital.
El conocimiento, que anteriormente se concebía como natural, se entiende ahora como
estratégico, pues si bien la tecnología ha resuelto de manera eficaz la forma de registrar
los datos, ahora el problema para las organizaciones radica en la capacidad de gestión de
esa información recolectada, y su transformación en conocimiento e inteligencia de
mercados, lo cual también ha tenido una gran incidencia en las formas de hacer y de
pensar de los empleados, pues ante la cantidad inmensurable de información que las
empresas tienen a su disposición, ahora, la necesidad de análisis y de síntesis resulta
imprescindible.
Ahora bien, la tecnología ha tenido un gran impacto en otro de los valores fundamentales
de la empresa: el cliente. Las TICS, además de permitir a la empresa tener mayor acceso
a información importante del cliente, han hecho más fácil la tarea de comunicarse y
acercarse a él. El cliente en esta nueva era, ha dejado de ser una masa indiferenciada, para
convertirse en el individuo activo, cambiante, exigente, y con poder de decisión. Ante
esto las empresas se han visto enfrentadas a repensar el papel del cliente dentro las
actividades empresariales, y a redefinir el valor de la información que se obtiene de éste.
Ante este nuevo contexto tecnológico que envuelve a las organizaciones, el papel del
comunicador se hace cada vez más necesario. El comunicador organizacional de hoy
debe tener la capacidad de entender esta nueva realidad, y la capacidad de hacerla
comprensible para el resto de la organización.
1.1.2 Las funciones del comunicador en la Era digital
El papel del comunicador dentro de las empresas se enmarca principalmente en las
relaciones sociales, y no en la tecnología. Si bien es cierto que la tecnología ejerce un
gran impacto en la labor del comunicador, lo hace desde la esfera social y no técnica,
desde la esfera relacional, y no instrumental.
6
Desde esta perspectiva la primera función, y tal vez la más importante para la
comunicación, consiste en la gestión del cambio. Éste es uno de los imperativos de la era
digital, pues con la implementación de nuevas tecnologías, llega también la rapidez de los
cambios, los cuales se presentan ante nosotros de diversas formas.
Uno de los principales cambios a los que se enfrentan las organizaciones es el cambio de
los medios análogos a los medios digitales. Si bien los medios digitales presuponen
grandes ventajas para las empresas, este cambio debe ser gestionado de manera
estratégica con el fin de que las personas que hacen parte de la organización entiendan la
nueva dinámica que presupone esta transformación, pues exige, una nueva forma de leer
el contexto. Es evidente que las empresas están considerando cada vez más la
adquisición de programas electrónicos, pero también es evidente que muchas personas se
resisten a adaptarse a éstos.
“El entorno digital no está exento de crear nuevos “aletrados” (aquellos que siendo capaces de leer
deciden no hacerlo)… De hecho, no todos los usuarios de los nuevos medios se convierten en actores
de la información, aunque tengan la posibilidad de hacerlo, el usuario activo y el pasivo –el
interactuante y el interactuado en terminología de Castells (2000)– seguirán coexistiendo, y la
interactividad no será entendida ni explotada del mismo modo por cada uno de ellos” (Martínez,
2005)
Es así como se hace evidente la importancia del papel del comunicador dentro de las
organizaciones; hacer que las personas que la tecnología discrimina, puedan llegar
realmente a integrarse a las nuevas circunstancias. Es importante tener en cuenta que los
“aletrados” no son sólo los empleados de la organización, también los clientes se resisten
a adaptarse a las nuevas tecnologías, por lo cual la tarea del comunicador de integrar las
tecnologías digitales a los hábitos de las personas, no sólo está dirigida al cliente interno
de la organización, sino también al cliente externo, que es en realidad el verdadero
beneficiario de este cambio.
7
Ante este reemplazo de tecnologías aparece otra de las funciones principales del
comunicador que se relaciona directamente con la gestión de las percepciones. La gestión
de las percepciones radica básicamente en poder convencer a las personas de la
organización, y en especial a los públicos decisores (Directivos, Accionistas), de la
importancia de implementar las nuevas herramientas disponibles. Esto de debe a que la
resistencia al cambio no sólo se basa en impedimentos técnicos, sino en bloqueos
mentales y psicológicos, que conllevan a la negación de la necesidad de implementar
procesos de cambio.
En un mundo ahora interconectado en una red global, los negocios deben ser los primeros
en integrarse a la red para generar competitividad. “Hoy una empresa funciona como
empresa red (basada en redes informáticas) o no funciona. Ya no es la excepción, es la
regla. O al menos la regla en las empresas realmente competitivas” (Castells, citado en
Pascual, 2006).
Por otra parte con la llegada de nuevas tecnologías se hace imprescindible una nueva
forma de analizar la gestión de la información. Esta gestión no sólo se refiere a la manera
de acceder a ella, segmentarla, registrarla, ordenarla y analizarla, sino también hace
referencia a la forma como ésta se expone a los públicos de interés. La tarea del
comunicador más que nunca se relaciona con la gestión de los mensajes. En esta nueva
era los clientes están saturados de información, y se rehúsan a seguir recibiendo de las
empresas más y más datos sin valor, por lo cual la función del comunicador se inserta en
las necesidades de la empresa de manera crítica.
De esta manera el comunicador debe estar en la capacidad entonces de definir el objetivo
global de los mensajes, sean estos publicitarios, informativos, corporativos, e identificar
el público de cada uno de esos mensajes, para lo cual se deberá también definir el tono
apropiado según las características de cada público, el medio a partir del cual se
comunicará, y los soportes por los cuales se generará la retroalimentación necesaria.
8
Surge también otro de los ámbitos en donde el comunicador juega un papel fundamental:
la gestión de la cultura organizacional. Con la introducción de nuevas medios de
información, vienen acompañados también nuevos tipos de empleados con características
muy diferentes a los empleados de antes. Éstos presentan dos características principales
relacionadas con la cultura de la organización: la primera se refiere al poder que tienen
para exigir de la empresa mecanismos nuevos y creativos de motivación. La segunda se
refiere a la necesidad de participación en comunidades dentro de la empresa.
La importancia que tiene para la empresa resolver estas necesidades del cliente interno, es
que cada vez se hace más costoso adquirir personal calificado, y son los comunicadores
los encargados de hacer que estas necesidades se resuelvan de manera satisfactoria.
Además de todas las funciones anteriormente mencionadas, el comunicador cuenta con
muchas otras responsabilidades que hacen de su papel dentro de la organización
posmoderna, uno de los más interesantes e imprescindibles. Si bien el camino para hacer
que los gerentes entiendan la importancia de esta disciplina ha sido difícil, mucho se ha
logrado en los últimos diez años. La comunicación pasó de ser una función de apoyo para
convertirse en el corazón de la empresa; de la misma forma, el comunicador pasó de ser
un simple constructor de mensajes para convertirse en la mano derecha de la presidencia.
9
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO
Hasta hace pocos años las empresas han ido entendiendo la importancia real que tiene el
cliente, no como simple consumidor de los productos y servicios ofrecidos por éstas, sino
como el actor principal que permite la supervivencia de las empresas en los escenarios
comerciales.
En la época actual es imposible hablar de los clientes sin tener en cuenta el concepto de
servicio. Éstos dos son hoy en día conceptos inseparables e interdependientes, los cuales
gestionados de manera estratégica se convierten no sólo en valores agregados, sino en
factores diferenciales que marcan la diferencia entre una empresa que se concentra en
hacer lo básico y otra que se preocupa realmente por sorprender a sus clientes.
A continuación se analizará el concepto mismo de servicio, así como también todas
aquellas variables que hacen de este un factor de éxito insuperable.
1.2.1 Evolución del concepto: del producto a la experiencia.
Si bien para todas las organizaciones ha sido predominante cuidar de manera cautelosa y
estratégica la producción, distribución, y sobre todo la venta de sus productos, hace ya
varios años que estos factores dejaron de ser su función principal.
“Desde el siglo XIX las empresas funcionaban sobre cuatro pivotes: economía,
organización, producción, y administración” (Costa, 2005). No obstante, el modelo
tradicional de la empresa occidental ha cambiado radicalmente en los últimos años. Las
empresas han entendido que su razón de ser no son las ventas, sino los clientes, y por lo
tanto, que el factor principal no es la producción, sino la capacidad y el nivel de
comunicación entre la empresa y el cliente.
“En los últimos tiempos a nivel mundial las compañías han dejado de centrarse en el
producto que ofrecen, para hacerlo en el cliente, pues a la hora de la rentabilidad, es su
10
verdadera razón de existir” (Prieto, 2005, presentación). Ésto ha hecho que el concepto
del servicio al cliente y del cliente mismo se haya trasformado dramáticamente.
Aspectos como la creciente oferta y estandarización de la mayoría de los productos que
se encuentran en el mercado, la globalización de la economía, la creación de tecnologías
de información y comunicación, las nuevas formas de distribución, entre muchos otros,
han hecho más difícil la tarea de vender de forma masiva. Los clientes tienen ahora
muchas más opciones de donde escoger, e indiscutiblemente el precio ya no es el único
factor que afecta la decisión de compra. “Los productos en este nuevo mercado, dejan de
ser los únicos diferenciados, la ventaja competitiva y las compañías tienen que empezar a
reposicionarse” (Serna, 2006, p.15).
Por otra parte, las condiciones del mercado han cambiado a favor de los clientes. La
creciente cantidad de información y el fácil acceso a ésta, el aumento en la oferta, la
necesidad de conocer las características de los productos, la necesidad de recibir una
asesoría asertiva, la necesidad de personalización, y el vínculo emocional que han ido
creando ciertas empresas con sus clientes, son factores que han convertido a los antiguos
consumidores de productos, en clientes exigentes que están en constante búsqueda de
experiencias placenteras.
“El cliente aparece con más autonomía, con mayor capacidad negociadora (...) entran en
un mercado que representa su liberación y en el cual el poder de negociación está
totalmente en sus manos” (Serna, 2006, p.15). Desde esta nueva perspectiva el producto y
la calidad de éste se convierten en ventajas comparativas, pero no competitivas. El
verdadero factor diferenciador y competitivo de las empresas es ahora el servicio al
cliente. Éste se convierte en la herramienta más indispensable de las empresas para
competir en los mercados de hoy.
11
1.2.2 El servicio al cliente: una visión estratégica.
Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se comercializa,
como por ejemplo el servicio de luz, de teléfono y de Internet (servicio de propósito
básico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto y que buscan
generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfacción, como lo es por
ejemplo, el servicio de atención, el servicio de garantías, o el servicio de entrega
inmediata del producto (Servicios de Apoyo).
Por lo general las organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa
serie de servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los
competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.
El servicio al cliente es una visión estratégica a través de la cual las organizaciones
entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las actividades que ésta
debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.
Para el autor Humberto Serna Gómez el servicio al cliente es “una estrategia empresarial
orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los
clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como
la atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los
competidores” (Serna, 2006 p. 31).
Como concepto, el servicio al cliente es un intangible que no puede tocarse o sentirse de
manera concreta, principalmente porque surge de una experiencia perceptiva que tiene el
cliente cuando entra en contacto con la organización. Sin embargo, las organizaciones
con orientación hacia al cliente se caracterizan por su capacidad de hacer tangible las
estrategias de servicio. “No basta con dar un buen servicio: el cliente debe darse cuenta
de que está recibiendo un buen servicio” (Albrecht y Zemke, 2000, p.54). Debe ser un
proceso conciente.
12
En este sentido es importante recordar que lo que no se comunica no existe, y por lo tanto
en la medida en que en la organización sea capaz de concretar sus intenciones, estas serán
percibidas por el cliente. De lo contrario, aún si la organización tiene una fuerte cultura
del servicio, pero no hace nada por comunicarla a su cliente, el servicio será percibido
como natural, y no estratégico.
El servicio al cliente está compuesto por factores subjetivos y factores objetivos. Los
factores subjetivos normalmente hacen parte hacen parte de la filosofía y la cultura de la
organización. Entre ellos están la amabilidad, el respeto por el cliente interno y externo,
la disposición de trabajar por el cliente, entre otros.
Los factores objetivos del servicio son aspectos como los uniformes, la papelería, las
instalaciones, la señalización, el empaque de los productos, etc. Aspectos que se
convierten en signos que le permiten al cliente crearse una imagen positiva de la
organización, y por ende que cumplen un papel importante en la estrategia de servicio.
Todos en general son factores que la empresa puede desarrollar y administrar de manera
estratégica, de modo tal que se conviertan en factores diferenciadores. La empresa debe
tener en cuenta cada aspecto que hace parte de la percepción que el cliente tiene de ésta.
Por otra parte, es importante que el servicio prestado por la organización no sólo sea
continuo y constante, sino integral. Al respecto el autor Humberto Serna Gómez (2006)
explica que el servicio integral implica que toda la organización es responsable de éste.
No sólo el área comercial y la fuerza de ventas son responsables de ofrecer una atención
excelente; toda la organización debe trabajar en colaboración para que cada parte del
ciclo de servicio genere satisfacción a los clientes. Por esta razón no sólo es importante
tener en cuenta los aspectos visibles del servicio, sino también los aspectos internos de la
organización, que aunque no tengan relación directa con el exterior, forman parte de una
cadena que compone el servicio invisible, aspectos que son en definitiva los que
determinan, y de los que depende el servicio visible.
13
1.2.3 El cliente. ¿Por qué siempre tienen la razón?
En sentido general los clientes son todas aquellas personas o grupos de personas que
acceden a los productos o servicios que una empresa ofrece. Sin embargo, esta
perspectiva del cliente es reduccionista, ya que lo clasifica en un sentido puramente
pasivo, lo cual es contradictorio con la nueva visión de los clientes, pues si bien es cierto
que una característica importante de los clientes es el hecho de que compran los
productos, no es ésta la única ni más importante para las empresas de hoy.
Desde la nueva perspectiva de los clientes, éstos son considerados la razón de ser de la
empresa. “Si no hay clientes entonces no habrá quienes adquieran su producto, si no hay
quienes adquieran su producto entonces no habrá ingresos para sostener su fabricación, y
si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no
tendrá razón de ser la misma” (Domínguez, 2006, p.2).
En la cultura japonesa la palabra okyakusama, que traduce Cliente, significa en sentido
general “honorable huésped”. “En nuestro medio occidental a veces el cliente es un
simple desconocido del cual no sabemos qué necesita, qué lo impulsa, y qué le satisface
de nuestro producto o servicio” (Prieto, 2005 p.12).
Por muchos años las empresas que no han entendido al cliente han cometido el error de
considerarlo como alguien externo a la organización, ubicándolo al final del proceso
productivo. Desde esta perspectiva el cliente no juega ningún papel dentro de la
organización, como tampoco tiene ninguna importancia para los miembros de la
organización que no están en contacto directo con éste. Es por esto que las organizaciones
se conformaban con preparar a la fuerza de ventas y a la línea de contacto, olvidándose
que para todas y cada una de las áreas de la organización es necesario conocer al cliente.
Ahora las empresas saben que todos los empleados deben conocer al cliente al que se
dirigen. No todos lo clientes son iguales; cada uno es un mundo aparte, y por lo tanto
tienen necesidades y expectativas diferentes frente al producto y a la empresa. No todos
14
valoran los atributos del producto de la misma forma; mientras que para unos el empaque
es el factor más importante, otros buscan productos fabricados bajo cuidados ambientales.
A su vez, no todos los clientes compran de la misma forma y con la misma frecuencia;
para unos el producto es un bien común que adquieren todos los días, mientras que para
otros es un bien de lujo.
La comprensión de estas diferencias ha hecho que las empresas cada vez más se
preocupen por conocer y analizar los perfiles y los comportamientos de los clientes. Cada
empresa debe conocer a los clientes a los que se dirige. Si bien muchas dejan este
conocimiento en un segundo plano, corren riesgos importantes que ponen en juego su
supervivencia.
“Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita información actualizada y exacta
acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de
los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente” (Albrecht, 1999).
1.2.4 Tipos de clientes
En general los clientes pueden clasificarse en dos grupos: cliente interno y cliente
externo.
Cliente Externo
“Llamado también cliente final, es toda persona ajena a la organización con necesidades
reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra, a quien buscamos
satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas en relación con una propuesta básica
ofrecida” (PRIETO, 2005, p.13).
El cliente externo puede tomar la forma tanto de consumidor final como de intermediario.
De cualquier forma se caracteriza por su alto poder de decisión, como también el alto
nivel de interés que la organización tiene en éste.
15
Como lo expone Humberto Domínguez Collins, los clientes externos se pueden clasificar
como clientes potenciales, compradores eventuales, y clientes habituales. Todos y cada
uno de ellos son importantes para la organización. Los clientes potenciales y los
compradores eventuales pueden llegar a convertirse en clientes habituales, y la
importancia de los clientes habituales es que con ellos se pueden crear relaciones basadas
en la confianza y en la lealtad.
A partir de cada uno de ellos la empresa puede conseguir información que le servirá para
mejorar continuamente. De los clientes potenciales se puede conocer a la competencia, y
de los clientes habituales se pueden diagnosticar las fortalezas y debilidades de la
organización.
Jorge Eliécer Prieto hace una diferencia interesante entre los clientes externos de antes y
los de ahora. El siguiente cuadro muestra esta diferencia:
Antes Después
Eran leales a las marcas Son susceptibles a la moda
La mayoría pagaba de contado Varias facilidades de pago
Respetaban la tradición Son poco tradicionales
Eran sumisos Dominantes y exigentes
Desinformados Sobreinformados
Compraban productos Compran soluciones
Esperaban a que se les vendiera Esperan que se les sirva
A partir de este cuadro se hace evidente que los clientes externos han ido cambiando
desde hace muchos años. A partir de este cambio las empresas se han visto obligadas a
adaptarse a las nuevas condiciones.
16
Cliente Interno
“Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de una persona o
grupo de personas de la misma organización, en el camino hacia la calidad en el servicio
al cliente externo” (Prieto, 2005, p.12).
Así como el cliente externo, que es conocido también como consumidor, el cliente
interno es fundamental para la organización, pues también está constantemente
recibiendo productos, servicios o información desde adentro de la organización, y por lo
tanto se crea una imagen y percepción de la organización que comparte con otras
personas. A su vez el cliente interno es importante para la organización, porque le sirve
de soporte, ya que es la persona o el departamento que lleva a cabo las funciones diarias
de la organización con el fin de cumplir con los objetivos trazados.
Es cierto que para las empresas es fundamental conocer las necesidades y expectativas de
sus consumidores; también es importante conocer la de sus clientes internos. En la
medida en que estas necesidades y expectativas se satisfagan, el cliente interno se sentirá
motivado y estará en capacidad de ofrecer un excelente servicio hacia el exterior.
Así como bien lo dice el autor Humberto Domínguez Collins (2006, p.4) “Cada individuo
dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de lo que recibe (…) de manera
que él proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo
vive.”
1.2.5 Características del servicio.
Los servicios cuentan con atributos y cualidades. Los atributos básicos que caracterizan a
los servicios son la calidad y la actitud, que a su vez se componen por factores que los
definen.
17
(Prieto, 2005, p. 9)
La calidad del servicio se traduce en la oportunidad de la entrega del servicio, y en la
confiabilidad que genera en el cliente ese servicio. La actitud se traduce en la amabilidad
del personal de la organización, en especial el personal de servicio, y en la rapidez con
que ese servicio es entregado al cliente.
Por otra parte los servicios cuentan con 4 cualidades básicas:
1. Tangibilidad: El servicio no se puede percibir a partir de los sentidos, antes de su
consumo. Esto implica que los servicios no pueden verse, ni sentirse, ni olerse, ni tocarse.
Si bien esto hace que sea difícil administrar los servicios, y crea incertidumbre en los
clientes, presupone un reto para las organizaciones pues implica el tener que hacer lo
posible por volver tangible lo que no es. A su vez la intangibildad del servicio está
acompañada por ciertos atributos que ya se mencionaron (la calidad y la actitud de
servicio) que hacen que la incertidumbre y la desconfianza del cliente se reduzca.
2. Inseparabilidad: La inseparabilidad de los servicios significa que éstos no pueden
separarse de su proveedor; dependen de quien lo presta. Los productos físicos se fabrican,
se almacenan, se distribuyen, se venden y luego se consumen. Por el contrario, los
CALIDAD
ACTITUD
Oportunidad
Confiabilidad
Amabilidad
Agilidad
Se debe ejecutar dentro del
plazo exigido por el cliente
Debe ser exacto, preciso,
seguro y veraz
Debe ser amable, agradable,
gentil y humano
Debe ser rápido, pronto,
sencillo y oportuno
18
servicios se venden primero, y simultáneamente se producen y se consumen (Kotler y
Amstrong, 2006, p.6). La inseparabilidad de los servicios implica también que dependen
de la interacción entre el que los presta, y el que los consume.
3. Variabilidad: La variabilidad del servicio significa que depende de quien, cómo,
cuándo y dónde se preste. A su vez implica que es difícil estandarizarlo, con el fin de
asegurar que en todas partes el servicio se preste de la misma manera, pues el momento
de la prestación del servicio depende de situaciones, que muchas veces no se pueden
controlar. Por ejemplo la calidad del servicio no depende solamente de quién lo preste,
sino de quién lo demanda. Existen muchos tipos de clientes, algunos amables, otros no
tanto. La reacción de quien preste el servicio depende también de la capacidad del cliente
de entablar una relación sana.
4. Permanencia: Esta cualidad también es conocida como imperdurabilidad. Significa
que los servicios no pueden almacenarse como si puede hacerse con los productos.
1.2.6 Servucción: la revolución de los servicios
“La servucción es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos,
tecnológicos, y humanos que intervienen en la relación cliente- empresa”(Eigler, 1997,
Cap.3).
Servucción es un término que han venido utilizando las empresas recientemente y que
significa la producción de un servicio. Así como los productos tangibles requieren un
proceso de producción que determinará la calidad de éstos, los servicios también lo
hacen. De esta forma el concepto de servucción permite entender a los servicios como
bienes tangibles; la diferencia básica entre éstos es que mientras los productos se
producen previamente a su consumo, los servicios generalmente se producen y se
consumen simultáneamente.
19
La servucción se refiere a todo el engranaje que existe detrás de un servicio, el cual es
necesario para que en el momento de prestarlo, tenga los resultados esperados. Por lo
tanto los factores principales que hacen parte de éste son el personal de contacto, el
soporte físico y el cliente.
De esta forma es posible entender que en la producción de los servicios no sólo es
importante la parte visible del servicio, sino también la parte invisible, que aunque el
cliente no la percibe de manera directa, es el conjunto de procesos que se llevan cabo para
que sea posible brindar el servicio.
El resultado de la servucción es el beneficio que se le da al cliente. El beneficio es el
concepto que queda en la mente del cliente una vez ha experimentado la calidad de éste.
Si bien, esta calidad puede ser percibida como positiva, también puede ser negativa, por
lo cual la impresión y por lo tanto la imagen del cliente frente a la empresa será también
negativa.
Servucción = Servicio + Producción
Servicio + Producción = Beneficio
El beneficio es percibido por el cliente en cada uno de los momentos en los que éste tiene
contacto con la empresa. Generalmente son muchos los momentos en los que el contacto
es necesario, por lo cual cada uno de ellos deberá suplir las expectativas y necesidades
del cliente, de lo contrario se correrá el riesgo de que por un solo momento amargo, el
cliente se sentirá decepcionado del servicio final ofrecido.
20
En la producción de los servicios el cliente puede presentar una participación activa o
pasiva. Esto depende del tipo de organización con la cliente tiene contacto, y el tipo de
servicio que se le ofrece. Humberto Domínguez Collins hace una clasificación de las
empresas según su nivel de contacto: 1) Organizaciones de alto contacto con el cliente. 2)
Organizaciones de mediano contacto. y 3) Organizaciones de bajo contacto.
Las organizaciones de alto contacto son aquellas en las que el cliente tiene una
participación activa en la mayoría de los procesos y etapas que se llevan a cabo, por lo
cual el cliente debe interactuar con muchas de las áreas de la organización, y muchos de
sus elementos (humanos, técnicos, tecnológicos). “Nótese que por ser el cliente
protagonista en muchos de los puntos en los cuales se produce el servicio, éste tendrá
suficientes opciones para calificarlo a lo largo del trayecto” (Domínguez, 2006, p.55).
Por otra parte las organizaciones de mediano contacto con el cliente son aquellas en las
que el contacto entre el cliente y la empresa es parcial debido a que no se requiere que el
éste esté presente en todas las etapas del proceso para completar la servucción. Si bien la
organización necesita del cliente para llevar a cabo ciertas funciones, no es necesario que
éste haga parte de todo el proceso, ya que la organización completará el proceso desde su
interior.
Por último, las organizaciones de bajo contacto son aquellas en las que el contacto entre
la empresa y el cliente es mínimo. Por lo general estas empresas son de manufactura o
transformación. Debido a que el contacto es mínimo son menores las oportunidades en
que el cliente puede llevarse una mala impresión de la organización. No significa esto que
se puedan descuidar los pocos momentos de contacto, por el contrario deben ser
cuidadosamente administrados, ya que implica también que existen menores
oportunidades de que el cliente se lleve una impresión positiva.
21
1.2.7 Servicio visible: la hora de la función
“El servicio visible es aquel en el cual el cliente interactúa con el personal de servicio, el
personal de contacto o ambos, y los aspectos físicos o tecnológicos, inclusive con otros
clientes en el momento en que el servicio se está recibiendo” (Domínguez, 2006, p.60).
Los factores que hacen parte del servicio visible, son todos aquellos con los que la
organización cuenta para entablar la relación con el cliente. Por lo tanto no sólo están
incluidas las personas con las cuales el cliente debe interactuar, sino también todo el
contexto que rodea la relación; las instalaciones, la presentación del personal, las salas de
exhibición, los catálogos de los productos, los afiches y pendones de la organización, los
equipos técnicos y tecnológicos, en fin, todos aquellos elementos que aunque muchas
veces no se tienen en cuenta, determinan la percepción del cliente.
Sin embargo la parte más importante del servicio visible es sin duda el personal de
contacto y de ventas, quienes son en definitiva los que permitirán que la relación entre la
organización y el cliente sea cordial y efectiva. De esta manera es necesario resaltar que
el personal de contacto debe contar con ciertas características que determinarán el éxito
en la relación:
1. Deben conocer a profundidad los productos y servicios de la organización de tal
manera que estén en capacidad de responder a las dudas de los clientes de manera
efectiva. Así mismo la organización debe disponer de las herramientas necesarias para
que el personal pueda cumplir con su trabajo.
2. Deben tener habilidades comunicativas y relacionales de manera que estén en la
capacidad de asumir y manejar relaciones difíciles en los que el cliente se siente
insatisfecho.
22
3. Deben conocer la organización a profundidad, y en especial los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo, con el fin de agilizar la relación con el cliente, y de
responder de manera rápida y eficaz a las circunstancias que se presentan en la relación.
Para que el personal de contacto desarrolle estas habilidades básicas de servicio, la
organización debe tener en cuenta la importancia de la gestión de la cultura
organizacional, el desarrollo de mecanismos de motivación, la implementación de
programas de capacitación, y la necesidad del empoderamiento, todos estos factores que
determinan el nivel de capacidad de los empleados de responder efectivamente a los
objetivos y la estrategia de servicio.
1.2.8 Servicio invisible: el backstage
El servicio invisible es aquel que se refiere a todas las actividades primarias y de apoyo,
en las cuales no interviene el cliente, pero de las cuales depende su satisfacción, por lo
tanto involucra todas y cada una de las áreas de la organización, sin excepción, ya que
cada una de ellas cumple con funciones, que si bien el cliente, no tiene porque conocer, ni
entender, lo afectarán de manera indirecta; incluso se deben tener en cuenta aspectos
como las políticas de la organización, las normas y reglas de los funcionarios, los
dispositivos de coordinación, y la estructura organizacional.
“El servicio invisible (…) viene a ser el más importante de todo lo que constituye la
cadena de servicio al cliente, está representado por el núcleo técnico de la organización,
el cual es el encargado y además, el responsable de realizar todas aquellas tareas de
apoyo que garanticen adecuadamente la prestación del servicio visible” (Domínguez,
2006, p. 65).
La importancia del servicio invisible radica en que las organizaciones deben tener
procesos sólidos al interior, con el fin de proyectarlo al exterior. Ninguna organización
que presente problemas internos frecuentes, estará en la capacidad de mostrar a los
23
clientes una imagen positiva; el cliente se verá afectado una vez necesite respuesta de
ciertas áreas de la organización con la cuales no tiene contacto.
Todas y cada una de las áreas de la organización son responsables del servicio invisible,
debido a que todas hacen parte de la cadena de valor de la organización. Es por esto que
es importante hacer una diferenciación entre las actividades primarias y las de apoyo. Las
actividades primarias son todas aquellas que se relacionan con la fabricación del producto
o el servicio, su venta y distribución. Algunas de estas actividades son: el manejo de
inventarios, el almacenamiento del producto, el ensamblaje del producto, la logística de
entrega de productos, la realización de campañas publicitarias, la instalación, las
garantías, entre otros.
Las actividades de apoyo son aquellas que permiten que las actividades primarias se
lleven a cabo. Algunas de estas son: desarrollo e investigación de producto,
abastecimiento de materia prima, manejo de personal, las finanzas, la contabilidad, entre
otros.
1.2.9 Momentos de verdad.
Así como lo explica el autor Humberto Serna Gómez, el servicio al cliente es un proceso,
ya que es el resultado y la suma de todo aquellos momentos que hacen parte del contacto,
llamados Momentos de Verdad.
Los momentos de verdad son todos aquellos instantes en los que el cliente establece un
contacto con la empresa. De estos depende que tan placentera y positiva sea la impresión
que el cliente se lleve de la organización. Si bien es cierto que la estrategia de servicio
debe ser integral y por lo tanto debe dirigirse a cada área o departamento de la
organización, es necesario tener en cuenta que uno de los aspectos más determinantes en
la percepción que se lleva el cliente del servicio depende de la línea de contacto entre la
empresa y el cliente, por lo tanto esta impresión depende de qué tan bien capacitado esté
la fuerza de ventas para responder a las necesidades y expectativas de los clientes.
24
Existen dos tipos de momentos de verdad, los pasivos y los activos. Los momentos de
verdad pasivos son aquellos en los que el nivel de contacto entre el cliente y el personal
de la organización es muy bajo; el cliente interactúa de manera activa con los soportes
físicos y tecnológicos de la organización. Los momentos de verdad activos son lo
contrario; en estos hay un alto nivel de contacto entre la empresa y el personal, por lo
tanto son momentos más difíciles de controlar, ya que dependen exclusivamente del
factor humano.
Si bien es cierto que de todos los momentos de verdad depende la satisfacción del cliente,
existen ciertos momentos de verdad que son críticos para la relación empresa- cliente, ya
que son aquellos en los que la probabilidad de perder un cliente es alta, por lo tanto de
estos depende realmente el éxito de la relación, y la fidelidad de los clientes.
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto.
El ciclo de servicio es un mapa general en el que se grafican todos y cada uno de los
momentos en los que el cliente tiene contacto con la organización. “es la cadena continua
de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relación con una empresa”
(Domínguez, 2006, p.111). Cada organización tiene sus propios ciclos de servicio, y una
misma organización no sólo cuenta con un ciclo, sino que puede presentar varios.
Los ciclos de servicio de una organización pueden variar según el tipo de contacto que
establezca el cliente. Por lo tanto el ciclo no será el mismo si el cliente se comunica a
través de una llamada telefónica, o si el cliente contacta a la empresa a través de la página
Web. Cada organización presenta diferentes formas de contacto, de las cuales dependerá
el número de ciclos de servicio. Estas formas de contacto deben ser identificadas por la
organización, de tal manera que se les pueda hacer seguimiento continuo.
25
Así mismo es importante identificar el qué, el cómo, el cuándo, y el dónde de cada uno de
los momentos de interacción. De esta manera será más fácil para la organización
estandarizar los procesos y definir las condiciones generales que deben estar presentes en
cada uno de éstos.
Los servicios pueden ofrecerse en todas las etapas de la venta del producto; en la preventa
los clientes perciben el servicio a partir de: la publicidad, la amabilidad, la presentación
del personal, la entrega de información, el conocimiento de los empleados, la asesoría, la
asistencia técnica, y el envío de cotizaciones. En la venta el cliente percibe el servicio a
partir de: La atención de llamadas, la disponibilidad del producto, la toma del pedido, y la
aclaración de las dudas. Por último el cliente percibe el servicio en la posventa a partir de:
La calidad del producto, la entrega del producto, la presentación de los productos, el
sistema de garantías, y el seguimiento que hace la empresa de la compra.
Modelo de ciclo de Servicio de Kart
Albrecht
Principio Fin
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
26
1.3 LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO
Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y
comunicación que permita verdaderos procesos de interacción, tanto entre los empleados
mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos. Es así como se
hace evidente la relación entre la comunicación y el servicio.
Como cualquier plan de comunicación, el plan de comunicación para el servicio está
enfocado a generar un cambio en la dinámica comunicacional de la organización, con el
objetivo de transformar las formas de hacer y de pensar actuales por otras, más novedosa
y eficientes que permitan un desarrollo constante y sostenido de la organización. A
continuación se analizarán las relaciones entre comunicación y servicio, así como
también se conocerán todas aquellas variables que hacen de ésta una relación
interdependiente, sostenible e imprescindible para las organizaciones del siglo XXI.
1.3.1 La comunicación al “servicio” de las organizaciones
El concepto de servicio al cliente, ha enfrentado a través de los años obstáculos similares
a los de la comunicación organizacional. Ambas disciplinas fueron subvaloradas durante
mucho tiempo por las empresas, y es en la era del conocimiento que ambas empiezan a
demostrar su importancia en el ámbito organizacional.
Ésto se debe principalmente a que ambas, de alguna forma, trabajan sobre intangibles, lo
que muchas veces hace difícil que se les sea consideradas como imprescindibles. Sin
embargo, y aunque los intangibles anteriormente no eran tenidos en cuenta por las
empresas, ahora éstos son considerados como uno de los principales capitales, tal vez el
más valioso y rentable.
“En el desarrollo de la economía que hace énfasis en el conocimiento, se ha destacado la
importancia de los Activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta
que usualmente se da mayor importancia a los recursos físicos y monetarios, sin tener presente que
27
la identificación de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que
los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creación de valor” (“Activos Intangibles”,
2007).
Sin embargo, y aunque ambas disciplinas están íntimamente relacionadas, cada una de
ellas juega un papel diferente en las organizaciones. Generalmente las empresas cuentan
con departamentos de comunicación y departamentos de servicio al cliente, los cuales
muchas veces, de manera equívoca, sostienen una relación basada en la necesidad más
que en la cooperación. En consecuencia el departamento de servicio al cliente se olvida
de incluir en sus estrategias a la comunicación, y el departamento de comunicación se
olvida de la importancia del servicio.
Lo que aquí se propone entonces es el desarrollo de una nueva perspectiva de
“comunicación para el servicio”, en la cual el servicio es un fundamento de todas y cada
una de las estrategias de comunicación. El concepto de comunicación para el servicio se
refiere a la utilización de estrategias de comunicación organizacional con el objetivo de
fortalecer la relación con los clientes. Por lo cual la gestión de todos los aspectos de la
comunicación como lo son la gestión de la cultura organizacional, la gestión de la imagen
corporativa, la gestión de la identidad corporativa, la gestión del cambio organizacional,
la gestión del conocimiento, entre muchos otros estarán enfocados siempre al
fortalecimiento de la relación con el cliente, y a la creación de valor para éstos.
A continuación se analizarán algunos de los aspectos de la comunicación organizacional
más importantes para el fortalecimiento de la relación empresa- cliente, y se conocerá
cómo el servicio al cliente se inserta en las estrategias de comunicación de manera crítica.
1.3.2 La cultura del servicio
Las organizaciones no son sólo un conjunto de actividades que realizan un grupo de
personas con el fin de obtener objetivos y metas concretas; no son sólo niveles de
jerarquía y autoridad, divisiones de poder y de tareas; las organizaciones también pueden
ser descritas por su personalidad, la cual puede llamarse cultura organizacional.
28
La cultura organizacional es el sistema de valores, principios, significados y creencias
que comparten los miembros de una organización, por lo tanto es la guía y el reflejo de
los comportamientos y actitudes de las personas que hacen parte de ella. Ésta puede ser
rígida o flexible, puede estar orientada a las metas o a las personas, puede caracterizarse
por niveles altos de formalidad o informalidad, puede ser conservadora o puede ser
innovadora y creativa; de cualquier forma la cultura es uno de los factores más
determinantes que permiten diferenciar a una organización de otra.
Todas las organizaciones tienen una cultura que las identifica. La cultura puede ser un
mecanismo importante para dirigir las acciones de las personas, pues marca pautas de
comportamiento, así como también es un mecanismo de control y seguimiento muy
valioso. En esta medida pueden haber organizaciones que se caracterizan por tener
culturas muy fuertes, mientras otras, por tener culturas débiles.
Una cultura organizacional fuerte es el resultado de un gran nivel de cohesión,
integración y concordancia entre los valores individuales y los valores generales de la
organización. Entre más personas se comprometan con los valores de la organización,
mayor será la influencia de la cultura organizacional en su comportamiento (Robbins,
1999).
Por otra parte las culturas débiles son todo lo contrario a las fuertes; se caracterizan por
que los integrantes de la organización no comparten entre ellos los valores que
caracterizan a la organización. Esto hace que muchas veces sea difícil describir la cultura
de la organización, pues no existen patrones generales compartidos y renuentes. Por lo
general este tipo de organizaciones deben buscar formas alternas de hacer que sus
miembros cumplan con sus deberes, por lo que en muchas de ellas existe una alta
formalización y un alto nivel de normas y reglas (Robbins, 1999).
La cultura organizacional puede ser una ventaja muy fuerte, sin embargo muchas veces
representa un obstáculo para la organización. Esto sucede por ejemplo cuando la cultura
29
es tan fuerte que no permite a los miembros de la organización responder de manera
eficaz al cambio; o cuando la cultura de la organización hace que los miembros de ésta
sean poco tolerantes con la implementación de estrategias innovadoras.
La cultura organizacional es una variable que las empresas no pueden descuidar. Si bien
la cultura es un intangible, que muchas veces es difícil de gestionar, tiene una incidencia
determinante en la satisfacción de las personas, y por lo tanto en su desempeño. De esta
manera se hace evidente la importancia de analizarla constantemente y de comprender las
fortalezas que ésta permite, así como también las limitantes que pueden llegar a generar.
Ahora bien la cultura que caracteriza a cada organización está íntimamente relacionada
con la estrategia de servicio, básicamente porque son las personas las que permiten que la
estrategia tenga o no éxito, y de ellos dependerá que el cliente externo la perciba positiva
o negativamente.
¿Cómo se gestiona entonces la cultura organizacional de manera que genere
resultados en la calidad del servicio?
Básicamente existen 4 ámbitos diferentes de los que depende la relación entre cultura
(por lo tanto comunicación) y servicio. Estos son: los planes de capacitación, los
mecanismos de motivación, las políticas de empoderamiento, y la gestión de los valores
corporativos. A continuación se profundizará en cada uno de éstos.
1) Lo primero que debe tenerse en cuenta para que una organización pueda cumplir con
calidad en el servicio es la habilidad y la capacidad de los empleados de cumplir con sus
funciones de manera excelente. Es por esto que los planes estratégicos de capacitación
son imprescindibles para las empresas que quieran competir sobre la calidad en el
servicio. Al respecto Jorge Eliécer Prieto (2005, p.40) dice: “Antes de salir a medir
fuerzas con la competencia, la capacitación es básica para crear valor para los clientes.”
30
Estas capacitaciones deben permitir la creación de una cultura capaz de asumir los retos
del mejoramiento continuo. Para hacerlo deben estar enfocadas a la creación de
competencias, que permitan a los empleados el cumplimiento tanto de las tareas
operativas, como las tareas de gestión. A su vez estas competencias no sólo deben
generar conocimiento individual, sino también grupal y organizacional.
Si bien los clientes por lo general tienen mayor contacto con la fuerza de ventas, éstos no
son lo únicos públicos que deben hacer parte de las capacitaciones; toda la organización
debe estar en la capacidad de asumir de manera eficaz la relación con los clientes, incluso
si en realidad no tienen contacto con éste directamente.
Ahora bien los temas de las capacitaciones pueden variar de una empresa a otra, sin
embargo, por lo general deben estar enfocados al conocimiento de los productos, al
conocimiento de los procesos, y a la generación de habilidades relacionales.
El conocimiento de los productos es importante ya que para servir de manera excelente al
cliente la fuerza de ventas debe estar en la capacidad de resolver con argumentos las
dudas que puedan presentarse. Si estas dudas son bien resueltas y el cliente recibe la
información adecuada de los productos, el nivel de satisfacción frente a éste será mayor,
y la empresa estará asegurándose que el cliente entiende qué es lo que en realidad está
comprando.
Ahora bien el conocimiento de los procesos permite a los empleados estar en la capacidad
de asumir mejor la relación con los clientes, en la medida en que facilita y agiliza la
transacción comercial. El conocimiento de los procesos hace más rápida la resolución de
las situaciones con los clientes, lo que se traduce en valor para éste.
Por último las habilidades relacionales son importantes en la medida en que para
relacionarse con el cliente, los empleados no sólo deben conocer perfectamente la oferta
de la empresa y los procesos para lograr la transacción, sino que también deben estar en
la capacidad de generar empatía con los clientes. Para generar esta empatía los empleados
31
deben aprender a escuchar al cliente, a no subestimarlo, a respetar sus decisiones, y a
tomar decisiones, por lo cual es importante que el empleado desarrolle actitudes de
seguridad y confianza, que se verán reflejados en la relación con el cliente.
2) La motivación es uno de los factores más importantes en la prestación del servicio, y
uno de los que requiere mayor atención por parte de la organización debido a que
indudablemente la motivación está directamente relacionada con las actitudes de servicio.
“La motivación en las personas genera creatividad, armonía, proactividad, apoyo,
optimismo, etc, que son precisamente acciones y actitudes necesarias en la prestación de
un buen servicio” (Domínguez, 2006, p. 83).
Para conseguir planes de motivación eficaces, lo primero que la empresa debe tener en
cuenta son las necesidades reales de sus empleados. Un plan de motivación que no
responda a las necesidades de los empleados no generará valor para éstos, y por lo tanto
no tendrá resultados verdaderos en su desempeño.
3) Las políticas de empoderamiento son importantes, sobre todo en la era del
conocimiento, debido a que el empoderamiento permite desarrollar empleados con
capacidad de gestión y con capacidad de decisión. Estas son imprescindibles para la
cultura de la organización ya que permite la creación de un ambiente responsable y
autónomo.
El empoderamiento parte de la idea que las empresas cuentan con individuos capaces de
asumir responsabilidades, por lo tanto se considera al empleado no como una máquina
operativa, sino como un líder capaz de proponer ideas novedosas que benefician a la
empresa.
El empoderamiento es necesario para una empresa ya que permite agilizar los procesos y
crea una cultura de participación, sin embargo las empresas deben prepararse antes de
empoderar a sus empleados. Para delegar poder de decisión a los empleados la empresa
debe asegurarse que éstos conocen sus funciones totalmente y que son capaces de cumplir
32
con sus objetivos, para lo cual la empresa debe disponer de entrenamiento y capacitación
constante.
Así mismo la empresa debe estar conciente que para empoderar a sus empleados primero
debe motivarlos, debido a que el empoderamiento exige de los empleados altos niveles de
responsabilidad y autoridad, y si el empleado no está de acuerdo y dispuesto a asumir esa
responsabilidad, el empoderamiento se convertirá en un problema más que en una ventaja
para la empresa. Los empleados deben entenderse a ellos mismos como dueños de los
procesos, de modo que realmente se sientan responsables de los resultados.
Por último la empresa debe estar conciente de que el empoderamiento es posible en la
medida en que exista una política de comunicación abierta, transparente e integrada, en
donde la información es un valor fundamental para todos y no sólo para los mandos altos.
4) El último factor que hace parte importante de la cultura organizacional y que incide
de manera directa en las estrategias de comunicación y de servicio son los valores
corporativos. Los valores corporativos son el conjunto de creencias y principios que
comparten los miembros de una organización. Estos hacen parte de la filosofía de la
organización por lo cual se ven reflejados en cada una de las actividades diarias de las
personas que hacen parte de ésta.
En una empresa con orientación al servicio, los valores corporativos se ven reflejados en
la importancia que los empleados le conceden al cliente. Para estas empresas el cliente es
un valor en sí mismo, el más importante de todos, por lo cual las personas que hacen
parte de la organización actúan según esta premisa.
Para Robbins (1999) los valores se aprenden, por lo cual una organización puede educar a
sus miembros según las necesidades que requiera. Los valores deben ser gestionados de
manera estratégica con el fin de conseguir patrones de conductas deseables y esperados.
En esta medida una estrategia de comunicación para el servicio deberá gestionar valores
como la transparencia de la información, la honestidad, la amabilidad, el respeto, la
33
tolerancia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, entre muchos otros, los cuales una vez
interiorizados el cliente los percibirá como naturales.
1.3.3 La gestión de la imagen corporativa
La imagen corporativa es uno de los elementos intangibles más importantes de las
empresas del siglo XXI, y a su vez es uno de los aspectos más importantes que hacen
parte de la estrategia de servicio.
La imagen corporativa es el signo de identidad de la empresa, a partir del cual los
públicos la reconocen como única. “Definimos la imagen corporativa, como la estructura
mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento
de toda la información relativa a la organización” (Caruso)
Cada persona tiene una imagen diferente de una empresa determinada, debido a que esa
imagen depende de las circunstancias que rodean la relación entre esa persona y la
empresa. En un principio las personas se crean percepciones de las empresas, de los
productos, de las marcas y de los servicios sin necesidad de interactuar con estos
elementos de manera directa. Constantemente estamos recibiendo mensajes en medios
como la publicidad, la televisión, la radio, el periódico, Internet, etc, los cuales
inconscientemente guardamos en nuestra memoria.
Sin embargo, la imagen que tenemos de una empresa se fortalece cuando interactuamos
de manera directa con ésta, al respecto Joan Costa expone:
El individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio
activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a través de una degustación, una
muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o el
producto, y aquella preimagen percibida hecha de impresiones psicológicas, se amplía y se
modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y
experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones físicas y a sus funciones. (Costa,
2003. No 34)
34
Por lo tanto la imagen que una persona tiene de una empresa depende tanto de factores
subjetivos e inconcientes, como de factores objetivos.
Las empresas cuentan con una imagen real que se refiere a cómo es percibida la empresa
realmente por sus públicos, y con una imagen ideal, la cual es la que se quiere proyectar.
En muchas ocasiones la imagen real y la imagen ideal no están relacionadas la una con la
otra, lo cual es perjudicial para la organización debido a que la intención del mensaje que
se expone al público no es la misma que el significado que ese público le da a ese mismo
mensaje.
La imagen corporativa hace parte importante de las estrategias de comunicación y
servicio puesto que para la organización es fundamental que los públicos la perciban por
los valores que ésta quiere ser percibida. La percepción del cliente es importante ya que
esta hace parte de su satisfacción. En esta medida la organización debe cuidar de manera
conciente cada uno de los elementos que hacen parte de la imagen: el logotipo, los
colores, las instalaciones, las tarjetas de presentación, el uniforme de los empleados, etc,
pues son aspectos que entran a hacer parte de la imagen inconciente que el cliente va
creándose de la empresa día a día.
1.3.4 La aplicación de las TICS
Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologías de información y
comunicación que permitan verdaderos procesos de interacción, tanto entre los
empleados mismos de la organización, como entre la organización y sus públicos.
Las tecnologías de información han hecho más fácil para las empresas la tarea de
controlar la relación entre éstas y sus clientes, lo cual es importante ya que al controlar la
relación con los clientes las empresas pueden asegurar de manera más precisa la calidad
brindada a través de toda la cadena de valor.
35
Entre las tecnologías más importantes para la prestación de un excelente servicio están las
bases de datos, y en especial el CRMS (Customer Relationship Management System), la
Página Web, y el sistema de quejas y reclamos, todos estos encaminados a proveer un
valor agregado que los clientes perciben como beneficios adicionales y diferenciales.
Las bases de datos
Las bases de datos, gestionadas de manera inteligente, tienen como objetivos principales
conocer a los clientes a profundidad, evaluarlos e identificar a los que generan mayor
valor para la empresa, ofrecer un servicio excelente, y segmentar los clientes para
realizar campañas dirigidas y estratégicas (Sánchez, 2007, p.31).
“Una Base de Datos bien desarrollada y mantenida le permitirá atender a sus clientes a
la distancia, con la misma cercanía que el tendero del barrio o el médico familiar”
(Sánchez, 2007, p.33).
La información que estas bases de datos deben permitir recolectar se relaciona
básicamente con los hábitos de consumo y las expectativas de los clientes. Por lo tanto las
preguntas básicas que debe tratar de responder una empresa son: quiénes son nuestros
clientes, dónde se encuentran, cómo se comportan, qué compran, y qué valor representan
(Sánchez, 2007, p.37).
Una vez la empresa ha recolectado suficiente información debe poder llegar a convertirla
en inteligencia de mercados, por lo tanto debe tratar de convertir los datos en
conocimiento (Sánchez, 2007, p. 53), lo que se conoce como Datamining.
Para Sánchez el Datamining “es un proceso que con la ayuda de potentes herramientas
estadísticas, descubre patrones y relaciones desconocidas en grandes masas de datos,
tranformándolos en información útil para la toma de decisiones” (2007, p.53)
36
(Sánchez, 2007, p.24)
La información por si sólo no significa nada para la empresa. Con las bases de datos, y
una estrategia de dataminig eficaz, las organizaciones deben poder llegar a identificar
quiénes los clientes que representan mayor valor, y el valor vitalicio de cada uno de ellos,
y su nivel de lealtad frente a la empresa. Así mismo una base de datos eficaz debe
permitir analizar las tendencias del mercado, con el fin de que la empresa pueda
desarrollar estrategias dirigidas a esos cambios.
La página Web
La página Web de una empresa no sólo le permite a ésta tener presencia virtual y por lo
tanto darse a conocer y dirigirse a segmentos de mercado diferentes a los que ya se
tienen, sino crear relaciones sólidas de comunicación con los clientes actuales y
potenciales.
En un principio las páginas Web servían como medio de información para los clientes,
los intermediarios y los proveedores, sin embargo poco a poco las páginas Web han ido
evolucionando de un medio de información básico a un medio de comunicación
altamente desarrollado.
Los visitantes de una página Web participan en tres tipos de actividades principales: e-
browsing, e-buying, y e-costumer service. (Deise, Wright, y Nowikow, 2000)
Transformar datos en
Información, información en
Conocimiento, conocimiento en
Marketing Intelligence
37
En primer lugar la página Web de cualquier empresa debe permitir a sus visitantes tener
información acerca de ésta (e-browsing). Los visitantes deben poder conocer quién es la
empresa, a qué se dedica, dónde opera, quiénes son sus clientes, qué les ofrece, cuáles
son sus valores corporativos, cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo, entre muchos
otros.
En segundo lugar la página Web de una empresa comercial debe ser en sí misma un canal
de ventas alterno al canal tradicional (e-buying). Las empresas del siglo XXI deben estar
en la capacidad de tener una plataforma virtual a la cual los clientes puedan acceder de
manera fácil, desde sus casas u oficinas, con el fin de establecer transacciones
comerciales rápidas, transparentes, y efectivas.
Para que esta plataforma cumpla con las exigencias del mercado y los requerimientos de
los clientes, ésta debe contar con ciertos aspectos que facilitan la transacción comercial:
catálogos virtuales, merchandising, configuradores, y un sistema de pago confiable.
Los catálogos por Internet tienen la ventaja de poder brindar mayor información que los
catálogos físicos. Permiten incluir más fotos (galerías), videos demostrativos, y
especificaciones técnicas, que hacen más fácil para el cliente la decisión de compra. A su
vez los catálogos virtuales permiten a los clientes tener información en tiempo real de
inventarios, lo cual es un beneficio para la empresa y el cliente, pues elimina los tiempos
de contacto entre ambas partes.
El merchandising por Internet permite a los clientes disponer de cupones electrónicos a
partir de los cuales pueden hacer uso de promociones que promueven e incentivan mayor
frecuencia de compra. Así mismo las tecnologías de Internet permiten enviar correos
directos para publicitar productos y para informar a los clientes de promociones actuales.
Así mismo el canal de ventas electrónico debe contar un software especial que permita
que el cliente configure el pedido según su preferencia, creando así productos
38
personalizados que se acomoden a necesidades específicas. El configurador permite
establecer precios exactos del producto creado por el cliente, como también da consejos
sobre otras posibles opciones de acuerdo al historial y al producto escogido por el cliente
(productos similares o complementarios).
Por último el canal de ventas desde una página Web debe contar con un sistema de pago
efectivo y confiable que le brinde seguridad tanto a la empresa como al consumidor. Este
sistema de pago debe permitir hacer cálculos del IVA, del costo de distribución y entrega,
del costo unitario y del costo total, todo esto con el fin de facilitar la tarea del cliente y de
que éste conozca y entienda lo que está pagando.
Por último las páginas Web que cuenten con canales de ventas electrónicos deben
permitir resolver problemas desde el mismo Site (e- costumer service). El servicio es uno
de los aspectos más importantes del e-business, por lo tanto el cliente que elija el canal de
ventas electrónico debe poder contar con el soporte necesario a partir de la misma página,
de modo que sólo sea necesario hablar con un asesor para problemas que requieren mayor
conocimiento de un experto.
Las tecnologías de Internet permiten un mayor grado de interactividad de modo tal que el
consumidor pueda fácilmente crear, editar, enviar, confirmar y hacerle seguimiento a su
pedido. La empresa debe tener en cuenta que aunque está creando un vínculo con el
cliente final, lo mismo pueden hacer los competidores. Por eso desde el principio la
empresa debe diseñar el canal de tal forma que ofrezca a sus consumidores no sólo
valores agregados, sino valores diferenciales.
La tarea del comunicador en la construcción de la página Web es analizar de manera
detenida cuáles son las necesidades del cliente frente al Site y cómo la empresa resolverá
esas necesidades.
39
El sistema de quejas y reclamos
A diferencia de muchas empresas que todavía no entienden el papel del cliente, las
empresas con orientación al cliente saben que las quejas y los reclamos son una fuente
fundamental y valiosa de información para el mejoramiento continuo. “Es indudable que
a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a través de tales expresiones los clientes nos
van a decir cómo debemos llevar nuestra empresa y nuestras actividades” (Barlon, 2005,
p. 1).
Las quejas son uno de los mecanismos más importantes de una empresa para comunicarse
y conocer las necesidades de sus clientes, y por lo tanto un mecanismo fundamental para
conocer a los clientes insatisfechos.
“Un sistema de reclamos es ante todo una alternativa de mercadeo, no se trata de un
procedimiento para minimizar costos ni un mecanismo de defensa de los clientes. Un
sistema de reclamos debe considerar el costo de atender, perder y retener un cliente y los
tiempos de respuesta en la satisfacción total del mismo” (Prieto, 2005, p. 59).
Para que un sistema de quejas y reclamos sea efectivo es necesario empezar por hacerle
entender al cliente que está en el derecho de reclamar y expresar sus inconformidades, de
otro modo los clientes simplemente no le harán saber a la empresa en qué está fallando y
por lo tanto la empresa no sabrá en qué aspectos debe mejorar.
1.3.5 El mercadeo relacional
El marketing relacional nace debido a la incapacidad del marketing tradicional de
responder a las nuevas condiciones del mercado. Los directores de ciertas empresas
empiezan a darse cuenta que el marketing tradicional, aquel que pretendía llegar con un
sólo mensaje a una cantidad indiferenciada de clientes resulta obsoleto a la hora de
acercarse al mercado. Como respuesta a esto, nace el concepto de marketing relacional, el
40
cual si bien, sigue conservando premisas del marketing tradicional, ha evolucionado hacia
una perspectiva mucho más personalizada del cliente.
Las diferencias más importantes entre ambos las expone Carlos Sánchez (2007), en el
siguiente análisis comparativo.
Marketing Tradicional Marketing Relacional
Transacciones con los clientes Relaciones con los clientes
Adquisición de clientes Retención y desarrollo de clientes
Orientación al precio Orientación al valor
Calidad del producto Calidad total
Local Global
Autosuficiencia Aliados estratégicos
Reducción de costos Incremento de ingresos
Funciones Procesos
Control centralizado Redes y empowerment
En el cuadro anterior se hace evidente la relación entre el marketing relacional y el
servicio al cliente. Desde ambas perspectivas se concibe al cliente como un sujeto activo
y con poder de decisión, y no como un sujeto pasivo que satisface sus expectativas a
partir de un producto indiferenciado.
El marketing relacional busca romper con el paradigma clásico de los medios masivos de
comunicación, pues a diferencia del marketing tradicional, su principal valor es la
personalización. Es así como esta nueva visión del marketing pretende comunicar a los
clientes mensajes individualizados y dirigidos, que permitan la creación de vínculos
afectivos entre ambas partes, lo cual es uno de los principales objetivos de las estrategias
de servicio.
El objetivo principal del marketing relacional es poder identificar a los clientes más
rentables para la empresa, (clientes VIP, o clientes Premium) de manera que se puedan
41
llegar a establecer relaciones más sólidas y estrechas, que permita a la empresa conocer a
profundidad sus verdaderas necesidades y expectativas, sus hábitos de consumo, y
hábitos de comunicación, y así mismo que permita a los clientes sentirse satisfechos con
la cadena de valores agregados que la empresa ofrece.
Lo más importante a la hora de aplicar una estrategia de M. Relacional es tener
disponible una base de datos que permita a la empresa contar con perfiles completos de
cada uno de los clientes. Esta información, la cual se puede recolectar a partir de un
sistema de información conocido como CRM, es la materia prima de la estrategia. A
partir de ésta la empresa pude llegar a segmentar sus públicos según el grado de interés
que representen para la empresa.
Una vez segmentados los clientes, e identificados aquellos que representan mayor valor,
la empresa puede poner en marcha programas a corto y largo plazo dirigidos a su
fidelización, cuya intención principal es lograr incrementar el valor vitalicio del cliente.
Los programas a largo plazo constan básicamente de estrategias conocidas como planes
de puntos. Este programa de fidelización resulta costoso para la empresa, ya que los
planes de puntos representan dinero real, sin embargo si la estrategia es bien administrada
puede resultar muy rentable para la empresa.
Por otra parte los planes a corto plazo son todas aquellas acciones proactivas que la
empresa decide poner en marcha sin que el cliente lo solicite. Entre estas acciones están
las cartas de felicitación de navidad y cumpleaños, los Welcome Packs, los regalos, entre
muchos otros.
La comunicación organizacional se inserta en la estrategia de Marketing relacional en la
medida en que es a través de la comunicación organizacional, y específicamente, de la
comunicación interna que se logra el apoyo del cliente interno. Esto es importante ya que
sin el apoyo del cliente interno la estrategia no podrá ponerse en marcha. Por lo tanto la
42
empresa debe comprender la importancia que tiene el tener personal motivado y
satisfecho con la cultura y el clima organizacional.
A su vez la Comunicación Organizacional es la que permite también la definición de los
mensajes y la identificación de los medios por los cuales esos mensajes se harán llegar al
cliente interno y externo, más aún es a partir de una comunicación estratégica que la
empresa entiende la importancia de contar con un programa de Marketing relacional.
1.3.6 Los círculos de innovación
He mencionado anteriormente que ante la nueva era digital, conocida también como la
era del conocimiento, nosotros los comunicadores, contamos con una responsabilidad
muy importante: gestionar la información, que cada vez se hace mas saturante, con el fin
de convertirla en conocimiento productivo para las organizaciones.
La importancia del conocimiento desde esta perspectiva radica en el hecho de que, a
partir de una gestión eficaz, éste genera en las organizaciones círculos de innovación,
que les permite el mejoramiento continuo. “La gestión del conocimiento, el aprendizaje
organizacional, y la innovación son procesos a través de los cuales las organizaciones
responden a los problemas de los negocios”. La innovación, basada en un aprendizaje
continuo y en un manejo estratégico del conocimiento se convierte en un marco de
procesos clave para la resolución de conflictos cotidianos y la generación de
mejoramientos estructurales.
Los círculos de innovación son un concepto reciente que algunas empresas han venido
utilizando para definir lo que en resumen significa la generación de procesos que
permiten alimentar el círculo de gestión, y de esta manera ampliar la perspectiva de la
simple retroalimentación, para desarrollar en la organización metodologías, sistemas de
implementación, y entornos de trabajo únicos, fruto del conocimiento nacido a partir de la
creatividad ilustrada con la interpretación de la información en la lógica de la infonomía.
43
1. 4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL
En general se puede concluir que la comunicación es una de las disciplinas y prácticas
más importantes para las empresas del siglo XXI. Aquellas empresas que aún se niegan
en gestionar la comunicación de manera estratégica corren riesgos importantes que ponen
en juego sus supervivencia en el mercado, pues la gestión de la comunicación no sólo
permite fortalecer los vínculos entre los diferentes stakeholders sino que se convierte en
un marco de referencia imprescindible para la generación de competencias que permitan
el mejoramiento continuo.
Así mismo el servicio al cliente se ha convertido para muchas empresas en un factor
diferenciador que les ha permitido no sólo ser más competitivas, sino ser diferentes a sus
competidores en la medida en que permite aumentar el valor que perciben los clientes, el
cual se traduce en satisfacción.
Sin embargo el servicio al cliente por sí mismo requiere de una gestión estratégica de la
comunicación organizacional, ya sin ésta condición, el servicio se convierte más en una
filosofía que en una práctica cotidiana y trascendental, la cual a largo plazo se convierte
en el mayor capital de las empresas.
Si bien las empresas con enfoque hacia el cliente son aquellas en las que éste juega un
papel principal en todas y cada una de las actividades, muchas de ellas cometen el error
de obviar en sus estrategias a la comunicación organizacional, dejando a un lado la
oportunidad de convertir el enfoque al cliente en un valor agregado y en un factor
diferencial.
Es así como la comunicación organizacional constituye el factor más importante del
servicio al cliente. A partir de una gestión eficaz de todos y cada uno de los aspectos que
hacen parte de la comunicación interna y externa, como lo son la cultura organizacional,
los flujos de comunicación e información, el conocimiento, la imagen corporativa, entre
muchos otros, las empresas estarán en la capacidad de crear condiciones que le permitan
44
cumplir con los objetivos de crecimiento sostenible parta todos y cada uno de los actores
que hacen parte de la cadena de valor, creando así relaciones sólidas con los públicos más
importantes para la organización, las cuales a largo plazo se traducen en fidelidad y
lealtad.
Nota Aclaratoria: las citas y referencias fueron organizadas y utilizadas según el libro de Gustavo Patiño
Díaz propuesto por la Facultad de Comunicación de la Pontificia Universidad Javeriana.
45
2. MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES
2.1 REALIDAD CORPORATIVA
2.1.1 Razón de ser
2.1.1.1 Clase empresarial
Pentagrama S.A es una empresa privada de carácter industrial, que se dedica a la
producción y venta de persianas y cortinas, tanto verticales como horizontales. Así
mismo la empresa se dedica a la venta de motores y accesorios complementarios a las
persianas, siendo su objeto social la decoración y el cubrimiento de ventanas.
Pentagrama es una PYME de carácter familiar, que cuenta con 39 colaboradores
administrativos y 54 operarios de planta, los cuales trabajan en las dos oficinas que tiene
la empresa en el país (Pereira y Bogotá).
La estrategia comercial de esta empresa consiste en la venta de sus productos a través de
una red de distribuidores, (alrededor de 700), que no dependen directamente de la
organización, sino que actúan como clientes. Éstos se encargan de entregar el producto y
de ofrecer los diferentes servicios al cliente final. Los distribuidores se encuentran a lo
largo de todo el país, permitiendo a la empresa llegar a los lugares más remotos del
territorio colombiano.
46
2.1.1.2 Sector económico
Sectores a los que pertenece Descripción * Sector secundario (sector
industrial)
Comprende todas las actividades que se
relacionan con la transformación de bienes.
* Sector comercial
Comprende todas las actividades destinadas al
expendio, compraventa, o distribución de bienes.
Las cortinas y las persianas hacen parte del sector de decoración, el cual, tanto en
Colombia como en el mundo ha sido desde hace muchos años, parte fundamental de la
economía nacional. En los últimos años este sector ha tenido un gran impacto, debido
principalmente a la reactivación del sector de construcción, el cual es complementario al
sector de decoración.
El sub-sector de persianas y cortinas ha experimentado muchos cambios en los últimos
años. Nuevas tendencias en decoración y nuevas tendencias culturales han obligado a las
empresas a renovar sus portafolios de productos, y sus maneras de hacer negocios. Por
ejemplo, en Colombia se hace evidente el aumento en el número de empresas fabricantes
de este producto, así como también el aumento en el número de comerciantes que
negocian con estas empresas, y que cumplen el papel de intermediarios entre éstas y el
cliente final.
Ésto se debe principalmente al aumento en la demanda de estos productos, que si bien, en
una época fueron bienes de lujo, ahora más que nunca se han convertido en artículos de
consumo masivo, ya que no sólo cumplen una función decorativa, sino funcional.
47
2.1.1.3 Historia de la organización
Para hablar de la historia de Pentagrama es necesario remitirse a la historia de Panorama,
empresa que en la actualidad es la competencia más importante de la organización.
Panorama S.A nació en la ciudad de Pereira en el año 1985, cuando tres de sus socios
decidieron unirse para formar una empresa que les permitiera incursionar en el mercado
de interiores.
En el año 97 los socios que conformaban Panorama se dividieron por razones personales,
y dos de ellos vendieron sus acciones al único socio que quedó con la empresa. En el año
1999 Pentagrama es fundada en la ciudad de Pereira, Risaralda, según escritura pública
No. 2180 de la notaria sexta. Los accionistas Carlos Alberto Ángel y Luz María Mejía
conformaron una nueva empresa con el mismo objeto social a través de la cual pudieran
aplicar los conocimientos que habían adquirido durante 15 años de experiencia y trabajo
en Panorama.
Actualmente Pentagrama S.A cuenta con un alto posicionamiento, que se hace evidente
en el número de ventas mensuales de la empresa; a lo largo de casi ocho años de estar en
el mercado de decoración, está próxima a alcanzar a su competidor directo Panorama
S.A, quien lleva más de 20 años en el mercado (Angel, C, 2007).
48
2.1.1.4 Ubicación y cobertura.
La oficina principal de Pentagrama
queda ubicada en la ciudad de Pereira,
en donde también se ubica la planta de
producción. La segunda oficina está
ubicada en la ciudad de Bogotá, desde la
cual se gestionan todas las ventas de la
zona centro del país. Por último, y
aunque Medellín no existe una oficina
formal de la empresa, se encuentra una
persona encargada de supervisar las
ventas de esta zona, y de gestionar las
funciones de servicio al cliente.
Según el Gerente General de Pentagrama S.A, esta empresa cuenta con el 18% de
participación en el mercado, posicionándose como la tercera empresa con mayores ventas
y cubrimiento en el sector de persianas en Colombia.
Participación de MercadoIndustria de Persianas en Colombia
18%
20%
40%
22%
Pentagrama
Panorama
Flexalum
Otras empresas
(Angel, C, 2007)
49
Las empresas que ocupan el primero y segundo lugar son Flexalum con alrededor del
40% de participación, y Panorama S.A con el 20%. El 22% restante de participación de
mercado está conformado por pequeñas empresas como Sunteka, Alpha, , Modulínea, y
Horizonte.
En promedio Pentagrama fabrica semanalmente alrededor de 1,450 persianas. La primera
semana del mes de diciembre de 2006 se fabricaron en total 1,925 persianas, y la segunda
semana de este mismo mes se fabricaron 1,520. Además las ventas totales del año 2006
fueron cercanas a los 8 mil millones pesos. Hasta ahora (agosto de 2007), ya se han
vendido más de 7 mil millones de pesos, y aún falta la temporada de fin de año, la cual
normalmente es buena para el sector de persianas (Pentagrama, 2006).
2.1.1.5 Portafolio de productos
High Quality
Quality
Standard
Minipersiana
Perforada
Micropersiana High Quality
Perforada
Con Escalerilla Classic 50 Con Cinta de Algodón
Minimadera Standard
Escalerilla
Cinta de Algodón Macromadera Sin Perforación
Escalerilla
Cinta de Algodón
Simulación Madera
Sin Perforación
PVC
Minivertical
Per
sian
as
Verticales Perforada
50
Blackout
Screen Enrrollables Trasluz
Blackout
Screen
Trasluz
Romanas
Crudos y Velos
Blackout
Screen
Trasluz
Panel Japonés
Crudos y Velos
Sonata
Nocturno Doble Celda Día y Noche
Bambulitas Fibras Naturales Fibras Naturales
Eternity Shangri-la Moonlight
Celestial
Cor
tina
s
Stardust Galaxy
Enrrollables
Macromadera/
Romanas
Somfy (Franceses)
Control Remoto
Motor Tubular
Control Remoto
Monocanal
Unión 2 Cortinas
Mot
ores
Pentagrama (Chinos)
Unión ángulo 120
grados
(Pentagrama, 2006-2007)
51
2.1.1.6 Portafolio de servicios
Servicio Tipo de cliente
Descripción
Pentaexpress Cliente Final
Consiste en entregar las persianas en menos de 24
horas. Este servicio tiene un costo adicional, sin
embargo, muchas veces se ofrece de manera
gratuita para aquellos clientes exclusivos, o para
aquellos que han tenido algún problema con la
empresa o con los productos.
Garantías inmediatas
Cliente Final
Se ofrecen cuando el producto resultó defectuoso, o
cuando por alguna razón la empresa ha cometido un
error.
Asesoría Cliente Final
Los clientes finales de Pentagrama reciben una
asesoría completa por parte de los asesores
comerciales (13 en total). Se les visita o se les
invita a conocer la empresa. Se les explica las
características de los productos y se les aconseja
sobre el producto que más le conviene. Se les hace
la toma de medidas, y se les envía la cotización
respectiva.
Instalación Cliente Final
La empresa cuenta con un equipo de instaladores,
los cuales se encargan de ensamblar el producto y
de realizar las garantías.
Capacitación Distribuidores
Estas son de carácter gratuito y no obligatorio, y
tienen como objetivo enseñar a los distribuidores
acerca de los nuevos productos y procesos de la
empresa. De esta manera la empresa se asegura que
el servicio que el distribuidor ofrece al cliente final
sea excelente, y por lo tanto que la imagen de la
empresa no se vea perjudicada por éstos.
52
Acompañamiento Distribuidores
Los distribuidores tienen a su disposición el grupo
de asesores comerciales, a quienes pueden consultar
cualquier duda sobre los productos, de manera que
puedan venderlos al cliente final.
(Mejía Gómez, 2007)
2.1.1.7 Perfil de los clientes
Tipo de Cliente Perfil Descriptivo
Personas Naturales
* Mujeres amas de casa
* Estratos 4, 5 y 6 según el producto
* Personas educadas
* Pertenecen a Clubs Sociales
* Personas exigentes y selectivas
* Les interesa la decoración de interiores
* Buscan productos seguros
* Les interesa cuidar el medio ambiente
* Prefieren la calidad sobre el precio
* Les gusta recibir asesoría
* Tienen acceso a tecnologías de información
Clie
nte
Fin
al
Empresas
* Exigen Calidad
* Son ahorrativas
* Buscan diseños modernos y funcionales
* Exigen garantía
* Buscan varias opciones
* Necesitan productos duraderos y resistentes
* Les interesa la tecnología
* Compran en cantidades grandes
53
Minorista Independientes
* Hombres y mujeres
* Estratos 2, 3 y 4
* Personas proactivas y dinámicas
* Les gusta estar en contacto con otras personas
* Conocen y hacen parte del sector de decoración
* Trabajan como independientes
* Viven de las ventas que realizan
* Les gusta recibir asesoría
Minoristas Empresariales
* Empresas pequeñas y medianas
* Tienen relación con el sector de decoración
* Empresas en crecimiento
* Ofrecen persianas como actividad complementaria
* Les gusta recibir crédito
Dis
trib
uido
r
Mayorista
* Persona proactiva
* Cuenta con empresa independiente
* Habilidad para las relaciones públicas
* Distribuye a los minoristas
* Les gusta el trato especial
* Distribuye a otras empresas
(Angel, C, 2007)
54
2.1.1.8 Perfil de la competencia
Empresa Competidora
Estrategia Comercial
Fortalezas Debilidades
Panorama
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
Directa
* Precios competitivos
* Años de experiencia que respaldan
la marca
* Cubrimiento Nacional
* Pocos productos nuevos
* Mal servicio
* Reputación afectada por competencia
desleal con los mismos distribuidores
* Incumplimiento en tiempo de entrega
* Materiales de promoción de baja calidad
* Alta rotación de personal
Flexalum (Hunter Douglas)
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
directa en negocios
grandes
* Alto posicionamiento
* Alta recordación
* Alta notoriedad
* Productos importados
* Precios competitivos
* Gran red de distribuidores
* Apoyo de casa matriz extranjera
* Tecnología de punta
* Presencia en varias ferias
nacionales e internacionales
* Mal servicio de asesoramiento
* Incumplimiento de garantías
* Retraso en la entrega del producto
* Falta de información entregada a
distribuidores
* No existe asistencia directa sino por
máquina
55
* Cubrimiento nacional
* Promociones frecuentes
* Alta inversión en publicidad
Alpha Venta por medio de
distribuidores
* No existe competencia entre la
empresa y los distribuidores porque
no hay venta directa.
* Empresa en crecimiento
*Buena calidad en los productos
* Incumplimiento en tiempos de entrega del
producto
* Poca variedad de productos
* Retraso en las garantías
Zafra Venta por medio de
distribuidores
* Alta capacidad de inversión
* Pocos Productos
* Empresa pequeña
* Poca experiencia
* Red pequeña de distribuidores
Sunteka
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
Directa
* Gran variedad de productos
* Buena calidad de los productos
* Precios competitivos
* Empresa seria
* Garantía demoradas
* Demora en el tiempo de entrega del
producto
Modulínea
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
Directa
* Producto manual
* Materia prima totalmente nacional
* Excelente calidad
* Acabados Excelentes
* Precios altos
* Tiempo de entrega muy amplio
* Incumplimiento en el tiempo de entrega
* Sólo producen macromaderas y
56
* Buen servicio
* Sistema de garantías confiable
minimaderas
Bellavista
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
Directa
* Se especializan en persianas
verticales y enrrollables
* Entrega rápida del producto
* Precios competitivos
* Buen servicio de asesoramiento
* Poca variedad de productos
* Recargo de envío
* Productos que se descontinúan rápido
* Competencia desleal
Horizonte
Venta por medio de
distribuidores/ Venta
Directa
* Entrega rápida de los productos
* Sistema de garantás confiable
* Baja calidad de los productos
* Poca variedad de productos
* Competencia desleal
(Distribuidores Pentagrama, 2007)
57
2.1.2 Focalización estratégica
2.1.2.1 Misión
A través de la declaración de misión de la organización, la cual está disponible en la
página Web (www.persianaspentagrama.com) Pentagrama S.A está respondiendo a las
cuatro preguntas principales a las que debe aludir cualquier misión; qué somos y qué
hacemos, para quién lo hacemos, para qué lo hacemos, y por último cómo lo
hacemos.
La redacción de la misión de la organización es concreta y se ajusta a la realidad, de tal
manera que está dando a entender a sus diferentes públicos la razón de ser de la empresa.
2.1.2.2 Visión
“Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos para decoración en general, y en particular para el cubrimiento de ventanas. Vemos a nuestros clientes como aliados en la satisfacción de las necesidades del mercado. Fabricamos todos nuestros productos con innovación, variedad y responsabilidad, utilizando el talento humano y las herramientas tecnológicas. Trabajamos por alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado, y la estima social.”
“Ser una organización comprometida con la atención al cliente, la satisfacción de sus necesidades, el fortalecimiento y la expansión del mercado nacional, la excelencia y el mejoramiento de nuestro talento humano, y el respeto por el
medio ambiente.
Tendremos capacitaciones constantes y actualización tecnológica, acorde a las necesidades de la empresa y del mercado.
Estaremos siempre a la vanguardia de moda y métodos de fabricación de
persianas” (www.persianaspentagrama.com)
58
La visión de una empresa debe responder a las siguientes preguntas: cómo quiere ser
percibida la organización, a que público quiere llegar, cuál es el motivo para
gestionarlo, y cómo se realizará.
Aunque la Declaración de la Visión de Pentagrama tiene la mayoría de elementos que
debe enunciar cualquier visión, se hace necesario resaltar el hecho de no tener una meta
en términos de tiempo, que permita entender cuál es el plazo fijado para cumplirla. En la
medida en que la visión permita proyectar los objetivos corporativos hacia una cantidad
determinada de años, ésta cobrará validez al ser más real y específica. Por otra parte la
declaración de la visión de esta empresa deja a un lado la pregunta que se refiere al
motivo para gestionarlo, ignorando el impacto que la empresa tiene sobre la sociedad.
Un aspecto para resaltar es la importancia que tiene
2.1.2.3 Valores corporativos
Los valores de la empresa son claros y concretos, y se enmarcan en tres conceptos
principales: éticos, profesionales y de responsabilidad. Éstos Representan de manera
explícita el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización. Sin
embargo, no están ordenados según la importancia real que tienen para ésta, pues es
claro que la empresa no tiene planes integrales de responsabilidad social, por lo cual este
• Responsabilidad Social: Somos un factor comprometido con la calidad de vida de
nuestros colaboradores.
• Trabajo en Equipo: Facilitamos la participación y sugerencias de las personas para
lograr objetivos comunes.
• Respeto por las Personas: Damos un trato digo a todas las personas y respetamos sus
diferencias.
• Actitud de Servicio: Somos amables, respetuosos, oportunos y eficaces en la
prestación del servicio.
• Confianza: La colaboración mutua con los clientes, empleados, proveedores y
sociedad son base para definir nuestras acciones.
• Compromiso: Asumimos la naturaleza del cargo con entrega personal.
• Honradez: Actuamos con principio ético.
• Calidad: Nuestro objetivo estratégico.
59
valor no debería ubicarse de primero. Así mismo el valor de la calidad no debería estar
ubicado de último, ya que para la empresa es uno de los más importantes.
2.1.2.4 Objetivos corporativos
Objetivos Corporativos Qué Implica
* Conseguir
certificación ISO
9000
Los procesos de la organización se formalizarán. Se tendrá
que diseñar un manual de funciones y responsabilidades.
Los empleados de la organización tendrán definidas sus
funciones. La organización tendrá un certificado de
calidad. Los clientes percibirán los esfuerzos de la
empresa.
* Unificar la imagen
corporativa
Se tendrá una única imagen que respalde el nombre y la
marca de la empresa. Habrá una unificación de los
mensajes dirigidos a los diferentes públicos.
* Actualizar la página
Web
Los clientes podrán encontrar mayor información de la
empresa y de los productos, así mismo podrán entablar
verdaderos procesos de comunicación con la empresa.
* Lanzar nuevos
Productos
Habrá mayor variedad de productos de alta calidad, lo cual
ampliará las posibilidades del cliente.
* Crear catálogos
propios
Permitirá posicionar la imagen de la empresa. Apoyará el
objetivo de unificar la imagen.
* Optimizar el
sistema de garantías
Los clientes se sentirán más seguros de la empresa.
Cor
to P
lazo
* Capacitar al 100%
de los distribuidores
Los distribuidores estarán en la capacidad de asesorar de
manera excelente a los clientes finales, y podrán proyectar
una imagen positiva de la organización.
L
argo
Pla
zo
* Implementar
tecnología de punta
Los procesos de producción y ensamblaje se agilizarán, por
lo cual los clientes podrán tener sus productos en menor
tiempo. Se podrán lanzar al mercado productos novedosos
y de alta calidad.
60
* Aumentar la Cuota
de Mercado
La empresa venderá mayor cantidad de productos y podrá
posicionar la marca. A su vez tendrá mayor capacidad de
inversión en aspectos administrativos y productivos
* Ofrecer excelencia
en el servicio
La empresa se verá beneficiada por que el servicio será un
valor diferencial
* Disponer de las
mejores
capacitaciones
Los distribuidores y los asesores comerciales se sentirá
respaldados por el conocimiento que ofrece la empresa
* Generar rentabilidad
para los accionistas
Los accionistas podrán invertir nuevamente en la
organización.
* Ser líderes en el
mercado
La empresa será reconocida por su excelencia, y superará
las expectativas de los clientes.
2.1.3 Estructura organizacional
2.1.3.1 Organigrama y flujograma
Junta de
Accionistas
Junta
Directiva
Gerente
General
Gerente
Comercial
Gerente Zona
Centro
Asistente
Comercial
Asistente
Admtiva
Gerente de
Producción
Asistente de
Cartera
Jefe de
Inventario
Jefe de
Producción
Jefe de
Importación
Asistente
Nómina
Asistente
Contable
Personal
Operativo
Asistente
Comercial
Asistente
Cartera
Asistente
Contable
Personal
Operativo
61
Relación Horizontal Cooperativa
Relación Vertical Colaborativa
Relación Vertical Operativa
Relación Horizontal Colaborativa
Relación Vertical Operativa
Gerente General
Gerente Zona Centro
Gerente Comercial
Instaladores
Jefe Carrefour
Asesores Comerciales
Digitadores
Instaladores
Jefe Control de Q
Aux. Tesorería
Asesores Comerciales
Digitadores
Diagrama de Flujos de Comunicación
Asistente de
Gerencia
Jefe Contabilidad
Aux. Contable
Aux. Nómina
Gerente Producción
Aux. Operativo
Jefe Sistemas
Jefe Producción
Jefe de Inventarios
Operarios de Planta
62
2.1.3.2 Departamentalización
Nivel de afectación del servicio
Descripción Análisis. (Qué implica para la
comunicación)
Bajo Alto
El organigrama de Pentagrama
presenta una departamentalización
vertical.
Debido a que es una empresa
vertical, es evidente la existencia
de una comunicación lineal.
X
Se conforma principalmente por un
grupo de directivos, compuesto en
general por los mismos dueños y
socios accionistas de la empresa.
Por el tipo de jerarquización se
hace evidente la concentración
del poder y la autoridad, lo que se
traduce en un bajo nivel de
empoderamiento.
X
El organigrama muestra una
organización funcional,
especializada, basada en la
distribución de la autoridad y de la
responsabilidad. Sin embargo, en la
realidad las personas deben poder
desempeñarse en la mayoría de
cargos.
Por la forma como está
constituida la estructura de la
organización se hace evidente la
dependencia de los mandos
medios hacia los directivos.
X
En el papel no existe una conexión
evidente entre áreas, sin embargo en
la realidad la organización funciona
basada en el trabajo en equipo.
Aunque en el papel la
organización parece lenta, se
logra una dinamización de los
procesos, resultado del trabajo en
equipo que se logra a partir de la
conjunción de funciones.
X
63
2.1.3.3 Unidades estratégicas de negocio
U.E.N Descripción Necesidades de Com/ Servicio
Distribuidores
Esta unidad se encarga de la venta de todos los productos de la
empresa a través de la red de distribuidores, quienes juegan la figura
de mayorista o minoristas. Es una unidad diferente a la de venta
directa, ya que las estrategias que se tiene para llegarle a este público
son diferentes a las que se utilizan para llegar al cliente final.
Se hace evidente la necesidad de contar
con una fuerza de ventas que esté
altamente capacitada en conocimiento
sobre productos y servicios. A su vez se
requieren personas capaces de establecer
relaciones sólidas con los clientes.
Venta Directa
Es la unidad de negocios que se encarga de vender los productos sin
necesidad de un intermediario. Muy pocas ventas se hacen a través de
este medio, ya que la empresa considera importante respetar las
funciones que cumplen los distribuidores.
Se requiere personal capaz de establecer
relaciones sólidas con los clientes. Se
requiere desarrollar estrategias de
comunicación dirigidas a este público.
Grandes
Superficies
Esta unidad de negocio fue recientemente creada y surgió ante la
necesidad de incluir un producto dentro del portafolio que estuviera
dirigido a un estrato más bajo; este se llamó StarGlow. Por lo tanto, y
aunque sigue prevaleciendo la importancia que se le otorga a la
calidad, los productos que hacen parte de esta unidad de negocio son
de precios más bajos. Los productos de esta categoría se están
vendiendo en los almacenes Carrefour, sin embargo la meta es poder
llegar a más almacenes de cadena, y almacenes dirigidos hacia el
sector de decoración y de construcción.
Es necesario concienciar al
establecimiento sobre la importancia de
cuidar los productos y asesorar a los
clientes. Sería pertinente realizar una
capacitación a los empleados del
establecimiento, y enviar a los asesores
comerciales eventualmente como
mercaderistas, para supervisar el servicio
prestado.
64
2.1.3.4 División de poder y decisiones
En Pentagrama existe un alto nivel de concentración de poder. La mayoría de decisiones
que se relacionan con los objetivos y metas organizacionales, como la introducción de
nuevos productos, la compra de tecnología, la estrategia de precios, el desarrollo de
estrategias de comunicación, la inversión en aspectos publicitarios, entre muchos otros,
dependen del Gerente General, quien es a su vez el mayor accionista de la empresa.
En la sede de Bogotá existe también una alta concentración de poder, lo que implica
también que las decisiones importantes, sobre todo en lo que concierne al manejo de los
clientes, recaen en gran medida en la Gerente de Zona.
Aunque la intención de la organización es llegar a tener un equipo de trabajo
empoderado; con alto poder de decisión y acción, no se hace evidente en la estructura y
en las formas de hacer de la organización. La historia y la cultura de la organización se
han convertido en obstáculos para tener un grupo de trabajo empoderado, ya que las
formas gerenciales y la concentración del poder en los altos mandos restringen la
posibilidad de implementar cambios de este tipo.
2.1.4 Procesos corporativos
2.1.4.1 Descripción general del proceso
El distribuidor contacta la empresa para hacer el pedido del producto. El digitador recibe
las especificaciones del tipo de persiana que requiere el cliente (tamaño, color, material,
etc.) y le confirma el precio del producto mientras que verifica la disponibilidad del
material con una persona de la planta. A su vez, el digitador le pide a la persona
encargada de cartera si éste cliente cuenta con crédito disponible. La persona de cartera,
le confirma si el cliente tiene o no crédito. Dependiendo de esto el cliente debe pagar un
porcentaje o la totalidad del pedido. Una vez recibido el pago el digitador hace la orden d
producción
65
Planta recibe la orden de producción y fabrica la persiana. Un miembro del personal
operativo de la empresa, empaca la persiana, expide la orden de salida del producto y la
envía al cliente. Una vez llega el cliente recibe su producto, contacta al digitador
nuevamente para que éste le programe una cita con el instalador y el instalador es quien
se encarga de terminar el proceso al instalarle las persianas al cliente.
66
2.1.4.2 Diagrama de proceso
Distribuidor
hace pedido
Revisión de
insumos
Necesidad
de Material
Inicio del
Proceso
Solicitud
de
material
Envío de
material
Recibo de
insumos
Revisión de
insumos
Sistema
de
inventarios
Almace-
namiento
Producción
Ingreso
de
pedido
Control
de
Calidad
Empaque
Entrega
mercancía
Transporte y
distribución
Entrega
de
Producto Fin del
Proceso
Digitación
de pedido
Revisión de
información
Inicio del
Proceso
67
2.4.1.3 Procedimientos
A continuación se describirán los procedimientos más importantes que la empresa lleva a
cabo en los cuales interviene el cliente.
Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por FAX
Área responsable: Comercial
No. Actividades
1 Recibir el FAX enviado por el cliente. (Distribuidor)
2 Identificar al cliente por el Nombre, Razón Social o NIT.
3 Identificar claramente las siguientes características de la persiana o cortina:
4
¿Todas las especificaciones anteriormente nombradas están claras y en orden?
SI: Continuar con la siguiente actividad.
NO: Llamar al cliente y confirmar las especificaciones.
5
¿El material existente en la planta es suficiente para cumplir con el pedido?
SI: Continuar con la actividad #8.
NO:¿El material se encuentra próximo a llegar? Continuar con la siguiente
actividad
6 Ofrecer otras opciones en las que exista suficiente material y que puedan ser
atractivas para el cliente.
7 Ofrecer al cliente la opción de espera mientras llega el material.
8 Digitar el Pedido.
9 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.
10 Confirmar con el Jefe de Producción el tiempo de entrega.
11 Rectificar lo digitado y verificar lo recibido en el FAX, resaltando cada punto.
12 ¿El Fax y lo digitado concuerda?
13 SÍ: Grabar el Pedido en el Sistema.
NO: Repetir el procedimiento a partir de la actividad # 4.
14 Informar al cliente de Número del Pedido, el Valor y el tiempo de entrega.
68
Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por Teléfono.
Área responsable: Comercial
No. Actividades
1 Atender la llamada telefónica del cliente.
2 Identificarse ante el cliente dando el Nombre Propio.
3 Identificar al cliente por el Nombre o Razón Social.
4
¿Existe el cliente en la base de datos?
SÍ: Preguntar por el tipo de persiana(s) que el cliente desea y continuar con el
procedimiento.
NO: Se procede a preguntar si trabaja con otro distribuidor, o a crear un nuevo
cliente a través del Gerente Comercial. Y repetir el procedimiento a partir de la
actividad # 2.
5 Preguntar al cliente por el tipo de material que desea.
6 Preguntar por el color del producto que el cliente desea.
7
Verificar con la documentación y con el Jefe de Inventarios si hay Material y
Color suficiente para la fabricación del pedido.
SÍ: Se procede a digitar el pedido.
NO: Se ofrecen otras opciones que puedan ser atractivas para el cliente, Si el
cliente está de acuerdo, se repite el procedimiento a partir del punto 7 y se
continúa con el procedimiento normal.
8 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.
9 Confirmar con el Jefe de Producción el tiempo de entrega del Pedido.
10 Se da al cliente el Valor y el Número del Pedido y el tiempo de entrega.
11 Leer todo el Pedido al cliente con las especificaciones dadas por él.
12
Preguntar al cliente si está de acuerdo con las especificaciones leídas, para su
aprobación.
SÍ: Se graba el pedido en el Sistema.
NO: Se repite el procedimiento a partir del punto 5.
69
Nombre del procedimiento: Garantías donde el cliente hace devolución de producto
Área responsable: Comercial
No. Actividades
1
Informar por correo interno y enviarle al Aux. Operativo el reclamo con la
siguiente descripción:
• Causas del reclamo.
• Dirección de despacho.
• Número de pedido inicial.
• Comentarios del asesor o asistente comercial.
2 Investigar el reclamo.
3 Informar a Ventas el paso a seguir.
4
Elaborar la salida por garantía con:
1. El número del pedido.
2. La dirección de despacho.
5 Entregar a ventas la salida por garantía después del despacho.
6 Comunicarse con el cliente y recordarle el envío del componente dañado a la
fábrica.
7 Confirmar que el cliente hizo la devolución respectiva del componente dañado a la
Fábrica.
Nombre del procedimiento: Quejas, Sugerencias y Reclamos a través del teléfono, e-
mail, Fax o cartas enviadas por los clientes.
Área responsable: Comercial
No. Actividades
1 Atender la Queja, Sugerencia o Reclamo por teléfono o de manera escrita.
2 ¿La manifestación del cliente corresponde a un reclamo?
3 Informar al Asistente Comercial el nombre del cliente, el número de Guía y el
producto o accesorios que les fueron despachados al cliente por Garantía.
70
4 Informar a los clientes el número de guía y la fecha en la cual fue despachada la
Garantía.
5 Entregar al Gerente Comercial o en su defecto al Representante de la Dirección la
Queja o Sugerencia.
6 Investigar y analizar la Queja o Sugerencia presentada por el cliente.
7 Definir y comunicar al personal correspondiente el paso a seguir.
8 Dar respuesta al cliente sobre la Queja o Sugerencia presentada analizada.
9 Asignar tareas, responsabilidades y correctivos.
10 Aplicar sanciones y correctivos.
11 Realizar seguimiento a las tareas asignadas por los Responsables de Procesos.
2.1.5 Papeles y roles individuales
2.1.5.1 División de tareas
Las siguientes son algunas de las funciones permanentes más importantes de algunos de
los cargos de la organización (los que tienen relación directa con el servicio al cliente).
Todas las funciones que se nombrarán han sido extraídas del manual de funciones que en
este momento la organización está creando para el proceso de certificación ISO 9000. A
su vez es necesario resaltar que estas han sido contrastadas con el responsable (s) directo
del cargo.
Cargo: Gerente Comercial
1 Formar, orientar y coordinar a todo el personal respecto a los temas comerciales
o de ventas.
2 Atender y dar solución a las inquietudes, consultas o reclamos de los
distribuidores dándoles una respuesta oportuna y confiable.
3 Contribuir al fortalecimiento y expansión de las estrategias de la empresa.
4 Realizar las transferencias bancarias.
5 Firmar los cheques elaborados por la Aux. de Tesorería y Contable.
71
6 Autorizar condiciones especiales a los clientes. (mayores descuentos o plazos de
pago).
7
Visitar la planta de producción y enterarse de los pedidos a los cuales se les debe
hacer seguimiento, ya sea por que son garantías, o pedidos que presentan
inconvenientes.
8 Servir de enlace entre ventas, el cliente, y producción.
9 Estar enterado de lo que ocurre en el mercado e informar a la gerencia general y
tomar las decisiones que se estimen convenientes.
10 Revisar el informe diario de pedidos recibidos, y de persianas y cortinas
recibidas.
COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO HABILIDADES ESPECÍFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicación X
Integración de los componentes y elementos de la
empresa.
X
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X
Estimulación y conducción del trabajo en equipo. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas
relaciones con los clientes.
X
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Interés constante en la actualización de temas
relacionados con el trabajo.
X
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes X
72
cambios del entorno y dentro de la empresa.
Disciplina y responsabilidad X
Cargo: Asistente Comercial
1 Recibir llamadas de los clientes con el fin de atender pedidos, realizar
cotizaciones y solucionar inconvenientes.
2 Actualizar a los clientes en los nuevos productos para mantenerlos actualizados
y puedan conocer todas las opciones que ofrece la empresa.
3
Consultar con el Gerente Comercial para la autorización de los descuentos
diferentes o especiales para los clientes que solicitan un descuento extra al
acordado anteriormente con la Organización.
4 Digitar los Fax recibidos de manera correcta y a tiempo.
5 Reconocer, identificar y canalizar las notas créditos que se generen con los
clientes.
6 Generar informes de las visitas conducentes a informar a los directivos de la
institución los resultados de las visitas a los clientes.
7 Atender a los clientes que visiten la empresa con el fin de realizar las ventas de
manera directa.
8 Canalizar los reclamos de garantías que realizan los clientes para que sean
analizados por el Gerente Comercial, con el fin de poder dar una respuesta.
9 Realizar la solicitud de material para suplir la necesidad de la planta en alguna
materia prima no común (calcomanías) faltante y que sé este necesitando.
COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO HABILIDADES ESPECÍFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicación X
Integración de los componentes y elementos de la
empresa.
X
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X
73
Estimulación y conducción del trabajo en equipo. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas
relaciones con los clientes.
X
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Interés constante en la actualización de temas
relacionados con el trabajo.
X
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes
cambios del entorno y dentro de la empresa.
X
Disciplina y responsabilidad X
Cargo: Instalador 1 Revisar la programación para organizar el día de trabajo.
2 Revisar el sitio de trabajo antes y después de la instalación para evitar daños en la
propiedad del cliente u olvidos de herramientas.
3 Realizar la toma de medidas.
4 Realizar la instalación de Persianas o Cortinas.
5 Realizar la reparación de persianas
6 Entregar a la Asesora Comercial el Formato de Toma de Medidas en Instalación
de Persianas y Cortinas.
COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO HABILIDADES ESPECÍFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicación X
Integración de los componentes y elementos de la
empresa.
X
74
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas
relaciones con los clientes.
X
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Deseo de hacer siempre bien las cosas. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Interés constante en la actualización de temas
relacionados con el trabajo.
X
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes
cambios del entorno y dentro de la empresa.
X
Disciplina y responsabilidad X
2.1.5.2 Reglas y normas
Pentagrama no tiene declaración de políticas, normas y reglas de manera explícita, sin
embargo a continuación se presentan las normas y reglas más importantes que deben
cumplir los empleados de la organización:
• Uniforme: Todos los trabajadores de Pentagrama, deben portar el uniforme según el
día que corresponda cada prenda, la ausencia de éste, tendrá por consecuencia una
sanción.
• Horario: La hora de entrada para todo el personal de Pentagrama sin excepción es a
las 8:00 de la mañana, todos los trabajadores deberá llegar a esta hora, de lo contrario
tendrán que devolverse a su casa y perder ese día de trabajo como sanción.
75
• Atención al cliente: Para Pentagrama, lo mas importante son su clientes, por esta
razón es requisito para cada uno de los trabajadores de esta empresa que sean amables y
reciban con una sonrisa (sin excepción) a los clientes cuando estos dirijan a ellos o entren
al establecimiento comercial.
• Penalizaciones: Aquel empleado que cometa algún error que perjudique
considerablemente los procesos de la empresa y comprometa los ingresos económicos de
la misma, deberá quedarse en la empresa trabajando horas adicionales como sanción.
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN
2.2.1 Elementos de identidad
2.2.1.1 Comunicación gráfica
Nombre
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
El nombre de la empresa es de
carácter simbólico. La palabra
Pentagrama viene del griego
“Pentagrammon” que significa Cinco
Líneas. En varias culturas la palabra
tiene una connotación mágica y
religiosa. En música el pentagrama es
un conjunto de cinco líneas paralelas
y cuatro espacios que se utiliza para
escribir las notas musicales.
Para la empresa el nombre
“Pentagrama”, implica que la
música debe ser tenida en cuenta
como parte de las estrategias de
comunicación.
La empresa no está conciente de
esto, y sólo lo ha hecho evidente en
el sitio Web, pues la página está
musicalizada.
X
El nombre Pentagrama es muy
similar al nombre de una de las
Puede ser perjudicial para la
recordación del nombre, pues
X
76
empresas competidoras más
importantes: Panorama.
genera confusión en los clientes.
Implica que el proceso de
posicionamiento de la empresa, y
de la marca es mucho más
complejo, ya que no sólo se debe
tratar de posicionar la empresa a
partir de ella misma, sino que se
debe tratar de diferenciarla.
Logotipo
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Logotipo Actual
Es simple y limpio, es corto, claro y
funcional. Los valores que trata de
comunicar son: elegancia, sobriedad,
vanguardia, y estilo.
El logotipo actual es coherente con
la imagen que se quiere proyectar,
lo que ha permitido posicionar la
marca en el mercado.
X
El logotipo anterior estaba dirigido a
un público de estrato 2, 3, y 4,
mientras la empresa realmente estaba
llegando a un público con mayor
poder adquisitivo.
En términos de comunicación las
características del logotipo de
Pentagrama implican que la
empresa está definiendo de manera
acertada su mercado objetivo.
X
Logosímbolo
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
El logosímbolo es coherente con la
imagen y los valores que la X
77
La unión del logotipo, el slogan, y el
símbolo es armónica y estética. Se
maneja la misma gama de colores, lo
que lo hace simple y sobrio.
empresa quiere proyectar a sus
públicos.
El slogan “Persianas que van con tu
estilo”, fue uno de los cambios que se
le hizo a la imagen corporativa en el
2005. El slogan anterior era “Notas
Decorativas”.
El slogan actual es mucho más
coherente con el producto de la
empresa, pues comunica de manera
concreta el objeto o razón social de
ésta.
Es acertado en la medida en que se
remite a su público objetivo, e
integra al cliente en la imagen de la
empresa, lo cual hace que se cree
una relación directa con éste.
X
El símbolo de Pentagrama es la
representación de una persiana de
madera que se está abriendo,
acompañada de la primera letra del
logotipo en centro.
Es un símbolo realista, que permite
que se entienda la razón social de la
organización. X
2.2.1.2 Comunicación de producto
Empaque
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Todas las persianas que salen de la
fábrica se empacan en un plástico que
las protege, el cual tiene el logotipo
impreso de la empresa, que se repite
de manera constante.
El hecho de que el logotipo de la
empresa esté siempre presente en
las persianas, permite reconocerlas
fácilmente.
X
78
Señalización
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Todas las persianas, sean de madera,
aluminio o tela, sin importar el
tamaño tiene el logotipo de la
empresa, ya sea en colcamania o en
placa.
Muchas persianas que se producen
en el mercado no tienen la marca de
la empresa. Por lo tanto esto es un
factor diferenciador, que permite
crear posicionamiento de marca.
X
Las persianas Elite, que son más
costosas, tienen acabados de mayor
calidad. El material en el que se
imprime el logotipo de éstas es más
fino (plástico), que las persianas
Standard las cuales llevan una
calcomanía, que muchas veces se
suelta de la persiana.
Las marquillas de las persianas
Standard que se sueltan fácilmente,
impiden que se cumpla con el
objetivo de crear posicionamiento
de marca.
X
Catálogos
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Los catálogos se venden a los
distribuidores para que ellos puedan
mostrarle los productos al cliente
final.
Cada producto cuenta con su
respectivo catálogo, el cual está
compuesto por toda la gama de
colores y materiales disponibles.
Los catálogos facilitan las ventas,
ya que el cliente final tiene la
oportunidad de acercarse al
producto y escoger entre las
diferentes posibilidades que la
empresa ofrece.
Con los catálogos el cliente puede
sentir la calidad de los productos, y
puede escoger el color que más se
acomode a sus necesidades. Esto es
X
79
positivo, ya que el cliente tiene la
oportunidad de comparar, y escoger
el producto de manera más
acertada.
La empresa diseñó un maletín para
que los distribuidores pudieran cargar
los catálogos. Este también tiene
impreso el nombre de la empresa.
El maletín es una comunicación de
producto que ha permitido
fortalecer la relación de la empresa
con el cliente, a la misma vez que
se posiciona la marca, ya que le ha
facilitado mucho a los
distribuidores transportar los
catálogos.
X
Salas de exhibición
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
En ambas sedes de la empresa se
tiene un espacio diseñado para
exhibir los productos. Cada una de las
salas cuenta con módulos en los que
se cuelgan las diferentes persianas y
cortinas.
Estas salas están diseñadas bajo un
concepto moderno y vanguardista.
Están iluminadas de manera que se
resalta el producto.
Las salas de exhibición son una
herramienta importante que trae
ventajas para los distribuidores y
para los clientes finales.
El distribuidor la puede utilizar
para llevar a los clientes finales que
no están muy decididos o que
quieren conocer de cerca el
producto terminado, lo cual facilita
el proceso de venta.
El cliente final puede ver los
productos terminados y puede
tomar una decisión más acertada
con respecto a sus expectativas, lo
X
80
cual es positivo, ya que se reduce el
riesgo de recibir devoluciones o de
tener clientes insatisfechos.
2.2.1.3 Comunicación de entorno
Ubicación
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
La oficina de Pentagrama en Pereira
queda ubicada en el C.C Panorama,
donde también está la fábrica. En
Bogotá la oficina de Pentagrama
queda ubicada en el Centro
Empresarial Paseo Real.
El hecho de que Pentagrama
Pereira quede ubicado en el C.C
Panorama es una disonancia
importante, pues la empresa está
ubicada en un lugar que tiene el
nombre de la competencia.
X
Uniformes
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Recientemente Pentagrama diseñó los
uniformes de la empresa (Rojos y
Negros). Hasta este momento sólo los
utilizan los empleados de Pentagrama
Bogotá.
En la sede de Bogotá el uso del
uniforma es obligatorio, y lo deben
llevar desde la Gerente hasta los
cargos operativos.
Los uniformes han alegrado a
muchos colaboradores de la
empresa, pues les ha quitado un
peso de encima.
Esto es significativo e importante
porque el uniforme permite unificar
a las personas de la empresa. Sin
embargo se deben implementar
también en la sede de Pereira, para
crear una imagen unificada.
X
81
2.2.1.4 Comunicación publicitaria
Afiches y folletos
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Recientemente la empresa diseñó una
serie de afiches para cada producto.
Sin embargo todavía no se han
impreso todas las versiones.
El objetivo es entregarlos a los
distribuidores para que los peguen en
sus empresas y los muestren al cliente
final.
Los afiches que se distribuyen a los
distribuidores permiten dar a
conocer la marca al cliente final,
por lo tanto permiten crear
posicionamiento y recordación.
X
La empresa cuenta con una serie de
folletos de los productos en donde se
le explica al cliente las características
y especificaciones de cada uno. Estos
también se les entrega a los
distribuidores para que lo regalen al
cliente final
Los folletos son muy útiles para
aclarar las dudas de los clientes. Es
un mecanismo importante que
ayuda a los a vender el producto. X
No se tiene una estrategia concreta
para hacer llegar los catálogos y
afiches, por lo tanto muchos
distribuidores ni siquiera los conocen.
Implica un problema importante de
comunicación pues de nada sirve
tener los afiches y folletos si la
empresa no los está haciendo llegar
a su público objetivo.
X
Pauta Publicitaria
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Pentagrama pauta en la revista
Mobiliari, la cual se publica
La pauta es una oportunidad
importante para dar a conocer la
X
82
mensualmente. Es una revista de
decoración de interiores, en la que
muchas otras empresas del sector
hacen presencia.
marca en el sector de decoración, y
para llegarle al cliente final.
Cada mes se escogen fotos diferentes
para publicar, y se le da la
oportunidad a los distribuidores de
dar a conocer sus puntos de venta.
El permitir que los distribuidores
pauten en la revista es un
mecanismo importante de apoyo
por parte de la empresa, ya que se
les da la oportunidad de darse a
conocer.
X
Página Web
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Es una página que permite a sus
clientes encontrar las diferentes
opciones de persianas/ Cortinas/
accesorios/ motores en una
presentación fácil y atractiva.
También se brinda información
referente a la empresa.
La persona que visita la página
puede conocer más a fondo las
características de los productos.
Esto es positivo para el cliente final
pues puede informarse más acerca
del abanico de posibilidades del
cual dispone. Así mismo es positivo
para el distribuidor pues le sirve
como apoyo para la venta.
X
Cada producto cuenta con una
descripción detallada, y con una
fotografía.
Las fotografías permiten que los
clientes tengan una percepción más
real del producto, lo cual facilita el
proceso de decisión de compra.
X
La página sólo funciona como
plataforma de información, más no de
comunicación, ya que no existe
posibilidades reales de interacción.
La página no permite que se creen
relaciones reales entre el cliente y
la empresa, ya que no permite
establecer contacto con ésta, ni
X
83
realizar funciones como compras,
verificación de pagos, etc.
La página no se ha actualizado desde
que se creó. Incluso desde el 2005
algunos links están deshabilitados.
El hecho de no actualizarla es una
debilidad importante, ya que en
estos dos años la empresa ha
lanzado muchos productos que no
están incluidos en ésta.
X
2.2.2 Imagen corporativa
2.2.2.1 Perfil
Pentagrama cuenta con un perfil bajo (LOW PROFILE), ya que tiene poca notoriedad.
No tiene medios propios internos y no pauta en ningún medio escrito, radial o televisivo,
diferente a la revista Mobiliari.
2.2.2.2 Imagen ideal
Pentagrama quiere ser percibido por sus públicos como una empresa que se preocupa
constantemente por satisfacer y superar las necesidades y expectativas de sus clientes. Por
lo tanto quiere se reconocida como la empresa líder en servicio en el sector en el cual se
desenvuelve.
2.2.2.3 Imagen real
En este momento Pentagrama es percibida como una empresa en crecimiento, que si bien
muchas veces no puede cumplir con las necesidades de los clientes, hace lo posible para
satisfacerlos. La empresa es percibida como una organización responsable y seria a la
cual no sólo le interesa crecer de manera rentable, sino permitir que sus distribuidores
también lo hagan. Se percibe también como innovadora, ya que cuenta con un portafolio
84
de productos amplios y versátiles, los cuales generalmente han sido introducidos al
mercado colombiano primero que sus competidores.
2.2.2.4 Imagen estratégica
Ser una empresa que día a día se esfuerza por cumplir con las expectativas de los clientes
y por lo tanto es reconocida por su excelencia en el servicio. Ser una empresa que
entiende la importancia del talento humano para su progreso y que trabaja según ese valor
para conseguir ser la más reconocida del sector.
2.3 FORMAS DE COMUNICACIÓN
2.3.1 Dirección de comunicación
2.3.1.1 Gerencia
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
No existe un departamento de
Comunicación, como tampoco existe
un cargo formal de comunicaciones.
La Gerencia General es quien se
encarga de gestionar y gerenciar la
comunicación de la empresa.
El hecho de no tener un
departamento de Comunicación, y
no tener siquiera una persona que
se encargue exclusivamente de las
funciones de comunicación de la
empresa implica que se están
presentando muchos problemas de
comunicación que no están siendo
resueltos, y que por lo tanto sólo se
está haciendo lo básico.
X
No se entiende la importancia de
gerenciar y direccionar la
comunicación. Nunca se han
Si bien en Pentagrama se realizan
ciertas funciones de comunicación,
el hecho de no estar enmarcadas en
X
85
desarrollado estrategias concretas de
comunicación.
una estrategia general e integrada
hace que se pierdan la visión de lo
que la empresa necesita.
2.3.1.2 Toma de decisiones
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
En Pentagrama todas las decisiones
importantes que se toman en términos
de comunicación recaen por lo
general en la Gerencia General, y en
ocasiones especiales en los demás
mandos altos (las gerencias).
Implica que muchas decisiones
importantes en relación con la
comunicación están en un segundo
plano.
El hecho de que los empleados no
tengan poder de decisión hace que
sientan que no se les tiene
confianza, factor que afecta la
motivación.
X
En Pentagrama los mandos medios no
tienen ningún poder de decisión, no
sólo con relación a aspectos
comunicativos, sino con relación a
todas las decisiones que necesiten ser
tomadas para cumplir con las
funciones rutinarias.
Implica que en Pentagrama no se
tiene una filosofía de
empoderamiento, lo cual impide
que los empleados se sientan
facultados para tomar decisiones, a
su vez esto es importante porque
implica que los empleados
dependen completamente de sus
superiores, lo que hace que la
organización sea burocrática y
lenta.
X
Los asesores comerciales, los
digitadores, los auxiliares operativos
y en general, todos los cargos de
Incide en el servicio, pues los
empleados deben esperar
aprobación de sus superiores para
X
86
rango medio, deben consultar siempre
con el jefe superior antes de tomar
cualquier decisión.
tomar decisiones, y muchas veces
los procesos que involucran al
cliente son poco ágiles.
2.3.1.3 Liderazgo
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
El liderazgo en Pentagrama se hace
evidente en la figura del Gerente
General. La toma de decisiones es de
carácter jerárquico aunque el Gerente
General tiene características de un
líder consultivo.
Los empleados sienten que en
ocasiones no pueden ser líderes,
porque la empresa los obliga a
depender de las decisiones de los
directivos. Esto no permite que se
de un proceso abierto para la
creatividad.
X
El control en Pentagrama es rígido y
jerárquico. Se tienen una serie de
normas que limitan la acción y
desmotivan el liderazgo.
Las normas y reglas de la empresa
limitan la posibilidad de acción, y
la posibilidad de asumir funciones
de liderazgo, factor que implica que
los procesos sean lentos.
X
La estructura Organizacional de
Pentagrama no permite que haya un
liderazgo compartido.
Implica que aunque muchas veces
predominan en la organización los
intereses de la comunidad
empresarial, en ocasiones
prevalecen los intereses del líder, lo
cual afecta la objetividad de las
decisiones.
X
87
2.3.1.4 Integración
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Las únicas actividades que realiza
Pentagrama con el fin de generar
integración entre los colaboradores
son la celebración de los cumpleaños,
y la fiesta de fin de año.
El hecho de no realizar más
actividades que busquen la
integración entre los empleados
puede generar consecuencias
importantes en la motivación de
éstos, como también en el sentido
de pertenencia hacia la
organización.
A su vez la falta de integración
puede generar consecuencias en las
relaciones entre los empleados.
X
La comunicación interna y externa
muchas veces no son coherentes, no
están integradas en una estrategia
general.
El hecho de que las
comunicaciones internas y externas
no estén integradas hace que los
mensajes que se envían a los
diferentes públicos no sean
coherentes. Los clientes tienen una
imagen de la empresa diferente a la
de los empleados.
X
Las comunicaciones no están
integradas al plan estratégico de la
organización. Por lo cual las pocas
acciones de comunicación que se
llevan a cabo no son coherentes con
los objetivos estratégicos de la
organización.
El hecho de que las acciones de
comunicación no estén enmarcadas
en el plan estratégico de la
organización hace que los objetivos
que buscan sean poco congruentes
con los objetivos generales de la
empresa.
X
88
2.3.2 Comunicación organizativa (interna)
2.3.2.1 Cultura organizacional
En la conformación de la cultura de Pentagrama existió un obstáculo muy fuerte: desligar
al personal de la historia y de los modos de hacer de Panorama, para que se pudiera
empezar de cero, en una empresa diferente y renovada.
Desde ese momento existe una alta tensión, y competencia entre ambas empresas. La
cultura organizacional de Pentagrama está marcada por estas situaciones de manera
decisiva, ya que muchos de los empleados traían consigo muchas creencias, modos de
hacer y de pensar de Panorama, lo que impidió que se creara una nueva cultura
organizacional, fuerte, sólida y diferenciada.
Pentagrama empezó siendo muy pequeña, y con muy pocos empleados, quienes en su
mayoría conocían bien las funciones que debían realizar, y quienes compartían los
valores de los fundadores. Desde ese entonces y hasta ahora, la carga laboral, y por ende,
los niveles de estrés son muy altos. Las metas de los empleados son exigentes y la
necesidad de compromiso por parte de los empleados hacia la empresa es determinante.
La cultura de la organización siempre se ha caracterizado por los altos niveles de
informalidad. Esto se debe, no sólo, al hecho de que Pentagrama hasta hace poco era una
empresa muy pequeña, sino también a la intención de sus dueños de que la empresa se
convirtiera en una familia unida. La informalidad en los procesos cotidianos se ve
reflejada en la manera de hacer, de pensar y de vivir la organización.
El papel de los dueños de la empresa siempre ha sido fundamental en la creación de la
cultura, pues además de ser los dueños, éstos cumplen cargos importantes en la empresa.
Esto también se relaciona con el hecho de que en la empresa los mandos altos son los que
toman las decisiones importantes, y por lo tanto éstos han jugado siempre una figura
importante de ejemplo.
89
Si bien es cierto que la empresa realiza ciertas actividades para crear motivación e
integración, éstas nunca han estado enmarcadas en una estrategia concreta. Algunas de
estas actividades son las fiestas de fin de año, la celebración de los cumpleaños, la
celebración de fechas especiales como el Día de la Madre, Día del Padre, Día de la
Mujer, etc.
En relación con la socialización, es importante resaltar que cada vez que llega un nuevo
integrante se le introduce al resto de la organización, y todos los demás miembros le
ofrecen su apoyo y colaboración. De esta manera se pretende que el “nuevo” no se sienta
sólo y pueda pedir ayuda de cualquier persona sin ningún problema.
2.3.2.2 Clima
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
En general el clima de la
organización es estable, la empresa
busca personas que sean capaces de
trabajar bajo presión. Sin embargo, en
temporadas altas la presión aumenta
de manera radical y los empleados se
ven obligados a hacer muchas cosas
al mismo tiempo.
La alta carga laboral afecta la
motivación y aumenta los niveles
de insatisfacción, sobre todo en el
área comercial, debido a que los
empleados no pueden concentrarse
en la atención de un solo cliente.
X
2.3.2.3 Comunicación ambiental
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Pentagrama hace presencia en ferias
internacionales que le permiten
analizar los cambios en el mercado y
El hecho de acudir a Ferias
Internacionales permite a la
empresa analizar cambios en el
X
90
las nuevas tendencias.
mercado y las nuevas tendencias.
Las ferias han permitido que la
empresa sea la primera en el
mercado colombiano en lanzar
productos novedosos.
En estas ferias la empresa no sólo
hace contacto con los proveedores,
sino con la competencia, los
distribuidores y el cliente final.
Las opiniones y comentarios de los
distribuidores permiten conocer las
nuevas tendencias, y la aceptación
de los productos por parte de los
clientes finales.
Los distribuidores también son una
fuente de información importante
acerca de lo que está haciendo la
competencia.
X
La empresa hace Bench Marking con
empresas extranjeras del mismo
sector- Anualmente se programan
visitas a empresas en Estados Unidos,
Alemania, Suecia, etc, para conocer
las formas de hacer de estas
empresas.
El hacer Bench Marking permite
que la empresa se actualice
constantemente y no se quedé atrás
en las tendencias del mercado, y en
tecnología administrativa y
productiva.
X
2.3.2.4 Sistemas de información
• Página Web (www.persianaspentagrama.com): Desde que se publicó la página no se
han hecho actualizaciones. La página sirve como plataforma de información, pero no
como medio de comunicación entre la empresa y los clientes- Este recurso electrónico
cuenta con la información corporativa principal: Misión, Visión, Valores e Historia, pero
carece de organigrama y objetivos- La página cuenta con sonido e imágenes- El color que
maneja es acorde a la nueva imagen corporativa- La transición del movimiento se
asemeja a la dinámica de una persiana- Ciertos links están deshabilitados.
91
• Aurora: Es una plataforma de procesos que permite el acceso a información a
determinados usuarios de la organización a través de un sistema de autenticación. Cada
uno de los clientes del programa tiene un login y una clave de entrada que le permite
revisar información en tiempo real acerca de las actividades de la empresa. Cuenta con
aspectos similares a la Intranet, pero no permite una comunicación real entre los
integrantes de la organización. La información de la que dispone el programa es una
información básica acerca de pedidos, facturación, movimiento de cartera, inventarios y
compras. Sin embargo, no todos los miembros de la organización tienen acceso a la
totalidad de la información publicada. El acceso depende de las necesidades del cargo, y
por lo general sólo los mandos altos de la empresa tienen la clave que les permite acceder
a esta información restringida.
• Internet: Aunque todos los computadores de la sede de Pereira y de Bogotá tienen
acceso a Internet, ninguno de los colaboradores puede ingresar en horas de trabajo, ni
siquiera al sitio Web corporativo. La empresa permite que los empleados revisen sus
correos personales o que visiten las páginas que deseen antes de las 8:00 am, en la horas
de almuerzo, o después de las 5:15 pm, cuando se cierran las actividades de la empresa.
• Correo Electrónico: Todos los colaboradores administrativos de Pentagrama cuentan
con un correo electrónico de la empresa, que les permite entablar comunicación con los
demás integrantes de la organización. A su vez existe una cuenta de correo general
([email protected]) que le permite a la empresa recibir correos externos,
como los que se envían desde la página Web a través del link de contacto.
• Mensajería Instantánea: A partir del Outlook (cuentas personales y corporativas).
• Telefonía IP: Skype a la que sólo pueden acceder los cargos que requieren establecer
comunicación fuera del país. Por lo general sólo acceden los altos mandos de la empresa.
Generalmente la empresa utiliza este servicio para entablar contacto con proveedores. A
su vez les permite a los gerentes comunicarse con la empresa en los viajes de negocios.
92
Esto ha permitido reducir costos en llamadas internacionales y agilizar los procesos de
comunicación.
• Línea Dedicada: permite establecer contacto directo entre la oficina de Pereira y
la de Bogotá. Las oficinas se comunican marcando un número de extensión que los
conecta de manera instantánea con los administrativos de la otra ciudad. Esta tecnología
ha permitido reducir costos y agilizar procesos.
2.3.3 Comunicación de marketing
2.3.3.1 Mercadeo
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
La empresa desarrolla actividades de
mercadeo, sin embargo no se tiene
una estrategia concreta que las
enmarque.
El hecho de no tener una estrategia
concreta de mercadeo, hace que
muchas veces las actividades que se
llevan a cabo no cumplan con los
objetivos deseados.
X
La forma más usual de promocionar y
vender los productos al cliente final
es el mercadeo directo. (a través de
los distribuidores)
El mercadeo directo ha tenido
resultados positivos, sin embargo es
necesario que la empresa tenga
claro que sus actividades de
mercadeo no pueden limitarse a la
red de distribuidores.
X
La sala de exhibición es un método
tanto de servicio como de mercadeo,
sin embargo no existe una estrategia
para darla a conocer a los clientes.
¿Para qué tener una sala de
exhibición si los clientes no saben
que existe? La sala de exhibición
no es sólo una ventana para que la
empresa promocione sus productos,
sino una herramienta importante
para que los distribuidores se
X
93
relacionen con el cliente final.
Otra forma de mercadeo que la
empresa tiene son los catálogos de
producto, sin embargo muchas veces
los distribuidores no se enteran que
hay nuevos productos, ya que no
existe una estrategia concreta para
comunicarse con éstos.
Por mucho que la empresa quiera
ser percibida como innovadora, no
lo logrará si no comunica los
nuevos productos que tiene
disponible.
X
2.3.3.2 Merchandising
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Esporádicamente la empresa le regala
a sus distribuidores reglas hechas con
los materiales de las persianas.
La empresa debe definir cómo y
con qué frecuencia va a desarrollar
productos de merchandising. No
hacerlo constantemente, ni dirigido
a un público específico es un riesgo
importante a nivel comunicativo
X
2.3.3.3 Marketing directo
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
El producto de Pentagrama (las
persianas) es un producto que exige
necesariamente marketing directo, ya
que es un producto que requiere de
mucha asesoría, y contacto uno a uno.
La asesoría al cliente son la forma
más evidente de marketing directo de
la empresa, ya que son el medio por
El hecho de que las asesorías sean
el único mecanismo de marketing
directo implica que éstas deben ser
excelentes.
X
94
el cual se crea una relación y un
vínculo cercano entre la empresa y el
cliente.
No se tienen los correos de los
clientes por lo cual no se realizan
campañas de correos directos.
El no tener más formas de
marketing directo implica que la
empresa está perdiendo
oportunidades de fortalecer la
relación con sus clientes.
X
2.3.3.4 Promoción
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Pentagrama le ofrece un descuento a
los distribuidores (ejemplo el 20%),
que es la ganancia con la que ellos
quedan de cada producto vendido.
Cada distribuidor escoge qué
porcentaje de ese 20% le va a dar a su
cliente final.
La empresa se ha esforzado por
tener precios competitivos y por
posicionarse como la empresa con
los precios más bajos del mercado,
sin embargo, la decisión del precio
que se le da al cliente final depende
exclusivamente del distribuidor.
Esto implica que muchas veces los
esfuerzos de la empresa se ven
perjudicados; los clientes no
perciben los precios bajos.
X
No a todos los distribuidores se les da
el mismo porcentaje de descuento.
El descuento depende no sólo de la
naturaleza del distribuidor (mayorista
o minorista) sino del nivel de ventas.
El hecho de que los descuentos
sean diferentes según el distribuidor
hace que aquellos distribuidores
que tienen descuentos bajos se
sientan poco importantes para la
empresa, por lo tanto sólo se está
motivando a los grandes
X
95
distribuidores. No se están
buscando alternativas para motivar
a los distribuidores que apenas
están empezando.
Periódicamente Pentagrama saca
promociones en ciertos productos, y
ocasionalmente se le entrega a los
distribuidores un bono de descuento a
partir de cierto volumen de ventas.
Las promociones son positivas para
el distribuidor y en la medida en
que éste traduzca esa promoción en
mayor descuento para el cliente
final, éstos percibirán a la empresa
por sus precios competitivos.
X
A ciertos distribuidores importantes
de la empresa se les regala el maletín
de productos, con el fin de promover
las ventas.
Este tipo de acciones son
importantes, ya que se les está
dando reconocimiento a aquellos
clientes que generan mayor valor
para la empresa.
X
2.3.3.5 Fuerza de ventas
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
La fuerza de ventas de Pentagrama se
concentra en los asesores comerciales
y en los digitadores. La empresa
busca que estas personas tengan el
siguiente perfil: personas amables,
ágiles, sociables, que generen buena
impresión, limpias y ordenadas.
El hecho de tener definido las
características y el perfil que debe
tener un asesor comercial es muy
importante para el servicio, pues la
empresa se está asegurando que las
personas que se contratan para ese
cargo puedan cumplir con las
exigencias y necesidades pactadas
por la empresa.
X
La empresa promueve
constantemente el buen servicio al
El hecho de promover el servicio en
la empresa es un aspecto positivo,
X
96
cliente, pues este valor hace parte de
su filosofía.
A la fuerza de ventas se les hace una
capacitación acerca de los productos
y de los servicios, pero no se les ha
entrenado nunca aspectos del
servicio.
sin embargo este aspecto se ve
debilitado al no tener una estrategia
clara de capacitación que le permita
a la fuerza de ventas tener un
mejoramiento continuo.
En general la fuerza de ventas cumple
un papel excelente, y ofrece una
atención sobresaliente, sin embargo,
los problemas de servicio no depende
tanto de ellos como de otras áreas de
la organización.
Implica que es necesario que la
organización analice los puntos
críticos en los que el servicio
invisible está afectando al servicio
visible. La fuerza de ventas debe
sentirse respaldada por los procesos
internos de la organización.
X
Pentagrama presenta problemas
importantes de comunicación. A la
fuerza de ventas no se le da la
información necesaria para cumplir
con su trabajo. Por ejemplo muchas
veces, se enteran que se lanzó un
producto semanas después. El cliente
muchas veces sabe esto antes que
ellos.
Implica que no se tiene una
estrategia interna de comunicación.
Esto afecta de manera directa a la
organización debido a que las
personas no pueden cumplir de
manera excelente su trabajo.
X
2.3.3.6 CRM
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Pentagrama tiene una base de datos
que se llama Aurora, a partir de la
cual se registran datos acerca de los
El no tener un sistema que permita
crear perfiles profundos de los
clientes, limita las posibilidades de
X
97
clientes, como registro de compra,
teléfono, y dirección. Sin embargo no
puede considerarse un sistema de
CRM.
La empresa no tiene una estrategia
para administrar de manera eficiente
la relación con los clientes. Estas
relaciones se manejan de manera
intuitiva y de acuerdo a las
necesidades diarias.
la empresa de segmentar sus
clientes y de desarrollar estrategias
de comunicación direccionadas.
Esto implica que la empresa no
conoce las características de sus
clientes, sus necesidades y sus
expectativas.
2.3.3.7 Servicio al cliente
Afectación del servicio Descripción
Análisis. (Qué implica para la comunicación)
Bajo Alto
Los digitadores, que son quienes
reciben los pedidos, ya sea por fax o
por teléfono, manejan una carga
laboral muy alta, y se ven
enfrentados a hacer muchas cosas al
mismo tiempo.
Muchas veces esto afecta el
servicio que se le presta al cliente,
pues cuando sucede el cliente debe
esperar mucho tiempo para ser
atendido.
X
El área de producción no se comunica
bien con las demás áreas de la
empresa, por lo cual muchas veces se
cometen errores importantes que
perjudican al cliente.
Los errores que se comenten en
planta, y la falta de comunicación
entre departamentos afecta de
manera radical los esfuerzos de la
fuerza de ventas por ofrecer un
buen servicio.
X
Muchas veces los distribuidores no
asisten a las capacitaciones que la
empresa ofrece para ellos. Por otra
Significa que la empresa no tiene
control total sobre las asesorías que
éstos dan al cliente final. Esto
X
98
parte estas capacitaciones sólo están
dirigidas a dar a conocer las
características de los productos, y no
a enseñar acerca de temas
relacionados con el servicio.
implica que la empresa tiene un
control sobre el servicio que se le
brinda a los distribuidores, pero no
al cliente final.
La empresa no tiene un sistema de
quejas y reclamos, por lo cual
muchas veces estas no se resuelven
de manera rápida y efectiva.
No se conoce concretamente cuáles
son los problemas más recurrentes,
y no se tiene una estrategia concreta
para resolverlos, lo cual implica
que muchos clientes se van de la
empresa insatisfechos, sin que sus
quejas sean resueltas.
X
Nunca se han implementado
herramientas de recolección de
información que permitan medir la
satisfacción del cliente hacia el
servicio prestado por la empresa.
Implica que la empresa desconoce
la percepción que tiene el cliente
del servicio.
X
Aunque la empresa tiene un sistema
de inventarios, que le permite ver a
los asesores comerciales la
existencia de los productos en una
fecha específica, muchas veces éstos
ofrecen los productos antes de
analizar si existe materia prima para
producirlo.
Esto hace que en ciertas ocasiones,
incluso después de haber enviado la
cotización al cliente, se tenga que
llamarlo de nuevo para decirle que
el producto no está disponible.
X
99
2.4 PROBLEMA E HIPÓTESIS
2.4.1 Problema
El hecho de no haber realizado nunca estrategias de comunicación concretas, ha impedido
a la organización crear ciertas condiciones necesarias para el ofrecimiento de un servicio
excelente, el cual se hace cada vez más necesario en el mercado de persianas, debido a la
variedad de factores indiferenciados que tienen en común la mayoría de empresas del
sector, incluyendo a Pentagrama.
Si bien es cierto que la empresa cada vez es más fuerte frente a la competencia, es
evidente que el mercado cada día se torna más complejo, por lo cual la empresa debe
empezar a encontrar factores diferenciales que le permitan sobrevivir a lo largo del
tiempo.
2.4.2 Hipótesis
Para que Pentagrama pueda convertir la relación que tiene con sus clientes en una
relación sólida, confiable, y leal, debe primero empezar a crear ciertas condiciones
favorables en relación con la comunicación interna y externa .
A medida que estas condiciones se vayan establecimiento en la organización, Pentagrama
podrá empezar a generar mecanismos para fortalecer su cadena de valor, lo cual se
traducirá en satisfacción y por lo tanto en fidelización de los clientes.
El fortalecimiento de la cadena de valor, y en consecuencia la posterior fidelización de
los clientes será el factor diferencial que le permitirá a la empresa convertirse en líder del
mercado.
100
3. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico que se realizará a Pentagrama tendrá como objetivo profundizar en ciertos
temas importantes que se hicieron evidentes en el Mapa Integral de Comunicaciones, los
cuales se presentan como posibles limitantes de comunicación que impiden a la empresa
ofrecer un servicio excelente.
Este diagnóstico constará de un mapa de públicos a través del cual se caracterizarán cada
uno de los públicos de interés de la organización, y se conocerá el papel que juega cada
uno de ellos en la estrategia. Así mismo dentro del diagnóstico se presentará un mapa de
medios, el cual permitirá conocer a profundidad los medios actuales de la organización,
sus objetivos y su utilidad para ésta, de esta manera se podrá conocer de qué dispone la
organización actualmente que puede llegar ya sea a limitar o a posibilitar el ofrecimiento
de un servicio excelente.
Por otra parte, y a modo de conclusión se hará un análisis detallado de los limitantes más
importantes que se hicieron evidentes en el mapa integral de comunicación, los cuales
serán la fuente de información para la construcción de las herramientas de recolección de
información.
Para la identificación de las etapas del servicio se realizarán 4 ciclos de servicio
fundamentales en la organización: un ciclo de servicio general, un ciclo detallado de la
relación entre el distribuidor y la empresa, un ciclo básico entre el cliente final y la
organización, y por último un ciclo de contacto entre el distribuidor y el cliente final. A
partir de estos ciclos será posible identificar los momentos críticos en la relación entre la
empresa y sus clientes.
Por último se desarrollarán e implementarán 5 herramientas diferentes a públicos
importantes para la organización, las cuales tendrán como objetivo conocer y analizar la
situación actual y real de Pentagrama frente a los aspectos de servicio.
Descripción CantidadSe
tiene?No se tiene?
Cúal es?Se
tiene?No se tiene?
Cúal es?Se
tiene?No se tiene?
Cúal es?Se
tiene?No se tiene?
Cúal es? Decisor Referente Entorno Interno Destinatario
INTERNOS
Directivos
Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente
de Producción, Gerente Comercial, Gerente
Zona Centro. Todos hacen parte de la misma
familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son
de Pereira, están casados y tienen hijos. Son
personas entre los 48 y 55 años. Les gusta salir a
comer y compartir en familia. Les gusta pasar los
fines de semana juntos.
5
(4 en
Pereira, 1 en
Bogotá)
X
Informar acerca de los cambios que
hay dentro de la empresa, para que
ellos a su vez pasen la información a
sus subalternos.
X
Reuniòn de carácter
mensual, en la cual se
habla acerca de la
realidad de la empresa,
su desempeño, y sus
debilidades.
X
El poder de decisiòn está muy
centralizado. Las decisiones
dependen en gran medida de lo que
el Gerente General piense que se
debe hacer.
XSe tiene una buena
relaciòn, fluida, coherente,
y significativa.
X
Asesores Comerciales
Son todos aquellos empleados de la empresa
que se dedican a vender el producto, a asesorar
a los distribuidores y a pasar la informaciòn de la
empresa a los distribuidores. Son personas que
les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta
compartir tiempo con su familia y disfrutar el
tiempo libre para estar con ellos. Son jóvenes,
dinámicos, activos.
8
(3 de ellos
cumplen
funciones de
digitación)
X
Darles a conocer las características
de los productos, para que a su vez
ellos estén en capacidad de pasar la
información a los distribuidores.
Ofrecerles herramientas para ofrecer
un excelente servicio a los clientes.
X
Capacitaciones
informales en las que se
les enseña las
características del
producto.
X
Las capacitaciones no son formales
y muchas veces se pierde la
información. No todos reciben la
misma información.
X
Es un grupo muy unido.
Se comparte libremente
información, sin egoísmos.
Aunque se trabaja de
manera individual, se
apoyan entre ellos.
X
Digitadores
Son los empeados de la empresa que se
encargan de recibir los pedidos, y así mismo de
asesorr a los clientes. Están encargados de la
línea de atención al cliente, a la que los
distribuidores llaman para realizar sus pedidos. A
la mayoría no les gusta su trabajo porque es muy
estático y monótono. Son mujeres y hombres
jóvenes, la mayoría recien casados. Casi todos
estudian por la noche, tienen aspiraciones de
ascenso.
5 X
El objetivo de comunicación e
información es el mismo que para
los asesores, ya que estos tambien
están en contacto directo con los
distrubuidores.
X
Capacitaciones
informales en las que se
les enseña las
carcterísticas del
producto.
X
Están sobrecargados de trabajo.
Tienen que hacer muchas cosas al
mismo tiempo. Muchas veces la
atención que se da al cliente no es
la mejor, porque la tensión y
presión del trabajo son muy
grandes. Además a la mayoría le
gustaría desempeñar otro rol dentro
de la empresa.
X
Aunque les gustaría
desempeñar otro rol, no
se sienten menos dentro
de la empresa. Tienen el
mismo poder de decisión
que los asesores
comerciales.
X
Personal de Apoyo
Son los empleados encargados de realizar todas
las actividadades de apoyo, como servir los
tintos y operar la planta de producción. En
general son de estratos bajos y con bajos niveles
de educación. Son serviciales y responsables.
54 XComunicarles la filosofia empresarial
para que la transmitan, y
capacitarlos en servicio al cliente.
X No se tiene X
Es un público dentro de la empresa
que no representa mayor interés
para los directivos, en cuanto a
comunicación por lo tanto hay muy
poca interacción con estos.
X
Es un público dispuesto a
escuchar, con ganas de
trabajar, además esta
comprometido con la
empresa y hay bastante
comunicación entre ellos.
X
Instaladores
Son las personas que una vez vendido un
producto, se encarga de ir a instalarlo y dejarlo
perfectamete adecuado para su uso. También
son los responsables de revisar e instalar las
garantías.
3 X
Comunicarles la filosofia
empresarial, para que se adueñen de
esta y tengan sentido de pertenencia,
además de capacitarlos para que
ellos puedan acesorar al cliente de
donde poner las cortinas, y con que
convinarlas, tambien capacitarlos en
servicio al cliente.
X No se tiene X
Lo mismo que con el personal de
apoyo, pasa con los instaladoes y el
problema es aún más grave porque
éstos casi nunca están en la
empresa.
X
La fortaleza de
información de este
público es que tienen muy
buena disposición.
X
MARKETING
Distribuidores Mayoristas
Es el cliente más importante de Pentagrama, no
sólo por el nivel de ventas que maneja, sino
también porque es un intermediario entre el
cliente final y el distribuidor.
1 X
Entablar una relación sólida y
duradera- darle a conocer los
cambios que acontezcan en la
empresa.
XVistas frecuentes por
parte de los asesores
comerciales.
XEs el único mayorista y por lo tanto
existe mucha dependencia
X
Se tiene buena relación
con el mayorista. Existen
lazos de confianza y de
fidelidad con la empresa.
X
Distribuidores Minoristas
Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las
ventas que hacen a través de Pentagrama . Se
caracterizan por su carisma y habilidad en las
relaciones públicas. Generalmente hacen
pequeñas ventas, y esporádicamente, negocios
grandes. Son arduos trabajadores y forman una
parte muy importante de la empresa.
700 X
Darles a conocer la existencia de
cada nuevo producto de la empresa-
asesorarlos constantemente en lo
que necesitan- capacitarlos en el
conocimiento de las persianas.
X
Se les envía el mostrario
de cada nuevo producto
que llega. Se les da a
conocer las
características de éstos-
Se les ofrece atención y
acompañamiento en el
proceso de aprendizaje.
X
Muchas veces no asisten a las
capacitaciones- a veces no se les
informa de la llegada de nuevos
productos- problemas con el
servicio al cliente.
X
La comunicación es más
personalizada, por lo
tanto la relación
cliente/empresa es mucho
más sólida y constante.
X
Cliente Final
Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que
buscan productos con altos niveles de calidad.
Son selectivos y buscan satisfacer a cabalidad
sus necesidades en decoración de interiores. Son
clientes exigentes, ya que los productos son en su
mayoría de alto costo, y cambian de acuerdo a
las nuevas tendencias en la decoración de
interiores
Todos los
posibles
X
Posicionar la marca y geberar
recordación- Posicionar el producto
como un producto con estilo y de
calidad- Posicionar la empresa
como una organización seria,
responsable, innovadora y con
precios competitivos- Dar a conocer
el buen servicio.
X
Dar a conocer la marca
a través de los
distribuidores- Generar
posionamiento a partir
de los elementos de
mercadeo.
X
La relación entre cliente final y
empresa está intermediada por el
distribuidor, lo que hace difícil
asegurar calidad en el proceso de
atención.
X
Es una empresa
relativamente nueva, pero
con una imagen sólida e
impactante.
X
Profesionales del sector
Está conformado por aquellas personas que
trabajan en el ámbito de la decoración, la
construcción y la arquitectura. Se tienen en
cuenta ya que son personas influyentes en las
decisiones de los clientes, al ser líderes de
opinión y conocedores de las tendencias actuales
de la moda, la estética y la perfección de los
espacios. Son minusiosos y detallistas.
Continuamente se asesoran para estar a la
vanguardia de lo último. Trabajan con las nuevas
tendencias internacionales.
50 X
Recordarles los productos
existentes, dar a conocer los nuevos
productos, posicionar la marca,
crear recordación productos.
X
Dar a conocer la marca
a través de los
distribuidores- Generar
posionamiento a partir
de los elementos de
mercadeo.
X
Existe una comunicación defectuosa
y no hay vinculos de comunicación
constante. No existe una estrategia
concreta de comunicación dirigida a
este público, pues la actual es débil
en muchos aspectos.
X
Existen muy pocas
empresas de persianas,
por lo cual muchas
conocen el producto
porque es de las pocas
empresas que lo ofrecen.
X
Proveedores
En cuanto a la materia prima para la fabricación
de los productos son en su mayoría proveedores
extranjeros. Son fábricas que se dedican a la
producción de elementos para persianas, y que
generalmente le distribuyen a muchas otras
empresas internacionales
10 X
Mantener una relación sólida y
estable basada en la confianza y en
la lealtad- Informarles acerca de las
actividades de la empresa y su
estado general.
XVisitas periódicas a las
fábricas- participación
en ferias internacionales.
X
Se tiene problemas constantes de
comunicación en aspectos como el
envío de mercancía. Esto implica
demoras en la entrega del producto
a los clientes.
X
Se tiene una relación
fuerte y sólida, que se
basa en la confianza
mutua.
X
ENTORNO
Gobierno
Son todas las instituciones gubernamentales que
se relacionan con las actividades de Pentagrama
en el país. Es decir aquellas que se relacionan
con notarias, leyes, nuevas reglas y certificados
que se tengan que sacar. La manera en que
deben tener contacto con las diferentes entidades
de su sector. Tales como el DANE, Icontec, etc.
Son los encargados de permitir y supervisar a los
diferentes negocios para que puedan llevar cabo
sus funciones.
Todos los
posibles
X No se tiene X No se tiene X
Muchas veces hay normas de las
cuales no se entera la empresa y en
la que pueden fallar. O procesos
muy largos que requieren de tiempo
y dedicación que a veces las
empresas y los mismos funcionarios
no tienen.
X
La empresa está
comprometida con la
transparencia, por lo tanto
ninguna actividad se hace
por encima de la ley
X
Gremios
Básicamente se puede hablar de la ANDI, y
ACOPY, los cuales son agremiaciones que
trabajan para la colaboración mutua de diferentes
sectores de la economía. Su labor consiste en
impulsar el desarrollo económico del país, y ser
un portavoz de las empresas agremiadas.
2 X No se tiene X No se tiene X
No se tiene relación con ningún
gremio. El sector de persianas es
muy pequeño y no es fácil crear
alianzas estratégicas.
X
Es una empresa que se
podría ver beneficiada
por la pertenecia a
cualquiera de los dos
gremios.
X
Medios de comunicación
Este público se refiere a los diferentes medios
tales como periódicos, revistas, televisión, radio
y publicidad externa. Se caracterizan por tener
mucha influencia dentro de la sociedad, ya que
son uno de los métodos más influyentes. Además
de ser una exelente ventana para conseguir más
clientes ya que al tener buena comunicación con
estos pueden dar referencia, información y
recomendar al público sobre los productos y
servicios de Pentagrama.
5 XPautar en la revista Mobiliari y
buscar nuevos medios que permitan
tambien pautar.
X No se tiene X
Sólo se pauta en una revista- no se
hacen actividades de relaciones
públicas que fortalezcan la relación
con los medios
X
Poder pautar en una
revista y tener los medios
económicos para hacerlo
en otras.
X
Ciudadanos en general
Son todas estas personas que en este momento
no son clientes pero se puede llegar a volver si
cuentan con una vivienda y cierto poder
adquisitivo para comprar bienes de lujo tales
como persianas. En este caso estos ciudadanos
en general son todos aquellos que sean
colombianos, que vivan en casa o apartamento y
que trabajen.
42 millones X
Obtener muchos más clientes de los
ciudadanos en general por medio de
los distribuidores y del excelente
servicio que se le presta a los
actuales clientes. Asegurando así
que se conozca más la empresa y se
tenga un mayor porcentaje en el
mercado.
X
Dar a conocer el
producto por medio de
la pauta en la revista
Mobiliari, y a través de
la página Web. Utilizar
el voz a voz como
mecanismo de
mercadeo.
XLa publicidad que se hace no es
suficiente.
X
Existen muy pocas
empresas de persianas, y
este es un producto
masivo, de gran demanda.
X
101
3.1 MAPA DE PÚBLICOS
Estrategia actual de Comunicación Limitantes de Comunicación Segmentación Estratégica de PúblicosObjetivo actual de comunicación Fortalezas de ComunicaciónPerfil
Si No
Quién? indique el
cargo No
se g
esti
ona
Ges
tión
Rea
ctiv
a
Ges
tión
Ope
rati
va
Ges
tión
Est
raté
gica
Correos Electrónicos X X X X X X X X X X
Establecer vínculos de
información y comunicación al
interior y exterior de la
organzación.
X XDepende de
la necesidad.
X XEl que lo
envía
X Según necesidad XNo se tiene una estructura
y diseño definido. No existe
formalidad.
Es ágil, de respuesta
inmediata.
Enviar información urgente. X
Reuniones X X X X XResolver conflictos internos y
externos- Informar de los
sucesos de la organización
X XDepende de
la necesidad.
X X X Los altos mandos X Alta Gerencia
No se formalizan los
procesos- No se registra lo
que se concluye.
Permite resolver conflictos
en grupo y tomar
decisiones rápidas.
Resolver conflictos de la
organización.
X
Telefonía IP X X X X
Entablar comunicación con los
proveedores internacionales,
permitiendo que los costos se
reduzcan- Establecer
comunicación con los directivos
cuando salen del país.
X XDepende de
la necesidad.
X X X Los altos mandos X Alta Gerencia
El acceso es exclusivo de
los mandos altos.
Permite reducir costos y
comunicación inmediata.
Negociar con los
proveedores.
X
Catálogos de producto X X X X X X X X
Que los asesores comerciales,
los digitadores, y los
instaladores tengan un sosporte
físico para mostrarle al cliente
los diferentes productos-
Permitir que los distribuidores
muestren los productos al
cliente final.
X X
Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.
X
Cada que se
lanza un
nuevo
producto.
XAgencia de
publicidad
XProveedores y
mandos altos.
X
Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.
No se tiene una estrategia
para hacer llegar los nuevos
catálogos a los
distribuidores. Muchos
catálogos están
incompletos.
Son una forma útil para
vender el producto.
Permite al cliente final
conocer mejor las
carcterísticas de éstos.
Facilitar la venta. X
Listas de Precios X X X X X X
Ser una guía tanto para los
aseores comerciales, los
digitadores, y los instaladores,
como también para los
distribuidores, de tal forma que
todos tengan a la mano los
precios y ciertas
especificaciones de los
productos.
X X
Gerente
General,
Comercial y
de
Producción.
X Cada año. XAgencia de
publicidad
XGerente General,
Comercial y de
Producción.
X
Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.
Son saturadas de
información. Es díficil su
lecturabilidad.
Permite reducir el tiempo
de contacto entre la
empresa y el distribuidor.
Agilizar el proceso de venta X
Cartelera X X X X XPoner información relevante
para los empleados.
X XDepende de
la necesidad.
XCada que se
necesite
X XLos directivos y el
personal
administrativo
XNadie lo lee en realidad- No
se actualiza frecuentemente-
No se tiene un responsable.
Permite tener disponible
información para todo el
personal.
Informar sobre asuntos que
conciernen a toda la
organización, sobre todo al
personal administrativo
X
Fax X X X X X X X XPermitir el envío y recepción de
información entre empresa /
distribuidores y clientes.
X XSegún
necesidad.
X X XAsesores
comerciales.
X Digitadores.
Sólo se tiene una línea de
fax y muchos clientes
prefieren este medio.
Permite tener un registro
de las solicitudes de los
clientes.
Permite compartir
información de manera casi
inmediata.
X
Línea dedicada X X X X X X
Permitir que exista una
comunicación directa entre la
oficina de Pereira y la de
Bogotá.
X XSegún
necesidad.
X X X XPersonal
administrativo
.
Muchas veces la línea no
funciona y se bloquea la
comunicación entre ambas
oficinas.
Permite reducir costos y
agilizar los procesos de
comunicación
Entablar comunicación con
las oficinas de otra ciudad.
X
Outlook X X X X XEnviar información relevante
entre los directivos, y ciertos
mandos medios.
X XSegún
necesidad.
X X X X X
Permite compartir
información de manera
instantánea- Permite
agendar las actividades.
Comunicación entre
personal administrativo.
X
Eventos X X X X X X X X
Estar presentes en ferias
nacionales e internacionales
para dar a conocer la empresa,
la marca, y el producto-
Festejar fechas especiales con
los empleados.
X X Alta Gerencia X XGerente
General
X Altos Mandos XGerencia
General.
No se tiene una estrategia
concreta para divulgar los
eventos que se realizan.
Permiten dar a conocer la
marca, el producto y la
empresa. Son un
mecanismo de motivación e
integración de los
empleados.
Dar a conocer la marca-
Motivar a los empleados.
X
Folletos X X X X X X X X X Dar a conocer los productos. X X
Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.
XCada que
llega un nuevo
producto.
XAgencia de
publicidad
XProveedores y jefe
de producción.
X
Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.
No existe una estrategia
para asegurarse de que
todos los clientes lo reciban.
Permite conocer los
productos- Son una
herramienta que facilita la
venta de los distribuidores.
Dar a conocer los
productos.
X
Página de Internet X X X X X X X X X X
Tener presencia virtual-
Posicionar la marca- Dar a
conocer la empresa y los
productos.
X X
Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.
X XAgencia de
publicidad
XProveedores- Altos
mandos.
X
Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.
Desde que se publicó la
primera vez no se han
hecho actualizaciones- La
página es un medio de
información pero no una
plataforma de comunicación
Permite dar a conocer los
productos y tener
prescencia virtual.
Ofrecer información de los
productos.
X
Afiches X X X XDar a conocer los productos-
Posicionar la marca.
X X
Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.
X XAgencia de
publicidad
XProveedores y
mandos altos.
X
Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.
No se tiene una estrategia
para hacer llegar a los
distribuidores.
Dan a conocer los
productos.
Entregarlo a los
distribuidores para que lo
ubiquen en sus almacenes.
X
Capacitaciones X X X X X X X
Entrenar a los empleados en
aspectos del cargo- Entrenar a
los distribuidores sobre las
características de los productos.
X XAsesores
Comerciales.
XCada que
llega un nuevo
producto.
X Gerencia X Altos Mandos X
Gerente
Comercial y
asesores
comerciales.
No todos los distribuidores
están capacitados, por lo
cual la imagen de la
empresa se ve afectada.
Son un medio importante
para asegurarse de que los
distribuidores están
vendiendo apropiadamente
el producto.
Entrenar a los distribuidores
para que puedan ofrecer
una asesoría excelente al
cliente final.
X
Visitas X X X X XEstablecer relaciones con los
distribuidores.
X X
Asesores
Comerciales
y alta
gerencia.
X X Gerencia X Altos Mandos XAsesores
comerciales.
No existen procedimientos
estandarizados para
regustrar la información que
se recibe en las visitas.
Son un medio importante
para conocer el mercado y
para fortalecer la relación
con los clientes.
Estar en permanente
contacto con los clientes, y
recoger información del
entorno.
X
Publicidad X X X X X X X X XDar a conoccer la marca, la
empresa, los productos y la red
de distribuidores.
X XGerente
General
X
Cada que un
distribuidor
quiere hacer
parte de la
pauta.
XAgencia de
publicidad
XGerente General, y
Comercial.
XAgencia de
publicidad
No existe un presupuesto
grande para inversión en
medios.
Dar a conocer la marca-
generar posicionamiento.
X
Sala de exhibición X X X X X
Permitir que los distribuidores y
los clientes finales se acerquen
al producto terminado y puesto
en un espacio ambientado, para
que la decisión de compra sea
más fácil.
X XAsesores
comerciales.
X
Cada que se
necesita
exhibir un
producto
nuevo.
X Diseñadores X XGerente
General
No existe una estrategia
concreta para darla a
conocer a los clientes
finales .
Son una forma útil para
mostrar el producto
terminado.
Darla a conocer a los
clientes finales para hacer
más fácil la decisión de
compra.
X
102
FORMA DE GESTIÓN ACTUAL
3.2 MAPA DE MEDIOS
¿Se cuenta con corresponsales o
facilitadores de información?
FORTALEZAS DEL MEDIO
¿Se cuenta con un responsable directo
del medio?
¿Se cuenta con cortes de edición definidos?
¿Se tiene definido quién define el
diseño?Clasificación
Cada cuánto?
Indique el parámetro. Si No
Quién? indique el
cargo
¿Se tiene definido quién selecciona los
mensajes?
Quién? indique el
cargo Si No
A QUIÉN VA DIRIGIDO EL MEDIO OBJETIVO DEL MEDIOResponde
a una estrategia
Tiene estructura
definidaEntornoMarketingInternos
Med
io d
e In
form
ació
n
Med
io d
e C
omun
icac
ión
Dir
ecti
vos
Ase
sore
s y
Dig
itad
ores
Per
sona
l de
Apo
yo
Inst
alad
ores
Dis
trib
uido
res
May
oris
tas
Dis
trib
uido
res
Min
oris
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Clie
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Fin
al
Pro
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Pro
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iern
o
Si NoGre
mio
s
Med
ios
de c
omun
icac
ión
Ciu
dada
nos
en g
ener
al
Si
PRIORIDADES DEL MEDIO
MEDIOS
LIMITANTES DEL MEDIO
No
Quiénes? Indique los cargos y su estrategia SiNo
¿ Cuál es el objetivo del medio?
Si No
No. Conclusiones Limitante Fortaleza Si No Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4 Eje 5
1Las acciones de comunicación no están
enmarcadas en un plan estratégico.X X X
El no tener un plan estratégico hace que se pierda la visión sobre lo que se quiere y lo que se debe hacer con el fin de desarrollar
una estrategia de servicio confiable y acertiva.
2Falta de control sobre el cliente final por la intermediación entre éste y el distribuidor
X X XEl no tener control sobre el cliente final implica que no se está asegurando calidad en el servicio que el dsitribuidor presta. Si el
distribuidor no sabe atender al cliente y no utiliza las herramientas que la empresa le ofrece, la imagen de ésta puede verse
perjudicada.
3 No existe declaración formal de objetivos. X X XImplica que la organización no está haciendo evidente sus objetivos a corto y largo plazo. Afecta la relación con los clientes porque
en la medida en que los objetivos no se conozcan, no se podrán comunicar al exterior. La falta de objetivos afecta la credibilidad del
negocio.
4 Alto nivel de jerarquización. X X XLos altos niveles de jerarquización se traducen en altos niveles de burocracia. Implica que muchos procesos en los que interviene el
cliente se demoran más de lo necesario, haciendo que la velocidad de respuesta sea inferior a la que se espera.
5 Altos niveles de informalidad. X X XEs un limitante porque no se sistematiza información importante del cliente. No se registran los procesos que se llevan a cabo,
haciendo que muchas veces se repitan o que se pierda información importante.
6No existen espacios de participación para los
empleados.X X X
Los espacios de participación le permiten a los empleados expresarse libremente, lo cual puede ser importante a la hora de recibir
sugerencias valiosas y creativas por parte de éstos.
7 Alta carga laboral en mandos medios. X X XEsto implica que los empleados no pueden concentrarse en la atención al cliente, pues al mismo tiempo que están contestando una
llamada deben digitar un pedido. Genera obstáculos en la relación, reduce los niveles de personalización, y aumenta el tiempo de
respuesta.
8Alta concentración del poder de decisión y de la
autoridad.X X X
El alto nivel de centralización de las decisiones hace que muchos procesos que conciernen al cliente sean lentos e ineficaces, pues
la línea de contacto depende de las decisiones de los mandos altos. Afecta la imagen y la percepción del cliente.
9 Bajos niveles de empoderamiento. X X X Los empleados no se sienten capaces de enfrentar situaciones complejas con el cliente y dependen de la opinión de sus superiores.
10El nombre de la empresa se asemeja mucho al
nombre del competidor directo.X X X Es un obstáculo para el posicionamiento de la marca. Crea confusiones en el cliente.
11 No se hacen actualizaciones de la página Web X X XEl no actualizar la página cuando llegan nuevos productos hace que se pierda el sentido de la misma. Los clientes no lo perciben
como un medio valioso de información, porque la que se ofrece es obsoleta.
12Los procesos de comunicación están en un
segundo plano.X X X
El Gerente General se está viendo obligado a administrar las decisiones importantes de comunicación por si sólo, y por lo tanto
muchos aspectos importantes se están dejando en un segundo plano. Afecta de manera directa el servicio porque no se gestiona.
13 Pocos mecanismos y espacios de integración. X X XAfecta de manera directa la motivación de los empleados, lo que a su vez genera consecuencias en la forma como éstos se
relacionan con el cliente.
14Comunicación interna y externa no están
integradas.X X X
Implica que los mensajes que se están enviando al exterior no están siendo congruentes con la información que se maneja al
interior.
15 No hay una imagen unificada. X X XSe debe también a que no hay un manual de estilo corporativo. Esto afecta la imagen, la percepción, y la recordación del producto,
de la empresa, y de la marca.
16La página Web sirve como plataforma de
información pero no de comunicación.X X X
La página Web no está brindando la posibilidad de crear relaciones sólidas con el cliente. Se está perdiendo la oportunidad de
facilitar el contacto entre el cliente y la empresa, y de reducir el número de pasos en el proceso.
17 No hay una estrategia concreta de mercadeo. X X XLas acciones que se están llevando a cabo no están orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
incongruentes.
18No se tiene un sistema de registro de quejas y
reclamos.X X X
Se está perdiendo la oportunidad de escuchar sugerencias, dudas y reclamos, que pueden permitirle a la empresa mejorar en
aspectos débiles, y trabajar sobre sus fortalezas.
19No se conocen a profundidad las necesidades y
expectativas del cliente.X X X No permite que la empresa esté un paso adelante de los clientes.
20El sistema de información actual no permite
verdaderos procesos de comunicación.X X X El sistema de información se reduce al registro de información básica, este impide que esa información fluya de manera correcta.
21No existe una estrategia concreta para dar a
conocer los nuevos productos.X X X
Se está perdiendo la oportunidad de que el cliente perciba la empresa como innovadora. Se están perdiendo los esfuerzos que hace
la empresa por tener variedad en los productos.
22 No se promueve la sala de exhibición. X X X Se pìerde la oportunidad de posicionar el producto y la marca. Se pierde la posibilidad de convertir esto en un factor diferencial.
23La fuerza de ventas no tiene acceso a la
información necesaria para cumplir con su trabajo.
X X X No se le está dando a la fuerza de ventas las herramientas necesarias para responder de manera efectiva al cliente.
24El inventario es confidencial, y sólo está al
alcance de los integrantes de la organización.X X X
Los distribuidores sólo saben si el producto está disponible una vez hacen el pedido. No se le informa al cliente la fecha de llegada
del producto.Cuando no hay materia prima no se le informa al cliente inmediatamente. Implica que muchos distribuidores pierden
tiempo y pierden negocios importantes.
25 No se tienen perfiles completos de los clientes. X X XNo se conocen las características de cada uno de los clientes. Impide que se lleven a cabo tácticas de carácter personalizado. Impide
que se creen estrategias de comunicación dirigidas a públicos específicos.
26 No se mide la satisfacción del cliente. X X XNo se conoce realmente qué tan satisfecho se siente el cliente frente al producto, y a la empresa. No se conocen las debilidades y las
fortalezas de la empresa.
27 No se concibe al empleado como un cliente. X X X El no pensar en el empleado como cliente implica que no se desarrollen estrategias para satisfacerlo.
28 Falta frecuente de inventario. X X XAfecta de manera frecuente al usuario final y al distribuidor, pues muchas veces la empresa no dispone del producto que éstos
solicitan, obligándolos a buscar el producto de la competencia.
29No se tiene un plan integral de capacitación para
distribuidores.X X X
Muchos distribuidores no tienen el conocimiento necesario para ofrecer los productos, ya sea porque no conocen sus características
o porque no se les ha entrenado para atender a los clientes. Afecta la imagen de la empresa cuando no se cumple con las
expectativas del cliente final.
30No existen medios de información suficientes
para comunicar al exterior y los que se tiene no se aprovechan.
X X X La información que debe llegar al cliente no tiene un canal formal para hacerlo. Esto hace que se pierda mucha de esa información.
31Falta de comunicación entre la empresa y
distribuidores.X X X No permite que se creen vínculos fuertes entre el distribuidor y la empresa.
32No hay una estrategia clara y concreta de
servicio.X X X
Las acciones que se están llevando a cabo no están orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
incongruentes.
33La fuerza de ventas conoce bien los productos y
los servicios.X X X
Permite que se le brinde a los clientes la información necesaria para tomar la decisión. La información de los productos y servicios
es una herramienta importante para vender, asegurando que el cliente entienda las caraterísticas del producto que compra.
34Frecuentemente se lanzan productos nuevos
antes que la competencia.X X X Implica que la empresa se está adelantando a las necesidades del cliente, haciendo que se perciba como innovadora.
35 Los precios con competitivos. X X XEs un valor agregado para los distribuidores, e implica que prefieran la empresa por encima de la competencia, pues tienen un
mayor margen de rentabilidad.
36 El servicio de garantías es efectivo. X X X Le da confianza al distribuidor y al cliente final, haciendo que la empresa se perciba como responsable.
37La empresa ofrece capacitaciones gratuitas a los
distribuidores.X X X
Se le da la oportunidad a los distribuidores de conocer el negocio; se le brindan herramientas para que puedan hacer mejor su
trabajo.
38Se percibe a los distribuidores como aliados, no
como simples clientes.X X X Hace que los distribuidores sean tratados con mayor respeto y cuidado, pues se entiende el valor que tienen para la empresa.
39 Se fomenta la amabilidad hacia los clientes. X X X Fortalece la cultura orientada hacia el servicio.
40La nueva imagen corporativa apoya los objetivos
de recordación y posicionamiento.X X X Permite que los clientes perciban a la empresa sobre los valores que se quieren proyectar.
41La nueva imagen es coherente con el público
objetivo.X X X Se están atrayendo clientes que les interesa realmente el producto y que pueden pagarlo.
42 El slogan es coherente con la promesa de valor. X X X Los mensajes son congruentes.
43La sala de exhibición es un valor agregado que se ofrece a los distribuidores y clientes finales.
X X XEs una oportunidad para que los distribuidores puedan vender mejor los productos de la empresa. Asegura que la decisión de
compra del cliente final sea más acertada.
44 Se tiene un amplio portafolio de productos. X X XEl distribuidor tiene más alternativas para ofrecerle al cliente. El cliente final tiene mayores alternativas a partir de las cuales puede
escoger la que más se ajuste a sus necesidades y deseos.
45La empresa tiene presencia en ferias
internacionales.X X X Le da la oportunidad a la empresa de analizar a la competencia directa e indirecta, y de conocer las nuevas tendencias del mercado.
46Se realizan capacitaciones para los nuevos
integrantes.X X X
Se asegura que los integrantes de la organización conozcan la dinámica de la empresa y sientan que existe un acompañamiento por
parte de la empresa.
47Los catálogos son estéticos, y son un apoyo para
los distribuidores.X X X Son una herramienta que permite al distribuidor la venta del producto, y que le permite al cliente final conocer el producto.
48 Productos de alta calidad. X X X Crea confianza en el producto y en la empresa.
49Empleados con disposición a trabajar por el
cliente.X X X Facilita la creación de estrategias enfocadas al servicio al cliente.
LIMITANTES Y FORTALEZAS RESULTANTES DEL MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES
EJE TEMÁTICO 1
EJE TEMÁTICO 2
EJE TEMÁTICO 3
EJE TEMÁTICO 4
EJE TEMÁTICO 5 Servicio al Cliente
INCIDENCIA EN EL PROBLEMA DE SERVICIO
3.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
COMPETENCIA COMUNICACIÓN
CLASIFICACION EJES TEMATICOS
Realidad Corporativa
Comunicación Interna
Comunicación Externa
Imagen e Identidad
50 Gran red de distribuidores. X X XLos distribuidores están situados en muchas partes del país, asegurando que la marca no sea conocida sólo en las regiones en donde
la empresa tiene oficinas, sino en todo el país. Los clientes finales pueden acceder al producto en cualquier ciudad.
51 Buena presentación de los productos. X X X Se fortalece la imagen de la empresa y de la marca, se crea recordación y posicionamiento.
SUBTOTAL 33 18 42 9 13 10 7 7 14
TOTAL 103
51 51 51
104
3.4 CICLOS DE SERVICIO
Ciclo de Servicio Pentagrama S.A
El cliente llama a la empresa
para pedir una cita.
El digitador pasa la llamada a
un asesor comercial.
El asesor programa la cita.
Pide datos del cliente.
El asesor visita al cliente para
mostrar los productos.
El asesor invita al cliente a
visitar la sala de exhibición.
El cliente llega a la sala
de exhibición.
El digitador lo invita a sentarse
y esperar un asesor disponible.
El asesor saluda al cliente y
empieza a mostrarle los
productos exhibidos. El cliente escoge el
producto que le gusta.
El asesor se compromete
a enviarle la cotización.
El cliente sale de la empresa.
El asesor envía la
cotización al cliente.
El asesor llama al cliente
para asegurase que llegó
la cotización.
El cliente paga el
producto.
El asesor programa la
cita con el instalador.
El producto llega al
cliente.
El instalador pone las
persianas.
Comienzo Fin
DESCRIPTORHERRAMIENTA DE MEDICIÓN
TAMAÑO MUESTRA
METODOLOGIA
1 Directivos
Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente de Producción,
Gerente Comercial, Gerente Zona Centro. Todos hacen parte de la
misma familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son de Pereira,
están casados y tienen hijos. Son personas entre los 48 y 55 años.
Les gusta salir a comer y compartir en familia.
Entrevista
5 universo- 4
muestra
Entrevista semiestructurada y
dirigida.
2Asesores
Comerciales y Digitadores
Los asesores comerciales son todos aquellos empleados de la
empresa que se dedican a vender el producto, a asesorar a los
distribuidores y a pasar la informaciòn de la empresa a los clientes.
Son personas que les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta compartir tiempo
con su familia y disfrutar el tiempo libre para estar con ellos. Son
jóvenes, dinámicos, activos.
Los digitadores son los empleados de la empresa que se encargan
de recibir los pedidos. Están encargados de la línea de atención al
cliente, a la que los distribuidores llaman para realizar sus pedidos.
A la mayoría no les gusta su trabajo porque es muy estático y
monotono. Son mujeres y hombres jóvenes, la mayoría recien
casados. Casi todos estudian por la noche, tienen aspiraciones de
ascenso.
Encuesta- Diario de
Campo
13 universo-
13 muestra
Encuesta estructurada- Diario
de Campo semiestructurado
3Distribuidores
Minoristas
Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las ventas que hacen a
través de Pentagrama . Se caracterizan por su carisma y habilidad
en las relaciones públicas. Generalmente hacen pequeñas ventas, y
esporádicamente, negocios grandes. Son arduos trabajadores y son
muy importantes para la empresa.
Encuesta
700 universo-
30 muestra
Encuesta estructurada.
109
3.5 PÚBLICOS DE DIAGNÓSTICO
Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que buscan productos
con altos niveles de calidad. Son selectivos y buscan satisfacer a
cabalidad sus necesidades en decoración de interiores. Son clientes
exigentes, ya que los productos son en su mayoría de alto costo, y
cambian de acuerdo a las nuevas tendencias en la decoración de
interiores
Encuesta
1 millón
universo- 30
muestra
Encuesta estructurada.
PUBLICOS OBJETO DE
DIAGNOSTICO
4 Cliente Final
Entrevista 1- Directivos
Encuesta 1- Asesores y digitadores
Diario de Campo 1- Asesores y digitadores
Encuesta 2- Instaladores
Encuesta 3- Distribuidores Minoristas
Encuesta 4- Cliente Final
a) Capacitación Tipos de Capacitación- Periocidad-
Debilidades- Fortalezas.
Necesidades de Capacitación-
Satisfacción de capacitaciones
actuales.
Necesidades de Capacitación.
Necesidades de Capacitación-
Satisfacción de capacitaciones
actuales.
Necesidades de Capacitación-
Satisfacción de capacitaciones
actuales.
X
b) EmpoderamientoPolíticas de Empoderamiento-
Disposición a delegar poder-
Importancia del empoderamiento.
Necesidades de
empoderamiento- Libertad de
empoderamiento.
Responsable de las decisiones-
Repartición de la toma de
decisiones- Proceso de toma
de decisiones.
X X X
c) Motivación
Satisfacción frente al salario-
Mecanismos de motivación-
presupuesto para actividades de
bienestar.
Nivel de motivación-
Necesidades de motivación-
Nivel de Integración
X
Nivel de motivación-
Necesidades de motivación-
Nivel de Integración
X X
d) Selección de Personal
Políticas de selección- Parámetros
para contratar personal- perfiles de
los aspirantes- Procesos de
inducción.
Necesidades de inducción-
Compatibilidad de valores
personales con valores
organizacionales.
X
Necesidades de inducción-
Compatibilidad de valores
personales con valores
organizacionales.
X X
e) Conciencia del Servicio
Mecanismos para fortalecer las
relaciones entre cliente y empresa-
Mecanismos para fomentar el
servicio en mandos medios y bajos-
Importancia del cliente.
Importancia del Cliente-
Conocimiento del cliente-
Mecanismos para fortalecer la
conciencia del servicio.
Cómo se presenta la relación
con los clientes que llegan-
Cómo es el proceso de
atención al cliente- Cómo se
refleja la conciencia del
servicio y la actitud de
servicio- qué problemas se
presentan en relación con la
atención.
Importancia del Cliente-
Conocimiento del cliente-
Mecanismos para fortalecer la
conciencia del servicio.
Satisfacción frente al Servicio
(preventa- venta- `posventa)-
Problemas frecuentes-
Agilidad de la respuesta.
Satisfacción frente al Servicio
(preventa- venta- `posventa)-
Problemas frecuentes- Agilidad
de la respuesta.
a) Bases de Datos
Tipos de bases de datos-
Formalización de Procesos con el
cliente- Información que se tiene del
cliente.
Manejo de bases de datos-
Acceso a la información.
X X X X
b) Página WebFuncionalidad de la Página-
Debilidades de la Página-
Necesidades de la Página.
X X X
Diseño de la Página-
Funcionalidad- Agilidad de
respuesta- Interacción
Diseño de la Página-
Funcionalidad- Agilidad de
respuesta- Interacción
c) Call Center Estrategia para el Call Center-
Diseño del Call Center- Prioridad de
las llamadas del cliente.
Razón de las llamadas.
Cómo se atienden las
llamadas.
X
Funcionalidad del Call Center-
Problemas con el call center.
Funcionalidad del Call Center-
Problemas con el call center.
d) Quejas y Reclamos
Tipos de quejas- Cantidad de
garantías- Mecanismos de recepción-
Formalización- Mecanismos de
respuesta.
Tipo de quejas y reclamos-
Manejo de las quejas- Manejo
de los reclamos.
Cómo se manejas las quejasy
reclamos del cliente.
Tipo de quejas y reclamos-
Manejo de las quejas- Manejo
de los reclamos.
Tipo de quejas- respuesta a las
quejas.
Tipo de quejas- respuesta a las
quejas.
e) Líneas de Comunicación
Estado de flujos de información
local y nacional- Qué tipo de
información llega a mandos medios-
Estado de relaciones entre mandos
medios y altos- Flujos entre empresa
y proveedores.
Nivel de acceso a la
infomación- necesidades de
información.
Cómo fluye la información-
rápidez, eficacia de los flujos
de información- cómo se
resuelven los problemas que
se tienen con el cliente-
Efectividad de la sala de
exhibición.
Nivel de acceso a la
infomación- necesidades de
información.
Medio más utilizado para
comunicarse con la empresa-
Tipo de información que recibe
de la empresa
X
a) Relaciones con distribuidores
Perfiles de los distribuidores-
Segmentación de clientes-
Estrategias para asegurar el servicio
al cliente final.
Conocimiento del distribuidor-
Conocimiento del cliente final.
Tipo de comunicación que se
maneja con el cliente-
Asesoría en la venta.
X
Nivel de satisfacción frente a
la empresa, el producto y la
marca- Satisfacción frente a
mecanismos de motivación.
Satisfacción frente al servicio
ofrecido por los distribuidores-
conocimiento de los productos-
tiempo de respuesta.
b) Fidelización Mecanismos para fidelizar a los
clientes actuales- Mecanismos de
motivación a distribuidores.
X X X
Promociones- precios eventos-
patrocinios- personalización
del servicio.
X
c) Comunicación directa
Tipo de comunicación que se envía-
Medios para informar- Estrategia de
mailing-Comunicación de
promociones y de nuevos productos-
Actualización de catálogos.
X X X X X
d) Relaciones con el cliente finalPerfil de los clientes finales-
Satisfacción frente al servicio-
Comunicación con el cliente final.
X
Proceso de venta con el
cliente final.
Proceso de garantías.
Necesidades del cliente final-
preferencias del cliente final-
perfil del cliente final.
Necesidades del cliente final-
preferencias del cliente final-
perfil del cliente final.
a) Imagen Ideal Imagen que se quiere proyectar-
Imagen real- Valor diferencial.
X
Actitud del cliente frente a
las oficinas. Catalogos-
afiches- señalización.
X Imagen percibida. Imagen percibida.
b) Posicionamiento Cómo se posiciona la empresa X X X X X
c) Proyección de la imagen Manejo de los catálogos- estrategia
de distribución de catalogos y
afiches- venta de los maletines.
X X X
Percepción de los catálogos-
utilidad de los afiches-
efectividad de la lista de
precios- Utilidad de la sala de
exhibición.
Percepción de los catálogos-
utilidad de los afiches-
efectividad de la lista de
precios- Utilidad de la sala de
exhibición.
3.6 BANCO DE PREGUNTAS
CRITERIO DE ANALISIS
Cultura Organizacional
Sistemas y Flujos de Información
BANCO DE PREGUNTASEJES DE ANALISIS
1
2
Imagen Corporativa4
Comunicación de Marketing
110
3
111
3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
3.7.1 Entrevista Directivos
EJE CONCLUSIONES
Cap
acit
ació
n
• Las capacitaciones están enfocadas sobre todo a los productos.
• Se hacen de manera ocasional; no se tiene un plan concreto para realizarlas.
• No son suficientes para reforzar las habilidades en servicio.
• Las capacitaciones para los distribuidores se realizan como mecanismo de
inducción a la empresa.
• El tema principal es el conocimiento de los productos.
• Estas capacitaciones se realizan cada que el distribuidor lo solicita.
• No se tiene ningún mecanismo para medir estas capacitaciones. Los
distribuidores suelen decir que las capacitaciones no son lo suficientemente
profundas; se requiere profundizar en los procesos con la empresa, y en
habilidades en servicio.
Em
pode
ram
ient
o
• No todos lo gerentes le conceden la misma importancia al empoderamiento
de los empleados.
• No es una política concreta, y aunque el Gerente General ha tratado de hacer
entender a los demás gerentes sobre la necesidad de delegar el poder de
decisión, muchos no lo hacen.
• Existe una incapacidad de los empleados de responsabilizarse de las
decisiones, debido principalmente al miedo a equivocarse.
Mot
ivac
ión
• No se tiene un plan integral de Motivación. No se realizan actividades
frecuentes.
• No se tiene presupuesto suficiente para realizar actividades de motivación.
• La empresa considera que podría hacer más pero no sabe cómo hacerlo.
112
Sele
cció
n de
Per
sona
l
• No se tienen políticas concretas para contratar personal. Generalmente lo
hacen a través de terceros.
• El perfil que buscan es: personas proactivas, honestas, positivas, con
capacidad de gestión, con excelentes relaciones interpersonales.
• Los nuevos integrantes realizan un proceso de inducción en el cual se busca
que la persona se integre y se adapte a las formas de hacer de la
organización.
• El proceso de inducción está acompañado de una capacitación en procesos,
productos y servicios.
Con
cien
cia
del S
ervi
cio
• El mecanismo más importante para hacer que los empleados entiendan la
importancia del servicio es el ejemplo que los directivos les dan. (Cultura
Organizacional)
• Esta conciencia se refleja en la cotidianidad de la empresa: en la disposición
de resolver los problemas de los clientes, en la calidad del asesoramiento, en
los esfuerzos por realizar las cosas bien y rápido.
• Los empleados saben la importancia que tienen los distribuidores, sin
embargo no a todos se les trata de la misma forma; algunos son tratados de
manera especial.
Pág
ina
Web
• La empresa está conciente que la página sólo sirve como un medio
informativo, y aún así no permite verdaderos procesos de información debido
principalmente a que el Site no se ha actualizado desde su publicación.
• El Gerente General está conciente de la necesidad de reestructurar la página,
y ya se ha empezado a pensar en las necesidades para lograrlo.
Que
jas
y R
ecla
mos
• La empresa se concentra en la resolución de las garantías y aunque tiene un
sistema para registrar las quejas, éste no está muy bien planteado.
• Las quejas más frecuentes que reciben son a causa de la falta de información
que los asesores brindan a los distribuidores.
113
Flu
jos
de
Com
unic
ació
n • Los flujos de comunicación entre Pereira y Bogotá son débiles. El problema
radica en la falta de sistemas para comunicarse.
• El medio más importante de comunicación entre los miembros de la
organización es la comunicación interpersonal. Entre Pereira y Bogotá el
medio que más se utiliza es el teléfono.
Rel
acio
nes
con
dist
ribu
idor
es
• La empresa conoce bien el perfil de los distribuidores, pero no lo tiene en
cuenta realmente para las estrategias de comunicación.
• Los distribuidores se clasifican en mayoristas y minoristas, sin embargo los
minoristas no están clasificados según ningún criterio.
• El mecanismo más importante para asegurar el servicio que el distribuidor le
brinda al cliente final son las capacitaciones, sin embargo la empresa está
conciente que no todos los distribuidores está bien capacitados.
Fid
eliz
ació
n • La empresa considera que el mecanismo más importante para fidelizar a los
clientes es el asesoramiento. Aparte de éste la empresa realiza promociones
frecuentes.
• Las formas más importantes para motivar a los distribuidores a escoger a
Pentagrama son los precios y el amplio portafolio de productos.
Com
unic
ació
n di
rect
a • El medio que más se utiliza para comunicarse con los distribuidores es el
teléfono, pues es el único dato que se tiene de ellos en el momento. Con muy
pocos se comunica por mail.
• La empresa entiende que la comunicación con el distribuidor es muy poca.
• Se aprovecha cuando los distribuidores llaman o van a la empresa para darles
a conocer las promociones y la llegada de nuevos productos. Así mismo se
aprovechan para entregar las actualizaciones de los catálogos.
Rel
acio
nes
con
el
clie
nte
fina
l
• No se registra ninguna información del cliente final.
• La empresa no conoce qué tan satisfechos están los clientes finales.
• No existe ninguna estrategia para entablar comunicación con ellos.
• La comunicación empresa- cliente final es muy poca debido a que está
intermediada por el distribuidor.
114
Imag
en
• Los valores que Pentagrama quiere proyectar son: Vanguardia, calidad,
seriedad, servicio, respaldo.
• La empresa cree que estos valores son los que los distribuidores perciben.
• El valor diferencial de Pentagrama frente a la competencia es la calidad y
variedad de producto.
• La presencia en todo el país permite dar a conocer la marca.
• La empresa posiciona la marca a partir de la comunicación de producto.
ANEXO 4: Formato entrevista Directivos
3.7.2 Encuestas asesores y digitadores
Tamaño de la muestra: 13 (4 Pereira, 9 Bogotá)
1. ¿Considera que las capacitaciones que ha recibido le permiten cumplir con las exigencias de su cargo?
69%
0%
31%
0%
Si
No
Algunas Veces
Le es indiferente
2. ¿En qué temas le gustaría que profundizaran las capacitaciones?
56%
22%
22%
0%Conocimiento de los
Productos
Habilidades para tratar al
cliente
Conocimiento del
Mercado
Otra
115
3. ¿Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones importantes?
8%
23%
54%
15%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
4. ¿Considera que si sus jefes le permitieran tomar decisiones importantes usted podría realizar su trabajo de manera más rápida y efectiva?
53%
8%
31%
8%Si
No
Tal Vez
Le es indiferente
5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) su nivel de satisfacción en la empresa?
38%
47%
15%0%
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
6. ¿Cree que la empresa hace lo posible para que usted se sienta motivado?
31%
8%53%
8%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
116
7. ¿Preferiría desempeñar otra labor dentro de la empresa?
38%
31%
31%
0%
Si
No
Tal Vez
Le es indiferente
8. ¿Considera usted que la empresa le brinda la información necesaria para el buen desempeño de su cargo?
54%
23%
23%
0%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
9.¿Considera que usted está en capacidad de satisfacer las necesidades del cliente?
46%
54%
0%
0%Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
10. ¿Le gusta estar en contacto con los clientes?
92%
0%8% 0%
Si
No
Algunas Veces
Le es indiferente
117
11. ¿Sabe a quién deben dirigirse los clientes cuando tienen una queja?
92%
0%8% 0%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
12. ¿Cuál es la razón más frecuente por la que los clientes se quejan?
29%
24%
35%
0%
12%
Defectos en los Productos
Mal Servicio
Retraso en la entrega del
producto
Insatisfacción frente al precio
Falta de entrega de información
13. ¿Cree usted que la empresa resuelve la quejas de los clientes de manera efectiva?
85%
15%
0%
0%Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
ANEXO 2: Formato encuesta asesores y digitadores
Conclusiones Análisis. (Qué implica en com. y servicio)
El 69% de los asesores y los
digitadores consideran que las
capacitaciones que han recibido les
permite cumplir con su trabajo.
Las capacitaciones que hasta ahora se han
realizado para los asesores y digitadores han
sido efectivas en cuanto a que les ha permitido
desenvolverse de manera efectiva en la empresa.
118
Un 31% de la muestra piensa que las
capacitaciones sólo les han sido útiles
en algunos casos.
Es conveniente analizar en qué casos no han
sido útiles las capacitaciones, lo cual puede
identificarse en la pregunta 2.
Más de la mitad de la muestra
considera que las capacitaciones
deberían profundizar en el
conocimiento de los productos.
Existe también una tendencia fuerte a
querer que las capacitaciones se
enfoquen en el conocimiento del
mercado y las habilidades para tratar
al cliente.
Una de las posibles causas para que los asesores
y digitadores sientan que deben profundizar en
el conocimiento de los productos es debido a
que en Pentagrama llegan productos nuevos casi
mensualmente, y no se realizan capacitaciones
para éstos, por lo cual es necesario realizar
capacitaciones constantes.
La capacitación en el conocimiento de los
productos debe hacer parte del plan de
intervención.
Más de la mitad de la muestra
considera que sus jefes les permiten
tomar decisiones importantes de
manera ocasional.
Existe también un porcentaje alto (el
15%) que considera que sus jefes
nunca le permiten tomar decisiones
importantes.
Se hace evidente que no existen mecanismos de
empoderamiento, por lo que los asesores y
digitadores deben consultar las decisiones
importantes a sus jefes superiores.
Esto comprueba que en la organización presenta
altos niveles de burocracia que hace que muchos
de los procesos con el cliente sean lentos e
ineficaces.
El 53% de la muestra considera que
podrían realizar su trabajo de manera
más rápida y efectiva si sus jefes les
permitieran tomar decisiones
importantes.
El 31% considera que talvez podría
hacer su trabajo más rápido si lo
dejaran tomar decisiones importantes.
Esto muestra una importante tendencia a querer
tomar decisiones importantes, lo cual hace
evidente que la causa de no tener empleados
empoderados, no depende tanto de los
empleados como si de los mandos altos, y de las
políticas de la empresa.
119
Casi la mitad de la muestra (47%)
respondió que su nivel de satisfacción
en la empresa es bueno.
El 38% considera que su nivel de
satisfacción es excelente.
Estas cifras hacen evidente que la mayoría de
los encuestados se sienten altamente satisfechos
con su trabajo en la empresa, lo cual muestra un
alto nivel de motivación.
Un 53% de los encuestados
consideran que la empresa
ocasionalmente hace lo posible para
motivarlos.
Un 31% de los encuestados considera
que la empresa siempre hace lo
posible para motivarlos.
Es evidente que aunque los empleados se sienten
motivados en su trabajo, consideran que la
empresa no siempre hace lo posible para
motivarlos. Esto indica que posiblemente están
sucediendo 3 cosas. 1) La empresa no tiene
mecanismos concretos de motivación. 2) Los
mecanismos que se tienen no están siendo
efectivos. 3) Existen mecanismos aislados de
motivación, por lo tanto es necesario
enmarcarlos en un plan integral.
Existe un 69% de la muestra que le
gustaría o tal vez le gustaría
desempeñar otra labor dentro de la
empresa.
Esto es señal de falta de motivación, así como
también de que no existen políticas de ascenso.
El 54% de los encuestados consideran
que la empresa siempre les brinda la
información necesaria para
desempeñar sus funciones.
Esto significa que existen buenos flujos de
información y que la empresa hace lo posible
por brindar las herramientas necesarias a sus
empleados.
En general los encuestados sienten
que están en capacidad de resolver las
necesidades de los clientes.
Esto es importante en la medida en que
demuestra que los encuestados cuentan con las
habilidades para relacionarse con el cliente.
El 92% de los encuestados les gusta
estar en contacto con el cliente.
Sólo una persona respondió que le
Es importante en la medida en que facilita que
haya una cultura enfocada al servicio. Facilita
las relaciones con el cliente.
120
gusta estar en contacto con los
clientes algunas veces.
El 92% de los encuestados sabe
siempre a quién deben dirigirse los
clientes cuando tienen una queja.
Esto hace evidente que existen buenos flujos de
información y que los asesores y digitadores
conocen los procedimientos que deben seguir
cuando un cliente presenta una queja.
El 35% de la muestra considera que
la razón principal por la que los
clientes se quejan es el retraso en la
entrega del producto.
Un porcentaje importante (29%)
respondió que la razón más frecuente
de las quejas son los defectos en los
productos.
Existe también una tendencia
importante (24%) a creer que es el
mal servicio la razón por la que los
clientes se quejan.
Es importante que se identifique quién es el
responsable de que los pedidos no lleguen a
tiempo, si Pentagrama, o Coordinadora. De
cualquier forma la empresa no debe prometerles
a los clientes lo que no está en capacidad de
cumplir.
Tiene una implicación importante para la
imagen de la empresa, sobre todo cuando la
empresa quiere ser percibida por su excelente
calidad.
El servicio depende exclusivamente de la
empresa, por lo tanto es importante analizar qué
partes del servicio son las que presentan mayores
inconvenientes.
El 85% de la muestra considera que
la empresa siempre resuelve las
quejas de los clientes de manera
efectiva. El otro 15% considera que lo
hace casi siempre.
Esta respuesta es contradictoria con las
respuestas de la pregunta anterior, pues se hace
evidente que no siempre la empresa soluciona las
necesidades del cliente de manera efectiva.
121
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores
Fecha: 10 de Octubre de 2007
Duración: 2 horas aprox.
Lugar: Oficina Pentagrama Bogotá. (Paseo real)
10:00
a.m.
Pentagrama en Bogotá. Saludo a los asesores; sólo los dos digitadores que
están en la entrada de la oficina me saludan. Entro a la oficina de la
Gerente de Zona. Ella saluda amablemente y me invita a sentar. Le
explico el objetivo de la visita y ella me da su aprobación.
10:15
a.m.
(En la oficina de la Gerente) Entra uno de los digitadores a comentarle un
inconveniente que se presentó con un cliente, debido a que no se le
suministró una información que éste solicitó.
La Gerente le pide que le cuente lo sucedido con detalles: el cliente
realizó un pedido de unas persianas de madera, y solicitó información
acerca de la disponibilidad de otras de aluminio en color azul
mediterráneo. El digitador dice que revisó la lista de stock, pero que vio
que en la planta no había material disponible en este color, por lo tanto
sólo le facturó las persianas de madera. Le prometió al cliente que
revisaría el stock una vez más y que le devolvería la llamada.
La Gerente pregunta al digitador el día en que esto sucedió, y le pide que
le traiga la lista del stock que estaba actualizada para el día que el cliente
hizo el pedido, y así poder revisar cuál fue el problema.
El digitador sale de la oficina.
La Gerente me comenta que estas cosas siempre pasan, ya que los
digitadores y los asesores no se preocupan por revisar lo detalles. A veces
prometen los productos que no hay, sin revisar la lista de inventarios,
incluso sabiendo que en cualquier momento pueden llamar a la planta en
Pereira a comprobar lo que dice en la lista.
10:35 Entra a la oficina de la Gerente una de las personas del área comercial a
122
a.m. comentarle que ya salía a realizar una de las visitas para mostrar el
catálogo, y asesorar a un cliente. Ella le pregunta a la Gerente que si se
puede llevar uno de los catálogos nuevos, y que si se puede ir en taxi. La
Gerente le contesta que si. La asesora sale de la oficina.
10:54
a.m.
Entra el digitador con el papel que la Gerente solicitó, en donde estaba el
stock que había en el momento en que el cliente solicitó la información.
La Gerente revisa el formato para confirmar el stock que había en la
planta ese día, y se da cuenta que al señor que llamó a quejarse se le había
dado mal la información, ya que para ese entonces si había la persiana
que el solicitó en azul mediterráneo (el color que él quería).
Otro de los errores comentados fue el no haberle devuelto la llamada al
señor para confirmarle su pedido, y para reconfirmarle la existencia o
ausencia de las otras persianas que el pidió, ya que era en lo que había
quedado el digitador con el cliente.
La Gerente marca la extensión de su secretaria y le pide que la
comuniquen con el cliente, para que ella pueda pedirle disculpas por el
inconveniente. El digitador vuelve a salir de la oficina sin decir nada.
10:57
a.m.
Se le comunica a la Gerente que el señor no contesta la llamada.
Ella responde que se vuelva a intentar en un momento, y que mientras
tanto la comuniquen con la central de Pereira.
11: 00
a.m.
La Gerente se comunica con la Gerente de Producción en Pereira. Le
comenta el problema presentado con el cliente y el digitador. Además le
expresa que es necesario tomar medidas respecto a la actualización del
informe que se envía a Bogotá del stock que hay en Pereira, ya que en
muchas ocasiones estos se encuentran desactualizados, y en consecuencia
se da la información incorrecta a los clientes.
Quedan en que hay que hablar con más detenimiento de lo sucedido,
como también con el Gerente General.
11:10
a.m.
La Gerente pide que la comuniquen de nuevo con el cliente con el que se
presentó el problema. Finalmente se puede comunicar con el cliente al
que le presenta sus disculpas por el error cometido por el digitador.
123
El cliente responde de una manera amable y tranquila.
11:15
a.m.
Después de la llamada, el digitador se disculpa con la Gerente sin mostrar
mayor preocupación por lo sucedido.
La Gerente le responde que tiene que tener más cuidado, pero no toma
ninguna medida para que el error no se vuelva a cometer.
11:20
a.m.
(Me voy hacia donde están los cubículos en donde están los asesores
comerciales y los digitadores).
11:22
a.m.
Existen dos digitadores encargados de recibir las llamadas y a su vez de
digitar los pedidos. En temporadas de muchos pedidos como esta, ellos se
encuentran saturados de trabajo, y es difícil que puedan satisfacer a cada
uno de los clientes de manera adecuada.
A uno de los digitadores le entra una llamada, y empieza a atender al
cliente que llama, sin embargo, en ese momento le entra otra llamada, y
por lo tanto le tiene que decir al primer cliente que espere en la línea
mientras contestan la siguiente llamada, y así sucesivamente.
Ambos digitadores se ven estresados tratando de responder las llamadas
lo más rápido posible, además de tener que atender a los clientes que
entra a la oficina, ya que ellos están ubicados al frente de la puerta.
Uno de los digitadores se dispone a digitar el pedido de uno de los
clientes que tiene en la línea. El digitador pide el número de la cédula del
cliente y le pregunta las especificaciones del producto. Cuando termina
de digitar, le comprueba rápidamente el pedido. (No mira la lista de
inventarios para comprobar que haya suficiente material). Confirma la
dirección de llegada del producto y se despide del cliente de forma
amable. (No le dice al cliente la fecha de llegada del producto).
11.40
a.m.
Entra una persona que solicita información sobre las persianas, y le
pregunta a la primera persona que se encuentra en la entrada que es uno
de los digitadores. El digitador le hace una seña con la mano de que lo
espere un momento y tome asiento. El cliente entiende y lo hace.
El digitador termina de tomar el pedido que está haciendo y cuelga el
teléfono para poder atender a la señora, ya que todo el mundo se
124
encuentra ocupado. En este momento queda solamente un digitador
disponible.
Le muestra a la persona las persianas, los materiales, las texturas y la
lleva a ver los diferentes mostradores en donde se encuentra el producto
terminado. La persona mira con atención y hace preguntas sobre el
funcionamiento de las persianas. El digitador responde de una manera
amable.
Finalmente vuelven a sentarse, se le hace una cotización, y la persona
queda en volver a llamar para realizar el pedido. El digitador se despide
del cliente. Este sale y el digitador vuelve a su tarea de recibir y digitar
las llamadas.
12:00
p.m.
Me despido de los empleados que están cerca. Algunos (los que están
concentrados en sus tareas) no se molestan en despedirse. Los digitadores
sí lo hacen.
Conclusiones
Se hace evidente la necesidad de capacitar a los asesores en aspectos que se relacionan
con los productos, pero sobre todo se hace evidente la necesidad de entrenarlos en la
atención al cliente.
Existe un alto nivel de dependencia de los empleados hacia sus jefes, sobre todo en
cuanto a la toma de decisiones. Si bien una causa evidente es el tipo de liderazgo de la
Gerente, también puede deberse a que los empleados no se sienten responsables, ni
capaces de las decisiones.
Es evidente que el personal de Pentagrama entiende la importancia que tiene el cliente
para la empresa, sin embargo también es evidente que la alta carga laboral no permite
que los empleados, sobre todo los que tienen relación con el cliente, se concentren en
atender a cada cliente de manera totalmente satisfactoria.
Uno de los problemas más importantes es la falta de información que se le brinda al
cliente; esto genera inconvenientes tanto para la empresa, como para el cliente.
Existe un alto nivel de informalidad en los procesos, lo que a veces es una debilidad
debido a que no se tienen establecidos procedimientos que son necesarios para cumplir
125
con éxito las relaciones con los clientes.
3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas
Tamaño de la muestra: 30 personas
1. Características del Cliente Edad
10%
33%
40%
17%
25 a 35
36 a 45
46 a 55
55 en adelante
1. Características del Cliente Género
37%
63%
Femenino
Masculino
1. Características del Cliente Escolaridad
13%
47%10%
27%
3%
Primaria
Bachillerato
Técnico
Universitario
Posgrado
126
1. Características del Cliente Tipo de Cliente
0%
100%
0%
Mayorista
Minorista
Cliente Final
8
21
1 0
10
18
2
6
18
6
0
10
20
30
Preventa Venta Posventa
2. ¿Cómo calificaría usted el servicio prestado por Pentagrama durante las siguientes etapas?
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
8
15
7
0
3
10
12
5
16
10
3
1
22
8
0 0
2
8
19
1
0
5
10
15
20
25
Primer
Contacto
Publicidad
Entregada
Amabilidad
del Personal
Presentación
del Personal
Entrega de
Información
3. ¿Cómo calificaría los siguientes elementosque hacen parte de la preventa?
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
127
10
14
6
0
3
7
19
1
6
12
8
4
17
11
2
0
0
5
10
15
20
Conocimiento de
los asesores
Asesoría y
Acompañamiento
Asistencia Técnica Envío de
Cotizaciones
3. Continuación
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
13
11
5
1
4
7
10
9
6
13
9
2
6
12
11
1
0
2
4
6
8
10
12
14
Atención de
llamadas
Disponibilidad de
Producto
Toma de Pedido Aclaración de
Dudas
4. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente) cada uno de los elementos que hacen parte de la venta?
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
128
18
11
1
0
6
12
10
2
20
10
0 0
15
12
3
0
9
5
15
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Calidad del
Producto
Entrega del
Producto
Presentación
de los
Productos
Garantías Seguimiento
5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
6. ¿Ha asistido a las capacitaciones que realiza Pentagrama para los distribuidores?
93%
7%
Si
No
24
3
1
0
19
9
0 0
11
6
10
1
0
5
10
15
20
25
Conocimiento de los
productos
Conocimiento de la
empresa
Conocimiento del
cliente
7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos de las capacitaciones que recibió.
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
129
3
6
16
3
26
2
0 0
9
13
5
1
0
5
10
15
20
25
30
Consejos para
ayudarle a vender
Instalaciones donde
se realiza
Tiempo de duración
7. Continuación
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
8. ¿Cuál es la razón principal por la cual usted prefiere Pentagrama?
10%
53%
27%
7%
3% 0%
Servicio recibido
Precios
Calidad de los productos
Garantías
Tiempo de entrega del
producto
9. ¿Cuál es el medio por el cual usted prefiere comunicarse con la empresa?
36%
10%17%
27%
10%
Teléfono
Cara a cara
Fax
Página Web
130
10. ¿Ha visitado usted la página de Pentagrama?
73%
27%
Si
No
11. Si lo ha hecho ¿para qué lo ha hecho?
9%
5%
23%
54%
9%
Información de la empresa
Contactarse con la empresa
Ver los productos que ofrece
la empresa
Ver las fotos de los productos
Otra razón
12. ¿Considera que la página resuleve sus necesidades de manera satisfactoria?
9%
14%
68%
9% Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
14. ¿Ha comprado usted el maletín de productos de Pentagrama?
83%
17%
Si
No
131
15. Si la anterior pregunta es afirmativa. ¿Pentagrama le ha hecho llegar todas las actualizaciones de los catálogos?
4%
16%
60%
20%Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
16. ¿Conoce usted la sala de exhibición de Pentagrama?
100%
0%
Si
No
17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibición de Pentagrama a algunos de sus clientes?
60%
40%Si
No
18. ¿Considera que la lista de precios de los productos de Pentagrama es fácil de usar?
80%
20%
Si
No
132
19. ¿Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de los productos de la empresa?
23%
77%
Si
No
ANEXO 3: Formato encuesta distribuidores minoristas
Conclusiones Análisis. (Qué implica en com. y servicio)
En general los distribuidores califican
el servicio prestado en la preventa, la
venta, y la posventa como bueno.
Es necesario analizar cada uno de los aspectos
de estas etapas, de esta manera se podrá
conocer las razones de la calificación que los
distribuidores le han dado a éstas.
En la preventa las debilidades más
importantes son la entrega de
información, la entrega de publicidad, y
la asesoría y acompañamiento.
La amabilidad del personal, la
presentación de éste, y el envío de
cotizaciones fueron calificados como
excelente.
El conocimiento de los asesores y la
asistencia técnica fueron calificados
como buenos, sin embargo existe un
alto porcentaje de personas que
calificaron como deficiente la asistencia
técnica.
Se hace evidente la falta de una estrategia de
comunicación, y específicamente de flujos de
información dirigida a los distribuidores. Esto
afecta la relación con el cliente en la medida en
que no se le brinda la información que se
necesita y no se tienen canales concretos para
difundirla.
El alto porcentaje de calificaciones deficientes
en la asistencia técnica implica la necesidad de
fortalecer las capacitaciones de los productos,
enfocando en las especificaciones técnicas de
éstos. Una visita a la planta sería pertinente
para aquellos asesores que no conocen el
proceso de producción.
En la venta la mayoría de personas
calificaron como excelente la atención
Debido a que el teléfono es uno de los medios
preferidos por los clientes, es importante que la
133
de las llamadas.
Un alto porcentaje califica a la
disponibilidad del producto como
regular o deficiente.
La mayoría considera la toma de
pedido como buena, sin embargo se
presenta un alto porcentaje de la
muestra que califica como regular la
aclaración de las dudas.
atención de las llamadas sea excelente.
Aunque la disponibilidad del producto no
depende de la comunicación organizacional, sí
hace parte importante del servicio invisible,
por lo cual es necesario analizar el problema a
profundidad. Por otra parte una estrategia de
comunicación sería pertinente para enseñar a
los asesores sobre la importancia de comunicar
a los clientes la disponibilidad del producto en
casos en los que no haya materia prima, y
comunicar la fecha de llegada del producto.
Es importante que los asesores comprendan la
necesidad de aclarar completamente las dudas
del cliente, con el fin de optimizar el proceso
mismo de venta.
En general los distribuidores
encuestados calificaron la calidad del
producto, la presentación del producto
y la entrega de garantías como
excelente.
En la entrega del producto predominan
las calificaciones buena y regular,
mientras que el seguimiento la mayoría
considera que es regular.
Siendo la calidad uno de los aspectos más
importantes del servicio, es preciso tener
presente que Pentagrama cuenta con productos
de excelente calidad, lo cual se convierte en
valor para el cliente.
La presentación del producto hace parte
importante de la imagen, y a su vez la imagen
hace parte de los tangibles del servicio, por lo
tanto, el que los distribuidores califiquen la
presentación como excelente es importante
para la estrategia.
Es evidente que existe una gran debilidad en la
134
posventa que se refleja en la calificación que
han dado los encuestados al seguimiento. Esto
es importante para el servicio debido a que
muchos clientes requieren que la empresa
verifique el proceso del pedido.
El 93% de los encuestados ha asistido
a las capacitaciones realizadas por la
empresa.
Esto muestra que las capacitaciones son
importantes para los distribuidores, y que
existe una intención por parte de ellos de
aprender acerca de los productos. Es
importante sobre todo si estas capacitaciones se
quieren reestructurar.
En los aspectos que hacen parte de las
capacitaciones los que presentan
mayores debilidades son el tiempo de
duración, los consejos para ayudarle a
vender, y en el conocimiento del
cliente.
Es evidente que en las capacitaciones hace
falta la inclusión de un modulo dedicado al
cliente, en el cual se le enseñe al distribuidor
no sólo las características de los productos,
sino cómo venderlos.
El 53% de la muestra prefiere a
Pentagrama por los precios de los
productos.
Un 27% la prefiere por la calidad de los
productos, y tan sólo un 10% de los
clientes prefieren la empresa por el
servicio prestado por ésta.
Es evidente que la intención de la empresa de
tener precios competitivos está dando
resultado, ya que los distribuidores lo están
percibiendo, sin embargo el precio no debe ser
el único factor por el cual la empresa debe ser
reconocida, teniendo en cuenta, además que la
mayoría de productos están dirigidos a estratos
altos.
Los medios por los cuales los
distribuidores prefieren comunicarse
con la empresa son por teléfono (36%),
por mail (27%) y por fax (17%).
Sin embargo existe un porcentaje
La estrategia de servicio debe tener en cuenta
las preferencias de los distribuidores en cuanto
a los medios para comunicarse con la empresa,
que en general son los medios tradicionales,
sin embargo la encuesta indica que existe una
tendencia importante por la utilización de
135
importante que prefiere comunicarse
con la empresa a través de la página y
personalmente. (10% cada uno).
medios alternativos. Estos deben ser tenidos en
cuenta, debido a la importancia que Internet
está cobrando en los negocios.
El 73% de los distribuidores ha visitado
alguna vez la página web de la
empresa.
La mayoría de esas personas que la han
visitado lo han hecho para ver el
portafolio de productos (23%) y las
fotos de los productos (54%).
Se comprueba que los distribuidores de la
empresa están incursionando en Internet. Es
importante en que los resultados aseguran que
la empresa puede hacer uso de su página para
establecer relaciones más sólidas con los
clientes, ofreciéndoles un valor agregado.
Es evidente la necesidad de actualizar la página
Web, sobre todo en lo que se refiere al catálogo
online.
La mayoría de personas considera que
en ocasiones la página resuelve sus
necesidades.
La página actual no está cumpliendo las
necesidades del cliente principalmente porque
la información es obsoleta. La empresa debe
considerar la importancia de la página como un
medio de información y comunicación valioso
para el distribuidor.
El 83% de los distribuidores
encuestados han comprado el maletín
de productos de Pentagrama.
De esas personas que lo han comprado
sólo el 4% contestó que siempre le han
hecho llegar las actualizaciones de los
productos. Un 60% respondió que las
actualizaciones le han llegado de
manera ocasional.
El maletín de productos es una herramienta
importante para los distribuidores, sin
embargo, éste pierde su valor si no se actualiza
constantemente.
Es necesario crear una estrategia para asegurar
la entrega de las actualizaciones de los
productos. Una base de datos de los clientes
sería útil para hacerlo.
Todos los distribuidores encuestados
conocen la sala de exhibición de la
Teniendo en cuenta que la totalidad de los
distribuidores conocen la existencia de la sala
136
empresa.
El 60% de los distribuidores afirman
que han recomendado a sus clientes
visitar la sala de exhibición, el resto no
lo ha hecho.
de exhibición, existe un problema latente que
se refiere al porqué muchos distribuidores no la
utilizan como mecanismo de venta. La empresa
debe asegurarse de enseñarle al distribuidor las
ventajas de la sala.
El 80% de los encuestados considera
que la lista de precios de los productos
de Pentagrama es fácil de usar.
Esta información es importante para la
empresa, sobre todo si se tiene en cuenta que
próximamente la empresa renovará su lista de
precios.
Al 77% de los encuestados no se les ha
hecho llegar afiches y folletos de los
productos de la empresa.
Es evidente que no existen mecanismos
concretos para hacer llegar los afiches y
folletos a los distribuidores. Esto afecta los
esfuerzos de la empresa de posicionar la marca.
137
3.7.5 Encuesta clientes finales
Tamaño de la muestra: 30 personas
1. ¿Ha comprado usted productos de Pentagrama?
93%
7%
Si
No
2. ¿Si lo ha hecho a través de quién hizo la compra?
93%
7%
Distribuidor
Directamente con la
empresa
3. ¿El distribuidor/ asesor de la empresa le mostró los catálogos de los productos?
97%
3%
Si
No
4. Si se los mostró. ¿Cómo calificaría el diseño de éstos?
59%
34%
7%
0%
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
138
5. ¿Considera que los catálogos de los productos le facilitaron tomar una decisión más acertada?
90%
10%
Si
No
6. Califique el nivel de conocimiento que tenía el distribuidor/asesor que lo asesoró respecto a los productos que le
ofreció
70%
30%
0%
Alto
Medio
Bajo
7. ¿El distribuidor/asesor le mostró alguna exhibición de los productos?
13%
87%
Si
No
8. ¿El distribuidor/ asesor le recomendó visitar la sala de exhibición de Pentagrama?
13%
87%
Si
No
139
9. ¿El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le
lleguen en 24 horas?
7%
93%
Si
No
10. ¿Considera que quién lo atendió le suministró toda la información que usted necesitaba para tomar la decisión de
comprar el producto?
67%
33%Si
No
11. ¿Cómo calificaría la asesoría que recibió del distribuidor o del asesor que lo atendió?
33%
57%
10% 0% Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
12. . ¿El producto que usted adquirió llegó en el tiempo estimado por la empresa?
60%
40% Si
No
140
13. ¿Tuvo usted algún problema con el producto que requiriera garantía?
33%
67%
Si
No
14. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Considera que la empresa respondió a la garantía de manera satisfactoria?
90%
10%
Si
No
15. ¿Ha visitado usted la página de Pentagrama?
43%
57%
Si
No
16. Si lo ha hecho, ¿para qué lo ha hecho?
13%
0%
13%
74%
0%
Información de la empresa
Contactarse con la empresa
Ver los productos que
ofrece la empresa
Ver las fotos de los
productos
Otra razón
141
17. ¿Recomendaría usted a alguien para que adquiera los productos de Pentagrama?
100%
0%
Si
No
ANEXO 4: Formato encuesta clientes finales
Conclusiones Análisis. (Qué implica en com. y servicio)
El 93% de las ventas se
hacen a través de
distribuidores.
El cliente más importante es el distribuidor, por lo tanto
las estrategias de comunicación deben estar enfocadas en
su mayoría a este público. Es importante tener en cuenta
que estas también deben estar enfocadas a mejorar el
servicio que el distribuidor presta al cliente final.
Al 97% de los encuestados
conocieron el catálogo de
los productos.
Los catálogos son unos de los mecanismos más
importantes de la venta. La empresa debe asegurarse que
los distribuidores los tengan y que los sepan manejar.
El 93% de los encuestados
califica como positivo el
diseño de los catálogos de la
empresa.
Indica que la imagen corporativa que se refleja en los
catálogos está bien enfocada. El público que los utiliza se
siente satisfecho con el diseño.
El 90% de los encuestados
considera que los catálogos
les permiten tomar una
decisión más acertada.
Es importante que la empresa cuente con una forma
concreta para hacer llegar los catálogos y sus
actualizaciones. Una base de datos sería importante para
tener información de cuáles los tienen y cuáles no.
El 70% de los encuestados
calificó como alto el nivel
de conocimiento del
distribuidor que lo asesoró.
Los clientes consideran que en general el conocimiento de
los distribuidores/asesores es bueno. Sin embargo es
necesario que la empresa tenga una estrategia de
capacitación constante para que este conocimiento se
fortalezca constantemente.
142
Al 87% de los encuestados
no se les mostró alguna
exhibición de los productos.
Es evidente que la empresa no cuenta con una estrategia
para fomentar el uso de los exhibidores. Éstos son tan
importantes como los catálogos, ya que facilitan el
proceso de la venta, por lo cual sería conveniente analizar
cómo hacer para que los distribuidores accedan a ellos y
los carguen.
87% de los encuestados no
fueron invitados a conocer
la sala de exhibición de
Pentagrama.
La sala de exhibición es útil sobre todo para aquellos
distribuidores que tienen clientes indecisos. Es importante
que la empresa les haga entender el valor que tienen y
cómo utilizar este mecanismo.
El 93% de los encuestados
desconocen el servicio
Pentaexpress.
Una vez más se hace evidente la falta de mecanismos para
dar a conocer los servicios y demás valores agregados de
la empresa. Es importante que la empresa recuerde
constantemente a los distribuidores de la existencia de este
servicio.
El 67% de los encuestados
se siente satisfecho con la
información que se le brindó
para tomar la decisión de
compra. El 33% restante
considera que el
distribuidor/asesor no le
brindó toda la información.
Aunque la mayoría de clientes se siente satisfecho con la
información recibida, sería oportuno hacer una lista de qué
información es fundamental que los distribuidores den a
conocer al cliente. Esta lista podría entregarse en las
capacitaciones para que sirvan de herramienta en el
proceso de venta. Así mismo se podría diseñar un
mecanismo para comprobar que esta información está
siendo entregada debidamente.
El 57% de los encuestados
califica como buena la
asesoría que recibió. El
33% la calificó como
excelente. Sólo el 10% lo
calificó como regular.
Aunque la mayoría de encuestados se siente satisfecho con
la asesoría, existe un porcentaje importante que no la
califica como excelente. Esto indica que los distribuidores
necesitan conocer más los productos y que existe una
debilidad importante en las habilidades de servicio al
cliente.
El 60% de los encuestados
contestó que su producto
Existe un porcentaje importante de personas insatisfechas
con el tiempo de entrega. Esto afecta la imagen del
143
llegó en el tiempo estimado.
El 40% contestó que el
producto que no.
servicio prestado por la empresa, por lo tanto es
importante analizar cómo hacer para que la empresa
cumpla con lo prometido.
Un 33% de los encuestados
requirió solicitar garantía
del producto.
De ese 33% un 90% de las
personas encuestadas
considera que la empresa
resolvió de manera
satisfactoria esa garantía.
Es evidente que aunque la calidad del producto es
excelente, muchas personas solicitan garantía. Es
necesario que la empresa disponga de un sistema de
registro de las garantías y quejas, para analizar cuáles son
las razones más frecuentes de estas garantías.
Por otra parte es evidente que existe disposición para
hacer que estas garantías sean efectivas, y esto está siendo
percibido de manera positiva por el cliente.
Un 43% de los encuestados
ha visitado alguna vez la
página Web de la empresa.
Estas personas lo han hecho
para acceder a fotos de los
productos. Un porcentaje
importante lo ha hecho para
acceder a información de la
empresa y los productos.
Evidentemente muchas personas hacen uso de la página
Web. Esta información es valiosa en la medida en que
hace evidente que éste es un canal importante de
información.
La mayoría de personas visitan la página para acceder al
catálogo online. Debido a que éste no se ha actualizado
desde hace mucho tiempo, para muchos clientes resulta
obsoleto.
Todos los encuestados
recomendarían los
productos de la empresa a
otra persona.
Indica que en general el cliente final se siente satisfecho
con los productos y servicios de la empresa, así como
también con la asesoría recibida. Sin embargo la encuesta
hace evidente debilidades importantes que la empresa
debe tener en cuenta para convertirse en la empresa más
reconocida del mercado.
Nota aclaratoria: las encuestas realizadas están disponibles en cualquier momento que
se requieran.
144
3.8 CONCLUSONES DEL DIAGNÓSTICO
Conclusiones Necesidades de Intervención Propuesta de Intervención
Los mismos asesores y digitadores consideran
que las capacitaciones que hasta ahora se han
hecho deben enfatizar en el conocimiento de
los productos (ver pregunta 2 pg.114). Así
mismo una parte importante de los
distribuidores calificaron el conocimiento de
los asesores como regular. (ver pregunta 3
"conocimiento de los asesores" pg. 126)
Las capacitaciones deben reforzar el
conocimiento de los productos.
Desarrollar un proyecto de capacitación
integral que permita reforzar
constantemente el conocimiento de los
asesores respecto a los productos y
servicios que la empresa ofrece,
enfatizando en las características
técnicas de los productos, y en los
productos nuevos que llegan a la
empresa.
La gran mayoría de distribuidores calificaron
como regular la entrega de información (ver
pregunta 3 "entrega de información". pg 126),
esto se hace evidente por ejemplo en el hecho
de que a una parte importante de los
distribuidores encuestados respondieron que no
se les ha hecho llegar afiches y folletos (ver
pregunta 19. pg 131)
Se debe buscar un mecanismo para
que los asesores entiendan la
importancia de entregar la
información completa a los
distribuidores.
Diseñar políticas de información claras
a partir de las cuales se establezcan
parámetros concretos que les permita a
los empleados de la organización actuar
según las necesidades constantes y los
requerimientos de un servicio excelente.
Se debe crear un sistema que permita
llevar constancia del material entregado
145
a los distribuidores, de modo que la
empresa se asegure de entregarles lo
que necesitan.
Los distribuidores no hacen uso de los
exhibidores que la empresa ofrece para mostrar
al cliente final en el momento de la venta. (ver
pregunta 7. pg. 137). Así mismo estos tampoco
recomiendan a los clientes finales, y en especial
a los indecisos, visitar la sala de exhibición (ver
pregunta 8. pg. 137). Por otra parte los
distribuidores tampoco están dando a conocer
el servicio Pentaexpress, el cual es muy útil
para ciertos clientes que demandan rapidez en
la entrega (ver pregunta 9. pg 138). Por último
un porcentaje importante de clientes finales
encuestados consideran que el distribuidor no
le entregó toda la información necesaria para
tomar la decisión de compra (ver pregunta 10.
pg 138)
Se debe crear una estrategia para
que los distribuidores entreguen la
información que el cliente final
necesita para tomar la decisión de
compra, y hagan uso de las
herramientas que ofrece la empresa.
Establecer políticas de comunicación
externas por medio de las cuales los
empleados y en especial los asesores
comerciales entiendan la importancia de
entregar la información necesaria y
completa al distribuidor, de modo que
éste esté en la capacidad de entregar la
información correcta al cliente final.
146
Una gran cantidad de distribuidores considera
que la asesoría y acompañamiento recibidos
por los asesores comerciales es regular (ver
pregunta 3 "asesoría y acompañamiento"
p.127). Así mismo los asesores consideran que
requieren mayor asistencia técnica acerca de
los productos (ver pregunta 3 "asistencia
técnica" p.127)
Se deben generar actitudes de
servicio para que los asesores
entiendan la importancia de asesorar
al cliente, y aclarar sus dudas
completamente, para que a su vez
estos puedan asesorar de manera
correcta al cliente final.
Entrenar a los asesores comerciales en
temas relacionados con servicio al
cliente, de modo que se generen
competencias y actitudes necesarias
para la prestación de un servicio
excelente.
Existe un porcentaje importante de los clientes
finales que contestaron que el producto no
llegó en el tiempo estimado por la empresa (ver
pregunta 12 pg. 139). Así mismo muchos
distribuidores se sienten insatisfechos con la
entrega del producto lo cual se hace evidente en
la pregunta 5 pg. 128.
La empresa debe entender la
importancia de cumplir con sus
promesas, en especial con relación a
la entrega del producto
Desarrollar una política de información
en donde se establezca cómo entregar la
información de manera correcta al
cliente.
147
La mayoría de clientes de Pentagrama escogen
esta empresa por el precio de los productos, y
no por el servicio prestado (ver pregunta 8 pg.
129).
Es necesario desarrollar un factor
diferencial que se convierta en valor
agregado para el cliente, diferente al
precio, de forma que la empresa
pueda competir sobre otro aspecto y
logre diferenciarse de la
competencia, pues una estrategia de
precios es riesgosa en cuanto a que
no se puede controlar fácilmente.
Crear una estrategia de fidelización
dirigida a los clientes que generan
mayor valor para la empresa con el fin
de generar vínculos más cercanos con
éstos, de modo que el precio no sea un
factor tan determinante como lo es en el
momento.
La mayoría de distribuidores que hacen uso de
la página consideran que ésta no resuelve de
manera satisfactoria sus necesidades (ver
pregunta 12 pg. 130)
Aunque no muchas personas se
comunican con la empresa por
medio de la página, es necesario
rediseñarla de modo que resuelva
las necesidades reales del cliente
que la visita, teniendo en cuenta
además que cada vez más personas
hacen uso de este medio.
Reestructurar la página Web de modo
que se le ofrezca al cliente un canal
alternativo para comunicarse y
establecer relaciones con la empresa.
148
Es importante reforzar habilidades de servicio
en los distribuidores debido a que de ellos
depende la imagen que los clientes finales
tienen de Pentagrama. Al respecto ver pregunta
11. pg. 139 en donde se hace evidente que los
clientes finales no están completamente
satisfechos con el servicio prestado.
Se deben desarrollar estrategias para
que todos los distribuidores de
Pentagrama estén capacidad de
asumir de manera excelente la
relación con el cliente final.
Desarrollar un proyecto de capacitación
integral y continuo que permita a los
distribuidores tener el conocimiento
necesario para ofrecer los productos al
cliente final, que enfatice no sólo en el
conocimiento de los productos, sino en
habilidades de servicio al cliente.
Pentagrama recibe una gran cantidad de
garantías debido a errores cometidos en la toma
de medidas y en la toma de pedidos, las cuales
no se analizan ni corrigen de manera adecuada.
Se deben formalizar ciertos
procesos de la empresa con el
objetivo de prevenir errores que se
presentan frecuentemente y de
reducir el número de garantías que
la empresa debe asume
mensualmente.
Crear formatos que permitan formalizar
y estandarizar la toma de medidas, y las
quejas y reclamos recibidos, de modo
que se reduzcan las posibilidades de
error de los instaladores, y se creen
alternativas de solución reales.
149
4. PLAN DE INTERVENCIÓN
4.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN DE INTERVENCIÓN
En la investigación realizada para la construcción del mapa integral de comunicaciones y
posteriormente con la implementación de las herramienta de recolección de información
se hizo evidente que en Pentagrama, empresa que se dedica a la producción y venta de
persianas y cortinas por medio de una red de distribuidores, existen una serie de
limitantes que no permiten que exista una relación sólida y leal entre los clientes y la
empresa. La mayoría de estos limitantes se relacionan con problemáticas
comunicacionales que nunca se han tomado en cuenta, y que por lo tanto nunca se han
gestionado, creando un sistema incapaz de superar y enfrentar las exigencias de los
clientes y del mercado en general. .
Si bien es cierto que Pentagrama es una empresa mediana que se encuentra en
crecimiento, muchos aspectos todavía se están gestionando como si ésta fuera una
pequeña empresa, lo cual no ha permitido que se desarrolle una cultura basada en la
innovación y el mejoramiento continuo.
Es por esto que el plan de Comunicación que aquí se propone tiene el objetivo de
establecer condiciones necesarias para que la empresa pueda seguir creciendo con la
rápidez que lo ha hecho, pero de una manera sostenible y rentable, de modo que en unos
años Pentagrama pueda llegar a convertirse en líder del mercado, enfrentando y
superando de manera eficaz las circunstancias económicas y políticas que se presentarán
en los próximos años.
Como se verá a continuación el plan contemplará varias esferas de acción de la
comunicación, las cuales una vez implementadas e integradas las unas con las otras
generará en la empresa valores agregados que con seguridad permitirán crear relaciones
150
mucho más sólidas y leales que las que en este momento se tienen con los clientes finales
y sobre todo con los distribuidores.
De manera general el plan constará de 5 programas necesarios no sólo para el
mejoramiento a corto plazo del servicio que se le presta al cliente, sino para el
establecimiento de ciertas dinámicas imprescindibles a la hora de referirnos a una
empresa del siglo XXI.
Algunos de estos programas están enfocados hacia la comunicación interna; entre ellos
esta un programa de cultura organizacional y de sistemas de información.
Cada uno de estos programas consta de una serie de proyectos que deberán ser
gestionados con el fin de lograr los objetivos propuestos por el plan. Así mismo estos
proyectos constan de varias tácticas a través de las cuales se podrán llevar a cabo. Estas
tácticas comprenden una multitud de acciones que deberán ser medidas frecuente y
constantemente para asegurar el éxito del plan. Si bien cada una de estas acciones deberá
realizarse en tiempos diferentes y a través de recursos diferentes, todas y cada una de
ellas son interdependientes, por lo cual no llevar a cabo alguna de ellas tendrán
consecuencias en las demás.
A través de la propuesta que sigue a continuación se podrá ver la estructura de gestión del
plan, la cual incluye tanto un cronograma detallado de las acciones a realizar, como una
serie de indicadores de gestión que deberán ser tenidos en cuenta con el fin de medir los
resultados esperados.
El plan está diseñado para llevarse a cabo en un periodo de alrededor de dos años. Si bien
es cierto que en la práctica podría llevarse más tiempo se recomienda respetar las fechas
limites y cumplir con los plazos establecidos, de modo que para la fecha de finalización
propuesta ya se puedan ver resultados concretos.
151
4.2 MATRIZ DE VALOR
Públicos Decisión Objetivo Promesa Factores
Diferenciales Factores
Competitivos Inversores
(Decide la
viabilidad del
proyecto)
Gerente General
Aprobación
Financiera
Mejoramiento
Continuo
Propuesta Innovadora-
Valor Competitivo
Riesgo de inversion
Gerente Comercial
Gerente Producción
Referentes
(Influencían la
decisión del
inversor)
Gerente Z. Centro
Difusión
Fidelización de
Clientes
Propuesta Innovadora-
Valor Competitivo
Concentración de
trabajo
Clientes
(Destinatarios/
beneficiarios
directos del
proyecto)
Distribuidores Involucramiento
Desarrollo
Económico
Valores Agregados-
Agilización de
Procesos
Preferencia por la
competencia
Entorno
(Beneficiarios
indirectos del
proyecto)
Clientes Finales Reconocimiento Respaldo Valor Agregado
Demora en la
aplicación
Asesores
Comerciales
Digitadores
Interno
(Sostienen y
apoyan el
proyecto)
Instaladores
Compromiso
Crecimiento
Profesional
Mayor responsabilidad
Alta carga laboral
152
4.3 FACTORES DE VALORACIÓN
¿Qué insumos básicos
sustentan la propuesta?
+ Insumos
Físicos
Productos de Calidad + Garantías Eficientes + Fuerza de Ventas + Red
de distribuidores + Catálogos + Salas de Exhibición + Material
Publicitario
¿Qué elementos conforman el
entorno de significación?
+ Insumos
Simbólicos
Innovación metodológica + Entrenamiento Operativo
¿Qué promesa desarrolla y
qué características
diferenciales tiene la
propuesta?
+ Promesa Crecimiento Profesional y Desarrollo Económico
¿Cuál es la definición
conceptual de la propuesta?
= Concepto Creando Futuro Juntos
153
4.4 MAPA DE INTERVENCIÓN
NOMBRE DEL PLAN: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA
APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A
Políticas de comunicación e información
Sistemas de Información
Cultura Organizacional
Marketing Relacional
PROGRAMAS
Imagen Corporativa
PROGRAMAS PROYECTOS Políticas de Comunicación e Información Interna
Políticas de comunicación e
información Políticas de Comunicación e Información Externa
Base de Datos
Página Web
Sistemas de Información Formalización de Procesos
Entrenamiento y Desarrollo Interno
Empoderamiento
Cultura Organizacional Motivación
Entrenamiento Externo
Segmentación
Marketing Relacional Fidelización
Imagen Corporativa Unificación de la Imagen
154
PROYECTOS TÁCTICAS Políticas de Comunicación e
Información Interna
Manual de Comunicación e Información interna
Políticas de Comunicación e
Información Externa
Manual de Comunicación e Información externa
Base de Datos Migración de Aurora a SAP
Página Web Reestructuración de la página
Formalización de Procesos Formatos de formalización
Capacitación interna Entrenamiento y Desarrollo
Interno Desarrollo de competencias
Empoderamiento Objetivos de Empoderamiento
Motivación Plan de Bienestar
Capacitación Externa
Entrenamiento Externo
Desarrollo de competencias
Segmentación Clasificación de Clientes
Fidelización Fidelización Clientes Premium
Unificación de la Imagen Manual de imagen corporativa
TÁCTICAS ACTIVIDADES
Conformación de equipo de políticas internas
Definición de políticas
Creación del manual
Manual de Comunicación e
Información Interna
Realización actividad de lanzamiento y presentación
del manual
Conformación de equipo de políticas Externas
Definición de políticas
Creación el manual
Manual de Comunicación e
Información externa
Realización actividad de lanzamiento y presentación
del manual
Implementación del sistema
Entrenamiento en el uso del sistema Migración de Aurora a SAP
Recolección de perfiles
155
Reestructuración de la página
Publicación de la página
Entrenamiento interno
Reestructuración de la
página
Promoción externa
Realización formato de quejas y reclamos
Realización formato de visitas
Realización formato de toma de medidas
Realización formato de capacitaciones
Entrenamiento uso de los formatos
Formatos de formalización
Implementación de formatos
Realización Capacitación Productos
Realización Capacitación Servicios Capacitación Interna
Realización Capacitación Procesos
Realización talleres Autodesarrollo y Liderazgo
Desarrollo de Competencias
Realización talleres Habilidades en servicio
Desarrollo de Campaña sensibilización mandos altos
Objetivos de
Empoderamiento
Implementación Objetivos de empoderamiento
mandos medios
Desarrollo de actividades sociales
Desarrollo de actividades culturales Plan de Bienestar
Desarrollo de actividades deportivas
Realización Capacitación Productos
Realización Capacitación Servicios Capacitación Externa
Realización Capacitación Procesos
Realización Autodesarrollo y Liderazgo
Desarrollo de Competencias
Realización Habilidades en servicio
Clasificación de clientes
Clasificación de Clientes
Nombramiento clientes Premium
Desarrollo de Planes a corto plazo Fidelización de clientes
Premium
Desarrollo de Planeas a largo plazo
Conformación de equipo de Imagen Corporativa
Realización del manual
Manual de imagen
corporativa
Implementación del manual
156
ACTIVIDADES TAREAS Reunión de directivos para selección de integrantes del
equipo
Selección definitiva de integrantes
Convocatoria de integrantes
Conformación de equipo
de políticas internas
Reunión introductoria del equipo con directivos para
explicación del proyecto
Reunión equipo para definición de la actividad
Planeación de la actividad
Convocatoria a la actividad
Realización de la actividad
Reunión equipo definición de políticas
Definición de políticas
Reunión equipo- directivos presentación de propuesta
Aprobación final de políticas
Redacción de los textos
Definición del diseño
Creación del manual
Impresión de manuales
Reunión equipo definición de la actividad
Preparación de la actividad de lanzamiento
Convocatoria a la actividad
Consecución de recursos
Realización de la actividad
Realización actividad de
lanzamiento y
presentación del manual
Entrega de manuales
Reunión directivos para selección de integrantes del
equipo
Selección definitiva de integrantes
Convocatoria a integrantes internos
Convocatoria a integrante externo
Preparación de la reunión
Conformación de equipo
de políticas Externas
Desayuno introductorio equipo y directivos para
explicación del proyecto
Recolección de información
Reunión equipo definición de políticas
Definición de políticas
externas
Reunión equipo- directivos presentación de propuesta
Aprobación final de políticas
Redacción de los textos
Definición del diseño
Creación el manual de
políticas externas
Impresión de manuales
157
Reunión equipo definición de la actividad
Preparación de la actividad de lanzamiento
Promoción de la actividad
Consecución de recursos
Realización actividad de
lanzamiento y
presentación del manual
Realización de la actividad
Configuración de equipos
Prueba del sistema
Implementación del
sistema
Implementación del sistema
Reunión directivos y proveedores
Clasificación de grupos de capacitación
Divulgación de las capacitaciones
Entrenamiento en el uso
del sistema
Desarrollo de las capacitaciones
Recolección de perfiles Recolección de perfiles
Junta Directiva para análisis de necesidades
Preparación Focus Group con distribuidores
Convocatoria a distribuidores
Realización del Focus Group
Entrega de informe de resultados
Recolección de información para la página
Reunión directivos y agencia
Realización de propuesta por parte de la agencia
Reestructuración de la
página
Aprobación final de la propuesta
Montaje de la página
Publicación de la página
Publicación de la página
Planeación de las capacitaciones al área comercial
Realización de las capacitaciones Entrenamiento interno
Periodo de aprendizaje
Planeación de la actividad
Convocatoria a la actividad
Realización de la actividad
Promoción externa
Mailing
Reunión Directivos para análisis de necesidades
Creación de formato de recepción de quejas
Realización formato de
quejas y reclamos
Implementación de formato de recepción de quejas
Definición del proceso Realización formato de
visitas
Creación del formato
Realización formato de Análisis del proceso
158
toma de medidas
Creación del formato
Análisis de necesidades
Definición de los temas
Realización formato de
Capacitaciones
Diseño del guión
Definición de actividad de entrenamiento
Planeación de actividad
Entrenamiento uso de los
formatos
Realización de actividad
Impresión de los formatos Implementación de
formatos
Entrega de formatos a responsables
Identificación de Asesores Capacitadores
Reunión Asesores Comerciales y Directivos
Nombramiento de los capacitadores
Clasificación de grupos de capacitación
Clasificación de los temas
Desarrollo de guiones de capacitación
Redacción de guión semiestructurado
Programación en Outlook
Avisos en las carteleras
Preparación de Capacitación
Desarrollo de capacitación
Realización Capacitación
Productos, Servicios y
Procesos
Informe de resultados
Búsqueda de expertos
Contratación de expertos
Análisis de prioridades
Clasificación de grupos de capacitación
Divulgación de las capacitaciones
Organización de capacitación
Desarrollo de capacitación
Realización talleres
Autodesarrollo y
Liderazgo/ Habilidades en
Servicio
Informe de resultados
Contacto con especialista en empoderamiento
Contratación especialista
Preparación de los talleres
Realización talleres con Gerentes
Diseño de campaña de medios internos
Definición del mensaje de la campaña
Definición de los medios que se utilizarán
Desarrollo de Campaña
sensibilización mandos
altos
Contacto con agencia de publicidad
159
Divulgación de la campaña
Reunión Gerente General- Organización
Reunión Jefes con subalternos
Definición de objetivos individuales
Implementación Objetivos
de empoderamiento
mandos medios
Medición periódica de objetivos
Definición de las actividades sociales
programación de las actividades
Planificación de las actividades
Desarrollo de actividades
sociales
Desarrollo de las actividades
Definición de las actividades culturales
programación de las actividades
Planificación de las actividades
Desarrollo de actividades
culturales
Desarrollo de las actividades
Definición de las actividades deportivas
programación de las actividades
Planificación de las actividades
Desarrollo de actividades
deportivas
Desarrollo de las actividades
Identificación de Asesores Capacitadores
Clasificación de grupos de capacitación
Desarrollo de guiones de capacitación
Divulgación de las capacitaciones
Desarrollo de las capacitaciones
Implementación de Indicadores
Realización Capacitación
Productos, Servicio y
Procesos
Análisis de Indicadores
Contacto con Especialistas
Identificación de los temas de capacitación
Clasificación de grupos de capacitación
Divulgación de las capacitaciones
Desarrollo de capacitación
Implementación indicadores
Realización
Autodesarrollo y
Liderazgo/ Habilidades en
servicio
Análisis Indicadores
Recolección de Información
Análisis de información Clasificación de clientes
Clasificación grupos de clientes
Identificación de Clientes Premium
Definición de condiciones
Nombramiento clientes
Premium
Comunicación a Clientes Premium
160
Definición de actividad de promoción
Preparación actividad
Realización actividad
Definición de estrategias de fidelización a corto plazo
Preparación de estrategias
Desarrollo de Planes a
corto plazo
Implementación de estrategias
Definición de estrategias de fidelización a corto plazo
Preparación de estrategias
Desarrollo de Planeas a
largo plazo
Implementación de estrategias
Reunión definición de los integrantes Conformación de equipo
de Imagen Corporativa
Reunión integrantes y agencia
Recolección de material
Recolección de información
Definición del diseño
Preparación del manual
Realización del manual
Impresión del manual
Entrega del manual Implementación del
manual
Implementación del manual
161
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIÓN
4.5.1. Nombre del Plan: Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en
pentagrama S.A.
4.5.2 Objetivo General
Desarrollar un plan de Comunicación Organizacional para Pentagrama S.A, compuesto
por una serie de programas que le permitan a la empresa crear ciertas condiciones
necesarias para el fortalecimiento de la relación actual con sus clientes más importantes:
la red de distribuidores, de tal forma que se construya una cadena de valores agregados
dirigidos a satisfacer y sobrepasar las necesidades y expectativas del cliente interno, los
distribuidores y el cliente final.
4.5.3 Objetivos Específicos
a) Diseñar un programa de políticas de comunicación y de información de Pentagrama
S.A por medio del establecimiento de parámetros específicos para la divulgación de
información al interior y exterior de la empresa, con el fin de regular los procesos
internos de la organización y fortalecer la relación con los clientes.
b) Diseñar un programa de comunicación interna por medio de proyectos de sistemas de
información y cultura organizacional que le permitan a la organización gestionar el
conocimiento de manera eficiente y eficaz, con el fin de agilizar los procesos
rutinarios y crear un ambiente de innovación.
c) Diseñar un programa de comunicación externa por medio de estrategias de marketing
e imagen corporativa dirigidos a mejorar la percepción y la satisfacción de los
clientes externos de la organización, con el fin de crear clientes leales a la empresa, la
marca y el producto.
162
4.5.4 Descripción de Programas y Proyectos
Objetivo ¿Cuál es el objetivo general del proyecto?
Público ¿Para quién va dirigido el proyecto?
Tácticas ¿Cómo se realizará el proyecto?
Metas ¿Qué se quiere lograr con el proyecto?
Recursos ¿Qué se necesita para llevar a cabo el proyecto?
4.5.4.1 Programa de Políticas de Comunicación
Justificación: En las encuestas y entrevistas realizadas a los empleados y directivos de
Pentagrama S.A se hizo evidente un alto nivel de desinformación entre los públicos
internos de la organización, lo cual ha tenido un efecto negativo en la eficiencia de los
procesos internos y en el clima organizacional. Así mismo las respuestas de los
distribuidores a la encuesta realizada, puso en evidencia la insatisfacción que éstos
sienten con la falta de información entregada por los empleados de la organización, lo
cual perjudica cada vez más la imagen de la organización.
a) Proyecto Políticas de Información y Comunicación Internas
Estructura del proyecto
Objetivo
Desarrollar un manual de políticas de comunicación e información
internas a partir del cual se establezcan parámetros claros sobre el manejo
de la información al interior de la empresa, con el fin de brindar un marco
de referencia a todos los colaboradores de la organización, sobre cómo
deben administrar la información.
Público • Cliente Interno (Mando bajos, medios y altos)
Actividades
1. Se creará un equipo de comunicación conformado por una persona de
cada área que será definida de manera voluntaria, el cual se hará
responsable de recolectar la información necesaria para el desarrollo
163
del manual de políticas de comunicación e información internas.
2. Se realizará una actividad con los empleados de la empresa en la cual
ellos mismos definirán las políticas de comunicación necesarias para el
mejoramiento de los procesos corporativos.
3. Se diseñará el manual de políticas de comunicación e información
internas para disposición de los empleados de la organización.
4. Se realizará una actividad para presentar el manual de políticas internas
a los empleados de la organización, en la cual se les explicará los
objetivos y usos del manual.
Metas
• Permitir que el 100% de los empleados tengan a su disposición un
manual que puedan utilizar en los momentos en los que necesiten saber
cómo manejar la información que fluye en la organización.
• Lograr que los empleados aprendan a manejar la información necesaria
por los canales correctos.
• Reducir en un 50% los problemas de comunicación que se presentan
entre los miembros de la organización por el uso incorrecto de la
información.
Recursos
• Equipo de comunicación
• Colaboradores
• Regalos compensatorios para el equipo de comunicación.
• Elementos necesarios para la realización de la actividad de definición
de políticas.
• Soporte físico del manual.
• Elementos necesarios para el lanzamiento del manual.
b) Proyecto Políticas de Información y Comunicación Externas
Estructura del proyecto
Objetivo
Desarrollar un manual de políticas de comunicación e información
externas a partir del cual se establezcan parámetros concretos con los
cuales los empleados de la organización, y en especial la fuerza de
164
ventas, podrán saber cómo manejar correctamente la relación con los
clientes, con el fin de que ésta fluya de manera más efectiva, y los
clientes reciban la información que necesitan.
Público • Cliente Externo (distribuidores minoristas, mayorista y cliente final)
Actividades
1. Se creará un equipo conformado por empleados de la organización y
un colaborador externo (distribuidor), quienes se encargarán de
recolectar la información necesaria para el desarrollo de las políticas de
comunicación e información externas.
2. Se definirán las políticas de comunicación e información necesarias
para el manejo de la relación con los clientes.
3. Se desarrollará un manual de políticas de comunicación e información
externas que permitan mejorar la relación actual con los clientes.
4. Se realizará una actividad en la cual se le explicará las funciones del
manual a los asesores comerciales.
Metas
• Lograr que el 100% de los asesores comerciales dispongan de un
manual que les indique cómo manejar la información que se le da al
cliente.
• Lograr que el 90% de los distribuidores se sientan satisfechos con la
calidad de la información que la empresa les suministra.
• Reducir las dudas de los clientes frente al producto y los procesos que
deben establecer con la empresa para llevar a cabo la venta de los
productos.
Recursos
• Colaboradores
• Regalos compensatorios para el equipo
• Bonificación para el distribuidor integrante del equipo
• Soporte físico del manual
• Elementos para la realización de la actividad de lanzamiento del
manual
165
4.5.4.2 Programa de Sistemas y Flujos de Información
Justificación: Los sistemas de información permiten fortalecer los flujos de
comunicación entre los diferentes públicos de la organización. Por medio del diagnóstico
hecho a los públicos de la organización se hizo evidente que en Pentagrama los sistemas
actuales no permiten verdaderos procesos de comunicación tanto entre los integrantes de
la organización, como entre los empleados y los clientes, por lo cual estas relaciones se
están viendo afectadas de manera negativa.
a) Proyecto Base de Datos
Estructura del proyecto
Objetivo
Implementar una base de datos a partir de SAP para registrar información
completa acerca de los clientes, que permita hacer seguimiento de sus
relaciones con la empresa de modo tal que la empresa disponga de la
información necesaria para el desarrollo de estrategias eficaces.
Público
• Asesores comerciales y digitadores
• Directivos
• Distribuidores minoristas
• Distribuidor mayorista
Actividades
1. Se implementará el cambio de Aurora a SAP, programa que incluye un
CRM, el cual podrá utilizarse para la recolección de información de los
clientes.
2. Se entrenará a los asesores comerciales en el uso del programa de
modo que éstos aprendan a manejar esta herramienta de manera
correcta.
3. Se recolectará la información de los clientes durante un periodo de
tiempo, con el objetivo de crear perfiles de cada uno de ellos que
permitan hacerle seguimiento y segmentarlos.
Metas • Lograr que el 100% de los asesores comerciales aprendan a manejar de
manera eficaz el programa.
166
• Crear perfiles completos del 100% de los distribuidores Premium.
• Crear perfiles completos del 40% de los distribuidores eventuales.
Recursos • Colaboradores
• Programa SAP
b) Proyecto Página Web
Estructura del proyecto
Objetivo
Reestructurar la Página Web según las necesidades reales del cliente de
Pentagrama, con el fin de posibilitar procesos reales de comunicación
entre éste y la empresa, que se conviertan en verdaderos valores
agregados.
Público • Distribuidores
• Cliente Final
Actividades
1. Se reestructurará y publicará la Página Web según las necesidades del
cliente y las tendencias del mercado, a partir de un diseño moderno,
funcional y fácil de manejar, que permita a los clientes entablar
comunicación con la empresa.
2. Se entrenará al personal que hará uso de la página con el fin de agilizar
los procesos y reducir el número de llamadas telefónicas.
3. Se lanzará y promocionará la página por medio de una actividad con
los distribuidores con el fin de que éstos conozcan sus posibles
funciones.
Metas
• Realizar un diseño moderno y funcional de la página Web que
satisfaga en un 80% las necesidades del cliente que utiliza este canal.
• Fomentar el uso que los distribuidores hacen de la página.
• Entrenar al 100% de los asesores en el manejo del nuevo canal de
comunicación y de ventas.
• Promocionar la existencia de la página al 60% de los públicos de
interés, en especial los distribuidores.
Recursos • Colaboradores
167
• Agencia publicidad
• Presupuesto para la reestructuración de la página Web
• Elementos de promoción
• Elementos para la realización de la actividad de lanzamiento y
promoción de la página.
c) Proyecto Formalización de Procesos
Estructura del proyecto
Objetivo
Generar una serie de mecanismos que permitan formalizar los procesos
con el cliente, con el fin de ordenarlos de manera que exista mayor
claridad y eficiencia por parte de la empresa en cuanto a las relaciones
que se establecen con éstos.
Público
• Asesores Comerciales
• Instaladores
• Distribuidores
Actividades
1. Se creará una forma de formalizar las quejas que se reciben de los
clientes, de manera que queden registradas como conocimiento del
cliente.
2. Se promocionará el sistema de quejas y reclamos con el fin de que los
clientes sepan que existe un mecanismo a través del cual pueden
expresar sus inconformidades.
3. Se crearán mecanismos para formalizar la información que reciben los
asesores en las visitas que se les hacen a los clientes, de modo que se
tenga un registro concreto que permita hacerles seguimiento.
4. Se diseñarán una serie de formatos para las instalaciones y la toma de
medidas de modo tal que se tenga un registro y una constancia del
trabajo que los instaladores llevan a cabo diariamente.
5. Se diseñarán una serie de formatos para las capacitaciones, con el fin
de facilitar el trabajo de los asesores y de asegurar la entrega de
información a los distribuidores.
168
Metas
• Conseguir que los asesores comerciales registren la información del
100% de las visitas que se les hacen a los clientes.
• Lograr que los instaladores de la empresa sean más cuidadosas con la
recolección de la información.
• Reducir en un 80% los errores que cometen los instaladores a causa de
la información que no recogen o que recogen incorrectamente en la
toma de medidas y en las instalaciones.
• Conseguir que los asesores entreguen el 100% de la información que el
cliente requiere en las capacitaciones.
• Lograr que el 80% de las quejas de los clientes queden registradas en
el sistema.
• Lograr que los distribuidores conozcan el sistema de quejas y
reclamos.
• Conocer cuáles son las razones por las cuales los clientes se quejan.
• Reducir el número de quejas recibidas en un 30% después de 6 meses.
Recursos • Colaboradores
• Elementos para la formalización de procesos.
4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional
Justificación: La cultura organizacional es uno de los aspectos más importantes de la
filosofía del servicio. Aunque en Pentagrama se hace evidente una fuerte cultura
enfocada hacia el cliente, existen aspectos que no se están manejando de manera
estratégica, por lo que los esfuerzos actuales de la organización no se están traduciendo
en cambios reales, lo cual está afectando el servicio que se le presta al cliente.
a) Proyecto de Entrenamiento y Desarrollo Interno
Estructura del proyecto
Objetivo Brindarle herramientas reales al cliente interno de la organización a
través de una serie de capacitaciones, de forma tal que éstos estén en la
169
capacidad de asumir de manera efectiva la relación con sus respectivos
clientes.
Público • Cliente Interno
Actividades
1. Se desarrollarán capacitaciones continuas para los empleados de la
organización con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los
productos, los servicios y los procesos internos.
2. Se realizarán actividades lúdicas para reforzar esos conocimientos.
3. Se darán a los empleados de la organización y en especial a la fuerza
de ventas talleres dirigidos a mejorar sus habilidades y actitudes
relacionales, así como también su autopercepción y capacidad de
liderazgo.
Metas
• Lograr que el 100% de los empleados de la organización conozcan a
profundidad los productos y servicios que la empresa ofrece.
• Fortalecer el conocimiento acerca de los procesos que se dan al interior
de la empresa.
• Mejorar las habilidades de los asesores para relacionarse con los
clientes.
Recursos
• Colaboradores
• Elementos para las capacitaciones y el taller.
• Honorarios de persona que dicte el taller de habilidades relacionales
b) Proyecto de Empoderamiento:
Estructura del proyecto
Objetivo
Concienciar a la organización, en especial a los mandos altos sobre la
importancia de tener empleados empoderados, de manera que éstos
puedan tomar decisiones en los procesos en los que interviene el cliente
con el fin de agilizar, mejorar y fortalecer las relaciones empresa- cliente.
Público • Directivos
• Mandos Medios
Actividades 1. Se realizará una campaña de sensibilización a partir de la cual se
170
concientizará a los miembros de la organización de la importancia de
tomar decisiones por ellos mismos.
2. Los jefes se reunirán con sus subalternos para proponer una serie de
objetivos relacionados con el empoderamiento, que deberán cumplir en
un tiempo determinado.
Metas
• Conseguir que todos los directivos y jefes entiendan la importancia de
empoderar a sus subalternos
• Lograr que los empleados de mandos medios empiecen a tomar
decisiones por ellos mismos.
Recursos • Colaboradores
• Elementos para la campaña de sensibilización.
c) Proyecto de Motivación:
Estructura del proyecto
Objetivo
Generar mecanismos de motivación para los empleados internos de la
organización, con el fin de aumentar el nivel de satisfacción de éstos
frente al trabajo, y reducir el estrés causado por la alta carga laboral de
forma tal que se consiga mayor integración y sentido de pertenencia, así
como también un mejor desempeño.
Público • Cliente Interno
Actividades
1. Se creará un plan de bienestar para los empleados a partir del cual se
desarrollarán actividades culturales, deportivas, recreativas y sociales,
las cuales serán un mecanismo importante para mejorar la satisfacción.
Metas
• Mejorar el clima organizacional.
• Aumentar la motivación de los empleados.
• Mejorar el rendimiento de los empleados.
• Aumentar la cooperación entre los colaboradores.
Recursos
• Colaboradores
• Presupuesto para la implementación del plan de bienestar
• Presupuesto para el desarrollo del plan de carrera
171
4.5.4.4 Programa de Marketing Relacional
Justificación: Pentagrama, como la mayoría de empresas de persianas del mercado, le
ofrece a los distribuidores un determinado descuento en los productos, que para ellos es
una ganancia. Sin embargo, la empresa poco a poco ha venido entendiendo que el
descuento no es el único factor por el cual los distribuidores deciden ser leales a
Pentagrama o a otras marcas, por lo cual la empresa se ha dado cuenta que debe empezar
a generar una serie de valores agregados que representen verdadero valor para los
clientes, y que se conviertan en factores de decisión mucho más sólidos que el que
actualmente se tiene. Un programa de mercadeo relacional que contenga planes
estratégicos de fidelización no será sólo una respuesta a este objetivo, sino que permitirá
a la empresa acercarse a sus clientes más importantes.
a) Proyecto Entrenamiento Externo
Estructura del proyecto
Objetivo
Desarrollar un proyecto de capacitación integral para los distribuidores,
que les permitan fortalecer sus conocimientos con el fin de que
establezcan relaciones más sólidas y confiables con el cliente final
Público • Distribuidores minoristas
• Distribuidor mayorista
Actividades
1. Se desarrollarán capacitaciones frecuentes para los distribuidores de la
organización con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los
productos, los servicios y los procesos internos de la empresa en los
que ellos intervienen.
2. Se darán unos cursos gratuitos para los distribuidores interesados en
mejorar sus habilidades y actitudes relacionales.
Metas
• Lograr capacitar al 60% de los distribuidores.
• Fortalecer el conocimiento de los distribuidores en relación con el
producto, los servicios y los procesos de la organización.
172
• Mejorar la satisfacción del cliente final frente al servicio prestado por
el distribuidor.
Recursos
• Colaboradores
• Elementos para las capacitaciones y los cursos.
• Honorarios de persona que dicte el curso en habilidades relacionales.
b) Proyecto Segmentación de Clientes
Estructura del proyecto
Objetivo Clasificar a los clientes y agruparlos de manera que se establezca cuáles
de ellos representan mayor valor para la empresa.
Público • Distribuidores (minoristas y mayorista)
Actividades
1. A partir de los perfiles que se crearán con la base de datos se hará una
clasificación de los distribuidores.
2. Se seleccionará el grupo de distribuidores que representa mayor valor
para la empresa, con el objetivo de ofrecerles una serie de beneficios, a
los cuales se les llamará Clientes Premium.
Metas • Se identificarán a los clientes que representan mayor valor para la
empresa.
Recursos • Colaboradores
c) Proyecto Fidelización de clientes
Estructura del proyecto
Objetivo Crear actividades de mercadeo relacional dirigidas a fidelizar a los
clientes que representan mayor valor para la empresa.
Público • Distribuidores Premium
Actividades
1. Desarrollar una serie de estrategias innovadoras y creativas a corto
plazo con el fin de fidelizar a los clientes.
2. Desarrollar un programa a largo plazo con el fin de aumentar el valor
vitalicio de los clientes.
Metas •••• Aumentar la satisfacción del cliente frente a las estrategias creadas
173
para la fidelización.
•••• Aumentar el número de clientes leales a la empresa.
Recursos •••• Colaboradores
•••• Presupuesto para la realización de las actividades de fidelización
4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa
Justificación: Pentagrama quiere ser percibida como una empresa innovadora, elegante,
moderna y responsable, sin embargo muchos de los valores que se quieren proyectar no
son percibidos por los públicos externos, debido a que existen una variedad de elementos
de identidad e imagen, como los catálogos, los afiches, la señalización, entre otros, que
no están alineados según un mensaje específico, y que los clientes no identifican como
único, lo cual afecta la imagen de la organización y el nivel de ventas.
a) Proyecto Unificación de la Imagen
Estructura del Proyecto
Objetivo
Crear un manual de Imagen Corporativa para Pentagrama que permita
establecer unos lineamientos y parámetros claros en relación con la
utilización de los elementos de identidad e imagen, de modo tal que se
unifiquen los mensajes que el público externo recibe de la empresa.
Público • Cliente externo
Tácticas
1. Se creará un equipo conformado por los directivos y personas de la
agencia de publicidad, con el fin de realizar un levantamiento de
información referente a la imagen corporativa.
2. Se desarrollará un manual de imagen corporativa que le permita a la
organización saber cómo manejar los elementos de identidad visual e
imagen.
3. Se implementará el manuales cada uno de los elemento de imagen e
identidad de la organización.
Metas • Crear un manual que permita tener unos lineamientos claros frente al
174
uso de la imagen corporativa.
• Unificar los elementos de identidad e imagen con el fin de crear un solo
mensaje.
Recursos
• Colaboradores
• Agencia de publicidad
• Presupuesto para la realización del manual
• Presupuesto para la unificación de los elementos de imagen corporativa.
175
4.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Proyecto Políticas Internas de Comunicación e Información
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Disponibilidad
del manual
Número de
manuales
entregados
Empleados
# de empleados con manual
# total de empleados
100%
A la entrega de los
manuales
Equipo de
políticas internas
Aprendizaje en
el uso de la
información
Encuesta de
percepción sobre el
mejoramiento del
uso de la
información
Empleados
# de percepciones positivas
# de empleados encuestados
100%
Una vez seis
meses después de
implementado el
manual
Equipo de
políticas internas
Reducción de los
problemas de
comunicación
Informe de los
gerentes
Empleados
Resultados positivos en el
informe
100%
Una vez seis
meses después de
implementado el
manual
Equipo de
políticas internas/
Gerente General
176
Proyecto Políticas Externas de Comunicación e Información
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Disponibilidad
del manual
Número de
manuales
entregados
Asesores
comerciales
# de asesores con manual
# total de asesores
100%
A la entrega de los
manuales
Equipo de
políticas internas
Satisfacción
frente a la
información
recibida
Encuesta de
satisfacción sobre
la información
recibida
Distribuidores
# de distribuidores altamente
satisfechos
# de distribuidores encuestados
90%
Una vez seis
meses después de
implementado el
manual
Equipo de
políticas internas
Reducción de las
dudas de los
distribuidores
Informe de lo
líderes de los
grupos de asesores
Asesores
Comerciales
Resultados positivos en el
informe
70%
Una vez seis
meses después de
implementado el
manual
Líderes de grupos
de asesores/
Gerente General
Proyecto Base de Datos
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Conocimiento
del programa
Evaluación de
conocimiento
Asesores
comerciales
# de asesores con alto
conocimiento
# total de asesores
100%
Un mes después
de la
implementación
de SAP
Jefe de personal
177
Perfiles creados
de distribuidores
Premium
Análisis del número
de perfiles creados
Asesores y
digitadores
# de perfiles Premium
completos
# total de clientes premium
100%
Seis meses
después de la
implementación
de SAP
Gerente
Comercial
Perfiles creados
de distribuidores
eventuales
Análisis del número
de perfiles creados
Asesores y
digitadores
# de perfiles eventuales
completos
# total de clientes eventuales
40%
Seis meses
después de la
implementación
de SAP
Gerente
Comercial
Proyecto Página Web
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Satisfacción del
cliente frente a la
página
Encuesta de
satisfacción
Distribuidores
# de distribuidores altamente
satisfechos
# de distribuidores encuestados
80%
Seis meses
después del
lanzamiento de la
página
Gerente
Comercial
Conocimiento en
el manejo de la
página
Evaluación de
conocimiento
Asesores y
digitadores
# de asesores y digitadores con
alto conocimiento
# total de asesores y
digitadores
100%
Un mes después
del lanzamiento
de la página
Jefe de personal
178
Utilización de la
página
Pedidos recibidos
por medio de la
página
Distribuidores
# de pedidos recibidos a través
del Site (en un mes)
# de pedidos totales (en un mes)
40%
Ocho meses
después del
lanzamiento de la
página
Gerente
Comercial
Promoción de la
página
Convocatoria al
evento de
promoción y
lanzamiento
Distribuidores
# de participantes al evento
# total de participantes
convocados
70% En ele evento Asesor comercial
Proyecto Formalización de Procesos
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Formalización de
visitas
Número de
formatos
entregados de las
visitas
Asesores
comerciales
# de formatos recibidos (en un
mes)
# total de visitas realizadas (en
un mes)
100%
Dos meses
después de
implementar el
formato
Gerente
Comercial
Errores de los
instaladores
Análisis de los
errores cometidos
en la toma de
medidas
Instaladores
# de errores cometidos en la
toma de medidas (en un mes)
# total de toma de medidas
realizadas (en un mes)
80%
Dos meses
después de
implementar el
formato
Gerente
Comercial
179
Satisfacción
frente a la
información
recibida en las
capacitaciones
Encuesta de
satisfacción
Asesores
capacitadores
# de distribuidores altamente
satisfechos
# de distribuidores encuestados
80%
Al terminar cada
capacitación
Asesores
capacitadores
Quejas
registradas
Número de quejas
registradas
Distribuidores
# de quejas registradas
80%
Dos meses
después de
implementar el
sistema
Gerente
Comercial
Promoción del
sistema
Número de mails
enviados a los
distribuidores
Distribuidores # de mails enviados 200 mails Cuando se termine
de enviar el mail
Gerente
Comercial
Reducción de las
quejas
Informe de los
líderes de asesores
Organización
Resultados positivos en el
informe
100% 8 meses después
de implantar el
sistema
Líderes de
asesores/ Gerente
Comercial
Proyecto Entrenamiento y Desarrollo Interno
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Conocimiento de
los empleados
Evaluación de
conocimiento
Empleados
# de empleados con alto
100%
Dos meses
después de llevar
Asistente de
Gerencia
180
acerca de los
productos,
servicios y
procesos internos
conocimiento
# total de empleados
a cabo las
capacitaciones y
las actividades
Habilidades
relacionales
Informe del
Gerente Comercial
Asesores
comerciales y
digitadores
Resultados positivos en el
informe
80%
Un mes después
de realizar los
talleres en
habilidades
relacionales
Gerente
Comercial
Proyecto de Empoderamiento
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Conciencia del
empoderamiento
Informe del
Gerente General
Empleados
Resultados positivos del
informe
80%
6 meses después
de la campaña de
sensibilización.
Gerente General
Cumplimiento de
objetivos
Evaluación de
objetivos
Subalternos
# de objetivos cumplidos por
cada empleado
# de objetivos trazados por
cada empleado
80%
1 año después de
trazar los
objetivos de cada
persona
Jefes
181
Proyecto de Motivación
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Clima
Organizacional
Informe de los
directivos
Organización
Resultados positivos del
informe
90%
Seis meses
después de
implementar el
proyecto de
motivación
Directivos
Motivación
Encuesta de
satisfacción de los
empleados
Empleados
# de empleados altamente
satisfechos con le plan de
motivación
# total de empleados
90%
Un años después
de implementar el
proyecto de
motivación
Jefe de personal
Proyecto de Entrenamiento Externo
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Distribuidores
capacitados
Hoja de asistencia Distribuidores
# de distribuidores capacitados
# total de distribuidores
60%
Al principio de
cada capacitación
Asesores
capacitadores
Conocimiento de
los distribuidores
Informe de
seguimiento a visitas
Distribuidores
Resultados positivos en el
informe
80%
Cada que se hace
una visita
Asesores
comerciales
182
Satisfacción
frente a la
capacitación
Encuesta de
satisfacción
Asesores
capacitadores
# de distribuidores altamente
satisfechos con la capacitación
# total de distribuidores
capacitados
80%
Al final de cada
capacitación
Asesores
capacitadores
Proyecto Segmentación de Clientes
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Realización de la
segmentación
Informe de
clasificación
Distribuidores Resultados en la segmentación 100%
Un mes después
de tener
recolectados los
datos suficientes
para hacer la
clasificación
Gerente
Comercial
Proyecto de Fidelización
Indicador Herramienta Público Índice Meta Frecuencia Responsable
Satisfacción del
cliente frente a
estrategias
Dependerá de cada
una de las
estrategias
Distribuidores
Premium
Dependerá de cada una de las
estrategias
Dependerá
de cada
una de las
estrategias
Después de
implementar cada
estrategia
Directivos
183
Clientes leales
Número de clientes
que se han
convertido en
clientes Premium
Distribuidores
# de distribuidores que entraron
al programa de clientes
Premium (en un año)
# total de distribuidores
5%
Un año después
de implementar
las estrategias de
fidelización
Directivos
Proyecto de Unificación de la Imagen Corporativa
Indicador Herramienta Público Índice Meta Evaluación Responsable
Manual de
imagen
corporativa
Manual terminado
Agencia y
directivos
Tiempo de entrega del manual
6 meses
Una vez
terminado
Gerente General
Unificación de
los elementos de
imagen
corporativa
Elementos
unificados
Agencia y
directivos
# de elementos unificados
# total de elementos de imagen
corporativa
100%
1 año después de
terminado el
manual
Gerente General
184
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
• La comunicación es uno de los ejes de acción más importantes de todas las
organizaciones sociales, sean estas públicas o privadas, grandes o pequeñas,
lucrativas o sin animo de lucro. Esto se debe a que las organizaciones, sin importar
su naturaleza son ante todo un conjunto de seres humanos, que a partir de ciertos
recursos económicos, tecnológicos, y técnicos, trabajan en cooperación para
alcanzar ciertos objetivos comunes, por lo cual requieren de medios concretos para
superar el caos que resulta de toda relación social.
• El papel de la comunicación en las organizaciones es mucho más crítico de lo que se
piensa, ya que no todos los elementos que contiene una organización se relacionan
de manera natural y espontánea. Para que ésta relación pueda generar resultados
evidentes en el ente organizativo se requiere ante todo de unos flujos de
comunicación integrales y eficaces. Sin esta condición la organización misma se
convertirá en una estructura sin orden.
• Aunque Pentagrama es una empresa mediana que hasta ahora cuenta con
relativamente pocos colaboradores, es una empresa que ha demostrado a través de
los 8 años que lleva en el mercado, una solidez económica importante, que se ha
traducido en crecimiento constante. Sin embargo Pentagrama está atravesando un
momento crítico pues está atravesando el cambio de una pequeña empresa a una
empresa mediana, lo cual ha hecho más y más complejas las relaciones entre los
colaboradores, y entre la empresa y sus clientes.
• El servicio al cliente es ante todo una estrategia que permite a las empresas
fortalecer las relaciones con sus clientes, de manera que se conviertan en relaciones
sólidas y leales. Esto es imprescindible para las empresas de hoy en día debido a
que los clientes ya no son los mismos de antes; tienen mayor poder de decisión y
exigen de las empresas procesos cada vez mejores y más confiables.
185
• Sin embargo, el servicio al cliente no sólo depende de la línea de contacto y de la
fuerza de ventas; el servicio depende de cada uno de los elementos que hacen parte
de la organización, por lo cual, para brindar un servicio excelente, la organización
debe analizar y gestionar de manera eficaz y cuidadosa todos los procesos y
actividades que se desarrollan al interior de ésta, tanto las actividades primarias
como las secundarias y de apoyo.
• Es por esto que para sobresalir en el servicio ofrecido las empresas deben tener en
cuenta tanto los aspectos con los que el cliente se relaciona como los aspectos que
están detrás de éstos, y que hacen que éstos sean exitosos, como lo son la gestión de
la motivación, de la cultura organizacional, de la imagen corporativa, entre muchos
otros.
5.2 Recomendaciones
• La propuesta que se generó por medio de este trabajo de grado deberá ser
implementada en su totalidad a más tardar en dos años desde el momento en que se
comience la gestión.
• Es necesario tener en cuenta que a lo largo de estos dos años en los cuales se
gestionará la propuesta ésta se debe estar revisando y evaluando constantemente,
con el fin de estar actualizando la estrategia según las nuevas necesidades que vayan
surgiendo en el camino.
• Es necesario resaltar que algunas de las tácticas y actividades que se plantean en este
plan de comunicación no pueden ser puestas en marcha sin que otras hayan estado
completamente finalizadas, debido a que varias de ellas son predecesoras de otras, y
por lo tanto los resultados de otras dependerán del resultado de la táctica y/o
actividad antecesora.
• Para lograr el éxito en el plan se requerirá el apoyo y sobre todo el compromiso de
todos y cada uno de los colaboradores que hacen parte de la organización; sólo así
se lograrán los objetivos propuestos y las metas establecidas.
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Martínez, L. (2005), “El Periodista en Transformación en el Ciberespacio: la
Reivindicación del Periodista como Periodificador en la Red”, en Razón y Palabra [en
línea:], “num” 42, disponible
en:http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n42/lmartinez.html,
recuperado: 1 de diciembre de 2007.
Mejía Gómez, G, (2007), entrevistado por Angel, L. Bogotá Niño, T. (2007), “Intervención de Teresa del Pilar niño”, “en” Mestre, H, (comp), Foro
sobre tecnología de comunicación en las organizaciones, Bogotá, Pontificia Universidad
Javeriana, pp. 2-5.
Pascual. M. “Manuel Castells”, “en línea:”, “disponible en:”
http://artesaniaenred.blogspot.com/2006/05/manuel-castells.html, “recuperado:” 4 de
diciembre de 2007.
Pentagrama S.A., (2006). Reporte mensual de ventas.
Pentagrama S.A., (2006- 2007). Lista de Precios
Prieto Herrera, J. (2005), El Servicio en acción: la única forma de ganar todos,
Bogotá, Ecoe Ediciones.
Robbins, S. (1999), Comportamiento Organizacional, México, Prentice Hall. Serna Gómez, H. (2006), Servicio al cliente: una nueva visión, clientes para siempre, 3
ed., Bogotá, Panamericana Editorial.
Anexo 1: Entrevistas Directivos ENTREVISTA NO 1. NOMBRE: CARLOS ALBERTO ANGEL CARGO: GERENTE GENERAL FECHA:
Tema: Empoderamiento
1. ¿Considera usted que los Gerentes permiten a sus subalternos tomar decisiones
importantes?
2. ¿Qué tipo de decisiones deben aprobar los gerentes de la organización?
3. ¿Cómo cree que afecta a la empresa el hecho de no tener empleados empoderados?
Tema: Bases de Datos
4. ¿Qué información se registra en la base de datos de los clientes actuales?
5. ¿Qué se hace con esa información?
6. ¿Qué tipo de procesos en los que interviene el cliente se registran por escrito?
Tema: Página Web
7. ¿Considera que la página Web de la empresa resuelve las necesidades del cliente?
8. ¿Qué otras funciones aparte de las que ofrece la página cree que a los distribuidores
les gustaría encontrar?
9. ¿Cuáles cree que son las debilidades más importantes de la página Web?
Tema: Fidelización
10. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para fidelizar a los distribuidores?
11. ¿Cómo se motiva a los distribuidores para escoger a Pentagrama?
Tema: Relación con el cliente Final
12. ¿Qué cree que buscan los clientes finales de Pentagrama?
13. ¿Existe alguna base de datos de los clientes finales?
14. ¿Conoce la empresa qué tan satisfechos se sienten los clientes finales de Pentagrama?
15. ¿Existe alguna estrategia para comunicarse con el cliente final?
Tema: Imagen Ideal
16. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
17. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
18. ¿Cuál cree que es el valor diferencial de Pentagrama?
ENTREVISTA NO 2. NOMBRE: ANA MARÍA GALLO CARGO: GERENTE DE PRODUCCIÓN FECHA: Tema: Motivación
1. ¿Cree que sus empleados están satisfechos con el salario que reciben?
2. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para motivar a los empleados?
3. ¿Tiene la empresa un presupuesto fijo anual para actividades de motivación e
integración?
4. ¿Qué tipo de actividades se realizan y con qué frecuencia?
5. ¿Cree usted que la empresa podría hacer algo más para motivar a los empleados?
Tema: Selección de Personal.
6. ¿Existen políticas definidas para contratar personal? ¿Cuáles son?
7. ¿Qué perfil debe tener una persona que quiera trabajar en Pentagrama?
8. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para asegurar que los aspirantes cuenten con esas
habilidades?
9. ¿Cómo se realiza el proceso de inducción de los nuevos integrantes?
Tema: Sistema de Quejas y Reclamos
10. ¿Qué tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
11. ¿Cómo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
12. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los clientes en relación con el servicio?
13. ¿Cuántas garantías realiza en promedio Pentagrama al mes?
14. ¿Cómo se registran esas garantías y esas quejas?
Tema: Imagen Ideal
15. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
16. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
17. ¿Cuál cree que es el valor diferencial de Pentagrama?
ENTREVISTA NO 3. NOMBRE: GILBERTO MEJÍA CARGO: GERENTE COMERCIAL FECHA:
Tema: Capacitación
1. ¿Qué tipo de capacitaciones se le realizan a los empleados de la organización?
2. ¿Qué habilidades trata de reforzar la empresa con las capacitaciones que se le hacen a
los asesores comerciales?
3. ¿Considera que las capacitaciones son realmente útiles para fortalecer el servicio al
cliente?
4. ¿Cada cuánto se realizan estas capacitaciones?
5. ¿Cuáles son los temas qué se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
6. ¿Cuál es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
7. ¿Se tiene algún mecanismo para medir el conocimiento y la satisfacción de los
distribuidores que asisten?
8. ¿Qué cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?
Tema: Conciencia del Servicio
9. ¿Qué mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un
servicio excelente a los distribuidores?
10. ¿Cómo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
11. ¿Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?
Tema: Call Center
12. ¿Cuál fue el objetivo de crear un IVR (Interactive Voice Response?
13. ¿Cree que realmente este IVR se ha convertido en un medio de comunicación para los
usuarios?
14. ¿Para qué llaman más los clientes de Pentagrama?
Tema: Relaciones con los distribuidores
15. ¿Cuál es el perfil general del distribuidor de Pentagrama?
16. ¿Existe alguna clasificación de los distribuidores?
17. ¿Existe algún mecanismo para diferenciar entre un distribuidor común y un
distribuidor especial?
18. ¿Qué mecanismos tiene la empresa para asegurar el servicio que los distribuidores le
ofrecen al cliente final?
19. ¿Considera que la mayoría de distribuidores están realmente capacitados para
proyectar una imagen positiva de la empresa al cliente final?
ENTREVISTA NO 4. NOMBRE: GLORIA MEJÍA CARGO: GERENTE ZONA CENTRO FECHA: Tema: Capacitación
1. ¿Cuáles son los temas qué se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
2. ¿Cuál es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
3. ¿Se tiene algún mecanismo para medir el conocimiento y la satisfacción de los
distribuidores que asisten?
4. ¿Qué cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?
Tema: Conciencia del Servicio
5. ¿Qué mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un
servicio excelente a los distribuidores?
6. ¿Cómo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
7. ¿Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?
Tema: Sistema de Quejas y Reclamos
8. ¿Qué tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
9. ¿Cómo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
10. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los clientes en relación con el servicio?
11. ¿Cuántas garantías realiza en promedio Pentagrama al mes?
12. ¿Cómo se registran esas garantías y esas quejas?
Tema: Líneas de Comunicación
13. ¿Cómo cree que se encuentran los flujos de comunicación entre Pereira y Bogotá?
14. ¿Cuál es el problema más importante en cuanto el manejo de la información entre
estas dos oficinas?
15. ¿Cuáles son los medios que más se utilizan para compartir información entre las dos
oficinas?
Tema: Comunicación Directa
16. ¿Cuál es el medio que más utiliza la empresa para comunicarse con sus clientes?
17. ¿Qué tipo de información se le envía al cliente?
18. ¿Considera usted que la información que se le envía al distribuidor es suficiente?
19. ¿Se tiene alguna estrategia para enviar información a través del mail?
20. ¿Cómo se comunican las promociones que se realizan?
21. ¿Cómo se comunica que han llegado nuevos productos?
Anexo 2: Encuesta Asesores y Digitadores
A Través de esta encuesta Pentagrama pretende analizar
cómo se encuentra la empresa frente al servicio que se
presta a los clientes. Su colaboración es importante para
nosotros, ya que nos permite conocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades para poder mejorar continuamente y
ofrecer el mejor servicio.
1. ¿Considera que las capacitaciones que ha recibido le
permiten cumplir con las exigencias de su cargo?
a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente
2. ¿En qué temas le gustaría que profundizaran las
capacitaciones?
a) Conocimiento de los productos b) Habilidades para tratar al cliente c) Conocimiento del mercado d) Otra Cual:
3. ¿Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones
importantes?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
4. ¿Considera que si sus jefes le permitieran tomar
decisiones importantes usted podría realizar su trabajo
de manera más rápida y efectiva?
a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente
5. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente)
su nivel de satisfacción en la empresa.
1 2 3 4
6. ¿Cree que la empresa hace lo posible para que usted se
sienta motivado?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
7. ¿Preferiría desempeñar otra labor dentro de la empresa?
a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente
8. ¿Considera usted que la empresa le brinda la
información necesaria para el buen desempeño de su
cargo?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
9. ¿Considera que usted está en capacidad de satisfacer las
necesidades del cliente?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
10. ¿Le gusta estar en contacto con los clientes?
a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente
11. ¿Sabe a quién deben dirigirse los clientes cuando tienen
una queja?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
12. ¿Cuál es la razón más frecuente por la que los clientes
se quejan?
a) Defectos en los productos b) Mal servicio c) Retraso en la entrega del producto d) Insatisfacción frente al precio e) Falta de entrega de información
13. ¿Cree usted que la empresa resuelve las quejas de los
clientes de manera efectiva?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
Observaciones:________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
Gracias por su colaboración
Pentagrama S.A
Anexo 3: Encuesta Distribuidores Minoristas
Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se
dedica a la producción y venta de persianas y cortinas. Nuestro
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relación
con el producto y con la empresa.
Fecha:
Encuestador:
1. Marque las características que lo definen.
Edad Genero Escolaridad Tipo de Cliente
25 a 35 Femenino Primaria Mayorista
36 a 45 Masculino Bachillerato Minorista
46 a 55 Técnico Cliente
Final
Universitario 55 en
adelante
Postgrado
Marcando con una X conteste las siguientes preguntas.
2. ¿Cómo calificaría usted el servicio prestado por
Pentagrama durante las siguientes etapas?.
Excelente Bueno Regular Deficiente
Preventa
Venta
Postventa
3. ¿Cómo calificaría los siguientes elementos que hacen parte
de la preventa?
Excelente Bueno Regular Deficiente
Primer Contacto Con la empresa
Publicidad Entregada
Amabilidad del personal
Presentación del personal
Entrega de Información Conocimiento de los asesores Asesoría y acompañamiento Asistencia Técnica
Envío de cotizaciones
4. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)
cada uno de los elementos que hacen parte de la venta.
1 2 3 4
Atención de llamadas
Disponibilidad del producto
Toma de pedido
Aclaración de dudas
5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)
cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa.
1 2 3 4
Calidad del producto
Entrega del producto
Presentación de productos
Garantías
Seguimiento
6. ¿Ha asistido usted a las capacitaciones que realiza
Pentagrama para los distribuidores?
a) Si b) No
7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos
de la capacitación que recibió (siendo 1 deficiente y 4
excelente)
1 2 3 4 Conocimiento de
los productos Conocimiento de la
empresa Conocimiento del
cliente Consejos para
ayudarle a vender Instalaciones
donde se realiza
Tiempo de duración
8. ¿Cuál es la razón principal por la cual usted prefiere
Pentagrama?
a) Servicio recibido b) Precios c) Calidad de los productos d) Garantías e) Tiempo de entrega del producto f) Es la única empresa que conoce
9. ¿Cuál es el medio por el cual usted prefiere comunicarse
con la empresa?
a) Teléfono b) Cara a cara c) Fax d) Mail e) Página Web
10. ¿Ha visitado usted la página de Pentagrama?
a) Si b) No
11. Si lo ha hecho, ¿para qué lo ha hecho?
a) Información de la empresa b) Contactarse con la empresa c) Ver los productos que ofrece la empresa d) Ver las fotos de los productos e) Otra razón
12. ¿Considera que la página resuelve sus necesidades de
manera satisfactoria?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
13. ¿Qué otras funciones le gustaría encontrar en la página?
14. ¿Ha comprado usted el maletín de los productos de
Pentagrama?
a) Si b) No
15. Si la anterior pregunta es afirmativa. ¿Pentagrama le ha
hecho llegar todas las actualizaciones de los catálogos?
a) Siempre b) Casi siempre c) Ocasionalmente d) Nunca
16. ¿Conoce usted la sala de exhibición de Pentagrama?
a) Si b) No
17. ¿Ha llevado o recomendado la sala de exhibición de
Pentagrama a algunos de sus clientes?
a) Si b) No
18. ¿Considera que la lista de precios de los productos de
Pentagrama es fácil de usar?
a) Si b) No
19. ¿Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de
los productos de la empresa?
a) Si b) No
20. Describa en tres palabras diferentes cómo percibe
usted a Pentagrama S.A.
21. En general ¿qué le hace falta a la empresa para que su
servicio sea mejor?
Pentagrama está comprometido con el mejoramiento
continuo para ofrecerle a usted el mejor servicio del
mercado.
Gracias por su tiempo y colaboración.
Anexo 4: Encuesta Cliente Final
Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se
dedica a la producción y venta de persianas y cortinas. Nuestro
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relación
con el producto y con la empresa.
1. ¿Ha comprado usted productos de Pentagrama?
a) Si b) No
2. ¿Si lo ha hecho a través de quién hizo la compra?
a) Distribuidor b) Directamente con la empresa
3. ¿El distribuidor/ asesor de la empresa le mostró los catálogos
de los productos?
a) Si b) No
4. Si se los mostró. ¿Cómo calificaría el diseño de éstos?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente
5. ¿Considera que los catálogos de los productos le facilitaron
tomar una decisión más acertada?
a) Si b) No
6. Califique el nivel de conocimiento que tenía el
distribuidor/asesor que lo asesoró respecto a los productos que
le ofreció
a) Alto b) Medio c) Bajo
7. ¿El distribuidor/asesor le mostró alguna exhibición de los
productos?
a) Si b) No
8. ¿El distribuidor/ asesor le recomendó visitar la sala de
exhibición de Pentagrama?
a) Si b) No
9. ¿El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama
tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le
lleguen en 24 horas?
a) Si b) No
10. ¿Considera que quién lo atendió le suministró toda la
información que usted necesitaba para tomar la decisión de
comprar el producto?
a) Si b) No
11. ¿Cómo calificaría la asesoría que recibió del distribuidor o
del asesor que lo atendió?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente
12. ¿El producto que usted adquirió llegó en el tiempo estimado
por la empresa?
a) Si b) No
13 ¿Tuvo usted algún problema con el producto que requiriera
garantía?
a) Si b) No
14. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Considera que la
empresa respondió a la garantía de manera satisfactoria?
a) Si b) No
15. ¿Ha visitado usted la página de Pentagrama?
a) Si b) No
16. Si lo ha hecho, ¿para qué lo ha hecho?
a) Información de la empresa b) Contactarse con la empresa c) Ver los productos que ofrece la empresa d) Ver las fotos de los productos e) Otra razón
17. ¿Recomendaría usted a alguien para que adquiera los
productos de Pentagrama?
a) Si b) No
Pentagrama está comprometido con el mejoramiento continuo
para ofrecerle a usted el mejor servicio del mercado.
Gracias por su tiempo y colaboración.
Proyecto Concepto Costo Unitario Cantidad IVA Costo Total
Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000
Regalos compensatorios para el equipo de políticas internas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000
Pin de membresía integrantes (líderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000
Camisetas integrantes (líderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000
Cartillas de puntos (juego recolección de información- 75 pax en
grupos de 5) $ 1.000 15 $ 2.400 $ 15.000
Stickers puntos (para cartilla de puntos) $ 100 100 $ 1.600 $ 10.000
Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000
Premios para equipo ganador del juego de puntos $ 10.000 5 $ 8.000 $ 50.000
Material impreso y laminación de misiones $ 5.000 1 $ 800 $ 5.000
Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000
Manual impreso $ 50.000 4 $ 32.000 $ 200.000
Pasabocas para lanzamiento del manual $ 2.000 80 $ 25.600 $ 160.000
Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000
Subtotal $ 108.320 $ 677.000
Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000
Regalos compensatorios para el equipo de políticas externas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000
Bonificación para Distribuidor integrante (invitado) $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Pin de membresía integrantes (líderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000
Camisetas integrantes (líderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000
Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000
Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000
Manual impreso $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000
Pasabocas para lanzamiento del manual $ 0 N/A $ 0 $ 0
Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000
Subtotal $ 133.920 $ 837.000
Programa SAP $ 0 1 $ 0 $ 0
Elementos para las capacitaciones $ 60.000 4 $ 38.400 $ 240.000
Subtotal $ 38.400 $ 240.000
Refrigerios Focus Group (1 focus en cada ciudad) $ 3.000 20 $ 9.600 $ 60.000
Cassette Focus Group $ 11.000 1 $ 1.760 $ 11.000
Regalos para distribuidores participantes del Focus $ 8.000 16 $ 20.480 $ 128.000
Sesión de fotos Familia Pentagrama para la página $ 0 1 $ 0 $ 0
Diagramas funcionamiento de las persianas $ 0 1 $ 0 $ 0
Honorarios Agencia $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000
Refrigerios capacitaciones al área comercial $ 2.500 20 $ 8.000 $ 50.000
Montaje y edición de video de capacitación $ 300.000 1 $ 48.000 $ 300.000
Invitación personalizada al lanzamiento (Cóctel) $ 300 300 $ 14.400 $ 90.000
Música para el lanzamiento $ 400.000 1 $ 64.000 $ 400.000
Decoración del lugar y vajilla $ 250.000 1 $ 40.000 $ 250.000
Pasabocas para el lanzamiento $ 4.000 150 $ 96.000 $ 600.000
Servicio $ 45.000 3 $ 21.600 $ 135.000
Fotográfo $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000
Sonido $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000
Souvenirs para asistentes (Mouse pads de Pentagrama) $ 1.500 150 $ 36.000 $ 225.000
Premios para asistentes (impresora, usb, memorias externas) $ 800.000 1 $ 128.000 $ 800.000
Concurso a través de la página (pc portatil) $ 1.600.000 1 $ 256.000 $ 1.600.000
Subtotal $ 1.271.840 $ 7.949.000
Dispensadores de formatos $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000
Carpetas para fuerza de ventas e instaladores $ 2.000 40 $ 12.800 $ 80.000
Fotocopias de los diferentes formatos $ 0 N/A $ 0 $ 0
Material para actividad de entrenamiento $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000
Subtotal $ 108.800 $ 680.000
Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 1.000 120 $ 19.200 $ 120.000
Pulseras "Creando futuro juntos" $ 600 120 $ 11.520 $ 72.000
Cartelera para "el muro de la excelencia" $ 20.000 3 $ 9.600 $ 60.000
Certificados de participación a las capacitaciones $ 200 120 $ 3.840 $ 24.000
Muñeco "yo estoy capacitado" $ 4.000 120 $ 76.800 $ 480.000
Protectores de pantalla para entrenamiento y conocimiento del negocio $ 0 N/A $ 0 $ 0
Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 1.500.000 2 $ 480.000 $ 3.000.000
Viáticos Experto $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Material didáctico para el seminario $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000
Refrigerios Seminarios $ 5.000 40 $ 32.000 $ 200.000
Subtotal $ 696.960 $ 4.356.000
Honorarios especialista en empoderamiento $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000
Hotel especialista $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Viáticos especialista $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Desayunos $ 7.000 8 $ 8.960 $ 56.000
Almuerzos $ 15.000 8 $ 19.200 $ 120.000
Refrigerios talleres $ 7.000 16 $ 17.920 $ 112.000
Afiches Sensibilización $ 20.000 5 $ 16.000 $ 100.000
Material para Campaña objetivos $ 100.000 1 $ 16.000 $ 100.000
Subtotal $ 510.080 $ 3.188.000
Políticas de
Comunicación e
Información Interna
Base de Datos
Políticas de
Comunicación e
Información Externa
Entrenamiento y
Desarrollo Interno
Empoderamiento
Anexo 5: PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIÓN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A
Formalización Procesos
Página Web
Fiesta fin de año $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000
Fiesta Halloween $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000
Aniversario Pentagrama $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000
Karaoke $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo bolos $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo Karts $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo minigolf $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo Tejo $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Patrocinio festivales y ferias culturales $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Patrocinio congresos y seminarios $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Biblioteca Pentagrama $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000
Subtotal $ 3.360.000 $ 21.000.000
Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 10.000 200 $ 320.000 $ 2.000.000
Otros elementos para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000
Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 800.000 10 $ 1.280.000 $ 8.000.000
Viáticos Experto $ 200.000 2 $ 64.000 $ 400.000
Material didáctico para el seminario $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000
Refrigerios Seminarios $ 4.000 200 $ 128.000 $ 800.000
Subtotal $ 2.432.000 $ 15.200.000
Musica Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Show Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Alimenatción Kick Off $ 8.000 35 $ 44.800 $ 280.000
Decoración Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Servicio Kick Off $ 50.000 1 $ 8.000 $ 50.000
Welcome Packs $ 150.000 35 $ 840.000 $ 5.250.000
Gastos invitados $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000
Subtotal $ 2.732.800 $ 17.080.000
Estrategias a corto plazo $ 20.000.000 1 $ 3.200.000 $ 20.000.000
Estrategias a largo plazo $ 30.000.000 1 $ 4.800.000 $ 30.000.000
Subtotal $ 8.000.000 $ 50.000.000
Honorarios Agencia $ 4.000.000 1 $ 640.000 $ 4.000.000
Manufactura manual $ 300.000 3 $ 144.000 $ 900.000
Subtotal $ 784.000 $ 4.900.000
Honorarios Laura $ 1.500.000 12 $ 2.880.000 $ 18.000.000
Viáticos $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000
Otros $ 14.000.000 1 $ 2.240.000 $ 14.000.000
Subtotal $ 5.600.000 $ 35.000.000
IVA TOTAL $ 25.777.120 $ 161.107.000
Unificación de la imagen
Gastos varios
Motivación
Entrenamiento Externo
Segmentación
Fidelización