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UNIDAD II

Conciencia y Mejoramiento de

la Calidad

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Índice Unidad II

Unidad II: “Conciencia y mejoramiento de la calidad” 1. Introducción ..............................................................................................1 2. El hombre de calidad en la empresa............................................................2 3. Estándares personales de calidad................................................................3

3.1 ¿Es esto calidad personal? ...............................................................3 3.2 ¿Es esto calidad personal? ...............................................................4

4. Calidad A-L-T-A..........................................................................................6 5. Calidad y expectativas ................................................................................7 6. Una historia de expectativas .......................................................................7 7. Las opciones I-P-D .....................................................................................8

7.1 ¿Cómo evaluar sus estándares personales de calidad?.......................9 7.2 Hoja de evaluación de un estándar personal .....................................9

8. Liderazgo de calidad en un proceso de mejora.............................................10 8.1 Liderazgo........................................................................................11

8.1.1 Iluminar .........................................................................12 8.1.2 Ilustrar...........................................................................12 8.1.3 Integrar .........................................................................12 8.1.4 Impartir .........................................................................13

8.2 Calidad ...........................................................................................13 8.3 Procesos de mejora.........................................................................15

8.3.1 Culturas .........................................................................15 9. Ejercicio ¿Cuál fue el error de esta historia?.................................................19 10. Resumen ...................................................................................................20


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UNIDAD II

““CCOONNCCIIEENNCCIIAA YY MMEEJJOORRAAMMIIEENNTTOO DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD”” 1. INTRODUCCIÓN

La calidad es un estándar, es una serie de requisitos, la calidad es un objetivo alcanzable, es un resultado. La calidad es un estándar de perfección a través del cual juzgamos si llevamos al término lo que nos propusimos. ¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si así fue podemos decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad. La calidad comienza con una toma de conciencia; usted. seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefería la pasta dental blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad. La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la calidad, así como proporcionarle una serie de herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa.

OBJETIVOS

• Reflexionar acerca de los estándares personales de calidad. • Proporcionar las tres C de la calidad : la piedra angular de la calidad • Evaluar los estándares de perfección de la calidad. • Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad.

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2. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA

En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel que está totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es aquel que aún en las situaciones más adversas está bregando siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superación de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo que persigue su organización, pero también los medios, es decir, cuida la producción y la calidad, pero también los recursos económicos que emplea para su consecución, sean estos: dinero, tiempo, energía, materiales. etc. El hombre de calidad está firmemente convencido que solo los hombres excelentes producirán bienes o servicios de calidad. El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones hacia su personal. El hombre de calidad también sabe que realizar el trabajo a través de otros, es signo de una buena administración, por ello siempre asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de tareas no se entrampe.

El hombre de calidad también capacita y orienta técnica y moralmente a su personal, le dota de las herramientas y conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente productiva. El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espíritu de cuerpo. Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos.

Si el hombre de calidad está al lado del fabricante, produce bienes y servicios bien, si está al lado del cliente, instala, opera y consume el mejor producto.

La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace

las cosas


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3. ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD

Sus estándares personales de calidad son los que lo hacen exclamar “¡Que bárbaro, ese mozo atiende de maravillas!” o los que lo llevan a pensar “si vuelvo a recibir este pésimo servicio, no vuelvo”. Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga una compra, usted estará aplicando sus estándares personales de calidad, todos hacemos juicios rápidos cuando encontramos trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente trabajo, mientras otros solo descansan. En todos estos casos estamos utilizando nuestros estándares personales de calidad, para evaluar a los demás como hacen su trabajo.

3.1 ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?

¡USTED DECIDE!

José Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automóvil, al entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se estaciona allí. El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre un charco de gasolina, José Luis le pregunta “¿por qué no limpian estos charcos de agua?”, el dependiente responde “no es agua, es gasolina, se rompió la manguera hace un momento, hubiera visto como se salía”, José Luis pregunta “y ¿porqué no la limpian?, nosotros los clientes no esperamos llegar y encontrarnos con un charco de gasolina”, el empleado responde: “no importa se evapora rápidamente”. ¿QUÉ PIENSA USTED? ¿Cómo son los estándares personales de este empleado?

“Los estándares personales de calidad, son la prueba de fuego que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haríamos.”


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¿Se toma en cuenta la calidad?

3.2 ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?

¡USTED DECIDE!

Martín trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana se veía un parque y un viejo edificio d e oficinas que fue derrumbado para construir las nuevas oficinas municipales. A Martín le encanta observar el proceso día a día y le sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a su edificio de doce pisos ¡donde decenas de personas pueden verlo! ESCENA 1 Martín mira sobre su computadora y no puede creer lo que ve ¡uno de los trabajadores se está quitando los pantalones a plena luz del día! Despreocupadamente los arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza dentro el, sin importarle en absoluto doce pisos de empleados que podrían estar mirando desde el otro lado de la calle.

¿QUÉ PIENSA USTED?

¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador?


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¿Se toma en cuenta la calidad?

ESCENA # 2

Unas semanas después Martín ve que ya están en el segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rápidamente el envase entre dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente verá luz de nuevo, cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de años.

¿QUÉ PIENSA USTED?

¿Cómo son los estándares personales de calidad de este trabajador?

¿Se toma en cuenta la Calidad?


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4. CALIDAD A-L-T-A

¿Existe una manera útil y rápida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen) con algún estándar? Pensamos que sí, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada. Solo tiene que recordar la frase mnemotécnica de la calidad: C-ALTA que dice:

CALIDAD = ALCANZA LOS TERMINOS ACORDADOS

Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad. Usted puede aplicar esta prueba a si mismo y a las cosas importantes que hace, así como también a otros. Los términos acordados no siempre están explícitos en el anuncio del periódico, en algunos caos están implícitos, pero la calidad se juzga sobre las implicaciones.

Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregúntese si el servicio, desempeño o actividad, alcanza realmente los términos acordados. • En el banco • En la farmacia. • En el restaurante. • Cuando compra el periódico del día • Si compra una computadora etc.


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5. CALIDAD Y EXPECTATIVAS

Gran Parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro grupo responde especificando que expectativas pueden cumplir y cuáles no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregará, una vez hecho esto se compara con lo acordado. • Expectativas (requisitos). • Capacidades. • Acuerdos. • Entrega. • Evaluación.

6. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS

Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta tecnología, su grupo es responsable de embarcar los productos terminados por el departamento de producción, para que posteriormente el departamento de comercialización los venda. En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo, prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de última hora. Asimismo trataba de mantener una buena relación con el departamento de producción, no quejándose cuando el proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael aprendió por el camino más duro que no se podía cumplir con las expectativas de todos. Comercialización, producción e incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la calidad de su departamento. Ahora Rafael estableció como política a seguir, los cinco puntos mencionados arriba. Así su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeño se compara con el acuerdo escrito. Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se acusa a su departamento de poca calidad.


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7. LAS OPCIONES I-P-D

La calidad no es una perfección o una virtud. La calidad en la casa o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeño no tan perfecto puede darnos lo que requerimos. La calidad significa que Ud. alcance los términos acordados.

NO FOMENTE EL HÁBITO DE FALLAR: Establezca desde el principio los estándares correctos; un promedio, es apropiado para muchas situaciones. Otras veces la opción impecable; o difícil; son las adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO ES CALIDAD.

LAS OPCIONES I-P-D Opción IMPECABLE: sin errores, cero defectos. Opción PROMEDIO: resultados suficientemente buenos. Opción DIFÍCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.


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7.1 ¿CÓMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES DE CALIDAD?

Usted mismo podrá evaluar sus objetivos y estándares personales, ya que solo su criterio personal podrá decirle si está en la pista correcta. Ud. podrá llevar a cabo la evaluación de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o malo), reportes de otras personas o por su sentido de satisfacción. Los estándares personales de calidad son el resultado de sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalúan de una, manera diferente que los estándares en su trabajo, que si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un resultado.

ESTÁNDARES PERSONALES ESTÁNDARES EN EL TRABAJO • Valores. • Cuantificables. • Actitudes. • Observables. • Juicio intuitivo. • Orientados a un resultado.

7.2 HOJA DE EVALUACIÓN DE UN ESTANDAR PERSONAL

Encierre en un círculo el número que califica la forma en que normalmente se comporta de acuerdo con éste estándar:


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MI ESTÁNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS ESTUDIOS

1.- SENTIMIENTOS SUBJETIVOS Me siento bien. Me siento mal. 1 2 3 4 5 2.- GRADO DE ALEGRIA Extremadamente infeliz. Extremadamente feliz. 1 2 3 4 5 3.- SATISFACCIÓN PERSONAL Cero satisfacción. Completa satisfacción. 1 2 3 4 5 4.- VALORES PERSONALES No concuerda con mis valores. Concuerda con mis valores. 1 2 3 4 5 5.- OPINIÓN EXTERNA

Desaprobación de la familia. Aprobación de la familia. 1 2 3 4 5

8. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA

Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una vía por donde transitar, una estación a la cual enrutarse.

El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora.

La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente, así como hacia la maximización de las utilidades.

El Proceso de Mejora es la estación siguiente del camino: siempre queda una más. La ruta está orientada a transformar y potenciar las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que somos nosotros mismos, para que a partir de allí se diseñen y rediseñen todas las operaciones. Todas las organizaciones necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar energía, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden del temario.


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8.1 LIDERAZGO.

Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un líder debe contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de él permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organización. Medir el clima significa saber que está sobrando, que está faltando, que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es común, a veces, ver a algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en que estado y momento se encuentran.

Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de trabajo demandan y necesitan. Siempre habrá una demanda silenciosa y una necesidad latente. Dependerá de cada líder su descubrimiento, su interpretación y satisfacción. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.

El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de los principales elementos para el análisis, encontrando las más fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que algunas personas están más expuestas que otras en su accionar, en su conducción. Por ello tienen la responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más determinación.

Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir

Cada una de ellas intenta destacar algunos de los elementos y virtudes que todo conductor debe tener. Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena aproximación.


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8.1.1 ILUMINAR.

Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder, debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan, porque conoce, comprende y entiende, puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar, y es la semilla obligatoria de todo equipo.

8.1.2 ILUSTRAR.

Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza. Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta adecuada, es organizar y planear una reunión, armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con seguridad inspirando seguridad. Solo las personas seguras transmiten confianza. Solo las personas ricas pueden dar riqueza. Solo los que saben pueden enseñar con su ejemplo.

8.1.3 INTEGRAR.

Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder construir el maravilloso rompecabezas que está escondido en toda organización y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en toda Organización un orden armonioso, que no significa que no debe haber discusión. Este, consiste en que cada miembro pueda desplegar sus máximas potencias. La integración es uno de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los elementos de la organización, empezando por sí mismo, siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo recurso.


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8.1.4 IMPARTIR.

Impartir es la formalización de la visión que debe tener todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido por una persona. El líder debe estar para servir, pero por sobretodas las cosas para conducir, señalar y dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la decisión responsable y libre del que lleva el timón. Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es valido en cualquier posición en que la persona se encuentre dentro de la organización.

8.2 CALIDAD.

En este pequeño capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e información al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que no tiene. Por los frutos se reconoce al árbol. Para reconocer a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el árbol tiene de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la satisfacción del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las utilidades, son los frutos del árbol. Las personas son las raíces del árbol, nadie puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harán falta


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objetivos y planes de Calidad, para terminar finalmente con tecnología, equipos y herramientas de Calidad.

La Calidad está primera en la gente y luego en la tecnología. Los grandes objetivos de toda organización, deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le damos su verdadera importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para su ascenso.

Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirán, y le permitirán a la organización, ascender y crecer.

Si descubrimos que “Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo”, debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque nos falta o nos sobra algo.

Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de éxito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar podríamos hacer un mucho mejor diagnóstico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. La organización, muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad, obligándonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La organización somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la organización, es culparnos a nosotros mismos.

La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo exótico. La Calidad, es amiga del sentido común, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia y que ambas son madres de la economía y la rentabilidad. Hacer las cosas bien es siempre más barato.


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8.3 PROCESOS DE MEJORA.

8.3.1 CULTURAS

Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Podemos destacar algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales podemos reunir a las personas que trabajan:

La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como positivos. La gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su trabajo como la eliminación de los síntomas y no la búsqueda de las causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo síntomas y no causas. Hacen las cosas siempre a pulmón, con gran esfuerzo y sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que los problemas no se repitan todos los días, ya que siempre están forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya que se sienten la mayoría de las veces víctimas de la propia estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y hasta lo más sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras personas, los demás, para esta cultura no son realmente una ayuda y un complemento, sino que la mayoría de las veces son un vagón de carga y un mal necesario.

Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su imaginación para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el día de destrabar las cosas que se traban porque así está escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de rediseñar y sobretodo de esperar los resultados.


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Existe una cultura de un nivel más bajo, la cultura del parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como la madurez y la evolución natural de la anterior. Cansado de empujar, cansado de no ver el sol, decepcionado y harto de vivir y tener a la propia estructura como su peor enemiga, ellos terminan por comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada y se pierde lo poco que se había conseguido.

El parche desmotivado busca naturalmente, y lo encuentra, un nicho ecológico en el que pasar sus días de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin sobresaltos por definición propia, no resulta ya un problema, porque esta persona ya no se hace problemas por nada y nada ya lo sorprende. El emparchador camina y corre apagando incendios. El emparchador desmotivado es un espectador ocupado de sus días de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie. Es muy probable que el emparchador desmotivado en su involución se transforme ya no en un vagón de carga, sino en una piedra gigante que obstruya la vía y que no permita que las cosas cambien, pues él ya se acostumbró (la peor palabra que se puede nombrar en una Organización) a que las cosas sean así.

El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los más mortales venenos para todo proceso de mejora y para la evolución de una Empresa. El acostumbramiento, y no sólo el acostumbramiento a malos hábitos, se convierte en un freno y en un obstáculo para el cambio. En un negocio tan dinámico como el nuestro, en donde día a día debemos asignar y reasignar los recursos con criterio, debería cultivarse como principal hábito ya no la flexibilidad, sino la plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos empezando por el principal que somos nosotros mismos, con nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.


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Luego está la cultura de la mediocridad. En una Organización joven, con mucha gente joven ocupando posiciones de responsabilidad, no se debería encontrar gente con culturas como las mencionadas, pues seria no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos y los planes de la Compañía, sino que en primer lugar seria un virtual suicidio para la propia gente de la Organización. Es muy triste ver gente joven que se permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto tácito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y el poco músculo que había desarrollado lo pierde, sin darse cuenta que se está hundiendo él mismo junto al barco.

En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus principales y más importantes diferencias en cómo están anclados y armados en la propia persona los impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta cultura de mejora cree fundamentalmente en sus posibilidades individuales, sabe lo que quiere y está dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado a no poder aplicar la solución definitiva.

Hay que dejar bien claro un punto importante. Ninguna organización va a lograr cambios en nosotros, si nosotros no estamos dispuestos y decididos a cambiar.

Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en la decisión personal de cada uno de nosotros de mejorar, de crecer, de ver más allá, de aceptar desafíos, de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a conformarse solo con soluciones definitivas, se puede aprender si uno esta dispuesto y convencido.

Todo plan de mejora continua se construye sobre la base de nuestra convicción antes que de nuestro compromiso. El compromiso sin la convicción es la construcción de una casa sin cimientos, en la arena. Es exponerse a que la cultura del parche comience a germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no vemos un futuro en la compañía y si no nos interesa cambiar o simplemente no tenemos ganas, no están dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos que el ascenso es el único camino que conduce a la prosperidad.

Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino hacia la acción prudente, inteligente y audaz.

“Warm heart and cold head”, (corazón caliente y mente fría).

Ordenar, generando una metodología y una estandarización de nuestro comportamiento y nuestro accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un objetivo permanente, clarificando nuestras acciones con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias, errores, omisiones y repeticiones.

Diseñar, movilizados y ordenados con una realidad más clara, nos permitirá en el futuro volver a diseñar nuevamente los procesos,


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maximizando los resultados y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo diseño, nos significará y nos deberá permitir ascender y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay que prepararse individualmente para ascender, para crecer y mejorar, para luego sí poder asimilar el cambio cultural y organizacional que se persigue.

Mejorar, el único camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los medios y recursos propios en el trabajo con generosidad. Para estar dispuesto hay que estar motivado. La motivación es un músculo, y como tal se puede desarrollar o anular. La motivación debe buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que estar consciente, y no hay conciencia sin convicción. Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no sabe como funciona, por eso todo proceso debe comenzar con un muy prolijo y prudente diagnóstico. El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso azaroso. Mejorar no es “encontrar”, sino que es crear y descubrir un nuevo orden que permita llegar con más recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo generar las condiciones para que los recursos y el esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la optimización y el crecimiento de los resultados.


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9. EJERCICIO ¿CUÁL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA?

El grupo fabricante ALFA, celebró una reunión organizacional de alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los objetivos de la organización, los gerentes de cada departamento establecieron los nuevos estándares de calidad para los empleados, así como un estricto control para reforzarlos. Un experto invitado por el presidente de ALFA, presentó los más modernos métodos de control de calidad, incluyendo formulas sofisticadas para planificar los resultados. Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los gerentes de departamento recibieron órdenes de presentarlos a sus empleados e implementarlos de inmediato. Se esperaba que los empleados adoptaran rápida y completamente los nuevos métodos de control., lo cual no ocurrió.

EN SU OPINIÓN ¿CUÁL FUE EL ERROR?


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10. RESUMEN DE LA UNIDAD # 2

Estándares personales de calidad: Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos en que lo haríamos. Liderazgo de Calidad

Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:

Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir

Procesos de mejora en liderazgo

Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Se destacan algunos modelos.

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