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Tópicos Avanzados de Administración

TÓPICOS AVANZADOS EN ADMINISTRACIÓN

1

Sesión No. 6

Nombre: Nuevos enfoques de la administración II

Objetivo:

Al finalizar la sesión el alumno el alumno comprenderá la importancia

y funcionalidad de trabajar en equipo.

Contextualización

¿Por qué es importante que sepas acerca de cómo funcionan los equipos de

trabajo?

Los equipos dentro de las organizaciones no son algo nuevo, hace muchos años

que empresas como Federal Express®, General Electric® y Volvo® comenzaron

a utilizarlos, cuando nadie más lo hacía, pero hoy en día, los equipos están en

todas partes.

Actualmente, como consecuencia de la globalización, los mercados presentan

altos niveles de competencia

y las empresas han

encontrado en los equipos

una valiosa herramienta para

aprovechar al máximo el

talento de sus colaboradores.

En esta sesión se aborda el

tema de los equipos

efectivos y el empowerment, el cual, está directamente relacionado con los

equipos porque posibilita la autonomía en la toma de decisiones y acciones de los

colaboradores contribuyendo a un dinamismo que permite a las empresas

enfrentar mejor el mercado del que forman parte.


2

Introducción al Tema

¿Qué es un equipo?

Un equipo se define como un grupo de dos o más personas que

interactúan y se influyen entre sí, tienen habilidades complementarias e

interdependientes, son mutuamente responsables en el alcance de

metas y forman una entidad social dentro de la empresa, 1 implica la

intervención de dos o más personas por lo que el objetivo no puede ser

logrado sin la participación de todos, es como un partido de fútbol,

todos deben colaborar para ganar.

El trabajar en equipo no solo utiliza la estrategia para alcanzar las metas sino

implica un compromiso, armonía, organización y la intervención de un líder. Hoy

en día las empresas comprenden que para alcanzar el éxito depende de la

comunicación y compenetración que se

desarrolle entre los empleados.

No se le puede denominar equipo a un

grupo de individuos si cada uno trabaja por

su lado aunque trabajen en el mismo

lugar, lo que une el trabajo es la

presencia de un líder y la creación de

un objetivo en común. El logro de una

1 McShane, S. y Von Glinow, M. (2005). Organizational Behavior. Nueva York:

McGraw-Hill.


3

Habilidades de un equipo

meta es el motor que le da actividad a una organización.

Explicación

Otros enfoques

Los sistemas administrativos son parte fundamental de cualquier empresa

independientemente del ramo o actividad económica que efectúe. Los principales

enfoques que hay en la administración son la ciencia, la técnica y el arte y un

cuarto que es el científico, el cual consiste en la elaboración de teorías, modelos e

hipótesis sobre las organizaciones. Es aquel que se enfoca a estudiar la realidad

y trata de conocerla más a fondo a través de la observación.

El objetivo de la administración se centra principalmente en el estudio,

comprensión y misión de las organizaciones, entre otras.

Equipos de alto desempeño

La característica de un equipo de trabajo tiene que ver con la interacción entre los

diferentes miembros, existe un sentimiento de pertenencia, las normas son

establecidas por todos y cada persona representara un papel y una función en el

equipo.

Cuando se habla de habilidades complementarias se hace referencia a un

conjunto integrado por tres tipos de habilidades:


4

• Surgió a partir de la necesidad humana

de modificar su medio. Incluyen los

conocimientos adquiridos en un salón de

clases y aquellos que se adquieren

como resultado de la experiencia. Se

refiere al conjunto de saberes que

permiten obtener un resultado esperado

aplicado en cualquier ámbito.

Técnicas

• Son las habilidades que permiten a las

personas trabajar en una ambiente de

coordinación, cooperación y servicio así

como establecer relaciones con los

demás (ejemplo: empatía y capacidad

para escuchar). Se basa en el

desarrollo de la empatía, esta se refiere

al conjunto de capacidades que

permiten entender las emociones de los

demás y aquellas razones que explican

su comportamiento; significa ver las

cosas desde otro punto de vista y una

valoración positiva del otro.

Impersonales


5

Ejemplo de los equipos

El siguiente ejemplo tiene como propósito

ilustrar cada uno de los factores que

integran la definición de equipo.

Un equipo de 5 compañeros de trabajo (2 o más personas que interactúan)

del área de producción (entidad social) cuyo objetivo es la exposición de un

proceso de producción para un nuevo producto a los gerentes de la

empresa, con el fin de obtener la autorización del presupuesto para poder

llevarlo a cabo.

El equipo está formado por Paula, Diego, Mariana, Gerardo y Ana.

Cada uno de ellos cuenta con diferentes habilidades que deben integrar y

• Son aquellas habilidades de análisis,

selección y generación de alternativas.

El proceso de solución de problemas

implica el desarrollo de una serie de

habilidades, permite reconocer las

señales de dificultad en el desarrollo de

una actividad. En el mundo laboral

permite mantener un correcto desarrollo

en las actividades generando la

preparación para enfrentar de manera

eficiente los obstáculos presentados en

la ejecución de una labor.

Resolución de

problemas


6

coordinar para poder presentar con éxito su proceso de producción.

Paula tiene conocimientos y habilidades para la efectiva administración del

tiempo y el análisis, por lo que su tarea será la de la comparar presupuestos

y condensar los resultados, desarrollará la agenda del equipo para las

reuniones de retroalimentación y seguimiento, así como la estructura de la

presentación (habilidades de toma de decisiones y de resolución de

problemas).

Gerardo y Mariana tienen experiencia en la búsqueda de información en

internet y el diseño de presentaciones en PowerPoint®, por lo que realizarán

las actividades relacionadas con ello (habilidades técnicas).

Ana y Diego son carismáticos, amigables y empáticos, por lo que se

encargarán de entrevistarse personalmente con cada uno de los gerentes

previo a la presentación, así como de recibirlos el día del evento (habilidades

interpersonales).

La aprobación del presupuesto para el proceso de producción será resultado

del desempeño de todos en conjunto: “Si uno falla, todos fallan, y si uno

acierta, todos aciertan” (son mutuamente responsables).

De acuerdo con este ejemplo, ¿qué pasaría con la aprobación del

presupuesto si Gerardo y Mariana no tuvieran lista la presentación en

PowerPoint®?, ¿habría consecuencias para ellos o para todos? y ¿el equipo

sería igual de eficiente si no tuvieran a un miembro como Paula?


7

Grupos vs. Equipos

Diferencias entre grupos y equipos

Los términos “equipo” y “grupo” se han

utilizado en numerosas ocasiones como

sinónimos. Sin embargo, existen diferencias importantes entre ellos. El

desempeño de un grupo será consecuencia de lo que hace cada uno de los

miembros, mientras que el desempeño de un equipo engloba los resultados

individuales así como el producto del trabajo colectivo.2

Las principales diferencias entre grupos los equipos se presentan a continuación:

2 Katzenbach, J. y Smith, D. (1993). The Discipline of Teams. Harvard Business

Review, marzo-abril, 112.

+

Resultados individuales

Tiempo

+

Grupos

Equipos

Habilidades individuales

Habilidades complementarias

Resultados colectivos

Responsabilidad individual y colectiva

Discute., decide y hace el trabajo

Discute, decide y delega

Responsabilidad individual

Desempeño

Liderazgo compartido

Un solo líder


8

Modelo de efectividad

de los equipos:

De acuerdo con el esquema, el tiempo que toma el

desempeño de un grupo es menor porque no es necesario el

desarrollo de relaciones interpersonales, resolución de

conflictos, revisión constante de objetivos, definición de roles,

entre otras actividades que el equipo debe cumplir para

maximizar sus funciones. Sin embargo, el nivel de

desempeño de un equipo es mayor ya que es capaz, gracias

a la interacción y coordinación de sus integrantes, de potencializar los resultados.

La efectividad de un equipo se define como el grado

en que alcanza sus objetivos, satisface las

necesidades y objetivos de sus miembros, así como

su capacidad de supervivencia

Hoy en día el equipo es considerado una herramienta

eficaz para alcanzar objetivos en todas las áreas, no

solo es importante desde el punto de vista de la

organización sino sobre cada uno de los miembros.

Existen diversos modelos para explicar los procesos

que llevan a la efectividad de los equipos, Distintos autores tienen como finalidad

identificar los factores críticos para el éxito en un equipo de trabajo.

“Todos los

equipos son

grupos, pero

no todos los

grupos son

equipos”.

Como hemos visto el

trabajo en equipo es uno

de los elementos más

importantes para la

mejora continua, un

buen desempeño facilita

el intercambio de

información y la efectiva

resolución de

problemas


9

La siguiente figura muestra un modelo para alcanzar la efectividad en un equipo:

1. Ambiente organizacional

Las distintas organizaciones viven en un mundo económico, político y social, y

todo lo que envuelve a estas organizaciones es considerado ambiente. Debido a

que el ambiente es complejo las organizaciones no pueden absorberlo o

comprenderlo en su totalidad; para enfrentarse a esta complejidad las

organizaciones seleccionan sus ambientes; observan subjetivamente según sus

expectativas, convicciones y experiencias.

1. Ambiente Organizacional Evaluación de

desempeño y sistemas Recompensa

Sistemas Comunicación Espacio Físico Ambiente en la empresa

y clima de confianza Liderazgo y Estructura

2. Diseño del Trabajo

Autonomía Variedad de aptitudes Identidad con la tarea Significado de la tarea Retroalimentación 5. Efectividad del Equipo

Alcance de objetivos

organizacionales Satisfacción de

necesidades de los miembros

Mantener la supervivencia del Equipo

3. Composición del equipo

Habilidades complementarias Roles del Equipo Diversidad del equipo Tamaño de los equipos Preferencias de los miembros

4. Proceso del Equipo

Propósito en común Metas específicas Niveles de conflicto Pereza Social


10

Veamos el siguiente ejemplo:

El área de ventas de la Empresa Seguros Bienestar y Vida S.A. está formada

por un gerente de ventas y 15 asesores divididos en tres equipos (equipo A,

equipo B y equipo C) de 5 miembros cada uno.

Los tres equipos y el gerente se reúnen en una sala de juntas a principio del

mes para fijar los objetivos de ventas (¿cuántas pólizas de seguro deberán

de vender cada equipo al mes?), se hacen juntas semanales para dar revisar

el proceso de ventas (¿cuántos seguros de vida, escolares, de retiro y/o

gastos médicos mayores?, ¿cuántas llamadas se hicieron?, ¿cuántos

clientes visitaron?, ¿con cuántos clientes están a punto de cerrar la venta?,

¿con cuántos clientes se

necesita hacer más labor

de venta?, etc.).

Posteriormente, el líder de

cada equipo debe reunirse

al menos 2 veces a la

semana con el gerente

para dar resultados de su equipo.

Independientemente de estas reuniones formales, los equipos están

permanentemente comunicados a través de radios, teléfono, chat o vía e-

mail.

El gerente está permanentemente informado de los resultados y avances de

los equipos, apoya y auxilia en todo momento a los asesores que así lo

necesiten, teniendo cuidado de siempre actuar dentro los lineamientos y

políticas de la empresa.

En el caso de que un asesor entre en contacto con un cliente que haya

adquirido previamente un seguro con otro asesor, el cliente es turnado al

asesor original que lo atendió. Es importante mencionar que cuando esto

sucede los asesores remiten al cliente con gusto en una actitud de


11

cooperación y tratando de que el cliente sea atendido eficientemente.

Al final del mes cuando se revisan los resultados se otorga un bono adicional

al equipo o equipos que hayan llegado o sobrepasado el objetivo de ventas.

Las conclusiones de este ejemplo son:

1 La evaluación de desempeño mensual y los incentivos deben ser

para todo el equipo como el bono adicional al final del mes.

Los sistemas de comunicación deben permitir al equipo estar en

contacto todo el tiempo (radios, teléfonos y e-mails). 2

3

El espacio físico posibilita a los equipos a reunirse en un lugar

cómodo y adecuado que les permite cumplir con su trabajo

asignado. En las oficinas se dispone de salas de juntas, así como

sus escritorios individuales.

El ambiente en la empresa tiene que soportar al equipo. Por medio

de la confianza, compañerismo, ayuda y cooperación es posible

fomentar la sana competencia. La atención al cliente por parte de

los asesores lo demuestra, ya que se respeta al asesor original

evitando el “pirataje” y los posibles conflictos que pudieran.

4

5

La estructura organizacional debe permitir que los equipos

funcionen efectivamente. En la empresa la formación de equipos

está establecida desde un principio para que puedan llevar a cabo

su trabajo.

El liderazgo organizacional debe dar soporte a los asesores que

forman parte del equipo: enseñando y dando ejemplo lograr los

objetivos establecidos.

6


12

2. Diseño del trajo

El diseño incluye variables como la libertad y autonomía en la toma de decisiones,

la oportunidad de usar diferentes aptitudes y talentos (variedad de aptitudes),

capacidad de terminar un producto u ofrecer un servicio completo e identificable

(identidad con la tarea) así como llevar a cabo una actividad o proyecto que tiene

un efecto significativo para otros (significancia de la tarea).

Las evidencias nos permiten darnos cuenta que las características mencionadas

motivan de manera importante a los miembros, aumentando la eficacia y la

sensación de responsabilidad, propiedad y pertenencia que tienen los miembros

hacia su trabajo y porque lo hacen más interesante (3). Volviendo al ejemplo de la

empresa de seguros:


13

• Variedad de

aptitudes

Los asesores analizan e identifican los

atributos de cada tipo de seguro, deben

relacionarse con los clientes e identificar

sus necesidades, realizar operaciones

matemáticas para explicarles el pago de

sus pólizas, y también para el cobro y

cálculo de sus propias comisiones.

Asimismo interactúan con sus

compañeros para generar nuevas ideas

y proponer mejoras.

• Identidad de

tarea

Los asesores participan en el proceso de

venta de principio a fin, desde que

contactan por primera vez a sus clientes,

explican los beneficios, contestan

preguntas, dan seguimiento y cierran la

venta.


14

• Significancia de

la tarea

El trabajo y la labor de ventas que cada

uno realiza, así como la organización de

sus actividades tiene un impacto

importante en los resultados finales del

equipo para poder obtener el bono por

desempeño.

• Autonomía

Los asesores tienen libertad para

estructurar sus agendas en las reuniones

de sus equipos, con el gerente y en la

administración de su tiempo personal.


15

Características El ejemplo anterior ilustra cómo el equipo de Bienestar y Vida S.A. tiene las

características de diseño ideales, que son:

Variedad de aptitudes:

• Los asesores ponen en práctica diferentes habilidades para cumplir su

trabajo, como interpersonales, numéricas, de organización y conocimiento

del producto.

Identidad de la tarea:

• Las colaboradores tienen una perspectiva completa de la tarea que

realizan, ya que siguen el proceso de venta desde que inicia hasta que

termina, esto permite una mayor oportunidad de innovación, así como

darse cuenta de qué podría pasar si no se hacen bien las cosas en alguna

parte del proceso de venta.

• Retroalimentación

El gerente programa reuniones en

coordinación con el equipo e individualmente

para revisar alcance de metas, nivel de

desempeño, resolución de dudas y

reconocimiento. Asimismo, los equipos

realizan sesiones para evaluar su desempeño

interno.


16

Habilidades

complementarias


Esta categoría incluye varios factores, el primero de

ellos son las habilidades complementarias, las

cuales han sido ya explicadas y ejemplificadas al

principio de la unidad. Son determinantes porque sin ellas un equipo es

Significancia de la tarea:

• Permite a cada uno de los asesores tomar conciencia del valor de su

trabajo para sus compañeros de equipo, y al momento de alcanzar el

objetivo del equipo les hace experimentar un sentido de logro y de

identificación con su equipo que se traduce en mayor unión entre ellos,

comprometiéndolos o deseando cumplir nuevas metas.

Autonomía:

• el hecho de que puedan administrar su tiempo y tomar decisiones en su

trabajo les hace sentirse valorados por la empresa, lo anterior tiene un

efecto positivo en la autoestima de cada uno porque significa que su

equipo, el gerente y la empresa creen en sus competencias para el alcance

de la efectividad.

Retroalimentación:

• Eel hecho de contar con sesiones periódicas tanto con sus equipos como

con el gerente permite que reciban una felicitación como estímulo para

seguir haciendo las cosas y también orientación de cómo corregir alguna

falla que haya surgido en su trabajo.


17

Roles de los

miembros del equipo

incapaz de llevar su potencial al máximo. Cabe la posibilidad de que al principio

no se posean pero que poco a poco se vayan integrando.

Los científicos principales de producto, Syed Abbas y Albert Post, así como la

gerente de tecnología, Laurie Coyle, funcionaron como un equipo muy

preparado en el desarrollo del nuevo jabón Dove Nutrium®, de Unilever®. Los

inteligentes miembros de los equipos de investigación y desarrollo de

Unilever® tienen grados avanzados en ciencias, capacidad de pensar en

forma creativa y las aptitudes interpersonales necesarias para interactuar con

eficacia con los demás miembros del equipo (Ruth Fremson / The New York

Times. Citado en Robbins, 2009).

El segundo factor está conformado por los

diferentes roles que los miembros de un equipo

deben cumplir. Es posible identificar nueve roles

potenciales en los equipos, los cuales, se

presentan en la siguiente figura.

Los equipos de trabajo efectivos se integran por personas que los desempeñan ya

que han sido elegidas cuidadosamente, de acuerdo a su personalidad, aptitudes y

preferencias.3

3 Mergerison, C. y Neale, M. (1990). Team Management: Practical new

approaches. Londres: Mercury Books.


18

Esquema sobre los

roles

Diversidad del

equipo

El tercer factor es la diversidad del equipo. La

mayoría de las personas opinan de forma

optimista que la diversidad es una característica

positiva, ya que los equipos diversos se benefician de los distintos puntos

de vista y por ende funcionan mejor. Sin embargo, las evidencias muestran lo

contrario. Un autor concluyó que: "los estudios sobre la diversidad de los equipos

en los últimos 50 años afirman que las diferencias superficiales relacionadas con

la categoría social, como raza, nacionalidad, género y edad, tienden a [...] tener

efectos negativos" en el desempeño de los equipos.4

4 Mannix, E. y Neale, M. (2005). What Differences Make a Difference: The

Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations. Psychological Science

in the Public Interest.


19

Influencia de la demografía

organizacional

Para que un equipo diversificado desarrolle al máximo su potencial creativo y sea

efectivo, es necesario que se enfoquen en sus similitudes y no en sus diferencias.

Una variable del tema de la diversidad que

ha recibido mucha atención es el grado en

que sus integrantes comparten un atributo

demográfico, como la edad, genero, raza,

nivel educativo o duración del servicio en

una empresa y el efecto que ese atributo tiene sobre la rotación. Esta variable se

llama demografía organizacional, la cual sugiere que atributos como la edad o

fecha en que alguien entró a formar parte de un equipo u organización contribuye

al pronóstico de la rotación. La explicación es la siguiente: la rotación será mayor

en aquellos que tienen experiencias que no son similares porque la comunicación

sea menos efectiva.


20

El conflicto y la lucha por el poder son más frecuentes y fuertes cuando se

producen. La abundancia de conflictos hace que pertenecer al grupo sea menos

atractivo, por lo que es más probable que los colaboradores renuncien. En forma

similar, quienes pierden en una lucha por el poder tienden más a abandonarlo

voluntariamente o ser forzados a hacerlo.

En Yahoo!® muchos miembros de los equipos comparten demografía común

de la edad, pues más de la mitad de los colaboradores tienen 34 años o

menos. Los jóvenes integrantes del equipo onSearch® de esa empresa,

crecieron durante la revolución informática, están bien educados y los

impulsan los resultados. Compartir esos atributos da como resultado una

comunicación mejor entre ellos, poca rotación y raras luchas por el poder.5

5 Robbins, S. y Judge, T (2009). Comportamiento Organizacional. México:

Prentice Hall.


21

Preferencia de los

mimebros

El cuarto factor es el tamaño de los equipos. El presidente de AOL

Technologies® dice que el secreto de un gran equipo es "pensar en pequeño. Lo

ideal es que el equipo tenga de siete a nueve miembros".6

A mayor número de miembros mayores problemas de integración, coordinación y

consumo de tiempo se tendrán que enfrentar. Cuatro o cinco individuos son

suficientes para generar diversidad de visiones y aptitudes. Cuando los equipos

tienen exceso de integrantes, la cohesión y confiabilidad mutua son menores, se

incrementa la pereza social y más personas hablan menos entre sí. Además, los

equipos grandes tienen problemas para coordinarse con otros, en especial

cuando hay presiones de tiempo.

El quinto elemento es la preferencia de los

miembros: No a todas las personas les

agrada ser parte de un equipo, por lo que

cuando se seleccionan los integrantes no

6 Katzenbach, K. (2000). What Makes Teams Works? USA: Fast Company.


22

sólo deben tomarse en cuenta las aptitudes y la personalidad sino también las

preferencias individuales.

Los equipos de alto rendimiento están formados por

aquellas personas que disfrutan trabajar en el equipo.

4. Proceso del equipo

La categoría final se relaciona con las variables del proceso. Los procesos del

equipo deben de arrojar resultados positivos, es decir, los equipos deben de

obtener salidas mayores que la suma de las entradas. Por ejemplo, es frecuente

que en los laboratorios se utilicen equipos de investigación porque se basan en la

diversidad de aptitudes

para obtener resultados

más significativos que si

trabajaran

independientemente.

Esta categoría está

integrada por:

a) Propósito y plan comunes

El equipo debe discutir la razón por la cual fue formado. El

propósito debe ser claramente entendido por todos con el fin

evitar futuros conflictos.

“El propósito es

la razón del

equipo, es decir,

para lo que fue


23

Establecer un propósito claro, no un evento de una sola vez, es un factor que

debe reforzarse, sobre todo cuando el equipo apenas se está formando. Este

reforzamiento toma tiempo y, por lo tanto, dinero, y de no

invertirlos traerá como consecuencia problemas y costos

mayores.

Veamos el siguiente ejemplo:

Sunrise® es una empresa que tiene que enfrentar el tema de una amplia

diversidad entre su fuerza laboral (dentro de la empresa hay diferentes

religiones y distintos grupos raciales) y convertirla en una ventaja competitiva.

Los directivos de la empresa deciden formar un equipo con 8 personas que

representen las diferentes religiones, razas y puestos de la empresa.

El equipo se ha reunido varias veces, pero tienen problemas para establecer

un plan de acción. Peor aún, con cada reunión han crecido los sentimientos

de hostilidad entre

los integrantes.

El principal problema

es que el equipo en

ningún momento

definió su propósito,

los integrantes

desconocen la razón por la que se creó el equipo y los temas que se deben

discutir, por lo que cada integrante expone y trata de resolver los problemas

que tienen en sus áreas que van desde las quejas de los clientes hasta los

niveles de sueldo que les pagan.

Los directivos al observar la situación, decidieron incluir facilitador.

El facilitador ayudó a que el equipo fuera capaz de definir su propósito

(enfrentar la diversidad). Una vez que el equipo entendió su razón de ser,

“Sin un propósito

cada uno de los

integrantes se

enfocará en sus

propios intereses”


24

empezaron a desarrollar ideas para que la diversidad actúe a su favor.

Este ejemplo nos ilustra que una vez que el equipo ha entendido su

propósito está preparado para establecer metas y avanzar hacia el logro

de las mismas.

b) Metas específicas

Las metas son los logros que se desea alcanzar y que permitirán al equipo

cumplir su propósito. Sin las metas simplemente se pasaría de una tarea a otra y

no habría dirección. Pero no basta con decir “mi meta es ser la mejor empresa de

México”, las metas deben ser definidas con características específicas para que

funcionen efectivamente y conduzcan al éxito.

Características que debe tener una meta para ser efectiva Para que una meta sea efectiva debe ser una meta SMART:

S = específica (que sea una meta clara sin dejar lugar a interpretaciones)

M = medible (que sea cuantificable y nos deje saber que fue o no alcanzada)

A = alcanzable (que vaya de acuerdo con los recursos con los que contamos)

R = orientada a resultados (que vaya de la mano con el propósito)

T = con un tiempo definido (que indique el tiempo que se tiene para cumplirla)

Las metas SMART son mucho más motivantes. Por ejemplo, observa la diferencia

entre:


25

META EQUIPO 1

¿Es específica? No, hacer el mejor esfuerzo puede significar para un

integrante vender 10 pólizas más, para otro 15 y para otro 25 más.

¿Es medible? No, no se puede cuantificar el término “mejor esfuerzo”, al

final será muy difícil medir si se alcanzó o no la meta.

¿Es alcanzable? No se puede saber ya que no tenemos ninguna cifra que

pudiéramos comparar con nuestras cifras de ventas de otros años.

¿Está orientada a resultados? Sí, podemos decir que tiene una relación

directa con el propósito.

¿Tiene un tiempo definido? No, no nos dice en cuánto tiempo se deberá

cumplir ni el periodo de comparación.

Propósito

•aumentar las ventas de

pólizas de seguro del

2009.

Meta equipo 1

•“Hacer nuestro mejor

esfuerzo y vender el

mayor número de

pólizas posibles”.

Meta equipo 2

•“Aumentaremos en un

10% más las ventas

pólizas para el próximo

semestre con respecto

al mismo semestre del

año 2009” (Meta

SMART).


26

META EQUIPO 2

¿Es específica? Sí, nos dice que el aumento deberá ser del 10% en

comparación con el año 2009.

¿Es medible? Sí, al final podremos comparar las ventas del 2009 con las

actuales y saber si se alcanzó la meta.

¿Es alcanzable? Sí, el incremento no es extraordinario y en otros años lo

hemos alcanzado de acuerdo con las estadísticas que tenemos.

¿Está orientada a resultados? Sí, va de la mano con el propósito.

¿Tiene un tiempo definido? Sí, nos habla del próximo semestre con

respecto al año 2009.

Por lo anterior, podemos anticipar que el Equipo 1 tendrá serios problemas para

cumplir su meta, ya que los miembros no tienen una idea clara de lo que deben

de vender y además no cuentan con número específico de pólizas ni un tiempo

definido. A diferencia del Equipo 2, quienes han elaborado una meta SMART,

entienden su propósito, y ello permitirá a sus integrantes avanzar en la misma

dirección y tener más probabilidades de éxito.

c) Niveles de conflicto

El conflicto en un equipo no necesariamente es malo, en realidad podría mejorar

su efectividad, pero no todo tipo de conflicto. Los conflictos en las relaciones

(incompatibilidades personales, como tensión y luchas de poder contra otros) casi

siempre son disfuncionales.

Sin embargo, en los equipos que realizan actividades que no son rutinarias,

las discusiones entre los integrantes que tienen que ver con el contenido de

la tarea no son destructivos, por el contrario, frecuentemente, puedan llegar

a ser positivas porque disminuyen la probabilidad de pensamiento de grupo.


27

Los conflictos de tarea estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica y

conducen a una mejor toma de decisiones en el equipo. Por lo anterior, los

equipos eficaces se caracterizan por un nivel apropiado de conflicto.7

d) Pereza social

Las personas pueden esconderse en el interior de un equipo. Existe la posibilidad

de que caigan en la pereza u holganza social y se recarguen en el esfuerzo de los

demás integrantes, por lo que se convierte en una labor muy difícil poder

identificar la contribución de cada uno de los integrantes.

Los equipos efectivos

reducen este síndrome

evaluando tanto de

forma individual como

colectiva.

Los equipos exitosos

toman en cuenta a sus

miembros tanto de

forma personal como

conjunta, respecto del

propósito y las metas.8

Los miembros de un

equipo deben tomar

conciencia de que son

responsables individual

y colectivamente.

7 Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. México:

Prentice Hall.

8 Price, K., Harrison, D. y Gavin, J. (2006). Withholding inputs in team contexts:

member composition, interaction processes, evaluation structure and social

loafing. Journal of applied psychology.


28

5. Efectividad del equipo

¿Qué es la efectividad? La efectividad en el equipo es el resultado de todos los factores mencionados en

este tema, es decir, que el equipo será efectivo cuando haya una correcta

combinación de todos los elemento.

Empowerment

+ +

1. Ambiente

Organizacional

Evaluación de desempeño y sistemas de recompensa

Sistemas de comunicación

Espacio físico Ambiente en la

empresa y clima de confianza

Liderazgo y estructura

2. Diseño del Trabajo

Autonomía Variedad de aptitudes Identidad con la tarea Significado de la tarea Retroalimentación

5. Efectividad del Equipo

Alcance de objetivos organizacionales Satisfacción de necesidades de los miembros Mantener la supervivencia del equipo


Habilidades complementarias

Roles del equipo Diversidad del equipo Tamaño de los equipos Preferencias de los

miembros

4. Proceso del Equipo

Propósito en común Metas específicas Niveles de conflicto Pereza social

+


29

La palabra empowerment (facultamiento) ha estado en boga desde las décadas

de 1980 y 1990. Tiene como propósito que las personas desarrollen confianza en

sí mismas, se llenen de energía y lleven a cabo sus actividades.

Es un proceso estratégico que busca que exista relación entre los socios con su

organización y su gente con la finalidad de aumentar la responsabilidad para

proporcionarle un mejor servicio al cliente.

Un grupo con empowerment, son grupo de trabajo con empleados

responsables de los productos o servicios a través de colaboraciones de

mejoras en la forma de trabajo y tomar decisiones con los diferentes

métodos de trabajo.

El empowerment surge de la idea de otorgar a las personas el poder, la libertad y

la información que necesitan para tomar decisiones y

participar activamente en la empresa.

En un ambiente empresarial, identificado por los altos

niveles de competitividad requeridos para mantenerse

dentro del mismo, soltar la rienda del control centralizado

se considera una solución viable que promueva la

velocidad, la flexibilidad y la capacidad de decisión de la

organización.9

Un ejemplo claro de empowerment es la organización de

cosméticos Mary Kay®, fundada en 1963, famosa porque sus asesoras de ventas

9 Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito

en las organizaciones. México: McGraw-Hill.


30

Bases del empowerment

conducen Cadillac® de color rosa. La meta era y sigue siendo compartir el poder

con las mujeres para que triunfarán financiera y personalmente, su lema es

“Primero Dios, segundo mi familia, tercero mi carrera”.10

El facultamiento o empowerment se apoya sobre cuatro bases:

10 Mary Kay (). Consultado en junio 26, 2010 desde www.marykay.com.mx

Poder Motivación

Desarrollo Liderazgo


31

1. Poder

Por medio de la delegación de autoridad y responsabilidad es que se otorga poder

a las personas en los distintos niveles de la organización confiando en ellas a

través de darles libertad y autonomía en sus acciones.

Por ejemplo, cuando DMC® fabricante de productos para mascotas permitió

a sus equipos que tomaran la decisión de cerrar la línea de ensamble y

proporcionó una amplia capacitación para diagnosticar y analizar los malos

funcionamientos de la línea así como datos relacionados con los costos de

los cierres y las reanudaciones. Las personas trabajaron con diversos casos

de estudio para practicar la toma de decisiones relacionada con los cierres

de línea.11

2. Motivación

Motivar e incentivar a las personas significa reconocer el buen desempeño.

Por ejemplo en Semco® además del pago correspondiente por su trabajo

existe un plan de participación de utilidades de la empresa el cual

proporciona a cada empleado una porción igual al 23% de las utilidades de

su departamento cada trimestre.12

11 Forrester, R. (2000). Empowerment: Rejuvenating a Potent Idea. Academy of

Management Executive, 14 No. 3.

12 Podolske, Giving Employees a Voice in Pay Structures. Citado por Daft, R &

Marcic, D. 2010


32

3. Desarrollo

Con el fin de impulsar el empowerment se deben proporcionar recursos que

permitan la capacitación continua que ofrezca información conocimientos y

nuevas técnicas así como la creación y desarrollo de talentos en la organización.

En las empresas donde los colaboradores están facultados tienen acceso a la

información operativa y financiera de la empresa.

Por ejemplo, en Reflexite Corporation® que es en gran parte propiedad de

los colaboradores los gerentes se sientan cada mes a analizar los datos

relacionados con el desempeño operativo y financiero y luego comparten los

resultados con los colaboradores de toda la empresa. Además de estas

actualizaciones mensuales los colaboradores tienen accesos a la totalidad

de la información de la empresa en el momento que la requieran.13

4. Liderazgo

El desarrollo del liderazgo en la empresa significa orientar y dirigir a las personas,

establecer objetivos, comunicar efectivamente, trabajar en equipo y ofrecer

retroalimentación.

13 Taylor, W. (2006, mayo 21). Under New Management; These Workers Act Like

Owners (Because They Are). The New York Times.


33

Esquema sobre las bases

del empowerment


34

Dimensiones del

empowerment

Las cinco dimensiones del empowerment:

Tomando como base uno de los mejores estudios empíricos sobre facultamiento,

a continuación se describen las dimensiones del empowerment.14

Dicho estudio afirma que para que los directivos puedan transferir efectivamente

el poder a otros se deben encontrar los siguientes 5 atributos en aquellos a

quienes les piensan facultar:

Dimensión Explicación

Eficacia personal Sentido de competencia personal

Autodeterminación Sentido de elección personal

Consecuencia personal Sentido de tener impacto

Significado Sentido de valor en la actividad

Confianza Sentido de seguridad

14 Whetten, D. y Cameron, K. (2005). Desarrollo de habilidades directivas.

México: Pearson Educación.


35

Eficacia personal

Como definición podemos afirmar que es la convicción

que tiene un individuo en cuanto que es capaz de

realizar una tarea, se relaciona con la confianza, la

resistencia frente a las dificultades, y la mejor

respuesta a la retroalimentación negativa. Varios

autores consideran que éste es el elemento más

importante en el facultamiento porque tener un sentido

de eficacia personal posibilita que las personas sean

persistentes en el alcance de las metas.

Autodeterminación

Gracias a esta dimensión, las personas se

comprometen en las actividades que deben llevar a

cabo y se involucran directamente en la toma de

decisiones con una actitud proactiva. La

autodeterminación se vincula con los métodos para

cumplir con una tarea, la cantidad de esfuerzo que se

utilizará, la rapidez y el tiempo en el que se debe

lograr. Las personas facultadas son capaces de elegir

la estrategia y el tiempo en que cumplirán con su

actividad.

Consecuencia

personal

Los colaboradores consideran que tiene el control de

sus acciones y, por lo tanto, depende de ellos el

mayor o menor número de mejoras e innovaciones

que se realicen, es decir, poseen un locus de control

interno, por lo que creen firmemente que pueden

hacer una diferencia en el ambiente en el que trabajan

o en los resultados que producen.

Significado

El colaborador da valor al trabajo que hace y está

convencido de los objetivos que debe alcanzar.

Cuando no hay un significado en lo que hacemos el


36

¿Cómo desarrollar el

empowerment dentro de

una empresa?

resultado es aburrimiento, desmotivación y

agotamiento. Las actividades llenas de significado

crean un sentido de propósito, pasión o misión para

las personas.

Confianza en otras

personas

Las comunicación efectiva que crea vínculos con sus

compañeros y jefes, desarrollan alto grado de

cooperación y toma de riesgos en equipo. Confiar en

otros permite actuar de forma ética sin gastar energía

en estar protegiéndose de los demás. Personas que

desarrollan esta dimensión son capaces de desarrollar

una.

La implantación del empowerment

en una empresa es posible a

través del cumplimiento de tres

claves:

“Compartir información con todos”

Si las personas que conforman la empresa no están dispuestas a compartir la

información será imposible que se desarrolle el empowerment. Cuando la

información se retiene todos empiezan a interpretar y sacar sus propias

conclusiones. Quienes carecen de información no pueden actuar con

responsabilidad.

El mensaje de la primera clave es: “comparto contigo la

información porque creo en tus capacidades y conocimientos”.


37

Factores importantes

para el empowerment

“Crear autonomía por medio de fronteras”

Sin normas que sirvan de guía todas las personas vuelven a sus viejos hábitos,

las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada

dirección.

“Las fronteras nos dan los límites de la cancha de juego y las

reglas, y en esa cancha el colaborador es libre de jugar su

propio juego a su manera”.

“Reemplazar la jerarquía con equipos”

La formación de equipos dará oportunidad a los colaboradores de utilizar sus

habilidades al mismo tiempo que podrán seguir desarrollándose y mejorando.

Como personas tendrán en el equipo el espacio para dar su mejor esfuerzo y

contribuir con la empresa al alcance de metas.

“Los equipos aumentan la satisfacción de sus integrantes, provocan

un cambio de actitud de tener que hacer algo a querer hacerlo,

generan mayor compromiso y comunicación, dan mayor calidad a la

toma de decisiones y dan como resultado una empresa más

rentable”


38

El empowerment no es magia ni se da de un día para otro dentro de una

empresa, es un proceso que cuesta trabajo y, por lo tanto, existen factores que

hay que tener presentes en todo momento:

Tiempo

• Se está buscando lograr nuevas

condiciones dentro de la

empresa, se les pide a los

asociados algo que no conocen,

se producen muchas dudas al

principio. En las empresas

muchos programas aparecen y

desaparecen, todo mundo piensa

que éste es uno más y ésta

resulta ser la actitud de inicio.

Superar pruebas una y otra vez

• Se necesita intentar, intentar y

volverlo a intentar, para

desarrollar nuevas habilidades,

para resolver problemas y para

aprender de los errores.


39

Por último, siempre hay que recordar que:

Romper esquemas

• Un cambio siempre supone la

necesidad de estar abierto a

nuevas experiencias y dejar de

lado las formas como se venían

haciendo las cosas. En los

cambios se generan numerosas

barreras una de las principales es

el miedo, por lo tanto estar

consciente de que podemos

experimentarlo nos permitirá

enfrentarlo.

Cambios y nuevas experiencias

• Un cambio siempre supone la

necesidad de estar abierto a

nuevas experiencias y dejar de

lado las formas como se venían

haciendo las cosas. En los

cambios se generan numerosas

barreras una de las principales es

el miedo, por lo tanto estar

consciente de que podemos

experimentarlo nos permitirá

enfrentarlo.

Paciencia

• Seguramente habrá retrasos. En las primeras etapas los avances son muy

pequeños, ¿Cuál es la clave para esto? Detectar esos pequeños logros y

celebrarlos.


40

Todos los errores son oportunidades para mejorar.

Estar facultado significa que tiene libertad para actuar,

pero también la responsabilidad de sus acciones.

Poder manejar la resistencia al cambio es de lo más

importante en el proceso.


41

Conclusión

Como hemos visto son de vital importancia los sistemas administrativos para

cualquier organización sin importar cuál sea su actividad económica, si se desea

alcanzar el éxito deben de ser utilizados los distintos enfoques como la estrategia

organizacional que permite obtener una ventaja entre los competidores debido a

la realización de un plan estratégico, se debe poner más atención en los

empleados capacitándolos y permitiéndoles formar un equipo de alto desempeño,

el uso del benchmarking que indica tomar como modelo a una empresa líder y por

ultimo garantizar el crecimiento y la rentabilidad por medio de la calidad total.

Podemos afirmar que a través del empowerment se crea un mejor ambiente de

trabajo en las empresas ya que a través de este se puede conocer más a fondo

las formas de trabajo de cada uno de nuestros trabajadores. Hay que destacar

que para éste funcione de una manera perfecta debemos seguir los pasos de

una manera correcta para desarrollar y generar un buen ambiente de trabajo

en la empresa, sin embargo el trabajador debe ser responsables de sus actos y

saber cómo llevar a cabo cada una de las actividades impuestas en la empresa

que le permitirá sobresalir y cumplir son sus tareas dentro de la empresa.


42

Para aprender más

Castellano C. M., Álvarez, E., Fernández C. (S/a). La efectividad de los

equipos de trabajo. Consultado el 1 de septiembre de 2013, de:

http://psicorg2011.files.wordpress.com/2011/04/efectividad-en-los-equipos-de-

trabajo-a.pdf

Jaca C., Viles E., Mateo, R., Santos, J., y Tanco M. (2012). Equipos de mejora.

Consultado el 1 de septiembre de 2013, de:

http://www.um.edu.uy/docs/3_equipos_de_mejora_aplicacion%20del_modelo_

de_efectividad.pdf

Los Recursos Humanos (s/f) Empowerment, Consultado el 01 de septiembre

de 2013 en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-

empowerment.html


43

Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta

sesión, ahora tendrás que realizar la siguiente actividad:

1. Investiga en Internet sobre el trabajo en equipo, su importancia en la

administración y técnicas que lo fomenten.

2. Con base en tu investigación realiza lo siguiente:

a. Selecciona una empresa, puede ser aquella en la que trabajas,

estudias o alguna que puedas investigar en internet.

b. Reconoce algún conflicto de trabajo en equipo que se presente en la

empresa seleccionada.

c. Una vez identificado el conflicto, descríbelo e indica una estrategia

para solucionar el problema y fomentar el trabajo en equipo y la

cohesión del mismo.

3. Publica en el foro de esta sesión los puntos anteriores.

4. Selecciona y analiza mínimo dos de las aportaciones de tus compañeros,

comenta las mismas proponiendo nuevas estrategias de solución.

Esta actividad representa el 5% de tu calificación y se tomará en cuenta lo

siguiente:

Tus datos generales

Referencias bibliográficas

Ortografía y redacción

Investigación

Descripción de conflicto

Estrategia para solucionar el conflicto

Retroalimentación en foro


44

Bibliografía

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La dinámica del

éxito en las organizaciones. México: McGraw-Hill.

Forrester, R. (2000). Empowerment: Rejuvenating a Potent Idea. Academy

of Management Executive, 14 No.3.

Katzenbach, J. y Smith, D. (1993). The Discipline of Teams. Harvard

Business Review, marzo-abril, 112.

Katzenbach, K. (2000). What Makes Teams Works? USA: Fast Company.

Mannix, E. y Neale, M. (2005). What Differences Make a Difference: The

Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations. Psychological

Science in the Public Interest.

Mary Kay (). Consultado en junio 26, 2010 desde www.marykay.com.mx

McShane, S. y Von Glinow, M. (2005). Organizational Behavior. Nueva

York: McGraw-Hill.

Mergerison, C. y Neale, M. (1990). Team Management: Practical new

approaches. Londres: Mercury Books.

Price, K., Harrison, D. y Gavin, J. (2006). Withholding inputs in team

contexts: member composition, interaction processes, evaluation structure

and social loafing. Journal of applied psychology.

Robbins, S. y Judge, T (2009). Comportamiento Organizacional. México:

Prentice Hall.

Taylor, W. (2006, mayo 21). Under New Management; These Workers Act

Like Owners (Because They Are). The New York Times.


45

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México: Pearson Educación.

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equipos de trabajo. Consultado el 1 de septiembre de 2013, de:

http://psicorg2011.files.wordpress.com/2011/04/efectividad-en-los-equipos-

de-trabajo-a.pdf

Jaca C., Viles E., Mateo, R., Santos, J., y Tanco M. (2012). Equipos de

mejora. Consultado el 1 de septiembre de 2013, de:

http://www.um.edu.uy/docs/3_equipos_de_mejora_aplicacion%20del_mode

lo_de_efectividad.pdf

Los Recursos Humanos (s/f) Empowerment, Consultado el 01 de

septiembre de 2013 en:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html

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Tópicos Avanzados de Administraciónmoodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/AE/TAA/S06/TAA06_Lectura… · tiempo y el análisis, por lo que su tarea será la de la comparar presupuestos