Embed Size (px)
DESCRIPTION
Empatia
Citation preview
TEMA: EMPATÍA Y LIDERAZGO
PROFESOR: aaa
INTEGRANTES: a
TURNO: NOCHE
2013
I. LA EMPATIA
1. CONCEPTO
La empatía está relacionada al reconocimiento de las emociones ajenas. Es la capacidad que nos
permite saber lo que sienten los demás, ir más allá de los mensajes verbales para percibir lo que
les sucede mediante sus expresiones corporales, sus actitudes. Para conseguirlo, es necesario ser
receptivo, sensible, respetuoso, requiere de nuestra atención y de nuestro real interés.
Siendo una competencia, un potencial o una capacidad puesta en práctica, Daniel Goleman - autor
de varios libros sobre inteligencia emocional – establece que existen cinco competencias que
caracterizan la empatía: La comprensión a los demás, la orientación al servicio, el desarrollo de los
demás, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia política.
2. CARACTERISTICAS DE UNA PERSONA EMPATICA
Se abre a la comprensión de las personas que la rodean, trata de percibir como se sienten,
comprender sus necesidades para poder ayudarles.
Se anticipa a las necesidades de las otras personas, poniéndose en el lugar de los otros.
Trata de motivar y ayudar a los demás a desarrollar sus propios potenciales, refuerza los
logros de los demás.
Reconoce las oportunidades de crecimiento que brinda el interactuar con personas
procedentes de diferentes ámbitos.
Entiende las diferencias y las tensiones que pueden formarse en torno a las relaciones de
poder y trata de canalizarlas en pro del grupo.
Un ejemplo de empatía y sus múltiples beneficios, se encuentra dentro de las organizaciones.
Cuando un gerente ha desarrollado sus competencias en inteligencia emocional y tiene como
ejercicio diario la empatía, su personal se siente motivado, apoyado y comprendido por él, le
tienen confianza.
Estas cualidades lo convierten en más que un jefe, en un verdadero líder. En este sentido, se
promueven los equipos de trabajo cohesivo y eficaz, así como la percepción del entorno de cada
uno de sus integrantes mejora considerablemente.
De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de
inmediato se ven los resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los
problemas de ausentismo, desmotivación y bajo rendimiento; se genera un clima organizacional
completamente funcional.
3. COMPETENCIAS EMOCIONALES DE LA EMPATIA
Siendo la empatía nuestro mayor “don” social y que nos permita darnos cuenta de lo que
sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan, va a Comprender cinco competencias
emocionales:
COMPRENSION DE LOS DEMAS.
DESARROLLO DE LOS DEMAS.
ORIENTACION HACIA EL SERVICIO.
APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD.
COMPRENSION SOCIAL.
3.1. Comprensión de los demás.
Consiste en captar los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse por sus
preocupaciones. Las personas con esta competencia:
Están atentas a las señales de los demás y saben escuchar.
Tienen sensibilidad para entender los puntos de vista de sus interlocutores.
Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos.
3.2. El desarrollo de los demás.
Consiste en captar las necesidades de desarrollo de los demás y ayudarles a potenciar sus
capacidades. Las personas con esta competencia:
Saben reconocer y recompensar los puntos fuertes y logros de los demás.
Dan un “feed-back” útil e identifican las oportunidades de desarrollo.
Asignan a los demás trabajos que ponen a prueba y desarrollan las capacidades de sus
compañeros.
Dan orientación y apoyo a los esfuerzos.
Después del liderazgo de equipos es probablemente la más importante de las competencias
de los directivos.
3.3. Orientación hacia el servicio
. Consiste en anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Las
personas con esta competencia:
Entienden las necesidades de los clientes y adaptan a ellas los productos y los servicios.
Buscan la forma de optimizar la satisfacción y lealtad de los clientes.
Se adelantan a las necesidades de los clientes y buscan exceder sus expectativas.
Se convierten en consejeros del cliente.
3.4. Aprovechamiento de la diversidad.
Consiste en cultivar, valorar y celebrar las oportunidades que nos plantean las diferentes
personas. Las personas con esta competencia:
Respetan y se llevan bien con individuos de distintos substratos.
Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles a las diferencias grupales.
Consideran la diversidad como una oportunidad.
Los prejuicios o estereotipos pueden limitar significativamente el aprovechamiento del
potencial de las personas con las que nos relacionamos.
3.5. Comprensión social
Consiste en tomar conciencia de las redes sociales y corrientes de autoridad y poder. Las
personas con esta competencia:
Se dan cuenta de las claves de poder en la organización.
Perciben claramente las principales redes sociales.
Comprenden las fuerzas que inciden sobre los clientes y competidores.
Interpretan adecuadamente la cultura y el clima de la empresa.
4. LA EMPATIA APLICADA EN LA ORGANIZACIÓN
El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivación proporcionan la posibilidad de utilizar, de
“forma inteligente”, los sentimientos propios. Son las que determina el “dominio de uno mismo”.
Covey, en “Los Siete Hábitos de la gente Altamente Efectiva” (1998), aunque con otro sistema de
aptitudes, le llama a esta etapa la “Victoria Privada”. Las restantes dimensiones y aptitudes de la
Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman, determinan “el manejo de las
relaciones”.
Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con
palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y
otras maneras no verbales. La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes más
básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir
nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente
fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. La empatía es nuestro radar social. Cuando
falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído social conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e
inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman.
La empatía requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más
elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el
nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los
sentimientos del otro.
II. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. CONCEPTO
El liderazgo es definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u
organización, quienes siguen al líder de forma voluntaria en la búsqueda del éxito en la
consecución de unos objetivos. Se han realizado extensos estudios sobre la materia y los
investigadores han diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los
que más atención ha recibido.
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo
James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos
individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una
organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los
líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.
Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto original,
elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Éste, considera que el liderazgo
transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos líderes
se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.
Pero probablemente, la mayor aportación de Bass al estudio del liderazgo transformacional sea la
determinación de los 4 componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo. Estas características
son:
Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status quo dentro
de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores,
alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en
beneficio de la empresa.
Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener líneas
de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De
este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o
innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos
canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores,
motivándolos y fomentando la proactividad.
Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la
capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación y
pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la
organización.
Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores.
Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados
en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la
organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede
desarrollarse y ser entrenada.
Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que el liderazgo
transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos
sean fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr mejorar o mantener
su posición competitiva.
Metas del liderazgo transaccional
El objetivo principal del liderazgo transaccional es promover la estabilidad en la organización
mediante la creación de un intercambio de tipo de dar y tomar entre directivos y empleados. Los
objetivos específicos de rendimiento se determinan y se comunican a los empleados. Ellos son
entonces los responsables de cumplir con los objetivos de rendimiento, y recibir una recompensa
o castigo en función del resultado. Las recompensas se basan en cumplir con ciertos criterios, tales
como el logro de una cuota de ventas. Los errores se activan o son pasivamente observados por
los administradores y tratados en consecuencia. En la gestión activa por excepción, los líderes
toman medidas correctivas rápidas contra las desviaciones de rendimiento y activamente buscan
los errores.
Características del liderazgo transaccional
Las relaciones entre los líderes transaccionales y sus empleados tienden a centrarse en la
finalización con éxito de las tareas a corto plazo. Las relaciones entre los dos grupos son un tanto
impersonales y temporales. Los resultados cuantitativos se destacan y los empleados deben seguir
los objetivos y orientaciones de los líderes. La relación se basa principalmente en intercambios que
satisfagan dos conjuntos de objetivos. Por ejemplo, un empleado se presenta a trabajar para
recibir un cheque de pago a fin de mantener un cierto nivel de vida. El director quiere que el
empleado se presente a trabajar para llevar a cabo las tareas de trabajo que no quiere hacer él
mismo.
Metas del liderazgo transformacional
El objetivo principal del liderazgo transformacional es inspirar el cambio en una organización
excediendo las normas anteriores y las expectativas. No confía en lograr objetivos a través de
ciertos tipos de intercambios o de un sistema de recompensa y castigo. El liderazgo
transformacional motiva a los empleados a trabajar en pro de un objetivo común, en lugar de
buscar el cumplimiento de los objetivos individuales. Tiende a tener una perspectiva más
individualizada hacia los empleados, aprovechando las fortalezas y talentos individuales. El
liderazgo transformacional fomenta un ambiente de reflexión, trabajo en equipo y admiración
mutua.
2. DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO TRANFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional y transformacional son dos estilos distintos de gestión que o tratan de
mantener o cambian la organización. El liderazgo transaccional se caracteriza en gran medida por
el deseo de mantener la cultura existente de la compañía, sus políticas y procedimientos. Utiliza
un sistema de recompensa y castigo basado en obligar a los empleados a realizar ciertas
conductas. Por el contrario, el estilo de liderazgo transformacional busca provocar un cambio en
la forma en que la empresa opera. Los líderes que muestran el liderazgo transformacional se
caracterizan a menudo como carismáticos, inspiradores y motivadores.
3. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University,
ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia la comprensión de los fenómenos
organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de
las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en
el que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.
FULL RANGE LEADERSHIP (FRL) – MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de
diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y
organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup
Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership
FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para
conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los
individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la
eficacia y efectividad de la organización.
A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo
FRL, según Bass y Avolio:
Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de
dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les
parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace...”
Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es
activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier
cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que
lo representa es: “Si no se llevara a cabo...”
Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos
problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a
generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está
haciendo algo...”
Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y
recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño
esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un
estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”
Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y
oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el
primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que usted se
desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización...”
Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas
y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero
es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”
Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar
un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores
de sus habilidades. El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La
frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son
descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado
alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito
con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o
características personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree
que es correcto, entonces...”
4. CARACTERÍSTICAS DEL LIDER TRANSFORMACIONAL
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los
miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado
sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación) .
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la
inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la
persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro
de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos,
autorregulados, auto actualizados y auto controlados.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo transformacional, el cual
estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:
1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las necesidades de cada
seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las
preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene
abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca también la
necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede
aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal
y tienen la motivación intrínseca para sus tareas.
2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la hipótesis, toma
riesgos y solicita los seguidores de las ideas”. Los líderes con este rasgo de estimular y
fomentar la creatividad en sus seguidores que poseen y desarrollan las personas que
piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de
preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de
ejecutar sus tareas.
3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión que es atractivo
y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración
con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y
proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte
sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado
proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de
comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están dispuestos a
invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en
sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo transformacional.
El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le
da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes
interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo
personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los
objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso
cuando el jefe no está.
5. TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS EMPRESAS
El término “Transformacional” está relacionado con el liderazgo que implica o conlleva la
modificación de la organización. También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y
movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los
colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser
liberados. Kouzes (1997) considera que los líderes transformacionales inspiran a otros a superarse;
proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de
pensar; facilitan la identificación o subordinación de sus propios intereses a los objetivos del
grupo.
6. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Laissez-faire: El líder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar información cuando
alguien de la organización se lo solicita.
Carismático: Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar seguridad;
y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.
Consideración individualizada: Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma
individual y personal, y les otorgan responsabilidades diferentes.
Estimulación intelectual: Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus
colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias.
Manejo del cambio: Manejo de recursos humanos. Saber leer el entorno. Desarrollar habilidades
contextuales. Promover creatividad aprendizaje e innovación. Habilidad de administración a
distancia. Utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio. Manejar la complejidad
Liderazgo proactivo Liderazgo y visión.
Liderazgo inspiracional: Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas
expectativas y modificando actitudes/comportamientos.
El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales
del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.
1. El liderazgo transformacional lleva a los seguidores a convertirse en líderes.
Los seguidores gozan de mayor libertad para controlar su conducta. El liderazgo transformacional
agrupa a la gente en torno a una misión y define el marco dentro del cual los seguidores pueden
operar con relativa libertad para alcanzar las metas de la organización. El líder transformacional
despierta la conciencia de sus seguidores respecto a diversos problemas y asuntos, y ayuda a las
personas a verlas cosas bajo distintas ópticas para así poder conseguir el cambio en la producción.
2. El liderazgo transformacional hace que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel
más bajo de las necesidades, o sea las físicas (como seguridad y abrigo), al nivel más alto, o sea
las necesidades psicológicas (como autoestima y autorrealización).
Es importante satisfacer las necesidades de nivel bajo con sueldos y salarios adecuados, con
seguridad en las condiciones de trabajo y con otras consideraciones más. Sin embargo, el líder
transformacional también presta atención a la necesidad de crecimiento y desarrollo que tiene
cada individuo. Por tanto, el líder pone el ejemplo y asigna tareas no solo para satisfacer las
necesidades inmediatas delos seguidores, sino también para elevar sus necesidades y capacidades
a un nivel más alto y para vincularlas con la misión de la organización. Los líderes
transformacionales cambian a los seguidores de modo que éstos tengan facultades bastantes para
cambiar a la organización.
3. El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en
busca del bien del grupo.
Los líderes transformacionales motivan a la gente para que haga más de lo que originalmente se
esperaba de ella. Hacen que los seguidores adquieran conciencia de la importancia de las metas y
los resultados del cambio y, al mismo tiempo, les permiten ir más allá de sus intereses personales
inmediatos en busca de la misión de la organización. Los seguidores admiran a estos líderes,
desean identificarse con ellos y depositan mucha confianza en ellos. No obstante, el liderazgo
transformacional no sólo motiva a las personas para que sigan al líder en lo personal, sino también
para que crean en la necesidad de un cambio y para que estén dispuestas a hacer sacrificios
personales para alcanzar el fin superior.
4. El liderazgo transformacional pinta la visión de un futuro deseable y la comunica de modo que
valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio.
El papel más importante del líder transformacional tal vez sea encontrar una visión para la
organización quesea considerablemente mejor que la anterior y enrolar a otros para que
compartan el sueño. La visión es lo que lanza a las personas a actuar y sienta las bases para los
demás aspectos del liderazgo transformacional que acabamos de exponer. El cambio sólo se
puede dar cuando las personas encuentran sentido en el fin que persiguen y tienen un panorama
deseable del curso que está siguiendo la organización. Si no existe una visión, es imposible que
haya transformación.
El líder transformacional destaca por las siguientes características:
CREATIVIDAD
La creatividad es un elemento clave del líder transformacional. Hackman y Johnson (1991)
consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el statu quo; sin embargo
es típico en los directivos querer mantener el “statu quo” a toda costa. Los líderes
transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones.
INTERACTIVIDAD
Hackman y Johnson (1991) también sugieren que un líder interactivo consigue mejores resultados
que otro que no lo es. Si el líder quiere conocer las necesidades de sus colaboradores, deberá
tener una postura de abierta participación y de comunicación con los mismos. Un líder
transformacional efectivo debe tener competencias en comunicación, así como saber comprender
y adaptarse a los distintos niveles sociales de su organización.
VISION
Un líder efectivo comunica y hace partícipes a sus colaboradores de la visión; puede que esta sea
la característica más importante de un líder transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran
que el líder transformacional debe crear una visión compartida con sus colaboradores, además,
dicen que los líderes no sólo deben hablar de la visión, sino que deben establecer la visión tanto
para los individuos como para la Organización.
CONOCER EL EMPOWERMENT
Es una necesidad de las organizaciones modernas; no en vano se considera como una herramienta
de gestión indispensable para lograr altos niveles de implicación y de satisfacción. Pues, en
definitiva, consiste en liberar al personal de los controles rígidos establecidos en una organización,
dándole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse
guiar por su propio juicio y así obtener beneficios para la organización y los clientes (internos y/o
externos).Si no existiesen líderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus
colaboradores, está claro que nunca se podría dar un desarrollo pleno del potencial de estos.
PASION
El líder transformacional tiene que demostrar pasión con su misión y con las personas. La pasión
es esencial por los grandes cometidos; sin pasión la dirección y la visión son muy efímeras.
ETICA
Los líderes transformacionales deben ser éticos en cualquiera de las situaciones a las que se ven
sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de
tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en las personas.
PRESTIGIO
La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de él es muy positiva. Esto se produce como
consecuencia de la credibilidad e integridad demostrada con sus acciones, así como por saber
transmitir entusiasmo y por dar confianza a sus colaboradores.
ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS.
Considera importante las diferencias individuales y, por supuesto, actúa en consecuencia,
preocupándose por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores. Su
misión es aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos organizacionales.
DESARROLLO DE LOS COLABORADORES.
Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial
atención.
FORMACIÓN Y ASESORAMIENTO DE LOS COLABORADORES.
Los líderes transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores, facilitadores
y asesores. Para poder realizar esta función con calidad y el prestigio necesario, deberán
actualizarse y formarse de manera continuada.
COHERENCIA ENTRE SUS ACTUACIONES Y LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LAORGANIZACIÓN.
ACTITUD DE COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN.
