Uane.apo.Ti.innovacion y Mejora Continua

8/20/2019 Uane.apo.Ti.innovacion y Mejora Continua

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UNIVERSIDAD AMERICANA DEL NORESTE. DIVISION: INGENIERIA.

CAMPUS: MONTERREY

MATRICULA: _________NOMBRE: _______________________________________GPO:

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ANALISIS DE PROBLEMAS EN OPERACIONES. TEMA I: PROCESOS DEMEJORAMIENTO

PROFESOR: ANGEL MARTINEZ

INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

Cuando se habla de innovación, muchas veces se lo hace con un enfoqueparcial, que termina asociándola únicamente a los cambios tecnológicos. Perola innovación no es sólo tecnológica, y ni siquiera requiere obligadamente decambios permanentes. Geofrey Nicholson, de la corporación 3M, dene a la

!nnovación como la forma de “transformar conocimiento en dinero” .

"s#, tal como sostiene $icholson, para poder innovar es necesario !ili"arel conoci#ien!o a n de identicar qu% aspecto se podr#a cambiar, y qu% otrono cambiar si funciona bien.

&n este sentido, la nor#a I$O %&&' permite (es!ionar lainnovación mediante los requisitos de Medición) an*lisis y #e+ora, cuyaorientación general favorece que las organi'aciones (eneren da!os de lasmediciones que resulten relevantes para la toma de decisiones basadas enhechos, tales como la medición y evaluación de(

•

)us productos,

• *a capacidad de sus procesos,

• &l logro de sus ob+etivos, y

• *a satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.

"l desarrollar adecuadamente estas actividades de medición y análisis, lasorgani'aciones obtienen el conocimiento necesario sobre s# mismas como paraidenticar qu% me+orar, y al mismo tiempo denir cómo pueden hacerlo.

ambi%n es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se

generan producto de la toma de las decisiones necesarias para la me+ora deldesempe-o. "l respecto, "lbert . /irschmann, 0economista alemán, profesoren1er2eley, ale, Columbia, /arvard y Princeton4 menciona que estas reaccionespueden contener(

• 5 Perversidad, 6&sto no sirve para nada7

• 5 8utilidad, 6&s inútil7



• 5 Contradicción, 6&sto va contra nuestra forma habitual de traba+ar7

IM,-EMENTAR -A MEJORA CONTINUA Y GE$TIONAR -A INNOVACION

M&9:" C$!$;" < !$$="C!$

Podemos denir la Me+ora Con!ina como una herramienta estrat%gica queplantea el proceso de producción como una si!ación de !ra.a+o de #e+orapro(resiva. &ste planteamiento implica que, aun teniendo %>ito, el traba+osiempre se orienta hacia la me+ora, de modo que la empresa, en cualquiersituación 0buena o mala4 debe seguir esfor'ándose para per/eccionar losprocesos.

?e este modo, resulta /nda#en!al el papel de la dirección en la

utili'ación de esta herramienta, que es el de inculcar la idea de que por muybien que vayan las cosas, %stas !odav0a peden #e+orar #*s y, a la ve',hacer ver a los empleados que la empresa está donde está gracias a suesfuer'o.

)i bien siempre ha sido necesario aplicar la Me+ora Con!ina, en la actualidadlos cambios son más rápidos y profundos, ra'ón por la cual la falta de me+oraimplica una importante p%rdida de competitividad, por lo que las empresas seven obligadas a revisar y renovar continuamente sus procesos.

*a Me+ora Con!ina conlleva que todos los miembros de la empresa seimpliquen en una estrategia destinada a me+orar de manera sistemática losniveles de calidad y productividad, reduciendo los costes y tiempos derespuesta y me+orando los #ndices de satisfacción de los clientes, para de estaforma me+orar los rendimientos. "demás, cuenta con la venta+a de ser unaherramienta aplicable a cualquier tipo de empresa.

" continuación, se describen las /ases a se(ir para i#ple#en!ar laMe+ora Con!ina de forma gen%rica. :esulta conveniente tener en cuenta



que en todas estas fases la co#nicación in!erpersonal constituye unelemento clave(

@. An*lisis del proceso

&l primer paso a seguir consiste en el análisis de los procesos que se llevan a

cabo en la empresa. " continuación, se elige el proceso más adecuado deme+ora, de forma que se produ'ca un impacto sobre los ob+etivos de laempresa. &s necesario en esta fase denir los ob+etivos de la me+ora, a trav%sde indicadores que permitan identicar la necesidad y orienten al equipo detraba+o.

12 Evalación del proceso2

&s importante elegir una oportunidad de me+ora y centrarse espec#camenteen los problemas concretos del proceso en cuestión.

32 An*lisis2

&n esta fase se trata de identicar y anali'ar minuciosamente las causasfundamentales de los problemas reconocidos en la fase anterior.

42 ,es!a en #archa2

;na ve' identicados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste enla planicación y la puesta en práctica de las acciones que permitan subsanardichos problemas. *a planicación de la acción debe encaminarse hacia lacaracteri'ación de los recursos necesarios, buscando la efectividad y laeconom#a.

52 Evalación de los resl!ados2

)e trata de conrmar la efectividad de las acciones y vericar si se hancumplido los ob+etivos propuestos. "simismo, se deben investigar las causas dela efectividad o no efectividad de las acciones que se han llevado a cabo y, encaso negativo, buscar nuevas soluciones con la consiguiente vericación de sue+ecución.

62 Nor#ali"ar la solción2

*os resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organi'ación deforma que las me+oras sean una parte más de las funciones diarias. ;naestrategia útil para difundir esta losof#a empresarial es implantar un sistemade control que resuma el proceso, las tareas implicadas y los esfuer'os y

ob+etivos de me+ora, de manera que lo aprendido se aplique en los sucesivosplanes.

72 ,lan!ear el /!ro2

&sta última fase implica plantearse qu% hacer con los problemas para los quetodav#a no se ha encontrado una solución y evaluar la efectividad del equipode traba+o. ?e esta forma, esta estrategia plantea la posibilidad de que sea el



propio equipo de traba+o que ha llevado a cabo el proceso el que evalúe suefectividad.

TORMENTA 8E I8EA$ ,ARA -A MEJORA Y -A INNOVACION

:M&$" ?& !?&")

*a Tor#en!a de Ideas es una herramienta utili'ada para posibilitar lageneración de un elevado n9#ero de ideas por parte de un grupo y lapresentación ordenada de estas. &ste m%todo de creación de ideas en grupo seutili'a mucho para la identicación de problemas, as# como para buscarsoluciones alternativas o /acili!ar opor!nidades de #e+ora. &s una formasencilla de estimular el pensa#ien!o crea!ivo.

*a ormenta de !deas es útil para cualquier tipo de empresa cuando se necesitaliberar la creatividad de los equipos de traba+o, generar un número e>tenso deideas o concebir oportunidades para me+orar.

ambi%n puede servir de ayuda cuando es necesario denir el proyecto oproblema sobre el que se quiere traba+ar, cuando hay que diagnosticar algúnproblema, cuando es necesario reconducir un proyecto o cuando hay queidenticar la resistencia potencial de las soluciones ya propuestas.

" continuación, se describen los pasos a se(ir an!es de iniciar naTor#en!a de Ideas(

a: ;or#ación del (rpo2$ormalmente se consideran grupos ya formados, como pueden ser los equiposde traba+o. $o obstante, en caso de tener que formar un nuevo grupo, esaconse+able seleccionar a personas creativas y mantener el tama-o del grupoentre A y B personas, as# como invitar a una persona a+ena a la cuestión paraampliar la perspectiva.

.: In!rodcción2



&n primer lugar, se presenta de forma sencilla el tema que se va a discutir y elprocedimiento a seguir y los motivos por los cuales es necesario abordar dichotema.

c: ,reparación2

&n esta fase se trata de hacer un 6ensayo7 durante A ó @ minutos,introduciendo un tema neutral para que la gente se anime a iniciar la sesión.

d: Tor#en!a de ideas2

&ste es el paso central y más creativo de esta herra#ien!a de (es!ión de lainnovación. *a duración apro>imada oscila entre D y 3 minutos. $oobstante, resulta útil +ar una hora de terminación y seguir unos cinco minutosmás. /ay que conducir al grupo a generar tantas ideas como sea posible y esimportante parar la sesión cuando todav#a se están generando ideas, sin for'arla situación. ?urante la sesión alguien debe encargarse de transcribir todas lasideas que vayan surgiendo.

e: ,rocesa#ien!o de las ideas2

&n esta etapa se lleva a cabo un repaso de todas las ideas que hayan surgidopara asegurar que todo el mundo las entiende. *as ideas análogas debenagruparse y combinarse. &l siguiente paso es llegar a un acuerdo acerca deloscriterios de evaluación.

/: Consenso2

&n caso de que sea necesario, se debe reali'ar una votación para obtener lasdie' ideas a considerar. " continuación, se votarán cinco ideas y seconformarán los resultados para raticar la conclusión apoyada por la mayor#a

del grupo.

REG-A$ <=$ICA$ ,ARA UNA TORMENTA 8E I8EA$



!$$="C!$ < :M&$" ?& !?&")

Para llevar a cabo una ormenta de !deas resulta imprescindible seguir unaserie de reglas básicas. *as seis reglas más importantes son(

': ;na ve' planteado el problema, asunto u ob+etivo, los participantes

proponen libremente ideas sin que el resto las evalúe, critique o descalique.1: odas las ideas se anotan a la vista.

3: &stá permitido usar una idea de otro como inspiración para las propias,agregando o modicando algo.

4: Pasado un cierto tiempo 0que se estipula antes de empe'ar4, nali'a laetapa de creación y se anali'an las ideas con actitud racional y cr#tica a n deelegir las que nos parecen viables. *uego, se las selecciona y se tra'a un plande acción.

5: =alorar la valent#a, cuanto más atrevida sea una idea me+or.

6: "poyar las ideas, combinarlas y me+orarlas.

*a principal ven!a+a de esta herramienta innovadora radica en su capacidadpara es!i#lar la crea!ividad. "simismo, permite la implicación yparticipación de todos los miembros de la empresa, lo que tambi%n supone unaliciente para la motivación.

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