UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAING.
TRIBUTACIN Y FINANZAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ASIGNATURA:Negociacin y Solucin de conflictos
TEMA:CARACTERISTICAS DE UN BUEN NEGOCIADORCARRERA:ING.
TRIBUTACIN Y FINANZAS.
DOCENTE: ABG.PEDRO ARTURO AVECILLA RESPONSABLE: chaguay vera
lady michelle falcones haro mnica dayana paredes celi katherine
LORENAPARALELO
5/81
AO LECTIVO:
2015 - 2016
CARACTERISTICAS DE UN BUEN NEGOCIADORDESCRIBA LA PERSONALIDAD,
ACTITUD Y PERFILES DE UN BUEN NEGOCIADORExisten personas que nacen
con una capacidad especial para negociar, pero tambin es cierto que
las habilidades se adquieren con la prctica y los distintos cursos
que se dictansobre la materia.Sea que haya nacido con capacidad
negociadora o la haya adquirido, el Negociador Profesional que
busca lograr el xito en sus Negociaciones es aquel que combina la
habilidad de lograr acuerdos, una actitud competitiva fuerte, el
dominio de problemas complejos y la sensibilidad hacia otros.Un
Buen Negociador habr de tener una personalidad tal que posea las
siguientes caractersticas: persona equilibrada, serena,
emocionalmente estable, comunicativa, comprensiva, modesta,
armonizadora, flexible, amable, paciente, atenta, activa, alto
grado de autoestimay positiva
La razn siempre predomine sobre la pasin. Muestre empata,
habilidad de conocer que sientela otra persona, de ponernos en su
lugar Sea paciente, la negociacin requiere su tiempo, no se debe
precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posiblehay que
adaptarse al ritmo negociador dela otra parte. Sea asertivo,
cualidad que permite ser afirmativos sin ser agresivos, es saber
decir NO en un momentodeterminado sin generar tensin. Sea flexible,
si bien La Negociacin hay que prepararla en profundidad, siempre
existe la posibilidad de uncambio de rumbo inesperado. Sea
creativo, se refiere a la capacidad de hacer una nueva propuesta
olvidando los planteamientos iniciales, abriendo un abanico
dealternativas posibles. Muestre respeto hacia los derechos de la
otra parte, sea honesto, sincero, leal, en un clima de confianza
laspersonas se abrirn, facilitarn informacin y se mostraran
cooperativas.EL PERFIL DEL BUEN NEGOCIADOR. CARACTERSTICAS DE UN
BUEN NEGOCIADOR
Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener
para ser un buen negociador, los especialistas enumeran:
entusiasmo, conviccin, persuasin y habilidad de comunicacin. Otra
caracterstica importante es que debe ser buen observador, para de
esta forma poder interpretar el estado de nimo de su adversario y
utilizarlo a su favor. Sin embargo, tambin es indispensable que sea
respetuoso y honesto, evitando los engaos e intentando comprender
la situacin del otro. Existen cuatro cualidades bsicas que definen
a todo buen negociador: Es flexible y sabe escuchar. El combustible
esencial en la negociacin es la comunicacin. Quien solamente se
escucha a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca
satisfacer la otra parte. Se informa correctamente acerca de los
aspectos que estima sern relevantes a la hora de resolver un
conflicto cerrar un acuerdo. No confa. Chequea permanentemente los
datos que se manejan en la mesa de negociacin. Sabe seducir,
establecer lmites claros, utilizar el humor como elemento de
comunicacin y tambin factores relacionados con las emociones de la
otra parte.
A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar
capacitado, tener una formacin integral y ser extremadamente
profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada
librado al azar. Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el
proceso de negociacin moderna, sabiendo que no afrontar dos
negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y
los mercados son elementos dinmicos, que requerirn de l un manejo
exhaustivo de las distintas estrategias de negociacin y sus
tcticas. Un factor fundamental que ningn ejecutivo puede dejar de
tener en cuenta es la capacitacin (que se logra con la prctica y el
anlisis continuo).
En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se
hacen. Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador
y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero
"vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo
contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le
asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta
motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con
ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un
buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con
conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor
aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan
interesar. * Muy observador: capta el estado de nimo de la otra
parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera
alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje
no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del
interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para
romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una
conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende
su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta
es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte,
cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin.
Prepara con esmero cualquier nueva negociacin. Detesta la
improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin
las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra
parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya
con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su
estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos
detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca,
hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables,
etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus
ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se
puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que
haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre
la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin
que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que
hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia
ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear
batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo
que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y
que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos,
"inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con
facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se
pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de
prctica.DIFERENTES ESTILOS DE NEGOCIACIN PARA SOLUCION DE
CONFLICTOSEstilo Colaborativo (Ganar-Ganar): Es aquella en la cual
los negociadores exhiben una conducta asertiva con el objetivo de
ampliar el pastel de la negociacin y conseguir beneficios mutuos.
Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y lograr
resultados beneficiosos para todos. El negociador cede ante
criterios objetivos y no ante presiones. Se centra en los
intereses, no en las posiciones.El objetivo es llegar a un acuerdo
entre las partes.
Caractersticas: Hay intereses comunes entre las dos partes. Hay
diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna
tiene poder absoluto sobre la otra. Este estilo se basa en los
principios de las partes. Los participantes son negociadores. Se es
suave con la gente y duro con los problemas. La actitud que lo
define es la colaboracin. Se buscan alternativas de beneficio
mutuoEste estilo se usa cuando: Tratamos con proveedores o clientes
habituales. Queremos fidelidad a un cliente o proveedor. Se usa
poco en la actividad comercial.Estilo Competitivo (Ganar-Perder):
Es aquella en la cual el negociador muestra una conducta agresiva
con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel de
la negociacin. Implica obtener los mejores resultados sin tener en
cuenta la relacin con el oponente. El negociador considera a la
otra parte como un enemigo.El objetivo es vencer a la otra
parte.
Caractersticas: El estilo es duro. Los participantes son
adversarios. Se es duro con la gente y duro con los problemas. La
actitud que lo define es la confrontacin. Se amenaza y a veces se
engaa. Difcilmente modifica sus posiciones y se aferra a sus
posturas. Aqu gana el negociador y pierde el adversario.
Este estilo se usa cuando: Si la relacin con el otro (cliente)
va a ser slo ocasional. Una de las partes tiene mucho ms poder que
la otra, como es el caso de una multinacional.
Estilo Acomodativa (Perder- Ganar): Es aquella en la cual el
negociador muestra una conducta sumisa con el objetivo de
desarrollar la relacin con la otra parte, teniendo en cuenta que
los resultados a corto plazo no sern los mejores. Estratgicamente
el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores
resultados en el largo plazo. El objetivo aceptar las condiciones
de otros.
Caractersticas: Acepta las propuestas de la otra parte e
inclusive prdidas para lograr el acuerdo. Implica perder el
negociador y gana su oponente.Este estilo se usa cuando: Cuando
interesa priorizar y desarrollar la relacin con la otra parte.
Cuando se persigue ganarse la confianza del oponente. Cuando se
opta por invertir en el largo plazo.
Estilo Evitativo (Perder- Perder):Es aquella en la cual el
negociador no quiere negociar ya que el fruto de la negociacin
conlleva el deterioro de la relacin y resultados negativos.
Caractersticas: El negociador evita que pierdan ambas partes.
Opta por no negociar. Mentalidad egosta.Este estilo se usa cuando:
Cuando los negociadores al negociar tienen ms que perder que ganar.
Cuando el negociador tiene claro que no va a lograr ningn beneficio
de la negociacin. Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo
negociado es mejor que el resultado previsible de la negociacin. El
negociador decide desarrollar esta alternativa, en vez de
negociar
EXPLIQUE USTED COMO LA PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA PUEDE SER
APLICABLE EN LAS NEGOCIACIONES Y SOLUCION DE CONFLICTOSPNL
APLICABLE A LA NEGOCIACINLa Programacin NeurolingsticaPNLes un
modelo de comunicacin cuyo objeto principal es la adaptacin al
cambio permanente que caracteriza nuestra poca.Cuando lo integramos
a nuestra vida social cotidiana, ya no sentimos el cambio;
cualquiera que sea nuestro funcionamiento mental, lo vivimos
conscientemente, actuamos sobre nuestro entorno.Aplicada a la
negociacin, la PNL permite al individuo adquirir una mejor
realizacin de s mismo a travs de una utilizacin ms estratgica de
sus recursos personales, de sus potencialidades, por medio de
elecciones afirmadas que le otorgan ms satisfacciones en sus
relaciones con los otros.La Programacin Neurolingstica
Concepto.Negociamos cada vez que se trata de hacer una eleccin,
tomar decisiones con uno mismo o con una o varias personas. La
Programacin Neurolingstica (PNL) es uno de los mejores medios
actuales de desarrollo de nuevas competencias del comportamiento
humano que le permitirn tener xito en sus negociaciones en todos
los campos de su vida, a la vez que refuerza de este modo
comportamientos positivos.INTRODUCCIONCuando se habla de negociacin
se piensa en una negociacin comercial o social. Ahora bien, en la
medida en que no nos podemos comunicar, o estamos sin cesar en
interrelacin, toda demanda, todo requerimiento, se negocia en todos
los campos de nuestra vida.Nuestra vida es aquello que hacemos
junto con los dems seres humanos. De ah la necesidad de saber
negociar segn el principio gana/gana. Para favorecer esta evolucin
en favor de la adaptacin y la responsabilidad, nos hacen falta
herramientas, un mtodo.La Negociacin gana/gana descansa sobre la
voluntad de negociar etapa por etapa en armona con su interlocutor,
respetando los intereses mutuos. Ella compromete a los seres
humanos en una accin concertada y aceptada. Hace de ellos
individuos seguros porque se arriesgan y saben expresar sus deseos
y sentimientos.En efecto, negociamos cada vez que se trata de hacer
una eleccin, tomar decisiones con uno mismo, con una o varias
personas.En la actualidad, el poder de la comunicacin es
unnimemente reconocido. Es un poder fcil de compartir desde el
momento en que ponemos nuestra atencin en los procesos de la
comunicacin. Saber negociar, en toda circunstancia, y tener xito en
nuestras negociaciones, significa, en principio, tener una aptitud
para procesar las informaciones aportadas por lo no verbal y por la
percepcin del mundo de nuestro interlocutor, la que nos llega en su
lenguaje.Qu palabras elegir en una negociacin? Y cmo elegirlas, con
qu criterios?El mtodo de negociacin aqu propuesto ha salido de un
modelo de comunicacin extremadamente eficaz:La Programacin
Neurolingstica (PNL).La PNL aplicada a la negociacin le permitir
tener xito en sus negociaciones en todos los campos de su vida.
Usted reforzar de este modo comportamientos positivos y desarrollar
aptitudes de xito, estrategias de excelencia.La PNL parte del
principio segn el cual nosotros hemos programado desde la infancia
nuestras maneras de pensar, de sentir y de comportarnos.Una
negociacin establece un intercambio entre, por lo menos, dos
personas que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado
mutuamente satisfactorio.Un modelo de negociacin es una aproximacin
terica ya que la PNL se define como un modelo de comunicacin y no
una teora de la comunicacin. Se relaciona con el cmo y no con el
por qu.La Programacin Neurolingstica (PNL) estudia la experiencia
humana subjetiva, analiza cmo organizamos lo que percibimos y
filtramos el mundo exterior a travs de los sentidos.Cuando
negociamos mantenemos una comunicacin en la cual nos creamos una
imagen positiva o negativa de la otra parte segn lo que percibamos
de ella. Por un lado est la imagen personal pero por otro, est la
imagen que se forma a travs de la utilizacin del lenguaje verbal y
no verbal.Mediante la correcta utilizacin de dichos lenguajes
podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen
positiva nuestra y est predispuesto a negociar o, por el contrario,
una incorrecta utilizacin de dichos lenguajes hace que esta imagen
sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.Recursos
NecesariosEncontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener
xito en una negociacin:1.1-Nuestra cadena interna influye
directamente sobre nuestros resultados,En la PNL nos interesamos
por los estados internos, los estados emocionales experimentados
por un individuo, por los procesos internos, sus modos de
razonamiento; y por los comportamientos externos constituyen una
cadena interactiva.1.2.- Desarrollar estados internos
positivos,Usted entonces ha elegido el estado interno ms apropiado
a la situacin de negociacin que debe manejar. Pero no es suficiente
decirse "necesito tener confianza en mi mismo", "confianza en uno
mismo", es decir, ponerla a funcionar. Se trata de comunicarse
consigo mismo ms que depender del entorno.1.3.- Desarrollar
creencias tiles,Las creencias son las afirmaciones personales sobre
uno mismo, los otros y el mundo en general, que consideramos
verdaderas.Las creencias tiles de la negociacin sincrnica son las
siguientes: Yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno, Yo
conduzco mi existencia y soy responsable de ella; Para obtener lo
que quiero es necesario pedir; Yo s que ser eficaz en la situacin
(expectativa de eficacia); Los mensajes que dirijo a los dems son
inductores de resultados que yo obtengo; Los dems hacen lo mejor
que pueden; Los dems tienen tanto inters como yo en negociar, Si
respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor,
desembocaremos en soluciones satisfactorias para ambos; Todo se
puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente.1.4.-
Crear representaciones mentales positivas de la negociacin,Es
indispensable prepararse mentalmente para una negociacin
importante, creando el escenario de la negociacin. El papel de la
imaginacin es fundamental en la expectativa de eficacia. Esta
expectativa supone una concentracin de la atencin sobre la eficacia
en la accin por oposicin a la expectativa de resultados que se
proyecta inmediatamente hacia el final de la negociacin.Crear Clima
de ConfianzaLa negociacin concebida como estrategia de influencia
positiva, tiene como caracterstica la armona verbal y no verbal que
se instaura entre los interlocutores cuando, segn el principio
gana/gana, cada uno respeta los intereses del otro y se compromete
en la accin con vistas a una salida mutuamente satisfactoria.1.1Qu
quiere Usted? Cul es su estrategia para alcanzar el objetivo?Una
estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento
que ponemos en funcionamiento, conciente o inconcientemente, para
alcanzar un resultado particular. Para definir objetivos eficaces,
la PNL propone responder a las siete preguntas siguientes:
1)Qu es lo que quiero?2)Cul ser mi beneficio personal?3).Cmo
sabr que he alcanzado mi objetivo?4. Existe un inconveniente para
alcanzarlo, para m y para los dems? Toma en cuenta este objetivo
los diferentes intereses de las personas implicadas?5. Existen
obstculos para la realizacin de mi objetivo? Cules? Los enumero.6.
qu recursos necesito?7. Cmo voy a hacerlo?1.2.- La nocin de
feedback para establecer la relacinEl feedback es este intercambio
de informaciones a los mismos tiempos no verbales y verbales que
nos permite mantener el rumbo durante una negociacin. La PNL ofrece
herramientas de feedback muy perfeccionadas que nos garantizan el
rumbo hacia nuestros objetivos. La negociacin gana/gana descansa
sobre un postulado de base de la PNL: la comunicacin pasa por la
creacin de un contexto relacional de confianza, de seguridad y de
reconocimiento mutuo.En la comunicacin, la interrelacin interviene
a dos niveles complementarios: El lenguaje verbal que utilizamos
para coincidir con nuestro interlocutor, El lenguaje corporal, no
verbal, que a travs de nuestra fisiologa, las expresiones de
nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho
ms que lo verbal.Para ser convincente, es necesario que haya
congruencia entre estos dos niveles de comunicacin: lo no verbal
debe favorecer lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede
tener confianza.Determinar el Marco de la Negociacin1.- El lenguaje
de la precisinToda la dificultad de la comunicacin reside en el
hecho de que utilizamos palabras que slo son etiquetas lingsticas
para expresar nuestra realidad personal.La PNL estudia muy de cerca
el fenmeno lingstico y propone cinco preguntas de precisin,
generalmente llamadas apuntadores lingsticos, que permiten volver
sistemticamente a los hechos precisos.El negociador debe entonces
aplicarse a mantener el norte en la comunicacin que conduce.
Utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia
sensorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo
desembocar en actos satisfactorios para todos.2.- Encontrar un
marco comn armonizando los objetivos mutuos.En el marco de una
estrategia de influencia positiva, la negociacin se efecta fuera de
una relacin de fuerza. En la relacin de fuerza, es importante
ayudar a nuestro interlocutor a clarificar sus objetivos porque,
muy a menudo, la mayora de las personas slo saben globalmente lo
que desean.Esta metodologa permite definir claramente lo negociable
y lo no negociable, comprender mejor las posturas de la negociacin,
incluso si una parte de ellas no ha sido an formulada.Ayudar a la
otra parte a precisar sus objetivos supone que la persona que
conduce la negociacin est en un estado interno de "conexin
interna?", es decir, que su conciencia est volcada hacia el
exterior, hacia las reacciones del interlocutor. Encontrar un marco
comn de negociacin armonizando los objetivos mutuos, asegura el
medio de desarrollar una estrategia cooperativa. A continuacin
damos un resumen.Cmo encontrar un marco comn?1) Pregunte a la otra
parte qu quiere (estado deseado) y reformule hasta que la misma est
de acuerdo con la reformulacin.2) Preguntarle qu le va procurar el
hecho de conseguir su objetivo (la meta, el beneficio descontado).
Verificar si es compatible con el nuestro.3) Ajustar explcitamente
sus propios objetivos con los de la otra parte, adoptando una
gestin convergente.4) Encontrar una meta comn a alcanzar de modo
que cada una de las dos partes est de acuerdo cuando sea formulada:
Entonces, lo que ambos deseamos es...5) Una vez formulada la meta
comn, recprocamente aceptada, las dos partes buscan todos los
medios aceptables para cada una, para alcanzar esa meta en un marco
de cooperacin.3.- Superar las tcticas de influencia de un
interlocutor dominanteCuando el interlocutor practica tcticas de
influencia para desestabilizarnos, las tcnicas de influencia
positiva permiten traerlo nuevamente, a pesar de l, al terreno
gana/gana, cualquiera sea su grado de poder.4.- Un modelo de
afirmacin de uno mismoLa afirmacin de uno mismo se define en
trminos de comportamiento. Se dice que una persona est "afirmada"
(o es segura) cuando los comportamientos que produce tienen
caractersticas concretas, objetivables y observables.Tipos de
NegociadoresTodos percibimos a travs de los sentidos, pero la teora
de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con ms
frecuencia, en la percepcin del mundo exterior, unos sentidos que
otros.Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la
vista, otros por el odo y otros por el olfato, gusto y tacto, dando
lugar a los visuales, auditivos y kinestsicos
respectivamente.Conocer qu tipo de persona es la otra parte
negociadora (auditiva, visual o kinestsica) nos facilita la
preparacin del proceso dialctico; hay que tener en cuenta su
lenguaje verbal y utilizarlo nosotros tambin en la comunicacin. La
aplicacin de la PNL requiere prctica y entrenamiento, el negociador
debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas,
con el fin de que la comunicacin resulte fluida y variada.Los
Negociadores Visuales.-Son los que perciben la realidad
preferentemente a travs de la vista. Cuando estamos negociando con
ellos tienen que ver que se les presta atencin, necesitan ser
mirados. De esta manera se facilita el feedback y se ayuda a que la
otra parte se cree una imagen lo ms positiva posible de
nosotros.Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos
mirndoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y
entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se
sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que tambin
las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de
personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar,
ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir,
contemplar, presenciar, asistir.Para detectar si la otra parte
negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar.
Por lo general, hablan ms rpido de lo normal, explican muchas cosas
al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto,
piensan en imgenes.Toda negociacin empieza por un sondeo inicial
donde se tratan aspectos generales. Aqu se puede utilizar el verbo
ver, y palabras como visualizacin, visin...Por ejemplo: Ayer vi un
artculo de vuestra compaa en el peridico local.En el transcurso de
la negociacin, cuando estamos tratando aspectos importantes para
ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos
introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atencin
e inters como mirar.Si tratamos temas importantes pero que queremos
mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociacin)
se puede utilizar palabras y verbos ms superficiales como ojear,
echar un vistazo.Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta
el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo
advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinacin
hacia el tema tratado.Cuando queremos que la otra parte se fije en
algo o llamarle la atencin sobre algn argumento se puede utilizar
el verbo contemplar.En negociaciones en las que hay que hacer una
demostracin de algn producto o servicio se puede utilizar el verbo
presenciar y palabras que reflejen la situacin presente, sobre
todo, hablar en presente, se consigue que la persona perciba las
cosas como accesibles e inmediatas.Ejemplo:- Te llegar dentro de
dos meses. - Te llega dentro de dos meses.Es bueno, durante todo el
proceso dialctico mantenerse a una distancia que permita a la otra
parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace
sentirse cmodo.Los Negociadores Auditivos.-Los que perciben la
realidad preferentemente a travs del odo. Les gusta que se trate
tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas
frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan
situaciones de escucha.Cuando la otra parte se est dirigiendo a
nosotros hay que utilizar estmulos verbales que reflejen que se les
est atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse
escuchados necesitan or, de vez en cuando, estmulos como aha,
si,entiendo, eso es, mmmmmA la hora de argumentar las variables hay
que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los
auditivos tienden a alargar las conversaciones.En las negociaciones
cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo or y
palabras que denoten cosas sin importancia.En el transcurso de la
negociacin con los temas importantes para ambos o con temas que
queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras
relacionadas con la escucha (oye, escucha) y el verbo escuchar.Al
tratar temas de inters para mi parte, utilizar palabras
relacionadas con atender, prestar atencin, hacerse cargo, estar
pendiente.Si una de las partes es auditiva y la otra visual es
difcil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comnmente se
llama no hay feeling, hay algo que no me convence. Esto es debido a
que el visual habla ms rpido, no termina las frases y trata varios
temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.
Los Negociadores Kinestsicos.-Personas que perciben el exterior
principalmente a travs del tacto, gusto u olfato. Son personas con
mucha capacidad de concentracin. Para ganarse su confianza tenemos
que demostrarles cercana, que estamos dispuestos a ir de su mano a
cualquier lugar.Les gusta ir despacio en las negociaciones, ms an
que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que
suele poner nerviosos a los visuales.Al principio de la negociacin,
les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incmodos si se
les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la
espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, tambin agradecen
que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se
sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad.
No vale una llamada por telfono para acercar posturas, tenemos que
ir y estar presentes, en contacto fsico.Respecto a las llamadas
telefnicas hay que considerar que, por lo general, una misma
llamada telefnica dirigida a un kinestsico, con frecuencia, no da
el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o
visual. A los auditivos se les llama ms asiduamente y a los
kinestsicos y visuales se les visita.En el sondeo inicial es bueno
tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el
dilogo preguntando Cmo ests? O expresiones similares que demuestren
que te interesas por ellos.En el transcurso de la negociacin
debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos ms
utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder,
competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear,
inquirir, indagar, averiguar, investigar , oliscar, olfatear.,
probar, paladear, saborear, degustar, catar , agradar, placer,
satisfacer, complacer, disgustar, desagradar.Es difcil que un
visual y un kinestsico se entiendan, al primero le gusta mantener
una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra
parte, as tiene una visin general de sta. El kinestsico sin
embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una
separacin ms o menos amplia entre las partes.Todo esto hay que
practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos
muchos cursos de negociacin pero no todos compaginan el arte de
negociar con la importancia de la comunicacin. Hay que buscar un
tipo de formacin que desarrolle una modalidad de aprendizaje dnde
se ane conocimientos y habilidades para alcanzar dicho
objetivo.
Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones de su
interlocutor1.- La concepcin del mundo de cada individuo es
nicaLosmetaprogramas(los programas automticos que revelan el
funcionamiento mental de una persona en relacin con sus
comportamientos observables), sirven para explicar y comprender cmo
funciona un individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus
propios criterios (o valores fundamentales). La negociacin se apoya
sobre el cmo: cmo funciona mentalmente mi interlocutor mentalmente
en esta situacin precisa y no por qu. Esto es lo que retiene
nuestra atencin porque el cmo nos revela el medio ms eficaz para
motivar a nuestro interlocutor a partir de su propio modelo de
mundo, nico y original.Desde el comienzo de la negociacin,
reforzamos nuestra aptitud para influir a nuestro interlocutor con
la mayor honestidad comprendiendo rpidamente su concepcin del
mundo, es decir, su mapa del mando.Este mapa, o imagen del mundo es
nico para cada uno de nosotros. Es el fruto de los diferentes
filtros (filtros sensoriales, valores, creencias, metaprogramas)
que nosotros hemos instalado a partir de nuestras experiencias
desde la infancia, entre el mundo y nuestra identidad. Representa
para nosotros el medio para preservar nuestra diferencia
esencial.2.-Cmo tratamos la informacin: El anlisis primario de
nuestra concienciaPara saber dnde vamos, tenemos necesidad de
comprender qu es lo que primero despierta el inters de nuestro
interlocutor en primer lugar. El anlisis primario nos indica cul es
la orientacin de su consciencia, qu es lo que retiene su
atencin.Hay que preguntarle primero: "Qu es importante para usted
en esta situacin?" Su respuesta nos revela su criterio. Slo podemos
negociar sobre criterios similares.El anlisis primario es de algn
modo el marco de la consciencia de nuestro interlocutor. Nos indica
cmo su consciencia se abre al mundo, qu despierta su curiosidad, qu
llama su atencin en tal contexto.3.- Los metaprogramas de
comportamiento o nuestro funcionamiento mental
Los metaprogramas aparecen en el lenguaje de nuestro
interlocutor. Escuchemos simplemente lo que nos dice, reformulemos
y hagmosle precisar su experiencia utilizando la brjula del
lenguaje en la relacin. Hacer que puntualice es una necesidad que
nos preserva de la interpretacin. Si interpretamos su pensamiento,
es a partir de nuestros propios metaprogramas.Ir Hacia o EvitarSe
trata de comprender cmo nuestro interlocutor se compromete en la
accin, cmo invierte su energa. Si primero busca o considera las
ventajas de la situacin, funciona en modo ir hacia: l va hacia la
situacin, pone en juego su energa hacia esta accin porque ya ve las
ventajas.Si por el contrario l considera primero los
inconvenientes, evita invertir su energa en la accin, ms
exactamente, la invierte en el hecho mismo de evitarla, l funciona
entonces en modo evitar. Global-Especfico (G/ ESP)Este metaprograma
indica la inclinacin natural del interlocutor. Cmo determina l su
marco de percepcin? Sobre qu dirige primero su atencin; sobre el
aspecto global de las cosas o bien sobre los detalles? Asociado /
DisociadoLa relacin que nosotros tenemos del tiempo tiene
consecuencias en nuestros comportamientos. Si nuestro interlocutor
funciona en modo asociado, comprobamos que ste se involucra
decididamente sin preocuparse del tiempo que pasa. Tiene tendencia
a estar en la accin, se compromete inmediatamente sin tomar
distancia y pone siempre por delante sus sentimientos. Similitud
(S)-Diferencia(D)Cuando nuestro interlocutor evala la situacin,
observemos si habla en trminos de similitud o de diferencia. Todas
las variantes son posibles.Si en la situacin en cuestin, l asocia
los puntos semejantes, si busca aquello que no debe cambiar y
rechaza todo lo que se presenta como nuevo, es que funciona en
similitud. Acuerdo-Desacuerdo-ComparacinEstos metaprogramas se
relacionan con el modo de respuesta de nuestro interlocutor. Cada
vez que su respuesta coincide con nuestras proposiciones, que est
al mismo nivel, l funciona en acuerdo. Comparte nuestras ideas,
nuestros sentimientos.Saber Hacer ProposicionesEncontrar en
nosotros los recursos tiles para la negociacin, crear un clima de
con~ fianza y simpata.... Sabemos dnde vamos, hemos ayudado a
nuestro interlocutor a clarificar sus objetivos y hemos determinado
un marco comn para la negociacin, y al hacerlo hemos captado
intuitivamente su personalidad. Podemos predecir su
comportamiento... Slo nos queda hacer las proposiciones. La
sintaxis de una proposicinCada vez que debemos hacer una
proposicin, sta debe estar un paso adelante en relacin a nuestros
objetivos comunes. Una "Pro-posicn" es la posicin que adoptamos en
vistas a una accin. La estructura gramatical de la proposicin es
fundamentalUna proposicin se hace en primera persona: "Yo le
propongo..." "Yo deseo...", porque nos implicamos en la accin
deseada. Cmo presentar su proposicinCuando hemos encontrado el
marco comn que armoniza con los objetivos mutuos, hemos resumido la
globalidad y sta ha sido aceptada por nuestro interlocutor, podemos
presentar nuestra proposicin. Cmo orientar nuestra proposicin el
espejo mentalA medida que nuestro interlocutor habla, es necesario
registrar sus metaprogramas y reconstruir su morfologa
mental.Sincronizacin sobre el CriterioHemos tenido cuidado en
preguntarle qu es importante para l en esta situacin, porque es ese
criterio el que determina sus metaprogramas. Nuestra proposicin
debe tener en cuenta ese criterio. Sincronizacin ir hacia /
EvitarPara hacer surgir ese metaprograma --que no podemos ignorar
en una negociacin- hagmosle la pregunta: "Qu espera usted de ...? 0
tambin: "Qu persigue usted en esta situacin?"De esta manera
hablamos el mismo lenguaje que l, tomamos su visin del mundo sin
juzgarla. Est en condiciones de comprendernos, de recibir nuestro
mensaje. Sincronizacin Global / EspecficaUtilizar nuestra brjula
del lenguaje para hacerle precisar sus ideas. Sincronizacin
Diferencia / SimilitudDurante la fase de armonizacin de los
objetivos, el interlocutor ha mencionado las similitudes que
deseaba encontrar entre l y nosotros, entre sus maneras habituales
de hacer y lo que nosotros le proponemos actualmente. En sta
situacin tambin apuntemos a la similitud: Mostremos aquello en que
nuestra proposicin no lo afectar, pongamos por delante todos los
elementos que son puntos de referencia. Propongamos un detalle de
realizacin suficientemente extenso para que pueda hacerse a la idea
de lo que nosotros le proponemos. Sincronizacin Asociado /
DisociadoFrente a un interlocutor muy subjetivo, afectivo, que se
compromete rpidamente en la accin, nos sorprende con sus tomas de
posicin espontneas. Observamos que tiene tendencia a participar en
las experiencias que evoca: funciona en modo asociado.Las
Objeciones son TrampolinesLa objecin es un feedback para el
negociador, que muestra la calidad de su escucha. Debe entonces
accionar su reflejo-escucha plantendose la pregunta: "Qu desea l
realmente? En efecto, los objetivos han sido clarificados lo
suficiente, sus deseos claramente identificados?La PNL se apoya en
el postulado segn el cual cada vez que marcamos los aspectos
positivos del discurso del otro, abrimos el dilogo.El negociador
debe adoptar otra actitud -una actitud eficaz- y utilizar la
objecin, apoyndose en ella como sobre un trampoln.Un Mtodo de
Negociacin EficazLa PNL aplicada a la negociacin marca la
importancia de buscar el beneficio mutuo, por eso su defuncin de
negociacin gana/gana. La solucin en la cual desembocan las partes
presentes en la negociacin, ignora la regla del juego de suma cero,
segn la cual, en todo juego, existe necesariamente un ganador y un
perdedor. Cuando las tcnicas de la PNL son utilizadas honestamente,
cada uno de los negociadores es ganador desde su punto de vista.Las
Seis Reglas de Oro de la Negociacin Gana/ Gana1. Cul es su
objetivo?Qu quiere usted exactamente? Toda negociacin necesita
conocer en detalle su objetivo, el decir, el estado deseado,
aquello que uno quiere obtener.2. El tema que interesa ms a un ser
humano, es el mismoCualquiera sea el objeto de la negociacin (una
idea, un plan de accin, un producto, una venta, etc.). Pngase en el
lugar de su interlocutor. Hblele de l, de lo que le interesa, de lo
que le preocupa. Descubra su punto de vista.3. Plantear preguntas
abiertas es mucho ms eficaz que hacer afirmacionesCuando usted no
hace ms que afirmar, slo expone su punto de vista y busca
imponerse. Hacer primero preguntas abiertas permite comprender la
situacin presente y obtener todas las informaciones tiles para la
negociacin.4. Valorice siempre a su interlocutor. Haga de l un
interlocutor para encontrar juntos una solucin.5. Transforme las
dificultades en oportunidades. Sea flexible Con la ayuda de
preguntas de precisin, usted ha descubierto cuales son las
necesidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces
sus objetivos. Lo importante es el resultado, el beneficio obtenido
por los dos protagonistas.6. Las objeciones son trampolines. Apyese
y tome impulso en ellas. Sea deportivo!Frente a una objecin,
accione su reflejo-escucha con las preguntas: "Qu desea l
exactamente?", "Cmo puedo responder a su pedido?".Hacer un Puente
con el FuturoLa nocin de puente con el futuro es una de las
herramientas fundamentales de la PNL en el sentido que favorece la
flexibilidad.Ser flexible significa actuar diferente cada vez que
la situacin lo impone, interrumpir nuestros comportamientos
habituales cuando stos producen resultados insatisfactorios y
establecer nuevos comportamientos, adaptados y satisfactorios.Las
Estrategias del xito y la NegociacinLas siete estrategias mentales
que conviene poseer para ser un ganador en la vida, se aplican
perfectamente bien al desarrollo de la negociacin sintnica. La
estrategia de visualizacin, La estrategia de objetivos, La
estrategia de gestin de las situaciones, La estrategia del
"interruptor", La estrategia de influencia, La estrategia
relacional, La estrategia "meta".
PLN APLICADA A LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS Laresolucin de
conflictoses un proceso cognitivo, afectivo y comportamental
mediante el que se identifican los medios efectivos para solucionar
conflictos cotidianos. Unconflictose entiende como una situacin que
exige una respuesta para funcionar eficaz y eficientemente. Esta
situacin se describe como una discrepancia entre lo que es y lo que
debera ser. Unasolucines una respuesta efectiva a un problema.Hay
una relacin entre conflicto y estrs. Segn la teora relacional del
estrs de Lazarus, el estrs se origina en una relacin persona-medio
en la que el individuo percibe que las demandas sobrepasan sus
capacidades derespuesta. Estetipo de relacin es similar al concepto
deconflicto. Poreso los conflictos tienden a ser estresantes,
motivo por el que la resolucin de conflictos se suele realizar bajo
condiciones de estrs.Conviene diferenciar entre resolucin de
conflictos, puesta en prctica de la solucin y competencia social.
Laresolucin de conflictoses el proceso mediante el que se descubre
la mejor solucin para una situacin problemtica. Lapuesta en
prcticase refiere a la actuacin en la conductaresolutiva.
Unindividuo puede tener elevada competencia en la resolucin de
conflictos y baja en llevar a la prctica las soluciones propuestas;
yviceversa. Lacompetenciasociales un concepto ms amplio que se
refiere a una gran variedad de habilidades sociales, competencias
comportamentales y habilidades de enfrentarse a situaciones
conflictivas que permiten a un individuo manejar las exigencias de
la vida diaria.La resolucin de conflictos es una habilidad
cognitiva importante que, en opinin de algunos investigadores,
debera ser incorporada a los programas de entrenamiento en
habilidades sociales.Guilford puso de manifiesto la conexin entre
la creatividad y la resolucin de conflictos. Si a esto aadimos que
la correlacin entre CI y creatividad es baja, no es extrao
encontrar correlaciones bajas entre CI y capacidad para resolver
conflictos (DZurilla, 1993).Lo cual parece poner de manifiesto una
contradiccin lgica. Unaposible explicacin sera que los sujetos con
CI bajo tambin tienen puntuaciones bajas en pensamiento divergente;
en cambio los sujetos con CI alto pueden variar en el
pensamientodivergente. Una relacin similar podra haber entre CI y
capacidad para resolverconflictos. Esdecir, una inteligencia alta
no asegura esta capacidad.En este taller vamos a trabajar con
mtodos que potencien la creatividad personal y grupal en el
desarrollo de capacidades de Resolver conflictos, facilitando la
generacin de recursos personales mediante las tcnicas de
laPNL.Puesto que muchos conflictos son estresantes, normalmente
tratamos deevitarlos. Estohace que a veces los conflictos no sean
fcilmentereconocibles. Encambio experimentamos las consecuencias
negativas de un conflicto no resuelto.
Algunas sugerencias para aumentar lasensibilidad a los
conflictos (capacidad para reconocer que existe un conflicto) son:
Utilizar los sentimientos como clave para reconocer conflictos (los
sentimientos negativos no son el problema, sino una seal para
reconocer el peligro real); Utilizar las conductas inefectivas como
clave para reconocer los conflictos (los errores y fracasos son un
indicador de conflicto); Utilizar un listado de
conflictos.Laatribucin del conflictose refiere a las atribuciones
causales que hace lapersona. Esdecir, en su opinin, cules son las
causas que generan el conflicto?.Una atribucin positiva supone
atribuir la causa del conflicto a factores ambientales y/o
personales cambiantes, temporales y relativamentebenignos. Una
atribucin negativa considera que la causa es estable, permanente
ydelicada. Estoes: el problema es grave y adems no tiene solucin.
La forma de abordar el problema ser muy diferente segn sea la
atribucin causal que se haga de l.Elestilo de enfrentamientoes el
conjunto de creencias, suposiciones y expectativas generales de un
individuo sobre su capacidad para resolver los conflictos, lo cual
influye en la forma deabordarlos. Se pueden distinguir entre el
estilo dependiente o de evitacin y el estilo de solucin.En el
primero el individuo:Se culpa a s mismo por el conflicto y piensa
que hay algo anormal en l (incompetencia, estupidez, infortunio);1.
Percibe el conflicto como una amenaza importante para su bienestar
(fsico, psquico, emocional, social, econmico, autoestima);2.
Maximiza o exagera el dao o prdidas posibles y minimiza los
beneficios que se puedan derivar de la solucin del conflicto.;3.
Tiene pocas esperanzas de resolver el conflicto con efectividad
(por considerarlo irresoluble o por considerarse incompetente para
resolverlo) y por tanto lo evita o intenta que alguien se lo
resuelva;4. Considera que una persona competente podra
resolvrselo.Otros autores han caracterizado el estilo negativo como
evitacin defensiva, dependencia o impotencia.Por otra parte, en
elestilo de enfrentamiento para la resolucin de conflictosel
individuo:1. Percibe los conflictos como sucesos normales e
inevitables;2. Considera los conflictos no como una amenaza, sino
como un reto (oportunidad de crecimiento personal, aprender algo
nuevo, mejorar);3. No considera el fracaso como una catstrofe, sino
como una experiencia correctiva de aprendizaje(No existen fracasos
solo resultados-presuposicin operativa de la PNL-)4. Cree que el
conflicto tiene solucin(Si t puedes yo tambin puedo-marco de
resultados frente a marco de culpa en PNL)5. El sujeto se considera
a s mismo capaz de encontrar la mejor solucin6. Reconoce que para
ello necesita tiempo y esfuerzo;7. Valora la independencia y la
persistencia.
Para facilitar la adopcin de este ltimo estilo como el ms
apropiado se puede practicar la conversacin positiva consigo mismo;
tambin se pueden escribir autoafirmaciones positivas. Todo ello no
debe llevar a expectativas irreales sobre la solucin de conflictos,
que despus en la vida real se desanimen al encontrar dificultades
superiores a lasesperadas. Poreso, a veces puede ser oportuno
recordar las conocidas leyes de Murphy:
1. Nada es tan simple como parece;2. Todo lleva ms tiempo de lo
debido;3. Si algo puede fallar, seguro que falla.Es necesario tomar
conciencia de cmo las emociones desempean un papel importante en la
resolucin deconflictos. Lamayora de situaciones conflictivas son
estresantes porque comnmente conllevan dolor, prdida de algo
estimado, frustracin, incertidumbre, ambigedad, complejidad,
novedad, etc. Todoesto se puede percibir como una amenaza.Las
emociones se pueden utilizar de forma efectiva para facilitar la
resolucin de conflictos.Algunas sugerencias son utilizar las
emociones del siguiente modo:1. Como clave para reconocer el
conflicto;2. Como motivacin para resolverlo;3. Como meta de
resolucin de conflictos (establecer una meta que favorezca el
efecto positivo; sentimiento de auto vala; reduccin de la
ansiedad).4. Como criterio para evaluar los resultados de poner en
prctica la solucin.
Para obtener informacin pueden ser tiles estas preguntas:Quin
est involucrado?,qu sucede para que te preocupes?;dnde y cundo
sucede?; por qu sucede?; cul es tu respuesta a esta situacin?
(pensamientos, sentimientos y acciones). Las tcnicas de
externalizacin, visualizacin y simplificacin, ayudan a clarificar
la naturaleza delconflicto.Entodo momento hay que distinguir hechos
de suposiciones.Las estrategias inadecuadas de pensamiento pueden
distorsionar losdatos. Lasdistorsiones cognitivas tpicas que
conviene evitar son: La inferencia arbitraria: llegar a
conclusiones sin los suficientes datos que las confirmen.
Abstraccin selectiva: percibir selectivamente ciertas informaciones
que confirman las suposiciones, mientras se ignora otra informacin
importante que las contradice; Sobregeneralizacin:se generaliza
sobre la base de un suceso aislado. Magnificacin: exagerar el
valor, intensidad o importancia de un hecho; Minimizacin: distorsin
opuesta a la anterior.La comprensin del conflictoimplica distinguir
entre lo que es (qu condiciones son inaceptables?) y lo que debera
ser(qu condiciones se desean?).Por ejemplo: en un problema de
indisciplina escolar lo que es:excesivas interrupciones y
comportamientos disruptivos; lo que debera ser:un ndice aceptable
de ellos.Una vez comprendido el conflicto hay queestablecer
metasque permitan reducir la discrepancia entre ambosaspectos.
Paraello son importantes dos reglas: a) expresarlas en trminos
concretos y especficos; b) evitar metas irreales oimprobables.
Lasmetas generalmente responden a la pregunta cmo? o qu?:cmo se
puede conseguir que el alumnado permanezca sentado, atendiendo y
concentrado en su trabajo?,qu se puede hacer para reducir la
frecuencia de comportamientos disruptivos?A veces un problema
especfico oculta otro ms general eimportante. Lapregunta por q qu?
puede ayudar a detectar el problema bsico o primario.A veces se
trata de una serie de conflictos complejos encadena. Eneste caso
conviene fragmentarlos y resolverlos uno a uno.Revalorar el
conflicto supone tomar en consideracin los beneficios que se pueden
derivar de su resolucin y los costes que puede suponer
noresolverlo. Pararevalorar un conflicto ayudan preguntas como:qu
est en juego?,qu puedo ganar?,qu puedo perder?Si un conflicto se
revaloriza como amenaza hay que evitar magnificarlo con preguntas
como dnde est la amenaza?, qu es lo peor que puede suceder? Sin
embargo, enfatizar los beneficios aumenta la motivacin para
solucionarlo.LA Importancia de Establecer y Mantener el RAPPORT.Por
Rapport se entiende el proceso de comunicacin verbal y gestual que
permite establecer un tono cordial en la relacin, o que reduce el
clima emocional distorsionador que pudiera estarincidiendo.
Paragenerar una situacin de aceptacin y de comprensin de la otra
persona (lo cual no quiere decir que necesariamente se tuviera con
esto que aceptar sus opiniones o conductas).Para esto es importante
estar atentos a las seales emocionalesajenas. Paraesto puede ser
til identificar algn factor que se pueda tener en comn con la otra
persona y que pueda servir como vnculo que facilite el
contacto.Ahora bien, el mantener este rapport no debe de ir
orientado a un intento de manipulacin maquiavlica de la otra
persona, o de la defensa a ultranza de todos nuestros criterios, si
no a podermantener abiertos los canales de comunicacin. Para esto
es importante mantener un clima de apertura al punto de vista
ajeno.Tambin es conveniente recordar la utilidad de mantenerse en
calma. Permanecer en un estado de nimo destructivo constituye un
serio impedimento para la interaccin fluida con los dems. Es muy
probable que, si entablamos una conversacin mientras nos hallamos
sumidos en un estado de nimo muy intenso, la otra persona
experimente que no estamosdisponibles. Lacapacidad de mantenerse en
calma nos ayuda a dejar provisionalmente de lado nuestras
preocupaciones y, al mismo tiempo, permanecer abiertos a nuestras
respuestas emocionales, una caracterstica generalmenteadmirada.
Porel contrario, quienes estn atrapados en sus emociones se hallan
en un estado de nimo menos disponible a las exigencias de una
situacin conflictiva.
El Manejo de los Conflictos.
1. Aportar soluciones (para esto resulta esencial el saber
escuchar y la empata).2. Interpretar las seales: El hecho de que el
conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes
implicadas convierte toda la negociacin en un ejercicio conjunto de
resolucin deproblemas. Esa resolucin requiere que cada parte sea
capaz de comprender no slo el punto de vista del otro sino tambin
sus necesidades y temores.Resolucin creativa de conflictos:a)
Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y
busque el modo de expresarlos.b) Mustrese dispuesto a resolver las
cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la
agresividad.c) Trate de encontrar formas equitativas de resolver el
problema, colaborando para encontrar una solucin admisible para las
partes en litigio.
BIBLIOGRAFIA
http://www.arearh.com/psicologia/pnlnegociacion.htm
http://www.ecured.cu/index.php/PNL_aplicada_a_la_negociaci%C3%B3n
https://jacoboreyesmartos.wordpress.com/2009/12/09/resolucin-de-conflictos-desde-la-p-n-l/
http://cursos.laescueladeinversion.com/C%C3%B3mo%20conseguir_T%C3%A9cnicas%20_Negociaci%C3%B3n/tecnicas_de_negociacion_LA_ESCUELA_DE_INVERSION.pdf
http://www.academia.edu/4230214/Estilos_de_Negociacion
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