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Unidad 3Metodología actual de la calidad
Objetivos
Al inalizar la unidad, el alumno:
• Relatará cómo afectan en la calidad los factores humanos y técnicos.
• Describirá las metodologías actuales empleadas en los procesos de calidad.
Calidad
Cultura
de calidad
Orientación hacia
la calidad
Reingeniería
Rediseño
de procesos
Toda
la organización
Lo que debe
serMejoras
espectaculares
Valores
y hábitos
Prácticas
y herramientas
Cliente
Colaborar
con la empresa
Factores
humanos
Las nueve
emes (9M)
Factores
técnicos
Satisfacción
Precios altosServicio
ConCeptos Centrales
3
introducción
En esta unidad se analiza el desarrollo administrativo empresarial de Japón y el surgimiento de sus productos en el mercado internacional, así como las estrategias que emplearon y que iniciaron el cambio mundial para aumentar el nivel de calidad.
También se analiza cada una de las aportaciones y enfoques de los diferentes temas de la calidad que desarrollaron algunos autores contemporáneos. Estos autores pertenecen al denominado grupo de la metodología actual de la calidad. Algunos de ellos desarrollaron sus propuestas en áreas diferentes a la de la calidad como la administración, la productividad, el desarrollo organizacional y la estadística; sin embargo, indirectamente solucionaron los problemas de calidad que afectaban a las empresas en general.
Algunos de ellos desarrollaron sistemas de control de productividad con una visión estadística que mejoró el nivel competitivo y la rentabilidad de las empresas. Otros decidieron dar un nuevo enfoque a la ingeniería de calidad con el fin de involucrar a toda la empresa y exigir, por parte de los ingenieros que los desarrollaban, un cambio de percepción en los procesos.
En un principio, estos conceptos no obtuvieron mucha aceptación, pero el éxito presentado por las empresas que aplicaron el cambio hizo que otras organizaciones se arriesgaran a llevarlo a cabo. Aunque algunas compañías no lograron solucionar sus problemas de calidad al aplicarlo, no fue por el método en sí, sino por la aplicación incompleta, la poca experiencia del personal, la falta de compromiso de algunos directivos renuentes al cambio y el recorte innecesario del personal; lo que ocasionó el fracaso del sistema y de las empresas que no lo aplicaron correctamente.
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C a l i d a d y p r o d u C t i v i d a d
3.1 Conceptos modernos de calidad internacional
Aunque los principios generales de la calidad en las manufacturas y la construcción se remontan a 221 a.C., durante el régimen de Qin Shi Huang, primer emperador y uniicador de China, fueron los gremios de artes y oicios de la Edad Media los que impusieron las primeras normas de producto y algunos conceptos como la garantía y las patentes. La necesidad de productos homogéneos se impuso como una necesidad práctica durante la Revolución Industrial. La ilosofía moderna de la calidad nace después de la Segunda Guerra Mundial con el resurgimiento de Japón como potencia económica mundial y se consolida en 1960 con la creación del Sistema Internacional de Medidas (SI). En 1945 el pueblo japonés fue derrotado y su territorio fue ocupado por las fuerzas estadounidenses. Durante la guerra fue destruido su sistema bélico por completo y las pocas fábricas que sobrevivieron debían ser transformadas para operar en una nueva economía industrial que satisiciera las necesidades del pueblo. El nuevo gobierno japonés creó un programa de reconstrucción nacional para sustentar a la población y adoptó una ilosofía de calidad instaurando nuevos métodos estadísticos predictivos, en lugar de correctivos, como primer paso para el desarrollo homogéneo industrial del país.
Los conceptos de calidad y coniabilidad tenían que cambiar, por lo que los directivos empezaron a acudir a conferencias para aprender estrategias, adoptar nuevas responsabilidades, tomar conciencia de la necesidad de cambiar la manera de trabajar y unir las fuerzas de los operadores en la búsqueda de la calidad.
En 1954 la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) realizó una auditoría de calidad a todas las empresas que desearan exportar o vender sus productos a nivel nacional. Estas auditorías de calidad se realizaron bajo estrictos parámetros estadísticos y de productividad con el in de presionar a las empresas para desarrollar artículos con calidad y a su vez mejorar el nivel competitivo del país en los mercados internacionales. Ningún producto podía ser exportado sin el sello de aprobación de algún organismo veriicador.
La industria invirtió millones de dólares en la capacitación de los trabajadores, en conocimientos básicos de calidad y métodos estadísticos. Pues si los trabajadores no eran competentes en el manejo de las herramientas de la calidad como objetivo principal en su trabajo, no era posible obtener productos con calidad.
Así se desarrolló una campaña nacional para que el pueblo adquiriera el orgullo de trabajar con precisión y calidad. En todos los medios de comunicación se emitían mensajes sobre el tema, además se informaba a los consumidores sobre su derecho de exigir calidad en el momento de adquirir sus productos. El lema de la industria era: “Nosotros no controlamos la calidad, la fabricamos”.
A partir de 1981 la cuenta corriente de Japón (exportaciones menos importaciones) ha sido favorable y desde entonces se han consolidado como una potencia económica mundial porque han corregido sus errores gerenciales y no han caído en los errores cometidos en occidente, por ejemplo anteponer la cantidad de producción, la facturación o las ventas a la calidad de lo producido, o el considerar que la calidad es responsabilidad del inspector o de un departamento aislado. Además, la alta directiva tomó conciencia de que el consumidor era la parte más importante de la línea de producción. Tenían que mirar hacia delante y diseñar mejores productos y servicios, superar la calidad, utilizar sistemas en los que los trabajadores participaran intensamente e incrementar
¿Cómo se logró el cambio de mentalidad respecto a la calidad en Japón?
¿Cómo se logró el cambio de mentalidad respecto a la
calidad en Japón?
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
el control estadístico para poder determinar la variabilidad de los procesos productivos, reducir costos y generar productos que cubrieran la necesidad del cliente.
En la igura 3.1 se puede observar la evolución de la productividad del promedio de países desarrollados, Estados Unidos, Japón y, como referencia, México desde 1995. La productividad en esta gráica está deinida como el índice de la producción de manufacturas sobre el índice de las horas trabajadas para obtenerla tomando las cifras de 1992 como 100. Se puede observar que, aunque todos los índices son muy similares en 1995, a partir del 97 el aumento en la productividad por hora en Estados Unidos se va acelerando y se va separando de los demás países desarrollados.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD (1992 = 100)Producción manufacturera/hora-hombre
100
120
140
160
180
200
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Promedio
Japón
EU
México
Figura 3.1 Desarrollo de la productividad promedio en los países desarrollados, Japón, Estados Unidos y México desde
1995 hasta 2005.
¿Cómo fue esto posible?, ¿por qué se despegó la productividad en Estados Unidos rebasando aun la productividad en Japón? Existen varias razones, pero las principales son el aumento en la capacitación del trabajador y la lexibilidad en la contratación o despido del personal.
Con trabajadores bien preparados, competentes y deseosos de superarse, las empresas pueden seleccionar al mejor personal disponible y si una persona se capacita y su empleo actual no lo remunera lo suiciente, probablemente habrá otras empresas que lo quieran contratar. Esta competencia hace que las empresas que mejor pagan capten al personal más competente y mejoren su productividad a pesar del incremento en el costo de la mano de obra.
La capacitación del trabajador se inicia en la educación básica y media, y requiere de buen aprovechamiento escolar: en Estados Unidos 96.5% de los jóvenes de 14 a 17 años terminaron la educación secundaria en 2005 (High School equivale a preparatoria en México y es la educación mínima para obtener un trabajo con perspectivas de progreso) y 44% de ellos acreditó cursos adicionales antes de los 21 años. Con respecto al aprovechamiento, en 2003 el score de los jóvenes de 15 años de Estados Unidos en las pruebas estandarizadas de países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) fue de 483 comparable contra un promedio de 489; dada su enorme población de 200 millones de personas en edad productiva, es comprensible que la producción industrial haya superado por 30% a la productividad de los demás países desarrollados.
La capacitación es la clave
del aumento en la productividad.
La capacitación es la clave del aumento en la productividad.
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Hay que destacar que la industria en Estados Unidos ha evolucionado hacia la manufactura de productos y servicios de alta tecnología, mientras que los productos de tecnología media y baja se están importando de países cuya mano de obra es más barata que en los Estados Unidos, como lo es el caso de China, los demás países del bloque asiático y México.
Podemos decir que, Europa fue la cuna de la estandarización de la calidad; que Japón inició la carrera hacia la productividad y tomó una posición de liderazgo mediante la capacitación de su mano de obra; y que en la actualidad la mayor productividad del mundo se halla en Estados Unidos, principalmente por la capacitación y la evolución de sus productos y servicios de alta tecnología. Más adelante veremos cómo la industria automotriz mundial ha sido el motor de la calidad y ha progresado en tecnología, productividad y ventas.
3.1.1 Las nueve emes
El análisis de los problemas de calidad se apoya en el esquema llamado las nueve emes, el cual considera que los procesos productivos en una compañía son resultado de la combinación de nueve factores técnicos y humanos. Para solucionar los problemas es necesario analizarlos sistemáticamente con el in de detectar las posibles causas que los ocasionan.
Respecto a los factores técnicos es difícil encontrar una sola causa ya que, por lo general, son consecuencia de varios errores cometidos. Por ejemplo, la falla en el ensamble de una computadora pudo ocasionarse por la compra de material defectuoso, el manejo inadecuado de alguno de sus componentes, el aumento de tamaño de alguna pieza, es decir, se puede enumerar una docena de posibilidades que hayan generado una computadora defectuosa.
Una vez identiicadas estas circunstancias técnicas, también es importante reconocer el factor
humano que pudo ocasionar el error; por ejemplo, la maquinaria no calibrada puede ser resultado del descuido de algún empleado encargado, de las instrucciones incorrectas del supervisor, de la escasa inspección al momento de recibir el material suministrado por el proveedor, entre otros motivos.
Culpar a algún miembro del equipo de los errores cometidos (al supervisor, al empleado o al ingeniero) basándose en conjeturas supericiales, en nada ayuda a solucionar el problema, por ello se recomienda analizar cada uno de los nueve factores que afectan la calidad, con el in de encontrar el error y aplicar las medidas correctivas necesarias.
A continuación analizaremos cada uno de los nueve factores que afectan la calidad, denominados nueve emes por sus nombres en inglés (market, money, management, man,
motivation, materials, machine, mechanization y method).
1. Mercados. El constante crecimiento de los mercados brinda al consumidor una gran variedad de productos de diferentes marcas, precios y niveles de calidad. Esta diversidad es resultado de nuevas tecnologías que abarcan no solamente el producto en sí, sino también los materiales y métodos que se emplean para producirlos.
Los problemas de calidad provienen de factores
técnicos y factores humanos.
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
Actualmente los productores necesitan satisfacer las necesidades de consumidores que son cada vez más exigentes, demandan diferentes tipos de calidad y esperan encontrar gran variedad en los productos que adquieren. Al tratar de satisfacer todas las variantes y ramiicaciones del gusto, varias compañías caen en la ineiciencia; por ejemplo, al invertir en moldes para fabricar distintos modelos gastan mucho dinero en herramientas y producen pocas piezas de cada diseño.
Otras empresas hacen lo contrario con éxito, reducen sus mercados a una sola área y se especializan en ella para lograr el uso eiciente de la maquinaria y, al concentrarse, logran el reconocimiento de sus productos en el mercado nacional e internacional; por ejemplo, las fábricas de zapatos deportivos o las de ropa infantil.
2. Dinero. El aumento de la competitividad en el mercado trae como consecuencia la reducción de las ganancias y, para contrarrestar este efecto, las empresas se ven obligadas a reducir sus costos de producción, ya que éstos son considerados los responsables de la disminución de las utilidades. El error más común es bajar el nivel de calidad de los materiales o del producto terminado para aumentar la producción y ahorrar en materiales.
Para evitar que la reducción de costos afecte los niveles de calidad, las empresas deben invertir dinero en capacitación del personal, adquisición de maquinaria y tecnología avanzada que ayude a incrementar el nivel de producción de la organización, sin sacriicar la calidad; por consiguiente, se generan buenos productos que compiten con calidad y no con precio.
3. Administración. La falta de liderazgo en una empresa evita que el personal trabaje en equipo, provoca desperdicio de recursos y descontrol de lo disponible; éstas son fallas de calidad debidas a una mala administración.
La aplicación de la administración de la calidad en la organización ayuda a la alta gerencia a designar las responsabilidades de cada una de las personas que trabajan en ella para lograr un trabajo en equipo. Las buenas prácticas de control conservan el patrimonio y lo aplican de manera eiciente a los objetivos de la organización.
Por ejemplo, en una empresa con liderazgo, el área de diseño crea un nuevo modelo de taladros portátiles de baterías; los ingenieros de esta área se responsabilizan de elaborar un prototipo que sea producido por la planta, mientras que el área de producción desarrolla los procesos necesarios para elaborar el taladro con las características establecidas por los ingenieros y al mismo tiempo veriica que se cumplan las especiicaciones del diseño. El departamento de calidad controla las condiciones en las que se produce el taladro, desde la adquisición de la materia prima hasta el producto terminado. Finalmente, el área de servicio al cliente elabora un sistema de apoyo al consumidor para tener la certeza de que el producto lleva instrucciones de uso, advertencias y garantía.
La buena calidad
hace más competitivo un
producto.
La buena
administración
conserva el
patrimonio.
La concentración en un producto o en un mercado aumenta la eficiencia de una planta.
La buena calidad hace más competitivo un producto.
La buena administraciónconserva el patrimonio.
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4. Trabajadores o personal. Las fallas debidas al factor humano se originan por dos causas; en este apartado se agrupan las que son relativas a los errores de calidad por el mal manejo del equipo, y en el siguiente veremos las que se deben a la falta de voluntad para realizar el trabajo.
La adquisición de maquinaria, el desarrollo de procesos productivos modernos y los avances tecnológicos diseñados en la organización para aumentar la productividad obligan a las empresas a impartir capacitación a las personas que operan la maquinaria; por tal motivo la capacitación es una prioridad y, teniendo en cuenta que es el personal quien diseña, selecciona, instala y opera las máquinas, es fácil ver que la capacitación es el factor crucial para
que la maquinaria rinda lo que se espera de ella.
5. Motivación. Otra de las fallas de calidad asociadas con el factor humano es la falta de motivación. Si una persona no tiene la voluntad de hacer bien su trabajo, su capacitación y la maquinaria se desperdician en errores que se presentan como fallas de calidad.
El éxito de las empresas depende del personal comprometido, ninguna empresa puede salir adelante si no cuenta con una fuerza laboral totalmente convencida y motivada para desempeñar sus labores con eiciencia y eicacia.
La pregunta inevitable es ¿quién convencerá, motivará y comprometerá a esa fuerza laboral? La respuesta a esta pregunta la encontramos en el personal que dirige la empresa; los cuales son los responsables de la productividad y se encargan de mantener la integridad corporativa, dan signiicado al trabajo y logran que todos los empleados se sientan comprometidos con los objetivos de calidad de la compañía.
6. Materiales. Debido a que la calidad de los materiales suministrados por los proveedores tiene una incidencia directa sobre el precio y los costos de producción, es frecuente que se sacriique con tal de obtener una reducción de costo; pero esto es un error. Las compañías deben ser cada vez más exigentes al adquirir los materiales que utilizarán en el desarrollo de sus
productos. No basta que un material sea barato y se vea en buenas condiciones, es necesario que cumpla con las especiicaciones de los diseñadores para evitar los costos ocultos de las fallas posteriores.
Por ejemplo, los ingenieros de una empresa que produce envases de lata no sólo requieren una lámina de buen aspecto, sino que ésta debe cumplir con ciertas especiicaciones químicas y físicas, como el tipo de material y el espesor de la lámina. Además, si están compuestas por alguna aleación de metales es necesario someterlas a pruebas rápidas y precisas, cuyos resultados garanticen que el material adquirido es el requerido para producir los envases.
7. Máquinas. En la medida que la competitividad en el mercado mundial crece, las empresas que pretenden permanecer vigentes se han visto obligadas a adquirir maquinaria compleja que ayude a superar sus objetivos de producción. Pero, ¿qué pasa cuando una máquina no se desempeña como lo requiere el proceso productivo? Hay fallas de calidad que se deben exclusivamente al equipo de producción y a las condiciones en las que se instala y se opera.
Las máquinas deben
ser operadas por personal
capacitado y motivado.
Un material es bueno
si cumple con todas sus
especiicaciones.
Un material es bueno si cumple con todas sus
especificaciones.
Las máquinas deben ser operadas por personal
capacitado y motivado.
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
Al analizar este factor, uno debe observar si la máquina es la adecuada para el in que se le ha dado, si lo que surtió el proveedor coincide con lo que se le solicitó, si está bien instalada y si se opera correctamente.
8.Mecanización y automatización. Este factor generalmente causa problemas de calidad por su ausencia, es decir, hay operaciones manuales cuya calidad sólo puede ser superada por una máquina que las ejecute continua e infaliblemente. Si un proceso tiene ciertos límites de control que ya no pueden ser mejorados por más capacitación y motivación que tenga el trabajador, es posible que estemos ante un problema por falta de automatización.
Actualmente es difícil pensar en una producción a gran escala sin emplear la automatización, la cual requiere aplicar estándares estrictos de calidad y una preparación especializada del personal que maneja los equipos. La automatización de un proceso transiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea del individuo a la máquina; ésta lo hace con mayor rapidez y menor variabilidad, sin embargo, el operador debe saber manejar la máquina para vigilar constantemente sus resultados, ya que, por su misma rapidez, los errores de la automatización se multiplican rápidamente.
9. Métodos. Son la manera y los procedimientos para operar. Los métodos complejos o rebuscados son fuente de errores y fallas de calidad; por ejemplo, un sistema manual de captura de datos de producción de una columna de destilación puede ser exacto, pero no se puede capturar el valor de todas las variables en el mismo instante. Para saber todo lo que pasa en la columna, en un determinado momento, se requiere capturar los datos de operación por medio de un sistema automático.
La tecnología de la información proporciona los métodos para desarrollar un nivel alto de control de máquinas y procesos durante la fabricación de los productos y servicios, antes y después de que se encuentren en manos del consumidor. Además, permite la recopilación de datos a gran escala para tener un mejor control del desarrollo de los productos y conocer las necesidades de los clientes.
Las nueve emes son factores que intervienen en el funcionamiento de la empresa y en la calidad de los productos, algunas afectan directamente y otras de forma indirecta pero al inal todas se relejan en los productos o servicios que se generan en la compañía. Debido a esta relación, es necesario buscar equilibrio entre los factores técnicos y humanos para lograr el buen funcionamiento de la organización. Las nueve emes nos permiten analizar sistemáticamente todos los factores que intervienen en la calidad, la manera en que se combinan y los resultados que arrojan.
Cada una de las nueve emes y sus combinaciones han sido estudiadas por diferentes autores; uno de los que más integralmente las ha utilizado para proponer una visión general es Mayaushi, de quien hablaremos a continuación.
La falta de automatización
genera problemas de calidad.
Los métodos complejos
de operación conducen a
errores.
¿Por qué es necesario encontrar un equilibrio entre las nueve emes?
La falta de automatización genera problemas de calidad.
Los métodos complejos de operación conducen a errores.
¿Por qué es necesario encontrar un equilibrio entre las nueve emes?
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3.2 Ishiro Mayaushi
Ishiro Mayaushi estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kyoto; su principal aportación al área de la calidad fue el desarrollo del concepto de cultura de calidad y su aplicación al funcionamiento de la empresa.
3.2.1 Cultura de calidad
La cultura es un conjunto de valores, costumbres, lenguajes y actitudes que caracterizan a un grupo social y que lo distinguen de otros grupos. Las culturas cambian con el tiempo y por la inluencia del medio que las rodea. La cultura se expresa en todas las actividades individuales y colectivas.
Uno de los elementos que destacan en el desarrollo de la cultura de calidad es el ambiente
laboral, en el cual se desarrollan las actividades cotidianas de la organización. Este ambiente es resultado de la relación de diversos factores: la estructura interna de la organización, el personal que labora, la capacitación que se brinda, la comunicación, el trabajo en equipo, la aplicación de la ciencia y la tecnología como herramientas de trabajo, el liderazgo y inalmente el conocimiento de la visión, la misión y los objetivos por parte de las personas que trabajan en la empresa.
En la igura 3.2 se observa cómo se relacionan cada uno de los elementos de la cultura de calidad dentro del ambiente laboral con los entornos político, económico, social, ideológico y tecnológico.
Comunicación
Capacitación
Tecnológico
Estructura
Liderazgo
Ideológico
EconómicoSocial
CALIDAD
Visión
Ciencia
y tecnología
Trabajo
en equipo
Personal
Político
Figura 3.2 Elementos de la cultura de calidad.
Cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el desempeño diario, permiten que los trabajadores colaboren con su organización para afrontar los retos que se les presentan en el cumplimiento de su misión.
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
Otro de los elementos fundamentales en la cultura de calidad es la comunicación efectiva, es decir, que la información luya con precisión y sin distorsión entre los diversos niveles de la organización.
Durante el desarrollo de la cultura de calidad, el objetivo principal es mantener la armonía entre los factores de la producción y el talento humano. Esto se logra cuando la capacitación se considera una inversión para: incrementar los conocimientos y habilidades que permitan al trabajador aprovechar sus capacidades y los recursos que se encuentran a su disposición para aumentar su productividad; y para dotarlo de mayores posibilidades de realización personal.
Además de esta capacitación, debe fomentarse el trabajo en equipo, la participación y la colaboración para incrementar la productividad, mejorar la calidad y elevar la satisfacción del personal que labora en la organización.
Es importante que los miembros de la organización se comprometan a alcanzar niveles elevados de calidad, esto sólo sucede cuando comprenden por qué y para qué es necesario desarrollar su trabajo en forma correcta, ya que el vago entendimiento de las tareas y las metas conducen a resultados inciertos que afectan la calidad de los productos que se generan en la empresa.
También es importante deinir la misión, visión y estrategia
que guiarán a la empresa en su desarrollo en el mercado, ya que cada compañía tiene una función determinada en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. La visión deine el estado inal de la organización; lo que se quiere ser. En la misión
se describe qué hay que hacer para llegar a ese estado inal que quedó deinido en la visión. En la descripción de la estrategia se explican a detalle las grandes acciones que la organización pondrá en juego para cumplir la misión y alcanzar la visión.
Por ejemplo, un despacho de diseño de envases y empaques podría formular su visión, misión y estrategia así:
“Tecno-Pack se esfuerza por llegar a ser el despacho de diseño de envase y empaques preferido por las mejores empresas fabricantes de productos de consumo en el hogar”.
“Nuestra misión es seleccionar y atender a los fabricantes que dominan
sus respectivos mercados y diseñar envases originales, económicos y seguros para sus productos”.
“La estrategia para cumplir la misión será contratar y desarrollar exclusivamente al personal mejor capacitado en cada especialidad y para cada nivel organizacional; darle los instrumentos y el ambiente de trabajo necesarios para que asuma la responsabilidad de cada proyecto y exigir un desempeño de excelencia en cada objetivo personal o colectivo”.
¿Cómo debe luir
la comunicación en
una empresa?
Visión: lo que queremos ser.
Misión: lo que tenemos que
hacer para lograr ser.
Estrategia: cómo lo tenemos
que hacer.
¿Cómo debe fluir la comunicación en una empresa?
Visión: lo que queremos ser.
Misión: lo que tenemos que hacer para lograr ser.
Estrategia: cómo lo tenemos que hacer.
Visión
Misión
Estrategia
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La formulación de estas propuestas (visión, misión y estrategia) es responsabilidad de la dirección de la empresa y es la expresión palpable del liderazgo. En el nuevo entorno de la competitividad internacional las empresas deben tener especial dedicación en formar jefes que logren valorar al personal que tienen a su cargo y desempeñar el papel de líder dentro de la organización.
El liderazgo es uno de los elementos principales para el desarrollo de la cultura de calidad. Los líderes tienen la tarea de transmitir a cada uno de los empleados la misión, visión y objetivos principales y deben comprometerse con el aprendizaje continuo y las nuevas dimensiones del servicio.
Este proceso de liderazgo se basa en una relación de conianza entre los líderes y sus seguidores en todos los aspectos, ya que éstos le tienen conianza por su actitud de servicio, competencia técnica, conocimientos, experiencia y comprensión humana. En este enfoque radica la principal diferencia entre un administrador, que es el encargado de mandar en la organización, y un líder producto de la cultura de calidad. En la tabla 3.1 se encuentran resumidas las diferencias más signiicativas entre un administrador y un líder que conoce la cultura de calidad de la empresa que dirige.
Administrador Líder
Enfoque Recursos materiales Recursos humanos
Percepción Me sirve para Trabajo con
Tiempo Presente Pasado, presente, futuro
Valoración Lo que se hace Quien lo hace
Táctica Control Autocontrol
Pregunta ¿Qué se ha hecho? ¿Cómo se sienten?
Respuesta Obediencia Compromiso
Tabla 3.1 Enfoque del liderazgo en la cultura de calidad.
Podemos concluir que la cultura de calidad busca lograr un equilibrio entre los diferentes aspectos del entorno y el ambiente laboral, con el in de conseguir los objetivos de calidad dentro de la organización. El concepto de cultura de calidad propone un trabajo en equipo de todas las áreas, dejando atrás la antigua estructura de la organización en la que el área administrativa no trabajaba con el área de producción para solucionar los problemas de calidad.
¿Por qué es necesario el liderazgo?
La cultura de calidad
propicia cumplir con los objetivos
mediante un equilibrio entre el
entorno y el ambiente laboral.
¿Por qué es necesario el liderazgo?
La cultura de calidad propicia cumplir con los objetivos
mediante un equilibrio entre el entorno y el ambiente laboral.
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EJ
ER
CIC
IOS
u n i d a d 3
ejerCiCio 1
1. De los países desarrollados, ¿cuál es el que presenta el mejor índice de productividad de 2002 al presente?
a) Japón.b) E.E.U.U. c) México. d) Alemania.
2. Una razón que explica la alta productividad de ese país es:
a) La capacitación. b) El liderazgo. c) La industria. d) El autoempleo.
3. Menciona tres de las nueve emes.
, y .
4. ¿Cómo afecta el aumento en la competitividad a las empresas?
.
5. La calidad de los materiales afecta directamente:
a) El tiempo de trabajo. b) Los costos de producción. c) La capacitación del personal. d) El ambiente laboral.
6. Los métodos complejos y rebuscados son:
a) Un reto a la capacitación del operador. b) La manera de mantener los secretos de producción. c) Fuente de errores y fallas de calidad. d) La fórmula para seleccionar al mejor trabajador.
7. En la cultura de calidad la misión describe:
.
8. Uno de los elementos de la cultura de calidad es:
a) Disciplina. b) Control. c) Gráficas. d) Liderazgo.
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EJ
ER
CIC
IOS
C a l i d a d y p r o d u C t i v i d a d
9. Según el enfoque del líder en la cultura de calidad, los recursos deben ser:
a) Técnicos. b) Logísticos. c) Humanos. d) Productivos.
10. ¿Qué busca la cultura de calidad?
.
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
3.3 Jan Carlzon
Jan Carlzon fue nombrado presidente de Aerolíneas Escandinavas en 1981, fue quien cambió la orientación de producción de la compañía por una orientación de servicio, con lo que consiguió grandes éxitos para su desarrollo, convirtiéndola en la aerolínea líder de Europa. Sus estrategias se encuentran recopiladas en el libro Momento de la verdad (1987).
Carlzon considera que una compañía orientada hacia el cliente
comienza por el mercado y deja que éste le guíe en todas las decisiones, las inversiones y los cambios. En contraste con una compañía orientada hacia el producto, donde las decisiones están motivadas en el producto y por consideraciones tecnológicas.
En las empresas orientadas hacia el servicio lo que se busca es obtener una ventaja competitiva agregando un valor adicional al producto mediante el servicio; por ejemplo, la entrega a domicilio de una pizza, la instalación o el mantenimiento incluidos en la compra de un aparato electrodoméstico y las garantías por tiempo ilimitado.
Analicemos el siguiente caso de Scandinavian Airlines System (SAS) y el impacto causado por la estrategia de Carlzon en el resurgimiento de la compañía, la cual en 1980 tenía problemas económicos. Mientras que las empresas más importantes habían experimentado un continuo crecimiento en el mercado año tras año, SAS reportaba su segundo año de pérdidas después de 17 años de beneicios.
La dirección general de la empresa sabía que debía hacer un cambio para salir de la crisis. El objetivo que se plantearon fue hacer que las operaciones de las líneas aéreas fueran rentables aunque el mercado no creciera.
La estrategia inicial propuesta fue reducir costos en todas las actividades y departamentos, sin tener en cuenta la demanda del mercado. Se consiguió recortar algunos costos de los servicios a los que la compañía podía renunciar, además de incluir servicios que los clientes deseaban y estaban dispuestos a pagar, al mismo tiempo que se retenían otros de poco interés.
Los efectos internos producidos por los costos no eran suicientes para solucionar los problemas inancieros de la compañía, además los miembros del equipo se veían privados de su iniciativa por temor a generar ideas que aumentaran estos costos. Entonces Carlzon realizó un cambio de estrategia al orientar la compañía hacia un sector estable del mercado, es decir a “los hombres de negocios”, quienes, al contrario de los turistas, están obligados a viajar en tiempos malos y buenos, y son los únicos que pagan tarifa completa. Para conseguir el objetivo de capturar este segmento, no se podían reducir los servicios que la compañía les brindaba y que los viajeros de negocios esperaban.
Carlzon propuso a la dirección general que en vez de reducir costos se hiciera una inversión adicional. Se descentralizó la información para agilizar la atención al cliente y se retiraron algunos informes con el in de invertir el tiempo en servir al cliente. Se logró cambiar la actitud de los trabajadores al informarles que se transformarían en una aerolínea orientada hacia el servicio; para lograrlo el personal recibió cursos de capacitación especial sobre cómo atender al cliente.
Delegar para
descentralizar y orientar la
organización hacia el cliente.
¿Por qué es importante
orientar la compañía hacia el
servicio?
Delegar para descentralizar y orientar la organización hacia el cliente.
¿Por qué es importante orientar la compañía hacia el servicio?
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C a l i d a d y p r o d u C t i v i d a d
Además, los directivos de la compañía decidieron que todos los empleados de SAS, debían conocer y entender la misión global, que era cubrir las necesidades de los viajeros de negocios.
Uno de los problemas era la cantidad elevada de pasajeros que viajaban con tarifas de descuento, no necesariamente de primera clase, sino también de clase turista. Entonces decidieron mejorar la situación inanciera, persuadiendo a más viajeros de negocios para que pagaran los nuevos precios establecidos por la compañía. De esta manera, en los vuelos europeos dejaron de
utilizar la primera clase y crearon Euroclass, la cual ofrecía un servicio considerablemente mejor que el de la primera clase, con un precio un poco más elevado.
Se pusieron en práctica diferencias que fueran visibles entre las clases, como la instalación de divisiones móviles en los aviones para separar la sección Euroclass de las otras. En los aeropuertos se crearon salas de espera cómodas con teléfono y servicio de telex para los pasajeros de esta sección. También se les proporcionaron mostradores de entrada diferentes, los viajeros de negocios cumplían con los requisitos de entrada en seis minutos, a diferencia de los diez minutos para la clase turista. Se colocaron asientos más cómodos y se ofreció mejor comida, además de revistas y bebidas gratis.
Gracias a esta nueva estrategia, SAS logró aumentar el número de pasajeros a 23% en un periodo de tres años. Además, en 1983 fue nombrada la mejor línea aérea de viajes de negocios del mundo.
Para Carlzon, lo importante de una compañía orientada al servicio es alcanzar un nivel de rentabilidad mayor, esto sólo se logra invirtiendo en el mercado, en los clientes y en los empleados de la empresa.
Debido a que la competitividad cada vez es mayor, el énfasis que se da al servicio es el primer paso para conseguir una orientación hacia el cliente. Esto signiica analizar la propia compañía y decidir, desde el punto de vista del cliente, qué tipo de servicio se ofrece.
3.4 Michael Hammer
Michael Hammer es un consultor en cuestiones de administración y brinda cursos en diferentes países. Entre sus publicaciones se encuentran Reingeniería (1993) y Más allá de
la reingeniería (1997).
A principios de los años 90, Hammer revolucionó el mundo industrial con una visión totalmente nueva de cómo administrar y organizar las empresas para que alcancen el éxito. Esta propuesta es conocida como reingeniería.
El usuario de un buen servicio
está dispuesto a pagar más
por su satisfacción adicional.
El usuario de un buen servicioestá dispuesto a pagar más
por su satisfacción adicional.
La reingeniería consiste en el rediseño de los procesos de la empresa y tiene la inalidad de lograr mejoras espectaculares en medidas de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
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u n i d a d 3 Metodología actual de la calidad
Este concepto se debe entender como un cambio que involucra a toda la organización, no simplemente como un método para componer algunas partes del sistema existente. Propone abandonar procedimientos establecidos y analizar cómo se puede desarrollar el trabajo requerido para crear un producto o servicio y entregarle algo de valor al cliente.
Cuando una compañía decide aceptar el reto de la reingeniería tiene que saber que todos los procesos serán nuevos, para ello se necesita plantear objetivos estratégicos bien deinidos, ya que el cambio no se puede dar sin una dirección clara que guíe estos objetivos.
En esta visión se olvida por completo lo que es y se concentra en lo que debe ser. La compañía empieza de nuevo y rediseña sus procesos, es decir, tiene que crear una nueva manera de trabajo que involucre a todos los empleados, que elimine vicios y áreas de exclusividad.
Muchos de los trabajadores no están relacionados con los conceptos de los procesos, ni sienten que su trabajo contribuya a la calidad del producto inal, sino que están enfocados en tareas y oicios, en micro-procesos y estructuras, por eso olvidan la continuidad de los procesos globales, los cuales son la base de la reingeniería.
Si deinimos un proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y los convierte en un producto de valor para el cliente, se puede pensar en un trabajo en serie. En este nuevo enfoque se propone rediseñar, es decir, integrar muchos oicios o tareas para lograr un solo objetivo y un funcionamiento rápido y eicaz.
Se podría pensar que rediseñar un proceso es simplemente hacer algunas variaciones y motivar a la gente, pero no es así. Para lograr la reingeniería se necesitan cambios de fondo, como llevar a cabo las operaciones de una manera completamente diferente y capacitar al personal para realizar el nuevo proceso sin tomar en cuenta la manera en que se ejecutaba. La directiva de la compañía debe comenzar por preguntarse: ¿qué procesos existen en la compañía, cómo son y cómo deberían de ser?, ¿cuáles hay que rediseñar?, ¿quiénes están involucrados? y ¿qué recursos necesita cada proceso? Una vez que se conteste detalladamente cada una de estas preguntas se puede planear el cambio.
Para adoptar el cambio es necesario hacer un análisis profundo en el interior de la organización, valorar si es necesario invertir recursos humanos y inancieros en un nuevo proceso y cuáles serán los resultados que se busca obtener.
Por ejemplo, si una compañía presenta un descenso de 5% en su participación de mercado, si sus costos incrementaron en 2% o su departamento de servicio al cliente no funciona adecuadamente, entonces no necesita reingeniería, con métodos convencionales de mejora de calidad y productividad puede salir adelante. Sin embargo, si una empresa redujo su participación de mercado más de 10% o sus ventas declinaron durante dos años consecutivos, debe corregirse mediante acciones radicales.
La reingeniería no es un conjunto de programas de mejora continua ni de gestión de calidad, y la diferencia radica en varios aspectos: los programas de calidad trabajan con los procesos que
¿Por qué es necesario
empezar de nuevo?
¿Cuándo es necesario aplicar la reingeniería?
¿Por qué es necesario empezar de nuevo?
¿Cuándo es necesario aplicar la reingeniería?
La reingeniería es un cambio radical en la manera de operar de una empresa.
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existen y buscan mejorarlos, es decir, modiicar ciertos aspectos de lo que ya se está haciendo, para que sea mejor; por su parte, la reingeniería no mejora los procesos que existen sino que los descarta, los cambia por otros y crea nuevos modelos operativos para la organización.
Para empezar de nuevo se emplea la tecnología como una herramienta para hacer los procesos más ágiles; por ejemplo, las entregas más rápidas y los ciclos de producción más cortos, facilitan la disponibilidad constante de bienes y servicios. Dicha tecnología aplicada correctamente ayuda a las compañías a alcanzar el éxito, facilita el acercamiento a sus clientes y a los mercados en los que se desea competir.
Los programas de mejora continua y la reingeniería comparten aspectos en común; por ejemplo: el cliente es lo primero, ambos reconocen la importancia de los procesos, trabajan para mejorar el nivel de productividad y calidad de la empresa. La diferencia estriba en el alcance de sus acciones: la mejora continua opera mediante pequeños cambios graduales que afectan una operación, un producto o un departamento de la empresa; la reingeniería opera sobre procesos, productos y empresas completos.
El alcance de la reingeniería puede afectar a toda una industria con sus repercusiones legales, sociales y económicas de largo alcance. Un ejemplo de esto podría ser la evolución de la industria azucarera mundial, que se ha visto desplazada por los edulcorantes basados en el maíz, los cuales son más económicos, requieren menos maquinaria y emplean menos personal que los ingenios azucareros. A inales de la primera década del siglo XXI la industria agrícola del maíz enfrenta un nuevo reto: el encarecimiento del petróleo ha requerido del desarrollo de nuevos combustibles renovables, como el alcohol etílico; al desviarse los cultivos hacia la producción de alcohol, se ha encarecido el uso alimentario del maíz, situación que está obligando a las grandes industrias agrícolas a aumentar su producción de manera radical; entonces se requiere de la acción de la reingeniería de hibridación, siembra, cultivo, cosecha y proceso del grano.
Mejora continua Reingeniería
Suposiciones Estructura actual Nueva estructura
Esencia Solución de problemas Reinvención
Estilo Analítico Creativo
Visión Micro Macro
Cambio Limitado Total
Tecnología Secundaria Avanzada
Tabla 3.2 Diferencias entre mejora continua y reingeniería.
Una vez que se ha tomado la decisión de adoptar la reingeniería en una empresa, se crea el comité directivo, que es el grupo que desarrolla la estrategia global de la organización y supervisa que se esté ejecutando de acuerdo con los objetivos planteados. Este comité decide cuál de los procesos inicia con la reingeniería, asigna los recursos necesarios para su desarrollo y selecciona
¿La tecnología ayuda
a lograr el cambio?
¿Es lo mismo la mejora continua que
la reingeniería?
¿Es lo mismo la mejora continua que
la reingeniería?
¿La tecnología ayudaa lograr el cambio?
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a un líder que por lo general es un alto ejecutivo que reconoce la necesidad de cambiar, además de que está profundamente comprometido con la organización. El líder difunde la misión y el esfuerzo que implica lograr la reingeniería, selecciona a uno de los gerentes como dueño del
proceso, quien se responsabiliza de rediseñar los procesos especíicos. Esta persona debe gozar de conocimientos, prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía para realizar los cambios que se necesiten.
El dueño del proceso es responsable de formar el equipo de reingeniería, el cual se compone de un grupo de trabajadores que se dedican a producir ideas y planes para desarrollar el rediseño de todas sus operaciones. Para desempeñar este papel se buscan personas que tengan experiencia en el área, que la conozcan a fondo y estén abiertos al cambio.
Los equipos de reingeniería son grupos pequeños (de cinco a diez personas) que se concentran en un proceso a la vez; si la operación total de la empresa lo requiere se tendrán que formar varios equipos de reingeniería. En la igura 3.3 se observa cómo el trabajo en equipo es fundamental para el desarrollo de la reingeniería en la organización.
Comité directivo
Líder
“Dueño” del proceso
Equipo de reingeniería
Figura 3.3 Escala jerárquica de un equipo de trabajo para la reingeniería de un proceso.
El siguiente ejemplo ilustra cómo la reingeniería da solución a los problemas de una compañía.
IBM Crédito es una empresa subsidiaría de la corporación IBM dedicada a inanciar las computadoras, los programas y los servicios de la corporación. En su inicio, IBM Crédito trabajaba con un sistema burocrático que obstruía su desarrollo y generaba pérdidas porque consideraba que su objetivo era arriesgar poco para perder lo menos posible con clientes que fallaran en sus créditos, entonces la directiva de la empresa decidió adoptar la reingeniería para contrarrestar estos problemas.
IBM Crédito decidió cambiar a sus especialistas (investigadores de crédito, ijadores de precio, etc.) por generalistas, cada uno de ellos era capacitado para realizar todas las tareas de los especialistas. Se decidió que en lugar de mandar una solicitud de oicina en oicina, una sola persona, denominada estructurador de negociaciones, con la ayuda de un nuevo sistema informativo, se encargaría de tramitar la solicitud desde el principio hasta el in.
¿Es necesario el
trabajo en equipo con la
reingeniería?
¿Es necesario el trabajo en equipo con la reingeniería?
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Mediante la aplicación de la reingeniería, IBM Crédito logró una mejora del rendimiento y redujo su ciclo de entre seis días y dos semanas a sólo cuatro horas, y lo consiguió sin necesidad de aumentar el personal.
En este ejemplo se observó cómo la reingeniería aplicada en los procesos puede ser la solución a problemas que afectan la compañía, pero tomando conciencia de la necesidad de un cambio radical que traiga consigo beneicios y logre mejorar el servicio al cliente. La reingeniería vislumbra a las organizaciones en un ambiente de trabajo en equipo, en las que se deben replantear las teorías de liderazgo orientadas siempre hacia la búsqueda de un mercado global por medio de tecnología.
3.5 Shigeo Shingo
Este ingeniero japonés es más conocido por sus contribuciones al área de la optimación de la
producción que al área de la calidad total. En 1986 publicó su libro Zero Quality Control: Source
Inspection and the PokaYoke System, el cual se basa en la mejora y prevención de errores de calidad. En 1988 se estableció el premio Shingo, el cual se entrega a las personas con excelencia en algún proceso de manufactura.
Shingo basa su ilosofía en la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales, ya que si existen múltiples tolerancias durante su desarrollo, éstas se acumulan y no se puede optimar la producción.
Con el in de ayudar a solucionar algunos de los problemas que se presentaban durante el desarrollo de un proceso productivo, creó un sistema denominado cambio rápido de herramienta, más conocido por sus siglas en inglés SMED (single-minute exchange of die). Este sistema es una aproximación cientíica a la reducción del tiempo de preparación de las máquinas utilizadas en el desarrollo de un proceso productivo y se puede aplicar en cualquier fábrica y en cualquier máquina involucrada en este proceso.
El desarrollo del SMED tardó 19 años en desarrollarse y abarca cada uno de los aspectos teóricos y prácticos de las mejoras en la preparación de máquinas y cambios de herramientas. En primera instancia fue adoptado por Toyota Motor Company y continuó su evolución como uno de los elementos principales del sistema de producción Toyota. Actualmente su utilización se ha extendido a compañías de todo el mundo.
Este sistema está formado por dos etapas, la primera es la preparación externa
(OED) que son aquellas actividades que se pueden desarrollar mientras la máquina está funcionando. Por ejemplo, desplazar matrices de una máquina a otra, viajes al almacén por repuestos, transporte de estos repuestos hasta el equipo que las requiere o búsqueda de las herramientas especíicas que se necesitan para reiniciar el funcionamiento de la máquina.
La segunda etapa es la preparación interna (IED), la cual comprende todas las actividades que sólo se pueden realizar cuando la máquina está detenida. Estas actividades son variadas y dependen especíicamente del tipo de ope-ración, es decir, del producto que se está elaborando y del equipo empleado para su desarrollo. Sin embargo, todas estas operaciones siguen una secuencia determinada en la que se invierte cierta cantidad de tiempo (tabla 3.3).
La tolerancia total de un proceso es la suma de las
tolerancias de cada operación.
smed es la reducciónde los tiempos no productivos
por cambio y ajuste de máquinas.
OED
IED
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Operación
Preparación, ajustes posproceso y verificación
de materiales, herramientas, etcétera
Montar y desmontar materiales, herramientas, etcétera
30%
5%
50%
15%Centrar, dimensionar y fijar condiciones
Producción de piezas de ensayo y ajustes
Proporciónde tiempo
Tabla 3.3. Pasos en un proceso de preparación de máquinas.
Preparación, ajustes posproceso y veriicación. Este primer paso sirve para asegurar que todos los componentes y herramientas están donde se requieren, además se veriica que cada uno de los materiales que se van a utilizar funcionan correctamente y son los adecuados para la máquina que se está preparando.
Montar y desmontar. En esta etapa se realiza el retiro de las herramientas que se emplearon durante la producción del lote anterior e inmediatamente se colocan las piezas que van a reemplazarlas, para poner en funcionamiento la máquina e iniciar la producción del siguiente lote de piezas. Aquí se emplea la menor cantidad de tiempo en la preparación interna, ya que las piezas que se van a instalar deben estar listas para realizar el montaje de manera rápida y evitar que se retrase la producción.
Centrar, dimensionar y ijar condiciones. En este paso se realizan todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de producción, por ejemplo, se mide la presión, la temperatura, las dimensiones a las que está calibrada la máquina y se comprueba que la máquina se encuentre en los niveles óptimos para su funcionamiento.
Producción de piezas de ensayo y ajustes. Ésta es la etapa inal en la que se emplea la mayor cantidad de tiempo de la preparación interna, ya que se realizan los ajustes necesarios una vez que se efectuó la prueba de funcionamiento. Estos ajustes dependen de la precisión y la calibración que tenía la máquina en el proceso anterior, ya que si la máquina sufrió algún desajuste durante este proceso, las pruebas y los ajustes que se necesitan serán mayores, lo que ocasiona un retraso en el inicio del siguiente proceso productivo.
Otro factor que inluye en la frecuencia y duración de las pruebas y los ajustes, es la habilidad para realizarlas y los conocimientos de metrología que se necesiten aplicar para efectuarlos.
El paso más importante en el desarrollo del sistema SMED, es la diferencia entre la preparación interna y externa, ya que si se realizan las actividades de la preparación interna (mantenimiento y preparación de piezas) mientras la máquina está parada, hay una pérdida innecesaria de tiempo en el proceso. Para solucionar esta situación, Shingo propuso optimar el tiempo de preparación interna y lograr reducirlo entre 30 y 50%. En el siguiente ejemplo se identiica cada una de las etapas del sistema SMED.
Toyo Kogyo es una fábrica proveedora de carrocerías para el ensamble de coches de la empresa Mazda. Toyo Kogyo, presentó una disminución de 30% en la producción de estas carrocerías, debido a los cuellos de botella que eran generados por las grandes prensas de moldeado, estas prensas eran de 350, 750 y 800 toneladas, las cuales no trabajaban con toda su capacidad, sino 40% del tiempo total.
Como se conocía que la causa de los cuellos de botella eran las prensas, se asignó a los empleados más hábiles y capacitados para que trabajaran en ellas con el in de mejorar su
¿Por qué es necesario hacer la diferencia entre la preparación interna y la externa?
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rendimiento. Además se estableció un plan para que las máquinas trabajaran 24 horas, ya que era la única manera de aumentar la producción. Si esta estrategia no funcionaba, la alta directiva tendría que invertir en la compra de otras máquinas para lograrlo.
Antes de realizar la compra de las máquinas, la directiva autorizó un estudio para establecer las causas especíicas que producían los cuellos de botella en las prensas. Entonces, uno de los ingenieros se dedicó a hacer un análisis de la producción durante una semana con cronómetro en mano. Así, durante el tercer día, se produjo un cambio de matriz en la prensa de 800 toneladas, los trabajadores quitaron la matriz vieja y empezaron a deambular con prisa por el taller. El ingeniero preguntó qué sucedía y le contestaron que faltaba uno de los pernos de montaje del nuevo troquel. El operador fue a buscar el perno, lo cual requirió una hora, durante el cual la máquina estuvo parada; cuando regresó, informó al ingeniero que no pudo encontrar el perno que necesitaba y tomó un perno largo de la matriz de la siguiente máquina y lo cortó para adecuarlo a la longitud que necesitaba en ésta.
El ingeniero se preguntó: ¿qué hará el operario en el momento que tenga que parar la máquina de la que lo tomó? Debido a tantas interrupciones las prensas sólo trabajaban 40% durante el día y el resto del tiempo estaban paradas por falta de piezas o mantenimiento.
Para solucionar este problema, el ingeniero propuso adoptar el sistema SMED para establecer la preparación externa: es decir, veriicar que todo lo necesario estuviera listo para la siguiente preparación, ya que no se requería mantener la máquina parada por una preparación externa, la cual se podía realizar con la prensa funcionando. Al mismo tiempo, se estableció un proceso para clasiicar a fondo todos los accesorios y colocarlos en cajas, esto elevó la eiciencia alrededor de 50%, el cuello de botella se desvaneció y no se requirió invertir en la compra de nuevas máquinas.
El sistema SMED trata de conseguir que las preparaciones internas se transformen en preparaciones externas, es decir, realizar todas las actividades relacionadas con el proceso cuando la máquina se encuentre funcionando para poder reducir los tiempos de preparación en el proceso productivo y generar un aumento en la productividad.
smed trata de cambiarlas preparaciones internas
por preparaciones externas.
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EJ
ER
CIC
IOS
u n i d a d 3
ejerCiCio 2
1. Según Carlzon, ¿de dónde obtiene su guía una empresa orientada hacia el cliente?
a) De las encuestas.b) De los pedidos. c) Del mercado. d) De las quejas.
2. ¿Cómo obtiene una empresa orientada hacia el servicio una ventaja competitiva?
.
3. Define el término reingeniería.
4. En la reingeniería se olvida lo que es el proceso y se concentra en:
a) Aumentar las ventas.b) Mejorar el servicio. c) Corregir los errores. d) Lo que debe ser.
5. La reingeniería opera sobre:
a) Parte de un proceso o sistema. b) Procesos, productos o empresas. c) Un departamento a la vez. d) Cambios graduales y seguros.
6. ¿Cuál es el alcance de la reingeniería?
a) Un departamento. b) Un proceso. c) Una empresa. d) Una industria.
7. ¿Quién selecciona al dueño del proceso?
.
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3.6 Genichi Taguchi
Taguchi revolucionó el mundo de la calidad con un nuevo enfoque al incorporar el concepto de función de pérdida a las herramientas estadísticas, en los procesos productivos, y al enfatizar que las diversas tendencias que se presentan en un proceso, ya sea dentro
o fuera de las especiicaciones de los límites de control llamadas comúnmente variaciones, producen pérdidas económicas.
Según este modelo, la variabilidad de las piezas producidas no conforma un solo bloque de piezas aceptables y otro de rechazadas, sino que las medidas van variando poco a poco desde dentro de la medida ideal hacia los extremos inaceptables. Si esa variabilidad interna se debe exclusivamente a factores aleatorios, no puede ser corregida (excepto comprando una máquina nueva), pero si se debe a factores propios del proceso o del medio que lo rodea, pueden y deben ser corregidos hasta reducir la variabilidad al mínimo debido al azar. Este concepto dio origen a lo que hoy se llama la producción seis-sigma, el cual signiica que una pieza, o menos, de cada millón de piezas producidas estará fuera de los límites de control.
Un cálculo matemático ayuda a detectar la calidad en la producción, en el caso de piezas que van desde aceptables hasta rechazadas. La Función de Pérdida de
la Calidad (FPC) es una función cuadrática que calcula el costo en función de la desviación respecto del valor central deseado.
¿Es necesario
controlar la variabilidad en
un proceso?
FPC
¿Es necesario controlar la variabilidad en un proceso?
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autoevaluaCión
1. ¿Cuál fue el concepto de Taguchi que revolucionó al mundo de la calidad?
a) El control estadístico.b) La función de pérdida. c) Las garantías ilimitadas. d) El cliente tiene la razón.
2. Reducir la variabilidad en un proceso para aumentar la calidad, fue propuesto por:
a) Hammer. b) Crosby. c) Taguchi. d) Shingo.
3. Un elemento de la cultura de calidad es:
a) Incentivo. b) Democracia. c) Capacitación. d) Innovación.
4. La reingeniería fue propuesta por:
a) Jan Carlzon. b) Genichi Taguchi.c) Ishiro Mayaushi. d) Michael Hammer.
5. Orientar la compañía hacia el cliente fue propuesto por:
.
6. La cultura de calidad es un conjunto de:
a) Reglas y normas.b) Acciones y resultados. c) Valores y hábitos. d) Maquinaria y personal.
7. ¿Cuál es la diferencia entre mejora continua y reingeniería?
.
8. Una de las funciones del líder de reingeniería es:
a) Seleccionar el material.b) Escoger al comité directivo. c) Dar a conocer la misión. d) Conocer a los proveedores.
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9. La tecnología es utilizada en la reingeniería como:
a) Una herramienta.b) Un obstáculo para su desarrollo.c) La base del desarrollo.d) Un valor agregado.
10. La cultura de calidad es:
.
11. Carlzon propuso orientar la compañía hacia:
a) El producto. b) El cliente. c) Los procesos. d) El organigrama.
12. Según Mayaushi en su propuesta de cultura de calidad, ¿cuál es el elemento que se destaca en el desarrollo de esa cultura?
a) La cultura del país.b) El liderazgo del jefe.c) El ambiente laboral.d) El trabajo en equipo.
13. De los nueve factores que afectan la calidad, llamados las nueve emes, ¿cuáles se refieren al personal?
.
14. ¿Cuál es el principal objetivo durante el desarrollo de la cultura de calidad?
a) Lograr una actitud de productividad y calidad en cada tarea que se realice. b) Buscar el mejor rendimiento de los factores de la producción y los materiales. c) Mantener la armonía entre los factores de la producción y el talento humano. d) Acostumbrar a todo el personal a trabajar con cero defectos en todos sus actos.
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RE
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UE
ST
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respuestas de los ejerCiCios
ejerCiCio 1
1. b)2. a) 3. Mercados, dinero, administración, personal, motivación, materiales, máquinas, mecanización y
métodos.4. Disminuye las ganancias. 5. b)
6. c)
7. Lo que tenemos que hacer para llegar al estado final que se definió en la visión.
8. d)
9. c)
10. Equilibrio entre el entorno y el ambiente laboral.
ejerCiCio 2
1. c)2. Agregando un valor adicional mediante el servicio.3. Reingeniería es el rediseño de los procesos de la empresa con el fin de lograr mejoras radicales en
medidas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. 4. d)5. b)6. d)7. El líder.
respuestas de la autoevaluaCión
1. b)2. c)3. c)4. d)5. Jan Carlzon.6. c)7. La mejora continua trabaja con la estructura actual y la reingeniería plantea una nueva.8. a)9. a)
10. El conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el desempeño diario, permiten que los trabajadores colaboren con su organización para afrontar los retos que se les presentan en el cumplimiento de su misión.
11. b)12. c)13. Administración, personal, motivación y métodos.14. c)
