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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE GRADUACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DEINGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL Y ORGANIZACIÓN DE LA BODEGA DE REPUESTOS
PARA TALLERES DE EQUIPO PESADO DEL GOBIERNO PROVINCIAL DEL GUAYAS
AUTOR
ORDOÑEZ CAMPOVERDE JOSE RICARDO
DIRECTOR DELTRABAJO
ING.IND. DURAN TAMAYO HENRY DANTE MSc.
2015
GUAYAQUIL–ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Ordoñez Campoverde José Ricardo
C.C.: 092397706-0
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a mi padre celestial por haberme dado la
oportunidad de poder estudiar y haber culminado con éxito mi carrera
universitaria. A mis padres y familiares por el apoyo constante que he
recibido por parte de ellos, este trabajo de investigación es el fruto del
aliento y el ánimo que me supieron ofrecer en los momentos buenos y
malos de mi vida. A mi tutor el Ing. Henry Durán Tamayo por brindarme su
apoyo en la dirección de este trabajo y así poder culminar esta noble
profesión. A mis compañeros de aulas, con los cuales he compartido
muchas vivencias y entrañables experiencias académicas.
iv
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico de manera muy especial y primordialmente a
dios, ya que él estuvo y estará siempre a mi lado siendo el principal mentor
de mi vida en mis logros y derrotas.
A mis padres por su infinita comprensión y a aquellos familiares que
ya no se encuentran conmigo físicamente y que fueron una parte esencial
de motivación para alcanzar este logro.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
No. Descripción Pág.
1.1 Introducción
2
1.2 Tema 3
1.3 Situación Problemática
3
1.4 Campo de acción
4
1.5 Antecedentes 4
1.6 Justificativo 5
1.7 Objetivos 6
1.7.1 Objetivo General 6
1.7.2 Objetivos específicos 7
1.8 Fundamento Conceptual 7
1.8.1 Administración de la Cadena de Suministros 7
1.8.2 Administración y Tipos de Inventarios 8
1.8.3 Modelos y métodos aplicados para el manejo y
control de un inventario de repuestos 11
1.8.3.1 Modelo de periodo de tiempo fijo 12
1.8.3.2 Análisis ABC 14
1.8.3.3 Metodología aplicable como herramienta de ayuda
para los modelos de control y manejo del inventario 15
1.9 Fundamentación Referencial 18
1.10 Contos de Inventario 22
vi
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
No. Descripción Pág.
2.1 Modalidad de la Investigación 23
2.1.1 Instrumentos de la Investigación 26
2.1.2 Recolección de la Información 27
2.2 Situación Actual 28
2.2.1 Generalidades de la Dirección Administrativa a la cual
pertenece la bodega general 29
2.2.2 Estructura Organizativa de la Dirección Administrativa 30
2.2.3 Procesos de trabajo en la Bodega General 32
2.2.4 Descripción del Inventario 39
2.2.5 Análisis del manejo y control del inventario de la
bodega general 41
2.2.6 Logística y Distribución 43
2.2.6.1 Organización 44
2.2.6.2 Almacenamiento 53
2.2.6.3 Controles 56
2.2.7 Recurso Humano 62
2.2.7.1 Administración 63
2.2.7.2 Descripción de Funciones 64
2.2.7.3 Capacitación 67
2.3 Análisis de los efectos y sus costos 69
2.3.1 Pérdidas y deterioros 70
2.3.2 Determinación de los costos de inventario 91
2.3.2.1 Costos por faltantes 91
2.3.2.2 Costos de almacenamiento o de mantenimiento 96
2.3.2.3 Costos por adquisición de materiales 97
2.3.4 Desorden y suciedad 99
vii
CAPÍTULO III
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta a analizar 105
3.1.1 Objetivos de la propuesta 105
3.1.2 Estructura de la propuesta 105
3.2 Planteamiento y análisis de alternativas de solución a
los problemas 109
3.2.1 Sistema organizativo y de distribución en base al
análisis ABC 110
3.2.1.1 Desarrollo del análisis ABC en base al valor contable
de los bienes de la bodega general 111
3.2.1.2 Clasificación de los repuestos por rotación en el
inventario 115
3.2.1.3 Diseño de la logística de los bienes en la bodega 117
3.2.1.4 Recursos a utilizar 121
3.2.2 Transformación del ambiente físico para mejorar el
almacenamiento de los bienes en la bodega general 122
3.2.2.1 Plan de acción para implementar del metodología
5”s”
122
3.2.2.2 Recursos a utilizar 144
3.2.3 Elaboración de un modelo de manejo y control de
inventario 145
3.2.3.1 Conteo cíclico 146
3.2.3.2 Pedidos por periodos fijos de tiempo 148
3.2.3.3 Breves controles para procesos, ambiente y personal 154
3.2.4 Propuesta para el desarrollo laboral del recurso
humano 155
3.2.4.1 Elaboración del manual de procesos de la bodega
general 156
3.2.4.2 Elaboración del plan de capacitación para los
empleados de la bodega general 163
viii
No. Descripción Pág.
3.2.4.3
Elaboración del manual de funciones para los
empleados de la bodega general 165
3.3 Evaluación económica y financiera 172
3.3.1 Presupuesto para la implementación 173
3.3.2 Análisis costo-beneficio 174
3.4 Planificación y cronograma de implementación 176
3.5 Conclusiones y Recomendaciones 177
GLOSARIO DE TÉRMINOS. 182
ANEXOS. 184
BIBLIOGRAFÍA. 201
ix
ÍNDICE DE CUADROS
No. Detalle Pág.
1 Descripción del Inventario en la bodega de repuestos y
otros bienes 39
2 Ubicación actual de los repuestos en la bodega 47
3 Tiempo anual empleado en la búsqueda de los bienes 52
4 Salidas y Egresos en el sistema de los DPS 58
5 Movimiento de existencias en el año 2013 59
6 Número de Personas extrañas que ingresan en bodega 62
7 Personal del Depto. de bodega que conoce los
reglamentos y políticas 68
8 Repuestos deteriorados 72
9 Repuestos perdidos reportados en el último inventario 76
10 Costos anuales por repuestos dañados, perdidos y
caducados 90
11 Estado de la maquinaria y equipo de la prefectura del
Guayas en el año 2013 92
12 Maquinarias y Equipos camineros en estado de
reparación en talleres de la prefectura en el año 2013 93
13 Maquinaria estacionada por falta de repuestos 94
14 Costo por horas hombre no laboradas por paralización de
los equipos pesados en los talleres 94
15 Costo del alquiler de las maquinarias pesadas paradas 95
16 Costo por los trabajos realizados externamente en el año
2013 95
17 Gastos anuales totales por desorganización 96
18 Costo de Almacenamiento Anual 97
19 Costo anual de adquisición 98
20 Costo Total del Inventario 99
x
No. Detalle Pág.
21 Clasificación de los bienes de la bodega en base a su
valor contable 111
22 División de los bienes de la clase A 112
23 División de los bienes de la clase B 113
24 División de los bienes de la clase C 114
25 Clasificación del Inventario en base a la rotación de los
bienes en el año 2013 116
26 Recursos a utilizar para la aplicación del análisis ABC 121
27 Plan de acción para la implementación de la organización
y selección 124
28 Clasificación de los artículos para determinar su condición 125
29 Plan de acción para la implementación del orden 128
30 Plan de acción para la implementación de la limpieza 132
31 Grupos de trabajadores para la primera minga 132
32 Plan de acción para la implementación de la limpieza
estandarizada 136
33 Plan de acción para la implementación de la disciplina 139
34 Recursos a utilizarse para la implementación de la
metodología 5 “S” 145
35 Inventarios cíclicos basados en el análisis ABC de valor
contable 147
36 Costo sobre las capacitaciones y cursos propuestos 164
37 Costos totales para las propuestas 173
38 Resumen cuantificado de los costos del inventario 174
39 Comparación de los costos frente a los beneficios 175
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Detalle Pág.
1 Flujograma del Proceso de Despacho de Bienes 34
2 Flujograma del Proceso de Recepción de Bienes 36
3 Flujograma del Proceso de Inventarios Anuales de Bienes 39
4 Árbol de Problemas de situación actual de bodega general 42
5 Desorden en la zona de recepción de los Bienes 45
6 Desorden en la zona de cuadrantes 46
7 Desorden en la distribución y despachos en la zona de
cuadrantes 49
8 Desorden en la distribución y despachos en la zona de
perchas 49
9 Desorden y suciedad en la bodega general 100
10 Almacenamiento Inadecuado de los Bienes 101
11 Almacén Improvisado de Documentos del departamento 102
0 12 Dificultad en el tránsito del Personal 103
13 Apilamiento Incorrecto de los Bienes 103
14 Árbol de Soluciones sobre la Situación Actual 107
15 Clasificación de los Bienes de la bodega en base a su
valor contable 111
16 Plano logístico de la Ubicación de los bienes en la bodega 119
17 Membretes informativos para cada artículo 130
18 División de la bodega para realización de minga 133
19 Cuadros Semestrales de Tareas 137
20 Formato de Revisión para las auditorias 5”S” realizadas en
las oficinas 142
21 Formato de revisión para las auditorias 5”S” realizadas en
la bodega 143
xii
No. Detalle Pág.
22 Diagramas Utilizados para la calificación y resultados de
las auditorias 5”S”
144
23 Modelo de pedidos por periodo fijo de tiempo 151
24 Flujograma Propuesto para el Despacho de Bienes 158
25 Flujograma Propuesto para le Recepción de Bienes 160
26 Flujograma propuesto para la realización de los
inventarios cíclicos 162
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Detalle Pág.
1 Estructura Organizativa de la Dirección Administrativa 185
2 Organigrama Único de la Bodega General 186
3 Planos de las Instalaciones de la Bodega General 187
4 Estanterías del Sistema Picking 188
5 Capacitación metodología
189
6 Capacitación administración de almacenes
191
7 Capacitación manuales de procedimientos y funciones 193
8 Capacitación administración de materiales
194
9 Capacitación toma de inventarios físicos
196
10 Capacitación de competencias profesionales en trabajo
equipo
198
xiv
AUTOR: ORDOÑEZ CAMPOVERDE JOSE RICARDO TITULO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA
BODEGA GENRAL DEL GOBIERNO PRINICIAL DEL GUAYAS
DIRECTOR: ING. IND. DURAN TAMAYO HENRY DANTE MSc.
RESUMEN
El presente estudio propone la implementación de un sistema de inventario para la bodega de repuestos y otros bienes del gobierno provincial del guayas, con el fin de minimizar las deficiencias dentro de su sistema de control y administración del inventario que generaron perdidas de $435.947,5 en costos de inventario durante el año 2013 acompañados de otras circunstancias negativas, tomando como parámetros de medición dos factores principales como son la logística-distribución y el recurso humano. Para lograr la identificación de los problemas fue necesario aplicar el estudio de campo recopilando información de forma cuantitativa referida a los movimientos y ubicación de los bienes, toma de inventarios, afectación directa a otros departamentos, etc, así como también información cualitativa relacionada a las entrevistas realizadas al personal propio y ajeno al departamento junto con la observación directa del ambiente de trabajo en la bodega. Los resultados obtenidos dieron la pauta para la proposición de varias soluciones afines a los problemas encontrados, nombrando como una de las principales al modelo de inventario de pedidos por periodo fijo que controlará las existencias, la redistribución y organización de los bienes y los conteos cíclicos gracias al análisis ABC, acompañados de la metodología 5”s” junto con un programa de capacitación acorde a las necesidades individuales y colectivas del grupo de trabajo, que aplicados de manera correcta a los bienes, al ambiente de trabajo y al personal, se logró concluir en un sistema de manejo y control del inventario que obtuvo un beneficio proyectado de alrededor del 37% con respecto a los costos presentados inicialmente.
Palabras Claves: Control, Administración, Inventario,
Logística-Distribución, Análisis, Modelo, Pedidos.
Ordóñez Campoverde José R. Ing. Ind. Durán Tamayo Henry D. MSc.
C.C.:0923977060 Director del Trabajo
xv
AUTHOR: ORDÓÑEZ CAMPOVERDE JOSE RICARDO SUBJECT: A PROFFER OF A CONTROL SYSTEM AND
ORGANIZATION OF THE SPARE PARTS WAREHOUSE FOR WORKSHOPS HEAVY EQUIPMENT OF THE PROVINCIAL GOVERNMENT OF GUAYAS.
DIRECTOR: IND. ENG. DURÁN TAMAYO HENRY DANTE MSc.
ABSTRACT
The present study proposes the implementation of an inventory system of spare parts and other goods from the provincial Government of the Guayas, in order to minimize the deficiencies within their system of control and management of the inventory which generated losses of $ 435,947.5 in inventory costs during the year 2013 accompanied by other negative circumstances, taking two major factors as measurement parameters such as the logistics-distribution, and human resources. For identification of the problems it was necessary to apply the field study by gathering information quantitatively referred to the movements and location of the goods, takes the inventory direct involvement to other departments, and so on… as well as the qualitative information by concerning interviews with the own staff and the department schedule with the direct observation of the working environment at the winery. The obtained resources gave the guideline for the plan of several solutions related to the problems, found, naming as one of the main orders an inventory model for period fixed of controlling stocks, the redistribution and organization of goods and the cyclic counting due to the ABC analysis, accompanied by the methodology 5 "s" along with a training program according to individual needs collective working group applied correctly to property, the working environment and staff, it was concluded in a system of management and control of inventory that made a profit projecting around 37% with respect to the costs submitted initially
KEY WORDS: Control, Administration, Inventory, Logistics-Distribution, Analysis, Model, Order.
Ordoñez Campoverde José R. Ind. Eng. Duran Tamayo Henry D. Msc.
C.C.:0923977060 Director of Work
PRÓLOGO
Para la conformación de esta investigación y el cumplimiento de sus
objetivos, se la ha estructurado de la siguiente manera: El primer capítulo
establece las generalidades, planteamientos del problema, entre otros,
contiene también las ideas y referencias de autores sobre la importancia de
la cadena de suministros y la administración de los inventarios, conceptos,
clasificación y teorías. En el segundo capítulo se hace conocer el tipo de
metodología investigativa la situación actual del departamento, enfocado a
la bodega de repuestos y otros bienes, la estructura jerárquica del
departamento, flujogramas de los procesos, los problemas detectados, sus
orígenes, causas e impactos económicos producto de los análisis
económicos que generan los problemas detectados. En el tercer capítulo
se presentan los tipos de estrategias concebidas, mostrando propuestas
como la clasificación y segmentación de los bienes por medio del análisis
ABC. La metodología 5”s”que ayudará a la aplicación de técnicas de orden
y limpieza básicamente. La propuesta de un modelo matemático que
regule los niveles y la cantidad en los pedidos de las existencias siendo
estos revisados en periodos de tiempos fijos, los controles a aplicarse tanto
para los colaboradores y mayormente a los bienes dejando por último la
conformación de los procedimientos para los principales procesos de
trabajo, manuales de funciones y planes de capacitación. También se
nombran en este capítulo los análisis costo-beneficio del proyecto y sus
resultados.
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas al inicio, durante
y final de esta investigación reconociendo el gran aporte otorgado al
estudiante autor de este proyecto, luego las posteriores recomendaciones
que deberán ser puestas en marcha para la continuidad y mejoramiento de
los resultados.
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Introducción
En la actualidad el manejo de los inventarios resulta de gran
importancia para la situación financiera de cualquier entidad sea esta
privada o pública como en el caso del Gobierno Provincial del guayas,
además actualmente es comprobado que logrando un adecuado manejo
del inventario se puede llegar a ser más competitivo y así poder ganar un
espacio en el mercado.
Este proyecto está orientado a evaluar los estudios realizados que
comprobaron el elevado costo que conlleva el mantener el inventario
actualmente en el Gobierno Provincial del Guayas con respecto a la
bodega general y plantea diseñar un sistema de inventario que de paso a
la corrección de estos defectos y a su vez que esté acorde con los
materiales o bienes que en ella se albergan.
Dicho modelo de sistema tiene como objetivo principal el minimizar
los costos de almacenamiento, además de elevar los niveles de eficiencia y
productividad del departamento y en general de la institución.
Es importante señalar que este estudio ha sido elaborado en base a
la investigación de fuentes bibliográficas de actualidad, así como también
producto del análisis de información recabada en la institución, tanto de
archivos y reportes mensuales, como de la observación del autor dentro
del departamento y la empresa.
Marco teórico3
1.2 Tema
Propuesta de un sistema de inventario para la bodega general del
gobierno provincial del guayas
1.3 Situación Problemática
Debido a los elevados costos que conllevan el mantenimiento del
inventario en la bodega general del Gobierno Provincial del Guayas, se ha
podido constatar que no cuentan con un sistema de inventario adecuado.
Estos costos elevados responden a las circunstancias en las que se
viene desenvolviendo actualmente la bodega, como la falta de control y
regulación de las existencias, la presencia de procedimientos adecuados
para la ejecución de las operaciones; la falta de preparación, capacitación
y equipamiento de las herramientas adecuadas para que el personal que
labora en ella ejerza su trabajo de mejor manera, el desabastecimiento de
repuestos hacia la demanda, entre otras circunstancias.
Por tanto, cabe hacerse la siguiente pregunta:
¿De qué manera incide el manejo de un sistema de control de
inventario en su costo?
A esta inquietud principal nacen los siguientes cuestionamientos
derivados de la misma:
¿Cuáles son los factores que influyen en el manejo del inventario de
general del Gobierno Provincial del Guayas?
¿Cuáles son los costos que inciden en el manejo del inventario de
general?
¿De qué manera se lograría mejorar los factores y minimizar sus
costos que influyen negativamente en el actual sistema de inventario?
Marco teórico4
1.4 Campo de acción
El Gobierno Provincial del Guayas cuenta con un área de 15000
metros cuadrados llamado Galpones, donde se realizan la mayor parte o
casi toda las funciones operativas de la Prefectura, la misma que se
encuentra situada en la ciudadela La Atarazana, en la Av. Pedro Menéndez
Gilbert y Av. Plaza Dañin.
A continuación se nombrarán los departamentos y áreas que se
encuentran en las instalaciones de Galpones:
Dirección de Obras Públicas.
Dirección de Desarrollo Comunitario.
Dirección Administrativa.
El proyecto se efectuará en la bodega de repuestos que se encuentra
en la Dirección administrativa, ubicada en los galpones. La bodega de
repuestos cuenta con un área aproximada de 234 m cuadrados, repartidos
en 19.5 m de largo por 12 m de ancho y con una altura de 10 m.
1.5 Antecedentes
Guayas es una de las 24 provincias que tiene el Ecuador y es la que
cuenta con más población situándose en primer lugar con 3´645.483
habitantes, según cifras del último censo realizado en el 2010 por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC.
La labor de las prefecturas provinciales o como se los denomina
actualmente Gobiernos Autónomos Descentralizados se enfocaba hasta
hace poco tiempo especialmente en las áreas rurales, en donde el apoyo
de las Prefecturas se notaba en la construcción y mantenimiento de vías
de primero y segundo orden, que beneficiaban directamente a los
agricultores.
Marco teórico5
Dentro del Gobierno Provincial del Guayas, se tomará como base
para este proyecto el departamento de Bodega General, la cual se
encuentra seccionada en tres partes:
Área de oficinas: 48 m cuadrados y
Área de bodega de repuestos: 234m cuadrados.
Área de almacenamiento de repuestos pequeños: 126m cuadrados.
Área de cuadrantes: 108m cuadrados.
La inestabilidad e inseguridad laboral, la falta de aplicación con
rigidez e ímpetu de las normas y reglamentos, los cambios que se crean en
la política de turno e inclusive la falta de fondos presupuestarios que la
institución percibe para poder implementar cambios estructurales en cada
uno de sus departamentos, son causales que mantienen a la bodega de
repuestos en una situación con condiciones de trabajo poco productivas
así como también a la gran mayoría de departamentos en el gobierno
provincial del guayas
Otra de las razones que se analizan con previo juicio y que se
evidencia notablemente es la falta de personal debidamente capacitado
para ejercer los cargos asignados, ya que la falta de experiencia y
profesionalismo son cuestiones que pasan a segundo plano a la hora de
contratar personal, aquí priman los parentescos y amistades que se tengan
para aplicar a algún puesto de trabajo vacante.
1.6 Justificativo
El siguiente proyecto mediante la propuesta de mejora en el sistema
de inventario, planea implantar una reestructuración total en la bodega de
repuestos del Gobierno Provincial del Guayas, minimizando los costos que
inciden actualmente en los costos totales del inventario en la bodega de
repuestos, manejando y controlando la logística y la distribución adecuada
Marco teórico6
de los bienes que se encuentran en la bodega, a su vez mejorará el
ambiente de trabajo tanto en las labores cotidianas de cada colaborador de
la bodega, como también en el autoestima del grupo de trabajo inclusive
mejorará la productividad, obteniendo así una mejor capacidad de
respuesta ante los pedidos de los diferentes departamentos a los que sirve.
De esta manera la bodega de repuestos pueda llegar a ser un ente
eficiente del cumplimiento de las políticas, objetivos y metas del Gobierno
Provincial del Guayas conformado por el nivel operativo.
Desde el punto de vista social el proyecto que se llevará a cabo
estará indirectamente comprometido con el beneficio de la sociedad
guayasense en general, puesto que con la aplicación del mismo mejorará
la eficiencia en la gestión de la bodega de repuestos y serán posibles
agilitar los distintos tipos de mantenimientos que se ejecutan en los talleres
de la institución para las maquinarias y equipos que se encuentran
trabajando alrededor de la provincia a fin de mejorar el aspecto relacionado
con la vialidad de la provincia.
Por último y como mejor legado de este estudio, es la adquisición del
beneficio propio que como estudiante de ingeniería se obtendrá fruto de
este trabajo de investigación, mejorando la capacidad de entendimiento y
el desarrollo en las aptitudes para la resolución de futuros problemas e
inquietudes referentes al campo de estudio dirigido a la administración del
almacenamiento y los inventarios de este tipo de bienes y en este tipo de
instituciones como es la pública.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de control y administración del inventario de la
bodega general del Gobierno Provincial del Guayas que minimice los
costos del mismo.
Marco teórico7
1.7.2 Objetivos específicos
Determinar los factores que inciden en el manejo del inventario de la
bodega de repuestos del gobierno provincial del guayas.
Precisar los costos de aquellos factores que inciden negativamente
en el manejo del inventario.
Identificar los modelos y estrategias de inventario aplicables a la
administración del conjunto de bienes almacenados.
1.8 Fundamentación Conceptual
Con el propósito de fundamentar teóricamente el presente proyecto,
se muestran a continuación los siguientes lineamientos en conjunto con las
teorías y conceptos que nos ayudarán a sostener y respaldar las ideas e
investigaciones que este proyecto presentará.
Las teorías recogidas de los diferentes autores son base fuerte que
reafirman la importancia del correcto manejo de los distintos tipos de
inventarios que en el ámbito laboral se manejan y de cómo estos son pieza
fundamental dentro de la cadena de suministros.
1.8.1 Administración de la Cadena de Suministros
Es de suma importancia para el Gobierno Provincial del Guayas
mantener de forma equilibrada positivamente la relación existente entre el
proveedor-cliente y viceversa, puesto que si alguno de estos eslabones
falla la entrega de los recursos que necesita la prefectura para realizar sus
trabajos dentro de la provincia se verían seriamente afectados,
descontinuando su desenvolvimiento y afectando directa o indirectamente
en la continuación de sus obras
Por lo que es primordial manejar una cadena de abastecimiento
óptima que no es más que la “integración e interrelación de procesos
Marco teórico8
claves de negocios teniendo como eje central al proceso logístico, desde el
cliente final hasta los primeros proveedores relevantes”. (Chavez & Torres-
Rabello, 2012)
Según la sociedad Educacional para la Gestión de Recursos APICS,
la cadena de suministros abarca “Los procesos desde la materia prima
inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través
de compañías proveedoras-clientes” y “las funciones dentro y fuera de una
compañía que posibilitan a la cadena de suministros para producir
productos y proveer servicios al cliente (Chavez & Torres-Rabello, 2012).
Además(Gómez, 2008) reafirma estos conceptos señalando que la
cadena de suministros es el conjunto de actividades que permiten que la
materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y
consumidos por el cliente final.
Con ayuda de estos conceptos se evidencia la importancia que la
cadena de suministros ofrece a cualquier empresa o institución, sea de la
naturaleza que fuere, y es por este motivo que se muestra su definición ya
que para el Gobierno Provincial del Guayas es de vital importancia
mantenerla en armonía.
1.8.2 Administración y Tipos de Inventarios
La administración de inventarios es un importante factor que atrae el
interés de los administradores de cualquier tipo de empresa, pero
comencemos entendiendo que es un inventario. Tal como lo afirma el autor
(Navarro, 1990) quien define un inventario “Como la acumulación de
materiales que posteriormente serán usados para satisfacer una demanda
futura”. Así mismo se señala también que es “La cantidad almacenada de
cualquier producto o recurso utilizable por una empresa” (Schroeder,
1992).
Marco teórico9
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o
bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos
que se distribuye, el inventario se agota cuando la distribución es mayor
que la recepción de materiales (Lee J. Krajewski, 2000)
La administración de un inventario es un punto determinante en el
manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios
como de producción de bienes, ya que “la función de la Teoría de
Inventarios consiste en planear y controlar el volumen del flujo de los
materiales en una empresa, desde los proveedores, hasta la entrega a los
consumidores”. (Navarro, 1990)
Es importante tener presente que el objetivo de la administración de
inventarios, es rotar los inventarios tan pronto como sea posible sin perder
ventas por inexistencias de inventario (Lawrence J. Gitman, 2003)
El Gobierno Provincial del Guayas no solamente almacena repuestos
para posteriores mantenimientos de automotores y demás maquinarias,
también manejan dentro de sus instalaciones bodegas de importante
alcance como la de bienes muebles, bodega de suministros de oficina o
también llamada “proveeduría”, que presentan igual o mayor rotación que
la propia bodega de repuestos y otros bienes. Siendo de vital importancia
el conocimiento de lo que significa saber administrar y manejar de manera
correcta la definición de inventario y comparar si esta descripción es
entendida claramente en la institución y más aún en nuestro campo de
estudio como lo es la bodega de repuestos.
El inventario físico juega un rol sumamente importante dentro de las
actividades concernientes a la cadena de suministro. Por ende varias
premisas a seguir y entre las razones más importantes para constituir y
mantener un inventario, a más de las expuestas anteriormente, son las que
asegura el escritor (Muller, 2004), mostrando las deducciones que a
continuación se exponen:
Marco teórico10
Capacidad de predicción
El inventario debe mantener el equilibrio entre lo que se necesita y lo
que se procesa o consume.
Fluctuaciones en la demanda
Una reserva de inventario a la mano supone protección: no siempre
se sabe cuánto va a necesitarse en un momento dado, pero aun así debe
satisfacerse a tiempo la demanda de los clientes o de la producción.
Inestabilidad del suministro
El inventario protege de la falta de confiabilidad de los proveedores o
cuando escasea un artículo y es difícil asegurar una provisión constante.
(Muller, 2004)
Dentro del conocimiento general y básico de los inventarios, es
importante saber cuántos tipos de estos existen y el detalle de cada uno,
tal como lo explica el escritor (Render & Heizer, 2004); existen 4 tipos de
inventarios, los cuales se detallan a continuación:
1. Inventarios de materias primas: Materiales que por lo general se
compran, pero que aún deben entrar al proceso de manufactura.
2. Inventarios de trabajos en proceso: Productos o componentes que
han dejado de ser materia prima, pero que todavía deben
transformarse en producto terminado.
3. Inventarios de mantenimiento, reparación y operaciones
(MRO):Materiales para mantenimiento, reparación y operaciones
4. Inventarios de bienes terminados: Artículos terminados y listos
para la venta, pero que todavía son activos en los libros de la
compañía.(Render & Heizer, 2004)
Marco teórico11
El tipo de inventario al que pertenece la bodega de repuestos del
Gobierno Provincial del Guayas es la que hace referencia a la de
mantenimientos, reparación y operaciones, ya que en ella existen artículos
necesarios para mantener productivos los automotores, en su mayoría
equipo liviano como camionetas, y en minoría pero no por eso de menor
importancia, equipo pesado como tractores, rodillos, etc. Aún cuando la
existencia de repuestos de esta bodega debería estar en función de la
demanda requerida por los programas de mantenimiento, es necesario
prever las demandas no programadas y así tener un mínimo de existencia
que no influya de manera negativa al costo de almacenar un bien.
Se debe tener muy claro que independientemente del tipo de
inventario que se administre en el Gobierno Provincial del Guayas, su
gestión deficiente constituye un riesgo potencial de exceso de stock y
posible pérdida del mismo, teniendo como irremediable solución para este
inconveniente la observación y registro del comportamiento de los
consumidores de acuerdo a cada bien que se encuentre en la bodega,
para cifrar las existencias mínimas y máximas de cada uno de ellos, tal
como lo señala la autora (Ferrer & Villarroel Valdemoro, 2012). “Si no se
lleva este control, no hay forma que la empresa opere eficientemente, pues
las consecuencias más comunes de una mala gestión de los inventarios
son la administración de fondos deficiente y una consiguiente pérdida de
beneficios.
1.8.3 Modelos y métodos aplicados para el manejo y control de
un inventario de repuestos
El manejo y control del inventario apropiado de las piezas de
repuestos es un componente crítico para la realización de una correcta
administración de un almacén o bodega. Si las piezas correctas no están al
alcance cuando son necesitadas para el mantenimiento rutinario o las
reparaciones en los diferentes departamentos, el tiempo muerto se
Marco teórico12
prolongará más allá de lo necesario. Si muchas piezas están disponibles
en bodega, la institución incurre en costos excesivos y los gastos indirectos
de llevar el inventario.
El propósito del control de inventarios es mantener suficiente
mercancía para cumplir adecuada y oportunamente los pedidos de los
clientes. El nivel de inventario se relaciona con el movimiento y el
bodegaje de la mercancía. El análisis de control de inventarios procura
equilibrar el costo de mantener inventarios y el costo de pedir inventarios.
(Donald Cyr, 2004).
La razón o fin de este proyecto es el de proponer un modelo de
inventario para la bodega de repuestos del Gobierno Provincial del
Guayas.
Basándose en este principio y siendo conscientes de la envergadura
del caso presentado es necesario mostrar modelos y metodologías de
control y manejo de inventarios de repuestos científicamente efectivos para
conformar el inventario.
A continuación un breve detalle de cada una de los modelos de
control a utilizar:
Modelo de periodo de tiempo fijo.
Análisis ABC.
1.8.3.1 Modelo de periodo de tiempo fijo
El manejo de los inventarios se desarrolla alrededor de dos filosofías
básicas. El método de demanda pull y el método de incremento push.
Los artículos tipo Pull se piden al proveedor cuando estos son
solicitados por el usuario (en nuestro caso, mantenimiento). El inventario, o
saldo que queda, solo debe ser el residuo de una solicitud anterior. En esta
categoría se encuentran los repuestos de muy poca demanda, o aquellos
Marco teórico13
que son muy costosos y que no representan un riesgo en caso de fallar. En
esta clase de artículos el lead time es un criterio de evaluación importante.
(Alberto, 2005)
La demanda de este tipo de artículos, por lo general, tiene un
comportamiento irregular y aleatorio. La categoría Pull se usa para
repuestos no genéricos que solo le sirven a una máquina, o que solo existe
un único proveedor. Sus demandas futuras son estimadas partiendo de los
históricos de demanda (Gutierrez, 2005)
Así mismo es aplicable para este modelo de demanda el concepto del
modelo de inventario llamado estocástico cuyo concepto nos señala que
son aplicables cuando la demanda de un producto no es conocida, pero se
puede especificar por medio de una distribución de probabilidad. Estos
tipos de modelos son también llamados modelos probabilísticos. (Ebert,
1991)
El modelo de control del inventario que se quiere proponer en esta
investigación está basado en el tipo de demanda llamado pull y
corresponde al modelo de período de tiempo fijo donde “el nivel de
inventario es controlado sobre la base de una frecuencia uniforme de
tiempo. Es activado por el tiempo, con la realimentación del nivel requerido
de inventario cada vez que transcurre un período de tiempo”. (Schroeder,
1992)
Para estos modelos la demanda también se satisface a partir del
inventario que se tiene, pero los reabastecimientos se realizan a intervalos
fijos de tiempo y la cantidad que se ordena esta en dependencia del nivel
de inventario que quede en el momento de la revisión, es decir se hacen
revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Se corresponde con una
política de revisión del inventario. (MBA Yosvanys R. Guerra Valverde,
2014)
Marco teórico14
Revisión periódica: En este tipo de política se revisa el nivel del
inventario en puntos fijos del tiempo para determinar cuánto ordenar,
tomando como base la cantidad de producto que en ese momento existe
en el inventario. De ahí la cantidad del pedido no es siempre fija. (MBA
Yosvanys R. Guerra Valverde, 2014)
En muchos casos se prefiere utilizar el modelo de periodo fijo antes
que el modelo de cantidad de pedido. Podemos destacar que los modelos
de periodo fijo facilitan la programación de labores de los empleados
debido a que se puede establecer un tiempo fijo para la verificación de los
inventarios, los tiempos pueden ser semanales, mensuales, etc.
Los inventarios de seguridad dentro de los sistemas de periodo fijo
tienden a ser más elevados debido a que reciben una menor vigilancia.
Cuando tenemos un sistema de cantidad fija, los pedidos se hacen cuando
el inventario alcanza su punto de re-orden. Por otro lado tenemos que
tener en cuenta que cuando se utiliza un sistema de periodo fijo se tiene
que estar muy alerta en cuanto a las fechas de revisión ya que todo debe
de estar calculado para que entre los periodos de revisiones las existencias
sean suficientes y muy importante también, que no existan faltantes
durante el tiempo que tarden los proveedores en surtir la orden que es a lo
que se le llama periodo de espera(Michiel R. Leenders, 1992)
1.8.3.2 Análisis ABC
Se procede a dividir el inventario que se tiene en tres grupos según
su volumen anual en dólares. El análisis ABC es una aplicación de lo que
conocemos como principio de Pareto. Este principio establece que hay
“pocos artículos importantes y muchos triviales”. La idea consiste en
establecer políticas de inventario que centren sus recursos en los pocos
artículos importantes del inventario y no en los muchos triviales. Resulta
poco realista dar seguimiento a los artículos baratos con el mismo cuidado
que a los artículos costosos. (Render & Heizer, 2004)
Marco teórico15
Desarrollo y aplicación del análisis ABC
Con el fin de determinar el volumen anual en dólares para el análisis
ABC, se procede de la siguiente manera. “Se mide la demanda anual de
cada artículo en el inventario y se multiplica por su costo por unidad. Los
artículos con un alto volumen anual en dólares pertenecen a la clase A.
Aunque estos artículos constituyan solo un 15% de todos los artículos del
inventario, representarían entre un 70% y 80% del uso total en dólares. Los
artículos del inventario en la clase B son aquellos con un volumen anual en
dólares intermedio. Estos representan alrededor del 30% de todos los
artículos del inventario y entre 15% y 25% del valor total. Por último, los de
bajo volumen anual en dólares pertenecen a la clase C y representan solo
el 5% del volumen anual en dólares, pero casi 55% de los artículos en el
inventario”.(Render & Heizer, 2004)
Con la aplicación de este método en la bodega de repuestos del
Gobierno Provincial del Guayas, podremos determinar y clasificar el
inventario en función del valor contable (de coste o adquisición) de los
materiales almacenados, de esta manera y según como lo explica el autor
se podrán aplicar políticas con objetivos distintos para cada uno de las
clasificaciones encontradas. Mejores pronósticos, control físico,
confiabilidad en proveedor y finalmente, una reducción en los inventarios
de seguridad pueden ser el resultado de políticas de administración de
inventarios adecuadas.
1.8.3.3 Metodología aplicable como herramienta de ayuda para
los modelos de control y manejo del inventario
Teoría de las 5 “S”: Dentro del proyecto de mejoramientos que se
desea implementar en la bodega, una de las técnicas con más necesidad
de realizar dentro de la misma son las 5 “s” cuya aplicación e importancia
según el autor (Miguel, 2009) nombra lo siguiente:
Marco teórico16
“Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una
nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos
tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar
las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia. Estas actividades
consisten en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo y fueron
desarrollados por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en
todo el mundo con un gran éxito”. (Miguel, 2009)
Su filosofía resalta la importancia de la limpieza y el orden en los
lugares de trabajo, involucrando a todo el personal dentro de la empresa.
Significado de las 5S
Las 5”S” son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan
por S y que van todos en la dirección de conseguir una fábrica, empresa,
bodega limpia y ordenada. Estos nombres el autor (Sacristan, 2005) los
detalla de la siguiente manera:
SEIRI: Organizar y seleccionar
Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y
clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos la organización para
establecer normas que nos permitan trabajar en los equipos/maquinas sin
sobresaltos. La meta es elaborar planes de acción que garanticen la
estabilidad del progreso alcanzado
SEITON: Ordenar
Se tira lo que no sirve y se establecen normas de orden para cada
cosa. Además, se debe colocar las normas a la vista para que sean
conocidas por todos y en el futuro permitan practicar la mejora de forma
permanente.
Marco teórico17
SEISO: Limpiar
Operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y
maquinas/equipos que tenga asignados
SEIKETSU: Mantener la limpieza
A través de gamas y controles, iniciar el establecimiento de los
estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia
alcanzado.
Así pues, esta “s” consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos,
así como mediante controles visuales de todo tipo
SHITSUKE: Rigor en la aplicación de consignas y tareas (Disciplina)
Realizar la auto inspección de manera cotidiana. Cualquier momento
es bueno para revisar y ver cómo estamos, establecer las hojas de control
y comenzar su aplicación, mejorar los estándares de las actividades
realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen
funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y
responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a
todos para continuar la acción con disciplina y autonomía.(Sacristan, 2005)
Los beneficios que la implementación de esta técnica japonesa traerá
a la institución y más allá al personal que labora en la bodega de repuestos
del Gobierno Provincial del Guayas son muchos y coinciden con lo que nos
menciona el autor (Sacristan, 2005) quien indica que la aplicación de 5S
ayuda de la siguiente manera:
Es motivante, pues admite conocer en qué situación nos encontramos
en relación con el estado en que se encuentra el sistema de
Marco teórico18
producción y las oficinas y fijar unos objetivos con el compromiso por
parte de todos de alcanzarlos.
Transforma el equipo de producción hasta llevarlo a su estado ideal o
de referencia, eliminando anomalías, averías y defectos, y mantenerlo
en el tiempo en dicho estado
Transforma al propio operador de fabricación, quien va a alcanzar
mayores responsabilidades y una cualificación y preparación que
antes no tenía, visionando la importancia del “cero averías/cero
defectos”, así como la de su participación en todo tipo de “mejoras”
Además define las 5 s como un estado ideal en el que:
Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado.
Todo se encuentra ordenado e identificado.
Se han eliminado las fuentes de suciedad.
Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora
continuamente.(Sacristan, 2005)
1.9 Fundamentación Referencial
Una de las referencias bibliográficas tomadas para la elaboración de
este proyecto es la que presenta la revista de la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín, llamada Coeptum en su artículo llamado
“Estimación de costos de inventario de repuestos para mantenimiento en
las industrias del estado Zulia”, publicado en el volumen cinco de dicha
revista.
El objetivo de este articulo consiste en analizar la metodología
empleada por las industrias del estado de Zulia en la estimación de los
costos de inventario de repuestos para mantenimiento, considerando como
base principal el sistema de administración de inventario, cuya función
principal nombra que es la de mantener disponibles los bienes necesarios
al requerir su uso o venta, basados en políticas que permitan decidir
cuándo y en cuanto reabastecer las existencias.
Marco teórico19
Para la obtención de la información se escogieron técnicas como la
investigación analítica, no experimental, transeccional y mixta. Se utilizó
técnicas de recolección de fuentes primarias y secundarias, se diseñaron
también cuestionarios para posteriores validaciones cualitativas y luego
cuantitativas, así como también el muestreo mediante los cálculos de
población o universo. Además empleo estadística descriptiva y el análisis
de la varianza.
Para la estimación de los costos de los inventarios de las industrias
ubicadas en esta zona noroccidental de Venezuela, este estudio realizó
varios tipos de consultas a pequeñas, medianas y grandes industrias sobre
la forma en que estas administran sus inventarios basándose en los tres
tipos de costos que lo componen: costo de mantener, costo de ordenar, y
el costo por desabastecimiento.
Primeramente se encuesto en base a la aplicación del costo de
mantenimiento de inventario, donde como resultado se obtuvo que la
mayor parte de las industrias de gran tamaño (62%) han buscado tomar
decisiones relativas a los inventarios con base en criterios económicos, es
decir que no mantienen mucho inventario de stock; en contraste, la
mayoría de las industrias medianas (55%) emplean otros criterios que
posiblemente estén fundamentados en la experiencia de quienes son los
encargados de definir las cantidades de pedido.
En síntesis se mostraron varias estadísticas que revelaban la realidad
por la cual caminan muchas industrias de diferentes tamaño en Venezuela,
llegando a la conclusión que las industrias subestiman el costo de
mantenimiento de inventario, cuya incidencia es la generación de pedidos
por cantidades mayores a las requeridas, originando exceso en los
inventarios y por consiguiente mayores desembolsos.
Así mismo se expusieron estadísticas sobre los costos de
ordenamiento de pedidos y se evidencio que el 69% de las industrias de
Marco teórico20
gran tamaño manifestaron determinar los costos asociados a los pedidos,
por su parte tan solo el 36% de las industrias medianas los estiman. Estos
resultados solo demuestran una vez más la falta de criterio de tipo
económico de las industrias al momento de administrar sus inventarios.
Además cabe destacar la situación ideal sería que todas las
organizaciones atiendan a todos los elementos que conforman este costo,
que según las fuentes documentales son: costo del personal de compra,
cartas, teléfono, fax y correo electrónico, costos de recepción, transporte,
expedición, procesamiento de la orden de compra, sin embargo los
resultados revelan que toman en consideración solo algunos de ellos, lo
que señala que también este rubro es subestimado, lo cual incide
directamente en el incremento de pedidos, ya que a menor costo de
ordenamiento la tendencia sería a realizar compras más frecuentes.
Por último se encuesto por los costos por desabasto en el cual se
incurre cuando se le solicita un repuesto, y este no se encuentra disponible
en el almacén en el momento que es requerido, señalando que solo un
38% de la industria de gran tamaño, como un 27% de la mediana, estiman
el costo por desabasto de repuesto; esto lleva a deducir que en la
administración de estos inventarios no se le da la debida importancia a los
costos que se asocian con la falta de estos bienes en el almacén y por
consiguiente la administración de los mismos se hace deficiente, lo cual
puede repercutir en la disponibilidad de este tipo de bienes y la continuidad
de las operaciones de estas industrias en el caso de repuestos críticos. Así
mismo se comprobó que los rubros tomados en cuenta para el cálculo de
dicho costo no son los mismos en la mayoría de las industrias
encuestadas, quedando nuevamente en evidencia que los costos de este
rubro están siendo subestimados, como en los anteriores.
Ahora bien, con base en los resultados obtenidos en la presente
investigación se tiene como conclusión principal que la totalidad de las
industrias presenta deficiencias en la estimación de sus costos de
inventario de repuestos para mantenimiento.
Marco teórico21
La variable en estudio representada por la cantidad de empresas que
estiman sus costos de inventario de repuestos para mantenimiento se
encuentra íntimamente relacionada con el tamaño de las organizaciones,
ya que difiere significativamente la cantidad de industrias grandes y
medianas que realizan este tipo de estimación, siendo las empresas
grandes las que mayormente los determinan, ya sea por tener mayor
tiempo de establecidas, son más organizadas y por lo tanto prestan mayor
atención a la administración de sus inventarios. Por su parte, una gran
proporción de las industrias medianas posiblemente fundamentan sus
decisiones en la experiencia de quienes son los encargados de la gestión
de este tipo de inventarios.
Por otra parte, las industrias tanto grandes como medianas que
estiman sus costos de inventario de repuestos para mantenimiento dan
mayor importancia a la determinación de los costos de mantener y ordenar
repuestos y suministros, dejando de lado los costos de desabasto de este
tipo de bienes, lo cual es perjudicial ya que se administran los inventarios
sin tomar en consideración los costos en los cuales se incurre cuando no
se cuenta con el repuesto en el almacén, lo que pone en riesgo la
continuidad de las operaciones en el caso de repuestos críticos.
La situación ideal sería que una vez estimados adecuadamente estos
costos el balance entre ellos permita definir las cantidades a ordenar y los
momentos para realizar los pedidos buscando siempre minimizarlos, de tal
manera que se tomen decisiones más acertadas en lo que se refiere a la
administración de estas existencias.
Por tal motivo y dada a la problemática que se pone de manifiesto
con esta investigación, se hace necesario establecer una metodología de
estimación de los tres tipos de costos de inventarios de repuestos para
mantenimiento que sirva como una herramienta que oriente a las
organizaciones acerca de la forma adecuada de estimar estos costos y de
esta forma contribuir a mejorar la administración de este tipo de inventarios
con base en criterios económicos.
Marco teórico22
1.10 Costos de Inventario
Para la instauración y posterior manejo de un inventario existen
cuatro tipos y clasificaciones de los costos, nombrados a continuación:
Costos de adquisición.- Los costos de adquisición, también
llamados costos de ordenar, son aquellos en los que se incurre al colocar
la orden de compra. Incluyen los costos de los suministros, los formatos, el
procesamiento de las órdenes, el apoyo administrativo y demás.
Costos de mantenimiento.- También conocidos como costos de
manejo, son los costos asociados al almacenaje del inventario a través del
tiempo. Incluyen los seguros, el arriendo, la energía, depreciación,
impuestos, deterioro y obsolescencia de los productos, etc.
Costos de preparación.- Los costos de preparación o de cambio en
la producción son aquellos que involucran la disposición de una máquina o
proceso para fabricar una orden en las empresas manufactureras. Para las
empresas comerciales se conocen como costos de pedido. (Schroeder,
1992)
Costos por falta de existencias.- También conocidos como costos
de agotamiento o costos de escasez, son aquellos en los que se incurre al
no poder satisfacer una demanda. La magnitud del costo depende si se
permiten los pedidos retroactivos. Si éstos no se permiten, entonces se
conocen como costos de ventas perdidas. Si se permiten los pedidos
retroactivos, los costos de agotamiento incluyen los esfuerzos especiales,
tiempo extra, manejo y transporte especial, y seguimiento. (Ebert, 1991)
Establecer la cantidad correcta que debe pedirse a los proveedores,
implica una búsqueda del costo total mínimo resultante de los efectos
combinados de estos cuatro costos individuales.
CAPITULO II
METODOLOGIA
2.1 Modalidad de la investigación
La modalidad que se llevará a cabo en esta investigación y partiendo
de la idea cuyo punto de referencia lo señala como un proyecto factible, es
decir que se compone de diversas acciones e ideas que se interrelacionan
de manera coordinada con el objetivo de alcanzar una meta, en este caso
presentar una propuesta de control y organización para la bodega de
repuestos del gobierno provincial del guayas.
Los diversos tipos de investigación que se utilizarán se detallan
brevemente a continuación:
Investigación de campo:
Este tipo de investigación es también conocida como investigación in
situ, ya que se efectuará en el propio sitio en donde ocurren los
acontecimientos u objeto de estudio; es decir, las oficinas y lugar de
almacenamiento de los repuestos y así poder cumplir el primero de los
objetivos ofrecidos en esta investigación que indicaba establecer e
identificar los parámetros actuales sobre los que se maneja la bodega de
repuestos y otros bienes.
De tal manera que con ayuda de las entrevistas realizadas al
personal administrativo y operativo encargado de los departamentos tanto
de bodega como de talleres, se lograrán plasmar en datos estadísticos los
inconvenientes generados originalmente en la bodega y su afectación,
Metodología 24
como por ejemplo conocer cómo y de qué manera la falta de stock, la
presencia de repuestos en mal estado y demás circunstancias ocurridos en
bodega, afectan a los procesos en talleres y en general a toda la
institución.
De igual forma se utilizarán los datos proporcionados por los
inventarios realizados en años anteriores para corroborar lo que en toda la
institución ocurre, la falta de continuidad o los cambios administrativos
inesperados en los distintos departamentos no permiten crear un
seguimiento adecuado de cambio a cambio provocando de esta forma que
muchos de los errores de una administración sean herencias de la anterior.
Durante el proceso de realización de las entrevistas se podrá
observar el entorno en el cual se trabaja para poder entender el ambiente
que rodea a los trabajadores de la bodega, sus instalaciones y la forma en
que se almacenan los bienes, sin emitir ningún tipo de comentarios.
Investigación no experimental o Ex Post Facto
Se utilizará la investigación de tipo no experimental de diseño
transversal ya que no se manipularán los datos (variables independientes)
recogidos de los departamentos e individuos involucrados, pues sus
consecuencias originales (variables dependientes) son las que nos harán
conocer la realidad de la bodega. Se señala que es de diseño transversal
porque los datos son recogidos en un solo momento, en un tiempo único,
con el fin de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en
un momento dado.
Con éste método se analizarán reportes y otros informes establecidos
previamente por el personal de los departamentos de inventario, de
bodega y de activos fijos con la finalidad de obtener datos cuantitativos
referentes al comportamiento de los repuestos dañados, perdidos,
caducados u obsoletos y su afectación económica y logística resultante.
Metodología 25
En este caso tomamos como datos y momentos únicos el inventario
realizado por los departamentos nombrados anteriormente a finales de
noviembre del 2013.
También se utilizará la investigación descriptiva que es una sub-
clasificación del diseño transversal, con ella se pretende reproducir la
forma en cómo se trabaja actualmente en la bodega de repuestos,
presentando flujogramas de operaciones de los procesos y procedimientos
principales que se manejan en la interna del departamento, como la
entrega y recepción de repuestos, la forma de almacenamiento,
codificación de repuestos nuevos, etc. así como también la descripción del
estado en el que se encuentran físicamente almacenados los repuestos,
como ubicación, ambiente y demás factores que influyen directa o
indirectamente de su buen cuidado.
Además se destaca que dentro de este diseño de investigación
también es aplicable una segunda sub-clasificación del diseño transversal
llamada causal que describe cualitativa y cuantitativamente de qué manera
influye y que efectos causan las diversas circunstancias y situaciones
negativas que se ostentan en la bodega hacia el departamento de talleres
con respecto al mantenimiento adecuado y a tiempo que no se brinda a las
maquinarias del Gobierno Provincial del Guayas causando un perjuicio a
toda la institución y al normal desenvolvimiento de las obras en la
provincia.
Metodología cuantitativa y cuantitativa
Estas clases de metodologías se encuentran dentro del tipo de
investigación empírica ya que se basan a través de técnicas estadísticas,
matemáticas e informáticas (cuantitativas); en la observación, entrevista y
también por medio del desarrollo de conceptos (cualitativa),
comprendiendo cada una de las creencias y perspectivas de los
Metodología 26
involucrados que en algún momento con su testimonio y entrevistas
ayudarán a entender la realidad del ambiente en el que la bodega de
repuestos se desenvuelve.
Ambos tipos de metodologías son relacionables favorablemente ya
que los datos cualitativos obtenidos de entrevistas y demás técnicas
pueden ser convertidos en términos cuantitativos como indicadores
estadísticos, proyecciones, etc. y así evidenciar quizás una realidad oculta.
2.1.1 Instrumentos de la Investigación
Los instrumentos son los distintos recursos con que se cuenta para
acercarse al problema o foco de la investigación y extraer de ellos
información. Estos instrumentos deben ser coherentes con las técnicas que
se van a utilizar y serán nombrados a continuación:
Guía de entrevistas.
Inventario.
Datos del sistema informático.
Datos estadísticos.
Reportes.
La guía para realizar las entrevistas se diseñará previamente,
teniendo por objeto la recopilación de datos para posteriormente y si es
posible cuantificar esa información.
La guía será elaborada pensando en una entrevista de tipo abierta o
no estructurada, informal y no dirigida.
La entrevista será aplicada a los colaboradores con cargos
específicos y claves dentro del departamento como el Jefe de bodega
General, sus asistentes, el encargado de la bodega física o guardalmacén,
Metodología 27
el auxiliar de la bodega y despachador. Así también a personas especificas
fuera de ella como el jefe de talleres y su asistente.
Los inventarios previos serán de notable importancia puesto que
servirán de base para establecer los datos e índices estadísticos de la
investigación, que definirán los eventuales inconvenientes y posteriores
soluciones.
Los reportes de igual manera serán construidos en base a la
información que se obtenga de las diferentes fuentes y se los utilizarán al
principio, durante y al final de la investigación
También se requerirá de mucha información gráfica para lo cual se
hará uso de las herramientas tecnológicas necesarias para su obtención.
2.1.2 Recolección de la Información
Para la obtención de datos se ha optado por elegir a las técnicas
descriptivas, cualitativas y cuantitativas, estas técnicas nos ayudarán a
detallar, describir y entender de mejor manera los eventos, proponiendo
también la creación de modelos estadísticos para explicar dichos eventos.
Técnicas cualitativas a aplicar:
Tratar de conocer los hechos, procesos, estructura y personas que
laboran en la bodega de repuestos por medio de la comunicación
Entrevista abierta o no estructurada, informal y dirigida, con énfasis
en los problemas suscitados, en y a raíz de la bodega de repuestos
Observación directa, crítica y atenta de los acontecimientos cotidianos
de la bodega.
Registro por medio de informes o reportes de los datos obtenidos en
las entrevistas y observaciones. Posterior análisis
Metodología 28
Por medio de la documentación departamental e institucional
podremos obtener una visión general de la forma de administración
que se lleva a cabo.
La participación espontánea de los involucrados es importante ya que
pueden entregar información adicional que no se encuentran en las
entrevistas y observaciones.
Técnicas cuantitativas a aplicar:
Con los datos obtenidos de las entrevistas podremos desarrollar
cuadros estadísticas, flujogramas e índices que nos ayuden a
entender de mejor manera la situación y condiciones actuales en la
que se encuentra la bodega.
El análisis numérico suele realizarse también con datos obtenidos por
medio del sistema informático utilizado en la bodega.
Se utilizarán técnicas estadísticas como la media y el promedio, las
cuales se aplicarán para conocer que clasificaciones de los bienes
que existen en la bodega son las más requeridas según el
movimiento del inventario. También para establecer en un
determinado tiempo y por promedio que problemas se suscitan
mayormente tanto en la bodega como en talleres.
2.2 Situación Actual
Para realizar el análisis de los problemas que se presentan en la
Bodega de repuestos y otros bienes, se empezará a revisar la estructura
organizativa real con la que cuenta la dirección administrativa, dirección a
la cual pertenece la bodega general, así como también los flujos de la
información en las diferentes actividades o procesos que se ejecutan
principal y constantemente. El conocimiento del comportamiento del
Departamento respectivo dará facilidades para la aplicación de las posibles
soluciones que se sugieran aplicar para mejoramiento o solución de las
causas que generan los problemas.
Metodología 29
2.2.1 Generalidades de la Dirección Administrativa a la cual
pertenece la bodega general
La bodega de repuesto se maneja dentro de la bodega general que
pertenece a la Dirección Administrativa
Esta dirección también conocida como DA, es la encargada de
controlar todo lo referente a la parte administrativa de la institución, está
directamente vinculada con su máxima autoridad, el Prefecto Provincial,
para proporcionar la información necesaria para el buen desenvolvimiento
de la misma.
Además se encarga de controlar y supervisar todos los trabajos que
se realicen por administración directa, como ampliaciones y
readecuaciones de los diferentes departamentos
Misión de la Dirección Administrativa
Responsable de establecer y mantener las normas, sistemas y
procedimientos administrativos que regulen las actividades del Gobierno
Provincial del Guayas.
Atribuciones y deberes de la dirección administrativa
Según el portal externo de la prefectura del guayas son atribuciones y
deberes de la Dirección administrativa los siguientes puntos:
Coordinar, y dirigir la ejecución oportuna y eficientemente los
servicios de apoyo y actividades administrativas de las dependencias
del Gobierno Provincia del Guayas.
Supervisar que todos los procesos administrativos se cumplan a
cabalidad y con apego a la ley.
Supervisar y controlar los procesos de adquisiciones de bienes y
servicios para la Institución.
Metodología 30
Coordinar con las Direcciones de la Institución los planes y
requerimientos de suministros y materiales, en forma oportuna.
Coordinar y participar con otras direcciones, en la elaboración del
plan anual de adquisiciones de la Institución.
Integrar los comités de contrataciones cuando sea requerido.
Coordinar el ingreso, custodio, mantenimiento y distribución oportuna
de los bienes de la Institución.
Llevar la administración y control de las pólizas de seguros de todos
los bienes de la Institución, manteniendo actualizado sus registros.
Coordinar, dirigir y evaluar la prestación de los servicios generales
para el normal desenvolvimiento de las actividades de la Institución.
Determinar necesidades de ampliación o adecuación de las
instalaciones o edificaciones de la Institución.
Coordinar la distribución oportuna de los bienes muebles, suministros
y materiales, de conformidad con las normas y procedimientos
existentes sobre la materia.
Evaluar y establecer acciones correctivas en base a informes del
funcionamiento de los talleres y de las unidades dependientes de la
Dirección Administrativa de la Institución.
2.2.2 Estructura Organizativa de la Dirección Administrativa
Es de suma importancia conocer como está estructurada la
organización del departamento, ya que de esta manera se identificará
posteriormente, dentro del desarrollo de este capítulo, que cargos o que
funciones de estos cargos se encuentran con fallas en el desenvolvimiento
de sus tareas cotidianas y a su vez tomar las medidas apropiadas para que
no se repitan dichas circunstancias.
Se observa además en base al organigrama que se presenta en el
anexo Nº1 que la estructura organizacional en la que está incluida la
bodega general es jerárquica o también conocida como
departamentalización funcional. Este tipo de estructura, de arriba para
Metodología 31
abajo, es una de las más difundidas y utilizadas tanto por la empresa
privada como la empresa pública y comprende a un grupo de entidades
estructuradas que se subordinan a una idea, persona o grupo de personas.
La persona o departamento a cargo está en la parte de arriba de la
pirámide. Cada departamento está debajo en orden de subordinación. La
base de la pirámide se llena con el conjunto de la población de la
organización.
El organigrama del anexo nº 1 es el que se encuentra registrado en el
portal externo de la prefectura del guayas y es con el que actualmente ellos
trabajan, la novedad se encuentra en que en algunos cargos registran a
más de una persona contratada lo que en teoría debería hacer más
efectivo y productivo el trabajo que allí se realiza.
Como se observa en el anexo nº 2, el flujograma del departamento
de bodega general está formado por tres sub-departamentos y son
conocidos como:
Bodega de suministros.
Bodega de repuestos y otros artículos.
Almacenamiento y despacho de combustibles.
Este trabajo de investigación se referirá únicamente a la división de la
bodega de repuestos y otros artículos, cuyos cargos y número de personas
son las siguientes:
Jefe de bodega general: una persona.
Asistente de bodega general: dos personas.
Secretaria departamental: una persona.
Auxiliar de archivo: dos personas.
Jefe de operaciones: una persona.
Asistente de operaciones: una persona.
Metodología 32
Auxiliar de bodega general: tres personas.
Despachador: una persona.
Entre estas doce personas se reparten el trabajo existente en la
bodega de repuestos y otros artículos.
2.2.3 Procesos de trabajo en la Bodega General
La bodega de repuestos y otros bienes presenta dentro de sus
funciones el recibir todas las adquisiciones realizadas por el departamento
de Compras, revisar en forma periódica los repuestos existentes que se
encuentran en la bodega, despachar lo solicitado y llevar el control de los
ingresos y egresos del material en general.
Se observa y se comprende el papel de importancia que la bodega
general desempeña en la institución. Es por estos motivos que es
necesario describir como se realizan estos principales procesos que tanto
en las empresas públicas como privadas son esenciales, sea cual sea la
naturaleza del bien que este almacenado.
Los pasos que se describen a continuación pertenecen a los
procedimientos normales que se generan o mantienen involucrada
directamente a la bodega de repuestos, estos son la recepción de los
bienes, el despacho y su control mediante los inventarios, cabe recalcar
que ninguno de los procesos detallados están documentados, de manera
que se han definido basados en la observación directa y a través de
entrevistas realizadas a quienes manejan el área respectiva.
a) Despacho de bienes
El proceso para el despacho de bienes se origina en el departamento
de Talleres.
Metodología 33
Generación de orden de trabajo.- El Solicitante (chofer) en
coordinación con el mecánico generan una orden interna de trabajo (OIT)
dispuesta por el jefe de talleres, este documento contiene las necesidades
de repuestos requeridas para el mantenimiento presentado. Este
documento es firmado por el jefe de talleres, el solicitante y el asistente de
talleres que lo genera, se saca una copia, una se queda en el archivo del
departamento y la original pasa a la bodega general
Revisión de stock en bodega.- La OIT llega a bodega General y el
guardalmacén o auxiliar de bodega revisan si hay stock de los repuestos
requeridos, envía la información con el o los códigos de los repuestos que
se necesitan, para que en base a eso talleres genere el pedido. El
guardalmacén o auxiliar al final del pedido sella el documento con un
grabado que indica “si existente” a lo solicitado.
Generación de Pedido.- La OIT regresa a talleres donde el asistente
en base a los códigos enviados previamente por el guardalmacén genera
el pedido de los repuestos, este pedido es firmado y autorizado por el Sub-
Director de Logística y del jefe de talleres, también firma el asistente que
es quien realiza el documento, estos dos documentos van a la bodega.
Egreso del sistema informático.- El solicitante del repuesto lleva los
documentos (OIT y el pedido) a bodega general donde primero son
revisados por el asistente de bodega que realiza los egresos, este verifica
si los códigos coinciden con los bienes solicitados, luego emite el egreso
que consta de un juego de cinco copias, cuyos destinos son: la original que
va a talleres, contabilidad, usuario, guardalmacén y archivo de la bodega.
Estos documentos son firmados por la persona que realiza el egreso, el
solicitante del bien y el jefe de bodega.
Despacho.- Luego este juego de documentos es llevado hacia el
guardalmacén quien revisa si la documentación está completa y procede a
buscar los bienes requeridos con ayuda de los auxiliares y el despachador.
Metodología 34
Luego de haberlos ubicado y separado el guardalmacén da la orden
al despachador y auxiliar para que se efectúe la entrega física de los
bienes requeridos en la cantidad dispuesta, luego el guardalmacén coloca
el sello de despachado junto con la fecha en que se lo realiza, su firma y se
queda con su copia respectiva. El interesado del repuesto revisa el bien y
si algo no está acorde a lo solicitado lo regresará a bodega, caso contrario
firma el egreso y retira el bien solicitado.
GRAFICO N° 1
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DESPACHO DE BIENES
Fuente: Datos de las entrevistas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
b) Recepción de bienes
Arribo del bien.- El Departamento de adquisiciones o compras
genera el contrato o tramite con el proveedor para la compra del bien y
este llega a bodega general. El guardalmacén o auxiliar de Bodega general
revisan en conjunto con un delegado del departamento que realiza el
pedido, que toda la documentación se encuentre en regla y que los
repuestos sean los que indican los documentos. Así también el delegado
brinda asesoramiento en temas técnicos que el personal de la bodega no
posea conocimientos con respecto al bien recibido.
Metodología 35
Luego de haber recibido los bienes estos son ubicados en algún lugar
disponible en la zona de cuadrantes o pasan directamente a las perchas
sin ningún tipo de identificación y ubicación definidas.
Revisión de la factura o guía.- Si todo es correcto las facturas o
guías de remisión son enviadas al jefe de operaciones para comparar y
revisar si lo que llego con la factura concuerda en material y cantidad con
respecto al pedido o contrato que realizo compras con el proveedor
Ingreso de los bienes al sistema informático.- Si todo coincide la
factura o guía junto con el contrato o trámite pasan a manos del asistente
de operaciones el cual se encargará de codificar los bienes en el sistema
informático, luego estos documentos pasan al auxiliar de bodega general
quien ingresa en base a los códigos ya creados las cantidades de los
bienes al sistema informático.
Comunicación del arribo de los bienes.- En seguida la secretaria
departamental emite un oficio indicando lo recibido a la dirección
administrativa para que ellos reenvíen esta información a la dirección
financiera
Codificación de los bienes.- Como se indicó anteriormente los
bienes recibidos muchas veces son colocados en la zona de cuadrantes o
pasan a las perchas directamente sin ningún tipo de orden a la espera de
que se le sea colocado el membrete.
El asistente de logística envía toda la información referente al arribo
de los bienes al personal operativo de la bodega que inmediatamente
elaboran los membretes de identificación que contiene descrita la siguiente
información:
Código del sistema
Descripción
Cantidad del bien
Metodología 36
Numero de percha, fila y columna.
Fecha en la que fue inventariado.
GRAFICO N° 2
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN DE BIENES
Fuente: Datos de las entrevistas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
c) Inventarios
Información y aprobación del inventario.- El depto. de Activo fijos
envía un oficio al director financiero comunicando la fecha a disposición del
inventario anual a realizarse en la bodega de repuestos.
El director financiero comunica de esta novedad mediante un oficio al
director administrativo el cual le hace conocer al jefe de bodega la solicitud
de constatación de bienes anteriormente citada. Esta solicitud de inventario
por lo general es enviada durante el último trimestre del año;
preferiblemente en el mes de octubre
Metodología 37
Cronograma del inventario.- Si el permiso es concedido el jefe de
activo fijo realizará el cronograma con hora y fecha de la realización del
inventario y lo remite al Director Financiero. En el cronograma deben
constar los nombres de los grupos de trabajo que realizarán la
constatación física. Estos grupos son conformados por personal de ambos
departamentos; bodega y activo fijo. El Dir. Financiero Aprueba el
cronograma para constatación física de bienes y lo informa mediante oficio
al director administrativo.
Preparación para el inventario.- Si existe algún documento o
transacción pendiente por procesar o por autorizar el guardalmacén deberá
informar de esta novedad al jefe de bodega general para que con la
autorización del jefe de activo fijo no se contabilicen dentro del inventario.
El guardalmacén y sus ayudantes codifican los bienes que no hayan sido
codificados en su debido tiempo, en algo ordenan la bodega.
A cada grupo de conteo se le entrega una lista detallada con los
artículos de las perchas o cuadrantes que previamente se les asignaron,
junto con los saldos y el código de cada uno de los bienes. En ella se
describen la cantidad encontrada, se verifican los códigos y en caso de ser
necesario se anota el estado de cada uno de los repuestos.
Actividades del inventario.- La mercancía se cuenta en base al
número de la columna y la fila, empezando por la menor, es decir de abajo
hacia arriba. Se baja la mercancía que se tenga duda en su conteo y se
regresa a su lugar una vez contada. Se abren todas las cajas para verificar
que se encuentren las cantidades correctas de producto dentro de ellas.
Para las actividades que necesiten la aplicación de fuerza son utilizados
dos auxiliares de la bodega
Si se encuentra un producto que no esté sentado en la lista se le
anota el número de fila y columna donde fue encontrado, su cantidad y
estado anotándolo al final de la hoja.
Metodología 38
Es importante tener claras las consignas de cómo trabajar durante el
inventario, dadas previamente por el Jefe de la Bodega y el personal del
departamento de activos fijos. Una pequeña charla antes de comenzar las
actividades sería de gran ayuda para disipar las dudas que los
participantes presenten
Al final del inventario se comparan los conteos físicos de los grupos
con las cantidades que presenta el sistema para verificar que no haya
errores, en caso de haberlo se volverá a contar la mercancía con faltante y
se busca en todos los lugares posibles que pueda estar antes de tomarla
como faltante real, si la diferencia es positiva de igual manera se verifica su
existencia contando de nuevo.
Notificación de resultados.- Luego de haber sido revisadas las
diferencias entre lo físico y lo que el sistema informático de la bodega
presenta y si aun así persisten, ya sean bienes encontrados de más o de
menos, el personal del departamento de activos fijos emitirá un informe
redactado mediante un oficio en el que informará esta novedad, en este
caso al jefe de la bodega general y con copia a la Dirección Administrativa ,
para que en el lapso de un tiempo determinado por ambas partes, den
respuestas al porqué del exceso o faltante de bienes. Si el caso es faltante
y no se da una respuesta en el plazo determinado, el departamento de
activos fijos informará al departamento de auditoría interna del Gobierno
Provincial del Guayas para que realice una investigación o examen
exhaustivo a esos bienes y así conocer que fue lo que paso con ellos en
realidad.
En el caso de no haber encontrado ningún tipo de anomalías en el
inventario, el departamento de activos fijos elaborará las actas respectivas
y se las anunciará mediante circulares a las bodegas para conocimiento
general, así mismo se enviará una copia del acta a contabilidad para el
debido registro contable.
Metodología 39
GRAFICO N° 3
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE INVENTARIOS ANUALES DE
BIENES
Fuente: Datos de las entrevistas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
2.2.4 Descripción del Inventario
Según datos obtenidos durante la ejecución de este trabajo de
investigación sobre el inventario que data de finales del año 2013, el
inventario de la bodega de repuestos y otros bienes se encuentra descrito
y resumido con datos monetarios y de cantidad en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 1
DESCRIPCIÓN DEL INVENTARIO EN LA BODEGA DE REPUESTOS Y
OTROS BIENES
Inversion $ Unidades % Inv. % Uni
510185,26 46935,00 86,07% 65,76%
36222,37 1103,00 6,11% 1,55%
25113,59 5821,00 4,24% 8,16%
12257,27 8721,00 2,07% 12,22%
6825,95 6591,00 1,15% 9,23%
2140,79 2202,00 0,36% 3,09%
$ 592.745,22 71373 100,00% 100,00%
Repuestos
Aceites y grasas
Grupo
Electromecanica
Plomeria
Material de construccion
Material electrico
Total invertidoFuente: Depto. de inventarios Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Metodología 40
Se observa en el cuadro seis clasificaciones distintas de bienes
existentes en la bodega general del Gobierno Provincial del Guayas, de las
cuales la de repuestos alcanza el 86,07% del total invertido en dólares,
seguido por un alejado 6,11% que pertenece a la clasificación de aceites y
grasas.
Siendo la clasificación de repuestos la que más unidades y costo
tiene en el inventario de la bodega general se hace imprescindible la
necesidad de enfocar la mayor atención a estos bienes, tanto para conocer
su situación actual como también en la búsqueda de propuestas de
mejoramiento que los incluya completamente, pues las circunstancias que
se den por el manejo y control de estos bienes van a resultar importantes
para el desarrollo de un correcto sistema de inventario.
A continuación se detallan los tipos de bienes a los que se hace
referencia en cada una de estas clasificaciones:
A. Repuestos: Comprenden las partes o accesorios importantes para el
mantenimiento tanto correctivo como preventivo del equipo automotor
liviano y pesado. Estos son:
Partes y accesorios de todo tipo.
Baterías.
Defensas.
Filtros.
Llantas y moñones.
Pernos tuercas y anillos.
B. Aceites y grasas: Son aquellos bienes utilizados para la lubricación y
mantenimiento de las maquinarias.
Lubricantes para automotores y
Grasas
Metodología 41
C. Electromecánica: Son bienes que se utilizan exclusivamente para el
mantenimiento eléctrico de las unidades automotoras como: bombillos
o focos de 12 v, conectores eléctricos, bobinas, fusibles, etc.
D. Plomería: Son todos aquellos bienes que se utilizan para los distintos
mantenimientos que comprenden el buen funcionamiento de las
oficinas e instalaciones.
Elementos de mantenimiento en gasfitería.
Material para instalaciones de aguas servidasetc.
E. Material de construcción: Estos bienes son básicamente materiales
de ferretería como son: Cáncamos, clavos, codos, bisagras, etc.
F. Material eléctrico: Son los bienes utilizados para el mantenimiento
eléctrico de las instalaciones estructuradas.
Interruptores.
Enchufes.
Tomacorrientes etc.
2.2.5 Análisis del manejo y control del inventario de la bodega
general
Para el análisis de la situación actual sobre el manejo y control del
inventario en la bodega general, esta investigación enfocará la atención en
las causas generales que influyen de gran manera en dichos puntos a más
del administrativo en el inventario de los bienes, de tal manera que se
identificaron en los factores propios de logística y distribución, además
también el de recursos humanos como los dos factores que más inciden en
el actual sistema de inventario de la bodega general del Gobierno
Provincial del Guayas
Metodología 42
Para obtener una visión mal clara de la situación y comprender un
poco más profundamente las relaciones de causa y efecto asociadas al
problema o necesidad identificada en la bodega de repuestos y otros
bienes, será factible mostrar el diagrama basado en el árbol de problemas
que no es más que una representación gráfica de un estado o situación no
deseable, necesidades no satisfechas u oportunidades por aprovechar.
El centro de dicha representación gráfica es el problema que se
puntualizó como objetivo para mejorar, en este caso el sistema de control y
administración del inventario de la bodega general, de él parten sus
posibles causas que están ubicadas en la parte inferior, mientras que en la
parte superior se muestran las consecuencias generadas por dichas
causas.
GRAFICO Nº 4
ÁRBOL DE PROBLEMAS SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
BODEGA GENERAL
Fuente: Observación directa en la bodega general Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Metodología 43
Dentro de este subcapítulo se presentarán y describirán los
escenarios actuales y reales sobre la situación de la bodega general
basados en estos dos factores (logística-distribución y recurso humano) y
las consecuentes circunstancias que se generan, cómo también la
afectación en primera instancia a los clientes internos y por consiguiente a
la institución y a la sociedad en general.
2.2.6 Logística y Distribución
En la actualidad la bodega de repuestos del gobierno provincial del
guayas se encuentra situada en un hangar, subdividido en dos secciones
separadas por una pared de concreto, la primer área mide 120 m
cuadrados y se encuentra en la parte frontal de la bodega, la segunda mide
108 m cuadrados y está en la parte posterior; en estas áreas se almacenan
una variedad de repuestos, la mayoría se encuentran desordenados.
Es decir, no siguen ningún tipo de lineamiento para su respectiva
clasificación dentro de las perchas, consiguiendo así que la logística y la
distribución o ubicación de los distintos tipos de bienes constituyan un serio
inconveniente para el correcto desenvolvimiento de las tareas y
operaciones que en ellas se realizan.
Originando otros tipos de falencias como la dificultad para poder
controlar y manejar los bienes entre otros, para una mayor comprensión
sobre la falta de una eficaz política de logística y distribución se presentan
a continuación las derivaciones que se han constatado en el transcurso de
la investigación.
Estos efectos se detallarán dentro de los siguientes puntos:
Organización.
Almacenamiento.
Controles.
Metodología 44
2.2.6.1 Organización
Comenzaremos por nombrar que la no existencia de un sistema de
organización preestablecido se da principalmente por la poca importancia
que las jefaturas de turno le han prestado a este tema, ya que si alguna de
estas hubiese impuesto o por lo menos propuesto proyectos para ubicar de
manera adecuada los bienes de la bodega general a las altas jerarquías de
la prefectura, quizás estas hubiesen podido autorizar y haber entregado los
recursos necesarios a algunas de esas propuestas y la situación actual de
desorden estuviese controlada parcialmente.
Como se nombró anteriormente la incorrecta ubicación y la
desorganización en la distribución de los repuestos dentro de la bodega, en
la actualidad es un factor importante para que otras circunstancias
negativas sucedan, por ejemplo la falta de un orden establecido ha
desencadenado inclusive en daños y deterioros en los repuestos, y por
datos proporcionados por el inventario anual del 2013 también hay
novedades como la perdida de repuestos, todo esto fruto también por la
falta de orden y controles en la ubicación de los bienes.
La ampliación de este tema y su situación actual se efectuará bajo los
tres principales procesos que se efectúan dentro de la misma como son:
Recepción.
Distribución y despachos.
Inventarios.
Recepción.- Una de las varias circunstancias observadas en el
transcurso de esta investigación en la parte de logística, es la manera en
como la recepción de los bienes se presenta, ya que para realizar este
trabajo no se dispone de un área adecuada y espaciosa.
El área que es utilizada para esta operación se encuentra ubicada en
la parte posterior de la bodega, esta localidad mide aproximadamente
Metodología 45
108m cuadrados, la cual se encuentra dividida imaginariamente para
efectos de los controles en los inventarios en cuatro cuadrantes de
similares medidas, aquí hay una gran puerta enrollable que es por donde
se reciben e ingresan los repuestos que llegan en gran cantidad y de gran
tamaño, conforme vayan siendo revisados tanto física como
documentalmente van siendo ubicados en esta zona de cuadrantes, la
dificultad se presenta porque allí son colocados todo tipo de bienes en su
mayoría de gran tamaño y pesados sin ningún tipo de organización tall
como lo muestra la GRAFICONº 5.
GRAFICO Nº 5
DESORDEN EN LA ZONA DE RECEPCIÓN DE LOS BIENES
Fuente: Bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Esto minimiza los espacios para ubicar los nuevos bienes recibidos,
los cuales por esta situación son colocados donde se encuentre cualquier
espacio libre, muchas veces sin tomar en consideración el área que se
debería dejar para el paso de los trabajadores.
Metodología 46
GRAFICO Nº 6
DESORDEN EN LA ZONA DE CUADRANTES
Fuente: Bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Inclusive se podría afirmar que los trabajadores de la bodega actúan
de forma irresponsable ya que se ha observado varias veces que
repuestos sensibles son colocados bajo presión de un bien mucho más
pesado, causando u originando un posible daño por anticipado.
Es por consiguiente prioritaria la necesidad de organizar esta área y
reglamentar la zona de arribo de bienes, para que su espacio no sea
obstaculizado por ningún tipo de material
Por último cuando arriban repuestos de gran tamaño como por
ejemplo cadenas de orugas, zapatas de tractor etc., que no pueden ser
colocados dentro de la bodega debido a su limitada capacidad, entonces
se toma la decisión por parte de jefatura del departamento,el ubicarlos en
los exteriores de la misma, exponiendo a los bienes a las inclemencias del
clima o a que sean sustraídos por falta de seguridad y vigilancia.
Metodología 47
Distribución y despachos.- Luego de haber recibido los bienes el
siguiente inconveniente es su ubicación permanente u ocasional en las
perchas, ya que no se cuenta con un plan de distribución para ellos y
estos, en igual acción que la operación de recepción, son ubicados en las
perchas con total desorganización, junto con otros bienes que no
presentan ningún tipo de similitud para su uso o que las condiciones de
almacenamiento no son las adecuadas, ocasionando así que se presente
el deterioro acelerado de los mismos.
En la primer área de la bodega donde se distribuyen y ubican los
repuestos pequeños se encuentran ubicadas 26 perchas de acero de las
cuales quince están divididas en tres columnas y cinco filas, las restantes
nueve tienen cinco columnas y cinco filas, en ellas se encuentran todos los
repuestos de las camionetas y otros equipos livianos, así como repuestos y
accesorios de ferretería como mostramos en el CUADRO Nº 2:
CUADRO Nº 2
UBICACIÓN ACTUAL DE LOS REPUESTOS EN LA BODEGA
PERCHAS CONTENIDO ACTUAL
1 A Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
1 B Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
2 A Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
2 B Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
3 A Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
3B Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
4 A Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
4 B Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
5 A Repuestos CAT rines, empaques, filtros, etc.
5 B Repuestos CAT
6 A Repuestos sin usar de todo tipo, caducados, en desuso,
6 B oxidados, en mal estado, etc.
7 A Material eléctrico de todo tipo para autos
Metodología 48
7 B Material eléctrico para equipos pesados
8 A Material eléctrico, tornillos, pernos pequeños, etc.
9 A Material para construcción: codos galvanizados y pvc
9 B Material para plomería: juntas, tapones, etc.
10 A Repuestos Mitsubishi y repuestos CAT
10 B Repuestos CAT
11 A Repuestos Komatsu, filtros de diferentes tipos y usos
12 A Filtros de todo tipo, uso, tamaño y marca
13 A Repuestos chevrolet, cartuchos y tóner usados
13 B Repuestos Chevrolet
14 A
Repuestos varios pequeños, CAT, chevrolet, Toyota,
Nissan de baja rotación
15 A
Repuestos varios pequeños, CAT, chevrolet, Toyota,
Nissan de baja rotación
15 B
Repuestos varios pequeños, CAT, chevrolet, Toyota,
Nissan de baja rotación
Fuente: Observación en la ubicación de los bienes Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Como se muestra en el CUADRO Nº 2 los repuestos y bienes solo se
encuentran ordenados en las perchas, por llamarlo así, solo bajo la
directriz que existe entre la similitud en la descripción del bien, es decir
filtros con filtros por ejemplo, lo que no representa de gran ayuda al
momento de ubicarlos
Adicional a estas ubicaciones en las perchas, cabe acotar que
muchos repuestos son distribuidos encima de tablas de PLAYWOOD
colocadas en la parte superior de las perchas como almacenes
improvisados, ya que la capacidad de las mismas se encuentra al tope,
pero el problema está en que se encuentran cercanos al techo de zinc lo
que ocasiona que el calor que reciben los deteriore mucho más rápido.
Aquí se encuentran mangueras hidráulicas y filtros en su mayoría, como se
observa en la GRAFICO Nº 7.
Metodología 49
GRAFICO Nº 7
DESORDEN EN LA DISTRIBUCIÓN Y DESPACHOS EN LA ZONA DE
PERCHAS
Fuente: Bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José Observación: Mangueras hidráulicas almacenadas peligrosamente
En varias ocasiones la falta de espacio en las perchas o estanterías
hacen que se tomen decisiones como las de ubicar los repuestos sobre el
piso directamente por ejemplo, exponiendo a los mismos a circunstancias
no adecuadas de almacenamiento
GRAFICO Nº 8
DESORDEN EN LA DISTRIBUCIÓN Y DESPACHOS EN LA ZONA DE
PERCHAS
Fuente: Bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José Observación:Parte frontal de la bodega de repuestos
Metodología 50
Como observamos en el GRAFICO, hay elementos, como las
baterías en el piso que dificultan el libre tránsito y movimiento del ingreso y
despacho de los repuestos, además estas baterías en cuestión de
semanas se descargarán porque están en contacto directo con el piso, lo
que ocasionará de manera segura en un determinado tiempo un gran
perjuicio económico a la institución.
Como el ejemplo de las baterías hay muchos más repuestos,
accesorios y bienes que sufren las mismas condiciones, lo que constituirá
en una eventual pérdida de dinero en el futuro para la institución por no
contar con una adecuada infraestructura en el almacenamiento de los
bienes, estos simplemente van a resultar inservibles en un establecido
tiempo.
La segunda parte llamada zona de cuadrantes es utilizada para
almacenar repuestos de gran tamaño y peso en su mayoría y se llama así
porque por que el Jefe de bodega imaginariamente delimitó el área total en
cuatro cuadrantes de similares medidas para efectos de ubicación de
repuestos y control en los inventarios anuales, pero estas divisiones no son
respetadas ya que sin ningún tipo de orden se encuentran almacenados
todo tipo de materiales, tanto orgánicos como inflamables, pasando por
herbicidas hasta matarratas, almacenados junto a canecas de lubricantes y
grasas, llantas, baterías, repuestos para equipo pesado etc. Los bienes
nombrados no son controlados en su tiempo de caducidad.
Cabe destacar que en esta zona no se cuenta con estructuras altas
que faciliten el albergue de los bienes y la correcta distribución de los
mismos, estas estructuras metálicas altas son llamadas racks.
A continuación se detalla para mayor conocimiento y apreciación de
la problemática la diversidad de materiales que se almacenan en este
espacio.
Metodología 51
Repuestos para equipo pesado (volquetas, rodillos, moto
niveladoras, tanqueros, etc.)
Estos son los repuestos que más encontramos en el área de
cuadrantes, ya que por ser para maquinaria pesada son de gran tamaño y
ocupan gran espacio, lastimosamente no se cuenta con racks para
almacenarlas y así aprovechar de buena forma la altura del galpón, sino
que se encuentran a la altura del piso.
Materiales y repuestos de la unidad de draga
En estos momentos no hay ningún repuesto almacenado en esta área
para la unidad de draga.
Materiales de construcción
No hay en la actualidad algún material que pertenezca a esta
descripción ya que por lo general todo material que es comprado para la
construcción sean estos bloques, cemento, cañas, etc.; pasan
directamente a la obra y es supervisado por algún personal de la bodega
como veedor responsable de que los bienes lleguen a su destino en la obra
Medicina
Por tratarse de medicina, estos bienes de origen farmacéutico son
almacenados en conteiner externos a esta bodega con sistema de
refrigeración adecuados para mantenerlos a temperatura apropiadas
Accesorios e insumos químicos y orgánicos
Como se nombró anteriormente no tienen un lugar específico dentro
del área de cuadrantes, se los ubica simplemente donde haya espacio sin
Metodología 52
tener en cuenta si son inflamables, su tiempo de caducidad, si necesitan de
una temperatura adecuada para mantenerlos en buen estado, etc.
Tiempos muertos en los despachos debido a la desorganización
en la distribución de los bienes.- El desorden en las perchas y en la
zona de cuadrantes afectan directamente a la actividad de despachar un
bien, debido a lo complejo que se vuelve el ubicar un pedido del que no se
sabe su ubicación exacta, generando tiempos muertos que afectan no solo
a los procesos de la bodega sino también a los departamentos
considerados como clientes internos ya que sus procesos se ven
retrasados debido al desorden interno que la bodega presenta.
Durante el 2013 se realizó una estadística que muestra a los pedidos
que presentaron retrasos en su despacho mayores a los 10 minutos debido
a que no se los ubico rápidamente gracias a la desorganización existente.
Estos fueron sus resultados
CUADRO Nº 3
TIEMPO ANUAL EMPLEADO EN LA BÚSQUEDA DE LOS BIENES
Meses ENE FEB MAR ABRI MAY JUN JUL AGOS SEPT OCT NOV DIC PROM TOTAL
Numero de pedidos con retrasos en despachos 5 8 3 6 4 9 10 6 8 6 4 7 6 76
Total deltiempo empleado enla busqueda de los pedidos (horas) 18 20,6 11 7,5 6,2 7,8 26,5 13 43,1 14,3 21,5 17,1 17 206,6
Promedio de tiempo de busqueda en horas 3,6 2,58 3,67 1,25 1,55 0,87 2,65 2,17 5,39 2,38 5,38 2,44 2,72 2,7
207 7,5 8,75 16,25 3357
TOTAL DE H-H COSTO TOTAL
Costo H-H
talleres: mec. y
ayud.
Costo H-H
Operador y
ayudante
Tiempo (hora)
Fuente: Datos de la bodega general Elaborado por: Asistente de bodega general
Vemos que el tiempo total al año empleados en la búsqueda de estos
pedidos para despachar fue de 207 horas, que multiplicado por la suma del
costo total de las horas hombre no percibidas, ya que el chofer y su
Metodología 53
ayudante no laborarán dentro de ese tiempo al igual que el mecánico y su
ayudante, se conseguirá como resultado la cantidad de $3357 en horas
hombre pérdidas.
Así mismo el no ubicar de manera rápida un bien en muchos casos
ha sido causal para afirmar que dicho bien no existe, siendo en realidad
que no se lo ha buscado bien y se encuentra en otra ubicación, generando
un reporte falso.
Inventarios anuales.- También se ven afectados por la
desorganización existente, ya que el personal que efectúa el inventario
anual se demora mucho más tiempo en ubicar los bienes reportados en
sus hojas de control de inventario, además se encuentran con la novedad
de que varios bienes siendo iguales o de la misma naturaleza pero con
diferentes códigos se encuentran esparcidos por diferentes puntos en la
bodega haciendo que el inventario demore muchos más días de lo
estipulado debido a que los tendrán que hallar y concentrar a todos en un
mismo sitio si es posible, ya que esa tarea le corresponde al personal de la
bodega, de esta manera se retrasan también los resultados del inventario.
Cabe destacar que el personal encargado del departamento que ejecuta
los inventarios realiza observaciones y comentarios para su mejoramiento,
las cuales al parecer no son acogidas por la jefatura del departamento y la
dirección puesto que todos los años se repiten las mismas acciones y
novedades.
2.2.6.2 Almacenamiento
El tema de la situación actual con respecto al almacenamiento es
complicado, ya que la bodega no cuenta con una infraestructura adecuada
para la cantidad y la naturaleza de los bienes que se encuentran en ella
embodegados, pero para entender de mejor manera la situación actual
basada en el almacenamiento se la enfocará dentro en los siguientes
factores:
Metodología 54
Infraestructura.
Manejo de los bienes.
Ambiente de almacenaje.
Infraestructura.- El espacio en el que la bodega de repuestos y otros
bienes se encuentra ubicada es un galpón construido en base a una
estructura de hierro y con paredes de cemento, está dividido por el área
administrativa y el área operativa (ver anexo nº 3).
El área administrativa tiene un área aproximada de 48m cuadrados,
posee acondicionadores de aire que regulan su temperatura interior, es
alumbrada por lámparas fluorescentes y su techo está conformado por
planchas de yeso.
El área operativa, que es donde se encuentran los bienes
almacenados, mide 19.5 m de largo por 12m de ancho
Esta área está dividida en dos partes, en la primera están
almacenados los repuestos livianos y pequeños y mide 126 m cuadrados.
Esta zona es alumbrada por 6 reflectores de campana que no son
utilizados ya que las operaciones se realizan generalmente en horas de la
mañana y la luz solar que ingresa por los ventanales superiores es
suficiente.
La segunda parte se llama zona de cuadrantes y mide 108 m
cuadrados, aquí están almacenados los repuestos de gran tamaño y peso.
También se encuentra el baño que consta de un servicio higiénico y una
ducha que es utilizado para el personal de las áreas administrativa y
operativa. Cuenta con 4 reflectores de campana que lo iluminan pero que
igual no son utilizados. Ninguna de las dos divisiones cuenta con
artefactos que acondicionen el aire ni techo o tumbado que proteja a los
bienes del polvo y el aire.
Metodología 55
Manejo de los bienes.- El manejo físico que se realiza para el
almacenamiento de los bienes en ciertos casos no es el adecuado ya que
en muchas ocasiones durante el año se reciben repuestos para maquinaria
pesada los cuales son de gran tamaño y además de gran peso, lo que
vuelve en cierto punto al recurso humano insuficiente para ejecutar las
acciones, primero de descargar los repuestos de los transportes y luego el
colocarlos en algún espacio, este espacio puede ser dentro o fuera de la
bodega.
Es importante reconocer que durante la ejecución de los traslados los
repuestos sufren golpes o abolladuras en muchos casos, esto resulta
negativo porque merma en su capacidad de duración en el tiempo, y aparte
también el recurso humano puede sufrir algún tipo de lesión o malestar en
su salud debido a la fuerza que impone en el traslado de estas piezas de
gran tamaño y peso.
Todo esto ocurre inclusive también con las canecas de lubricantes y
grasas que en ocasiones vienen en presentaciones de tanques de 55
galones, la labor de colocar estos bienes en un lugar dentro de la bodega y
luego despacharlos se hace difícil para el recurso humano debido también
a la falta de equipos adecuados para el transporte y carga de estos aceites
como carretillas hidráulicas.
Otra circunstancia muy importante de nombrar es aquella que se da
cuando la bodega se encuentra saturada producto de la desorganización,
lo que dificulta el traslado de los bienes ya sea para recibir, ubicar o
despachar.
Ambiente de almacenaje.- El ambiente en la bodega no es
completamente el propicio para el almacenamiento de los repuestos debido
a que el hangar en donde se encuentra ubicada no es totalmente cerrado
dejando que el ambiente externo como el calor, el polvo, la humedad, etc,
afecte a los bienes.
Metodología 56
En la bodega se almacenan bienes cuya temperatura debe ser
condicionada debido a la peligrosidad de los mismos como es el caso de
los lubricantes y grasas, además como ya se nombró en la zona de
cuadrantes muchas veces se acopian productos químicos de distinta
naturaleza los cuales exigen una temperatura adecuada y no tan elevada
como la que por lo general se presenta la ciudad de Guayaquil.
Los repuestos siempre pasan expuestos al polvo y al aire ya que en
la parte superior del hangar donde funciona la bodega hay ventanales los
cuales pasan siempre abiertos y como es de conocimiento general la
prefectura está cerca a las riveras del rio Guayas lo que proporciona de
vientos fuertes en esa zona, además el polvo y humo que generan las
maquinarias pesadas que diariamente circulan por los exteriores de la
bodega se asienta en los bienes y no hay ninguna protección que lo evite.
Cabe destacar que los trabajadores de la bodega no realizan limpiezas
periódicas para la remoción del polvo y demás suciedades en las perchas.
El techo del hangar de la bodega presenta goteras y en el invierno
esta situación empeora creándose pequeños charcos y por consiguiente
crea el ambiente de humedad que puede perjudicar el estado de los
artículos de la bodega.
2.2.6.3 Controles
En la actualidad el único control que se realiza a los bienes de la
bodega son los inventarios físicos anuales ya que es en ese momento
donde se dan a conocer las novedades que a lo largo del año se
presentaron pero que no se tomaron en cuenta porque no fueron aplicados
los demás controles que debieron haberse anticipado al inventario anual..
La situación actual en la bodega de repuestos evidencia que los
controles actuales son insuficientes, puesto que si hubiese controles más
rígidos y estrictos el escenario fuese distinto.
Metodología 57
La falta de controles es generada por varias causas pero se resumen
en la inexistencia de un modelo de logística y distribución, ya que por no
existir un orden en la ubicación de los bienes muchos de los controles no
se realizan por que les llevará mucho tiempo ordenar a los trabajadores la
bodega para poder realizar un control adecuado.
A continuación se detalla la situación actual de los controles aplicados
a los principales procesos de la bodega general.
Recepción.
Despachos.
Manejo y control de las existencias.
Generales.
Recepción.- En el proceso de recepción de los bienes los controles a
aplicar son varios, tanto físicos como documentales, empezando por la
revisión de las facturas, luego viene la comparación del documento con el
físico y es en ese momento donde se pide la cooperación del personal
técnico de talleres para corroborar si el bien solicitado al proveedor es el
que necesita dicho departamento.
Luego los bienes son colocados en el área de arribo de la bodega a la
espera de que se les coloque los respectivos membretes con la diversa
información requerida para su distinción.
En todos estos pasos solo se aplica el control obligatorio y lógico que
exige el revisar y contar los bienes que el proveedor entrega señalados en
la documentación, luego el guardalmacén firma las guías o facturas
aceptando las cantidades y descripciones de lo que se recibió.
Despachos.- En el orden de las acciones que se realizan para
despachar un bien se comenzará nombrando que la documentación que
envía talleres (orden de pedido) muchas veces no está completa, es decir,
le falta alguna firma, la cantidad o códigos requeridos se encuentran
Metodología 58
errados etc., Esto ocasiona retrasos o muchas veces volver a realizar el
documento.
En la operación de seleccionar un bien para ser despachado se
observó que no existe un control en el orden de la salida de los artículos ya
que el personal que labora en la bodega no entrega los que poseen mayor
antigüedad sino los nuevos. Vale acotar que los artículos poseen códigos
que referencian el año en que este fue adquirido, pero simplemente el
despachador no toma en cuenta esa información y despacha el que mejor
presentación tiene, esto se refiere a su aspecto y limpieza. La omisión de
esta actividad influye a que la rotación de los bienes no se dé con
efectividad ayudando a que crezca el porcentaje de obsolescencia de los
bienes
Otra situación provocada por la falta de controles en los procesos
internos de la bodega es la observada en ocasiones cuando se realiza el
egreso físico de algún bien y no es registrada su salida en el sistema por
medio de un documento legal emitido por el mismo que verifique su
descargo, sino que se emite en su lugar un documento ilegal llamado
“salida provisional”, que significa que el repuesto por algún motivo no se le
pudo dar de baja en el sistema y ese documento era la constancia de que
dicho bien había sido entregado, cuando se emiten estos documentos
ilegales una copia se queda archivada en la bodega hasta que pueda ser
efectuado el egreso respectivo en el sistema.
Al terminar el periodo 2013-2014 existían pendientes aun 16 salidas
provisionales sin su respectivo egreso, es decir estos repuestos seguían
reflejándose en el sistema informático de la institución como existentes en
la bodega y a su vez reportados como no existentes físicamente por el
inventario físico realizado, lo que hace ver que los controles de
seguimiento a estos documentos ilegales no se realizan con eficiencia
pudiendo ser causa de pérdidas de bienes en la bodega de repuestos.
Metodología 59
CUADRO Nº 4
SALIDAS Y EGRESOS EN EL SISTEMA DE LOS DPS
ENE FEB MARABRIL MAY JUN JUL AGOSTSEPT OCT NOV DIC
A 8 5 3 10 12 4 6 2 7 5 6 9 77
B 8 5 3 10 8 4 5 2 6 4 4 2 61
TOTALDOCUMENTO PROVISIONAL DE SALIDA (DPS)
Fuente: Datos de la bodega general Elaborado por: Asistente de la bodega general
El cuadro Nº 4 indica la cantidad de veces que se han realizado estos
documentos de salida durante el 2013 (A), mientras que las celdas de
abajo (B), reflejan el número de documentos que si se le ha realizado el
respectivo egreso del sistema informático, teniendo a finales del año 2013
dieciséis documentos de salidas provisionales pendientes por procesar en
el sistema informático
Manejo y control de las existencias.- Uno de los controles a las
existencias más importante que se deberían llevar en la bodega son las
aplicables a las compras exageradas y sin planificación que realiza el
departamento de adquisiciones o compras, debido alalto grado
deafectación que genera en las instalaciones de la bodega generalel
adquirir una desmedida cantidad de bienespara su limitada infraestructura
de almacenaje, esto ha generado que a corto, mediano y largo plazo una
gran cantidad de artículos se encuentren obsoletos debido a su baja y casi
nula rotación, tal como lo reflejan los datos sobre los movimientos de los
bienes en el año 2013.
CUADRO Nº 5
MOVIMIENTO DE EXISTENCIAS EN EL AÑO 2013
Cantidad (uni) Costo79793,3 709.513,32$
12983,0 596.325,05$
21403,3 713.093,15$
71373 592.745,22$ Inv. Final
Inv. Inicial
Ingresos
Egresos
Fuente: Datos del depto. de Activos fijos y bodega general. Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Metodología 60
Del cuadro Nº 5 la conclusión a la que se llega es que de un total de
92.776 unidadesque ingresaron a la bodega general en el 2013 solo tuvo
movimiento el 23% es decir 21403 unidades, esto en dólares significó el
55% de la inversión total, el restante 45% no tuvo salida y corresponde al
77% de los artículos que estuvieron en la bodega el 2013.
Otro de los controles que deberían ser más estrictos es cuando de
movilizar un bien se trata, ya que los golpes y abolladuras que pueden
sufrir los bienes producto del maltrato en el manejo pueden ser causales
para que su vida útil se termine mucho más pronto de lo debido, así mismo
el etiquetado con información importante acerca del bien debe ser revisado
por anticipado varias veces para que así no ocurran confusiones a futuro
como las que actualmente se exhiben, ya que varios bienes con similares
características presentaron códigos duplicados en el sistema informático,
creando un sin número de códigos que a la postre lo único que hacen es
crear confusión y producir más trabajo innecesariamente
No existen controles preventivos hacia los bienes almacenados para
evitar deterioros o pérdidas, tal como lo afirmó el Depto. De activo fijo de la
Prefectura del Guayas cuando levantó el acta en la cual se indicaba las
anomalías que se presentaron después del último inventario anual del
2013, anomalías como las anteriormente nombradas junto con la
desorganización existente, de estas observaciones ninguna ha sido
tomada en cuenta ni por la dirección administrativa ni tampoco por la
jefatura del departamento para aplicación de posteriores correctivos lo que
hará muy probable que en el siguiente inventario se encuentren las mismas
falencias reportadas
Por último y para afianzar los controles en el manejo de los bienes se
hace urgente la adquisición de una computadora en la que exista la base
de datos por lo menos en Excel de todos los bienes que la bodega
almacena, de esta manera se podrá conocer y controlar la ubicación y
cantidad exacta de los artículos que existen en la bodega.
Metodología 61
Generales.- Dentro de los controles generales que no se aplican se
encuentran las varias revisiones periódicas que se les deberían hacer a las
instalaciones fuera y dentro de la bodega con respecto a la limpieza y
mantenimiento tanto en materia de electricidad, cañerías, así también del
techo, paredes y la fachada del galpón, etc. Todas estas actividades
deberían formar parte de un plan de limpieza y mantenimiento dirigido a
todo el personal que labora en la bodega demás como nombramos
anteriormente los bienes son sometidos a ambientes y temperaturas no
apropiados para su almacenamiento, lo cual también debería ser
controlado.
Otra circunstancia que debería ser controlada es la revisión del
personal de la bodega al terminar la jornada diaria, esto incluye revisar
todo tipo de bolsas como mochilas, carteras, etc., Con el fin de asegurar
que nadie lleve consigo algo de la institución.
Otro control que no se aplica es el del acceso a la bodega por parte
de personas extrañas a ella, esto es algo que sucede de forma diaria y se
da por consentimiento del guardalmacén, aduciendo que los mecánicos o
choferes ingresan a la bodega para corroborar la existencia de algún
repuesto, esto no es permitido según las normas de la jefatura pero aun así
se lo hace, debido a muchos factores como:
Desconocimiento por parte del personal de la bodega de las
características del repuesto que solicitan los mecánicos.
Desconocimiento por parte del personal operativo de la bodega sobre
la existencia física del repuesto ya que no cuentan con un registro
completo y accesible de los bienes en la bodega.
En breves términos el personal operativo de la bodega desconoce
con exactitud qué y cuantos bienes y además en qué lugar o ubicación
estos se encuentran dentro de la misma, por este motivo es que permiten
Metodología 62
el acceso de personas extrañas, lo que en algún momento de descuido en
la supervisión de la persona encargada de la bodega pudo ser causal para
que se sustraigan algún bien.
CUADRO Nº 6
NÚMERO DE PERSONAS EXTRAÑAS QUE INGRESAN A LA BODEGA
2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27
2 3 1 2 5 3 6 8 4 2 3 4 2 6 5 4 3 3 6 7 4
Semana # 1 Semana # 2 Semana # 3 Promedio
# de personas que ingresan
Diciembre
Semana # 4
Fuente: Observaciones propias Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Como se observa en las estadísticas tomadas en el cuadro Nº 6
pertenecientes solo al mes de diciembre del 2013 existe un promedio de
cuatro personas extrañas a la bodega que diariamente ingresan,
rompiendo así las normativas expresados por la jefatura de la bodega,
nótese también en la estadística que ningún día de este mes se respetó
dicha normativa de no dejar ingresar a personas extrañas a la bodega.
2.2.7 Recurso Humano
Las oficinas de la jefatura de la bodega general cuentan con un área
de aproximadamente 48 m cuadrados. En ellas trabajan; el Jefe de
bodega, una secretaria, un asistente, un auxiliar de archivo, el jefe de
operaciones y su asistente más dos auxiliares de bodega general, cuentan
con seis escritorios y seis computadoras, ahí una computadora para cada
trabajador administrativo menos para los dos auxiliares. Allí es donde se
gestiona toda la parte administrativa como son las documentaciones,
codificación, ingresos, egresos, etc.
El área operativa que es donde se encuentran almacenados los
repuestos mide aproximadamente 230 m cuadrados, aquí laboran cuatro
personas: El guardalmacén, dos auxiliares de bodega y un despachador.
Metodología 63
2.2.7.1 Administración
El recurso humano es el complemento principal para que una
empresa salga adelante, sin un recurso humano capacitado y
comprometido es casi segura la mala administración de sus operaciones.
En el gobierno provincial del guayas actualmente se ingresa a laborar
mediante un concurso de méritos y oposición el cual no es completamente
transparente ya que por tratarse de una entidad pública muchos de los
puestos o cargos son otorgados en forma de pago político, esto conlleva a
que su personal quizás no sea el adecuado intelectual o profesionalmente
para ejercer sus distintos cargos. La administración del recurso humano en
esta institución solo se encarga completamente del reclutamiento,
selección y posterior contratación del personal, así también como la salud
del mismo ya que cuenta con un dispensario médico que atiende a sus
trabajadores durante las ocho horas laborables como lo exige la ley. Mas
no vela por él cómo se debiera en temas como el desarrollo de sus
capacidades en base a sus funciones y orientación, además no se
proporciona un manual de funciones al iniciar las labores y no evalúa los
conocimientos de los cargos con total imparcialidad. De esta forma el
personal se siente en un estado de confort en el que no es primordial el
desarrollo de sus capacidades para ejercer su trabajo de una manera más
eficiente y productiva
La administración del personal está basado en un sistema empírico,
es decir, las funciones del trabajador son explicadas en forma simple, no
se profundiza en el asunto porque en cualquier momento el trabajador es
requerido para realizar labores que no se encuentran dentro de su perfil o
de sus funciones y el empleado se ve obligado a realizarlas sino recibirá
fuertes críticas por parte de su jefe inmediato.
Así también los llamados de atención y sanciones por parte de los
jefes hacia sus subordinados son muy débiles o simplemente son pasadas
Metodología 64
por alto, se han encontrado casos de mala práctica tanto operativa como
administrativa severas pero las multas y sanciones no se concretan,
consintiendo muchas arbitrariedades y dejando una mala imagen ante los
demás trabajadores ya que sienten que si cometen un error ya sea
intencional o no, no van a recibir ningún tipo de sanción.
Con estos antecedentes nombrados sobre el tipo de administración
general que se lleva para todos los trabajadores es comprensible entender
que la mayoría de ellos no presente un sentimiento de compromiso en
cada una de las actividades que realiza, siendo este un tema muy
importante de tratar ya que los recursos materiales que se encuentran
almacenados acumulan un significativo aporte económico a la institución
obteniendo sobre los hombros de los trabajadores de la bodega general
una gran responsabilidad de la cual ellos deben estar conscientes para
poder ejercer sus actividades con total responsabilidad y compromiso.
2.2.7.2 Descripción de Funciones
Inicialmente nombramos que al personal no se lo informa sobre sus
funciones por medio de algún documento o alguna charla dictada por su
jefe inmediato lo que produce que los colaboradores realicen el trabajo
muchas veces de acuerdo a una orden directa o lo que se presenta como
necesidad o urgencia laboral en la bodega.
Lo que a continuación se detalla es producto de la conversación y
entrevista que se mantuvo con los colaboradores del departamento y es la
descripción de las funciones que cada uno ejecuta ya sea por iniciativa
propia u órdenes delegadas por un superior, más no por conocimiento
pleno de lo que en realidad está escrito en manuales de la institución que
deben realizar.
Jefe de bodega general.- Es el encargado de gestionar y controlar
todas las operaciones que se realizan en la bodega general. Esto incluye el
Metodología 65
correcto manejo y mantenimiento de los bienes que se encuentran
almacenados en la bodega. Es el principal responsable de optimizar los
recursos de la bodega para que el costo de almacenamiento sea lo más
bajo posible, también está llamado a potencializar el recurso humano del
departamento haciendo que sus aptitudes sean utilizadas para mejorar y
aumentar la productividad y la eficiencia en el desarrollo de las funciones
de sus trabajadores.
Asistente de bodega general.- Existen dos personas que cumplen
con las funciones de este cargo: una es la que realiza los egresos en el
sistema y la otra es el guardalmacén encargado. Cabe nombrar que el
guardalmacén no es un cargo que se encuentre dentro del organigrama
pero fue creado para delegar responsabilidades dentro de la bodega
El asistente que realiza los egresos tiene usuario propio en el sistema
informático y se encarga de egresar en el sistema los bienes que
físicamente van a salir de la bodega general, además también se encarga
de recoger las firmas en los documentos inherentes a esta acción como
son las ordenes de pedidos y los egresos a las debidas autoridades.
El asistente que realiza las funciones de guardalmacén es el
responsable de llevar el control de los bienes que ingresan y de aquellos
que salen de la bodega, además tiene la facultad de ordenar la ubicación
de los artículos en las perchas y en los cuadrantes. Organiza al personal a
su cargo (despachador) para desempeñar las distintas actividades
laborales del almacén. Así también es el encargado de mantener los
bienes que hay en la bodega en buen estado para su posterior despacho.
Coordina con los encargados de los departamentos el despacho de
las órdenes de pedido, además es el encargado de aplicar los controles a
los bienes en la bodega y revisar la documentación tanto de entrega como
de recepción de bienes, entre otras actividades.
Metodología 66
Es ayuda también para el Jefe de la bodega general, así mismo
ayuda físicamente a recibir, despachar y colocar los bienes en las perchas
o cuadrantes. En ciertos casos y cuando es necesario también ayuda a
recoger firmas en los documentos como los egresos o ingresos.
Secretaria departamental.- Es la persona encargada de gestionar y
dar trámite a la documentación saliente de la bodega como realizar oficios
de comunicación a los distintos departamentos que así lo requieran,
también comunica y envía a compras toda la documentación junto con un
oficio del detalle de los bienes recibidos para gestionar su posterior pago a
los proveedores. Así mismo maneja en su computador los archivos de
utilitarios con toda la información que la bodega necesita.
Auxiliar de archivo.- Son los encargados básicamente de Archivar y
mantener en buen estado todos los tipos de documentación generados por
la bodega general como son los ingresos, egresos, despachos, oficios, etc,
entre otras actividades de ayuda administrativa y ajena al departamento.
Uno de los auxiliares presta ayuda operativa al guardalmacén.
Jefe de operaciones.- Es el encargado de supervisar toda la
documentación y trámites entrantes y salientes de la bodega como las
partidas presupuestarias, comparación de facturas y guías con respecto a
los contratos o pedidos que compras realice, los códigos contables, etc.
Asistente de operaciones.- Esta persona es un apoyo a la gestión
del guardalmacén ya que facilita información concerniente al sistema como
saldos, códigos y posibles ubicaciones y cantidades de los bienes
existentes en la bodega, así mismo ayuda en el correcto gestionamiento de
los inventarios anuales dotando de información sobre los códigos e
información de los membretes que los bienes poseen al guardalmacén.
Otra de sus tareas es la de codificar los bienes que recién ingresan a la
bodega. Además también de otras actividades propias o ajenas al
departamento.
Metodología 67
Auxiliar de bodega general.- Estas personas están encargadas de
armar los documentos inmersos en los egresos para su posterior archivo,
ordena y archiva así mismo los documentos referentes a los pedidos de
combustible que realizan los choferes de los automotores diariamente. Uno
de ellos trabaja junto con el guardalmacén cuando es requerida su ayuda
para movilización de los bienes, ya sea para ordenar, recibir o despachar.
Despachador.- Las funciones de esta persona no son administrativas
sino meramente operativas ya que ayuda a ingresar y a despachar los
bienes en la bodega, es soporte para el guardalmacén y asistente de la
bodega.
Ayuda en la recolección de firmas para completar la documentación y
moviliza los bienes para ubicarlos en las perchas o cuadrantes. También
ayuda en la gestión anual para preparación de los bienes para el
inventario, entre otras funciones propias y ajenas al departamento
Cabe destacar que junto con las funciones anteriormente descritas en
cada uno de los trabajadores se les impone el realizar proselitismo político,
ya que de alguna u otra forma sus líderes políticos ocupan cargos
importantes dentro de la prefectura y se ven en la obligación de acudir a su
llamado cada vez que haya algún tipo de actividad política por parte de su
líder para poder seguir trabajando sin ningún tipo de problemas con ellos
2.2.7.3 Capacitación
El no contar con un recurso humano con pleno conocimiento de sus
funciones y obligaciones puede resultar perjudicial ya que se corre el
riesgo de que se apliquen conocimientos errados arbitrariamente
perjudicando no solo al departamento sino a la institución entera.
Cuando un colaborador es contratado inicialmente no se le capacita
acerca de sus funciones, las metas y las responsabilidades del
Metodología 68
departamento con la institución, simplemente porque no existen tales
metas y las funciones como se nombró anteriormente son dadas de
manera empírica
La capacitación al personal de la bodega del año 2013 fue poco
enriquecedora con respecto a sus funciones o su ambiente laboral, ya que
estas estuvieron direccionadas más a temas de motivación y relaciones
interpersonales que basadas en sus funciones y como poder mejorarlas
Por lo general en la institución no se dan a conocer los reglamentos y
normas internas de cada uno de los departamentos a los trabajadores, esto
incurre en que los colaboradores no tengan pleno conocimiento de lo que
está prohibido realizar dentro del área de labores, por esto se toma el
cumplimiento de las normas y políticas de la institución de forma pasiva y
relajada haciendo entendible en parte por qué el personal de la bodega
comete tantas faltas a la normativa.
Para conocer si el personal de la bodega general se encuentra
informado sobre los reglamentos y políticas de la institución y del
departamento, se realizó una encuesta preguntándole si alguna vez recibió
alguna charla inductiva acerca de este tema a lo que la gran mayoría supo
contestar que no conocían o que nunca se les había informado de las
políticas o reglamentos, habiendo personal que inclusive ya sobrepasa la
barrera de los veinte años sirviendo a la institución.
CUADRO Nº 7
PERSONAL DEL DEPTO. DE BODEGA QUE CONOCE LOS
REGLAMENTOS Y POLÍTICAS
AREA # de colaboradoresConocen los
reglamentos
Area administrativa 10 3
Area operativa 4 0
TOTAL 14 3Fuente: Encuestas realizadas a los trabajadores Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Metodología 69
Solo el 25% de los colaboradores dicen conocer los reglamentos y
políticas de la institución y el departamento o que alguien en algún
momento se las hizo conocer. Los que respondieron afirmativamente
fueron el jefe de bodega el jefe de operaciones y una secretaria que lleva
muchos años trabajando en la institución. Esto es una buena muestra del
poco interés y preocupación de las altas jerarquías en que su personal
esté capacitado
Esta observación fue algo que llamo mucho la atención durante esta
investigación ya que el poco interés que muestran los trabajadores a las
normas y reglas también podría verse reflejado en la productividad
individual y la de los departamentos a los que sirven, también en los
desmedidos recursos que utilizan para realizar sus labores, ya que al ser
una entidad pública en cierto modo no mide sus gastos porque los
controles financieros que se les aplica no son tan estrictos como los que
tendría una entidad privada
La capacitación y orientación del personal en la institución debería ser
un proceso en donde el trabajador pueda resolver todas sus dudas en
cuanto al puesto de trabajo y sus funciones.
Al inicio se debería evaluar al trabajador para determinar en qué
áreas se ledebe reforzar o hacía donde debe estar enfocada la
capacitación y al final realizar otra evaluación, con el fin de medir cuanto se
asimiló de dicha capacitación.
2.3 Análisis de los efectos y sus costos
Las consecuencias y los efectos que la situación actual genera no
solamente podrían ser cuantificables o valorados de forma monetaria sino
también observada desde el ámbito de cómo afecta al recurso humano,
sus capacidades y su productividad dentro del departamento. Todos estos
Metodología 70
entornos serán indicados en forma de estadísticas para mostrar una
realidad mucho más profunda y alarmante que vive actualmente la bodega
general del gobierno provincial del guayas.
Esta realidad a la que se refiere esta investigación es usual ser
observada y vivida por cada uno de sus colaboradores ya que en ellos se
evidencia la falta de interés y amor por la institución, pocas son las
personas que desarrollan sus actividades con total compromiso, esta
ideología pasa sin lugar a dudas inclusive por personas que ostentan los
cargos de más alta jerarquía y que tienen a su cargo una multitud de
personas bajo su mando como son las direcciones de desarrollo
comunitario, la dirección de obras públicas, entre otras.
Siendo ésta una institución que brinda sus servicios a la comunidad
guayasense tales como: arreglos de escuelas, construcciones de canchas
deportivas de usos múltiples, construcción de bloques de aulas e
infraestructuras básicas, construcción de cisternas y servicios higiénicos,
entre otros, debe implementar cambios radicales en su organización para
beneficio primero de la institución y luego de la comunidad entera.
Los costos que se encuentran más ligados y que son los más
representativos a este tipo de inventario son los costos por mantenimiento
o almacenamiento, adquisición y por falta de existencias, cada uno de
estos van a ser identificados y cuantificados en posteriores estudios,
obteniendo de esta manera sus distintos porcentajes de importancia e
incidencia dentro del inventario.
2.3.1 Pérdidas y deterioros
El depto. de inventario fue quien efectuó el inventario anual del año
2013 a la bodega general y emitió dos reportes dirigidos a la Dirección
Administrativa con copia a la jefatura de la bodega general, que indicaban
la presencia física de bienes en estado deteriorado y la ausencia de otros
Metodología 71
artículos con respecto al inventario obtenido del sistema informático de la
bodega.
El Depto. De inventarios que fue el que realizó estos reportes término
señalando como las causas principales para que estas anomalías se
presenten a la desorganización y la falta de controles que las jefaturas de
la bodega general no han sabido aplicar a los bienes.
El tiempo que acordaron entre ambas partes para mostrar las debidas
justificaciones a las perdidas y los repuestos deteriorados encontrados, no
fue conocido durante el lapso que duró esta investigación, por ende no se
conocieron las resoluciones y notificaciones a las que se hayan llegado
fruto de esta novedad.
El cuadro Nº 8 presenta parte del reporte que el Dpto. De inventarios
envió a la Dirección administrativa mostrando las 138 descripciones de
repuestos en estado deteriorado o que su tiempo de vida caduco mucho
más rápido por no tener un sistema de logística y distribución adecuado al
almacenamiento.
Producto de las distintas entrevistas que se tuvieron con miembros y
colaboradores directos de la bodega general, se logró conseguir
información respecto a lo que por lo general son los bienes que más
afectación tienen y se lo constató en el reporte que más adelante se
presenta
Repuestos que en su mayoría corresponden a:
Filtros
Baterías
Mangueras hidráulicas
Empaques, etc.
Metodología 72
CUADRO Nº 8
REPUESTOS DETERIORADOS# De
Item
Desc.sub
grupoDescripcion del Item Medida
Inv
fisico
Precio
unitario
Valor
Exist.
1 FILTROS Isuzu oil filter Unidad 32 11,02 352,64
2 FILTROS Fuel filter UNIDAD 6 7,84 47,04
3 FILTROS Oil filter UNIDAD 1 11,7 11,7
4 FILTROS Filtro de aceite hidraulico caterpillar UNIDAD 2 19,66 39,32
5 FILTROS Oil filter UNIDAD 1 9,3 9,3
6 FILTROS Filtro auxiliar de combustible baldwin pf-935 UNIDAD 20 34,9 698
7 FILTROS Fuel filter fram-vort p-4102 o dd-4102-5 UNIDAD 25 3,47 86,75
8 FILTROS Filter baldwin p723 UNIDAD 21 11,02 231,42
9 FILTROS Filtro de combustible fleetguard ff-110 UNIDAD 6 12,8 76,8
10 FILTROS Filters baldwin pt 87-s UNIDAD 5 12 60
11 FILTROS Filter element baldwin p-53 UNIDAD 1 7,7 7,7
12 FILTROS Oil filter isuzu 8-94201-942 UNIDAD 5 4,19 20,95
13 FILTROS Fuel filter fram c1191a UNIDAD 30 3,8 114
14 FILTROS Oil filter c 102 o 15601-33021 UNIDAD 88 4 352
15 FILTROS Filtro de combustible - e25 UNIDAD 1 12,74 12,74
16 FILTROS Filtro fuel - flow fram ph36 UNIDAD 1 7 7
17 FILTROS Filtro komatsu 6136-51-5120 UNIDAD 5 26,68 133,4
18 FILTROS Filtro lf637 UNIDAD 4 1 4
19 FILTROS Oil filter international 1811953ci UNIDAD 7 13,14 91,98
20 FILTROS Oil filter purolator per4466-l24466 UNIDAD 1 8,88 8,88
21 FILTROS Fuel filter mitsubishi me006066 UNIDAD 1 3,43 3,43
22 FILTROS Elemento filtrante fram c11860pl UNIDAD 1 3,6 3,6
23 FILTROS Filtro de aire flowgard ca-1054 UNIDAD 1 15 15
24 FILTROS Line filter element. 4pcs. Nigata UNIDAD 3 1 3
25 FILTROS Filters baldwin p-203 UNIDAD 3 1 3
26 FILTROS Oil filter michiana sa. 15117 UNIDAD 47 1 47
27 FILTROS Filtro de aceite purolator ep-30hd UNIDAD 16 1 16
28 FILTROS Oil filter replacement element type c-113 UNIDAD 5 1 5
29 FILTROS Lube filter komatsu 6136-51-5122 UNIDAD 2 1 2
30 FILTROS Filtro de aceite w-97 UNIDAD 1 1 1
31 FILTROS Filtro de aceite 1093-7110 UNIDAD 1 1 1
32 FILTROS Filtro de combustible muller napa 3167 UNIDAD 1 1 1
33 FILTROS Fuel filter union ufc6404 UNIDAD 1 1 1
34 FILTROS Oil filter isuzu 8-94243-s02 UNIDAD 1 1 1
35 FILTROS H-p filter element cav 596 o 7111-596 UNIDAD 1 1 1
36 FILTROS Filtros oro o cd1016 UNIDAD 21 11,78 247,38
37 FILTROS Filtro de gasolina shogun alg6042 UNIDAD 1 8,07 8,07
38 FILTROS Filtro de aceite fram ch2927 UNIDAD 5 6,72 33,6
39 FILTROS Filtro de aceite baldwin p204-hd UNIDAD 3 14,55 43,65
40 FILTROS Filtro de combustible napagold 3269 UNIDAD 2 1 2
41 FILTROS Air filter baldwin pa-1818 UNIDAD 1 138,5 138,5
42 FILTROS Oil filter pf28-6437968 UNIDAD 1 5,16 5,16
43 FILTROS Lube filter komatsu 6134-51-5121 UNIDAD 2 18,99 37,98
44 FILTROS Fuel filter primary fram p1146 UNIDAD 2 7,82 15,64
45 FILTROS Oil filter komatsu 600-211-5242 UNIDAD 1 9,68 9,68
46 FILTROS Filters baldwin p-18 UNIDAD 20 7,61 152,2
47 FILTROS Coolan filter fleetguard wy-2954 UNIDAD 4 1 4
48 FILTROS Filtro baldwin UNIDAD 1 1 1
49 FILTROS Filtro de aceite hidraulico baldwin pt441 UNIDAD 3 13,89 41,67
Metodología 73
# De
Item
Desc.sub
grupoDescripcion del Item Medida
Inv
fisico
Precio
unitario
Valor
Exist.
50 FILTROS Filtros oro cl 2102 Unidad 17 5 85
51 FILTROS Filtro hidraulico lf558 Unidad 1 10,02 10,02
52 FILTROS Element filtrante fram ch 211a Unidad 1 24,11 24,11
53 FILTROS Filter element luber finer 3845 Unidad 3 17,5 52,5
54 FILTROS Filtro de aire Unidad 1 12 12
55 FILTROS Filtro do oleo fram c11861z Unidad 2 5 10
56 FILTROS Filtro de aceite elemento cl-1117 flow gard cl-1117 Unidad 2 12,5 25
57 FILTROS Filtro de aceite ac tp-509 Unidad 1 5,47 5,47
58 FILTROS Filtro full - flow fram ph13 Unidad 1 3,33 3,33
59 FILTROS Filter baldwin p20-hp Unidad 4 13 52
60 FILTROS Filtros baldwin pt 517 Unidad 4 22,24 88,96
61 FILTROS Wix filters oil dana 51147 Unidad 1 9,48 9,48
62 FILTROS Filtro do oleo fram ph 13 Unidad 25 3,33 83,25
63 FILTROS Filtro de aceite elemento sl-1117 flowgard sl-1117 Unidad 4 5,22 20,88
64 FILTROS Yort filters cl 3102 Unidad 25 1 25
65 FILTROS Oil element nissan 15274-99386 Unidad 1 1 1
66 FILTROS Filtro de combustible kleenwrap 109 Unidad 9 1 9
67 FILTROS Element lub. yanmar-genuine-parts 105010-35150 Unidad 22 1 22
68 FILTROS Filtro de aceite poclain r10505-86 Unidad 2 1 2
69 FILTROS Filter element lpf-08(06) Unidad 1 1 1
70 FILTROS Filtro acondicionador jhon deer ar94650 Unidad 1 1 1
71 FILTROS Filtro de combustible ut0718 Unidad 1 1 1
72 FILTROS Filtro de aceite hidraulico jhon dere dy10242 Unidad 1 1 1
73 FILTROS Element kit isuzu 8-97042317-0 Unidad 1 1 1
74 FILTROS Fuel filter isuzu 9hh Unidad 1 1 1
75 FILTROS Filtro para combustible kralinator f183a Unidad 1 1 1
76 FILTROS Filtro de aire 1d8cp108674 Unidad 1 1 1
77 FILTROS Filtro de aire baldwin pa1667-fn Unidad 1 25,77 25,77
78 FILTROS Filtro international international 3132275r1 Unidad 5 8,8 44
79 FILTROS Filtro metalico depurador de aire Unidad 1 1 1
80 FILTROS Filters baldwin b369 Unidad 1 12,35 12,35
81 FILTROS Filters baldwin b6 Unidad 28 3,33 93,24
82 FILTROS Oil filter champ ph-29 Unidad 25 3,33 83,25
83 FILTROS Cooland filter fleed guard wf2022 Unidad 1 12,76 12,76
84 FILTROS FILTRO DE ACEITE HIDRAULICO JHONDEERE DY10242 Unidad 2 1 2
85 FILTROS Filtro micro-start ox32 Unidad 1 1 1
86 FILTROS Filtro de combustible eurolator inc. p-141 Unidad 1 1 1
87 FILTROS Filtro de combustible 226 Unidad 1 1 1
88 FILTROS Filtro de aceite hidraulico baldwin pt-268 Unidad 1 1 1
89 FILTROS Filtro hidraulico union n5k29 o-718 Unidad 1 1 1
90 FILTROS Filtro de aire caterpillar 8m3120 Unidad 8 1 8
91 FILTROS Filtro de aire (esponja) Unidad 10 1 10
92 FILTROS Filtro hidraulico baldwin pt-763 Unidad 2 1 2
93 FILTROS Filtro de aire s/ref Unidad 1 1 1
94 FILTROS Filtro hidraulico Unidad 1 1 1
95 FILTROS Filtro de combustible fram ch-813pl Unidad 1 1 1
96 FILTROS Filtro de aire fleetguard (92048-160915) Unidad 1 30,61 30,61
97 FILTROS Filtro de aceite hidraulico fram ch2927 Unidad 1 6,72 6,72
98 FILTROS Filtro de aceite hidraulico s/m p55-1160 Unidad 9 22,24 200,2
Metodología 74
# De
ItemDesc.subgrupo Descripcion Medida
Inv
fisico
Precio
unitario Valor Exist.
99 BATERIAS BATERIA N200-220 BOSCH UNIDAD 8 316,64 2533,1
100 BATERIAS BATERIA N150-150 BOSCH UNIDAD 6 219,34 1316,0
101 BATERIAS BATERIA 30H-105 BOSCH UNIDAD 7 142,96 1000,7
102 FILTROS Air filter komatsu 600-181-4311 UNIDAD 5 55,0 275,0
103 FILTROS Filtro Donaldson mitsubishi UNIDAD 20 5,2 103,2
104 FILTROS Filter muller UNIDAD 1 75,0 75,0
105 FILTROS Filters secondary baldwin UNIDAD 9 6,2 56,2
106 FILTROS Filtro CL 1020 UNIDAD 16 6,2 98,6
107 FILTROS Filtro de aceite C-273 UNIDAD 10 13,2 132,3
108 FILTROS Filtro de aceite c-6103 UNIDAD 3 5,9 17,8
109 FILTROS Filtro de aire (rodillo) dynapac UNIDAD 26 1,0 26,0
110 FILTROS Filtro de aire cat UNIDAD 3 65,0 195,0
111 FILTROS Filtro de aire flaugard UNIDAD 1 35,7 35,7
112 FILTROS Filtro de aire luber finer UNIDAD 4 45,0 180,0
113 FILTROS Filtro de aire af-803 UNIDAD 4 138,5 554,1
114 FILTROS Filtros fleetguard UNIDAD 7 48,9 342,0
115 FILTROS Fuel filter daytona UNIDAD 29 4,0 116,0
116 FILTROS Oil filter cat 1r-0716 UNIDAD 8 15,7 125,2
117 FILTROS Radial seal air filter cat 6i-2502 UNIDAD 14 56,6 791,8
118 PARTES AUTOMOTRICES Cañeria para aceite hidraulico cat UNIDAD 6 1,0 6,0
119 PARTES AUTOMOTRICES Empaque de carter nissan diesel UNIDAD 1 1,0 1,0
120 PARTES AUTOMOTRICES Empaque m/mack UNIDAD 1 37,0 37,0
121 PARTES AUTOMOTRICES Gasket kit mitsubishi UNIDAD 4 1,0 4,0
122 PARTES AUTOMOTRICESManguera para presion hidraulica cat 128-2570 UNIDAD 2 1,0 2,0
123 PARTES AUTOMOTRICES Juego de empaque cabezote tonyco UNIDAD 2 1,0 2,0
124 PARTES AUTOMOTRICESJuego de empaque para motor nissan diesel 10103-z1428]UNIDAD 1 1,0 1,0
125 PARTES AUTOMOTRICES Maguera hidraulica de 1" METRO 18 1,0 18,0
126 PARTES AUTOMOTRICES Manguera dynapac 947286 METRO 1,3 1,0 1,3
127 PARTES AUTOMOTRICES Manguera ara aceite hidraulico cat 127- 6829 UNIDAD 2 1,0 2,0
128 PARTES AUTOMOTRICES Manguera con lona de 2 1/2 METRO 1,1 1,0 1,1
129 PARTES AUTOMOTRICES Manguera de caucho de 1 1/2 METRO 2,9 1,0 2,9
130 PARTES AUTOMOTRICESManguera de caucho para presion hidraulica 1 3/4METRO 18 1,0 18,0
131 PARTES AUTOMOTRICES Manguera hidraulica de 1" METRO 36,6 1,0 36,6
132 PARTES AUTOMOTRICES Manguera hidraulica de 7 1/4 METRO 12 1,0 12,0
133 PARTES AUTOMOTRICES Manguera hidraulica de 7/8" METRO 9 1,0 9,0
134 PARTES AUTOMOTRICES Manguera para presion hidraulica 1 1/4 METRO 15,3 1,0 15,3
135 PARTES AUTOMOTRICES Manguera para presion hidraulica 1" METRO 9,8 1,0 9,8
136 PARTES AUTOMOTRICES Manguera para radiador de 1 3/16 0,40 cm UNIDAD 1 1,0 1,0
137 PARTES AUTOMOTRICES Manguera plastica ( negra ) de 1 3/4" METRO 25,4 1,0 25,4
138 PARTES AUTOMOTRICES O"ring pj tadano UNIDAD 5 1,0 5,0
12483,0TOTALFuente: Depto. de Inventarios Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
Metodología 75
Los 1006 repuestos deteriorados que se presentaron en el CUADRO
Nº 8 representan el 2,14% del total de existencias que se encuentran en la
bodega de repuestos y otros bienes, cuyo valor monetario significa la
pérdida al Gobierno Provincial del Guayas del 2,45% del total de dinero de
los bienes inventariados en la bodega de repuestos. Este porcentaje indica
la suma de alrededor de $12.483,0 en pérdidas.
Es importante resaltar que la totalidad de los bienes reportados como
deteriorados pertenecen a la clasificación de los repuestos y partes
automotrices, ya que constituyen un gran porcentaje de las existencias
reportadas anteriormente en el inventario
Ahora se presentará parte del reporte emitido también por el
departamento de activos fijos, pero esta vez indicando los repuestos no
encontrados con datos monetarios tanto individual como grupalmente.
En el existen gran variedad de artículos como:
Baldes de lubricantes para maquinaria pesada
Repuestos y partes para camiones y camionetas
Elementos eléctricos de los automotores
Artículos de ferretería como pernos y tuercas
En fin, una multitud de bienes cuya desaparición quizás no sea actual
sino que ya se viene arrastrando de muchos años anteriores pero que con
este inventario han salido a conocimiento de las autoridades que controlan
los bienes de la institución.
Se vuelve imprescindible el exigir una respuesta a esta cantidad de
artículos no encontrados para poder hallar la solución a las causas que
provocan dichas perdidas. A continuación se presenta el cuadro de
repuestos no encontrados, reportado con datos monetarios en el CUADRO
Nº 9.
Metodología 76
CUADRO Nº 9
REPUESTOS PERDIDOS REPORTADOS EN EL ÚLTIMO INVENTARIO
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
1 Verkoplex xp-2 complejo de lit BALDES 6 112 672,0
2 Gulf superfleet supr 15w40 roj GALÓN 48 12,32 591,4
3 Gulf superfleet supr 15w40 5/ BALDES 30 58,2 1747,2
4 Gulf max sae 40 5/1 BALDES 43 53,8 2311,7
5 Gulf super duty cf sae 25w50 g GALÓN 38 11,4 434,1
6 Gulf mp a.t.f. iii 5/1 BALDES 11 60,5 665,3
7Fusible baquelita de 25 amp
(azul)UNIDAD 5 0,1 0,7
8 Tapa de radiador UNIDAD 2 6,0 12,0
9 Bujes o bocines s/m y s/n UNIDAD 1 21,0 21,0
10Base para silvin rectangular. s/m
y s/nUNIDAD 2 10,8 21,6
11 Bolt 6v-1792 cat UNIDAD 265 2,8 729,4
12 Bolt 8h-5727 cat UNIDAD 1 20,1 20,1
13 Lainas de 2 7/16 * 1 3/4 UNIDAD 4 1,0 4,0
14Pines para u?as de cucharon de
pay lower 9 /16 * 3 1/2UNIDAD 1 1,0 1,0
15 soporte de cardan UNIDAD 2 433,7 867,4
16 Zapatillas para frenos de 1 1/2 UNIDAD 4 1,0 4,0
17Bomba de agua master pump cp-
1126UNIDAD 1 53,9 53,9
18 suple de bujia UNIDAD 14 9,8 137,1
19Chapas para puertas (derecha)
(rh) koa 5-745 , 7016-3UNIDAD 1 1,0 1,0
20 Rulimanes koyo 6203 2rs UNIDAD 9 4,4 39,7
21 Rulimanes koyo 6202 2rs UNIDAD 1 4,3 4,3
22 Rulimanes koyo 6205zz UNIDAD 2 5,3 10,6
23Caucho para pernos
estabilizadora de 3/8 * 1 3/16 *
7/8
UNIDAD 5 1,0 5,0
24CAUCHO O RETENEDOR PARA MANGUERA HIDRAULICA DE 1" * 1 5/16 * 1/4UNIDAD 7 1,0 7,0
25 Collarines de 1" * 2 3/8 UNIDAD 8 1,0 8,0
26Resorte para valvula de 1/4 * 1
1/16 * 5 1/2UNIDAD 6 1,0 6,0
27KIT DE CILINDRO HIDRAULICO 05560-30845UNIDAD 10 1,0 10,0
28Grasera de bronce 5/16 x 135
gradosUNIDAD 18 1,0 18,0
29 Grasera de bronce de 5/16 x 5/8 UNIDAD 41 1,0 41,0
30Grasera de acero hilo grueso de
3/8 x 1 1/4 de largoUNIDAD 4 1,0 4,0
Metodología 77
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
31 Adapter 8e-5308 cat UNIDAD 182 5,6 1016,3
32 Seal a 5j-5020 cat UNIDAD 1 54,8 54,8
33 Trk bolt-cla 188-5639 cat UNIDAD 96 2,0 193,4
34 Cone 4w-1204 caterpillar UNIDAD 2 28,6 57,1
35 Bearing 8s-6511 cat UNIDAD 2 25,0 50,1
36 Disc a 7h-2118 cat UNIDAD 4 187,8 751,2
37tapa de suspension mitsubishi
mc091054UNIDAD 4 1,0 4,0
38 Remaches 1/8 x 1/2 UNIDAD 99 1,0 99,0
39 Muffler as 128-1009 cat UNIDAD 1 837,9 837,9
40Remaches de cobre de 1/8 x 1
largoUNIDAD 1 1,0 1,0
41 Relay de pito de 24w [m: bosch] UNIDAD 1 1,0 1,0
42Acople de ca?eria de bronce 3/8 x
15/16UNIDAD 3 1,0 3,0
43 Pasador de 1/32" x 2" de largo UNIDAD 1 1,0 1,0
44 Remache 3/16 x 3/8 largo UNIDAD 1 1,0 1,0
45 Remache para lona de 1/2 UNIDAD 1 1,0 1,0
46Tuerca de zapata de tractor hilo
fino 7/8UNIDAD 3 1,0 3,0
47Neplo union de ca?eria de 1/2
bronceUNIDAD 2 1,0 2,0
48Codo de acople de bronce para
ca?eria de 1/4UNIDAD 12 1,0 12,0
49Acople conico de manguera 5/8 x
1 7/16UNIDAD 2 1,0 2,0
50Perno cabeza de coco con tuerca
5/16 x 3"UNIDAD 2 1,0 2,0
51Arandelas planas de bronce de
1/8UNIDAD 18 1,0 18,0
52 Cm hose bulk 371-8121 cat UNIDAD 11 1,0 11,4
53 U bolt 5i-7680 cat UNIDAD 5 21,0 104,9
54Arandelas planas para caucho de
amortiguacionUNIDAD 7 1,0 7,0
55 candado para cadena UNIDAD 11 5,1 56,2
56 Anillos de presion de 5/16 UNIDAD 189 0,4 70,9
57House manguera para presion
hidraulica cat 128-2569UNIDAD 2 1,0 2,0
58Manguera ara aceite hidraulico
cat 127- 6829UNIDAD 1 1,0 1,0
59 Manguera de caucho de 3/4 METRO 8 1,0 8,0
60 Piston 297-7752 cat UNIDAD 1 181,8 181,8
Metodología 78
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
61 resorte METRO 34,64 1,0 34,6
62 Acople hidraulico 5d-371vaj UNIDAD 1 1,0 1,0
63Remaches de bronce para zapata
1/4 x 13/16UNIDAD 88 1,0 88,0
64 Anillos de amortiguacion UNIDAD 1 1,2 1,2
65 Bushing 5i-7528 cat UNIDAD 2 5,6 11,3
66 juego de rine UNIDAD 6 1,0 6,0
67Tuercas de bronce para ca?eria
de 1/2UNIDAD 2 1,0 2,0
68 Seal ctp 3j1907 UNIDAD 2 1,0 2,0
69 Seal 5i-7656 cat UNIDAD 1 29,0 29,0
70 Gasket 5i-7728 cat UNIDAD 1 1,2 1,2
71 Seal assembl 4f-8420 cat UNIDAD 2 42,8 85,5
72 Ring 9s-3029 cat UNIDAD 8 40,8 326,2
73 Cauchos para cables de bujias UNIDAD 1 1,0 1,0
74 Seal 6v-9748 cat UNIDAD 1 6,1 6,1
75 Gasket 7n-0200 cat UNIDAD 1 4,1 4,1
76 Spring 7s-7144 cat UNIDAD 3 6,8 20,3
77 O ring 096-9529 cat UNIDAD 4 4,4 17,7
78 Seal 5m-3374 cat UNIDAD 1 6,6 6,6
79 O ring sankyo 2475 UNIDAD 2 1,0 2,0
80 Gasket 169-4200 cat UNIDAD 7 11,5 80,7
81Juego de rines cummins ar4920-2-
112880UNIDAD 5 1,0 5,0
82 Tk rl gp-cla 188-5608 cat UNIDAD 1 625,9 625,9
83 Strainer 9p-7121cat UNIDAD 2 24,0 48,1
84 Shim laina cat 7m-1848 UNIDAD 41 1,0 41,0
85Mangueras de naylon de 3/16 x
0,70cm UNIDAD 2 1,0 2,0
86NUT/USE 6V8801 1B-5355 CTP
1D-4717UNIDAD 128 1,0 130,4
87 Seal 5i4993 cat UNIDAD 12 1,3 15,7
88 Guide 183-8173 cat UNIDAD 8 12,2 97,3
89 Gasket 1s-4390 cat UNIDAD 1 52,0 52,0
90 Seal 5f-3106 cat UNIDAD 4 4,6 18,3
Metodología 79
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
91 bushing UNIDAD 2 3,1 6,3
92 Tk rl gp-cla 188-5607 cat UNIDAD 1 607,2 607,2
93 manguera mitsubishi md106179 UNIDAD 2 1,0 2,0
94U?a para escalificador cat 6y-
0352UNIDAD 1 159,8 159,8
95 Hose intake mitsubishi me290237 UNIDAD 1 1,0 1,0
96 Strip 2p-5897 cat UNIDAD 4 17,4 69,8
97 retenedor de aceite UNIDAD 2 1,0 2,0
98 O-ring breat 094-9672 cat UNIDAD 4 1,2 4,9
99 Bearing lm-48548 UNIDAD 3 1,0 3,0
100 Bushing 5i-7542 cat UNIDAD 1 8,8 8,8
101 Bushing 5i-7539 cat UNIDAD 2 9,1 18,1
102 Chapas de biela 238596 1-4n3994 UNIDAD 2 1,0 2,0
103 Track s-cla 188-5618 cat UNIDAD 1 70,1 70,1
104 Hose-bellows 242-7406 cat UNIDAD 2 15,0 29,9
105 Bolt 5p-8136 cat UNIDAD 16 5,6 89,2
106DIAPH KIT,DIAFRAGMA
MITSUBISHI MC805167UNIDAD 2 1,0 2,0
107 Ring 2s-9874 cat UNIDAD 16 1,5 24,4
108Nut wheel, o; tuercas mitsubishi
mc810635 UNIDAD 24 1,0 24,0
109 Lock nut 2n-2766 cat UNIDAD 1 7,8 7,8
110 Gasket 5s-6051 cat UNIDAD 2 2,2 4,5
111Perno de rueda tadano 43211-
91827UNIDAD 1 1,0 1,0
112 Lainas s/m y s/n UNIDAD 3 1,0 3,0
113Empaques p/mofle de empaque
s/m y s/nUNIDAD 3 1,0 3,0
114 Nozzle gp 5i-7706 cat UNIDAD 1 220,4 220,4
115 Pista m/timken 12520 UNIDAD 2 1,0 2,0
116 Llave de paso 1/4 x 1/4 pj UNIDAD 1 1,0 1,0
117Bocines s/m y s/n (variasd
medidas )UNIDAD 1 1,0 1,0
118 Mangueras 03841-20070 UNIDAD 3 1,0 3,0
119 Postes de hierro de 6 mts. de largo c/u.UNIDAD 8 1,0 8,0
120 Seal-wat-cla 379-0165 cat UNIDAD 46 1,7 78,0
Metodología 80
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
121 O ring tadano 910-012-03000 UNIDAD 1 1,0 1,0
122 Hose mitsubishi 60370-12900 UNIDAD 7 1,0 7,0
123 Gasket 2m-5446 cat UNIDAD 1 1,5 1,5
124 Strip 2p-5896 cat UNIDAD 4 16,1 64,3
125 Washer caterpillar 5p-8248 FUNDA 28 1,2 32,6
126Vee-belt (juego de 2 unidades)
cat 116-6145UNIDAD 1 1,0 1,0
127 Vee belt set 7n-3965 cat UNIDAD 2 122,9 245,8
128 Belt coolina isuzu 8-97135945-0 UNIDAD 2 1,0 2,0
129 Cap 5i-7630 cat UNIDAD 3 2,6 7,7
130Retenedor para gato hidraulico
seal-a cat 9x-7269UNIDAD 2 1,0 2,0
131Manubrio plastico inferior koa
isuzu 1z-mh002cUNIDAD 4 1,0 4,0
132 Carri-cla 188-5612 cat UNIDAD 5 33,9 169,4
133 Seal o ring 3j-7354 cat UNIDAD 24 1,0 24,3
134Bandas pj mitsubishi a-37
1001848UNIDAD 2 1,0 2,0
135 Seal 1p-4879 cat UNIDAD 2 25,4 50,9
136 Sleeve 5i-7523 cat UNIDAD 1 143,4 143,4
137Disc clutch (disco de embrague)
mitsubishi me521503UNIDAD 2 1,0 2,0
138 Hose 106-4572 cat UNIDAD 2 5,3 10,5
139 Hose 127-1966 cat UNIDAD 7 24,1 168,8
140 Packing set [m: nigata 203323ou1 UNIDAD 1 1,0 1,0
141 Seal 8c-5210 cat UNIDAD 9 3,5 31,4
142Hose manguera hidraulica
mitsubishi 60370-12300UNIDAD 3 1,0 3,0
143 Impeller 5i-7694 cat UNIDAD 1 87,5 87,5
144Juego de ferrule (juego completo)
6b-6224UNIDAD 4 1,0 4,0
145 Bearing 6h-3957 cat UNIDAD 1 1,0 1,0
146 Gasket 2y-5872 cat UNIDAD 4 1,2 5,0
147 Cup 4w-1203 cat UNIDAD 1 12,8 12,8
148 Carbones fc-160 UNIDAD 2 1,0 2,0
149 Ring 5s-6750 cat UNIDAD 4 29,4 117,6
150 Separator g 127-2308 cat UNIDAD 1 97,4 97,4
Metodología 81
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
151 Nut 7x-0451 cat UNIDAD 37 3,2 118,9
152 Clamp 5p-2230 cat UNIDAD 7 5,7 40,2
153 Hose 5i-8053 cat UNIDAD 2 98,5 197,0
154 Pastilla de freno JUEGOS 6 33,2 199,2
155Juego pastillas de frenos
posterioresUNIDAD 1 86,0 86,0
156 Pastillas de freno nissan urvan JUEGOS 3 45,0 135,0
1579n-4449 spacer (1.5 mm thick)
thick]UNIDAD 1 4,9 4,9
158 Bolt 6v-8360 cat UNIDAD 10 7,4 74,1
159 Gasket 7c-7431 UNIDAD 1 7,3 7,3
160 Clamp 4f-4974 cat UNIDAD 7 28,9 202,3
161 Ring 9m-0201 cat UNIDAD 1 48,8 48,8
162 Sleeve 2p-3858 UNIDAD 1 43,9 43,9
163 Seal o ring 3s-5496 UNIDAD 4 3,1 12,3
164 Vee belt 5h-4207 UNIDAD 1 57,9 57,9
165 Regulacion de freno UNIDAD 1 63,5 63,5
166 Cap 5i4915 cat UNIDAD 6 13,7 81,9
167Handle (pistillos interiores (abrir
puertas)UNIDAD 1 54,4 54,4
168 Bit end lh 9w-1876 cat UNIDAD 1 322,9 322,9
169 Seal kit 05560-31050 UNIDAD 1 400,0 400,0
170 Cap 095-2011 cat UNIDAD 1 76,3 76,3
171 Nut 9s-8752 cat UNIDAD 3 2,9 8,7
172 Bolt plow 8t-9079 cat UNIDAD 3 9,5 28,4
173 Retainer-cla 299-2046 cat UNIDAD 1 218,1 218,1
174 Bearing set 5i-7588 cat UNIDAD 1 35,1 35,1
175 Seal piston 92525-03900 UNIDAD 1 130,0 130,0
176 Bearing 3t-2077 cat UNIDAD 12 109,9 1318,9
177 Bearing 5l-6326 cat UNIDAD 3 69,8 209,5
178 Bearing-ball 156-1871 cat UNIDAD 2 28,6 57,2
179 Gasket 5i-7534 cat UNIDAD 1 27,3 27,3
180 Chamber a 2p-0483 cat UNIDAD 2 663,5 1326,9
Metodología 82
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
181 Gasket 5i-7572 cat UNIDAD 2 14,0 28,0
182 Plate-front 1w-7110 cat UNIDAD 2 544,2 1088,3
183 Pin,piston 094-7134 cat UNIDAD 2 28,3 56,6
184 Pin shear 62663-22400 UNIDAD 1 78,0 78,0
185 Spring 5i-7740 cat UNIDAD 2 7,5 15,1
186 Washer 0952038 cat UNIDAD 2 2,2 4,4
187 Washer lock 00305-42010 UNIDAD 1 79,0 79,0
188 Washer thrust 62663-10800 UNIDAD 3 128,2 384,5
189 Seal dust 05506-04011 UNIDAD 1 15,9 15,9
190 Gasket 5i7742 cat UNIDAD 6 8,6 51,8
191 Gasket 5s-6045 cat UNIDAD 4 9,2 36,6
192 Palte friction 60335-00200 UNIDAD 14 400,0 5600,0
193 Ring 2k-4096 cat UNIDAD 4 33,3 133,1
194 Seal 2m-5173 cat UNIDAD 4 49,7 198,6
195 Washer 3s-1349 cat UNIDAD 3 9,8 29,3
196 Ring set 5i-7538 cat UNIDAD 1 95,2 95,2
197 Gasket 5i-7561 cat UNIDAD 1 44,5 44,5
198 0 ring f3150-03500 UNIDAD 2 43,6 87,3
199 Gasket 5i-7691 cat UNIDAD 6 4,4 26,6
200 Seal 5f-3144 cat UNIDAD 1 22,9 22,9
201 Link as-cla 188-5310 cat UNIDAD 1 4635,8 4635,8
202 Ring 6e-0771 cat UNIDAD 1 4,9 4,9
203 Ring 5m-3373 cat UNIDAD 2 26,0 52,0
204 Ring 5i-7667 cat UNIDAD 1 2,9 2,9
205 Ring 4j-3420 cat UNIDAD 2 48,5 97,0
206 Ring 4m-2571 cat UNIDAD 1 47,5 47,5
207 Seal a 9x-4582 cat UNIDAD 1 407,4 407,4
208 Gasket 1w-3900 cat UNIDAD 1 34,5 34,5
209 Gasket 1252979 cat UNIDAD 1 19,4 19,4
210 Nut 2j-3506 cat UNIDAD 29 1,9 53,9
Metodología 83
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
211 Gasket 222-8331 cat UNIDAD 1 77,8 77,8
212 Seat 6e-4949 cat UNIDAD 1 42,8 42,8
213 Clamp 5p-0597 caterpillar UNIDAD 6 7,3 44,0
214 Idler as-cla 188-5610 cat UNIDAD 2 1305,8 2611,6
215 Nut-trk-cla 188-5856 cat UNIDAD 361 0,8 271,5
216 Bolt 6v-1792 UNIDAD 96 2,4 230,4
217 Brg-slv-cla 325-6032 cat UNIDAD 1 65,7 65,7
218 Seal 125-2990 cat UNIDAD 6 13,2 79,1
219 Seal a 8c-9173 cat UNIDAD 2 57,6 115,2
220 Ring 9h-5604 cat UNIDAD 3 12,1 36,4
221 Ring 3w-1852 cat UNIDAD 6 52,7 316,3
222 Seal as 4t-8054 cat UNIDAD 3 46,3 139,0
223 Seal 6d-9157 UNIDAD 3 8,3 24,9
224 Ring 7j-9885 cat UNIDAD 1 33,8 33,8
225 Seal a 8c-9173 UNIDAD 4 52,1 208,2
226 Ring wear 8t-7584 cat UNIDAD 2 31,8 63,6
227 Seal-u-cup 167-2300 cat UNIDAD 5 19,4 97,2
228 Seal-u-cup 312-4245 cat UNIDAD 9 56,7 510,5
229 Seal-wiper 312-4247 cat UNIDAD 2 34,4 68,8
230 Ring 8j-1717 cat UNIDAD 4 15,3 61,0
231 Cap screw 7f-0192 cat UNIDAD 1 0,8 0,8
232 Cap screw 0s-1594 cat UNIDAD 11 0,9 9,8
233 Bolt 9s-2727 cat UNIDAD 1 4,8 4,8
234 Indicator 1w-0613 cat UNIDAD 1 84,7 84,7
235 Adapter 4t-4307 cat UNIDAD 3 278,2 834,7
236 Guard 8t-5071 cat UNIDAD 1 74,5 74,5
237 Adapter 8e-5309 cat UNIDAD 2 227,9 455,8
238 Bolt 5j-4773 cat UNIDAD 38 2,6 100,1
239 Clamp 8s-1460 cat UNIDAD 1 33,3 33,3
240 Bolt 4f-4042 cat UNIDAD 1 5,5 5,5
Metodología 84
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
241 Cap screw 0s-1571cat UNIDAD 2 0,9 1,7
242 Nut 8j-2933 cat UNIDAD 8 4,6 37,1
243 Plug 5i-4916 cat UNIDAD 6 4,5 27,0
244 Cap screw 1d-4640 cat UNIDAD 18 15,0 270,0
245 Pin 8j-2190 cat UNIDAD 1 81,7 81,7
246 Bushing 5i8009 cat UNIDAD 1 9,8 9,8
247 Plug 5i7525 cat UNIDAD 1 10,3 10,3
248 Pin 7n-9805 cat UNIDAD 1 59,4 59,4
249 Turbo g 5i-8018 cat UNIDAD 1 2536,8 2536,8
250 Elbow 5s-1200 cat UNIDAD 1 1001,6 1001,6
251 Pipe as 152-6836 UNIDAD 1 360,3 360,3
252 Nut 6v-8231 cat UNIDAD 1 0,5 0,5
253 Valve-exh 148-7455 cat UNIDAD 1 57,8 57,8
254 Dir-wtr-cla 388-0555 cat UNIDAD 1 49,0 49,0
255 Gasket 287-0238 cat UNIDAD 1 1,6 1,6
256 Seal 3j-1907 cat UNIDAD 1 7,1 7,1
257 Gasket 5i-7661 cat UNIDAD 1 21,0 21,0
258 Valve 5i-7739 cat UNIDAD 6 76,9 461,6
259 Ring-piston 6i-0497 cat UNIDAD 11 105,2 1156,8
260 Guide 183-8172 cat UNIDAD 6 24,1 144,7
261 Cutting edge 4t-2985 cat UNIDAD 11 307,8 3385,6
262Scb220so esquinero triangular
pc200UNIDAD 1 208,1 208,1
263 Muffler-clas 301-7974 cat UNIDAD 1 196,4 196,4
264 Ruliman rueda delant. ext. UNIDAD 2 17,4 34,8
265 Ruliman rueda delant. int. UNIDAD 2 21,7 43,5
266 Caucho barra estabilizadora UNIDAD 7 4,9 34,1
267 Ruliman para cono UNIDAD 1 244,2 244,2
268 Ruliman para florero UNIDAD 1 182,8 182,8
269 Cm-hose stk 5p-2817 cat UNIDAD 66 0,9 56,9
270 Ejctr as-cla 295-6423 cat UNIDAD 1 228,6 228,6
Metodología 85
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
271 plato de embrague UNIDAD 1 121,0 121,0
272Ruliman de embrague frontier
4x4 nissanUNIDAD 1 57,1 57,1
273 Gasket 8m - 0904 caterpilar UNIDAD 1 1,3 1,3
274 Pump as 105 - 2508 caterpillar UNIDAD 1 167,4 167,4
275 Insert 107 - 0265 caterpillar UNIDAD 6 33,0 197,8
276Seal - wat-cla 418-1964
caterpillarUNIDAD 5 2,6 12,8
277 Tooth 6y-5230 caterpillar UNIDAD 4 38,2 152,7
278 Pernos de rosca fina de 1/2 * 1" UNIDAD 1 0,3 0,3
279 Pernos de 1/4 * 1" UNIDAD 220 0,0 8,8
280 Tuerca de rosca gruesa de 3/4 UNIDAD 2 1,4 2,9
281Tuerca para zapatas hilo fino de
3/4UNIDAD 4 1,2 4,6
282Acople de manguera hidraulica
de 1" r5-16UNIDAD 1 1,0 1,0
283Pernos rosca gruesa de 9/16 * 1
1/2UNIDAD 1 1,0 1,0
284 perno para rueda UNIDAD 1 1,0 1,0
285Pernos rosca gruesa de 7/8 * 3
1/2UNIDAD 7 1,0 7,0
286 Perno rosca gruesa de 7/8 * 2 1/4 UNIDAD 1 1,0 1,0
287Acople de manguera hidraulica
de 1 1/4 [s: 11571-020]UNIDAD 36 1,0 36,0
288Perno para cuchillas rosca gruesa
de 1" * 3 1/4 de largoUNIDAD 14 1,0 14,0
289Perno para cuchillas rosca gruesa
de 3/4 * 2 1/4UNIDAD 267 1,0 267,0
290Perno cabeza de coco de 1/2 x 2
1/2 con tuercaUNIDAD 1 1,0 1,0
291 Tuerca filtradora 3/8 x 1/2 UNIDAD 2 1,0 2,0
292Acoples para mangueras
hidraulicas de 1 7/8 x 2 7/16 x 4
11/16
UNIDAD 8 1,0 8,0
293Acople para manguera hidraulica
de 1 7/8UNIDAD 1 1,0 1,0
294 Pernos rosca gruesa de 5/16 * 2" UNIDAD 10 1,0 10,0
295 Arandelas planas de 7/16 UNIDAD 12 1,0 12,0
296 Tuercas rosca gruesa de 5/16 UNIDAD 57 1,0 57,0
297 tuerca de bronce 5/8 UNIDAD 16 1,0 16,0
298Tuercas para rueda de vehiculos
de 1/2UNIDAD 18 1,0 18,0
299 Tuercas hilo fino de 3/4 UNIDAD 1 1,0 1,0
300Pernos de expasion de 1/4 * 2 1/4
[m: kwik boll]UNIDAD 38 1,0 38,0
Metodología 86
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
301Tuerca para zapata rosca fina [s:
11/16]UNIDAD 1 1,0 1,0
302Anillos de acero de 1 1/8 x 5 1/4 x
1/2UNIDAD 4 1,0 4,0
303 Washer [s: 1m-7438] UNIDAD 1 1,0 1,0
304 Bolt hub lh [s: mc891025] UNIDAD 4 1,0 4,0
305Perno de cuchilla 02090-11270
komatsuUNIDAD 60 6,2 370,2
306 Auto fuse [s: age 20] UNIDAD 28 11,0 308,0
307 Auto fuse [s: age 35] UNIDAD 47 11,0 517,0
308Seeker de 2 puntos (cable rojo)
[s: 23 50 11]UNIDAD 11 0,3 3,3
309Porta fusible de vidrio (cable
rojo)UNIDAD 1 1,0 1,0
310Socker negro de 2 patas para
tableroUNIDAD 8 1,0 8,0
311 cerebro de intercambio UNIDAD 1 9,9 9,9
312Miniature lamp automative
wagnerUNIDAD 8 1,0 8,0
313Bombillos para tablero de
volq.mitsubishi 1 puntoUNIDAD 55 1,0 55,0
314Miniature lamp automative
wagner 12w3wg11]UNIDAD 12 1,0 12,0
315Miniature lamp automative
wagner 12v5wt10UNIDAD 5 1,0 5,0
316Terminal de ojo de 3/16
(peque?o) azulUNIDAD 105 1,0 105,0
317Terminal de ojo 3/16 (peque?o)
doradoUNIDAD 11 1,0 11,0
318 Terminal bandera hembra c/azul UNIDAD 46 1,0 46,0
319 Socker de 3 puntos #3 (macho) UNIDAD 4 1,0 4,0
320 Socker de 1 punto (cable rojo) UNIDAD 14 1,0 14,0
321 Bases de silvines cat UNIDAD 2 1,0 2,0
322 Pasadores de 2" x 1/8 UNIDAD 1 1,0 1,0
323Tapas de celda de bateria
(plastico)UNIDAD 1 1,0 1,0
324 Remache pasador UNIDAD 1 1,0 1,0
325Terminal de ojo de 1/4 color
amarilloUNIDAD 198 0,2 47,5
326 Rejilla de piso de bronce UNIDAD 3 2,8 8,5
327 Tee de pvc de 2" UNIDAD 4 4,9 19,4
328 Cancamos de 1" UNIDAD 1 5,6 5,6
329Tornillos tripa de pato, cabeza
plana, con ranura de 7 x 3/4UNIDAD 3 1,0 3,0
330 Bisagras de 3" UNIDAD 1 1,0 1,0
Metodología 87
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
331 Bisagras de 1 1/2" UNIDAD 2 1,0 2,0
332Piedra de sacar filo [m: cinasa] [s:
616-rw]UNIDAD 2 1,0 2,0
333Tornillo tripa de pato de 1/8 x 1
3/4UNIDAD 98 1,0 98,0
334 Tornillo tripa de pato de 1/4 x 1/2 UNIDAD 13 1,0 13,0
335 Abrazadera de 2" UNIDAD 3 1,0 3,0
336Abrazadera de 5" galvanizada
emtUNIDAD 6 1,0 6,0
337Abrazadera galvanizadas emt de
2"UNIDAD 8 1,8 14,6
338Bushing de hierro galvanizado 2
1/2 * 2"UNIDAD 13 2,1 27,3
339Abrazadera de 16 a 27 mm (3
cajas de 100 y 1 de 90) [m: norma]UNIDAD 42 1,0 43,7
340Abrazadera 25 - 40 mm reforzada
(1 caja) [m: norma]UNIDAD 9 1,7 15,1
341Abrazadera 30 - 45 mm ( 3 cajas
de 100 y otra de 85) [m: norma]UNIDAD 1 0,2 0,2
342Abrazadera 50 - 70 mm (9 cajas de
50 y 1 caja de 59) [m: norma]UNIDAD 2 1,8 3,7
343 Abrasadera de 140 - 160 mm UNIDAD 9 3,3 29,9
344Codos de 90 grados de hilo
grueso de 1 1/4"UNIDAD 1 0,6 0,6
345 Reductor de h.g. de 2 1/2 * 2" UNIDAD 1 9,5 9,5
346Nudo de hilo grueso de 1" hierro
galvanizadoUNIDAD 1 1,1 1,1
347 Bateria grupo 4dlt 12-135-23 UNIDAD 2 229,0 457,9
348 Bateria grupo 4d 12-150-23 UNIDAD 3 229,0 686,9
349 Fuel filter fleetguard ff-214 UNIDAD 1 10,1 10,1
350 Filtros fleetguard hf-6356 UNIDAD 1 48,9 48,9
351 Filter fleetguard ff5089 UNIDAD 1 4,2 4,2
352 Filtro cl 1020 UNIDAD 28 6,2 172,5
353Super filter fleetguard fs 19612s2:
l3101f-skaUNIDAD 2 15,7 31,3
354 filtro de aire LAF-7360 UNIDAD 1 65,0 65,0
355 Filter baldwin bt427 UNIDAD 5 6,1 30,6
356 Filtro de aire (s:050-002) UNIDAD 3 1,0 3,0
357 Filtro de aceite interfil fl-273 UNIDAD 17 1,0 17,0
358 Element a-f 9m-2341 cat UNIDAD 1 6,3 6,3
359 Coolan filter fleetguard wy-2954 UNIDAD 3 1,0 3,0
360Filtro de combustible lff 3349 ff-
5269 / bf-7629 / 3403filUNIDAD 2 9,4 18,7
Metodología 88
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
361 Filtro de aceite champ ph454 UNIDAD 1 2,4 2,4
362Element assy 34740-00200 34740-
00200 lfp-54UNIDAD 1 6,6 6,6
363 Filtro de aceite lp-5100 UNIDAD 1 11,1 11,1
364 Filtro de aceite c-273 fl-273 UNIDAD 32 13,2 423,2
365Filtro de combustible elemento
pf823 pf823 f5501UNIDAD 6 5,5 33,0
366 Filtro de aceite 1g-8878 UNIDAD 6 62,0 372,0
367 Filtro de combustible 1r-0751 UNIDAD 5 15,2 76,0
368Filtro de combustible 23401-
1341 UNIDAD 8 19,3 154,1
369 Filtro de combustible dd-4102-5 UNIDAD 1 10,1 10,1
370 Filtro de combustible f-5501 UNIDAD 30 17,7 531,9
371 Filtro de combustible ff-205 UNIDAD 23 13,9 318,6
372 Filtro de combustible fs-1280 UNIDAD 1 8,0 8,0
373 Filtro de combustible lfp-3301f UNIDAD 16 16,4 262,3
374 Filtro de combustible lfp-440f UNIDAD 50 8,5 423,5
375 Filtro de combustible lfw4016 UNIDAD 5 15,2 75,9
376Filtro de combustible secundario
1r-0750 UNIDAD 4 15,7 62,9
377Filtro de combustible secundario
1r-0751 UNIDAD 9 9,4 84,4
378 Filtro de combustible lff-4294 UNIDAD 20 9,6 192,4
379 Filtro de aire rba-405 UNIDAD 5 8,9 44,4
380 Filtro de aceite lf-688 UNIDAD 17 25,3 429,9
381 Filtro de aceite pt-189 UNIDAD 9 10,2 91,4
382 Filtro de aire lfp-3579 UNIDAD 4 8,7 34,8
383 Filtro de aire primario 1282686 UNIDAD 6 28,2 169,0
384 Filtro de aire primario 1p-7360 UNIDAD 4 52,1 208,2
385 Filtro de aire primario laf-1755 UNIDAD 6 95,8 574,6
386 Filtro de aceite 97309927 UNIDAD 84 3,4 282,2
387 Filtro de combustible 94448984 UNIDAD 13 8,2 107,2
388 Focos de 1 punto UNIDAD 30 0,9 25,5
389 Grapas de 1/2 metalica UNIDAD 4 0,1 0,4
390 Tee pvc 1 1/2 * 1" UNIDAD 2 0,9 1,8
Metodología 89
Items Descripción InventarioUnidad de
medida
Cantidad no
encontrada
fisicamente
Valor unitario
Valor
diferencia
fisica
391 Tee pvc 1 1/4 peque?os UNIDAD 1 0,9 0,9
392 Tee 1 1/2 * 3/4 de pvc UNIDAD 2 0,7 1,4
393 T pvc 1 1/4" a 1" tipo flex UNIDAD 4 1,8 7,0
394 union de PVC tipo flex UNIDAD 27 0,2 5,4
395 Codos pvc 90 grados 3/4 tipo flex UNIDAD 2 0,4 0,7
396 T reductora 1 1/4" a 1/2" grande UNIDAD 1 1,8 1,8
397Nuion reductor pvc tipo flex 3/4"
x 1/2"UNIDAD 11 0,3 3,3
398 Nudo hierro galvanizado de 1/2 UNIDAD 5 0,9 4,5
399Codos de hilo grueso de 90
grados de 2 1/2" de hgUNIDAD 10 2,5 25,0
400Codos de hilo grueso de 90
grados de 2 1/2" chico de h.g.UNIDAD 2 2,5 5,0
401Codo hilo grueso de 3/8 de 45
grados hierro galvanizadoUNIDAD 1 0,5 0,5
402Codo de 90 grados emt de 1"
hierro galvanizadoUNIDAD 2 0,4 0,8
403Codo de 1/2 emt hierro
galvanizadoUNIDAD 2 0,4 0,8
404Codo de 3 bocas hilo grueso 3/8
hierro galvanizadoUNIDAD 1 1,0 1,0
405Tornillo tripa de pato de 1/32 *
1/2UNIDAD 11 1,0 11,0
406 Tornillo tripa de pato de 1/8 * 1" UNIDAD 52 1,0 52,0
407Tornillos tripa de pato de 3/16 * 1
3/4UNIDAD 6 1,0 6,0
408Tornillos tripa de pato cabeza
avellanada 5/32 * 1 3/4UNIDAD 5 1,0 5,0
409Tornillo tripa de pato de 1/8 * 2
1/8UNIDAD 1 1,0 1,0
410Tornillo tripa de pato de 3/16 x 2
5/8 cabeza avellanadaUNIDAD 11 0,1 0,8
411Tornillos tripa de pato cabeza
redonda de 1/8 * 2"UNIDAD 10 1,0 10,0
412 Abrasadera 120 - 140 mm UNIDAD 26 2,7 71,0
413 Union de pvc de 3" UNIDAD 36 1,5 52,2
414 Neplos reductores de 1 1/4 x 1" UNIDAD 1 0,9 0,9
415Tapon macho hierro galvanizado
de 1 1/4UNIDAD 1 0,4 0,4
416Reductor de 79 mm * 50 mm pvc
de 3" * 2"UNIDAD 2 1,6 3,1
417 Lija de agua # 150 UNIDAD 1 1,5 1,5
418 Lija de agua #360 UNIDAD 1 1,5 1,5
419 Lija de agua # 500 UNIDAD 5 1,5 7,5
5.192,64 24.669,38 63.075,76CANTIDAD
Fuente: Depto. de Inventarios Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
Metodología 90
Como se mostró en el cuadro Nº 9 según el inventario del 2013 no se
encontró físicamente la cantidad de 419 ítems, esto representa a alrededor
de 5193 unidades de bienes, que si se los agregará a la cantidad total
reportada en el inventario realizado (46935 unidades), este hubiese
presentado la suma total de 52.127 unidades, es decir un 10% más de lo
que se encontró físicamente en el inventario, así mismo si se aumentará lo
que costo lo perdido ($63.075,76) al total en dólares invertido
($510,185.26), sumaria la cantidad total de $573,261.02; esto representa el
11% más de la cantidad total invertida que se registró en el inventario
hasta esa fecha, las perdidas reportadaspor estos dos sucesos suman la
cifra de $75.558,8
CUADRO Nº 10
COSTOS ANUALES POR REPUESTOS DAÑADOS, PERDIDOS Y
CADUCADOS
PERDIDAS ($) % de inversion
12.483,00$ 1,90%
63.075,76$ 9,62%
TOTAL 75.558,76$ 11,5%
DESCRIPCION
PERDIDAS DE REPUESTOS
REPUESTOS DETERIORADOS, DAÑADOS Y CADUCADOS
Fuente: Depto. de Inventarios Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Los costos anuales que representan los elementos deteriorados
($12483,0), reflejan un 1,9% de perdidas frente al total de dinero invertido
($655.821,0) en la bodega de repuestos.
Mientras que los bienes que no han sido encontrados físicamente
dentro del inventario con relación al sistema suman la cantidad de
$63.075,8 que representa el 9,62% de la inversión total. Entre estas dos
circunstancias suman el 11,52% de pérdidas económicas con relación a la
inversión total. Hasta finales del 2013 a estos repuestos oficialmente no se
los había notificado con el término de obsoletos o dañados para que se les
dé de baja del inventario y posteriormente se los envíe al ente
correspondiente para proceder a la quema o desecho de los mismos.
Metodología 91
2.3.2 Determinación de los costos de inventario
Previo a las propuestasque se desean implementar en el inventario
de la bodega general es necesario conocerlos costos asociados
existentes.Entre los costos más importantes para establecerloscostos
totales delinventario y aquellos que se tratarán en esta investigación se
encuentran:
Costos por faltantes.
Costos de almacenamiento o mantenimiento.
Costos por adquisición.
Estos elementos determinantes constituirán el establecimiento de
políticas de pedidos y despachos que maximicen la productividad de la
bodega general y minimicen los costos reflejados esta investigación.
El costo total del inventario se obtiene sumando los costos anuales
involucrados:
CTI: Costos por faltantes + Costos de almacenamiento + Costo por
adquisición
2.3.2.1 Costos por faltantes
Los costos que incurren por la escasez, el faltante o por agotamiento
de los bienes de la bodega son los que se presentan cuando esta se ha
quedado sin inventario, esta escasez de artículos sin duda afecta
directamente a las actividades y costos de otros departamentos como es el
caso de talleres y su trabajo de mantenimientos a los automotores de la
institución, sin esta actividad cabe destacar que también se ven afectados
indirectamente las operaciones que las maquinarias paradas por falta de
mantenimiento dejan de cumplir en las obras civiles efectuadas por la
prefectura.
Metodología 92
Cabe nombrar que este departamento no maneja indicadores que
muestren como los faltantes o la escasez de repuestos en la bodega
afecta a los costos del departamento.
Todos los datos que se describirán a continuación son de exclusiva
producción del autor y señalan únicamente a los costos producidos por
talleres debido a los faltantes de repuestos que se originan por la
desorganización, falta de mantenimientos y controles inadecuados a los
que son sometidos los repuestos en la bodega general por parte de sus
trabajadores
Según datos proporcionados por el departamento de obras públicas,
en el año 2013 habían 408 equipos entre maquinaria pesada y liviana en el
Gobierno Provincial del Guayas.
De esta cantidad algunas se encontraban en desuso, mal estado y
otra parte en reparación.
CUADRO Nº 11
ESTADO DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO DE LA PREFECTURA DEL
GUAYAS EN EL AÑO 2013
CANTIDAD %
323 79,17%
3 0,74%
3 0,74%
79 19,36%
408
DESCRIPCION
TOTAL
Maquinaria y equipos trabajando
Maquinaria y equipos en desuso
Maquinaria y equipos en mal estado
Maquinaria y equipos en reparacion
Fuente: Departamento de Obras Públicas Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
Observamos que en el año 2013 casi el 80% de la maquinaria se
encontraba en buen estado y trabajando a lo largo de la provincia, sin
embargo casi el 20% se encontró en reparación, lo que para la cantidad
total de maquinaria y equipos con que la Prefectura dispone es realmente
una cifra significativa que puede dejar perdidas cuantificablemente grande.
Metodología 93
CUADRO Nº 12
MAQUINARIAS Y EQUIPOS CAMINEROS EN ESTADO DE
REPARACIÓN EN TALLERES DE LA PREFECTURA EN EL AÑO 2013
ASFALTADORA REPARACION BARBER GREENE 1M OTONIVELADOR
AREPARACION M ITSUBISHI 2
BUS REPARACION HYUNDAI 1M OTOTRADILLA REPARACION CATERPILLAR
2
BUS REPARACIONINTERNACIONAL
19813 PICK-UP REPARACION CHEVROLET 9
CAM A BAJA REPARACION INEM C.A. 1RETROEXCAVADO
RAREPARACION M ITSUBISHI 1
CAM ION REPARACION KIA 4RODILLO
COM PACTADORREPARACION DINAPAC 3
CAM ION REPARACION NISSAN 1RODILLO
COM PACTADORREPARACION DINAPAC 3
CARGADORA REPARACION JHON DEERE 2RODILLO DE
NEUM ATICOREPARACION DINAPAC 1
CARGADORA REPARACION CATERPILLAR 1SOLDADORA
ELECTRICAREPARACION M ILLER 1
COM PRESOR DE
AIREREPARACION AIRM AN 3 STATION WAGON REPARACION M ITSUBISHI 1
COM PRESOR DE
AIREREPARACION AIRM AN 2 TANQUERO REPARACION HINO 1
DOBLE CABINA REPARACION TOYOTA 3 TANQUERO REPARACION M ITSUBISHI 1
DOBLE CABINA REPARACION M ITSUBISHI 1 TRACTOR REPARACION KOM ATSU 2
DOBLE CABINA REPARACION CHEVROLET 1 TRACTOR REPARACION CATERPILLAR 8
ESPARCIDOR DE
ASFALTOREPARACION VIKING PUM P INC 1 VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 6
ESPARCIDOR DE
ASFALTOREPARACION INTERNACIONAL 1 VOLQUETA REPARACION HINO 1
ESPARCIDOR DE
ASFALTOREPARACION SIN M ARCA 1 VOLQUETA REPARACION M ACK 5
FURGONETA REPARACION NISSAN 2 VOLQUETA REPARACION NISSAN 85 1
M OTONIVELADOR
AREPARACION KOM ATSU 2 TOTAL 79
TIPOESTADO
ACTUALMARCA # de unidadesTIPO
ESTADO
ACTUALMARCA # de unidades
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
En el año 2013 se registraron 79 equipos de maquinaria pesada en
los patios de talleres para sus respectivas reparaciones. De estos 79
equipos registrados cinco corresponden a la maquinaria que no se le pudo
dar mantenimiento correctivo inmediatamente ya que los repuestos no se
encontraban disponibles en la bodega por estar en mal estado, es decir
sus condiciones no eran las óptimas para poder ser utilizados.
Metodología 94
CUADRO Nº 13
MAQUINARIA ESTACIONADA POR FALTA DE REPUESTOS
Equipo Estado Marca Cantidad
VOLQUETA REPARACION MITSUBISHI 2
TANQUERO REPARACION MITSUBISHI 1
TRACTOR REPARACION KOMATSU 1
RODILLO
COMPACTADORREPARACION DINAPAC 1
TOTAL 5
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
A continuación se mostrarán algunos indicadores, solo en estas cinco
maquinarias, que representan las pérdidas económicas que la prefectura
sufrió o pudo haber sufrido fruto de la desorganización existente en la
bodega, ya que como se indicó anteriormente la administración del depto.
De talleres no cuenta con datos sobre los costos en sus operaciones
CUADRO Nº 14
Costo por horas hombre no laboradas por paralización de los equipos
pesados en los talleres
Maquinaria Estado Marca Cant.
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 102 816 7,5 8,75 16,25 13.260,00$
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 68 544 7,5 8,75 16,25 8.840,00$
TANQUERO REPARACION M ITSUBISHI 1 28 224 7,5 8,75 16,25 3.640,00$
TRACTOR REPARACION KOM ATSU 157 456 7,5 8,75 16,25 7.410,00$
RODILLO
COM PACTADORREPARACION DINAPAC 1 73 584 7,5 8,75 16,25 9.490,00$
$ 42.640,00 TOTAL
Dias
parados
Horas totales
perdidas (x8)
Costo H-H
talleres mec. y
ayud.
Costo H-H
Operador y
ayudante (x+x)
TOTAL DE
H-HTOTAL
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
La paralización de los equipos en talleres afecta internamente a la
institución en los costos por perdidas de las horas no laboradas por sus
empleados como son; mecánicos, operadores y ayudantes, generando
como resultado el perjuicio cercano a $42.640,00
Metodología 95
CUADRO Nº 15
COSTO DEL ALQUILER DE LAS MAQUINARIAS PESADAS PARADAS
Maquinaria Estado Marca Cant. # de horas parados Costo x hora
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 102 135 13.770,00$
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 68 135 9.180,00$
TANQUERO REPARACION M ITSUBISHI 1224 70 15.680,00$
TRACTOR REPARACION KOM ATSU 1 456 45 20.520,00$ RODILLO
COM PACTADORREPARACION DINAPAC 1 584 35 20.440,00$
TOTAL $ 79.590,00
KOMATSU
TOTAL
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
El costo de una maquinaria pesada inactiva o en reparación va más
allá de la mano de obra paralizada ya que también la prefectura tendría
que asumir el gasto que conlleva el alquilar una maquinaria de similares
características a proveedores particulares, en este caso KOMATSU.
CUADRO Nº 16
COSTO POR LOS TRABAJOS REALIZADOS EXTERNAMENTE EN EL
AÑO 2013
Maquinaria Estado Marca Cant
.REPUESTO PROVEEDO
RCOSTO
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 Sellos y retenedor delgato hidraulico KOMATSU 650,00$
VOLQUETA REPARACION M ITSUBISHI 1 Ruliman de engranaje de la corona delantera KOMATSU 1.200,00$
TANQUERO REPARACION M ITSUBISHI 1Bomba de agua de (buscar en internetcuants cc) KOMATSU 650,00$
TRACTOR REPARACION KOM ATSU 1Rodillo inferiores sencillo KOMATSU 3.100,00$
RODILLO
COM PACTADORREPARACION DINAPAC 1 Inyectores de diesel KOMATSU 4.000,00$
$ 9.600,00
Mantenimiento del tren de rodaje
Cambio de inyectores por caducidad de vida util
TOTAL
DESCRIPCION DEL TRABAJO A REALIZAR
Mantenimiento del gato hidrulico
Mantenimiento de la corona delantera
Cambio de la bomba de agua
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Al no obtener una respuesta rápida para la obtención de los
repuestos para las maquinarias estacionadas, la institución se encontrará
en la obligación de contratar servicios técnicos en talleres particulares,
generando otro costo significativo ya que los trabajos en este tipo de
maquinarias a nivel de mercado son bastante caros.
Metodología 96
CUADRO Nº 17
GASTOS ANUALES TOTALES POR LA DESORGANIZACIÓN
PERDIDAS ($)
42.640,00$
79.590,00$
9.600,00$
TOTAL 131.830,00$
COSTOS POR ALQUILER DE LAS MAQUINARIAS
COSTOS POR TRABAJOS REALIZADOS EXTERNAMENTE
DESCRIPCION
COSTOS POR PARALIZACIÓN DE LOS EQUIPOS
Fuente: Departamento de talleres Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Se observa en el cuadro Nº 17 el resumen del total de los costos que
estas cinco maquinarias identificadas sufrieron producto de la
desorganización y falta de controles existentes en la bodega general. Las
cuales suman un rubro aproximado de $131.830,0 registrado por las
circunstancias anteriormente nombradas.
2.3.2.2 Costos de almacenamiento o de mantenimiento
En la bodega general del gobierno provincial del guayas hay bienes
cuya rotación en el inventario es muy baja y se encuentran en grandes
cantidades, esta circunstancia genera costos elevados a la institución
como los de almacenamiento o mantenimiento del inventario.
El costo de almacenamiento representa los costos incurridos en
financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos
necesarios para la función mantenimiento, esto incluye:
El interés financiero del capital inmovilizado por el inventario cuyo
promedio durante el año 2013 según el banco central fue de 8,11%
La mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la
gestión y manejo del inventario.
Los costos de explotación de edificios: energía, seguridad y
mantenimiento.
Costos en obsolescencia
Metodología 97
Estos costos de almacenamiento dependen de dos variables; la
cantidad de existencias y el tiempo de permanencia de dichas existencias.
Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, mayores serán
los costos de existencias.
CUADRO Nº 18
COSTO DE ALMACENAMIENTO ANUAL
Fuente: Datos de la Bodega General Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
Contar con este costo nos conducirá a calcular el valor unitario del
costo de mantenimiento o almacenaje por unidad y por año
Costo de mantenimiento por unidad= $214.227,19 / 71373 unidades
= $3,0 x unidad.
2.3.2.3 Costos por adquisición de materiales
Está relacionado con todos los costos asociados al lanzamiento de
una orden de compra de cada producto. Estos costos incluyen: luz-
electricidad, teléfono, papelería, uso de internet, así como todos los costos
incluidos en la factura del proveedor, como el costo de transporte o flete, o
los referentes a la desaduanización de los bienes.
Metodología 98
En este caso el costo del transporte o flete ya se encuentra incluido
en el precio de compra de cada artículoasí como también el de
desaduanización, por lo tanto seránexcluidos para efectos de cálculo
.
En la institución, en el departamento de compras solo seincurre en los
gastos generados por la electricidad,telefonía y de internet ya que los
concursos para ubicar proveedores se realizan por medio del portal de la
institución en internet, por consiguiente la mayoría de los tramites con el
proveedor se hacen de forma digital y es mínimo el gasto en útiles de
oficina.La tarea de conseguir proveedores solo para la bodega general se
les atribuyen a dos asistentes de compras cuyo sueldo anual sumado es
de $24.102,4.
CUADRO Nº 19
COSTO ANUAL POR ADQUISICIÓN
Recursos Costo
Servicios basicos 2.118,1$
Internet 258,0$
Utiles de oficina 336,0$
Humano 24.102,4$
Costo Total 26.814,5$
Fuente: Departamento de compras Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
El costo individual por adquisición es el cociente del costo total de las
gestiones de compra y el número de órdenes elaboradas en el lapso de un
año.
Costo de adquisición individual por orden emitida
= $26.814,5 / 62 ordenes anuales
= $432,5 por orden.
Costo de adquisición individual por bienes ingresados
= $ 26.814,5 / 12.983,0 unidades anuales
= $2,06 por unidad ingresada
Metodología 99
Como se nombró en el principio de este subcapítulo el costo total del
inventario se obtiene sumando los tres tipos de costos anteriormente
cuantificados.
CUADRO Nº 20
COSTO TOTAL DEL INVENTARIO
Costos Dolares
Por faltantes 131.830,00$
Por mantenimiento 214.227,19$
Por adquisicion 26.814,50$
CTI 372.871,69$
Fuente: Departamento de compras Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
2.3.4 Desorden y suciedad
Las consecuencias derivadas del desorden y la suciedad se ven
reflejadas más claramente en la organización y controles existentes en la
bodega, además también en el ánimo y ganas de trabajar de su personal
ya que a nadie le gusta trabajar en un lugar inadecuado, peligroso,
inseguro o sucio.
El ambiente físico de la bodega no es el que cualquier empleado
desearía tener para su trabajo, hay que tomar en cuenta que las
instalaciones sucias y descuidadas pueden llegar a ocasionar malestar y
frustración para el personal ya que al no poseer ningún tipo de plan de
limpieza o de mantenimiento se vuelve realmente deprimente en ciertos
casos laborar allí. Es fácil entender que unas instalaciones bien cuidadas y
un ambiente limpio harán que las operaciones y acciones del empleado
sean hechas de manera más contenta y productiva
Comenzaremos por nombrar que en la entrada a la bodega se
encuentra un escritorio viejo y en mal estado el cual pertenece al
guardalmacén. Los pisos del corredor y de las perchas se encuentran sin
cerámica y como se nombró anteriormente el galpón posee ventanales que
Metodología 100
pasan abiertos lo que hace que el polvo ingrese fácilmente y se deposite
en las perchas y pisos, esta situación no es solucionada por los
trabajadores ya que no realizan limpiezas o barridos periódicamente.
GRAFICO Nº 9
DESORDEN Y SUCIEDAD EN LA BODEGA GENERAL
Fuente: Observación bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Los bienes que se encuentran en las perchas también se ven
afectados por el polvo pero no hay la voluntad y decisión de organizarse
entre los trabajadores de la bodega para limpiarlos.
Siguiendo con las perchas cabe destacar que estas no poseen un
detalle actualizado visible de los bienes que en ellas se albergan, es decir
que cada vez que hay un pedido los bienes son encontrados recurriendo a
la memoria de la persona que más tiempo tiene trabajando en esa bodega
y que es el guardalmacén, nadie más que él se podría afirmar que tiene el
poder, gracias a su memoria, de ubicar los repuestos con mayor rapidez.
Es por esta falta de organización que se dan los tiempos muertos
nombrados anteriormente a la horade despachar un pedido
Metodología 101
En la parte superior de las perchas existen también bodegas
improvisadas con PLAYWOOD donde se guardan en su mayoría filtros y
mangueras hidráulicas sin ninguna clasificación u orden, también sirve
como lugar para archivar los documentos de transacciones del
departamento de años anteriores, esto aparte de estar lleno de polvo es un
grave riesgo de seguridad que corren los trabajadores ya que el peso
podría ceder la resistencia de la madera ocasionando un accidente
GRAFICO Nº 10
ALMACENAMIENTO INADECUADO DE LOS BIENES
Fuente: Observación bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Desde esta GRAFICO tomada a la parte superior de las perchas se
logra observar la falta de criterio técnico para haber almacenado tan rústica
y peligrosamente los bienes.
Metodología 102
GRAFICO Nº 11
ALMACEN IMPROVISADO DE DOCUMENTOS DEL DEPARTAMENTO
Fuente: Observación en la bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Mientras que en este otro GRAFICO se evidencia la poca importancia
que se tuvo en apilar estos cartones en la parte superior de las perchas
que están llenos de documentación antigua del departamento.
Esta escena también reproduce el riesgo en el que los colaboradores
de la bodega ejecutaban sus labores ya que en el caso de que la carga se
desestabilice, hubiese podido haber ocasionado graves accidentes.
Ahora al ingresar en la zona de cuadrantes la primera pregunta que
se realiza cualquier persona ajena al departamento es de cómo o qué tipo
de metodología de trabajo siguen en esta área, ya que el desorden es tal
que en ocasiones se llega al punto de no encontrar espacio para caminar
hacia los archivos que como muestra la GRAFICA # 11 se encuentran al
fondo del área.
Metodología 103
GRAFICO Nº 12
DIFICULTAD EN EL TRANSITO DEL PERSONAL
Fuente: Observación en la bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
GRAFICO Nº 13
APILAMIENTO INCORRECTO DE LOS BIENES
Fuente: Observación en la bodega de repuestos Gobierno Provincial del Guayas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Metodología 104
Los constantes obstáculos que se evidencian en las imágenes hacen
que sea dificultoso el hecho de querer dirigirse hacia el servicio higiénico
que se encuentra en el área o zona de los cuadrantes. También se les
obstruye el paso a las personas que están encargadas de buscar los
archivos del departamento, los cuales de manera poco técnica se
encuentran ubicados, como ya se lo nombro con anterioridad, en esta área.
Es importante acotar que lo que se quiere expresar mediante las
imágenes y circunstancias relatadas a lo largo de este subcapítulo, es que
en las actuales condiciones de desorden y suciedad existentes en la
bodega, lo único que se reflejará en las personas que en ella laboran será
la creación de un sentimiento de no pertenencia y falta de compromiso
para con las actividades y operaciones que se realizan día a día en la
jornada de labores.
Además de que se sabe que en un lugar de trabajo que preste todas
las atenciones debidas en sus instalaciones brindará en sus colaboradores
un estado de realización y de compromiso que es lo que actualmente no
existe en la bodega de repuestos y otros bienes del Gobierno Provincial del
Guayas.
También es importante acotar que estos factores merman la
productividad, al mismo tiempo que la actitud y dedicación de los
empleados ya son negativos antes de iniciarse la jornada
De igual manera es muy difícil aplicar normas o controles con esta
situación actual de desorden y suciedad, los cualesfavorecerán a la
bodega, los bienes que en ella se almacenan y ofrecerán a la jefatura más
herramientas de inspección para sus trabajadores.Para esto que lo primero
que hay que hacer es una limpieza general y total de sus instalaciones y
una nueva redistribución de los bienes en las perchas y lugares destinados
al almacenamiento como posteriormente se propondrá en el capítulo
subsiguiente.
CAPITULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta a analizar
Como se ha examinado en el capítulo dos, los problemas que se han
presentado en la bodega de general se dan básicamente por no tener un
sistema de control, organización y manejo adecuados para los bienes que
en ellas se albergan, las propuestas de solución que se desean establecer
deben abarcar, solucionar o minimizar en un cierto periodo uno y cada uno
de los inconvenientes demostrados anticipadamente.
3.1.1 Objetivos de la propuesta
Organizar y distribuir los bienes del inventario eficientemente.(ABC)
Mejorar el ambiente en el que son almacenados los bienes.(5s, racks)
Controlar y manejar los bienes adecuadamente
Capacitar y optimizar el recurso humano existente en la bodega.
Optimizar el control y manejo del inventario mediante la aplicación del
modelo de reposición de periodo fijo de tiempo.
3.1.2 Estructura de la propuesta
En el capítulo anterior se estructuraronlas causas dependientes y las
independientes entorno al problema principal presentado como el actual
sistema de manejo y control del inventario de la bodega general, mediante
el grafico basado en el análisisdel árbol de problemas, en él se
identificaron y analizaron las principales causas o factores más influyentes
para el estado actual en el que se desenvuelve la bodega general.
Propuesta 106
El adecuado y profundo análisis de las circunstancias problemáticas
y posterior identificación del problema central permitirá además definir los
posibles objetivos y las posteriores rutas de solución.
Ahora en base a esas causas señaladas se estructurará el árbol de
propuestas o soluciones, en él se identificarán las alternativas de solución
a las diferentes causas determinadas con el fin de minimizar o eliminar los
resultados negativos ya sean estos económicos o dirigidos hacia su
recurso humano.
Este árbol de soluciones u objetivos pone en positivo todas las
condiciones negativas del árbol de problemas que se estimen que son
viables y que pueden llegar a ser alcanzadas, es necesario establecer los
parámetros y las condiciones lo más realista posible
Esta resulta ser una gran herramienta de estudio y análisis que ayuda
a identificar problemas y soluciones en varios niveles dentro de un gran
problema central
Una vez construido este árbol de objetivos y soluciones se vuelve
primordial el examinar y asegurar que las relaciones de medios y fines que
se han establecido lograrán garantizar la validez e integridad del esquema
de análisis propuesto y sus posteriores resultados; es decir que las
relaciones de causa a efecto ahora se han tornado de forma valida y
garantizada en las relaciones medios y fines. Las propuestas que se
señalarán deberán estar ligadas a la naturaleza del o los problemas con el
fin de que se minimicen o eliminen totalmente.
De esta forma lo que se consideraba el gran problema central se
convertirá en el gran objetivo dentro de este proyecto de investigación y se
logrará resolverlo comprendiendo y solucionando a las circunstancias que
antes eran efectos y que ahora se volverán fines para su solución.
Propuesta 107
GRAFICO Nº 14
ÁRBOL DE SOLUCIONES SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 108
Primeramente se identificaron dos factores principales en el sistema
actual de manejo y organización del inventario de la bodega general, como
son la logística – distribución y el recurso humano.
El primero de ellos fue explicado en base a tres subfactores
dependientes como son la organización, el almacenamiento y los controles.
dentro de cada uno de ellos se evidencio de manera descriptiva las
razones por las cuales la bodega se encuentra desorganizada tanto en la
distribución de los bienes como también en sus procesos de trabajo, con
una mala imagen en su limpieza debido a la falta de mantenimientos en
sus instalaciones y por último la casi inexistencia de controles efectivos
para los bienes y su recurso humano, lo que da como resultado que sus
niveles de costos de mantenimiento sean muy altos.
Ahora bien el árbol de soluciones presentado para el primer subfactor
de logística – distribución, que es la organización, presenta como
alternativa de solución el orden y distribución correcto de los bienes
utilizando como herramienta científica al análisis ABC basado en la ley de
Pareto y aplicado primeramente a cada uno de los bienes para clasificarlos
en base a su valor contable y luego fundamentado en la rotación del
inventario para aplicar un plan de distribución mucho más efectivo.
Mientras que para el segundo subfactor que es el almacenamiento
se propondráel diseño de un plan de orden y limpieza basada en la
metodología 5 “s” que ayudará a modificar lasituación actual con respecto
a estos detalles, para luego mantener en el tiempo estas circunstancias
favorables para todo el personal en la bodega general.
Por último los controles son un agente importante para lograr los fines
perseguidos, por este motivo se aplicarán modelos que regulen y controlen
la adquisición o compra de bienes, además se emplearán otro tipo de
controles a los principales procesos de trabajo de la bodega general.
Propuesta 109
Para el segundo factor que es el recurso humano subutilizado se
pretende plantear un plan de capacitación que motive a los trabajadores de
la bodega general a desarrollar sus habilidades y a mejorar su ambiente de
labores, al igual que crear un manual de funciones que reordene las tareas
a la vez que mejorará los tiempos de respuesta de los principales procesos
ya que los hará más eficientes.
3.2 Planteamiento y análisis de alternativas de solución a los
problemas
Las alternativas de solución que se pretenden proponer para la
obtención de un eficiente sistema de organización y control de la bodega
general y del gobierno provincial del guayas y la forma en que van a ser
presentados es la siguiente:
1. Sistema organizativo y de distribución en base al análisis ABC
A. Desarrollo
Clasificación de los repuestos según el estudio ABC.
Clasificación de los repuestos por rotación en el inventario.
Diseño de la logística de los repuestos en la bodega.
B. Recursos a utilizar
Listado de los elementos requeridos
2. Transformación del ambiente para mejorar el almacenamiento de los
bienes en la bodega general
A. Desarrollo
Plan de acción e implementación de 5s
B. Recursos a utilizar
Listado de los elementos requeridos.
3. Elaboración de un modelo de manejo y control para el inventario.
A. Desarrollo
Propuesta 110
Conteos cíclicos
Modelo de inventario por periodo de tiempo fijo
Control al personal
B. Recursos a utilizar
Listado de los elementos requeridos
4. Elaboración de un programa de capacitación y creación de un manual
de funciones
A. Desarrollo
Capacitación al personal para mejoramiento del ambiente de trabajo y
desarrollo de aptitudes
Creación de los principales manuales de procedimientos con sus
respectivos diagramas de flujo
Elaboración de manual de funciones para los empleados.
B. Recursos a utilizar
Listado de los elementos requeridos
3.2.1 Sistema organizativo y de distribución en base al análisis
ABC
La segmentación, distribución y clasificación de los artículos dentro
de las instalaciones de la bodega general es una de las alternativas de
mejora propuestas con el fin de separar, ubicar y clasificar a los bienes
más importantes económicamente y con mayor rotación, de los menos
triviales dentro del registro de ingresos y egresos efectuado en el periodo
2013-2014 y así poder implementar controles y políticas convenientemente
a cada grupo de bienes.
Estos factores aplicados efectivamente ofrecerán una mejora a la
realidad actual ocasionada por ladesorganización y la mala distribución de
los bienes con sus consecuentes pérdidas económicas. También por
medio de este análisis se podrán minimizar los tiempos de búsqueda de los
bienes para su despacho que actualmente son demasiado alto.
Propuesta 111
3.2.1.1 Desarrollo del análisis ABC en base al valor contable de los
bienes de la bodega general
Se realizó el análisis ABC a todos los bienes que se encuentran en la
bodega para determinar y segmentar a aquel grupo que es poseedor del
mayor porcentaje en lo que respecta al total del valor contable registrado
en el inventario físico de la bodega generaldurante el año 2013. Esta
información fue facilitada por el asistente de operaciones quien es la
persona encargada de proporcionar los datos de los movimientos de cada
uno de los bienes efectuados en el mismo año y organizada por el autor de
la investigación. De este estudio se obtuvieron los siguientes resultados:
CUADRO Nº 21
CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES DE LA BODEGA EN BASE A SU
VALOR CONTABLE
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
GRAFICO Nº 15
CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES DE LA BODEGA EN BASE A SU
VALOR CONTABLE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
CLASE A CLASE B CLASE C
% de distribucion de bienes
% inversion en dolares
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 112
Con la aplicación del análisis ABC se observa la segmentación del
inventario en tres grandes grupos:
Bienes de la clase A.- Son aquellos en los que la institución tiene
mayor inversión. Representan el 15% de los artículos en inventario (10706
unidades) y como referencia el 54% del total del valor contable invertido en
la bodega ($320.082,42). Son generalmente los más costoso y los de
rotación lenta en el inventario.
Los repuestos que se encuentran dentro de esta clasificación están
subdivididos de la siguiente forma:
CUADRO Nº 22
DIVISION DE LOS BIENES DE LA CLASE A
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Con un 59% de la clase a se encuentran los bienes de la familia de
los repuestos y accesorios con una inversión del 83%
En un segundo lugar con un 8% se encuentran los bienes
relacionados con los aceites y grasas con un 10% de la inversión
total.
En tercer lugar con un 16% de los bienes de clase a, está la
clasificación de electromecánica que le corresponde el 6% dela
inversión en este grupo.
Por último los bienes de material eléctrico poseen un 17% de las
unidades con solo el 1% de la inversión dentro de la clase A.
Propuesta 113
Bienes de la clase B.- Son aquellos que les corresponde el rango
siguiente de inversión, es decir un 27,92% y representan el 30% de los
artículos en existencia física que hay actualmente en la bodega, es decir
21.606 bienes dentro de esta clasificación, los bienes se subdividen de la
siguiente manera:
CUADRO Nº 23
DIVISON DE LOS BIENES DE LA CLASE B
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
91,9% de la inversión en este grupo le pertenece a los repuestos y
accesorios
El 3,3% de la inversión le corresponde a los bienes concernientes a la
plomería.
Los bienes correspondientes a la electromecánica mencionan el 1,7%
de la inversión
Los materiales de construcción poseen el 1,6% de la inversión en
este grupo con el 7,1% de las unidades.
Y por último los aceites y grasas también presentan el 1,6% de la
inversión con solo el 1,4% de los bienes
Bienes de la clase C.- Son aquellos que representa el 55% del total
de los artículos en inventario, es decir 39255bienes y solo el 18,08% de la
inversión total. Este tipo de bienes normalmente se encuentra en grandes y
variadas cantidades dentro del inventario por corresponder a la inversión
más baja.
Propuesta 114
En esta clasificación los bienes se subdividen de la siguiente forma:
CUADRO Nº 24
DIVISION DE LOS BIENES DE LA CLASE C
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Con el 86,1% de la inversión mayor dentro de este grupo, se
encuentran los bienes pertenecientes a la familia de los repuestos y
accesorios.
Seguido por el 6,3% de inversión para los bienes registrados en la
categoría de plomería
Luego se encuentran con un 3,9% a los bienes correspondientes a
materiales de construcción.
En cuarto lugar se sitúan los artículos de electromecánica con un
2,9%
Los aceites y grasa y los materiales eléctricos comparten el último
lugar con un 0,4% y 0,3% de inversión dentro de este grupo.
Con estos resultados se puede apreciar cómo un 15% de la totalidad
de los bienes que se encuentran dentro de la bodega son los que más
valor económico grupal tiene y son los bienes a los cuales se les debería
aplicar políticas de almacenamiento distintas, como las presentadas a
continuación:
Propuesta 115
1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de
proveedores deben ser mucho mayores para los artículos A que para
los artículos C.
2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control
físico más estricto; quizá deban colocarse en áreas más seguras y tal
vez la exactitud de sus registros en inventario deba ser verificada con
más frecuencia.
3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de los
otros artículos.
4. Los artículos de tipo "B" deben de mantenerse en cantidades medias
en el inventario, debido a que la influencia de estos tipos de artículos
sobre el costo total del inventario es moderada.
De esta forma se diferencian los repuestos más importantes de los
menos triviales, como señala la teoría sobre el análisis ABC. Además el
resultado de políticas de administración de inventarios adecuadas ayudaría
a mejorar en distintos aspectos como, mejores pronósticos, control físico,
confiabilidad en proveedor y, finalmente una reducción en los inventarios
de seguridad.
3.2.1.2 Clasificación de los repuestos por rotación en el inventario.
Para la realización del análisis ABC en base a la rotación de los
bienes se requirió de los registros de movimientos de salida de los artículos
que se encuentran en el sistema informático de la bodega general,
pertenecientes al año 2013, dichos registros fueron proporcionados por el
asistente de operaciones.
Esta clasificación en base a la rotación ayudará para plantear la
ubicación adecuada que los bienes deben tener en el interior de la bodega
general, clasificándoles en tres grandes grupos principales y obteniendo
los siguientes resultados
Propuesta 116
CUADRO Nº 25
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO EN BASE A LA ROTACIÓN DE LOS
BIENES EN EL AÑO 2013
Fuente: Propuesta propia Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
El cuadro indica la segmentación de los bienes que han salido de la
bodega durante el año 2013, ubicando en primer sitio al 15% de los bienes
que alcanzaron un 67% de lo egresado económicamente considerado
como los de clase A, luego se encuentran los de la clase B; aquellos
bienes que significan el 30% de los que egresaron físicamente y
corresponde a una inversión del 15%, por ultimo con un 55% están los de
la clase C que obtuvieron el 17% de lo invertido en lo que respecta a salida
devienes de la bodega durante el 2013
Es importante saber que del total deartículos que tuvieron
movimientos de salida en el año 2013 el 75% perteneció a los bienes
quese encuentran dentro de la descripción de los repuestos y accesorios
con un 97% de su valor económico, el restante porcentaje se lo dividieron
los bienes que se encuentran dentro de la clasificación de los aceites y
grasas junto con el de electromecánica con un 5% y 15% respectivamente.
Lo que indica que el 22,2% de los bienes que no presentaron
movimientos de salida durante el año 2013 fueron los materiales de
construcción, los materiales eléctricos y los artículos de plomería, mas
unos cuantos tipos de repuestos que llevan rezagados años en la bodega
cuyo monto económico de inversión suma el 4% de lo registrado en el
inventario y significa no dar movimiento a $51.463,87.
Propuesta 117
3.2.1.3 Diseño de la logística de los bienes en la bodega
La ubicación correcta de los bienes dentro de las perchas o
instalaciones de la bodega es un factor importante para desarrollar
ágilmente las labores cotidianas del personal de la bodega y que traerá un
claro beneficio a sus clientes internos.
Zona de perchas
Se empezará por el área de las perchas en donde los bienes con
clasificación A producto de los dos análisis ABC ocuparán el 15% de las
perchas en la bodega, lo que en el gráfico se encuentra de color amarillo,
dentro de estas perchas los bienes estarán ordenados según su marca, es
decir, repuestos Chevrolet en un lugar, Caterpillar en otro, etc. Podría
darse el caso que llegue a compartir perchas ya que la cantidad de los
mismos no será demasiada grande como para llenar una sola.
Los repuestos de clasificación B les corresponde el 30% por detrás
de los de clase A, sus perchas son las señaladas de color azul en la
gráfica, mientras que los de clase C tomarán las perchas traseras
ocupando el espacio restante.
En todas las clasificaciones habrá bienes que tendrán políticas y
cuidados distintos unos de otros, ya que como se nombró anteriormente
dentro de cada clasificación existen bienes con valor contable muy alto,
medios y otros bajos
Zona de cuadrantes
En la zona de los cuadrantes que se encuentra dividida en cuatro
partes casi iguales se tendrá que disponer de un sistema de estanterías
racks, más específicamente del modelo de estanterías semipesados o
PICKING.
Propuesta 118
Estas estanterías están especialmente diseñadas para soportar 1000
kg.por nivel de carga y son idóneas para almacenar cargas medias de
manera manual en cada uno de sus niveles, la altura de cada nivel es
graduable, los marcos vienen con perforaciones cada 5 cm para garantizar
el óptimo aprovechamiento del espacio, 2.6m de largo y 0,9m de ancho.
(Ver anexo Nº 4). El beneficio que se obtendrá adquiriéndolas será:
Mayor organización de los bienes al poder aprovechar el espacio
físico del almacénverticalmente
Pasillos más despejados
Reducción de tiempos de despachos
Reducción de movimientos
Ubicación más rápida de los bienes al identificar las perchas con
números y letras.
Mejorará el manejo del inventario por sistema FIFO.
La distribución de estas estructuras en la zona de cuadrantes se
encontrara de la siguiente manera:
En el primer cuadrante que mide 4 metros de longitud por 3,45m de
anchose almacenaran llantas, tubos y defensas de todo tipo.
El segundo cuadrante mide 5,5m de largo por 3,45m de ancho y a un
ladoestá el servicio higiénico del departamento que mide 1,5m de largo por
2m de ancho, en este cuadrantenecesitará de un modelo de rack que
tendrá cuatro filas y dos columnas, cada nivel tendrá una separación de
0,6m y su altura total será de 2,6m. Aquí se almacenarán otros repuestos y
accesorios por lo general para maquinaria pesada de las clases A y B.
Mientras que en el tercer cuadrante que mide 7m de largo por 4,45 de
ancho será necesaria la presencia de estructuras racks que tengan un
modelo en U, por los ladosmáspequeños tendrá cuatro filas y una
columnas que midan 2,6m de longitud por un 0,6 m de alto en cada nivel
Propuesta 119
sumando 2,6 m de altura total y por el lado más grande constará dedos
columnas y tres filas cuyas dimensiones serán de 5,2 m de largo por 0,9m
de ancho, la altura decada división será de 0,8mcon una altura total de
2,55m,en estas estanterías serán ubicados los restantes bienes de la clase
C acompañados de los lubricantes y grasas. Dejando por ultimo al cuarto
cuadrante como área de arribo de repuestos libre y despejada. A
continuación se observa un diagrama en el cual se grafica la ubicación
propuesta de los repuestos en la bodega según el análisis ABC y la
rotación que los bienes han tenido dentro del periodo 2013 - 2014.
GRAFICO Nº 16
PLANO LOGÍSTICO DE LA UBICACIÓN DE LOS BIENES EN LA
BODEGA
Fuente: Archivo Técnico Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 120
Como se observó también en el gráfico a cada percha se le dará una
identificación conformada por un número y una letra, cada letra está
conformada por dos perchas, entonces la primera percha de derecha a
izquierda llevara la letra “A” y la otra la letra la “B”, cada una de las perchas
cuenta con tres columnas y en cada columna cinco filas.
Entonces para ubicar algún repuesto dentro de la bodega se las
nombrará de la siguiente manera por ejemplo: percha 1A columna 2 fila 3
o 1A C2 F3, de esta manera se podrá saber exactamente y de manera más
ágil en qué división de la estantería se encuentra cada repuesto existente
en el inventario.
Otras normas para el almacenamiento y distribución adecuada de los
bienes son las siguientes:
Las existencias físicas deben almacenarse de manera ordenada y
sistemática con el fin de facilitar posteriormente su ubicación,
despacho y el conteo selectivo
Los productos químicos como lubricantes, herbicidas, etc, deberán
colocarse en los lugares exclusivos para ellos, y supervisarlos
constantemente con el fin de prevenir riesgos de derrames,
inflamables, contaminantes, etc.
El guardalmacén encargado debe tomar las medidas de seguridad
preventivas necesarias contra incendios, robos u otros desastres que
puedan afectar a los bienes almacenados. Dichas medidas deberán
ser aprobadas y apoyadas por el Jefe de Bodega general
Cada percha tendrá una lista de control ubicada al inicio de cada una,
en la que consten escritos todos los repuestos de esa percha,
también figurarán la cantidad, descripción y fecha en el caso que
existan egresos o ingresos físicos. Este control es válido para realizar
las revisiones de los inventarios cíclicos con mayor rapidez y
exactitud.
Propuesta 121
3.2.1.4 Recursos a utilizar
Se necesitará una computadora con la descripción arriba nombrada
para poder ingresar los datos y conformar el análisis ABC, una impresora
Epson para imprimir los reportes, también un escritorio y sillón ya que con
los que se cuenta actualmente están deteriorados, también útiles de oficina
como un cuaderno, un tablero de plástico, un paquete de hojas y demás
utensilios que sirvan para anotar las novedades y reportes
Para la puesta en marcha de esta metodología se propone la
instalación en la bodega de perchas que contengan vitrinas con llave para
que en su interior acojan a algunos de los elementos de la clase A, esta
llave debe ser portada única y exclusivamente por el guardalmacén
encargado. Las vitrinas deberán ser amplias con una medida de dos
metros por metro y medio y en ella habrá cinco divisiones metálicas.
CUADRO Nº 26
RECURSOS A UTILIZAR PARA LA APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ABC
Fuente: Distintos proveedores Elaborado por:Ordoñez Campoverde José
Propuesta 122
3.2.2 Transformación del ambiente físico para mejorar el
almacenamiento de los bienes en la bodega general
En el presente trabajo de investigación, se realizará el estudio
aplicable a la bodega de repuestos, de una técnica japonesa en particular
denominada 5s’. Su filosofía resalta la importancia de la limpieza y el orden
en los lugares de trabajo, involucrando a todo el personal dentro de la
empresa, institución o cualquier dependencia. La aplicación exitosa de esta
metodología tendrá su máximo valor en el cambio de mentalidad de los
colaboradores y de los altos mandos de la bodega con respecto al orden y
la limpieza, el segundo punto que se pretende mejorar es la respuesta para
la entrega de los repuestos y ofrecer un ambiente donde estén mejor
almacenados los bienes.
La incorporación a la bodega de estructuras de almacenaje verticales
llamadas racks, es otra de las propuestas para poder aprovechar el gran
espacio vertical que posee la bodega y que no se le está sacando
provecho actualmente
3.2.2.1 Plan de acción para implementar de la metodología 5”s”
La teoría de las 5”s” trata de aplicar e implementar actividades que
consisten básicamente en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo
mediante cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por “s” y
que van todos en la dirección de conseguir una fábrica, empresa o bodega
limpia y ordenada. Cada una de las “s” tiene su significado que se nombran
y detallan como van a ser aplicados en la bodega a continuación:
1. SEIRI: Organizar y seleccionar.
2. SEITON: Ordenar.
3. SEISO: Limpiar.
4. SEIKETSU: Mantener la limpieza.
5. SHITSUKE: Rigor en la aplicación de consignas y tareas Disciplina
Propuesta 123
Previo a la implementación de esta técnica deberá existir una charla
introductoria para informar al personal y disipar todas las dudas existentes
con respecto a la metodología que ayuden también a procurar el ambiente
previo al lanzamiento de las 5”s” incluyendo obviamente a los beneficios
que posteriormente la aplicación de la metodología traerá consigo. Los
temas recomendados pueden ser: trabajo en equipo, liderazgo, motivación,
toma de decisiones, calidad, manejo de conflictos, entre otros.
En estos talleres se puede utilizar la técnica participativa, realizando
varias actividades, como dinámicas en las cuales el empleado se sienta
motivado y de esta manera pueda involucrarse con más ánimo en cada
taller.También se dejará en claro la participación de cada persona
indicando que el correcto desempeño individual será fundamental en el
desarrollo de las actividades
Quizás para el caso específico de la bodega general se podría decir
que el entendimiento y comprensión de las tareas que se realizarán sea un
poco lento y complejo ya que su personal no tiene bases sólidas o cultura
de organización, además se cuenta con un clima organizacional muy
debilitado y personal poco involucrado y motivado, esto quizás dificulte las
tareas pero todo dependerádel cómo se transmita la importancia de este
proyecto.
El programa de capacitaciónserá el curso – taller sobre la
metodología eimplementación de las 5”s” cuyo horario y programación
será el presentado en el anexo nº 5
Dentro del cronograma de actividades que se presentara
posteriormente participará todo el personal involucrado en la bodega
procediendo a delegar responsabilidades y tareas a todos ya que es una
metodología incluyente, lo cual significa que las tareas de limpieza y
mantenimiento se realizarán comenzando desde el jefe de la bodega hasta
el despachador de repuestos.
Propuesta 124
1. Organización y selección (SEIRI)
Clasificación significa distinguir claramente entre lo que es necesario
y debe mantenerse en el área de trabajo y lo que es innecesario y debe
desecharse o retirarse.
CUADRO Nº 27
PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DE LA
ORGANIZACIÓN Y SELECCIÓN
ACTIVIDADES RESPONSABLES
# de semanas
1 2 3 4
A. Identificar los elementos innecesarios
Todos
B. Separar y descartar los elementos innecesarios
Guardalmacén, Aux.de bodega, Aux. de
archivo y Despachador de bodega
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
A. Identificar los elementos innecesarios
Comenzaremos por proceder a identificar los repuestos según el
estado en el que se encuentren con ayuda del informe del inventario del
2013 y también por la inspección de cada uno de los participantes,
resaltando su ubicación, cantidad encontrada y posible acción sugerida
para su reubicación, mantenimiento o eliminación. Antes de todo se deberá
capacitar de manera rápida y práctica al personal que realizará la
selección, con ejemplos de cómo reconocer y seleccionar los elementos en
estado no apto, luego se les dotaráde un CHECK LIST en donde se
registrarán los elementos innecesarios, dañados y deteriorados junto con
las debidas observaciones y sus sugerencias. Esta lista de bienes con
novedades deberá ser examinada cuidadosa y previamente por el
guardalmacén de la bodega, antes de tomar cualquier decisión, luego los
bienes por su estado se señalarán por medio de tarjetas de colores para
Propuesta 125
poder separarlos y clasificarlos de mejor manera, como se lo indica en el
siguiente cuadro
CUADRO Nº 28
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS PARA DETERMINAR SU
CONDICIÓN
No.
CLASIFICACIÓN DE ARTÍCULOS
CONDICIÓN COLOR
1 INSERVIBLE
ODETERIORADO No admite reparación,
solo desecharlo Rojo
2 OBSOLETO Sirve pero ya no conviene su uso (mantenimiento)
Amarillo
3 SIRVE, PERO NO SE
NECESITA AQUÍ Repuestos en buen
estado para reubicación Verde
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Aquellos repuestos que se consideren totalmente inservibles, se los
etiquetará e identificará con el uso de tarjetas rojas. Los que se encuentren
un poco oxidados o que su estado no sea el adecuado y se les tenga que
realizar algún tipo de mantenimiento o baste con limpiarlos serán
señalados con la etiqueta amarilla y por ultimo si el repuesto se encuentra
en buen estado y solo necesita ser reubicado este será etiquetado con el
color verde, a su vez se indicará la ubicación que posteriormente tendrá.
Los repuestos que no sean etiquetados con estas tarjetas se
supondrán que se encuentran en buen estado y que su lugar de ubicación
es el correcto según los planes de distribución.
Esta operación está planificada que dure dos semanas, luego se
comenzará a separar los repuestos según sus colores.
Propuesta 126
B. Separar y descartar los elementos innecesarios
Primeramente se separarán los repuestos con etiquetas rojas en
gavetas para así despejar el espacio usado por estos en las perchas, luego
la secretaria departamental emitirá el oficio respectivo a la Dirección
Administrativa detallando la descripción del bien, su cantidad y la causa por
la cual se le está solicitando la baja física y del sistema informático. Luego
serán enviados al ente correspondiente para posterior tratamiento de
eliminación o reciclaje.
Los bienes con etiquetas amarillas también serán separados en
gavetas junto con el correspondiente oficio que indique su traslado
temporal de la bodega hacia los talleres de la institución, allí los mecánicos
darán el adecuado mantenimiento a las piezas y emitirán un reporte con
todas las novedades encontradas y el material que se utilizó para dichas
acciones correctivas. Estas acciones pueden ser las siguientes:
Engrasada
Aceitada
Pintada
Cepillada para quitar el óxido, etc.
Luego de habérseles dado el correspondiente mantenimiento,serán
ubicados en las perchas que se les adecue según el análisis logístico
realizado. Mientras que en el área administrativa todos los artículos que no
se utilicen en el área de trabajo por más de un cierto número de días, se
les deberá aplicar alguna decisión al respecto
Tienen más de 15 días en el área de trabajo se archivarán,
Tienen más de un año a 5 años se almacenarán en el archivo muerto.
Más de 5 años se desecharán, previo registro.
Propuesta 127
Objetos personales o de adorno:
Los personales, como saco, abrigo, paraguas, bolsa, etc. deberán
ubicarse en lugares propios, nunca se dejarán al terminar la jornada.
Los adornos, no más de un cuadro, planta, florero, o adorno por área.
La zona que es utilizada como archivero en la parte superior de las
perchas y en la zona de cuadrantes deberá ser desalojada y toda esa
documentación antigua deberá ser enviada a la bodega de archivos que
posee la institución, cualquier búsqueda de documento alguno se la
realizará en dicho lugar.
La implantación del SEIRi permite crear un entorno de trabajo en el
que se eviten problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la
seguridad y ahorro de energía. Este tipo de inspecciones deberán ser
realizadas mínimo una vez al año.
Cabe señalar de manera importante que si los bienes que se
encuentrancon etiquetas rojas no pueden ono deben ser desechados por
orden de una jerarquía o ente superior, estos tendrán que ser separados
en las mismas gavetas en algún lugar dentro de la bodega y se les deberá
preparar un plan para eliminarlos gradualmente. Si es posible la dirección
administrativa podría llegar a un acuerdo con el proveedor para poder:
intercambiar, vender, reciclar o por ultimo regalar estos bienes que en la
bodega definitivamente ya no podrán utilizarse, esto con el fin que de ser
posible se pueda recuperar algo de lo invertido por la institución
2. Ordenar (SEITON)
El orden acompaña siempre a una organización. Una vez que todo
está organizado y seleccionado, sólo permanece lo que es necesario.
Llegando a este punto solo se encontrará en la bodega los repuestos que
realmente sirven, el siguiente paso es clarificar el lugar y ubicación en el
Propuesta 128
que los repuestos serán colocados de modo que cada colaborador que
trabaje en la bodega sepa con certeza con lo que cuenta en cantidad y
ubicación.
CUADRO Nº 29
PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DEL ORDEN
ACTIVIDADES RESPONSABLES
# de semanas
5 6 7 8
A. Localizar los repuestos según informe de análisis ABC
Guardalmacén, Aux.de bodega, Aux. de
archivo y Despachador de bodega
B. Ubicar los repuestos según informe de análisis ABC y rotación en el inventario
Todos
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
A. Localizar los repuestos según informe de análisis ABC
Luego de haberles realizado los respectivos mantenimientos y
habiéndose desechado o separado a los bienes que ya no servían, se
procederá a retirar de las perchas a los bienes cuya ubicación no
corresponde según el plan de logística y los apuntes señalados
anteriormente en el etiquetado de los bienes que necesitaban ser
cambiados de sitio, luego de haber sido desocupadas las perchas se les
dará el mantenimiento respectivo para que su imagen mejore,
simultáneamente a esta acción se estarán identificando y separando los
bienes que si corresponden a la ubicación que está siendo desalojada. Lo
primero que hay que tener claro es que a los bienescuyoestudio o análisis
ABC los considere como importantes tanto contablemente comopor mayor
rotación dentro del inventario, serán ubicados en lugares estratégicos y si
es posible debidamente diseñados para ellos, de modo que se encuentren
al alcance y vista del guardalmacén y sus ayudantes. Esto también
significa la obtención de nuevas perchas para este fin, de igual manera y
solo si es necesario se deberán construir nuevas estructuras, ya que habrá
Propuesta 129
que movilizar y colocar repuestos cuyo tamaño exigirá perchas más
amplias de las que ya existen actualmente.
B. Ubicar los repuestos según informe de análisis ABC de rotación
en el inventario
Luego de haber sido despejadas las perchas e identificado a los
bienes que serán colocados allí, se procederá a su ubicación. Esta acción
deberá tomar alrededor de tres semanas o si es posible menor tiempo ya
que la bodega en cierta forma no podrá realizar sus actividades
normalmente y para lograrlo se contará con la ayuda de todos sus
trabajadores
Para la acción de ubicar los bienes debe fijarse el número máximo
permitido de ítems que se permite en cada percha o estantería, por
ejemplo el número máximo de cajas apilables de ciertos bienes frágiles,
etc.
Además el nuevo orden que los repuestos llevarán en las perchas
serán de acuerdo a la marca de los bienes es decir, existirán perchas
cuyas columnas contengan bienes de la misma marca como por
ejemplo,para los repuestos de Caterpillar, en ella se encontrarán filtros,
empaques, rodamientos, etc., de aquella marca, así mismo otra para
Mitsubishi, la siguiente para Chevrolet, etc. Esto dependerá de la cantidad
de artículos que posea dicha marca.
Como se explicó anteriormente en el diseño de la logística de los
bienes en la bodega, la zona de los cuadrantes será dividida en cuatro
partes con similares medidas, el orden de los cuadrantes será enumerado
de izquierda a derecha.
En el primero se ubicarán los bienes correspondientes a llantas, tubos
y defensas de la maquinaria pesada y liviana.
Propuesta 130
En el segundo cuadrante deberán ubicarse los racks para en ellos ser
colocados los bienes de gran tamaño y peso referentes a las clase A y B.
Bienes que en su mayoría son repuestos CATERPILLAR, MITSUBISHI y
KOMATSUpertenecientes a la maquinaria pesada de la institución.En el
cuadrante número tres también es necesaria la presencia de racks ya que
aquí podrían ser ubicados los bienes restantes de la clase C acompañados
de los lubricantes y grasas que ocupan gran espacio debido a su volumen,
pues llegan en presentaciones de canecas que cada una contienen cinco
galones de este producto.
Y por último el cuadrante número cuatro deberá quedar
completamente despejado y libre para aquí poder recibir los bienes que los
proveedores entregan.
Los cuadrantes deberán ser limitados con pintura y en cada uno
también se colocarán listas de control en donde se describirán los bienes
que en él se encuentran. Cada percha y el área de cuadrantes tendrán
letreros señalética indicando su letra y número correspondientes, las
medidas de estos letreros serán de 30cm x 10cm en material de aluminio,
cuando los bienes ya se encuentren ubicados en ambas zonas se les
colocará un membrete que contendrá toda la información referente a ese
bien como se muestra a continuación:
GRAFICO Nº 17
MEMBRETES INFORMATIVOS PARA CADA ARTÍCULO
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 131
Entre otras actividades inherentes a la metodología como:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo.
Todo debe tener su lugar identificado.
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocación de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del trabajador.
Clasificar los objetos por orden de utilización.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Cada percha debe identificar la capacidad que tiene para albergar el
tipo de repuestos que en ellas se van a ubicar.
Segmentar y nombrar las perchas identificándolas con letreros que
indiquen que tipo de repuestos se encuentran en ellas.
Debe identificarse el área de arribo de la nueva mercadería, así como
también los procesos subsiguientes al arribo.
Ordenarlos bienes de tal forma que el primero en entrar sea el
primero en salir.
Ubique objetos o equipo de uso frecuente cerca de su dueño.
Almacene los objetos visible para reducir el tiempo de búsqueda..
Una práctica recomendable es medir y pesar cada repuesto para
saber el volumen que ocupa y de esta manera saber el espacio que
se necesita, la estructura física y herramientas necesarias para su
almacenamiento y movimiento.
Codificar correctamente y según el sistema cada uno de los bienes.
Hay que tener muy en cuenta las propiedades del bien a almacenar y
las condiciones óptimas en las que este debe ser almacenado.
3. Limpieza (SEISO)
A estas alturas la bodega general ya debe estar libre de elementos
innecesarios y debidamente ordenada y señalizada, el siguiente paso que
es denominado SEISO que implica el aseo y limpieza del lugar, este debe
Propuesta 132
implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear la
costumbre de mantener el lugar de trabajo en correctas condiciones
CUADRO Nº 30
PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DE LA LIMPIEZA
ACTIVIDADES RESPONSABLES # de
semanas 1 2 9 10
A. Crear plan de limpieza y difundirlo
Jefe del dpto.
B. Ejecución del plan de limpieza general de las instalaciones
Todos los integrantes del
Depto. Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
A. Crear plan de limpieza y difundirlo
El plan para la primera limpieza a las instalaciones de la bodega
general consiste en que la jefatura elija un día de fin de semana y hacer
que los colaboradores de la bodega vayan a realizar una minga al galpón
de la misma, dicho plan para ayudarse mejor deberá dividir a las
instalaciones en sectores para la creación de grupos y así facilitar las
tareas.
CUADRO Nº 31
GRUPOS DE TRABAJADORES PARA LA PRIMERA MINGA
SECTOR
Jefe de operaciones, 1 asist de bodega, 1
asist. De operaciones
Guardalmacen; dos auxiliares de archivo
y un auxiliar de la bodega
El despachador y dos auxiliares de la
bodega
RESPONSABLES DE LIMPIEZAAREA DESIGNADA
Oficina de la Jefatura de la bodega de repuestos
Oficinas de los asistentes
Área de las perchas de la bodega
Área de los Cuadrantes
SECTOR A
SECTOR B
SECTOR C
SECTOR D
Jefe de Bod gral, 1 secretaria
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 133
GRAFICO Nº 18
DIVISIÓN DE LA BODEGA PARA REALIZACIÓN DE MINGA
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Con la distribución de las zonas y del personal para la minga
establecida, se deberán cumplir con las siguientes acciones y actividades:
A. Inspeccionar y detectar las anomalías con relación a la limpieza y el
orden en cada una de las divisiones.
B. Se limpiarán equipos, pasillos y armarios.
C. Perseverar la limpieza en el área en las que se ubicarán los
lubricantes, grasas y aceites, asegurando la limpieza del suelo,
paredes y estanterías
D. Verificar la áreas de acceso difícil y así facilitar las futuras limpiezas
de rutina
E. Pintar las paredes internas y externas del galpón en caso de ser
necesario
F. Realizar la limpieza a las instalaciones del servicio higiénico de la
bodega general.
BAÑO
OFICINASJEFATURA
AREA DE PERCHAS
AREA DE CUADRANTES
Propuesta 134
Lo que se pretende conseguir con esta planificación y posteriores
acciones, es iniciar o crear el estándar de un modelo de limpieza y
preparar al personal para la práctica de la misma permanentemente.
B. Ejecución del plande limpieza general de las instalaciones
Es importante que durante la ejecución de cada uno de los puntos
planteados por el plan de limpieza se observe si la suciedad es normal o
anormal, ante esto último se debe determinar las causas que lo ocasionan
con lo cual se podrá desarrollar un plan de solución. Los cuestionamientos
que podríamos realizar para identificar y analizar las causas son:
¿Esta suciedad es algo que no debería pasar?
¿Sólo fue un descuido?
¿Algo se cayó o alguien lo tiro?
¿Es causada por un goteo?
¿Cómo llegó hasta ahí la suciedad?
¿El personal no tiene tiempo de atenderlo?
¿Se tiene establecidos límites tolerables?
¿Ya se localizó la fuente?
¿Se pude prevenir?
¿Por qué es un problema la suciedad?
¿Puede ser grave la repercusión de esta suciedad?
¿Puede ocasionar un accidente de trabajo?
Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas en el momento de
la limpieza para buscar una solución concreta que también podría ayudar a
evitar cualquier circunstancia que afecte a la seguridad y salud de los
trabajadores.
Todos los pasillos deben quedar totalmente limpios y desocupados
para no obstruir la circulación de los trabajadores o la gata hidráulica
Propuesta 135
utilizada para la movilización de los bienes en grandes cantidades o
pesados.
Las áreas donde son almacenados los lubricantes y las grasas en sus
diferentes presentaciones deberán tener un trato especial en lo que
respecta a limpieza ya que en caso de que ocurra derramamiento de estas
sustancias será riesgoso debido a que los trabajadores podrían resbalar
ejecutando sus labores cotidianas.
Existirán lugares en la bodega cuyo acceso es difícil, siendo posible
que debido a una falta de cultura la limpieza no ha llegado aún,
estoslugares deberán ser expuestos para que no solamente se realice la
limpieza ese día sino permanentemente.
Será necesario pintar la fachada del galpón donde se encuentra la
bodega y las paredes internas incluyendo al baño.
A partir del resultado de todas las actividades realizadas en base al
plan de limpieza se conseguirá llegar al análisis de las causas raíz que
generan la suciedad, se establecen opciones de solución, que con la
participación de las partes involucradas, desarrollarán un plan de acción
para prevenir o reducir las fuentes de suciedad. Se dará prioridad de
atención a lo que no cumpla con lo establecido y a lo que represente un
riesgo.
Entre otras actividades inherentes a la metodología como:
Planificar campañas o jornadas de limpieza cada 3 o 6 meses.
Establecer e implantar las políticas generales sobre limpieza de
acuerdo con las directrices previamente establecidas.
Inducir a todo el personal de bodega en la aplicación de la limpieza
en las instalaciones.
Propuesta 136
4. Mantener la limpieza. (SEIKETSU)
En esta condición se busca establecer hábitos de limpieza y orden en
los trabajadores en general para evitar perder lo que se ha logrado con las
tres primeras “s” y de esta manera seguir manteniendo las áreas de trabajo
en perfecto estado de limpieza.
Se trata básicamente de unir y armar un conjunto de todas las
actividades realizadas en las anteriores tres ramificaciones de la
metodología.
CUADRO Nº 32
PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DE LA LIMPIEZA
ESTANDARIZADA
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
A. Asignar trabajos y responsabilidades.
La jefatura del departamento elaborará cuadros semestrales donde
se indicará la semana y la tarea en la cual cada uno de los integrantes de
las oficinas y del área de bodega deberá realizar dichas tares. El tiempo
estimado para realizarlas será definido por el guardalmacén o asistente de
bodega a cargo ya que estas actividades no deberán ser causal para que
las tareas dentro de la bodega se vean retrasadas afectando a su
productividad.
Propuesta 137
GRAFICO Nº 19
CUADROS SEMESTRALES DE TAREAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Guardalmacen
Aux de bodega
Aux de bodega
Aux de archivo
Aux de archivo
Despachador de bod
TAREA: Eliminar polvo y suciedad de las perchas y demas utensilios, luego barrer las instalaciones de la bodega.
JULIOIntegrantes de la bodega
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Jefe de bodega
Asist de bodega
Secretaria dep
Jefe de operaciones
Asist de operaciones
Aux de bod gral
Integrantes de las
oficinas
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
TAREA: Eliminar polvo y suciedad de los escritorios y divisiones, luego barrer las instalaciones de las oficinas.
JULIO
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Estas actividades serán controladas por un “supervisor de limpieza”
que puede ser el mismo jefe seccional a cargo o la persona que este
designe y documentadas en reportes de revisión y de cumplimiento.
B. Incentivo y motivación al personal
El mejor incentivo y motivación que el personal de la bodega general
podría recibir es la satisfacción de ver su espacio de trabajo en buenas
condiciones, es decir ordenado, limpio, sin suciedad,etc.
La jefatura podría tomar como iniciativa el premiar de alguna forma a
aquella persona que realiza de mejor manera las limpiezas del cronograma
anteriormente presentado.
Así mismo las intervenciones de agradecimiento al grupo completo
por parte del jefe departamental es otra forma de incentivar al personal a
seguir con las buenas normas implementadas por la metodología.
Propuesta 138
Como se indicó anteriormente es necesaria la conformación de
mingas que cada tres o seis meses realicen esta y otras actividades que no
hacen más que fomentar en el colaborador el espíritu de limpieza y orden.
Además existen otras actividades y responsabilidades para todo el
personal de la bodega, como las que se nombran a continuación:
Practicar la limpieza en su lugar de trabajo de 10 a 15 min diarios, por
lo general al comenzar la jornada laboral
Combinar la limpieza con la inspección.
Repetir el ciclo de barrer, limpiar, chequear y arreglar.
Colocar el mobiliario de limpieza en su sitio.
Comer y fumar en los lugares designados para tales fines.
Usar el uniforme y los zapatos limpios.
Seguir las reglas de seguridad.
Presentarse a laborar con la ropa adecuada.
No utilizar joyas dentro de la bodega (cadenas, anillos, aretes, etc.).
No caminar, pararse o sentarse sobre los repuestos que están en
buen estado y que serán entregados al cliente.
No se debe mantener suciedad en los pisos de las áreas de
almacenaje.
No escurrir las manos en los pisos de los servicios sanitarios,
espejos, ni tampoco tirar papel higiénico en los pisos, etc.
5. Rigor en la aplicación de consignas y tareas (Disciplina,
SHITSUKE)
La idea principal de la aplicación de la metodología de las 5 “s” es la
de crear conciencia de buenas costumbres con respecto al orden y
limpieza al realizar las funciones dentro del lugar de trabajo, por medio de
la estandarización de las acciones, así mismo también la de comprometer
al trabajador con la empresa por medio de la disciplina que conlleva aplicar
esta metodología.
Propuesta 139
En este último punto se busca que el respeto y el cumplimiento de
todos los estándares establecidos a través de esta metodología sean
cumplidos si es posible de manera inconsciente por el trabajador, es decir
crear una cultura de limpieza y no verlo como una obligación sino como
una necesidad.
CUADRO Nº 33
PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DISCIPLINA
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
A. Demostrar por medio del ejemplo comenzando desde la jefatura
la aplicación de la metodología.
Esta es una metodología la cual deberá ser practicada primeramente
por las jerarquías altas, en este caso del departamento, ya que con su
ejemplo es como los colaboradores de rangos inferiores se motivarán a la
aplicación de las reglas impuestas por las 5”s”. Si se desea ir más allá con
el paso del tiempo y paulatinamente la Dirección Administrativa y todas sus
dependencias podrían acogerla ya que en la bodega de repuestos esta
metodología dará buenos resultados.
Es necesario implementar políticas aplicables para todos los rangos
dentro de la bodega y su cumplimiento deberá ser monitoreado e incluso
sancionado en caso de no ser respetado.
A continuación se enlistan algunas recomendaciones que podrían ser
tomadas en cuenta en la política del orden y la limpieza
Propuesta 140
La actividad de limpieza debe ser permanente y constante.
Procurar la autosuficiencia del personal para atender la bodega.
Estimular al personal de bodega para que se distinga por su interés,
eficiencia, responsabilidad y disciplina.
Estandarizar las normas y procedimientos de limpieza.
Evaluar periódicamente la efectividad, los resultados y costos de las
actividades de limpieza.
Procurar reducir o eliminar los agentes productores de basuras, por
medio de normas en las instalaciones y modificación de hábitos
personales efectos de simplificar las actividades de limpieza.
B. Creación de equipos promotores de la metodología 5 "s".
Otra manera para crear consciencia es la creación de equipos
promotores que controlen la aplicación de la metodología y sus resultados,
estos equipos son los que llevarán a cabo las auditorías mensuales, las
cuales después de haberse realizado y siguiendo el debido procedimiento
emitirán un resultado que indicará si la gestión de la metodología en el
departamento es buena, regular o mala. En caso de ser mala tendrán que
ser tomadas acciones correctivas y si son buenas queda la oportunidad de
seguir mejorando. El personal que forme parte del grupo de auditores
tendrá que tener conocimientos básicos sobre la metodología y también
tendrá que ser ajeno al departamento para que haya total imparcialidad
cuando de evaluar las instalaciones se trate, además de otras
características como:
Ser Objetivo: Deberá centrarse en la realidad de los hechos.
Ser Explícito: Deberá fundamentar la calificación resultante.
No inquietar al evaluado: comentarios constructivos, informar sobre
las observaciones y escuchar cuidadosamente.
Debe ser riguroso: a la hora de hacer la evaluación y de existir duda,
deberá insistir e investigar a fondo la no-conformidad.
Propuesta 141
El procedimiento para el personal que realice las auditorias será el
siguiente:
A. El auditor junto con la persona responsable del área auditada
recorrerán la zona para poderla evaluar en conjunto.
B. Se calificarán cada uno de los principios de las 5 “s” antes
mencionados y colocados en las hojas de control de la auditoria
C. Cada uno de los cuestionamientos citados en el formato será
evaluado de forma presencial por el auditor y será calificado del 1 al
5, siendo el 1 muy malo, el 2 malo, el 3 promedio, el 4 bueno y el 5
muy bueno.
D. Luego de haber sido calificada el área, el auditor le procede a emitir la
sumatoria resultante de la auditoria al responsable del área, junto con
las observaciones escritas y las GRAFICOS tomados
E. Si la calificación es igual o menor que 2, el auditor procederá a emitir
una No Conformidad, si es mayor que 2 y menor que 5 el auditor
realizará solamente observaciones, las cuales también tendrán que
ser respondidas por el auditado en un lapso de cinco días hábiles.
F. Una vez investigadas las causas y justificaciones de las no-
conformidades encontradas, el encargado del área y el auditor
deberán calificarla y tomar la decisión, en caso de que así se lo
amerite, aplicárseles un plan de acción que inclusive puede concurrir
en la obtención de recursos para su implementación. Caso contrario y
si la calificación no amerita dicho plan de acción, simplemente se la
registrará incluyendo todos los motivos y soluciones a aplicar.
G. Los resultados de las auditorias serán expuestos al público con un
diagrama de radar y con las observaciones tanto graficas como
escritas sobre los puntos en los que el área ha incumplido
Los formatos de revisión y chequeo que se aplicarán en las auditorias
serán distintos tanto para las oficinas como para la bodega ya que se trata
de instalaciones diferentes.
Propuesta 142
GRAFICO Nº 20
FORMATO DE REVISIÓN PARA LAS AUDITORIAS 5”S” REALIZADAS
EN LAS OFICINAS
AUDITOR: _____________________ RESPONSABLE: _________________
FECHA: 71
5 "s" N°- PARTE A CHEQUEAR FACTORES DE EVALUACION 1 2 3 4 5
1 ¿Existen articulos inservibles? 2
2 ¿Existen articulos obsoletos? 1
3 ¿Existen articulos innecesarios? 3
4 ¿Existen articulos descompuestos? 4
5 ¿Faltan articulos necesarios? 5
6 3
181 ¿Hay un lugar para cada cosa? 2
2 ¿Esta cada cosaen su lugar? 3
3 ¿Estan todas las cosas identificadas? 1
4 ¿Esta todo señalizado? 1
5 ¿Está todo fácilmente accesible? 3
10
1 ¿Son las áreas de trabajo limpias, y se usan 2
elementos apropiados para su limpieza?
2 ¿El equipo de oficina se mantiene en buenas 2
condiciones y limpio?
3 ¿Es fácil de localizar los materiales de limpieza? 3
4 ¿Las medidas de limpieza y horarios son visibles 4
fácilmente?
5 ¿Se realizan periódicamente actividades de 1
selección de artículos sobrantes, defectuosos,
inservibles y obsoletos?
6 ¿Se realizan periódicamente actividades de 5
ordenamiento de los artículos en uso?
7 ¿Se realizan periódicamente actividades de 2
limpieza?
19
1 ¿Se cuenta con estándares de pulcritud deseable 3
para cada área o puesto de trabajo?
2 ¿Se cuenta con responsables de mantener y 2
verificar el cumplimiento de los estándares de
pulcritud en cada área o puesto de trabajo?
3 ¿Se cuenta con procedimientos e instructivos para el uso 4
adecuado y para evitar deterioro y obsolencia de
muebles de oficina, equipos etc
4 ¿Los trabajadores disponen de toda la información 5
necesaria como normas, procedimientos para
mantener el orden y limpieza del puesto
de trabajo?
14
1 ¿Los trabajadores respetan los procedimientos de 1
Seguridad?
2 ¿La basura y desperdicio están bien localizados y 2
ordenados?
3 ¿Se evalúa constantemente el estado de 3
pulcritud de las distintas áreas y se definen
prioridades?
4 ¿Se analiza la información y se definen metas para las 4
distintas áreas de la empresa o dependencia?
10
seis
o:
lim
pie
zase
ike
tsu
: e
sta
nd
ari
zar
OFICINAS
shit
suk
e:
dis
cip
lin
a
Sub - total
Sub - total
OFICINAS
Sub - total
SE
LEC
CIÓ
N:
SE
IRI
seit
on
: o
rde
na
r
¿Los corredores y areas de trabajo son lo
suficientemente limpias y señaladas
Sub - total
Sub - total
OFICINAS
OFICINAS
DEPARTAMENTO DEBODEGA GENERAL
CALIFICACION SECCION: OFICINAS
FORMATO DE AUDITORIA 5 "s"
OFICINAS
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 143
GRAFICO Nº 21
FORMATO DE REVISIÓN PARA LAS AUDITORIAS 5”S” REALIZADAS
EN LA BODEGA
AUDITOR: _____________________ RESPONSABLE: _________________
FECHA: 0
5 "s" N°- PARTE A CHEQUEAR FACTORES DE EVALUACION 1 2 3 4 5
1 ¿Existen articulos inservibles?
2 ¿Existen articulos obsoletos?
3 ¿Existen articulos innecesarios?
4 ¿Existen articulos descompuestos?
5 ¿Faltan articulos necesarios?
6 ¿Estan los repuestos ordenados en condiciones
sanitarias y seguras?
7 ¿Los corredores y areas de trabajo son lo
suficientemente limpias y señaladas
0
1 BODEGAS ¿Hay un lugar para cada cosa?
2 ¿Esta cada cosa en su lugar?
3 ¿Estan todas las cosas identificadas?
4 ¿Esta todo señalizado?
5 ¿Está todo fácilmente accesible?
0
1 ¿Son las áreas de trabajo limpias, y se usan
elementos apropiados para su limpieza?
2 ¿Los equipos de bodega se mantiene en buenas
condiciones y limpios?
3 ¿Es fácil de localizar los materiales de limpieza?
4 ¿Las medidas de limpieza y horarios son visibles
fácilmente?
5 ¿Se realizan periódicamente actividades de
selección de artículos sobrantes, defectuosos,
inservibles y obsoletos?
6 ¿Se realizan periódicamente actividades de
ordenamiento de los artículos en uso?
7 ¿Se realizan periódicamente actividades de
limpieza?
0
1 BODEGAS ¿Se cuenta con estándares de pulcritud deseable
para cada área o puesto de trabajo?
2 ¿Se cuenta con responsables de mantener y
verificar el cumplimiento de los estándares de
pulcritud en cada área o puesto de trabajo?
3 ¿Se cuenta con procedimientos e instructivos para
el uso adecuado y para evitar deterioro y
obsolencia de muebles de oficina, equipos etc
4 ¿Los trabajadores disponen de toda la información
necesaria como normas, procedimientos para
mantener el orden y limpieza del puesto
de trabajo?
0
1 ¿Los trabajadores respetan los procedimientos de
Seguridad?
2 ¿La basura y desperdicio están bien localizados y
ordenados?
3 ¿Se evalúa constantemente el estado de
pulcritud de las distintas áreas y se definen
prioridades?
4 ¿Se analiza la información y se definen metas para
las distintas áreas de la empresa o dependencia?
0
SECCION: BODEGA CALIFICACION
seik
ets
u:
est
an
da
riza
rS
ELE
CC
IÓN
: S
EIR
I
DEPARTAMENTO DEBODEGA GENERAL
FORMATO DE AUDITORIA 5 "s"
BODEGAS
Sub - total
seit
on
: o
rde
na
r
Sub - total
Sub - total
BODEGAS
seis
o:
lim
pie
za
Sub - total
shit
suk
e:
dis
cip
lin
a
Sub - total
BODEGAS
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 144
GRAFICO Nº 22
DIAGRAMAS UTILIZADOS PARA LA CALIFICACION Y RESULTADOS
DE LAS AUDITORIAS 5”S”
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Los diagramas y resultados de las auditorias serán mostrados en
paneles informativos colocados al ingreso de las oficinas.
3.2.2.2 Recursos a utilizar
La asignación y comunicación de un presupuesto apropiado para la
puesta en marcha de la metodología 5S es sumamente importante para
evitar que se creen expectativas falsas acerca de los recursos que la
dirección podrá asignar.
Es importante dejar en claro que la implantación de la metodología 5S
necesitará de recursos como:
E F M A MY J JL AG S O N D
18 17 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 14 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 4 15 0 4 0 0 0 0 0 0 0
10 4 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MESES DEL AÑO
SELECCION
ORDENAMIENTO
LIMPIEZA
ESTANDARIZACION
DISCIPLINA
0
5
10
15
20SELEC
ORDEN
LIMP ESTAN
DISC
E
F
M
A
MY
J
JL
AG
S
O
N
D
Propuesta 145
Pintura antioxidante para las perchas metálicas
Pintura para las instalaciones exteriores e interiores
Compra de materiales de limpieza
Compra de accesorios propios de la metodología (materiales para
señalización y promocionales)
CUADRO Nº 34
RECURSOS A UTILIZARSE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5 “S”
Fuente: Consulta a proveedores Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
3.2.3 Elaboración de un modelo de manejo y control para el
inventario
Como se mostró en el capítulo dos, la situación actual de los
controles aplicados a los principales procesos ejecutados en la bodega
general y a los bienes del inventario no son del todo estrictos, formales y
enérgicos ya que gran parte de los problemas y situaciones que vive la
bodega actualmente son ocasionados por la no aplicación de controles
eficientes y rígidos aplicados por personas capaces y correctas para
mantener el orden e imponer los reglamentos de la institución.
Propuesta 146
3.2.3.1 Conteo cíclico
Una de las políticas aplicables a los resultados del análisis ABC
nombra que es de suma importancia que los artículos de la clasificación A
tengan un estricto control verificando con más frecuencia de lo
acostumbrado su existencia en el inventario y una forma adecuada para
poder cumplir esta política es la implementación de los conteos o
inventarios cíclicos, lo cual es un complemento excelente para el método
ABC y que puede tener muy buenos resultados si se la implanta en la
bodega de repuestos, ya que se podrán notar desajustes en el inventario
de manera más rápida y así poder tomar medidas con rapidez, además
ayudan a mantener controlado el inventario con mucha más eficiencia que
los inventarios anuales que se realizan actualmente en la institución.
De esta manera se pretende minimizar también los costos por falta de
controles como la perdida y deterioro de repuestos.
La forma de aplicar estos inventarios a la bodega de repuestos se
constituye en base a cada grupo o clase y en periodos de 20 días tomados
como el mes laborable. Los repuestos de la clasificación A tendrán que ser
inventariados en un periodo que durará veinte días, es decir un mes, a los
del grupo B en cambio serán inventariados cada tres periodos de veinte
días cada uno, o sea cada tres meses y al final los del grupo C serán
inventariados cada seis periodos, es decir cada 120 días.
Explicado de esta forma se planificarán los inventarios cíclicos para
los repuestos del grupo o clase A doce veces durante el año, continuando
uno tras otro, es decir uno por cada mes que dura cada periodo, a los del
grupo B se les realizará cuatro inventarios anuales y por último a los del
grupo C se les realizará dos inventarios anuales, con la información
recabada por este tipo de inventarios se facilitará también el inventario
anual que es obligatorio y exigido por la institución y por las autoridades
correspondientes.
Propuesta 147
CUADRO Nº 35
INVENTARIOS CÍCLICOS BASADOS EN EL ANÁLISIS ABC DE VALOR
CONTABLE
Fuente: Consulta a proveedores Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
En este cuadro se ve reflejada la planificación durante el año del
conteo cíclico en base a la información del análisis ABC; vemos que a los
10613 artículos situados en la clase A se les realizará el inventario a razón
de 531 artículos por día, estos corresponden por promedio a
aproximadamente 4 descripciones de los bienes, teniendo que ser
culminado en un periodo de 20 días, es decir en un mes, luego de haber
culminado el mes nuevamente se retoma su inventario y así cumplir con
los controles que estos bienes requieren.
El inventario de la clase B se extiende hasta tres meses (60 días)
después de haber sido iniciado su inventario contando 360 repuestos por
día, que equivalen a 4 descripciones diarias. Y para finalizar, el inventario
de la clase C se extiende hasta seis meses contando 326 artículos por día,
lo que corresponde a 20 descripciones, culminando con ellos el inventario
cíclico e iniciando el siguiente hasta que llegue el inventario anual. Estas
auditorías nos permitirán verificar con exactitud los registros del inventario.
En total serán 28 tipos de descripciones de bienes los que van a ser
contabilizados todos los días y así cualquier anomalía será identificada a
tiempo. Si por promedio realizar el inventario a una descripción de
cualquier artículo demora alrededor de cinco minutos, para las 28
descripciones de bienes diarias a inventariar se necesitarán alrededor de
140 min que equivalen a dos horas con 20 min.
Propuesta 148
Las horas de menor demanda de trabajo en la bodega son las que se
encuentran alrededor del mediodía y después del almuerzo, si se toma una
hora de once a doce de la mañana y la otra hora con 20 min luego del
almuerzo, de una a dos y 15 de la tarde, se completaría el tiempo para
realizar el inventario cíclico diario, las personas responsables de realizar
este trabajo serán el guardalmacén, el despachador, el auxiliar de archivo
y el auxiliar de la bodega general.
A su vez las entregas, despachos e ingresos no tendrán por qué
detenerse ya que no está siendo afectado todo el inventario sino una
mínima parte por día y en un horario determinado.
El conteo cíclico presenta las siguientes ventajas:
Elimina la detención de los despachos hacia talleres y otros
departamentos, necesarios para efectuar el inventario físico anual.
Elimina los ajustes anuales del inventario
Personal capacitado audita la precisión del inventario
Permite identificar las causas de error y emprender acciones
correctivas.
Mantiene registros exactos del inventario.
3.2.3.2 Pedidos por periodos fijos de tiempo
Como propuesta de solución para mejorar los controles sobre las
existencias e ir minimizando los altos costos de mantenimiento de la
bodega general, se determina la aplicación del modelo de inventario de
pedidos por periodo fijo de tiempo, los inventarios con modelos de periodos
fijos de tiempo son aquellos en los que el tiempo entre pedidos es el
mismo, con este tipo de modelos se comprueba el balance en existencias
del inventario en pausas de tiempo fijos, colocando el pedido optimo
otorgado por la diferencia entre el inventario que se tiene y el nivel máximo
Propuesta 149
hasta el que se debe ordenar. Este periodo de tiempo debe estar bien
estudiado, calculado y resuelto de tal manera que minimice los costos
totales del inventario.
Si en el momento de la revisión del nivel de inventarios este es
comparativamente bajo, secolocan cantidades más grandes en el pedido,
pero si, por otra parte, durante el chequeo los inventarios son elevados, se
colocan cantidades menores, es decir, el volumen de pedidos no son
iguales siempre. De esta forma no se inflan demasiado los costos
dealmacenamiento y se evita la obsolescencia entre los materiales
almacenados.
Una vez definidos los lapsos de tiempo entre pedidos, se determina la
cantidad de pedidos que se deben realizar en un tiempo establecido o
determinado, este puede ser un año o un semestre.
Calculo del inventario hasta el que se ordena
Para complementar el modelo es necesario determinar el máximo
nivel que cada uno de los bienes del inventario necesita tener ya que es el
punto hasta el que se deberá ordenar. Este nivel también depende del
tiempo de entrega de cada bien, entonces significa que debe ser igual a la
cantidad que se usa a través de un periodo más una cantidad proporcional
de la demanda durante el tiempo de entrega.
Entonces el máximo se establece de la siguiente manera:
Max= TpDp + PpDp = Dp (Tp+Pp)
Dónde:
Dp=Demanda promedio
Pp=Plazo de entrega promedio
Tp=Tiempo entre pedidos
Ss=Stock de seguridad
Propuesta 150
A esta ecuación solo le faltaría agregarle el inventario de seguridad
para reducir el riesgo de faltantes. Es importante que Pp, Dp y Tp deban
tener las mismas unidades de tiempo
Cantidad a pedir= Max –If
Donde
Max= es la cantidad máxima permisible del inventario
If= Inventario final.
Cálculo del stock de seguridad
Como las revisiones de los inventarios no se dan cuando el nivel de
existencias llega a una cantidad estimada sino cuando se cumpla el tiempo
entre periodos, podría haber faltantes antes de que culmine el periodo de
revisión, por este motivo es que los inventarios de seguridad en este
modelo son más altos para evitar así que haya desabastecimiento de
existencias. Se toma en cuenta el hecho de que la posibilidad de quedar
sin artículos en el almacén es más probable durante el tiempo establecido
entre pedidos.
La cantidad de inventario de seguridad está basada en la decisión
administrativa sobre el nivel de servicio. El nivel de servicio es la
probabilidad de tener un bien en la bodega cuando en realidad se lo
requiere. Los niveles de servicio por lo general varían del 80% al 99%,
como en la tablade la distribución normal, se encuentra Z que corresponde
al nivel de servicio deseado. Así para un nivel de servicio del 95% Z= 1,64.
El inventario de seguridad está conformado por:
B= Zδ
Z= nivel de servicio deseado
δ= desviación estándar de la demanda en tiempo establecido
entre periodos.
Propuesta 151
Con este dato y como se nombró anteriormente se podrá calcular de
manera más eficiente el punto o nivel máximo de pedido cuya fórmula
quedaría de la siguiente manera:
M= Dp (Tp+Pp)+B.
M= Dp (Tp+Pp)+Zδ
En donde δ= desviación estándar de la demanda del periodo de
reorden
Calculo de periodo de reorden
Ignorando laincertidumbre se podría aplicar la siguiente ecuación que
es la misma utilizada para los modelos determinístico:
Tp= √2𝐶𝑜/𝐷𝑝𝐶𝑐
En donde=
Tp= Tiempo establecido entre periodos
Dp= Demanda promedio
Co=Costo de ordenar (x unidad)
Cc=Costo conservación o almacenamiento (x unidad).
GRAFICO Nº 23
MODELO DE PEDIDOS POR PERIODO FIJO DE TIEMPO
Fuente: Bibliográficas Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 152
Ejemplo:
En el inventario existe un filtro de aceite identificado como KIT-0-7157
que durante el año 2013tuvo una demanda de 135 unidades. El tiempo de
entrega del proveedor para este bien es de aproximadamente tres días
hábiles.
El costo de ordenar es de $2,06 por artículo y el costo de
conservación o almacenamiento es de $3,0 por unidad por año. El
administrador del inventario desea un nivel de servicio del 98%, es decir
2,08.
Para encontrar el periodo de reorden, se basa la demanda anual en
un año de 300 días hábiles.
Demanda anual= 135 unidades
Con la formula= Tp= √2𝐶𝑜/𝐷𝑝𝐶𝑐
Tp= √2(2,06)
(135)(3,0)
Tp= 0,100
En los días hábiles durante el añoTp= 0,100 x 300 = 30
Con estos resultados se concluye que el periodo de tiempo entre
cada revisión será de 30 días aproximadamente.
Luego de haber sido identificado el periodo de revisión se encontrará
el punto o nivel máximo hasta el que se deberá ordenar, pero para esto es
importante definir la desviación estándar de la demanda cuyo dato no lo ha
dado el problema por lo que se supondrá que esta es de 1,2 unidades,
para un nivel del 98% que es igual a Z=2,08.
Propuesta 153
B=Z δ
B= (2,08) (0,6)
B= 1,2
El punto o nivel hasta el que se debe ordenar es:
M = Dp (Tp+Pp)+B.
M= Dp (Tp+Pp)+Zδ
M= 0,45 (30+3)+1,2
M= 16 unidades
Entonces las políticas de inventario para este articulo serán el revisar
los niveles del inventario cada 30 días hábiles y se deberá realizar un
pedido por la diferencia entre 16 unidades del nivel máximo frente al
inventario en el momento de la revisión y el supuesto inventario de
seguridad será de 1 unidad.
En muchos de los casos presentados en otros inventarios es
preferible utilizar el modelo de periodo fijo de tiempo antes que el modelo
de cantidad de pedido, ya que podemos destacar que estos modelos
facilitan los controles de revisión de las existencias debido a que se puede
establecer un tiempo fijo para la verificación de los inventarios.
Para la aplicación de este modelo también es importante nombrar que
se reconoció a la demanda de los bienes de la bodega como una demanda
probabilística, ya que su mayor cliente interno (departamento de talleres)
no cuenta con un plan de mantenimiento establecido oficialmente para las
maquinarias, vehículos y equipos de la institución, esto incurre en que la
petición de repuestos, en este caso, no siempre sea de características
similares, sino que varíe con el tiempo, lo que actualmente ocasiona
primordialmente el desabastecimiento temporal de los bienes en la bodega.
Propuesta 154
3.2.3.3 Breves controles para procesos, ambiente y personal
A continuación y basados a las situacionesexpuestas en el capítulo
dos se referirán ideas que podrían ayudar a mejorar los controles tanto
físicos como documentales en los procesos de trabajo como también en
las circunstancias cotidianas de la bodega general.
Recepción.-En lo que respecta a la recepción de los bienes se
observó que no se registra el ingreso de los artículos en algún archivo
electrónico como Excel, que indique la cantidad, serie y demás
características incluyendo la fecha en que se recibieron. Esto es importante
para poder realizar una correcta trazabilidad de los artículos y para
manejar el orden en las salidas, ya que se tomará en cuenta la fecha de
ingreso de los bienes para despacharlo en ese orden evitando así la
obsolescencia de los artículos por falta de rotación.
Uno de los controles que mejorará con laimplementación de las 5”s”
es aquel que es requerido a la hora de recibir los bienes ya que el espacio
destinado a esta acción será mucho más amplio en la zona de cuadrantes,
logrando así una mejor visibilidad de lo que se recibe.
Despachos.- No se deberán emitir documentos parciales para la
salida de los bienes de la bodega y en caso de que por algún contratiempo
se los tenga que hacer, estos deberán contar con la autorización de el
director administrativo el cual deberá exigir al jefe de bodega general que
esos documentos provisionales sean solucionados en un periodo de
tiempo menor al de quince días.
Manejo y control de los bienes.- Los controles en el etiquetado de
los bienes deberán mejorar para no tener contra tiempos a la hora de
despacharlos, así mismo en las acciones de supervisión propias de los
inventarios anuales.
Propuesta 155
Siempre que llegue mercadería nueva en abundancia y cuyo peso
sea considerable deberán prestar ayuda los auxiliares tanto de archivo
como los de la bodega general para así evitar lesiones a los trabajadores
por exceso de fuerza y los golpes o abolladuras que puedan sufrir los
bienes en el traslado hacia las instalaciones de la bodega
Generales.- El Jefe de la bodega general deberá delegar a uno de
sus subordinados a realizar las siguientes acciones de control:
A. Revisión periódica de la fachada interna y externa del galpón de la
bodega general
B. Chequeo visual de los techos a fin de evitar goteras y humedad que
afecten a los bienes
C. Revisar que los bienes, como los lubricantes y grasas y en caso
también que hubiesen materiales químicos almacenados, reciban
ventilación abriendo periódicamente durante el día la puerta
enrollable de la zona de los cuadrantes para evitar el calentamiento
de estos bienes.
D. El delegado deberá revisar las pertenencias al personal de la bodega
en la finalización de cada jornada, así mismo las personas extrañas a
ella ingresarán solo bajo permiso del jefe encargado y deberán ser
acompañadas durante toda su estancia en la bodega general por este
delegado.
E. Coordinar con el jefe de mantenimiento las revisiones anuales
necesarias paramantener en buen estado las instalaciones eléctricas
y de desagüe de la bodega general
3.2.4 Propuestas para el desarrollo laboral del recurso humano
Siendo este un recurso sumamente importante para alcanzar los
fines y metas que la administración de la bodega general en conjunto con
la dirección administrativa implanten progresivamente, es necesario
proponer ideas que logren una mayor eficiencia en cada una de las labores
Propuesta 156
y tareas que desempeñen en los campos tanto administrativos como
operativos de la bodega general. Por medio de las propuestas se pretende
crear conciencia en los empleados para trabajar con estándares en todas
las labores y funciones de cada uno de ellos y sobretodo eliminar el tiempo
ocio.
Para el presente proyecto las propuestas que se enfatizan serán: la
elaboración de un manual de procesos, elaboración de un manual de
funciones para los cargos estrictamente relacionados con el manejo de los
bienes y un plan de capacitación que los ayude a estar preparados en sus
conocimientos referentes al manejo y control de un almacén
3.2.4.1 Elaboración del manual de procesos de la bodega general
Para administrar de forma óptima el sistema de inventario se definirán
procedimientos en los principales procesos de trabajo de la bodega que
garanticen la correcta organización y sobre todo el control de los bienes.
Los principales procesos que se realizan en la bodega general son
aquellos que inciden de una manera importante en la cotidianidad de las
labores dentro de la bodega y que actualmente están siendo administrados
deficientemente, dejando las huellas económicas anteriormente
presentadas.
El manual de procesos que se elaborarátendrá la principal consigna
en describir las actividades que deberían seguirse en la ejecución de las
funciones de una o más unidades administrativas u operativas.
En ellos se describirá sin distorsión y de forma básica como se
realizarán las siguientes labores:
Entrega de bienes
Recepción de bienes
Inventarios anuales
Propuesta 157
Normas para el almacenamiento
a) Despacho de bienes
1. Inicialmente el chofer con el mecánico revisan el mantenimiento que
hay que realizarle al automotor, ellos llevan las necesidades de
requerimientos de repuestos (en este caso) al jefe de taller.
2. El jefe de taller dispone a su asistente la realización en el sistema de
la Orden interna de trabajo, esta orden debe contener las novedades
de dicho mantenimiento y las necesidades de repuestos para ser
pedidos a la bodega general
3. Luego de que el jefe de taller consienta dicho mantenimiento y los
repuestos que se utilizarán, el asistente generará en el sistema el
pedido de los repuestos. Este pedido deberá contener los códigos y
cantidades de los repuestos que dicho mantenimiento necesita.
4. El jefe de talleres da la autorización mediante su firma de que esos
repuestos sean pedidos en esas cantidades a la bodega general.
5. El jefe de bodega general analiza la documentación, luego le pide al
guardalmacén que revise en su base de datos digital (archivo de
Excel) la ubicación, código y la cantidad existente en el inventario,
para verificar luego físicamente.
6. Luego de que el guardalmacén ha revisado físicamente las
cantidades pedidas y no hay ningún error en el documento, el jefe de
bodega general dará la orden al asistente de bodega general para
que procese el pedido y de baja en el sistema a los repuestos que
fueron solicitados
7. Luego el despachador buscará y entregará los repuestos que
deberán ser revisados física y documentalmente por el solicitante, el
auxiliar de bodega y el guardalmacén y si no existe problema alguno
firma el recibido conforme y los retira
8. El guardalmacén se queda con una copia de la entrega y la archiva,
el auxiliar actualiza el archivo digital de entregas y salidas de bienes.
Propuesta 158
9. En el caso de que el pedido este con carácter de urgente y no se
pueda realizar el egreso en el sistema, el guardalmacén con
consentimiento del jefe de bodega procederá a realizar una “salida
provisional” la cual deberá ser debidamente solucionada en el lapso
máximo de 15 días.
GRAFICO Nº 24
FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA EL DESPACHO DE BIENES
Fuente: Propuesta Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
b) Recepción de bienes
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior de la bodega de
repuestos, es decir por la puerta grande reclinable de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por
uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de
recibir cierta mercancía.
3. El Jefe de bodega revisará las facturas en el momento de recibir la
mercancía para comparar que lo que se recibe físicamente es lo que
dice la factura y, en dado caso de haber un error, llamar la atención
del proveedor para que la modifique y vuelva a imprimir
4. ElJefe de bodega junto con el guardalmacén, el auxiliar de bodega, el
despachador y con el asesoramiento de un delegado técnico por
parte del departamento de talleres, revisarán minuciosamente cajas
cerradas, chequearán que la mercancía venga en óptimas
condiciones, verificarán su peso en caso de que así se lo requiera,
chequearán caducidades y demás novedades.
Propuesta 159
5. Los repuestos recibidos serán colocados en el área de arribo por el
auxiliar de bodega general y el despachador, en caso de necesitar
más personal se solicitará a los auxiliares de archivo su ayuda y
cooperación
6. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en
condiciones no óptimas a la bodega de repuestos se avisará al jefe
de la bodega y se devolverán esos bienes, además se levantará un
oficio informandolanovedad si así se requiere.
7. Si todo es correcto las facturas o guías de remisión son enviadas al
jefe de operaciones para comparar y revisar si lo que llego con la
factura concuerda en material y cantidad con respecto al pedido o
contrato que realizo compras con el proveedor
8. Luego la secretaria departamental realizará en ese momento un oficio
de entrega-recepción en la que constarán los bienes recibidos en
cantidad y descripción junto con los responsables de dicha entrega,
luego esteoficio ya firmado será enviada a la dirección administrativa
9. El guardalmacén junto con el jefe de bodega y el proveedor firmarán
el oficio de entrega-recepción de los bienes recibidos
10. Si todo coincide la factura o guía junto con el contrato o trámite pasan
a manos del asistente de operaciones el cual se encargará de
codificar los bienes en el sistema informático, luego estos
documentos pasan al auxiliar de bodega general quien ingresa en
base a los códigos ya creados las cantidades de los bienes al sistema
informático.
11. Luego de ingresar la información el Asistente de operaciones deberá
elaborar una carpeta o fólder con los documentos que respaldan los
registros contables y el ingreso al Sistema de Inventario de
Repuestos. Esta carpeta deberá identificarla de la siguiente manera:
Número de Factura
Fecha de Ingreso al Sistema de Inventarios
Fecha de Ingreso a la Bodega
Propuesta 160
12. El guardalmacén archivará copia de la factura o guía de remisión, del
acta entrega-recepción y posteriormente del ingreso de los bienes al
sistema con sus respectivos códigos.
13. Toda la mercancía recibida deberá esperar en la zona
correspondiente de arribohasta que el guardalmacén con ayuda del
despachador y el auxiliar de bodega en base a la información recibida
empiecen a realizar los membretes que posteriormente serán
colocados a cada uno de los bienes, para luego ser colocada en su
lugar asignado en las perchas.
14. El auxiliar de bodega actualizará la base de datos de ingreso de los
bienes que hay en la bodega general (archivo en Excel).
GRAFICO Nº 25 FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA LA RECEPCIÓN DE BIENES
Fuente:Propuesta. Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 161
c) Inventarios cíclicos
1. El jefe de bodega general designará a tres personas diaria o
semanalmente para que realicen los inventarios cíclicos, dos de
ellos serán fijos (el guardalmacén y el auxiliar de bodega), el otro
delegado será escogido como bien lo convenga el jefe de bodega
general
2. Estas personas contarán y revisarán el estado físico de los bienes
inventariados todos los días y en el número de artículos indicado
previamente empezando por los artículos de la clase A, luego los de
la B y al final los de la clase C
3. Para agilitar estos inventarios y que no entorpezcan las labores
diarias de despacho o recepción de los repuestos, se los realizará
en el horario previamente indicado en los que no hay mucha
afluencia de trabajo.
4. El delegado que no pertenece al almacén anotará todas las
novedades encontradas en el inventario cíclico, como suciedad,
desorden, faltantes o sobrantes, etc.
5. Estas novedades en caso de existir serán informadas al jefe de
bodega general, el cual tomará los correctivos necesarios
inmediatamente.
6. Los inventarios cíclicos se registrarán en hojas de control en los que
conste el detalle de las novedades presentadas
7. En caso de que el guardalmacén o el despachador se encuentren
indispuestos o realizando otras tareas de gran importancia, el jefe de
bodega elegirá a otras personas para que realicen el inventario
diario.
8. Como su nombre lo indica son cíclicos, es decir, termina un ciclo de
conteo y automáticamente empieza el siguiente.
9. Los bienes cuyo paso por la bodega sea fugaz o de breves
momentos se colocarán en la zona de arribo cercano a la puerta
enrollable para no tener que realizar otros trabajos
innecesariamente.
Propuesta 162
GRAFICO Nº 26 FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA LA REALIZACIÓN DE LOS
INVENTARIOS CÍCLICOS
Fuente: Propuestas. Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
d) Inventarios anuales
Las actividades planificadas, gestionadas y controladas por el
departamento de activos fijos de la institución no encuentran ningún tipo de
objeción para ser modificadas ya que todos sus procesos son bien
supervisados y no hay razón alguna para aumentar o quitar alguna tarea.
Además estos mismos procesos se siguen en la mayoría de las
instituciones públicas del país.
Normas para elalmacenamiento
Los responsables de la bodega general deberán considerar los
siguientes puntos aplicables cuando almacenen los bienes:
Las perchas y sitios destinados para almacenar los bienes deberán
estar identificados de forma alfa numérica.
Toda percha o estantería deberá tener el espacio adecuado para
acoger la forma, el volumen, tamaño, peso, fragilidad y toxicidad del
bien almacenado
Artículos de mayor rotación y especificados por el resultado del
análisis ABC estarán ubicados en lugares accesibles y de fácil
alcance, mientras que los de lenta rotación se los ubicará en sitios
Propuesta 163
que no obstaculicen el acceso a los de rápida rotación tal como lo
señala el grafico realizado para la distribución de los materiales.
El estibamiento y acomodamiento de los bienes deberá tomar en
cuenta la fragilidad del articulo y sobretodo ubicar de manera
estratégica a los bienes de mayor tiempo de almacenaje, para así
cumplir con el principio de almacenamiento FIFO; es decir
Otro punto a considerar es que la ubicación temporal o definitiva de
los bienes no deberán obstaculizar el paso y la libre movilidad al
personal de la bodega.
Las órdenes de pedido de bienes recibidos con anticipación
mejorarán la programación del personal y los recursos asignables a
cada operación.
Los artículos o bienes de tamaño pequeño y de valor contable
considerable se resguardarán en vitrinas con seguridad a las que solo
tendrán acceso el jefe de bodega general y sus asistentes.
Los bienes cuyo paso por la bodega sea fugaz o de breves momentos
se colocarán en la zona de arribo cercano a la puerta enrollable para
no tener que realizar otros trabajos innecesariamente.
3.2.4.2 Elaboración del plan de capacitación para los empleados de
la bodega general
El objetivo principal para la conformación de este plan de
capacitación es contribuir a que el trabajador fortalezca sus conocimientos
y mejore sus competencias en casos específicos o generales que se le
pueden presentar en la cotidianidad de sus labores, también es la
oportunidad para que el colaborador pueda y deba resolver todas sus
inquietudes en cuanto al cargo y sus funciones, a fin de lograr su
crecimiento personal y laboral.
También este tipo de actividades hace que se fomente en el
trabajador un sentido de pertenencia y compromiso con la institución, ya
Propuesta 164
que se da cuenta de que es una pieza importante para el desarrollo del
departamento y es por este motivo que se le capacita.
El programa y contenido dé cada uno de los cursos y capacitaciones
que el personal de la bodega deberá tomar se encuentra en los anexos nº
5, 6, 7, 8, 9 y 10.
Al final de haberles realizado las capacitaciones y haber disipado sus
dudas aparentemente, se deberá tomar otra evaluación, con el fin de medir
cuanto se asimiló de dichas capacitaciones.
CUADRO Nº 36 COSTO SOBRE LAS CAPACITACIONES Y CURSOS PROPUESTOS
Fuente: Formadores Idepro y Excelencia empresarial Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
El presupuesto requerido para la financiación de los cursos y
capacitaciones será de $5.910,0, durante el año
Propuesta 165
3.2.4.3 Elaboración del manual de funciones para los empleados de
la bodega general
La descripción de las funciones nombradas en el capítulo anterior
correspondían a las tareas que los empleados supieron detallar en las
entrevistas mantenidas con el autor de la investigación, en ellas
aseguraban que no cuentan con un manual de funciones que los ayude a
identificar claramente cuales con sus tareas y labores para así poder
desempeñar el ejercicio de sus cargos con mayor eficiencia. Es por estos
motivos que se vuelve indispensable la conformación de un manual de
funciones y la posterior comunicación a todos los trabajadores.
La conformación de un manual de funciones corresponde a una de
las propuestas de mejoramiento presentadas en este proyecto y que será
de gran ayuda para los jefe de sección ya que basados en él se definirán
las funciones y responsabilidades del personal que se encuentra
directamente relacionado con la operación del almacén como los
asistentes de bodega, auxiliares de la bodega y el despachador.
A. Título del cargo
Asistente de bodega general
Descripción de funciones y responsabilidades
1. Responsable de todos los bienes existentes en la bodega general y
de mantenerlos en buen estado.
2. Asegurar la preservación de los bienes según su naturaleza
3. Recibir y revisar los bienes verificándolos en la orden de compra o
factura
4. Supervisar y recibir la documentación inherente al despacho de
bienes
5. Realizar los egresos de los bienes en el sistema informático de la
bodega general
Propuesta 166
6. Supervisar las salidas físicas de los bienes
7. Coordinar todos los recursos necesarios para el descargue físico de
los bienes.
8. Elaborar y coordinar un análisis de trabajo seguro cuando las
actividades de descarga de bienes así lo requieran
9. Planificar las actividades diarias teniendo en cuenta los recursos
disponibles.
10. Genera y gestiona las devoluciones y reclamos por artículos
defectuosos
11. Controla el tiempo y tareas del personal a su cargo
12. Encargado de gestionar y controlar todas las operaciones que se
realizan en la bodega general
13. Gestiona el mantenimiento y cuidado oportuno de las instalaciones,
herramientas y los bienes
14. Reportar a tiempo cualquier anomalía observada a la jefatura de la
bodega general
15. Mantiene o desarrolla los niveles de productividad de la bodega
16. Orienta, entrena, organiza y hace seguimiento al personal bajo su
responsabilidad para el correcto desempeño de las actividades dentro
del almacén
17. Desarrolla en sus subordinados las capacidades y aptitudes propias
de sus funciones
18. Evalúa la capacidad y desempeño de los trabajadores a su cargo
(ayudante y auxiliar).
19. Coordina con el dpto. de compras y a su vez con el Jefe de bodega y
su personal la llegada de bienes al almacén
20. Coordina con los departamentos que realizan pedidos, la hora de
despacho para qué retiren los bienes
21. Coordina el despacho y recepción de los bienes en tiempo y espacio
dentro del almacén con el auxiliar y el despachador
22. Encargado de liderar los conteos o inventarios cíclicos y anuales
23. Asegurar la integridad y disponibilidad de los activos a su cargo
Propuesta 167
24. Responsable de emprender actividades relacionadas a mantener el
orden y la limpieza en las instalaciones del almacén
25. Supervisar la información y colocación de los membretes en los
bienes para ser almacenados.
26. Realizar actividades concernientes con el aseo y la limpieza de las
instalaciones del almacén que disponga el jefe de la bodega o el
asistente
27. Participar activamente en equipos de trabajo para mejora continua de
su área.
28. Utilizar correctamente la información y el conocimiento generado en el
desarrollo de su gestión de acuerdo con las políticas de la institución
29. Atender y ayudar en las demás funciones que le sean asignadas por
su jefe inmediato
30. Cumplir y hacer cumplir con las normas, horarios y reglamento interno
de trabajo de la institución
31. Cumplir con las competencias técnicas que están establecidas en el
nivel o categoría de su cargo
32. Responsable de los equipos y herramientas que se le
fueronasignados para la correcta y segura ejecución de sus
funciones.
33. Proponer ideas para el mejoramiento continuo de los procesos
internos de la bodega general
34. Verificar y asegurar la aplicación y comunicación del cumplimiento de
normas, procedimientos y estándares requeridos en el desarrollo de
las labores de su equipo de trabajo
Competencias organizacionales
Trabajo y liderazgo en equipo
Orientación a resultados
Comunicación efectiva
Capacidad para organizar y coordinar
Buenas relaciones con el cliente interno y externo
Propuesta 168
Competencias técnicas
Manejo de utilitarios
Ingles técnico medio.
Manejo del sistema informático de la institución
B. Título del cargo
Auxiliar de bodega general
Descripción de funciones y responsabilidades
1. Asegurar la preservación de los bienes de acuerdo a la naturaleza de
los mismos.
2. Coordina con el asistente la planificación y recursos diariamente
3. Comparte la responsabilidad de los bienes y a mantenerlos en
correcto estado
4. Prepara el área de arribo de los bienes para que se encuentre
disponible.
5. Realiza una correcta manipulación de los bienes durante la acción de
recibo, de esta manera garantiza su integridad
6. Ejecuta el recibo físico de los artículos, cheque su empaque, peso,
volumen, además describe al asistente de bodega general las
observaciones y novedades ocurridas durante la descarga.
7. Supervisa que la carga recibida no se mezcle con la antigua en el
área de arribo para no confundirla antes de su membretado.
8. Verifica si está autorizada la separación y salida de los bienes de la
bodega
9. Coordina y revisa con el despachador los bienes que se encuentran
separados y listos para despachar en cantidad física, códigos, el
estado y antigüedad de los bienes a despachar
10. Mantiene actualizada la base de datos en la computadora de la
bodega general con respecto a los ingresos y egresos de los bienes
Propuesta 169
11. Ingresa las cantidades de los bienes que recién arriban en el sistema
informático de la bodega general
12. Coordina con el asistente de logística la ubicación de los bienes en
las perchas
13. Realizar actividades concernientes con el aseo y la limpieza de las
instalaciones del almacén que disponga el jefe de la bodega o el
asistente
14. Reporta condiciones sube-estándares sobre las instalaciones del
almacén
15. Revisar periódicamente el estado de los materiales en relación a
inconsistencias deterioros, caducidades, obsolescencias, faltantes,
condiciones de almacenamiento, etc y reportarlas al asistente de
bodega general
16. Reporta a tiempo cualquier anomalía observada referente a la
bodega general a la jefatura de la bodega general
17. Ayudar en la toma de los inventarios tanto cíclicos como anuales
comparando lo físico con la información del sistema y reportando
novedades encontradas al asistente o jefe de la bodega
18. Supervisa y coloca la información de los membretes en los bienes
para ser almacenados.
19. Participar activamente en equipos de trabajo para mejora continua de
su área.
20. Utilizar correctamente la información y el conocimiento generado en el
desarrollo de su gestión de acuerdo con las políticas de la institución
21. Atender y ayudar en las demás funciones que le sean asignadas por
su jefe inmediato
22. Cumplir con las normas, horarios y reglamento interno de trabajo de
la institución
23. Cumplir con las competencias técnicas que están establecidas en el
nivel o categoría de su cargo
24. Responsable de los equipos y herramientas que se le fueron
asignados para la correcta y segura ejecución de sus funciones.
Propuesta 170
Competencias organizacionales
Trabajo y liderazgo en equipo
Orientación a resultados
Comunicación efectiva
Capacidad para organizar y coordinar
Buenas relaciones con el cliente interno y externo
Competencias técnicas
Manejo de utilitarios
Ingles técnico medio.
C. Título del cargo
Despachador
Descripción de funciones y responsabilidades
1. Asegurar la preservación de los bienes de acuerdo a la naturaleza de
los mismos
2. Prepara el área de arribo de bienes para que se encuentre disponible.
3. Buscar el bien indicado en el documento de pedido de bienes,
teniendo en cuenta su localización, código, especificaciones y
cantidad a despachar
4. Realizar toma física del inventario restante luego del despacho y
reportar la cantidad para actualización de datos en el archivo digital
5. Despachar primero los materiales que mástiempo lleven en la bodega
(FIFO), verificando que se encuentren en buenas condiciones
6. Entregar las cantidades físicas de material a despachar y la
respectiva copia del pedido al auxiliar de bodega para que las
verifique
Propuesta 171
7. Realizar una adecuada manipulación de los bienes a despachar a fin
de garantizar su integridad
8. Recomendar a los solicitantes del pedido como deben proceder para
manipular y transportar los bienes entregados
9. Ayudar en la toma de los inventarios tanto cíclicos como anuales
comparando lo físico con la información del sistema y reportando
novedades encontradas al asistente o jefe de la bodega
10. Revisar periódicamente el estado de los materiales en relación a
inconsistencias deterioros, caducidades, obsolescencias, faltantes,
condiciones de almacenamiento, etc y reportarlas al asistenteo jefe
de bodega general
11. Coloca los membretes informativos en los bienes antes de ser
almacenados
12. Participar activamente en equipos de trabajo para mejora continua de
su área.
13. Responsable de los equipos y herramientas que se le
fueronasignados para la correcta y segura ejecución de sus
funciones.
14. Realizar actividades concernientes con el aseo y la limpieza de las
instalaciones del almacén que disponga el jefe de la bodega o el
asistente
15. Cumplir con las normas, horarios y reglamento interno de trabajo de
la institución
16. Utilizar correctamente la información y el conocimiento generado en el
desarrollo de su gestión de acuerdo con las políticas de la institución
17. Cumplir con las competencias técnicas que están establecidas en el
nivel o categoría de su cargo
18. Atender y ayudar en las demás funciones que le sean asignadas por
su jefe inmediato
19. Reporta condiciones sub-estándares sobre las instalaciones del
almacén.
20. Realizar toma física del inventario restante luego del despacho y
reportar la cantidad para actualización de datos en el archivo digital
Propuesta 172
Competencias organizacionales
Trabajo y liderazgo en equipo.
Orientación a resultados.
Comunicación efectiva.
Capacidad para organizar y coordinar.
Buenas relaciones con el cliente interno y externo.
Competencias técnicas
Manejo de utilitarios.
Ingles técnico medio.
Para la difusión e información de este manual de procedimientos es
necesario imprimirlo y entregarlo a cada uno de los colaboradores y demás
personal, porque es importante que conozcan de los procedimientos tanto
los responsables de realizar las distintas operaciones como los directa e
indirectamente influenciados por las mismas acciones.
Para esto se utilizará la impresora y las hojas del departamento, lo
cual no significará mayor gasto ya que solo se imprimirán cinco juegos de
copias, uno quedará en la jefatura y el resto será repartido a los
involucrados en los procesos.
3.3 Evaluación económica y financiera
En este subcapítuloes necesario proporcionar una medida a los
costos que conllevarán la puesta en marcha y ejecución de las propuestas
presentadas en este proyecto y a su vez compararlos con los beneficios
previstos que se obtendrán en su realización
Las variables resultantes podrían analizarse de manera tangible e
intangible. Las primeras son demostrables cuantificablemente pudiéndose
calcular de forma objetiva e irán acompañadas de algún tipo de
Propuesta 173
desembolso en efectivo por parte de la institución. Al igual que también se
reflejan en los indicadores que ahora son negativos y que se pretenden
modificar favorablemente. Todo esto se traduce en otros costos dirigidos
hacia la capacitación, la adquisición de elementos o herramientas para
mejoramiento de los procesos, costos de reparaciones, etc. Mientras que
las variables intangibles son aquellas producidas por las condiciones en las
que los trabajadores de la bodega general desarrollan sus actividades,
acompañadas de la actitud y aptitud que presenten ante ellas.
3.3.1 Presupuesto para la implementación
Ahora se vuelve esencial determinar los beneficios que traerá el
aplicar las propuestas y para esto es preciso analizar el monto económico
total de los recursos monetarios que se necesitarán para el conjunto de
soluciones planteadas
En el cuadro Nº 37 se presenta un resumen de los recursos
económicos necesarios para la evaluación económica y financiera que el
proyecto requiere:
CUADRO Nº 37 COSTOS TOTALES PARA LAS PROPUESTAS
Fuente: Consulta a proveedores Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
El proyecto en sus diferentes etapas demandará una inversión de
$14.561,50. Posteriormente la supervisión del jefe de la bodega general y
sus delegados hará que su mantenimiento y sus resultados se conserven
en el tiempo.
Propuesta 174
3.3.2 Análisis costo-beneficio
El análisis costo beneficio es un instrumento financiero que mide la
relación existente entre los costos y los beneficios asociados a un proyecto
de inversión, bien sea este al crear un nuevo negocio, como también la
inversión que se puede realizar al desarrollo de un negocio que ya está en
marcha.
Según este análisis un proyecto de inversión cualquiera será
considerado como rentable cuando su relación costo-beneficio sea mayor
que la unidad.
B/C > 1 → el proyecto es rentable.
B/C < 1 → el proyecto no es rentable.
En el capítulo # 2 se realizó la cuantificación de los costos totales
anuales que conlleva mantener el sistema de inventario actual y cuyo
resultado fue de $ 435.947,5. Lo recordamos a continuación:
CUADRO Nº 38 RESUMEN CUANTIFICADO DE LOS COSTOS DEL INVENTARIO
Fuente: Bodega general Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Propuesta 175
Con las medidas aplicadas en conjunto con las propuestas de mejora
se pretende obtener los siguientes beneficios en el plazo máximo de un
año.
CUADRO Nº 39 COMPARACIÓN DE LOS COSTOS FRENTE A LOS BENEFICIOS
Fuente: Almacén de repuestos Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Aplicando la relación costo/beneficio obtendremos la siguiente
ecuación:
B/C: 170.798,83 / 14.561,5= 11,73
Como la relación costo/beneficio es notoriamente mayor a 1,
podemos afirmar que el proyecto y sus propuestas son rentables durante el
próximo año de su aplicación. Como modo de interpretar los resultados, se
podría decir que por cada dólar invertido por el Gobierno Provincial del
Guayas en el proyecto y sus propuestas se obtendrá casi doce dólares de
beneficios.
Propuesta 176
3.4 Planificación y cronograma de implementación
Luego de conocer las oportunidades de mejora que tiene la institución
en materia de su inventario en la bodega general, se determina que el
nuevo sistema de inventario deberá aplicarse conforme a la programación
y planificación de los siguientes eventos o fases:
Fase 1:La parte operativa de este proyecto iniciará cuando se efectúe
el cronograma para las actividades relacionadas con la metodología 5”s”
Esta etapa durará según el cronograma trece semanas
aproximadamente perolas fechas limitantes para ejecutarla deberán ser
flexibles a fin de que se puedan modificar y ajustar a la realidad de
departamento.
Fase 2: Conjuntamente se irán adquiriendo los materiales necesarios
y ubicando las estructuras concebidas para conseguir el fin deseado en
cuanto al orden y limpieza.
Fase 3: El siguiente paso es aplicar los controlar sugeridos a las
distintas actividades, operaciones y procesos nuevos y antiguos de la
bodega general.
Fase 4: Al final se enviarán a todos los trabajadores de la bodega
general a los cursos y seminarios registrados en el plan de capacitación
presentado.
La ejecución, seguimiento y evaluación de estas actividades se
encontrarán bajo la responsabilidad de la jefatura de la dirección
administrativa y de la bodega general, las cuales deberán asesorarse más
a fondo para el desarrollo y conclusión de los temas y propuestas aquí
tratados.
Propuesta 177
El trabajo está planteado con el propósito de suministrar ideas que
ayuden a minimizar los costos y mejorar la gestión de la bodega general
teniendo una correlación con los objetivos de la institución.
3.5 Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Al realizar esta investigación lo primero que se pudo evidenciar fue
una visible deficiencia administrativa que posteriormente secomprobó
gracias a la información recolectada y que luego fue traducida en tablas y
cuadros que mostraban los altos costos en los que incurría el
departamento.
Este factor desencadenaba otras circunstancias adversas como la
ausencia total de controles a los bienes acompañados por una logística y
distribución mal planteadas que no ayudan en lo más mínimo a los
procesos ejecutados dentro del almacén.
Se evidencio en algunos casos la impericia de su recurso humano
para generar ideas de mejora y el irrespeto que presentan en gran medida
a las normas y reglamentos de la institución, siendo este otro de los puntos
tratados en la investigación.
La falta de un modelo de inventario eficiente ha ocasionado durante
años la obsolescencia de materiales y la perdida por diversas
circunstancias de los bienes, que con la ayuda del análisis presentado en
el árbol de problemas y tomando en cuenta todos los factores influyentes
en el sistema de inventario actual, se pudieron determinar losfocos
problemas de labodega de repuestos y otros bienes.
También por medio del análisis ABC direccionado a la rotación de los
bienes se logró determinar la logística y ubicación de los bienes dentro del
almacén.
Propuesta 178
La aplicación de la metodología 5”s” ayudará a mantener ordenado y
limpio el ambiente de trabajo a su vez que subirá el ánimo de los
colaboradores para ejercer sus tareas y ocupaciones dentro de la bodega.
Cabe destacar que las propuestas presentadas no van a eliminar al
ciento por ciento los problemas aquí demostrados, ya que también algunos
problemas son compartidos, teniendo que ser causal de otra investigación
vinculando a los demás departamentos como compras y talleres.
Habiendo realizado las propuestas y presentando sus posteriores
porcentajes de beneficio se detallarán a continuación las conclusiones a
las que se llegó para la obtención de dichos porcentajes de recuperación:
Explicación de los porcentajes de recuperación
1. Gracias al análisis ABC realizado a los bienes de la bodega y su
posterior distribución en las perchas y racks, junto con la aplicación
de sus políticas de seguridad para cada clase de bienes, se podrán
aplicar de manera eficiente los controles basados en los conteos
cíclicos diarios, con lo cual se pretende disminuirá en un 95% las
pérdidas registradas anualmente.
Esto en conjunto con lo aprendido en las charlas correspondientes al
manejo y toma correcta del inventario.
Además de aplicar también los controles al personal propio y extraño
de la bodega general
2. Con la aplicación del modelo de pedidos por periodo fijo de tiempo y
sus consecuentes revisiones a los niveles de existencias de los
bienes, se pretende disminuir en un 60% los costos producidos por
los faltantes de existencias.
Esto acompañado por las constantes revisiones que se realizarán
diariamente a los bienes para reportar a tiempo algún tipo de daño o
desperfecto que presenten los bienes por distintas razones.
Propuesta 179
3. Producto de todo lo dicho en los puntos uno y dos se pretende
minimizar el inventario sin rotación en un 40% anual, ya que los
pedidos de compra de bienes estarán regulados por los niveles
máximos establecidos en el modelo de pedidos por periodos fijos de
tiempo previo análisis de rotación de los bienes en el intervalo de
tiempo entre pedido, minimizando el costo por interés financiero y
desechando al 100% la obsolescencia presentada actualmente.
4. En los costos presentados por la adquisición de los bienes, el único
rubro que se pretende minimizar en un 20% es el de los útiles de
oficina utilizados para la gestión y ejecución de las órdenes de
compra, ya que como se nombró anteriormente se pretende bajar el
índice de compras de bienes a un 40%. La mano de obra podría ser
utilizada en otras actividades propias del departamento de compras y
los otros recursos, como el internet y los servicios básicos no se
verán afectados o modificados.
5. Por último con los resultados ofrecidos por la aplicación de la
metodología 5 “s”, las directrices presentadas en los distintos
manuales y los cursos propuestos por esta investigación, se podrán
evidenciar beneficios que no podrán ser registrados numéricamente o
quizás económicamente, puesto que estos beneficios se verán
reflejado en la disposición, aptitud y actitud que tengan cada uno de
los colaboradores de la bodega general en ejercer sus funciones y
tareas de manera responsable y pensando siempre en la mejora
continua apuntando siempre a ser cada día más productivos.
Con la eliminación de los elementos innecesarios y el ordenamiento
de los bienes en la bodega, se reducirá el desperdicio de tiempo, lo
que se traduce en una reducción del tiempo utilizado en cada una de
las actividades operativas realizadas dentro de la bodega en todos
los procesos internos de la bodega
Para finalizar se definieron los manuales de los principales procesos
de trabajo y se replantearon las tareas y funciones de los
colaboradores más involucrados en las operaciones del almacén,
Propuesta 180
concluyendo con un plan para la capacitación del personal que
ayudará a adquirir más conocimientos y emplearlos en las labores
concernientes a la bodega.
Recomendaciones
Como se nombró al principio y durante toda la investigación,las
propuestas aquí enunciadas se hacen con la finalidad de que el
departamento mejore en su administración de tal maneraque los resultados
beneficien a los departamentos vinculados con sus acciones.
Para esto es muy importante y necesario que los programas
propuestos sean acogidos y aplicados, puesto que aquello permitirá a la
institución reunir alrededor de $160.000,0
Elaborar si es necesario más programas de inspecciones planeadas
para al manejo y control de los bienes y si los empleados cumplen o no con
las directrices indicadas en los manuales elaborados
Elaborar hojas y archivos de control tanto físicos como digitales que
ayuden a administrar y documentar estadísticamente los movimientos de
los bienes en función del tiempo y de esta forma ofrecer un mejoramiento
continuo en la tarea de requerimientos y compras de bienes para la
bodega.
Los niveles máximos de cada bien y sus periodos de tiempo entre
pedidos en el inventario deben ser revisados periódicamente con el fin de
regularlos en caso de ser necesario.
Seguir elaborando presupuestariamente planes de capacitación en
temas relacionados con el almacenamiento de bienes para administradores
y trabajadores, que promueva el involucramiento en el tema.
Propuesta 181
Se recomienda a la administración del departamento seguir
fomentando las ideas y pensamientos que aquí se han fundamentado, con
la continua planificación de actividades relacionadas a la limpieza y
controles a las instalaciones de la parte administrativa y del almacén.
Los grupos conformados para los distintos controles deberán
educarse y capacitarse en los temas relacionados a sus funciones como
interventores.
La propuesta del análisis ABCdeberá establecerse y renovarse
anualmente con el fin de que se la pueda reajustar en caso de ser
necesario y se le otorgará el respectivo seguimiento responsable por parte
de las autoridades.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Activos:Son todas aquellas cosas o bienes de propiedad de un ente
económico y que tienen un valor positivo para éste.
Adquisición: Compra de bienes tangibles (mercancías) o de
intangibles (servicios). Entregando por ellos dinero u otro bien a cambio.
Artículo: Es la menor unidad física de un bien determinado
depositada en un almacén.
Cadena de Suministro: movimiento de materiales, fondos e
información relacionada a través del proceso de la logística, desde la
adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al
usuario final.
Demanda: Es el término que se designa al requerimiento total de un
artículo dentro de un periodo dado de tiempo.
FIFO: Del inglés, first in, firstout, es decir primero en entrar, primero
en salir.
Flujogramas de operaciones: es el diagrama que referencia el
recorrido que sigue un proceso de trabajo determinado.
Inventario: Mercancías, materiales o suministros para ser utilizados
en la operación de la empresa.
Inventario de seguridad: Cantidad de artículos determinada para
protegerse del hecho de que ni la demanda ni el lead time pueden ser
predichos con certidumbre.
Glosario de términos 183
Lead time: Es el tiempo que corre desde el momento que se decide
que se debe poner un pedido de reposición hasta el momento de su
recepción en las existencias y está listo para su uso.
Logística: Concepto amplio aplicado a todas las fases de distribución
de los productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de
distribución, requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final.
La logística (término de origen militar) se encarga de optimizar fletes,
asegurarse que los productos vayan bien transportados, calcular tiempos
de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo
final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el
funcionamiento de toda la cadena de distribución.
Manejo del inventario: el proceso de asegurar la disponibilidad de
los productos a través de actividades de administración de inventario como
planeación, posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del
producto.
Orden interna de trabajo: Documento interdepartamental que
referencia los daños y recursos necesarios para ejecutar el mantenimiento
de un automotor o maquinaria pesada.
Punto de reorden: Consiste en una estimación de la demanda
durante el lead time, más un inventario de seguridad.
Procesos de trabajo: Es el conjunto de uno o más procedimientos o
actividades vinculados, que colectivamente realizan un objetivo de trabajo
o meta táctica, en el contexto de una estructura organizada definiendo
reglas funcionales y relaciones.
Recursos: Es toda aquella inversión económica, de esfuerzo y de
tiempo necesaria para lograr un fin.
ANEXOS
Anexos 185
ANEXO N° 1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Fuente: http://www.guayas.gob.ec/
Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 186
ANEXO Nº 2
ORGANIGRAMA ÚNICO DE LA BODEGA GENERAL
Fuente: http://www.guayas.gob.ec/
Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 187
ANEXO Nº 3
PLANOS DE LAS INSTALACIONES DE LA BODEGA GENERAL
Fuente: Archivo técnico Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 188
ANEXO Nº 4
ESTANTERÍAS DEL SISTEMA PICKING
Fuente: Archivo técnico Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 189
ANEXO Nº 5
CAPACITACIÓN MÉTODOLOGIA
Nombre del curso
o seminario:
Curso de metodología e implementación de las
5”s”
Grupo : Excelencia empresarial
Objetivos del
curso:
Este curso tiene como objetivo que el alumno
conozca los fundamentos de la metodología 5s,
las fases operativas y las fases de control, así
como su implantación y mantenimiento. Será
capaz de definir los parámetros para aplicar la
metodología en su puesto de trabajo u
organización y transmitir estos conocimientos a
otros colaboradores.
Metodología:
Clases magistrales. Planteamiento de casos y
ejercicios
Participantes: Todos los trabajadores de la bodega general
Duración: 20 horas distribuidas en cinco jornadas de cuatro
horas cada una.
Beneficios que se
obtendrán:
Conocer la historia y evolución de la
metodología.
Conocer las premisas de la metodología
basadas en el círculo PDCA (círculo de la
mejora continua)
Profundizar en cada una de las aplicaciones
de la metodología.
Inversión: $150,00 dólares por participante.
Detalle del
programa:
1. Introducción a las 5s
1.1. De dónde proviene la metodología de las 5s
1.2. Dónde se aplica la metodología 5s y cómo
saber dónde aplicarla dentro de mi propia
organización
1.3. Qué se consigue con su implantación
Anexos 190
2. Principios básicos de las 5s
2.1. Definición de las 5s y el Círculo PDCA
(círculo de mejora continua)
2.2. Principios básicos para el proceso de
implantación de la metodología de las 5s
3. Explicación de cada una de las ”s”
3.1. SEIRI (ORGANIZACIÓN)
3.2. SEITON (ORDEN)
3.3. SEISO (LIMPIEZA)
3.4. SEIKETSU (CONTROL VISUAL)
3.5. SHITSUKE (DISCIPLINA Y HÁBITO)
4. Proceso de Implantación
4.1. Planificación del proyecto
4.2. Ejercicios
5. Conclusiones y recomendaciones
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 191
ANEXO Nº 6
CAPACITACIÓN ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
Nombre del curso
o seminario:
Administración de almacenes y control de
inventarios.
Grupo: Excelencia empresarial
Objetivos del
curso:
Dar a conocer a los participantes técnicos y
herramientas efectivas para la administración de
almacenes y el control del inventario.
Metodología: Clases magistrales. Planteamiento de casos y
ejercicios
Participantes: Dirigido al Jefe de bodega general y los asistentes
de bodega (3 personas)
Duración: 10 horas.
Beneficios que se
obtendrán:
Conocerá como administrar su almacén
usando estrategias competitivas, haciéndolo
más eficiente;
Estará en capacidad de aplicar técnicas y
herramientas para optimizar el flujo del
inventario;
Vera modelos y soluciones en la
administración de los niveles de inventario.
Inversión: $150,00 dólares por participante.
Detalle del
programa:
6. Administración de almacenes.
6.1. Tipos de almacenes
7. Modos de almacenamiento.
7.1. Granel
7.2. Estanterías
7.3. Automáticos
8. Elementos de manipulación
9. Procesos operativos
9.1. Flujos operativos
9.2. Mantenimiento
Anexos 192
9.3. Administrativos y documentales
9.4. Tiempos y movimientos
10. Control de inventarios
10.1. Toma de inventario
10.2. Gestión de la ubicación y rotación
11. Diseño de LAYOUT
11.1. Análisis de los productos almacenados
11.2. Zonificación
11.3. Complementos
11.4. Flujos de procesos
12. Control de operaciones e indicadores de
gestión.
13. Soluciones tecnológicas
14. Aprovisionamiento
14.1. Administración del aprovisionamiento:
Principios y Conceptos / elemento clave
14.2. Modelos de negocios y estrategias
14.3. Costos y nivel de servicios
15. Pronósticos
16. Indicadores de gestión y control operativo
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 193
ANEXO Nº 7
CAPACITACIÓN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y DE FUNCIONES
Nombre del curso: Capacitación sobre los manuales de
procedimientos y de funciones
Persona o grupo
capacitador:
El Director administrativo, jefe de bodega
general y personal de recursos humanos.
Objetivos:
Dar a conocer a los empleados de la bodega
general la actualización de los manuales de
funciones y procedimientos para compartir y
unificar criterios sobre los cambios efectuados y
conocer las perspectivas individuales y de grupo
sobre los mismos.
Metodología: Dar lectura a los manuales y escuchar
comentarios y opiniones sobre los cambios
realizados.
Participantes: Todos los empleados de la bodega general
Duración: 2 Horas
Recursos: Copias de los manuales, auditorio del sindicato
de trabajadores.
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 194
ANEXO Nº 8
CAPACITACIÓNADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
Nombre del curso o
seminario:
Administración de materiales
Grupo capacitador: IDEPRO
Objetivos del curso:
Proveer conocimientos, técnicas y
procedimientos modernos, para satisfacer un
adecuado sistema de organización y control de
bodegas y áreas de almacenamiento en general
Participantes: Asistente de bodega general, auxiliares y
despachador
Duración: 8 horas
Beneficios que se
obtendrán:
Fortalecimiento y desarrollo de los
conocimientos destinados a las logísticas,
plantea y utiliza eficazmente las herramientas
actuales de gestión y operación sincronizando e
integrando desarrollos y aplicaciones que
permitan mejorar el desempeño logístico e
integral del sistema
Inversión: $150 por persona
Detalle del programa: Programa de reposición de mercaderías (MRP):
Un enfoque efectivo y disciplinado para
determinar los requerimientos de materiales de
la empresa. Análisis, elaboración y distribución.
Aplicación del indicador: Índice de rotación de
mercaderías
Aplicación del indicador: Índice de cobertura
mercaderías
Calculo de cantidades máximas y mínimas
Reingeniería del espacio físico con aplicación
de la técnica LAYOUT
SIX Sigma en el proceso de recepción,
Anexos 195
almacenamiento y despacho de todo tipo de
mercaderías.
Técnicas de almacenamiento y su clasificación
Programa general de identificación total (PGIT):
Bodegas, artículos, perchas, estanterías,
repisas, casilleros, etc.
Proyección y análisis de videos al respecto
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 196
ANEXO Nº 9
CAPACITACIÓN TOMA DE INVENTARIOS FÍSICOS
Nombre del curso o
seminario:
Toma de inventarios físicos
Grupo capacitador: IDEPRO
Objetivos del curso:
Proporcionar directrices para perfeccionar la
planificación del evento
Conocer la real existencia de las mercaderías,
así como su valor.
Participantes:
Asistente de bodega general, auxiliares y
despachador
Duración: 8 horas
Beneficios que se
obtendrán:
Fortalecimiento y desarrollo de los
conocimientos destinados a las logísticas,
plantea y utiliza eficazmente las herramientas
actuales de gestión y operación sincronizando e
integrando desarrollos y aplicaciones que
permitan mejorar el desempeño logístico e
integral del sistema
Inversión: $150 por persona
Detalle del
programa:
Inventario versus toma de inventario físico:
Concepto, clasificación y análisis
Planificación del evento y determinación de
responsabilidades
Implementación de controles antes, durante y
después de la toma
¿Cómo, cuándo y dónde hacer el corte de
documentos? Modelos Ay B.
Aplicación del indicador: Índice de exactitud del
inventario
Categorización de los bienes mediante el
Anexos 197
análisis ABC
Determinación del costo de mantenimiento
anual del inventario (CMA)
SIX sigma en la reducción al máximo de
diferencias de inventario
Análisis de responsabilidad de auditoria
Proyección y análisis de videos al respecto.
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
Anexos 198
ANEXO Nº 10
CAPACITACIÓN DE COMPETENCIAS PROFESIONALESEN
TRABAJOEQUIPO
Nombre del curso o
seminario:
Curso de competencias profesionales en trabajo
equipo
Grupo capacitador: IDEPRO
Objetivos del curso:
Objetivo general: Desarrollar habilidades y
destrezas personales para integrar y/o conducir
equipos de trabajo y reuniones efectivas con
pares y colaboradores.
Objetivo específico:
Conocer las bases de sustentación del trabajo
en equipo
Conocer indicadores de efectividad para medir
el desempeño de un equipo de trabajo y los
factores que inciden en el resultado
Tomar conciencia de la incidencia de las
actitudes y conductas propias y de los demás;
como afectan los vínculos que se establecen
entre los miembros y que habilidades se
pueden desarrollar para superarlas.
Experimentar el funcionamiento de equipo, las
formas de organización y definición de roles, el
proceso decisorio, el equilibrio de fortalezas y
debilidades, el manejo de la comunicación y de
la ansiedad, la importancia de la confianza,
entre otros.
Aprender a trabajar con cada persona como
individuo.
Valorar la necesidad del pensamiento sistémico
y la influencia que ejerce el contexto
organizacional sobre la efectividad del trabajo en
equipo.
Anexos 199
Vivenciar la sensación de satisfacción y orgullo,
así como el fortalecimiento de la interacción
grupal para la obtención de resultados
desafiantes.
Valorar la importancia del reconocimiento entre
los miembros del equipo.
Conocer los aspectos claves para realizar
reuniones con efectividad.
Metodología:
La metodología a aplicar para el desarrollo de
los contenidos temáticos propuestos está
basada en la dinámica de “taller”.
Se conformarán equipos de trabajo que
compartirán dinámicas y juegos previstos para
facilitar la reflexión y permitirán contrastar
criterios de acción, procesos decisorios y estilos
de actuación en grupo.
Para analizar el comportamiento de los equipos
se profundiza en la identificación de
experiencias relevantes, se busca relaciones
causa-efecto y se trata de confrontar las
percepciones de cada miembro y de cada
equipo.
Participantes: Todos los trabajadores de la bodega general
Duración: 20 horas, distribuidas en cinco sesiones de
cuatro horas cada una.
Beneficios que se
obtendrán:
Capacidad de participar activamente en la
consecución de una meta común, subordinando
los intereses personales a los objetivos del
equipo
Inversión: $180 por persona
Introducción
Presentación del taller
Anexos 200
Detalle del programa
Metodología de trabajo
Formación de los grupos
Trabajar en equipo: para qué y cómo
Implicancias del trabajo en equipo: aspectos
humanos, objetivos, normas de
funcionamiento, sinergia.
¿Por qué puede ser necesario trabajar en
equipo?
La efectividad del trabajo en equipo.
Factores que influencian el nivel de
efectividad de los equipos de
trabajo
Personales: ¿tiene usted las actitudes y
conductas necesarias para trabajar en
equipo?
Grupales: ¿un equipo brillante de individuos
es más eficaz que un equipo de
Individuos brillantes?
Organizacionales: la importancia del
contexto.
Hacia el desarrollo de equipos
Equipos altamente efectivos.
Fases de desarrollo: 4 pasos hacia la
efectividad.
Reuniones efectivas
Trabajar en equipo ¿es reunirse?
CIERRE - reflexiones finales
Fuente: Departamento Talento Humano Elaborado por: Ordoñez Campoverde José
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