UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI ... · ANEXO NO. 4 EDT DEL PROYECTO (WBS) ... TIC Tecnologías de Información y Comunicación ... crear una oficina de Proyectos

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

“Propuesta de una Metodología para la Administración de Proyectos de TI en el TSE, basada en la Guía de Fundamentos de

la Dirección de Proyectos del PMI”

Viviana Alfaro Vargas

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER

EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Marzo, 2008

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad

como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración

de Proyectos

_________________________

Máster Juan Carlos Navarro

PROFESOR TUTOR

_________________________

Máster Yorlen Solís Araya

LECTOR No.1

_________________________

Máster Xavier Salas Ceciliano

LECTOR No.2

_________________________

Viviana Alfaro Vargas

SUSTENTANTE

ii

Dedicatoria

A mis amados hijos, Cristofer y Jonathan, a quienes tengo la dicha de

enseñar con el ejemplo y a los que agradezco la tolerancia y

comprensión.

Y a mi familia y amigo por el apoyo recibido, quienes me motivaron a

concluir éste paso más en mi formación.

iii

Agradecimiento

A Dios mi creador, gracias una vez más por darme la oportunidad de

alcanzar esta nueva meta en mi vida.

iv

Índice de Contenido

DEDICATORIA .............................................................................................................................................. II AGRADECIMIENTO .................................................................................................................................... III ABREVIATURAS Y TÉRMINOS IMPORTANTES .............................................................................. VIII RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. IX 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1

1.1. ANTECEDENTES .............................................................................................................................. 1 1.2. PROBLEMÁTICA ............................................................................................................................... 2 1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................................................... 3 1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4

1.4.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 4 1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................. 4

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 6 2.1. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................................... 6

2.1.1 Tribunal Supremo de Elecciones ........................................................................................... 6 2.1.1.1 Reseña Histórica ........................................................................................................................... 6 2.1.1.2 Organigrama .................................................................................................................................. 9 2.1.1.3 Valores Institucionales .................................................................................................................10 2.1.1.4 Visión ..............................................................................................................................................10 2.1.1.5 Misión .............................................................................................................................................11 2.1.1.6 Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación ...........................................11 2.1.1.7 Oficina de Proyectos Tecnológicos ............................................................................................12 2.1.1.8 Comité Gerencial de Informática ................................................................................................12 2.1.1.9 Metodología para desarrollo de proyectos ...............................................................................12 2.1.1.10 Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las TI ........................................................13 2.1.1.11 Proyectos de Tecnología de Información .................................................................................13

2.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 16 2.2.1 Teoría sobre Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) .................................. 16

2.2.1.1 Hardware .......................................................................................................................................17 2.2.1.2 Software .........................................................................................................................................18 2.2.1.3 Redes de Comunicación .............................................................................................................19 2.2.1.4 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas de Información ........................................................19

2.2.2 Teoría de Administración de Proyectos .............................................................................. 21 2.2.2.1 Definición de Proyecto .................................................................................................................21 2.2.2.2 Ciclo de Vida de Proyectos .........................................................................................................22 2.2.2.3 Grupos de procesos de dirección de proyectos .......................................................................24 2.2.2.4 Administración de proyectos (AP) ..............................................................................................25 2.2.2.5 Áreas de Conocimiento ...............................................................................................................27 2.2.2.6 Project Management Institute (PMI) ..........................................................................................30

3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................................. 31 3.1. SUJETOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 31

3.1.1 Sujetos de información .......................................................................................................... 31 3.1.2 Fuentes primarias y secundarias ......................................................................................... 31

3.2. ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN APLICADAS .............................................................................. 32 3.3. ANALIZAR LA METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE .................................... 33

3.3.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 33 3.3.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 34

3.4. ANALIZAR LOS PROCESOS ACTUALES DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI ............................... 34 3.4.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 34 3.4.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 35

3.5. PROPONER CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI ..... 35 3.5.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 35

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3.5.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 35 3.6. IDENTIFICAR MEJORES PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ....... 36

3.6.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 36 3.6.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 36

3.7. ELABORAR UNA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TI 36 3.7.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 36 3.7.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 37

3.8. PROPONER UNA ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. .... 37 3.8.1 Técnica de investigación ...................................................................................................... 37 3.8.2 Análisis e interpretación de resultados ............................................................................... 37

4. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................................... 38 4.1. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE ......................................................... 38

4.1.1 Análisis de la Metodología Actual ....................................................................................... 38 4.1.2 Diagnóstico de la metodología ............................................................................................. 40

4.2. PROCESO ACTUAL PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .................................................... 44 4.2.1 Identificación y análisis del proceso actual ........................................................................ 44 4.2.2 Diagnóstico del subproceso de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos del PETI .............................................................................................................................. 52

4.3. PROPUESTA DE CAMBIO DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ........................................................... 53 4.4. MEJORES PRÁCTICAS DEL PMI Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS APLICABLES A PROYECTOS DE TI ....................................................................................................................................... 61

4.4.1 Gestión del tiempo en los proyectos de TI ......................................................................... 62 4.4.2 Gestión del costo en los proyectos de TI ........................................................................... 65 4.4.3 Gestión de la calidad en los proyecto de TI ....................................................................... 68 4.4.4 Otras gestiones a considerar dentro del plan del proyecto ............................................. 71

4.4.4.1 Gestión del Alcance .....................................................................................................................71 4.4.4.2 Gestión del Recurso Humano .....................................................................................................74 4.4.4.3 Gestión de la Comunicación .......................................................................................................78 4.4.4.4 Gestión del Riesgo .......................................................................................................................82 4.4.4.5 Gestión de las Contrataciones ...................................................................................................84 4.4.4.6 Gestión de la Integración ............................................................................................................86

4.5. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TI ........................ 90 4.6. PROPUESTA DE LA ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA ..................... 95

4.6.1 Formulación de la estrategia de implementación ............................................................. 95 4.6.2 Propuesta del plan de implementación .............................................................................. 96

5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 98 6. RECOMENDACIONES ......................................................................................................................100 7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................102 8. ANEXOS ...............................................................................................................................................103

ANEXO NO. 1 ACTA DEL PROYECTO (CHARTER) ...............................................................................103 ANEXO NO. 2 DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................106 ANEXO NO. 3 CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PROYECTO ..........................................................109 ANEXO NO. 4 EDT DEL PROYECTO (WBS) ............................................................................................111 ANEXO NO. 5 CUESTIONARIOS ..............................................................................................................112

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Índice de Cuadros

CUADRO Nº 1 RESULTADOS SOBRE EL USO DE LA METODOLOGÍA ACTUAL ....................... 43 CUADRO Nº 2 PROCEDIMIENTO PLANIFICACIÓN DE GRANDES PROYECTOS PETI ............ 53 CUADRO Nº 3 PROCEDIMIENTO EJECUCIÓN DE GRANDES PROYECTOS PETI ..................... 55 CUADRO Nº 4 PROCEDIMIENTO DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS AP............................... 57 CUADRO Nº 5 COLABORACIÓN Y ASESORÍA EN ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE PROYECTOS ................................................................................... 59 CUADRO Nº 6 ESTIMADOS DE COSTOS ................................................................................................ 66 CUADRO Nº 7 PROGRAMA DE EROGACIONES .................................................................................. 67 CUADRO Nº 8 LISTA DE VERIFICACIÓN .............................................................................................. 71 CUADRO Nº 9 DECLARACIÓN DEL ALCANCE ................................................................................... 72 CUADRO Nº 10 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EN EL TSE ................... 75 CUADRO Nº 11 MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES ............................................................................ 78 CUADRO Nº 12 MATRIZ DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 79 CUADRO Nº 13 CALENDARIO DE EVENTOS ........................................................................................ 80 CUADRO Nº 14 REPORTE MENSUAL ..................................................................................................... 81 CUADRO Nº 15 MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ........................................................ 84 CUADRO Nº 16 MATRIZ DE CONTRATACIÓN .................................................................................... 86 CUADRO Nº 17 SOLICITUD DE CAMBIO ............................................................................................... 88 CUADRO Nº 18 LECCIONES APRENDIDAS ........................................................................................... 89 CUADRO Nº 19 HERRAMIENTAS DEL PLAN DEL PROYECTO QUE APOYAN LA EJECUCIÓN .......................................................................................................................................................................... 90 CUADRO Nº 20 PASOS PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .......................................... 92

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Índice de Figuras

FIGURA Nº 1 ORGANIGRAMA TSE ........................................................................................................... 9 FIGURA Nº 2 PROCESO PLANIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSO INFORMÁTICO ... 15 FIGURA Nº 3 FLUJOGRAMA COORDINACIÓN Y DESARROLLO DE ACCIONES EN CONTRAPARTE PROYECTOS TIC. ........................................................................................................ 49 FIGURA Nº 4 FLUJOGRAMA COORDINACIÓN Y SUPERVISAR A LOS ADMINISTRADORES DE PROYECTOS. .......................................................................................................................................... 51 FIGURA Nº 5 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE TI ............................................................................................................................................................... 54 FIGURA Nº 6 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE TI .......................................................................................................................................................................... 56 FIGURA Nº 7 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE LOS AP ............................................................................................................................................................ 58 FIGURA Nº 8 FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE COLABORACIÓN Y ASESORÍA EN ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIÓN AP ................................................................... 60 FIGURA Nº 9 MICROSOFT PROJECT SERVER .................................................................................... 64 FIGURA Nº 10 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ........................................................................................ 70 FIGURA Nº 11 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) .............................................. 73 FIGURA Nº 12 DIAGRAMA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO ................................................. 77 FIGURA Nº 13 MAPA DE RIESGOS .......................................................................................................... 83 FIGURA Nº 14 DIAGRAMA DE RELACIÓN ENTRE HERRAMIENTAS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO ......................................................................................................................................... 94

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Abreviaturas y Términos Importantes AP Administración de Proyectos

APGGP Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos

CATI/CGI Comité Asesor de Tecnologías de Información / Comité

Gerencial de Informática

CGR Contraloría General de la República

Comité Director o Equipo Directivo

Equipo integrado por el Superior, el CATI, representantes del APGGP, de la OPT y del usuario principal

DTIC Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación

EDT/WBS Estructura de Desglose de Trabajo/Work Breakdown Structure

Equipo Ejecutor

Equipo integrados por el administrador del proyecto, miembros del equipo interno de trabajo y equipo externo

OPT Oficina de Proyectos Tecnológicos

PEI Plan Estratégico Institucional

PETI Plan Estratégico de Tecnologías de Información

PMI Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute)

PNUD Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas

Patrocinador Área de la Institución denominada usuario principal del proyecto

Project Herramienta automática para la administración de proyectos denominada Microsoft Project Server

SICI Sistema Integrado de Cédulas de Identidad

TIC Tecnologías de Información y Comunicación

TI Tecnologías de Información

TSE Tribunal Supremo de Elecciones

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Resumen Ejecutivo La democracia constituye la participación de todos los ciudadanos de manera libre, individual o colectiva, en la elección de los gobernantes y en la toma de decisiones que afectan o pueden afectar su vida en sociedad. El Tribunal Supremo de Elecciones como institución estatal responsable de la organización, dirección y vigilancia de los actos relativos al sufragio, tiene gran injerencia en la democracia costarricense. Como parte de sus funciones están las relativas a la inscripción de oficio en el Registro Civil de los ciudadanos costarricenses y de expedirles la cédula de identidad para ejercer su derecho al sufragio. Con el acelerado avance de la tecnología y su utilización en la mayoría de los procesos que se relacionan con el servicio a la ciudadanía, el Estado y sus Instituciones se han dado a la tarea de implementar técnicas que faciliten y garanticen, en cierta medida, el éxito en el desarrollo de proyectos que utilizan la tecnología de información y comunicación. Tal es el caso del TSE, en donde a partir de la experiencia obtenida con el desarrollo del proyecto del Sistema Integrado de Cédulas de Identidad, se vio en la necesidad, entre otras cosas, de crear una oficina de Proyectos Tecnológicos encargada de formular los estudios previos a la etapa de ejecución de proyectos y de controlar y dar seguimientos a proyectos en ejecución, de implementar una metodología para el desarrollo de los mismos y de crear un área responsable de coordinar la administración de los proyectos de tecnologías de información. Como resultado de una primera experiencia en materia de administración de proyectos y de la aplicación de una metodología para el desarrollo de los mismos, se ha tenido resistencia de parte de los administradores en su utilización, principalmente porque ésta no proporciona las guías adecuadas y herramientas necesarias que faciliten su función. A raíz de esta situación se pretende proponer una metodología que suministre al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para ejecutar su trabajo de forma eficiente, que su aplicación le permita planificar y controlar el tiempo y presupuesto de ejecución de los proyectos, y verificar la calidad de las actividades realizadas, así como el contar con una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en sus etapas de planeación y ejecución, y el poder tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y adecuada administración de los mismos. El objetivo general del presente trabajo consiste en proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de TI, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de proyectos del PMI. Los objetivos específicos son el análisis y diagnóstico de la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el TSE, y de los procesos actuales de

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ejecución de proyectos, así como de la identificación de las mejores prácticas del Project Management Professional (PMI) y de herramientas aplicables a la gestión de proyectos, todo lo anterior para proponer cambios en los procesos de ejecución de proyectos de TI, de acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo y para elaborar la propuesta metodológica, planteando como último punto una estrategia para la implementación de esta metodología. Para el desarrollo de la presente investigación se utiliza una metodología que emplea como sujetos de información a todos los funcionarios del TSE relacionados con la actividad de ejecución de los proyectos de TI y como fuentes de información documental la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI, así como datos de textos, folletos y estadísticas internos y externos del TSE, referentes, entre otros, a metodologías, normas, manuales y políticas relacionadas con la gestión de proyectos. El método de investigación utilizado en esta metodología de trabajo es de tipo descriptivo-analítico, ya que se describe y analiza la información relacionada con la gestión de la administración de proyectos en el TSE, así como las mejores prácticas y herramientas, para lo cual se debe organizar, analizar, interpretar y comprender la información, partiendo de esto se obtienen las conclusiones correspondientes. Las técnicas de investigación empleadas para lograr obtener los productos finales son de tipo documental y de campo, el primero se utiliza con el propósito de profundizar en la naturaleza del problema y el segundo para el análisis del problema con el objeto de exponer sus causas y efectos. Se plantean por cada uno de los objetivos específicos propuestos para este trabajo, las técnicas documentales y de campo según correspondan, cuyo resultado se analiza e interpreta con base en información teórica, encuestas y entrevistas realizadas para obtener con ello los resultados planteados. Se deriva del presente proyecto, que tanto los procesos actuales para la administración de proyectos de TI en el TSE, como la metodología existente para llevar a cabo la labor del administrador, no han dado los mejores resultados en la ejecución de los mismos, esto provoca la necesidad de cambios sustanciales en estos dos aspectos, por lo que se identificaron y analizaron mejores prácticas del PMI, nuevas técnicas y herramientas, que permitan realizar un cambio en la administración de proyectos; estas fueron concentradas en una metodología propuesta, contemplando las gestiones de tiempo, costo y calidad y adicionando el total de las nueve áreas de conocimientos del PMI, para cubrir todos los aspectos que conlleva la AP. Con el fin de que el administrador de proyectos de TI pueda realizar su labor de manera eficiente y eficaz, y lograr cumplir con éxito la ejecución de los proyectos se propone la utilización de esta metodología, mediante un plan de adiestramiento y uso de herramientas automáticas que faciliten su estandarización.

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1

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

El Tribunal Supremo de Elecciones es el Órgano Constitucional superior del

Gobierno de Costa Rica en materia electoral y por lo tanto responsable de la

organización, dirección y vigilancia de los actos relativos al sufragio. Goza de

independencia en el desempeño de su cometido. Del Tribunal dependen los

demás Organismos Electorales como lo son el Registro Civil y las Juntas

Electorales. Estas últimas son de carácter temporal y se componen de Juntas

Cantonales y Juntas Receptoras de Votos. Al TSE le corresponde pronunciarse

definitivamente acerca de las resoluciones del Registro Civil elevadas a su

conocimiento en virtud de apelación o de consulta (TSE, 2007).

El Tribunal Supremo de Elecciones está integrado, ordinariamente, por tres

Magistrados propietarios y seis suplentes de nombramiento de la Corte

Suprema de Justicia por el voto de dos tercios del total de sus miembros. Desde

un año antes y hasta seis meses después de la celebración de elecciones

generales para Presidente de la República y Vicepresidentes o Diputados a la

Asamblea Legislativa, el Tribunal deberá integrarse con sus miembros

propietarios y dos de los suplentes escogidos por la Corte Suprema de Justicia

para formar, en esa época, un tribunal de cinco miembros (TSE, 2007).

El Tribunal tiene las funciones determinadas en la Constitución Política, la Ley

Orgánica, el Código Electoral y las demás que le confieran las leyes de la

República (TSE, 2007).

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1.2. Problemática

El tema de administración de proyectos en el TSE tiene su origen a partir de la

creación de la Oficina para la Coordinación de Proyectos Tecnológicos, el 17 de

mayo del 2001. Esta nace como consecuencia de la problemática presentada con

el proyecto del Sistema Integrado de Cédulas de Identidad (SICI), el cual en su

etapa de ejecución no tuvo una adecuada administración, de ahí que el producto

obtenido no cumplió con los requerimientos de usuario, los cuales fueron

planteados desde la definición del alcance, provocando que los involucrados en el

proyecto, una vez finalizado el mismo, fueran motivo de acusaciones y sanciones

penales, a raíz de la pérdida económica sufrida por el TSE en el contrato para su

ejecución.

Con la finalidad de contar con una dependencia que asesorara directamente al

Tribunal en materia de proyectos tecnológicos se creó la Oficina de Proyectos

Tecnológicos (OPT). Su jefatura integra el Comité Gerencial de Informática (CGI),

le da seguimiento al desarrollo de los proyectos y tiene a cargo los estudios

preliminar y de factibilidad para el desarrollo informático de la Institución (TSE,

2007).

A partir, de la creación de esta oficina se aprueba una metodología para el

desarrollo de proyectos, el 11 de diciembre del 2001, la cual se estableció para las

etapas de formulación y ejecución de los proyectos, siendo utilizada

específicamente en los proyectos de Tecnologías de Información (TI), los cuales

fueron y son motivo de constantes inversiones en recurso técnico y económico,

por parte de la Institución.

En el Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (DTIC) del

TSE se crea una Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos (APGGP),

3

encargada entre otras cosas, de administrar los proyectos de TI y de aplicar la

metodología para su desarrollo.

Esta metodología de desarrollo de proyectos no facilita las guías adecuadas y

herramientas necesarias al administrador de proyectos, para realizar su labor de la

mejor manera, razón por la cual se da una resistencia a su aplicación, lo cual hace

necesario el proponer una metodología que garantice la estandarización en la

administración de proyectos de TI y en el proceso de ejecución de los mismos.

1.3. Justificación del proyecto

Muchos de los proyectos críticos y estratégicos del TSE son basados en

Tecnologías de Información (TI). A partir de las experiencias obtenidas en este

tipo de proyectos, en donde en la mayoría de los casos se ejecutaron proyectos

sin la aplicación de metodologías, ni guías o conocimiento previo de cómo

administrar un proyecto; se han tomado acciones tendientes a lograr una mayor

eficiencia en la labor de gestión de proyectos de TI, tales como, la creación de la

Oficina de Proyectos Tecnológicos y la elaboración y aprobación de la

metodología para la ejecución de proyectos, así como la creación del Área de

Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, la cual pertenece al Departamento

de Tecnologías de Información y Comunicación.

Pese a lo anterior, la metodología aprobada no tuvo la aplicación requerida para

lograr que la tarea de administración de proyectos se realice de la mejor forma, ni

logro facilitar a esta administración las herramientas y técnicas necesarias para el

cumplimiento de su labor.

Es por ello, que se hace necesario el proponer una nueva metodología para la

administración de proyectos de Tecnologías de Información en el TSE, que facilite

4

a los administradores de proyectos la utilización de herramientas y mejores

prácticas que garanticen la gestión de los proyectos de manera efectiva.

Se pretende que la propuesta metodológica proporcione al administrador de

proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para ejecutar su trabajo de

forma eficiente; que la aplicación de esta metodología le permita planificar y

controlar el tiempo y presupuesto en los proyectos y verificar la calidad, así como

la adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en su etapa de

ejecución y el poder tomar medidas preventivas y correctivas en tiempo, costo y

calidad mediante la oportuna y adecuada administración de los mismos.

1.4. Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de TI, en su

etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de proyectos

del Project Management Institute (PMI), para que el administrador de proyectos

realice su labor de una forma eficiente y eficaz, de tal manera que se logre cumplir

con éxito los proyectos que se desarrollen en la Institución.

1.4.2 Objetivos específicos

1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el

TSE, para diagnosticar su contenido y uso.

2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para

determinar la efectividad de los mismos.

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3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de

proyectos aplicables a la ejecución de proyectos de TI del TSE, que permitan

mejorar la gestión de estos proyectos.

4. Proponer cambios en los procesos para la ejecución de proyectos de TI, de

acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la

labor de administración de proyectos eficientemente.

5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos, a

partir del diagnóstico de la situación actual, de herramientas y de las mejores

prácticas del PMI, para cumplir con éxito el desarrollo de los proyectos de TI en

su etapa de ejecución.

6. Recomendar una estrategia para la implementación de la metodología

propuesta, con el fin de que se logre poner en práctica por parte de los

administradores de proyectos de TI

6

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Marco Referencial

2.1.1 Tribunal Supremo de Elecciones

A continuación se presenta una reseña histórica de la Institución objeto de la

presente investigación, así como una breve descripción de los actores

involucrados directamente en este estudio, y las normas y métodos aplicados

actualmente a la labor de proyectos de TI en el TSE.

2.1.1.1 Reseña Histórica

La institución del sufragio, como tal, existe en nuestra historia desde tiempo antes

de la Independencia, pues en la Constitución de Cádiz de 1812, se establecía la

forma de elección de los gobiernos de las provincias de España (TSE, 2007).

Una vez alcanzada la independencia, allá por 1821, se emitió el Pacto Social

Fundamental Interino de Costa Rica, conocido comúnmente como "Pacto de

Concordia", en el cual se empezó a perfilar con mayor claridad esa institución del

sufragio, pues en él se establecía el método para la elección de los miembros del

Gobierno, mediante Juntas de Parroquia, para el nombramiento de

compromisarios y electores de Parroquia. En aquella lejana época, los pueblos

delegaban en sus electores parroquiales y éstos en los de partido, los derechos de

soberanía por medio de poder. Los electores de partido, reunidos en Junta de

Provincia, nombraban de su seno Presidente, Escrutadores y Secretario, previas

las demás formalidades establecidas en la Constitución Española.

Tómese en cuenta que Costa Rica en ese entonces era una sola Provincia, de

modo que la Junta a que nos referimos, equivale a una Junta Nacional. Una vez

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constituida esta Junta, procedía a la elección de los siete miembros del Gobierno y

tres suplentes (TSE, 2007).

Como puede verse, el voto era indirecto, de tal forma que el ciudadano en sí no

votaba directamente, sino que delegaba esa función en otros electores.

Posteriormente se introdujeron reformas al método de elección y se llega a las

primeras cuatro décadas de este siglo, en las que la legislación electoral

costarricense le encargaba casi el total manejo y control del sufragio al Poder

Ejecutivo, de tal manera que el Partido que estuviera en el poder al momento de la

votación, podía manipular la situación a su favor y antojo, pues era el Ejecutivo el

que nombraba los organismos electorales, que eran: el Consejo Nacional

Electoral, las Juntas Provinciales, ambos de nombramiento del Presidente de la

República; estas últimas a su vez nombraban las Juntas de Distrito (TSE, 2007).

El citado Consejo preparaba y repartía por medio de las autoridades políticas, las

papeletas y estampillas oficiales de votación, así como los demás materiales

indispensables para una elección. El escrutinio lo realizaba el Poder Ejecutivo, por

medio del Consejo y las Juntas Provinciales, el que una vez finalizado era

comunicado al Congreso Constitucional para que éste hiciera la declaratoria

definitiva, o si era del caso convocara a nuevas elecciones, reservando como

única función del Registro Civil, el empadronamiento de electores y la expedición

de las cédulas electorales de identificación, las que no representaban ninguna

garantía, pues ni siquiera llevaban la fotografía del ciudadano y se expedían de

acuerdo con el dicho del mismo, sin que se comprobara si efectivamente se

trataba de la misma persona (TSE, 2007).

Posteriormente, en el año 1946, se promulgó la Ley Nº 500 del 18 de enero de ese

año, la cual introdujo reformas sustanciales que vinieron a ser verdaderas

conquistas en materia electoral, entre ellas y tal vez la principal, se sustrajo de la

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autoridad del Poder Ejecutivo la preparación, ejecución y escrutinio de las

elecciones, lo cual quedó en manos del Tribunal Nacional Electoral (TSE, 2007).

Sin embargo, estas reformas no fueron lo suficientemente radicales y quedaron

algunos aspectos de legislación anterior sin una clara definición, como por

ejemplo: la falta de autonomía funcional de los organismos electorales, pues el

propio Tribunal era integrado con candidatos propuestos por los tres Poderes de la

República y se dejaba en manos del Congreso Constitucional la declaratoria

definitiva de elección de Presidente de la República, Diputados al Congreso y

representantes a una Constituyente. Esta situación propició los hechos conocidos

de 1948, que desembocaron en un baño de sangre para Costa Rica (TSE, 2007).

No fue sino con la emisión de la Constitución del 7 de noviembre de 1949, que se

desligó a los Organismos Electorales de cualquier interferencia en sus funciones

por parte de los otros Poderes. Se creó un organismo con amplias facultades y

total autonomía llamado Tribunal Supremo de Elecciones, cuyos miembros son de

nombramiento de la Corte Suprema de Justicia (TSE, 2007).

9

2.1.1.2 Organigrama

En la figura Nº 1 se muestran las diferentes oficinas, departamentos y direcciones

del TSE.

Figura Nº 1 Organigrama TSE (Fuente: WWW.tse.go.cr)

10

2.1.1.3 Valores Institucionales

a) Honradez: actuar con honestidad, legalidad, integridad y lealtad.

b) Excelencia: promover los elementos que consoliden un alto grado de calidad en

el servicio.

c) Imparcialidad: aplicar la justicia, la rectitud y la equidad en todos los asuntos

que se resuelvan.

d) Mística: unir esfuerzos para el cumplimiento eficaz y efectivo de las

obligaciones institucionales.

e) Transparencia: rendir cuentas y actuar con claridad, facilitando la vigilancia

constante por parte de los administrados, los partidos políticos, medios de

comunicación, etc. (TSE, 2007).

2.1.1.4 Visión

La definición de la visión institucional fue producto de la comprensión profunda de

lo que es la Institución y del entorno en que debe operar.

El Tribunal contribuirá en la creación de las condiciones necesarias para

incorporar a los ciudadanos a los procesos electorales, facilitando con ello que los

costarricenses se identifiquen plenamente y participen cada vez más en la

consolidación de la democracia; convirtiéndose además en líder a nivel regional en

la planificación, organización y ejecución de dichos procesos y de los servicios

regístrales de apoyo, incorporando para ello la mejor tecnología y sus constantes

avances (TSE, 2007).

11

2.1.1.5 Misión

La razón de ser, los propósitos y las funciones de la Institución están

contemplados en la misión, a partir de esa definición, se crean las bases del

planeamiento estratégico.

Organizar, dirigir y vigilar los actos relativos al sufragio, garantizando el respeto al

ordenamiento jurídico en los procesos electorales y en la creación y

funcionamiento de los partidos. Mantener un registro del estado civil continuo,

permanente, obligatorio de los acontecimientos y las características de los

sucesos vitales; información que, aparte de garantizarse su público acceso,

constituye la base para establecer la nacionalidad, el documento de identidad y

conformar un listado depurado de ciudadanos, a fin de que puedan ejercer con

facilidad y seguridad sus derechos fundamentales a formar organizaciones

políticas, elegir y ser electos (TSE, 2007).

2.1.1.6 Departamento de Tecnologías de Información y Comunicación

Depende jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva y se encarga de coordinar y

supervisar todas las labores que se relacionan con los sistemas de información

computarizados. Brinda capacitación y asesoría técnica a todos los usuarios de los

mismos (TSE, 2007).

El DTIC se denominaba Departamento de Informática. En sesión n.º 57-2003 del

15 de mayo del 2003, por recomendaciones del PNUD, producto de la consultoría

que se le contrató denominada “Evaluación del Desempeño laboral del

Departamento de Informática”, cuyo origen se encuentra en el Plan Estratégico de

Tecnologías de la Información, se aprobó el cambio de nomenclatura y se

configuró en cinco áreas, a saber: Desarrollo de Sistemas de Información y

12

Aplicaciones; Infraestructura TIC; Seguridad TIC; Planificación y Gestión de

Grandes Proyectos y Servicios de Información y Gestión (TSE, 2007).

2.1.1.7 Oficina de Proyectos Tecnológicos

Esta oficina pertenece directamente al Tribunal, le corresponde realizar los

estudios de factibilidad y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo tecnológico

a nivel institucional. Dentro de sus funciones están, entre otras, coordinar y

evaluar administrativamente los proyectos que se generen en la institución

relativos al campo informático y recomendar lo pertinente al Tribunal o al Comité

Gerencial de Informática y dar seguimiento y velar por el buen desarrollo de los

proyectos institucionales en el área tecnológica, para lo cual verifica que, por

medio de las actividades planeadas en cada proyecto, se cumplan las metas

establecidas eficaz y eficientemente, en el marco de las disposiciones legales

vigentes (TSE, 2007).

2.1.1.8 Comité Gerencial de Informática

Al CGI, actualmente denominado Comité Asesor en Tecnologías de Información

(CATI) le corresponde, de conformidad con el Manual sobre Normas Técnica de

Control Interno relativas a los Sistemas de Información Computadorizados, emitido

por la CGR, asesorar al Tribunal en los relativo a la administración de los sistemas

de Información gerencial y los recursos humanos, materiales y financieros que se

destinen para su desarrollo (TSE, 2007). A partir de mediados del presente año se

le cambia el nombre a CATI.

2.1.1.9 Metodología para desarrollo de proyectos

Aprobada por el Tribunal, el 11 de diciembre del 2001, esta describe las etapas

para el desarrollo de los estudios preliminares, de factibilidad y estudios; así como

el manual de ejecución de proyecto, cuyo propósito es que a nivel del equipo

13

gerencial que ejecuten las actividades, se planifique el proceso de ejecución del

proyecto, considerando en este proceso cuatro funciones primordiales, a saber:

planificación, organización, dirección y control.

2.1.1.10 Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las TI

Estas normas son de acatamiento obligatorio para la Contraloría General de la

República (CGR), y las instituciones y órganos sujetos a su fiscalización, vienen a

sustituir el “Manual sobre normas técnicas de control interno relativas a los

sistemas de información computadorizados”; fueron aprobadas mediante

resolución del despacho de CGR, el 7 de junio del 2007. La administración contará

con dos años a partir de su entrada en vigencia, para cumplir con lo regulado en

esta normativa, la cual establece los criterios básicos de control que deben

observarse en la gestión institucional de tecnologías de información, teniendo

como propósito coadyuvar en el control y fiscalización que realice el órgano

contralor, en virtud de que dichas tecnologías se han convertido en un instrumento

esencial en la prestación de los servicios públicos, representando inversiones

importantes en el presupuesto del Estado (CGR, 2007).

2.1.1.11 Proyectos de Tecnología de Información

Existen políticas relativas a proyectos informáticos vigentes en el TSE, las cuales

se sustentan en el Manual de Normas Técnicas de Control Interno Relativas a los

Sistemas de Información Computarizados del CGR, dentro de las más importantes

están:

• Toda modificación sustancial, desarrollo o adquisición de Sistemas de

Información Computarizados (SIC), de acuerdo con el criterio del DTIC, debe

estar contemplada en el Plan Estratégico en Tecnologías de Información (PETI).

14

• El TSE definirá la prioridad de los proyectos informáticos, para lo cual el Comité

Gerencial de Informática (CGI) brindará la respectiva asesoría y se deberán

incluir en la cartera de proyectos del PETI.

• Todo proyecto informático deberá estar a cargo de un administrador, bajo el

ámbito funcional del Área de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos

(APGGP) del DTIC, quien junto con el usuario principal, actuará como

contraparte y representarán al TSE frente a la empresa contratista en su

ejecución.

• Los proyectos informáticos usarán recurso humano conforme a las solicitudes

de servicios (esquema matricial) que se formulen a las diferentes unidades

administrativas. Solo en proyectos de alto impacto institucional, si el Superior

así lo considera, se asignarán recursos permanentes (esquema por proyecto)

(TSE, 2007).

Además, se creó un Manual de Procedimientos, Normas y Políticas para la

Planificación y Adquisición de Recursos Informáticos para el TSE, aprobado el 28

de octubre del 2004, que tiene como objetivo desarrollar e implementar el proceso

de adquisiciones para la dotación de recursos y servicios de tecnología de

información a toda la Institución (TSE, 2007).

La planificación de las compras de los insumos o recursos informáticos pretende

cuantificar las necesidades presentes por área de gestión, prever los

requerimientos por crecimiento del servicio y sustitución de los equipos obsoletos

(TSE, 2007).

La figura Nº 2 muestra el proceso para la planificación y adquisición de recursos

informáticos en el TSE.

15

Figura Nº 2 Proceso Planificación y Adquisición de Recurso Informático (Fuente: Dirección Ejecutiva)

16

2.2. Marco Conceptual

2.2.1 Teoría sobre Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)

La Fundación Bolivariana de informática y telemática cita las siguientes

definiciones: (Fundabit, 2007)

Según el PNUD (2002) en el Informe sobre Desarrollo Humano en Venezuela:

"Las TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las

tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) - constituidas principalmente

por la radio, la televisión y la telefonía convencional - y por las Tecnologías de la

información (TI) caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de

registros de contenidos (informática, de las comunicaciones, telemática y de las

interfaces)”.

Garcias (1996), Bartolomé (1989) y Cabero (1996) agrupan a las TIC en tres

grandes sistemas de comunicación: el video, la informática y la

telecomunicación, los cuales abarcan los siguiente medios: el video interactivo,

el videotexto, el teletexto, la televisión por cable y satélite, la web con sus

hiperdocumentos, el CDROM, los sistema multimedia, la teleconferencia en sus

distintos formatos (audio conferencia, videoconferencia, conferencia

audiográfica, conferencia por computadora y teleconferencia desktop), los

sistemas expertos, la realidad virtual, la telemática y la telepresencia.

La Universidad Autónoma de Barcelona y su Departamento de Pedagogía

Aplicada plantea la siguiente terminología para las TIC (Dewey,2007):

Tecnología: Aplicación de los conocimientos científicos para facilitar la

realización de las actividades humanas. Supone la creación de productos,

instrumentos, lenguajes y métodos al servicio de las personas.

17

Información: Datos que tienen significado para determinados colectivos. La

información resulta fundamental para las personas, ya que a partir del proceso

cognitivo de la información que obtenemos continuamente con nuestros sentidos

vamos tomando las decisiones que dan lugar a todas nuestras acciones.

Comunicación: Transmisión de mensajes entre personas. Como seres sociales

las personas, además de recibir información de los demás, necesitamos

comunicarnos para saber más de ellos, expresar nuestros pensamientos,

sentimientos y deseos, coordinar los comportamientos de los grupos en

convivencia, etc.

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): cuando unimos estas

tres palabras se hace referencia al conjunto de avances tecnológicos que nos

proporcionan la informática, las telecomunicaciones y las tecnologías

audiovisuales, que comprenden los desarrollos relacionados con los

ordenadores, Internet, la telefonía, los "mas media", las aplicaciones multimedia

y la realidad virtual. Estas tecnologías básicamente proporcionan información,

herramientas para su proceso y canales de comunicación.

Para la presente investigación las TIC se definen como las tecnologías necesarias

para administrar y procesar la información mediante el uso de plataformas de

hardware, software operativo y aplicativo y redes de comunicación.

2.2.1.1 Hardware

Se define como los componentes físicos de un ordenador o de una red, en

contraposición con los programas o elementos lógicos que los hacen funcionar

(Definición, 2007).

18

El Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT)

en su buscador de términos define el hardware como soporte físico al conjunto

de elementos materiales que componen un ordenador. En dicho conjunto se

incluyen los dispositivos electrónicos y electromecánicos, circuitos, cables,

tarjetas, armarios o cajas, periféricos de todo tipo y otros elementos físicos

(Conicit, 2007).

Para este trabajo la plataforma de hardware constituye todo elemento físico o

equipo informático, tales como, computadoras, servidores, impresoras, arreglos de

discos y dispositivos de seguridad que se utilizan para procesar información

mediante diferentes componentes de software.

2.2.1.2 Software

Se denomina software (también programática, equipamiento lógico o soporte

lógico) a todos los componentes intangibles de un ordenador o computadora, es

decir, al conjunto de programas y procedimientos necesarios para hacer posible

la realización de una tarea específica, en contraposición a los componentes

físicos del sistema (hardware). Esto incluye aplicaciones informáticas tales como

un procesador de textos, que permite al usuario realizar una tarea, y software de

sistema como un sistema operativo, que permite al resto de programas

funcionar adecuadamente, facilitando la interacción con los componentes físicos

y el resto de aplicaciones (Conicit, 2007).

Probablemente la definición más formal de software es la atribuida a la IEEE en

su estándar 729: la suma total de los programas de cómputo, procedimientos,

reglas documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones

de un sistema de cómputo. Bajo esta definición el concepto de software va más

19

allá de los programas de cómputo en sus distintas formas: código fuente, binario

o ejecutable, además de su documentación: es decir, todo lo intangible.

Para efectos de este trabajo se consideran dos diferentes tipos de software, el

aplicativo y el operativo. El software aplicativo son todos los programas,

procedimientos, reglas de negocio y datos asociados, necesarios para procesar

la información y permitir al usuario realizar una tarea específica; mientras que el

software operativo son los programas que permiten que el software aplicativo se

ejecute adecuadamente sobre la plataforma de hardware instalada, tal es el

caso de los sistemas operativos y los motores de base de datos (Conicit, 2007).

2.2.1.3 Redes de Comunicación

Las redes de usuario consisten en agrupaciones de redes distintas conectadas

entre sí en un sistema de telecomunicaciones de usuario de una misma red de

transmisión, es decir, redes diseñadas para satisfacer una necesidad concreta

de un usuario que normalmente suele ser una empresa. Habitualmente se

compone de uno o más ordenadores que contienen toda la información utilizada

y otros ordenadores conectados como usuarios de esta información y que están

en los lugares donde se necesita. (García, et zl., 2000).

Para el caso del presente estudio se entiende como redes de comunicación los

dispositivos que componen la red institucional y que permiten el intercambio de

información y servicios.

2.2.1.4 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas de Información

Los sistemas de información son el conjunto de procedimientos, en nuestro caso

automatizados, y de funciones dirigidas a recoger, elaborar, evaluar, almacenar,

recuperación y distribuir la información dentro de una organización.

20

Se define como sistemas de información de una organización el sistema

encargado de coordinar los flujos de información necesarios para llevar a cabo las

funciones de la organización y procesar esta, de acuerdo con su planteamiento y

estrategia de negocio (García, et zl., 2000).

La construcción de un sistema informático se realiza a través de su ciclo de vida.

El ciclo de vida de un sistema informático comprende el conjunto de fases que

transcurren desde que se detecta la necesidad de la informatización de un

proceso empresarial hasta que, una vez implantado en la empresa, el sistema deja

de tener validez, bien por la creación de un nuevo sistema que lo sustituya o bien

porque terminen las tareas encomendadas al sistema. Un sistema informático

sigue un ciclo de vida que se compone de las siguientes fases (García, et zl.,

2000):

1. Análisis previo o análisis de viabilidad

2. Análisis del sistema

3. Diseño

4. Programación / Codificación

5. Pruebas del sistema

6. Implantación

7. Explotación

8. Mantenimiento (libro información de gestión).

Para el presente trabajo de investigación la etapa del ciclo de vida de desarrollo de

sistemas de información que se involucra directamente es la de ejecución, la cual

está compuesta por análisis, diseño, codificación, pruebas e implantación del

software aplicativo, es en esta etapa donde impacta directamente la tarea de

administración de proyectos.

21

2.2.2 Teoría de Administración de Proyectos

2.2.2.1 Definición de Proyecto

Según los Fundamentos de Dirección de Proyectos del PMI (2004), un proyecto es

un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único. El cual debe cumplir con los siguientes requisitos:

1. Temporal: significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final

definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o

cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser

alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea

cancelado (PMI, 2004).

2. Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos

entregables únicos. Los proyectos pueden crear (PMI, 2004):Un producto o

artículo producido.

3. La capacidad de prestar un servicio.

4. Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.

5. Elaboración gradual: significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante

incrementos (PMI, 2004).

Se puede ver también un proyecto como la búsqueda de una solución inteligente

al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad

humana (Sapag, 2000).

Para el presente estudio se consideran proyectos a toda necesidad, problema u

oportunidad que se genere en la Institución mediante los Planes Operativos

Anuales (POA´s), los cuales dependiendo de un análisis previo, se incluyen dentro

del Plan estratégico de Tecnologías de Información (PETI) por ser proyectos

críticos o estratégicos para la organización o se generan por un problema u

oportunidad inmediata, los que se consideran proyectos al margen del PETI.

22

Tal y como lo indica la teoría estos proyectos tienen una fecha inicial y una de

conclusión definidas, desarrollando productos, servicios o procesos

organizacionales, en el campo de las tecnologías de información y comunicación,

y realizándolos mediante pasos o actividades, que se van desarrollando conforme

avance el mismo.

2.2.2.2 Ciclo de Vida de Proyectos

El ciclo de vida del proyecto define las etapas que conectan el inicio de un

proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una

oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio

de viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del ciclo de

vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deberá

tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o como un

proyecto separado e independiente (PMI. 2004).

Según Cleland e Ireland (2000) el modelo general del ciclo de vida de un proyecto

se divide en las siguientes fases:

1. Fase conceptual: se determina el plan preliminar del proyecto y su factibilidad

inicial.

2. Fase de definición: se determinan los costos del programa y del rendimiento

técnico, los requerimientos de recursos y el ajuste operativo y estratégico

probable de los resultados del proyecto.

3. Fase de producción: se construyen los resultados del proyecto y se entregan

como un producto, un servicio o proceso organizacional eficaz, económico y

sustentable.

4. Fase operativa: la puesta en práctica de los resultados del proyecto para

apoyar sus iniciativas operativas o estratégicas.

23

5. Fase de desmontaje: aquí la empresa “se sale del negocio”, o sea, deja de

usar los resultados del proyecto.

En otro texto, Cleland y King (2005) definen cuatro fases del ciclo de vida de un

proyecto: conceptual, planeación, ejecución y terminación, e indican no haber

acuerdo en la cantidad y terminología de cada fase, pero resaltan que existe

acuerdo general para indicar que cada fase del proyecto envuelve consideraciones

de la administración diferentes y que presenta tareas distintas a realizar.

Importante la anotación de estos autores, en cuanto a clasificar los proyectos de

acuerdo con la fase del ciclo de vida en que participan al tiempo del estudio, y

analizar las variables organizacionales principales que afectan la administración

de proyectos en su impacto en estas fases.

Para este trabajo la metodología a proponer afectará la fase de definición o

planeación y la fase de producción o ejecución del proyecto, tomando en cuenta,

tal y como lo señalan los autores consultados, que en cada fase el administrador

de proyectos deberá trabajar con variables organizacionales diferentes.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen (PMI, 2004):

1. Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.

2. Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se

revisa, verifica y valida cada producto entregable.

3. Quién está involucrado en cada fase.

4. Cómo controlar y aprobar cada fase.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas

características comunes (PMI. 2004):

24

1. En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están

definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o

transferencia de componentes técnicos.

2. El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo

en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a

su conclusión.

3. El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir

con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar

con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

4. El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las

características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto

es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el

proyecto.

Para el objetivo del estudio las fases involucradas se inician desde el plan de

proyecto, finalizando con la entrega del producto, por lo que siendo las fases

intermedias del ciclo de vida, deben considerarse sus características particulares.

2.2.2.3 Grupos de procesos de dirección de proyectos

El PMI define cinco grupos de procesos de dirección de proyectos requeridos para

cualquier proyecto. Estos cinco grupos de procesos tienen dependencias claras y

se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto (PMI, 2004).

Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar

proyectos grandes o complejos en distintas fases o sub-proyectos, como el estudio

de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo, construcción, prueba,

etc., por lo general, se repetirán todos los procesos del grupo de procesos para

cada fase o sub-proyecto (PMI, 2004).

25

Los cinco grupos de procesos según Chamoun (2002) y el PMI (2004) son:

1. Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del

mismo y responde al qué del proyecto.

2. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el

curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del

proyecto. Este proceso responde al cómo cumpliremos los objetivos del

proyecto.

3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para

llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente

el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del

proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario

para cumplir con los objetivos del proyecto.

5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Para el desarrollo de esta investigación se van tomar en cuenta los cinco grupos

de procesos, así como para efecto de la propuesta metodológica serán utilizados

estos grupos de procesos, aplicados a las fases de planeación y ejecución de

proyectos de TI en la Institución.

2.2.2.4 Administración de proyectos (AP)

La administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de

satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados

(Chamoun, 2002).

26

Según el PMI (2004) la dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e

integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,

ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona

responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La dirección de un proyecto incluye (PMI, 2004):

• Identificar los requisitos.

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes

y expectativas de los diferentes interesados.

Según Cleland y King (2005), el objetivo de la administración de proyectos es

proporcionar atención administrativa sostenida, intensa e integrada a actividades

organizacionales complejas que requieren que se enfoque una porción de los

recursos totales de una organización a objetivos específicos que involucran un alto

grado de interdependencia, requieren la integración de esfuerzos especializados,

se deben concluir de acuerdo con lo programado y con costos severos y

restringidos; y prometen castigos severos en la realización o pérdida para la

organización si no se logra el éxito.

En resumen, según Cleland y King (2005), mencionan que las relaciones

verticales tradicionales de una organización a menudo prueban que son

inadecuadas para manejar la complejidad de una empresa única pero significativa

y se deben establecer las relaciones horizontales. La administración de proyectos

proporciona relaciones horizontales y diagonales que pueden no ser previamente

descritas, pero se debe preservar el equilibrio entre los componentes funcionales y

del proyecto.

27

Para el caso concreto de este trabajo el administrador de proyecto es el

profesional responsable de aplicar e integrar los procesos de dirección de

proyectos de planificación, ejecución y cierre del mismo, así como ejercer los

controles sobre el tiempo, costos y calidad de cada uno de los proyectos a su

cargo.

2.2.2.5 Áreas de Conocimiento

El PMI organiza los grupos de procesos de dirección de proyectos en nueve áreas

de conocimiento, según se describe a continuación (PMI, 2004).

1. Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que

forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se

identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de

Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los siguientes procesos

de dirección de proyectos: desarrollar el acta de constitución del proyecto,

desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar), desarrollar el

plan de gestión del proyecto, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto,

supervisar y controlar el trabajo del proyecto, control integrado de cambios y

cerrar proyecto.

2. Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para

asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el

trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone

de los procesos de: planificación del alcance, definición del alcance, crear la

Estructura de Trabajo, verificación del alcance y control del alcance.

3. Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de

dirección de proyectos de: definición de las actividades, establecimiento de la

secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades,

28

estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y

control del cronograma.

4. Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la

planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el

proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los

procesos de: estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y

control de costos.

5. Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para

asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido

emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos de:

planificación de calidad, realizar aseguramiento de calidad y realizar control de

calidad.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que

organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de

dirección de proyectos de: planificación de los recursos humanos, adquirir el

equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto y gestionar el equipo del

proyecto.

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos

relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y

destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Incluye los

procesos de: planificación de las comunicaciones, distribución de la

información, informar el rendimiento y gestionar a los interesados (PMI, 2004).

8. Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el

desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se divide en los procesos

de dirección de proyectos de: planificación de la gestión de riesgos,

identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de

riesgos, planificación de la respuesta a los riesgos, y seguimiento y control de

riesgos.

29

9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar

o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos

de dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos de:

planificar las compras y adquisiciones, planificar la contratación, solicitar

respuestas de vendedores, selección de vendedores, administración del

contrato y cierre del contrato.

Chamoun (2002) menciona que una práctica común respecto al plan de proyecto

en la administración tradicional, en el mejor de los casos, desarrollamos un plan

considerando sólo tiempo y costo, en vez de las nuevas áreas descritas, lo cual

causa que al momento de controlar, la base de comparación no sea real o

confiable, por lo que es común reportar buenos avances al inicio, pero a partir de

medio camino hasta el final, encontramos desfases considerables que típicamente

resultan en proyectos retrasados y fuera de presupuesto, cuando no utilizamos el

tiempo de corrección por falta de veracidad en la información.

Para el objetivo de esta investigación las áreas de conocimiento que se aplicarán

en la propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI en el TSE

serán las de gestión de la calidad del proyecto, la gestión del tiempo del proyecto y

la gestión de los costos del proyecto. Aunque es importante mencionar, que no se

dejan de lado el resto de las áreas de conocimiento, sino que se aplican en otros

ámbitos de la organización, tal es el caso de la gestión del alcance del proyecto, la

cual no se determina por el administrador del proyecto, sino por la Oficina de

Proyectos Tecnológicos (OPT), con sus estudios preliminares y de factibilidad,

para cada proyecto estratégico de la Institución.

30

2.2.2.6 Project Management Institute (PMI)

El PMI es una institución fundada en 1969 en EEUU por y para profesionales de

dirección de proyectos. Desde su fundación, ha crecido convirtiéndose en la

principal organización profesional sin fines de lucro en esta actividad. Actualmente

cuenta con más de 230.000 miembros en todo el mundo (PMI, 2007).

Tiene entre otros objetivos el establecer estándares de dirección de proyectos,

organizar seminarios y programas educativos y administrar la certificación de

profesionales. Esta certificación está siendo cada vez más reconocida y

demandada por el mercado (PMI, 2007).

El estándar de procesos definidos por el PMI ha sido adoptado como norma ANSI

y están siendo referenciados por la OSI, organizaciones profesionales

mundialmente reconocidas, como el IEEE lo han adoptado (PMI, 2007).

Estos estándares para la gerencia de proyectos, los que junto a su programa de

certificación profesional han recibido el reconocimiento y aceptación de las

principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. Hay más de

1.700.000 ejemplares en circulación del manual de estándares conocido como

PMBOK, el cual se encuentra en su tercera edición (PMI, 2007).

Para el presente proyecto se tomará como base la guía del PMBOK, tanto para el

desarrollo del mismo, como para su aplicación en la propuesta metodológica, ya

que se pretende identificar y implementar las mejores prácticas en dirección de

proyectos del PMI, las cuales permitan mejorar la gestión de proyectos de TI en el

TSE.

31

3. MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico contiene la descripción de los mecanismos y medios que

se utilizan para llevar a cabo la investigación del estudio.

En este apartado se definirán aspectos tales como, los sujetos y fuentes de

información utilizadas, los métodos y técnicas de investigación y el tratamiento

general de la información.

3.1. Sujetos y fuentes de información

Se describen a continuación los sujetos y fuentes de información identificadas

para este proyecto.

3.1.1 Sujetos de información

Para la obtención de la información es necesario ubicar el origen de los datos, los

cuales pueden provenir de documentos o sujetos, en este caso el ámbito de

investigación de sujetos lo constituye toda la población.

Para esta investigación se identificó que los sujetos de estudio son todos los

funcionarios del TSE involucradas en la actividad de proyectos de TI, a los cuales

se les realiza entrevistas.

3.1.2 Fuentes primarias y secundarias

Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador para

obtener información sobre el tema investigado.

32

Las fuentes de información se clasifican de acuerdo a la forma como fueron

recopiladas y se denominan primarias y secundarias según el origen de los datos.

Las fuentes primarias se obtienen de información oral o escrita, que es recopilada

directamente por el investigador mediante relatos o escritos transmitidos por los

participantes directos en un suceso o acontecimiento.

Como fuentes de información primaria se extraerán datos de textos, folletos,

estadísticas y documentos internos y externos del TSE, referentes, entre otros, a

metodologías, normas, manuales y políticas relacionadas con la gestión de

proyectos.

En este caso, la “Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK)”,

en su tercera edición es la principal fuente secundaria de información (PMI, 2004).

3.2. Estrategias de investigación aplicadas

Los diversos tipos de investigación poseen las herramientas necesarias para el

análisis de las diferentes variables, lo que da como resultado un perfil general de

las diferentes divisiones de la investigación.

En este estudio se utiliza, para todos los objetivos específicos planteados el

método de investigación descriptivo-analítico, ya que se describe y analiza la

información relacionada con la gestión de la administración de proyectos en el

TSE, así como las mejores prácticas y herramientas basadas en la Guía de

Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI (2004).

Para desarrollar una investigación descriptiva no sólo es importante la recolección

de datos y la tabulación, sino también es necesario que la información se

organice, analice, interprete y se compare, partiendo de ello se obtienen

33

conclusiones. La investigación analítica permite dividir las partes de un todo para

estudiarlas de manera individual.

Un método de investigación es un procedimiento general orientado a un fin

determinado y las técnicas son diferentes formas de aplicar un método.

Las técnicas de investigación utilizadas en el presente estudio son de tipo

documental y de campo. El documental, basándose en informes e informaciones

previas, trata el problema con el propósito de profundizar en la naturaleza del

mismo y el de campo se refiere al análisis del problema en la realidad con el

objetivo de exponer sus causas y efectos.

La aplicación de las técnicas propuestas, se realiza a partir de los objetivos

específicos planteados en el presente trabajo de investigación.

3.3. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos del TSE

El análisis de la metodología de desarrollo de proyectos actual se plantea como el

primer objetivo, para éste se identifican las técnicas de investigación y el análisis e

interpretación de los resultados.

3.3.1 Técnica de investigación

Para desarrollar y cumplir con éste objetivo se utiliza la investigación documental,

a partir de fuentes primarias, las cuales son documentos e informes internos y

externos del TSE, relacionados con el objetivo en mención.

34

Se aplica la técnica de campo con el objeto de definir el uso de la metodología de

desarrollo de proyectos vigente en el TSE, esta se realizará por medio de

cuestionarios (ver anexo 5), elaborados para el presente trabajo y efectuados a los

administradores de proyectos de TI.

3.3.2 Análisis e interpretación de resultados

Por medio de la aplicación de los cuestionarios y su tabulación se diagnosticará el

uso de esta herramienta, por parte de los administradores de proyectos de TI.

Se realiza un diagnóstico a partir del contenido de la metodología actual, en

relación a las mejores prácticas del PMI. Tomando en cuenta la teoría sobre estas

mejores prácticas, se establece una comparación con la metodología actual, para

determinar su efectividad o por el contrario la carencia en relación a su contenido.

3.4. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI

Se exponen a continuación las técnicas de investigación y el análisis e

interpretación de resultados de los procesos actuales para la ejecución de

proyectos de TI en el TSE.


Para cumplir con el análisis de estos procesos, se utilizan las técnicas

documentales. El TSE cuenta con manuales de procedimientos, donde se extrae

la documentación relacionada a los procesos y procedimientos definidos en la

Institución para la etapa de ejecución de los proyectos, revisando por medio de

entrevistas su efectividad y aplicación. Estas entrevistas serán realizadas a todo el

35

personal del Área de planificación y Gestión de Grandes Proyectos (APGGP),

cuya función principal es la administración de los mismos.


Se determina el estado actual de los procesos involucrados en la ejecución de los

proyectos de TI, en relación al análisis de la descripción documental de estos

procesos.

3.5. Proponer cambios en los procedimientos para la ejecución de proyectos de TI


A partir del análisis y los resultados obtenidos en los procesos actuales de

ejecución de proyectos de TI y con base en los diagnósticos formulados, se

procede a proponer cambios en los procesos actuales, incluyendo como alcance

la gestión de la calidad, tiempo y costo en la administración de proyectos de TI en

el TSE. Por lo tanto, la propuesta de estos cambios se basa en la técnica

documental.


A partir del análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la fase de

diagnóstico se enlistan los diferentes cambios propuestos a la situación actual en

la gestión de administración de proyectos de TI, esto se interpreta mediante

diagramas de flujo de trabajo.

36

3.6. Identificar mejores prácticas y herramientas para la dirección de proyectos


Para identificar las mejores prácticas de dirección de proyectos del PMI (2004) y

las herramientas que pueden ser aplicables, para el caso concreto de la gestión de

proyectos de TI en el TSE, se utiliza la técnica documental.

En esta técnica se utilizará toda la teoría relacionada con mejores prácticas,

principalmente basadas en el PMI (2004), así como una recolección y análisis de

las herramientas o plantillas aplicables en esta actividad para la organización,

partiendo de las herramientas analizadas en esta maestría.


Una vez identificadas las prácticas y herramientas, se procederá a seleccionar las

que tengan mayor efectividad en su uso.

3.7. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI


Con base en los cambios propuestos a la situación actual y a las plantillas

identificadas, se diseña una metodología para la administración de proyectos de

TI, recomendando que posteriormente se implemente en un software; el cual se

propondrá a los actores involucrados en esta gestión, por lo cual la técnica

utilizada es puramente documental.

37


Se analizarán los criterios emitidos en relación a la metodología para la

administración de proyectos de TI propuesta y se realizarán los cambios o

recomendaciones obtenidas.

3.8. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología

propuesta.


Se utilizará para el cumplimiento de este objetivo, la técnica documental, mediante

teoría, donde se establezca de acuerdo a lecciones aprendidas u otras situaciones

las mejores estrategias de implementación para este tipo de situaciones.


Con base a la teoría recolectada se procederá a realizar el análisis respectivo y a

proponer la mejor estrategia de acuerdo a ésta, según la experiencia en la

Institución para aplicar este tipo de metodologías es recomendable efectuar un

adiestramiento, mediante el cual el personal ponga en práctica la metodología en

un caso real, de manera tal que utilice las herramientas propuestas para un

proyecto de la Institución, el cual podría ser pequeño.

38

4. DESARROLLO DEL PROYECTO

4.1. Metodología de desarrollo de proyectos del TSE

4.1.1 Análisis de la Metodología Actual

La metodología de desarrollo de proyectos del TSE se compone de dos partes, la

primera establece los pasos a seguir para la elaboración de los estudios preliminar

y de factibilidad del proyecto y la segunda se refiere al tema tratado en este

proyecto, el manual de ejecución de proyectos, el cual comprende las acciones

tendientes a ejecutar físicamente los proyectos, concluyendo con la generación del

producto listo para entrar en operación o funcionamiento.

El análisis de la metodología actual se enfoca en el contenido del apartado

denominado “manual de ejecución”, cuyo propósito primordial es que a nivel del

equipo gerencial que ejecutará las actividades, se planifique el proceso de

operación del proyecto, considerando cuatro funciones principales a saber:

planificación, organización, dirección y control.

Este manual sintetiza los aspectos más relevantes del proyecto, tales como los

objetivos, problema o necesidad que se pretende resolver con el proyecto,

justificación, beneficiarios, costos, así como los resultados más importantes de

cada uno de los capítulos del estudio de factibilidad.

A continuación se enumeran en forma breve algunos de los elementos que se

toman en cuenta en el manual para la ejecución de proyectos.

1. Procedimiento de análisis: se definen la naturaleza del problema, los

productos o servicios a obtener, los análisis técnico, financiero y económico

39

elaborados en los estudios previos, el plan de ejecución y la organización prevista

para la ejecución y operación del proyecto.

2. Identificación de objetivos: se describen los objetivos relacionados con la

ejecución y operación del proyecto, lo cuales se comparan con los objetivos

institucionales.

3. Análisis de la viabilidad: se identifican las principales restricciones que

podrían impedir que el proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Como

procedimiento de análisis se identifican los actores, las áreas de interés, el

escenario del proyecto, se realiza un análisis FODA del proyecto. Para facilitar

esta labor se describen dos tipos de matrices, la primera identifica los actores,

áreas y posición de los actores y la segunda identifica los factores internos y

externos.

4. Planificación y programación: para esto se utiliza la metodología del marco

lógico y los métodos de programación por el camino crítico, lo cual permite definir

las principales actividades a ejecutar, las fechas de inicio y finalización y el

programa de desembolso.

5. Planificación organizacional y estilo de dirección para la ejecución del

proyecto: se determina el modelo organizacional que más se ajusta a las

características particulares del proyecto y de la institución. Además, se define el

estilo de dirección para poder dirigir a los colaboradores en el logro de los

objetivos.

6. Planificación del sistema de información y control: se planifica el

seguimiento y control para la ejecución del proyecto, avance físico, financiero y la

calidad con que se deben realizar las actividades. Para este fin se define una

matriz la cual contiene una serie de variables de acuerdo al tipo de avance a

controlar.

7. Procesos de contrataciones: se determinan las diferentes contrataciones

que se deben realizar, con el fin de obtener los bienes y servicios que el proyecto

demandará para alcanzar sus objetivos.

40

8. Realización del proyecto: Se ejecutan las diferentes actividades

programadas para tener listo el proyecto a operar, se inicia con la firma del

Contrato que se adjudica a una empresa para que realice las diferentes

actividades necesarias para el proyecto.

9. Recepción: Una vez que la empresa cumpla con todas las cláusulas del

contrato se hace el control y evaluación a posteriori de la calidad y el

cumplimiento de las especificaciones de los bienes.

10. Fase de operación o funcionamiento: consiste en poner en marcha el

proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento de pre

inversión.

4.1.2 Diagnóstico de la metodología

Si bien es cierto, actualmente el TSE cuenta con la metodología de proyectos, la

cual fue aprobada en su oportunidad por el Superior y cuyo objetivo es describir

una serie de aspectos relacionados con las diferentes etapas y ciclo de vida de los

proyectos institucionales, como parte de un proceso de actualización y adecuación

de dicha metodología a la realidad institucional en materia de ejecución de

proyectos, el DTIC ha presentado al Superior otro documento, el cual ha incluido

elementos de información adicionales para que los administradores e involucrados

en la gestión de los proyectos, puedan disponer de una herramienta de consulta a

la planificación y condiciones de ejecución que enfrentan los proyectos

informáticos.

Este documento denominado “Metodología para la preparación de manual de

ejecución de los proyectos tecnológicos del TSE” presenta propuestas de

actualización a la metodología original y recalca la importancia de que el Tribunal

cuente con una metodología, que enmarque las mejores prácticas de

41

administración en materia de proyectos, a fin de satisfacer las necesidades de

información y documentación de las diferentes instancias involucradas.

Como parte del contenido de ese documento se tiene:

1. Marco de Referencia: compuesto por los antecedentes del proyecto, objetivos y

metas del proyecto, alcance y beneficios esperados, estudios preliminares,

estudios de factibilidad, otros estudios y estrategias seleccionadas por el

Tribunal.

2. Etapa de contratación: contiene la justificación de las contrataciones del

proyecto, instancias responsables de las contrataciones del proyecto, plan

tentativo de adquisiciones (plazos de ejecución, costos estimados,

modalidades de contratación), análisis de riesgos (impacto y mitigación),

indicadores de gestión.

3. Etapa de ejecución: se especifican las instancias responsables de la ejecución

del proyecto, estructura organizacional, fuentes de financiamiento y

disponibilidad presupuestaria, riesgos de la ejecución, matriz de actividades del

proyecto, flujo de caja proyectado de los pagos atinentes a las contrataciones,

indicadores de desempeño y calidad, herramientas o sistemas a utilizar para la

administración, rendición de cuentas, comunicación e informes, resumen de

productos esperados, percepción del usuario de los productos recibidos.

4. Etapa de operación: se compone de las instancias responsables de la

operación, estrategia de sostenibilidad, diagrama de proyectos

complementarios (cadena de proyectos).

5. Etapa de evaluación: se definen la verificación del cumplimiento de objetivos

(indicadores e informes), indicadores de impacto y estudios de resultados,

informe financiero, experiencias y lecciones aprendidas de los equipos de

trabajo y grupos de interés del proyecto.

42

Este documento de actualización de la metodología ya fue aprobado por el

Tribunal, pero pese a esto no se ha puesto en práctica, por parte de los

administradores de proyectos.

En cuanto al contenido de las metodologías en relación a la gestión de tiempo,

costo y calidad de los proyectos de TI, se analizó en este trabajo lo siguiente:

1. En la primera metodología –puesta en práctica- se define un capítulo de

Planificación y Programación, en donde se manejan elementos de tiempo y

costo, tal es el caso que propone la utilización de la metodología del marco

lógico y los métodos de programación por el camino crítico, esto mediante el

uso de la herramienta Microsoft Office Project Professional; se formula la

programación financiera y la preparación de flujos de fondos y el calendario de

desembolsos, sin embargo; no detalla el cómo y el cuándo utilizar cada uno de

estos componentes, ni define herramientas o técnicas que faciliten al

administrador de proyectos su aplicación. Esto conlleva a que los

administradores en muchos casos utilicen sus propios mecanismos –

artesanales y sin estándares- o no establezcan ningún criterio para llevar la

gestión del tiempo y costo.

En cuanto a la calidad, en la primera metodología, se desarrolla un capítulo de

Planificación del Sistema de Información y Control, en éste se define una sola

matriz para el control de avance físico, financiero y de calidad, de acuerdo a

variables previamente establecidas, sin embargo; al igual que la situación

anterior está es poco entendible, por parte de los administradores y en

consecuencia no la utilizan.

2. En relación a la metodología que actualiza a la expuesta anteriormente,

presenta algunos elementos relacionados a la gestión de tiempo, costo y

43

calidad, como por ejemplo, la definición de un cuadro de riesgos de la

ejecución del proyecto, una matriz donde se definen las actividades del

proyecto y un cuadro de flujo de caja proyectado de los pagos a realizar, lo que

no detalla o explica son los criterios que el administrador debe seguir para

poder completar estas matrices y cuadros, no expone técnicas a utilizar para

llegar a obtener la información de cada herramienta; otro aspecto importante es

que, aunque esta metodología ya fue aprobada por el Superior, a la fecha no

se ha dado capacitación en su uso a todos los involucrados en los proyectos

de TI.

Se realizaron cuestionarios (ver anexo No. 5) a un total de siete funcionarios, lo

cuales componen toda la población y tienen asignada la labor de administración

de proyectos de T.I, para determinar el uso de estas la metodología original y su

actualización, el cual arrojo los resultados presentados en el cuadro Nº 1.

Cuadro Nº 1 Resultados sobre el uso de la metodología actual

UTILIZACIÓN CONTENIDO

Metodología desarrollo de

proyectos (Original)

Metodología para la preparación de manual del ejecución de los proyectos

tecnológicos (actualizada)

Cumple con los objetivos planteados

50%

75%

Suministra herramientas para elaborar el

plan de ejecución

75%

100%

Efectividad de las matrices y técnicas que

describe la metodología

50%

75%

Efectividad de la herramienta para

determinar el modelo organizacional del

proyecto

50%

75%

44

Utilización de mejores prácticas en

administración de proyectos relacionadas

con la administración del alcance, tiempo,

costo, calidad y riesgos

50%

50%

Facilita el control de las contrataciones

50%

75%

Define elementos para efectuar el cierre

contractual y administrativo, así como su

evaluación

75%

75%

Fuente: Elaboración propia, en base a cuestionarios # 1 y 2.

Según se aprecia en el cuadro anterior, aunque se han realizado esfuerzos por

mejorar la metodología para la administración de proyectos, su aplicación y uso no

satisface en un 100% a los administradores de proyecto de TI. La metodología de

desarrollo de proyectos arrojo un porcentaje promedio de 57.14% en la eficiencia

de su uso, mientras que la metodología para la preparación del manual de

ejecución de los proyectos tecnológicos –actualización de la primera-, determinó

un porcentaje promedio del 75%, lo que indica que se requiere la aplicación de

mejores prácticas y herramientas en la metodología que los administradores

utilicen.

4.2. Proceso actual para la ejecución de proyectos de TI

4.2.1 Identificación y análisis del proceso actual

La ejecución de proyectos de TI se realiza en el área de Planificación y Gestión de

Grandes Proyectos, la cual pertenece al Departamento de Tecnologías de la

Información y Comunicación (DTIC).

45

El Comité Asesor en Tecnológicas de Información (CATI) antes denominado

Comité Gerencial de Informática (CGI), una vez que aprueban los estudios

preliminares o de factibilidad, según sea el caso, traslada al DTIC, los proyectos

para el desarrollo de la etapa de ejecución, donde el Área de Planificación y

Gestión de Grandes Proyectos (APGGP) debe establecer los planes de trabajo

con las respectivas actividades, cronogramas, proyecciones de costos y recursos

a utilizar para los proyectos, de acuerdo a las metodologías existentes. Además,

conforme éstos avancen se debe cumplir con un conjunto de reportes e informes

periódicos sobre la cartera en general, que permitan visualizar los principales

indicadores físicos, financieros y de cumplimiento de tiempos.

Dentro del ámbito del proceso desarrollado por el Área de Planificación y Gestión

de Grandes Proyectos se encuentran, el establecimiento de directrices y la

definición de estrategias en todo lo referente a la implementación, actualización,

control y seguimiento del Plan Estratégico de Tecnología de la Información (PETI).

Así mismo, brinda el soporte necesario en los proyectos estratégicos de la

institución en materia de tecnología para su implementación en paralelo con los

lineamientos previamente establecidos.

Además dirige, coordina y planifica la elaboración y actualización de los planes

operativos y estratégicos concernientes a Tecnología de la Información y

Comunicación, en relación con el Plan Estratégico Institucional (PEI), así como la

confección e implementación de los estándares, métodos y procedimientos,

valorando su factibilidad y estableciendo un cronograma de actividades para su

desarrollo, control y seguimiento.

Este proceso se desarrolla mediante los siguientes cinco subprocesos: a)

Subproceso de Control y Seguimiento del PETI, b) Subproceso de Confección y

Actualización de Manuales de Procedimientos y de Estándares Informáticos, c)

46

Subproceso de Coordinación para la elaboración, divulgación y evaluación de

Planes Operativos Anuales (POA), d) Subproceso Administrativo y e) Subproceso

de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos de la cartera

PETI.

Para el caso del presente proyecto el subproceso responsable de la ejecución de

los proyectos de TI es el de Coordinación y Supervisión de los Administradores de

Proyectos de la cartera PETI, el objetivo primordial de este subproceso es evaluar,

controlar, supervisar, coordinar y dar seguimiento a los proyectos institucionales

en el área tecnológica incluidos dentro de la cartera de proyectos, tomando en

cuenta las normas establecidas, dentro de las disposiciones legales vigentes.

Como entradas de este subproceso se definen: a) Los estudios de factibilidad de

los nuevos proyectos, debidamente aprobados por el TSE y el CATI; b) Algún

hecho capaz de generar cambios en la normativa interna, que en materia

informática rige la Institución (e.g. cambios en las mejores prácticas; cambios en

los equipos o sistemas del TSE; y cambios en la normativa nacional, entre otros);

c) Lineamientos del TSE aplicables del DTIC para la confección de los manuales

de procedimientos y d) Cualesquier acuerdo sobre control interno, aplicable a lo

interno del DTIC.

Las salidas del subproceso son: a) Los informes mensuales del estado del

proyecto que realiza el administrador de éste, los cuales incluyen información

respecto de tareas, riesgos, contratiempos, medidas de acción, cuadros

estadísticos, nivel de logros, egresos financieros e indicadores, mismos que se

envían a la Oficina de Proyectos Tecnológicos (OPT) y de los cuales se informa al

Comité del Plan Estratégico Institucional; b) Informes trimestrales de avance de

proyectos c) Informes de cierre y de término de los proyectos finalizados d)

Informes de efecto de los proyectos concluidos e) Informes de Evaluación

47

presupuestaria para la Dirección Ejecutiva f) La matriz de planeamiento general

del proyecto de que se trate, para el CATI; g) Las especificaciones técnicas de

proyectos que se envían a la Proveeduría Institucional; h) Manuales de

procedimientos debidamente actualizados, i) Los informes de Control Interno

emanados de las distintas oficinas del DTIC, j) Los Manuales de Estándares

Informáticos debidamente actualizados, y k) Los Manuales de Ejecución de los

Proyectos de la cartera del PETI.

A continuación se describen los procedimientos del subproceso Coordinación y

Supervisión de los Administradores de Proyectos de la cartera PETI:

Procedimiento de Coordinar y desarrollar acciones de contraparte en proyectos

TIC:

1.1 Se analiza cada uno de los proyectos nuevos que ingresan al área.

1.1.1 Se analiza el estudio de factibilidad aprobado por el Tribunal

Supremo Elecciones.

1.1.2 Se estudia toda documentación relacionada con el proyecto.

1.1.3 Se analiza con las áreas para determinar la contraparte del

proyecto.

1.1.3.1 Los administradores de proyectos deberán solicitar los

recursos necesarios para la conformación del equipo de

proyecto.

1.1.3.2 Los administradores de proyectos deberán solicitar los

recursos de hardware, software requerido para enfrentar el

proyecto.

1.1.3.3 El Encargado del Área de Planificación y Gestión de Grandes

Proyectos deberá coordinar las acciones necesarias para la

48

ejecución exitosa de la solicitud de préstamo de recursos

entre las áreas del DTIC, por medio de una orden de trabajo u

oficio.

1.1.3.4 Una vez finaliza las tareas a cumplir por parte de los

funcionarios asignados como contraparte técnica, el

encargado del proyecto deberá realizar un informe y éste será

enviado por medio de la Encargado del Área de Planificación

y Gestión de Grandes Proyectos a las áreas respectivas, con

el fin concluir dichos servicios.

1.1.4 Se continúa con el procedimiento de “Coordinar y supervisar a los

administradores de proyecto”.

49

Figura Nº 3 Flujograma Coordinación y desarrollo de acciones en contraparte proyectos TIC. (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos.

COORDINAR Y DESARROLLAR ACCIONES DE CONTRAPARTE EN PROYECTOS TIC

Inicio

Área de Planificación y Gestión de Grandes

Proyectos Administradores

de proyectos Encargados deárea

Fin

Estudia toda ladocumentación

relacionada

Reuniones p/ determinarcontraparte

Determinación decontraparte del

proyectoNombramiento

Conformación equipo deproyecto

Solicita recursos

“Coordina y supervisa a losadministradores

del proyecto”

Análisis proyectos queingresan

Analiza estudiofactibilidad

50

Procedimiento Coordinar y supervisar a los administradores de proyecto

durante la ejecución de la cartera PETI:

2. Se le da seguimiento y control a las competencias del administrador de

proyectos TI, establecidas en el Marco Teórico del CEPEI.

2.1 Se solicita y se brinda apoyo en la elaboración del Manual de

Ejecución de Proyectos según la Metodología de Proyectos

Institucional.

2.2 Se coordinan reuniones para el seguimiento y control al

administrador del proyecto.

2.2.1 Se colabora con el administrador del proyecto en reuniones,

charlas y presentaciones que se considere necesario.

2.2.2 Se solicita y analizan los informes mensuales de avance para

verificar el cumplimiento al Plan de Ejecución del Proyecto.

2.2.3 Se solicita y analizan las herramientas de gestión financiera y de

control de indicadores económicos del proyecto.

2.2.4 Se analizan las causas de los contratiempos presentados por el

administrador del proyecto en el informe mensual para poder

tomar una acción correctiva y un tiempo estimado para el

cumplimiento de la misma.

2.3 Se da seguimiento y control en la ejecución del plan del proyecto

para verificar el cumplimiento de las metas con las premisas

establecidas.

2.4 Se colabora en la preparación de un informe ejecutivo mensual sobre

el avance de todos los proyectos que se encuentren en ejecución.

2.5 Se colabora en la preparación del informe final para cierre del

proyecto.

51

COORDINAR Y SUPERVISAR ADMINISTRADORES DE PROYECTOS

Inicio

Área de Planificación yGestión de Grandes

Proyectos

Administradoresde proyectos

Fin

Coordinareuniones

Brinda apoyo

Seguimiento ycontrol a

competencias

Elaboración delManual Ejecución

Proyecto

Seguimiento ycontrol

ColaboraciónReuniones,charlas y

presentaciones

Análisis deinformes

mensuales

Solicitud Herramientas degestión financiera

Seguimiento ycontrol

Prepara informede conlusión o

cierre de proyecto

Presenta informesmensuales

Análisis decontratiempos

Figura Nº 4 Flujograma Coordinación y Supervisar a los Administradores de Proyectos. (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos).

52

4.2.2 Diagnóstico del subproceso de Coordinación y Supervisión de los Administradores de Proyectos del PETI

Mediante documentación obtenida y entrevistas realizadas a funcionarios del Área

de Planificación y Gestión de Grandes Proyectos se determinaron tres factores de

cambio fundamentales para este subproceso y sus procedimientos, la necesidad

de una mayor disponibilidad mediante la automatización de la información, el

requerir un alto grado de integración entre las diferentes oficinas (e. g. la OPT y el

DTIC) para efectuar las consultas de los proyectos y la necesidad de reestructurar

el manual de buenas prácticas, todo lo anterior con el objetivo de fortalecer las

gestiones de tiempo, costo y calidad.

Como se mencionó anteriormente, como parte de los funcionarios del APGGP se

tienen siete personas encargadas de la administración de los proyectos en la

etapa de ejecución, las cuales deben efectuar los procedimientos definidos en el

los cuadros anteriores y hacer uso de las metodologías existentes.

La administración de los proyectos de TI de manera formal tiene muy poco tiempo

en el TSE de llevarse a cabo, de hecho hasta el momento no se ha realizado un

cierre de proyecto formal en esta área, sin embargo en las primeras experiencias

éste personal ha realizado una labor titánica para sacar adelante los proyectos con

el presupuesto y tiempo previamente establecidos, logrando cumplir con la entrega

de los productos definidos, principalmente porque los procesos y procedimientos

definidos, no ayuda a realizar esta tarea eficaz y eficientemente y porque no se ha

brindado una adecuada capacitación en las metodologías existentes, ni en el tema

de administración de proyectos, lo que ha resultado en algunos casos

desconocimiento por parte de los administradores de proyectos, en la mejores

prácticas sobre este tema y en la poca utilización de la metodología actual, tanto

por falta de capacitación como por el perfil que algunos de estos tienen.

53

4.3. Propuesta de cambio de procedimientos actuales

Se propone, por parte del DTIC, un cambio en los procedimientos del Área de

Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, correspondientes a la planificación

y ejecución de los proyectos, el motivo que justifica la actualización es que estos

procedimientos fueron creados a partir del análisis realizado al proceso de

planificación y ejecución, que dio como resultado la necesidad de dar mayor

claridad y concordancia con la realidad de la gestión de grandes proyectos,

teniendo en cuenta la gestión de tiempo, costo y calidad.

Los siguientes cuadros y flujogramas representan los nuevos procedimientos para

la planificación y ejecución de proyectos de TI.

Cuadro Nº 2 Procedimiento Planificación de Grandes Proyectos PETI

No. Actividad Responsable 1. Analiza el estudio de factibilidad aprobado por el Tribunal

Supremo Elecciones. Profesional de Área

APGGP 2. Estudia toda la documentación relacionada con el proyecto. Profesional de

Gestión 3. Prepara la matriz de planeamiento con actividades generales

involucradas en el proyecto para ser remitido al Superior para su respectiva aprobación.

Profesional de Gestión

4. ¿El proyecto amerita contrataciones? SI, continúa con procedimiento 5. NO, continúa con procedimiento 9.


5. Confecciona el respectivo cronograma de actividades (escenarios optimista y pesimista) según tiempos estimados del proceso de contratación entregados por Proveeduría, así como las especificaciones técnicas que sirvan de base para dicha contratación.


6. Elabora el borrador del Manual de Ejecución según Metodología de Administración de Proyectos del TSE.


7. Determina preliminarmente los recursos humanos, mobiliario, espacio físico y otros requeridos por el proyecto.


8. Participa como contraparte técnica durante el proceso de contratación.


9. Elabora matriz de seguimiento y el manual de ejecución. Profesional de Gestión

Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos

54

Figura Nº 5 Flujograma del Procedimiento de Planificación de Proyectos de TI

(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del

Manual de Procedimientos).

55

Cuadro Nº 3 Procedimiento Ejecución de Grandes Proyectos PETI

No. Actividad Responsable 1. Recepción de orden de pedido Ejecutivo de Área 2. Genera orden de trabajo Profesional de Área

APGGP 3. Atiende y analiza orden de trabajo Profesional de

Gestión 4. ¿Requiere alguna contratación? SI, pasa al

procedimiento 5. NO, pasa al procedimiento 7. Profesional de

Gestión 5. Coordina y organiza tareas preliminares con la

empresa contratada con el fin de dar inicio al plan de trabajo propuesto.


6. Determina recursos requeridos por el proyecto durante la etapa de ejecución


7. Actualiza el Manual de Ejecución Profesional de Gestión

8. Eleva manual para aprobación al Superior Profesional de Gestión

9. Inicia el control y seguimiento al plan de trabajo de la empresa.


10. Actualizan herramientas de apoyo a la administración del proyecto (Project, documentación, cuadros y otros).


11. Elabora informes de avance durante la ejecución proyecto, según se solicite.


12. Confecciona informes financieros, gestión, fiscalización y otros.


13. Verifica la aceptación de los productos y entregables de conformidad con el criterio de los especialistas de áreas y Ejecutivo de Área del DTIC, así como el usuario responsable.


14. Elabora el cierre del proyecto. Profesional de Gestión

Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos

56

Figura Nº 6 Flujograma del Procedimiento de Ejecución de Proyectos de TI

(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del


57

Cuadro Nº 4 Procedimiento Dirección y Supervisión de los AP

No. Actividad Responsable 1. Da seguimiento y control a las competencias

del administrador de proyectos TI, establecidas por la descripción del puesto, Marco Teórico del CEPEI y otras regulaciones.

Profesional de Área APGGP

2. Solicita, analiza y corrige el Manual de Ejecución del Proyecto, según Metodología de Proyectos Institucional.


3. Coordina reuniones durante todo el tiempo de ejecución del proyecto con el Administrador responsable.


4. Solicita, analiza y corrige informes mensuales, trimestrales, anuales para verificar el cumplimiento al Plan de Ejecución del Proyecto.


5. Analiza las causas de los contratiempos presentados por el administrador del proyecto en los informes para poder tomar una acción correctiva y un tiempo estimado para el cumplimiento de la misma.


6. Solicita y revisa el informe de cierre del proyecto.


Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos

58

Figura Nº 7 Flujograma del Procedimiento de Dirección y Supervisión de los AP (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del


59

Cuadro Nº 5 Colaboración y Asesoría en Actividades relacionadas con la Gestión Administrativa de Proyectos

No. Actividad Responsable 1. Emite Orden de trabajo para resolver asuntos de la

gestión administrativa. Profesional de Área- APGGP

2. Brinda apoyo a todo lo relacionado con la gestión administrativa.

Asistente Administrativo

3. Colabora en la ejecución de las actividades que lleven a cabo los administradores de proyectos.


4. Realiza labores administrativas que se deriven de su función y otras propias del cargo que sean asignadas por el Superior Inmediato.


5. Lleva informes mensuales de avance a los administradores de proyectos.


6. Generan cuadros estadísticos de avance y nivel de logro.


7. Colabora en la confección de cuadros para el control financiero.


8. Apoyo en la elaboración del análisis FODA. Asistente Administrativo 9. Colabora en la confección de los diferentes manuales

de ejecución. Asistente Administrativo

10. Colabora en el diseño de los informes de cierre o conclusión de los diferentes proyectos.


11. Colabora en el diseño de los informes de efecto y término.


12. Apoya en la elaboración y continuidad del Project de cada proyecto.


13. Actualiza bitácoras de control administrativo relacionado con notas, oficios, memorando y otros documentos; tanto entrante como saliente de los diferentes proyectos.


Fuente: Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado del Manual de Procedimientos)

60

Figura Nº 8 Flujograma del Procedimiento de Colaboración y Asesoría en Actividades

relacionadas con la Gestión AP (Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado de la propuesta para cambio del


61

4.4. Mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de proyectos aplicables a proyectos de TI

“Por favor no sólo hagas lo que te digo, haz lo que se requiere hacer.”

Bob Nelson.

En los últimos años se han desarrollado conceptos modernos y sistemáticos de la

administración de proyectos, así como herramientas y técnicas, que han facilitado

al administrador profesional de proyectos la labor de iniciar, planear, ejecutar,

controlar y cerrar proyectos obteniendo resultados exitosos en el tiempo

establecido, dentro del presupuesto y de acuerdo con los requerimientos de

calidad definidos, logrando cumplir con las expectativas del cliente.

Se incluye en este apartado una serie de mejores prácticas del PMI y

herramientas, propuestas para ser aplicadas en proyectos de TI del TSE y por

ende incluidas dentro de la metodología para la administración de estos proyectos

de la Institución, su objetivo primordial es lograr un manejo ordenado de los

proyectos, procurando iniciar un cambio cultural en la administración de los

mismos.

Se presentan técnicas y herramientas sencillas y de fácil uso, restringiendo su

cantidad para lograr su dominio y utilización, éstas pueden ser aplicadas a

proyectos catalogados como sencillos o por el contrario de alta complejidad. Es

importante la revisión y actualización continúa de estas herramientas, así como la

inclusión de nuevas técnicas que permitan una mejora continua de la metodología

propuesta.

62

4.4.1 Gestión del tiempo en los proyectos de TI

“La clave no es dar prioridad a lo que está en la

agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.”

Stephen R. Covey.

Este proceso permite que el proyecto termine de acuerdo al tiempo establecido,

planear y controlar la duración del proyecto es una de las funciones primordiales

del administrador del proyecto, lo cual logra cumplir con un cronograma que le

permita la integración a lo largo del tiempo, logrando coordinar el trabajo de todos

los responsables de ejecutar las actividades del proyecto.

La metodología actual establece el uso de Microsoft Office Project Professional

como la herramienta para la definición del cronograma o programa de los

proyectos; según criterio de los administradores, por falta de capacitación y

experiencia en la misma y de acuerdo a las facilidades que contiene es poco

aprovechable; el control y cambio en la programación de los proyectos en pocos

casos se lleva a cabo con esta herramienta, más bien se utilizan técnicas

rudimentarias para dicha función.

Para la metodología se propone la utilización de la herramienta Microsoft Project

Server en la planeación del tiempo, ésta es un almacén de datos de proyectos y

recursos administrado de manera centralizada.

El paquete completo es una solución de Microsoft para la Administración de

proyectos empresariales (EPM, Enterprise Project Management) que es idónea

para las organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación y

estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos,

administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación de

informes acerca de los proyectos y los recursos.

63

La solución EPM está formada por tres tecnologías de Microsoft Office Project:

• Microsoft Office Project Professional: es el programa de escritorio de Microsoft

para la administración de proyectos empresariales, lo utilizan los

administradores de proyectos que necesitan programar proyectos, asignar

miembros de equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto

central de recursos y guardar la información de manera centralizada en Project

Server para compartirla con otros usuarios.

• Microsoft Office Project Web Access: es el portal Web que permite a los

usuarios conectarse al proyecto y a la información de recursos en Project

Server. Los miembros de equipos, ejecutivos y administradores de proyectos

utilizan Project Web Access mediante un explorador Web para ver y actualizar

información.

• Microsoft Office Project Server: es la plataforma que admite las capacidades de

administración y colaboración de proyectos y recursos de la solución EPM.

Project Server requiere SQL Server como base de datos de servidor para obtener

las capacidades completas de administración de proyectos empresariales y

recursos, requiere Windows Server (o posterior) como sistema operativo. Project

Server se puede integrar con Windows SharePoint Services para administrar

documentos y dar seguimiento a los problemas y riesgos relacionados con los

proyectos. Windows SharePoint Services es un componente de Windows Server

que permite a los usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar

en los documentos, lo que sería muy útil en la estandarización de los procesos de

administración de proyectos, específicamente en el uso común de la metodología

propuesta, por parte de los administradores de proyectos.

El administrador tiene que considerar que antes de la utilización de esta

herramienta se deben desglosar los entregables en términos de actividades,

tomando en cuenta la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la

64

duración del proyecto, así como determinar las fechas de inicio y terminación de

cada actividad, entregable, fase y del proyecto.

Esta herramienta permite identificar las actividades críticas, las cuales afectan

directamente la fecha de finalización del proyecto y su utilización inicia durante el

desarrollo del plan del proyecto, actualizándola de acuerdo a los cambios que se

establezcan en el proyecto.

La figura Nº 9 es una pantalla que muestra uno de los contenidos de esta

herramienta.

Figura Nº 9 Microsoft Project Server

(Fuente: www.conicit.go.cr)

La presente metodología propone al TSE que junto con la adquisición de este

paquete se contrate el adiestramiento en el uso de la herramienta para todos los

funcionarios involucrados en el desarrollo de proyectos de TI, con la técnica

65

aprendiendo- haciendo, la cual consistiría en tomar algún proyecto en etapa de

ejecución de poca complejidad y se inicie el plan del proyecto con esta

herramienta, tomando en cuenta a todos los involucrados en el proyecto para su

aplicación. También es conveniente capacitar al personal de la OPT en la

herramienta para que estos sean capacitadores internos en el uso de la misma.

4.4.2 Gestión del costo en los proyectos de TI

“¡Es más fácil y económico borrar en planos que demoler con mazo!”

Yamal Chamoun

La gestión de costo permite asegurar que los proyectos finalicen dentro del

presupuesto aprobado.

Se deben considerar tres factores para la planeación del costo, los estimados de

costos, el presupuesto base y el programa de erogaciones.

Para la elaboración del estimado de costos se debe, por cada actividad o tarea,

asignar el costo unitario (P.U.), multiplicando este costo por el número de recursos

humanos o materiales (cantidad) de una misma categoría, luego sumar los costos

para el total del proyecto (total), calculando el porcentaje (%) del total de cada una

de las actividades.

Para presentar los anteriores resultados se propone el uso de la siguiente plantilla,

según cuadro Nº 6, la cual es base para completar el Project en relación a los

costos.

66

Cuadro Nº 6 Estimados de Costos

Estimados de costos

Proyecto: Descripción:

ID (Nº CTA)

Nombre de tarea Unidad Cantidad P.U. Total %

Costo Total

Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía

Las fuentes de información para estimar los costos se obtienen del desglose de

los precios detallados en la oferta adjudicada y de información histórica o de bases

de datos, para ello es importante mencionar que la Institución está contratando un

sistema de costeo institucional, el cual permitirá acceder a la información de

costos en detalle de los procesos críticos del Tribunal.

En los estimados de costos se deben considerar márgenes de error con base en

factores que están dentro y fuera del alcance del equipo del proyecto, a lo cual se

le llama imprevistos y contingencias respectivamente. Los imprevistos no se

utilizan al no ser estrictamente necesarios, este es un porcentaje del importe total

del proyecto, utilizado para considerar errores, omisiones o condiciones

inesperadas. A mayor certeza en la información, menor margen del porcentaje

definido para imprevistos, se acostumbra tener un porcentaje de imprevistos

cercano al 5% sobre el valor total del proyecto.

Al igual que el anterior, la contingencia es un porcentaje del importe total del

presupuesto que servirá para considerar cambios de alcance tardíos o cambios en

el entorno.

67

Al momento de incluir los costos, es importante identificar en la herramienta

Project, el presupuesto base del proyecto, el cual se refiere al monto con el que

cuenta el Tribunal para realizar el proyecto, principalmente cuando se trate de

contrataciones, ya que es contra lo que se mide el desempeño de los costos

incurridos en la realidad del proyecto y no se altera a menos que existan órdenes

de cambio autorizadas contractualmente, sin perder de vista su costo total.

Otra herramienta adicional al Project, recomendada es el programa de

erogaciones, tal como se muestra en el cuadro Nº 7, está proyecta el importe de

recursos financieros requeridos para el proyecto a través del tiempo, el cual

incluye el presupuesto base, las actividades del proyecto y la forma de pago para

la contratación.

Cuadro Nº 7 Programa de Erogaciones

Programa de Erogaciones

Proyecto: Descripción:

ID (Nº CTA)

Nombre tarea

PPTO. Base

Inicio Fin Días/Semanas o Meses Total

Costo Total

TOTAL/MES

ACUM. % ACUMULADO


68

Las casillas correspondientes a los días/semanas o meses se refieren al monto

que resulta de dividir el importe (PPTO Base) de acuerdo a cómo se proyecta

pagar. El programa de erogaciones ayuda a pronosticar cuándo se efectúan los

pagos y el presupuesto base sirve para medir el desempeño del proyecto en

relación al tiempo y costo.

4.4.3 Gestión de la calidad en los proyecto de TI

“Por lo general, después de haber entregado el proyecto, nos

olvidamos del costo o de las fechas de entrega, pero difícilmente

nos olvidamos de la calidad, pues la estamos viviendo.”

Yamal Camoun.

La finalidad de la gestión de la calidad es asegurar que el proyecto cumpla con los

requerimientos o necesidades por las cuales fue creado, para esto se deben

identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto, así como establecer el

cómo cumplirlos.

Para lograr lo anterior, se deben definir los estándares de calidad que deben

cumplir los proyectos de TI en sus etapas de planeación y ejecución, lo que le

corresponde al Departamento TIC.

Se presenta en este apartado una propuesta de herramienta de ayuda para la

planeación de la calidad en este tipo de proyectos.

Es importante, que si para el desarrollo del proyecto se deben realizar

contrataciones a empresas externas, asegurar de incluir en los carteles de

contratación los entregables y condiciones de calidad que deben cumplir, ya que el

69

brindar un producto de calidad es una de las responsabilidades del administrador

del proyecto.

Para que el administrador cumpla eficientemente esta tarea debe tomar en cuenta

varios aspectos en la ejecución del proyecto: tener claros los criterios de

aceptación del cliente; establecer procedimientos a seguir y criterios por cumplir

dentro del plan de ejecución; registrar, verificar y actualizar la documentación de

los cambios realizados, confirmar que el producto cumpla con los estándares

establecidos; facilitar la mejora continua a través de la comparación de lo real

contra lo establecido en el plan y documentar las lecciones aprendidas.

Como propuesta de herramienta para verificar la calidad se tienen el diagrama

causa-efecto con la lista de verificación, que tal y como se muestra en la figura Nº

10, identifica las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de

calidad establecidos. La lista de verificación, representada en el cuadro Nº 8,

confirma el desempeño de los factores incluidos en el diagrama con fines

preventivos. Esta herramienta se elabora durante la creación del plan del proyecto

y se utiliza durante la ejecución del proyecto.

Para elaborar el diagrama causa-efecto se deben tener claramente identificados

los criterios de aceptación del cliente y los factores o causas para lograr esos

criterios.

70

Figura Nº 10 Diagrama Causa-Efecto

(Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto. La Guía)

Se establece el efecto deseado en el extremo derecho, marcando una línea

horizontal, se derivan las causas principales (causal #) para cada efecto y se

integran factores (causal secundario #) que influyen en cada una de esas causas.

Cuando el diagrama se completa se traslada la información en formato de lista,

donde se incluye la fecha programada de revisión, el estado, la fecha de revisión

real, observaciones y firma.

Causal 2 Causal 1

Efecto

Causal 3

Causal secundario 2.1









71

Cuadro Nº 8 Lista de Verificación

ID Nombre Tarea

Fecha programada de revisión

Estado Fecha real de revisión

Observ. Firma


4.4.4 Otras gestiones a considerar dentro del plan del proyecto

Si bien es cierto, el alcance de este documento se centra en la administración del

tiempo, el costo y la calidad para la ejecución de proyectos de TI, según los

resultados del análisis de la situación actual en los proyectos de TI en el TSE, no

se pueden dejar de lado otras áreas que son de vital importancia y que se deben

tomar en cuenta, desde la elaboración del plan del proyecto. A continuación una

breve descripción de cada una de estas áreas a administrar y algunas propuestas

de herramientas que pueden ayudar, a los administradores de proyectos, a cumplir

esa labor.

4.4.4.1 Gestión del Alcance

Esta gestión permite garantizar que todo el trabajo requerido se incluya en el

proyecto para terminar el mismo de forma exitosa.

Se proponen dos herramientas para incluir el alcance dentro del plan del proyecto:

La primera es la declaración del alcance (ver anexo No. 2), cuyo fin es tener claro

los objetivos por cumplir, incluyendo en el plan las tareas que realmente se

requieren para concluir el proyecto a satisfacción del cliente.

72

A partir del estudio de factibilidad aprobado, por el Superior en el TSE, se amplia

la declaración del alcance con el objetivo de confirmar cómo serán los entregables

del proyecto. Estos entregables se descompones en entregables parciales (sub-

entregables) con sus descripciones y los criterios de aceptación del cliente, los

entregables deben cumplir los criterios de: específico, medible, acordado, realista

y en el tiempo establecido.

La plantilla representada en el cuadro Nº 9 contiene todos los elementos

necesarios para cumplir con la declaración del alcance.

Cuadro Nº 9 Declaración del Alcance

Declaración del Alcance

Entregable final 1 Descripción Criterio de Aceptación

Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación


Es importante que el administrador de proyectos defina una declaración del

alcance para el administrador del proyecto, donde se contemple como uno de los

entregables finales, la administración del proyecto completo a tiempo, en costo y

en calidad; y como sub-entregables, por ejemplo, el plan del proyecto y los

archivos y reportes del mismo.

La segunda herramienta consiste en el Estructura de Desglose de Trabajo que

organiza y define el alcance total del proyecto, en éste se desglosan los sub-

73

entregables hasta obtener un nivel de control, en el que cada tarea pueda ser

asignada a un responsable, que se pueda programar, que pueda ser costeada y

monitoreada, de tal manera que las tareas que no se incluyan en el EDT no se

consideran como parte del proyecto y no serán realizadas. Al igual que la

herramienta anterior, en el EDT se debe considerar como entregable, la

administración del proyecto (AP), en donde se incluyen como sub-entregables la

planeación, la ejecución, el control y el cierre del proyecto.

En la figura Nº 11 se presenta una propuesta de plantilla para la construcción del

EDT, tal y como se describió en el párrafo anterior.

Figura Nº 11 Estructura de desglose del trabajo (EDT)


EDT

Entregable 1 Entregable 3Entregable 1 Entregable 2

Sub-entregable1

Sub-sub-entregable1

74

El EDT es considerado como la columna vertebral del proyecto, porque a partir de

éste se realiza la estimación de costos, el desarrollo del proyecto, la distribución

de roles y funciones y la evaluación de riesgos, entre otros.

4.4.4.2 Gestión del Recurso Humano

La gestión del recurso humano consiste en la responsabilidad del administrador

del proyecto de liderar al equipo de trabajo para lograr, mediante el mejor

desempeño, alcanzar los objetivos del proyecto.

Para realizar esta función el administrador debe contar con la autoridad y

responsabilidad requeridas sobre el equipo de trabajo, de tal manera que éste

defina los roles y funciones de cada uno de los miembros del equipo, dentro de la

ejecución del proyecto. Otro factor importante es la potestad que el administrador

debe tener para seleccionar e integrar el equipo, para lo cual debe identificar los

conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes, para

seleccionar, si fuera posible, los mejores candidatos disponibles.

Una vez definidas las actividades de trabajo en el EDT, se les asigna el o los

responsables, en esta estructura quedan bien identificadas las tareas que todos

los integrantes del equipo deben cumplir para lograr concluir con éxito el proyecto.

En el caso del administrador del proyecto, ya están definidos y aprobados en el

TSE las responsabilidades o naturaleza del trabajo, sus tareas, las características

especiales que deben tener y el perfil requisitos de su función, los cuales se

detallan en el cuadro Nº 10:

75

Cuadro Nº 10 Funciones del Administrador de Proyectos en el TSE

(Fuente: Área Planificación de Gestión de Grandes Proyectos (tomado del Manual de competencias)

Naturaleza del trabajo: Dirección, organización, coordinación, supervisión, control y planificación

en el desarrollo de proyectos de acuerdo con los planes establecidos y garantizar la utilización de

los recursos eficaz y eficientemente a fin de lograr los objetivos y metas definidas.

Características especiales: Capacidad de laborar bajo presión, habilidad para trabajar en equipo

y para coordinar y negociar con los involucrados en el proyecto. Trabajar con ética profesional.

Tener iniciativa, dinamismo, capacidad de negociación y liderazgo.

Requisitos: Licenciado universitario en la especialidad que se requiera conforme al proyecto a

administrar. Experiencia en tareas afines a las que tendrá bajo su responsabilidad y en

supervisión y coordinación de personal.

Tareas:

Formular y actualizar el plan del proyecto.

Dirige, organiza, coordina, supervisa y controla las actividades que se desarrollan en los

proyectos a su cargo.

Prepara los planes e trabajo, métodos y procedimientos a seguir.

Orienta e instruye a su equipo de trabajo.

Coordina las actividades que se desarrollan en el proyecto con otras unidades.

Analiza y resuelve problemas que se presentan.

Vela por el correcto manejo y trámite de valores.

Determina las necesidades de materiales y controla su uso.

Mide el desempeño del proyecto.

Verifica que los requerimientos contractuales o los formulados por el usuario se cumplan.

Controla las entradas de recursos al proyecto.

Formula y presenta las propuestas a fin de tomar medidas correctivas o preventivas, cuando los

límites del proyecto se hayan excedido.

Brinda seguimiento y vela por el buen desarrollo de los proyectos institucionales.

Informa periódicamente sobre la situación financiera, ejecución de actividades, reprogramación,

ejecución presupuestaria y otros datos de los proyectos.

Prepara el informe final de post implantación del proyecto.

76

Dos herramientas que podrían utilizarse en la planeación del equipo de trabajo,

que integraran los proyectos de TI son el diagrama organizacional del proyecto y

la matriz de roles y funciones de cada integrante del equipo.

El diagrama organizacional es una representación gráfica donde se define la línea

de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones, se debe

elaborar en la etapa de desarrollo del plan, actualizándolo durante toda la

ejecución del proyecto.

Este diagrama, tal como se expone en la figura Nº 12, consta de un equipo

directivo, el cual en el caso del TSE estaría integrado por el Tribunal, el CATI, el

APGGP, la OPT y el usuario principal o patrocinador del proyecto; y el equipo

ejecutor integrado por el administrador del proyecto, los integrantes internos de la

institución o personal staff, tales como el líder o contraparte técnica y usuaria y

además el equipo externo, en caso de que el proyecto tenga un contrato para su

ejecución, el cual se define de acuerdo a la matriz propuesta en la gestión de las

contrataciones.

77

Figura Nº 12 Diagrama Organizacional del Proyecto


La matriz de roles y funciones del equipo directivo y ejecutor del proyecto esta

estrechamente relacionada con el EDT, tal como se presenta en el cuadro Nº 11,

integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribución adecuada de los

roles y funciones.

Las dos primeras columnas contienen todos los entregables del EDT, en el reglón

superior los nombres de los involucrados en el proyecto y en cada celda se

encuentran los roles o responsabilidad de estos.

Tribunal, CATI, APGGP, OPT

Usuario Principal

Administrador del Proyecto

Staff interno

Personal externo 2

Personal externo 3

Personal externo 4

Personal externo 5

Personal externo 1

Equipo directivo

Equipo ejecutor

Equipo externo

78

Cuadro Nº 11 Matriz de Roles y Funciones

E:ejecuta, P:participa, C:coordina,

R:revisa, A:autoriza

EDT

(Nº CTA)

Matriz de Roles y Funciones

Con

sejo

Dire

ctiv

o

Usu

ario

prin

cipa

l

Adm

.

proy

ecto

Staf

f

inte

rno

Pers

onal

exte

rno

1

Pers

onal

exte

rno

2

1.1 AP

1.1.1 Inicio

1.1.2 Planeación

1.1.2.1 Plan del Proyecto P A C E P P

1.1.3 Ejecución

1.1.4 Control

1.1.5 Cierre


4.4.4.3 Gestión de la Comunicación

Esta gestión tiene como objetivo lograr una comunicación efectiva por parte de los

involucrados del proyecto, así como el manejo oportuno de la información del

mismo.

Es importante planear los contenidos y frecuencias de las comunicaciones del

proyecto a los diferentes involucrados, para ello se debe considerar en el plan del

proyecto qué reportes y documentos serán requeridos.

Para lo anterior, se proponen tres herramientas, la matriz de comunicación, el

calendario de eventos y el reporte mensual, dependiendo de la dimensión del

proyecto así se tendrá que definir la periodicidad del reporte propuesto.

79

La matriz de comunicación se requiere para mantener informados a los

involucrados en el avance del proyecto, a la vez que facilita la toma de decisiones.

Según se representa en el cuadro Nº 12, la primera columna de esta matriz

contiene el nombre de los involucrados relevantes y en la segunda el rol de cada

uno (comité, usuario, administrador del proyecto, staff interno, responsable de

cambio, responsable de sistemas, entre otros) ; en cada celda de los dos reglones

superiores contiene el tipo de reporte o documento y su periodicidad (semanal o

mensual); en cada celda se indica con símbolos el medio a utilizar, @: email o :

impreso, y (*): para señalar quién genera la información.

Cuadro Nº 12 Matriz de Comunicación

Matriz de Comunicación

Esta

tus

sem

anal

Rep

orte

men

sual

Min

utas

inte

rnas

Min

utas

prov

eedo

r

Órd

enes

cam

bio

Req

uisi

cion

es

de p

ago

Con

trol

pres

upue

stas

Esta

tus

de

com

pra

Eval

uaci

ón

prov

eedo

r

Plan

de

proy

ecto

Involucrado

Rol en el Proyecto

sem. men. sem. sem. otro quin. men. men. otro men.

nombre Adm.

proyecto

*@ * @ @ @ *@ *

nombre Usuario @ @ @ @

Fuente: Libro Administración Profesional de Proyecto La Guía

En el cuadro Nº 13, el calendario de eventos proporciona una visión gráfica de los

eventos más importantes del proyecto, incluye mediante un calendario, las fechas

de los eventos repetitivos relevantes del proyecto, tales como reuniones, pagos,

trámites de facturas, fechas de entregables parciales y finales, hitos o eventos

clave, entregas de reporte mensuales, entre otros.

80

Cuadro Nº 13 Calendario de Eventos


Simbología

Recepción de facturas Entrega del Plan del Proyecto

Reunión semanal Término de desarrollo

Entrega de reportes mensuales Fin del proyecto

Está representación gráfica puede ser diseñada y ajustada según las diferentes

actividades del proyecto a partir del EDT propuesto, el programar desde el

principio las diferentes fechas, tales como la recepción de facturas, reuniones

semanales o entrega de reportes mensuales, optimiza el tiempo dedicado al

proyecto por parte del administrador.

Tal como se aprecia en el cuadro Nº 14, el reporte mensual brinda información a

los involucrados claves sobre el desempeño del proyecto y expone

recomendaciones sobre situaciones presentadas, acciones correctivas, riesgos,

desviaciones y prioridades.

L M M J V S

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

MES

DÍA

81

Este reporte apoya a la comunicación efectiva, dando a conocer el detalle de los

acontecimientos del proyecto, presentado recomendaciones para cumplir los

objetivos y lograr mejora continua.

Se compone de tres secciones la de estatus ejecutivo donde se exponen los

avances y desviaciones; la de recomendaciones donde se presenta las acciones

correctivas, prioridades y áreas de oportunidad; y la de reporte que contiene

información a detalle sobre el desempeño de cada una de las áreas, tales como,

estado de cuenta del contrato, control de las pruebas de calidad, programa del

proyecto en detalle, entre otros.

Cuadro Nº 14 Reporte Mensual

Estatus Ejecutivo

Logros/Avance Desviaciones

Recomendaciones

Acción Correctiva Áreas de Oportunidad

Tendencias/Prioridades Control de Cambios

Reporte

Reporte de tiempo Reporte de Calidad

Se presenta en forma gráfica

Reporte de Riesgos Reporte de Calidad

Suministros clave (C:crítico, E:entregado, C:contratado, O:ordenado)


82

4.4.4.4 Gestión del Riesgo

El objetivo principal de la gestión del riesgo es prever eventuales problemas para

establecer acciones correctivas a tiempo, reduciendo con ello las consecuencias

negativas de los riesgos en el proyecto; para esto es necesario establecer un plan

de manejo y control de riesgos con sus respectivos responsables. También en el

plan de riesgos se puede identificar las áreas de oportunidad por lograr para que

están sean aprovechadas.

Actualmente para la gestión de riesgos en el TSE el administrador de proyectos

utiliza los riesgos definidos previamente en el estudio de factibilidad realizado para

el proyecto, ampliando los riesgos que determina en la etapa de ejecución, pero

no cuenta con una herramienta estándar que le permita manejar y controlar los

riesgos de forma adecuada.

Se propone el uso de dos herramientas para la definición del plan de riesgo, el

mapa de riesgos y la matriz de administración de riesgos.

Según la figura Nº 13, el mapa de riesgos permite identificar y cuantificar los

riesgos, se incluyen los riesgos identificados, las oportunidades por aprovechar, la

evaluación de los riesgos y la definición de amenazas y oportunidades.

Con el juicio de expertos con experiencia en la materia de identificación de riesgos

para proyectos de TI, los cuales pueden ser bien integrantes del grupo de trabajo

del proyecto o externos a éste, pero con conocimientos en los pormenores del

mismo, se identifican los riesgos y las oportunidades que se pueden presentar en

el proyecto.

Se le asigna a cada riesgo un valor del 1 al 5 en función de la probabilidad de que

suceda, el 1 representa el poco probable y el 5 el muy probable. Se asigna

83

también a cada riesgo un valor de 1 al 5 en función del impacto que tendría en

caso de presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5 es alto impacto. Se multiplica

para cada riesgo identificado, su probabilidad de impacto, definiendo las

amenazas por controlar y las oportunidades por aprovechar. Luego se identifican

los riesgos con mayor puntaje y a partir de estos se elabora la matriz de

administración de riesgos.

Figura Nº 13 Mapa de Riesgos


Es importante incluir en el EDT las actividades correspondientes al manejo de los

riesgos garantizando con ello el seguimiento y la actualización en el plan,

presupuesto, calidad, entre otros, así como durante la ejecución del proyecto la

modificación cuando las situaciones de riesgo cambien.

Tal como se muestra en el cuadro Nº 15, la matriz de administración de riesgos

facilita el desarrollo de posibles respuestas a los riesgos y asigna los responsables

para el manejo de los mismos. Se incluyen los riesgos seleccionados del mapa de

riesgos con las cuantificaciones más altas, se escogen las posibles respuestas

identificadas con antelación, se desarrolla el plan de acción con alternativas de

contingencia y se identifican los responsables de administrar el riesgo.

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Probabilidad x impacto = Cuantificación del riesgo

Riesgo 1


Riesgo 1


Riesgo 1


Riesgo 2

84

Cuadro Nº 15 Matriz de Administración de Riesgos


4.4.4.5 Gestión de las Contrataciones

Esta gestión se refiere a la optimización de las adquisiciones de bienes y servicios

externos a la organización a cargo del proyecto.

Antes de iniciar el proceso de planeación del proyecto, ya se han definido

mediante un cartel de licitación y la oferta adjudicada todas las pautas y términos

que se estipularan mediante un contrato con entes externos, el cual suplirá al

proyecto las necesidades que no se puedan cumplir internamente, tal es el caso

de compra de equipo, instalación de redes de comunicación, adquisición de

software operativo o desarrollo de software, entre otros.

Se específica en el contrato la forma de pago, donde generalmente se recomienda

pagar por entregables terminados, para lo cual se deberá definir, dentro del

mismo, claramente la información con base en resultados. Para esto, se debe

establecer un cuadro donde se especifiquen los entregables parciales y

entregables finales con las fechas estimadas de conclusión e incorporarlo como

parte del contrato definido con el proveedor.

Actividad (Nº CTA)

Riesgo

Posibles Respuestas (E:evitarlo, R:reducirlo, A:asumirlo, T:transferirlo, O:obtener mayor información)

Plan de acción

Responsable

1.1 Riesgo 1 Plan A – Evitarlo/Reducirlo:

Plan B – Reducirlo:

Plan C – Transferirlo:

85

En caso de que el alcance inicial, descrito en el cartel de adjudicación, se

encuentre detallado y no sea altamente especializado, se recomienda elegir al

proveedor que ofrezca el precio más competitivo, por el contrario si el alcance no

se pudo detallar y el servicio es especializado, se propone como mejor opción

para la selección del proveedor, su capacidad y experiencia en el tipo de

contratación requerida.

La herramienta recomendada para el plan de abastecimiento, tal y como se

muestra en el cuadro Nº 16 es la matriz de contratación, la cual permite identificar,

en un solo cuadro cómo será contratado el bien o servicio, asegurando que todas

las actividades de contratación incorporadas en el EDT estén cubiertas. Esta

matriz incluye las actividades contempladas en el EDT propuesto, distribuyendo en

las siguientes columnas las contrataciones y marcando en las celdas, qué trabajos

se incluyen en la contratación; se identifica el esquema de contratación definido

con el proveedor, tipo de contratación, importe del contrato, los entregables y

fechas de pago.

86

Cuadro Nº 16 Matriz de Contratación

Contratación

Nº CTA EDT Adm. Proyecto (sistemas) (hardware)

1.1 AP

1.2 (Prediseño)

1.2.1

1.3 (Diseño)

1.3.1

1.4 (Construcción)

1.4.1

Esquema de Contratación

Tipo de contrato

Forma de pago

Importe aproximado

Erogaciones

Fecha de contratación


4.4.4.6 Gestión de la Integración

Esta gestión ayuda a que los diferentes elementos del proyecto sean coordinados

adecuadamente. El administrador del proyecto debe tomar en cuenta varias

actividades, el desarrollo del plan del proyecto, el sistema de control de cambios y

las lecciones aprendidas.

Los componentes del plan del proyecto ya han sido descritos en los apartados

anteriores, se proponen en este apartado dos herramientas para la planeación de

la integración, el sistema de control de cambio y las lecciones aprendidas.

87

En todo proyecto siempre existirán cambio en relación al plan original, para ello es

conveniente establecer la forma en que el equipo de trabajo del proyecto

responderá y manejará estos cambios.

Se propone un proceso sencillo para el control de los cambios, el cual se describe

a continuación:

1. Generación del cambio: se origina una solicitud de cambio que afecta al

proyecto, la cual puede ser generada por el usuario o cliente (SU), por errores

u omisiones (E/O), por condiciones inesperadas (CI) o por oportunidades de

ahorro (OA). Esta solicitud se presenta al administrador, la cual contiene a qué

actividad del EDT afecta, la razón del cambio clasificada en SU, E/O, CI, OA u

otro, efecto preliminar en el plan del proyecto, posible nueva fecha de

terminación y efecto en el presupuesto y en el alcance, si los hubiera.

2. Justificación y autorización: el administrador y su equipo revisan la justificación

y si se aprueba se evalúa el impacto en el alcance, tiempo, costo, calidad y

riesgo, así como el beneficio (costo/beneficio).

3. Actualización: se presenta la solicitud de cambio al comité director para su

autorización, si se autoriza, se deben actualizar el plan del proyecto, el

programa, el presupuesto y documentar el cambio y sus efectos en las áreas

afectadas. En el caso de que el cambio proceda de un CI (condiciones

inesperadas) o un E/O (errores u omisiones), se deben cargas a una partida de

imprevistos, definida con antelación, tanto en el programa como en el

presupuesto, como ya se había mencionado, la regla práctica indica que se

debe mantener un porcentaje de imprevistos cercano al 5% sobre el costo total

del proyecto.

Según lo representado en el cuadro Nº 17, la herramienta de solicitud de cambio

facilita la administración de los cambios ocurridos, de tal manera que estos

añadan valor al proyecto; que ese logre la autorización tanto de los cambios como

de sus efectos en tiempo, costo, calidad y alcance; y que se actualicen todos los

88

documentos afectados por el cambio. Esta herramienta incluye todos los puntos

contemplados en el proceso propuesto.

Cuadro Nº 17 Solicitud de Cambio

SOLICITUD DE CAMBIO

Nº.: ________ Cuenta(Nº): ________

Fecha: ________ Subcuenta(Nº): ________

Solicitó: ________ Estatus: ________

Cargo a: ________

Concepto: ___________________________________________________________

Descripción:

Razón de solicitud: _______________________________________

Impacto de programa: _______________________________________

Nueva fecha de terminación: _______________________________________

Importe neto: _______________________________________

_____________ _____________

V.B. Administrador Autorización Usuario


La herramienta propuesta para llevar las lecciones aprendidas, representada en el

cuadro Nº 18, permite al equipo de trabajo aprender, tanto de sus logros como de

sus errores, lo cual logra buscar un mejor desempeño en los próximos proyectos a

ejecutar.

Contiene los criterios de búsqueda para futuras consultas, situación,

consecuencias, evaluación, ¿qué haría diferente ahora en esa situación? y ¿cómo

89

se resolvió? Esta información se documenta en una base de datos, que en la

mayoría de los casos, se refieren a problemas, pero también existen aciertos que

se deben documentar.

Cuando aparece una desviación al programa del proyecto es importante identificar

si se pudo haber previsto y cómo, lo cual se debe documentar. Toda lección se

recomienda documentar en el momento que suceda, sin tener como objetivo el

buscar culpables, sino más bien buscar soluciones a los problemas y que estás

sean compartidas, así como premiar las mejores prácticas.

Se pueden cometer errores, lo que no es permitido es cometer el mismo error

varias veces; si se comete un error se debe responsabilizarse del mismo, pero

siempre presentando al menos tres alternativas de solución e implementar la más

conveniente, según el equipo de trabajo, documentando la lección aprendida.

Cuadro Nº 18 Lecciones Aprendidas

Criterio de búsqueda

(diseño/desarrollo/alcance/costo/tiempo/calidad)

Situación

Consecuencias

Evaluación

Con el conocimiento que ahora tengo, ¿qué haría diferente en esa situación?

¿Cómo lo resolvimos?


90

4.5. Propuesta Metodológica para la Administración de Proyectos de TI

A partir de la propuesta de cambio en los procedimientos actuales para ejecución

de proyectos de TI en el TSE, se propone la implementación de una metodología

que contemple las mejores prácticas del PMI, basadas en las nueve áreas de

conocimientos propuestas en los apartados anteriores y dentro de cada una de

ellas la utilización de las técnicas y herramientas recomendadas para cada gestión

propuesta.

Se presenta a continuación el cuadro Nº 19, que contiene un resumen de los

aspectos más importantes de la metodología propuesta para la etapa de ejecución

de proyectos de TI, partiendo de las áreas de conocimiento mediante la aplicación

de las técnicas y herramientas propuestas, y describiendo las situaciones que

servirán para obtener una mejor dirección y seguridad hacia el logro de los

objetivos de los proyectos.

Cuadro Nº 19 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la Ejecución

Área Herramienta ¿Cómo servirá durante la ejecución y cierre?

Tiem

po

⇒ Programa del proyecto

mediante Microsoft

Project Server

Permite saber cuándo iniciar y terminar cada entregable

y las tareas requeridas para terminar el proyecto a

tiempo. Sirve de referencia antes de contratar los

trabajos y durante la ejecución de éstos. Para

documentar la duración real de las actividades.

Cos

to

⇒ Estimados de costos

⇒ Programa de

erogaciones

Para conocer el monto presupuestal asignado a cada

entregable. En la contratación permite monitorear el

desempeño del proyecto en función de los costos. Para

programar recursos financieros durante la ejecución del

proyecto. Para documentar los costos reales del

proyecto.

91

Cal

idad

⇒ Listas de verificación

Para conocer el estándar de calidad esperado, los

criterios de aceptación y para guiar las inspecciones.

Como referencia para otros proyectos, apoyando la

planeación de la calidad.

Alc

ance

⇒ Declaración del

Alcance

⇒ EDT

Para identificar todo el trabajo por ejecutar, confirmando

el alcance realizado. Para registrar el trabajo ejecutado

y compararlo con lo planeado.

Rec

urso

Hum

ano

⇒ Diagrama

Organizacional

⇒ Matriz de roles y

funciones

Para coordinar e integrar a los miembros del equipo de

trabajo. Para referencias posteriores.

Com

unic

ació

n ⇒ Matriz de comunicación

⇒ Calendario de Eventos

⇒ Reporte Mensual

Para distribuir la información del proyecto y generar una

comunicación efectiva. Para programar las reuniones,

pagos, eventos periódicos, no incluido en el programa.

Para referencias posteriores.

Rie

sgos

⇒ Mapa de Riesgos

⇒ Matriz de

administración de

Riesgos

Para confirmar los riesgo previstos y dar seguimiento al

plan de acción. Para identificar, cuantificar y responder

periódicamente a las situaciones de riesgo. Como

información histórica para planear futuros proyectos.

Con

trat

ació

n

⇒ Matriz de Contratación

Para administrar los concursos, cotizaciones y

contratos. Como información histórica para planear

proyectos posteriores. Para crear una base de datos

histórica sobre proveedores y precios de mercado. Para

cerrar el estado de cuenta del contrato y asegurar su

cumplimiento.

Inte

grac

ión

⇒ Solicitud de Cambios

⇒ Lecciones aprendidas

Para asegurar el cierre apropiado de todas las órdenes

de cambio autorizadas, y evitar el pago de cambios no

autorizados. Para evaluar el desempeño del proyecto y

aprender de las desviaciones encontradas. Para

capitalizar las experiencias y el conocimiento adquirido,

propiciando la mejora continua.


92

El cuadro Nº 20 muestra los pasos a seguir según la metodología recomendada,

para la ejecución del proyecto, estos pasos, así como las herramientas descritas

en el cuadro anterior pueden ser adaptadas e integrar varias herramientas en una

sola dependiendo de la complejidad, necesidades y requerimientos del proyecto

de TI, utilizando solo las herramientas que añadan valor agregado al proceso.

Cuadro Nº 20 Pasos para la ejecución de proyectos de TI

Para iniciar la ejecución del proyecto:

1. Se toma como base el estudio de factibilidad aprobado para confeccionar el acta del

proyecto (ver anexo No.1), se identifican, documentan y concilian las expectativas de los

involucrados en el proyecto.

Para definir, documentar y acordar las estrategias en el Plan del Proyecto:

2. Se prepara la Declaración del Alcance, donde se confirman los entregables y sus criterios

de aceptación y se elabora el Diagrama de la Organización (ver sección 4.4.4, punto 1).

3. Se prepara la Lista de Verificación partiendo del diagrama Causa/Efecto, lo cual asegura

la calidad del trabajo (ver sección 4.4.3).

4. Se desarrolla y confirma el EDT partiendo de la Declaración del Alcance, definiendo los

entregables a nivel de control (ver sección 4.4.4, punto 1).

5. Se elabora la Matriz de Riesgos después de haber identificado y cuantificado los riesgos

para el proyecto mediante el mapa de riesgos, y en caso necesario, se actualiza el EDT

(ver sección 4.4.4, punto 4).

6. Se elabora el Programa del Proyecto, mediante Microsoft Project Server; partiendo del

EDT y de acuerdo con las restricciones establecidas en el acta del proyecto (ver sección

4.4.1).

7. Se prepara los Estimados de Costos para confirmar el apego al presupuesto autorizado y

presentado en el acta del proyecto. Si es necesario, se ajusta el alcance del proyecto y se

actualiza el EDT. Dependiendo de la duración del proyecto y del monto de la inversión, se

utiliza el Programa de Erogaciones (ver sección 4.4.2).

8. Se elabora la Matriz de Contratación, donde se consideran los riesgos, se define como se

contratarán los trabajos, qué empresa lo realizará, cuándo se contratará, cuál es el

presupuesto, el tipo de contratación, entre otros (ver sección 4.4.4, punto 5).

93

9. Se establece la Matriz de Roles y Funciones para integrar y coordinar a todos los

participantes, tanto internos como externos (ver sección 4.4.4, punto 2).

10. Se define el formato de Reporte Mensual requerido por el Usuario e involucrados en el

proyecto, asegurando que la información contenida sea relevante, concisa y práctica. Se

acuerda la periodicidad y medios, considerando la Matriz de Comunicación y se establece

el calendario de eventos donde se incluyen fechas de revisión y entrega, fechas de

recepción de facturas y pagos, entre otros (ver sección 4.4.4, punto 2).

11. Se acuerda el Sistema de Control de Cambios para el manejo ordenado de los cambios

durante el transcurso del proyecto (ver sección 4.4.4, punto 6).

Para ejecutar los trabajos:

12. Se evalúan los trabajos realizados, verificando su calidad. Se administra el contrato,

revisando las requisiciones de pago e integrando el estado de cuenta (ver sección 4.4.3 y

4.4.5, punto 5).

Para controlar el desarrollo de los trabajos:

13. Se compara la realidad contra los parámetros de tiempo y costo, identificando

desviaciones y proponiendo acciones correctivas en equipo. Se informa al equipo

mediante el reporte de avance, utilizando el Programa del Proyecto (ver sección 4.4.1 y

4.4.2).

14. Se documentan los cambios siguiendo el Sistema de Control de cambios preestablecido

(ver sección 4.4.4, punto 6).

15. Se documentan las Lecciones Aprendidas (ver sección 4.4.4, punto 6).

Para cerrar el proyecto:

16. Se elabora el Reporte Final que incluye la última información respecto a cambios, costo,

programa, lecciones aprendidas, entre otros.

17. Se cierra el contrato elaborando acta de recepción.

18. Se lleva a cabo la evaluación de cierre del proyecto.


94

Por último, se presenta en la figura Nº 14 en forma gráfica, la relación de cada una

de las gestiones propuestas, de acuerdo a las nueve áreas del conocimiento del

PMI, con las herramientas recomendadas para la administración de la ejecución

de proyecto de TI.

Figura Nº 14 Diagrama de Relación entre Herramientas y áreas de conocimiento

(Fuente: Elaboración propia)

A. ACTA

A. Declaración del Alcance

C.Estudio Factibilidad

A. EDT

A. Sist. Control de Cambios

C.Diagrama Causas/Efecto

C.Lista Verificación

$.Estim. Costos

$.Presupuesto C.Aseguramiento Calidad

CO.Requisiciones Pago

CO. Cierre Contrctaual

R.Mapa Riesgos

A. Matriz Contratación

I.Lecciones Aprendidas

R. Matriz Riesgos

T. Programa Ruta crítica

$.Programa Erogaciones

RH.Diagrama Organizacional

COM.Matriz Comunicación

COM.Calendario Eventos

RH.Matriz Roles y Funciones

COM. Reporte Mensual

I. Control de Cambios

C. Control de Calidad

CO. Estado de Cuenta Contrato

CO.Administración de concursos y cotizaciones

RH. Integración del Equipo

COM. Distribución Información

I. Lecciones Aprendidas

T. Control del Programa

$. Control Presupuestal

COM.Reporte Mensual

COM. Cierre Administ.

Control

Inicio Ejecución Plan del Proyecto

Cierre

Abreviaturas A: Alcance T: Tiempo $: Costo C: Calidad RH: Recurso Humano COM: Comunicación R: Riesgo CO: Contratación I: Integración

95

4.6. Propuesta de la estrategia para la implementación de la metodología

El procedimiento a seguir para la implementación de la metodología propuesta es

de gran importancia, ya que de este depende el uso y aplicación que los

administradores de proyectos le den a esta metodología.

4.6.1 Formulación de la estrategia de implementación

Se propone como estrategia para la implementación realizar un entrenamiento por

etapas, cada una de estas con un tiempo de capacitación de una semana, las

cuales se definen a continuación:

1. Como primer paso se requiere una capacitación al personal involucrado en

proyectos de TI, sobre el contenido de la metodología propuesta y las plantillas

definidas, mediante un ejemplo práctico de un proyecto donde se aplique la

metodología.

2. Se debe brindar, a los administradores de proyectos, capacitación en la

herramienta de software Microsoft Project Server propuesta en la metodología,

para ello es importante utilizar el sistema aprendiendo haciendo, en el cual

mediante el desarrollo de un pequeño proyecto se puede poner en práctica el

uso de la herramienta.

3. Se recomienda la utilización del software Microsoft Office SharePoint Server o

cualquier otro similar, mediante esta herramienta se pueden crear formularios

electrónicos de las plantillas y procesos de flujo de trabajo preestablecidos con

la metodología propuesta, que los administradores pueden iniciar y controlar y

en los que todos los involucrados en el proyecto pueden participar; de tal

manera que el administrador no tenga que consultar la metodología en forma

escrita, sino que pueda tener toda la información de cada proyecto

96

concentrada en este flujo y ahí mismo llenar las plantillas según sea la

necesidad o situación del proyecto en ejecución.

La aplicación práctica, tanto de la metodología como de las plantillas y

herramienta de software, no se desarrolla en el presente proyecto, ya que no

forma para del alcance del mismo.

4.6.2 Propuesta del plan de implementación

1. Alcance: los programas de capacitación deben incluir los entrenamientos

necesarios para la efectiva implementación de la metodología propuesta, para

ello se deben describir cada uno de estos entrenamientos, incluyendo

objetivos, personal del TSE al que están dirigidos, tópicos incluidos y tiempos

estimados para los mismos.

2. Supuestos: los cursos serán impartidos en las oficinas centrales del TSE, serán

orientados según el perfil y los roles de cada funcionario, todos los materiales

de apoyo impreso deberán ser en idioma español y el TSE garantizará la

participación oportuna del personal a capacitar. Para el caso de la primera

etapa, según se expone en el punto anterior, está capacitación será impartida

por personal interno del Tribunal y en el caso de las otras dos etapas deberán

ser contratadas mediante licitación a una empresa externa.

3. Dependencias: Antes de iniciar los cursos se requiere la preparación del

material impreso que servirá de apoyo para los cursos, el diseño del flujo de

trabajo de la metodología y la incorporación de las plantillas en SharePoint

Server y la definición y documentación de los nuevos procedimientos a utilizar

por parte del TSE.

97

4. Estrategia de capacitación: Se debe agrupar el personal a capacitar en varias

categorías de acuerdo a su perfil, el dimensionamiento de los cursos deberá

incluir a todos los involucrados en proyecto de TI del TSE.

5. Modalidad de capacitación: los curso se impartirán en el lugar de trabajo, éstos

serán dictados por un instructor de forma regular y con un horario definido,

programando varias sesiones por cada tipo de curso, de acuerdo al número de

participantes, a la forma en que serán agrupados y al cronograma de

implementación de la metodología. Como mecanismo de transferencia del

conocimiento se realizarán sesiones, talleres o seminarios en el TSE.

6. Metodología: se recomienda utilizar la metodología Teórico-Práctica,

realizando sesiones teóricas, asignando ejercicios prácticos mediante la

utilización de un laboratorio acondicionado para tales efectos.

7. Criterios de aceptación de los cursos: para la aceptación de cada curso se

debe cumplir todo el programa de capacitación, que se halla entregado el

material de apoyo y que se hayan evaluado a los participantes.

8. Control de Calidad: para este control se evaluar los factores de efectividad del

instructor, del material de apoyo de los entrenamientos y la calificación de los

participantes y evaluación de habilidades, este control se llevará a cabo

mediante formularios preparados para este fin.

98

5. CONCLUSIONES

En relación a los objetivos planteados y al análisis realizado en el desarrollo del

presente proyecto, se determinaron las siguientes conclusiones:

• El contenido de la metodología utilizada actualmente en el TSE para la

administración de los proyectos de TI, en relación a las gestiones de tiempo,

costo y calidad, define elementos que pueden ayudar al administrador, pero no

específica el cómo y el cuándo utilizar estos componentes, ni define

herramientas o técnicas que faciliten su labor.

• La utilización de la metodología actual no satisface en su totalidad a los

administradores de proyectos de TI, principalmente en la eficiencia y efectividad

de su uso.

• Actualmente en el TSE los administradores de proyectos se ven en la necesidad

de utilizar técnicas y herramientas diferentes a las formalmente establecidas, lo

que ocasiona que en los proyectos no se apliquen estándares de gestión.

• Se determinó en el TSE la necesidad de una mayor disponibilidad de

información de forma automática, la integración entre las diferentes entidades

involucradas en este proceso y la necesidad de reestructurar el manual para la

ejecución con las buenas prácticas en este campo.

• En el Área de Planificación de Gestión de Grandes Proyectos se requiere tener

mayor claridad y concordancia con la realidad de la gestión de grandes

proyectos.

99

• Adicionalmente a las gestiones de tiempo, costo y calidad, se identificaron

técnicas y herramientas en las gestiones de riesgo, alcance, recurso humano y

comunicación, que pueden ser de ayuda al administrador y que abarcan las

nueve áreas del conocimiento del PMI.

• Se propone una metodología que contempla todas las técnicas y herramientas

identificadas en este proyecto, tomando en cuenta el cambio en los

procedimientos para la ejecución de proyectos de TI en el TSE, con el fin de

obtener una mejor dirección y seguridad hacia el logro de los objetivos de los

proyectos de TI en el TSE.

• Se determinó una estrategia para la implementación de la metodología

propuesta, la cual incluye un plan de adiestramiento en el uso de la

metodología, de las herramientas de software y de plantillas incluidas en está;

así como, la propuesta del uso del software Microsoft Office SharePoint Server

para la generación de estas planillas en forma electrónica, al igual que para la

automatización de los procesos de flujo de trabajo, con la finalidad de obtener

mayor disposición, por parte del administrador de proyectos, en el uso de la

misma.

100

6. RECOMENDACIONES

Con base en este proyecto, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Se recomienda realizar un cambio en los procedimientos del Área de

Planificación y Gestión de Grandes Proyectos, en particular al subproceso de

Planificación y Ejecución de Proyectos de TI, según lo definido por los

administradores de proyectos de esta área con base en la experiencia

adquirida.

• Es necesario la utilización de mejores prácticas, de técnicas y de herramientas

que estandaricen, tanto los procedimientos de administración de proyectos,

como los mecanismos que utilizan los administradores de proyectos de TI para

llevar a cabo su función, mediante una metodología que contenga los elementos

necesarios para dicho fin.

• Para la gestión de proyecto de TI en el TSE se recomienda la implementación

de la metodología para la Administración de Proyectos de TI propuesta en el

apartado 4.5, así como el establecer los mecanismos de actualización y mejoras

constantes a dicha metodología, con el fin de garantizar su uso y

estandarización, por parte de los administradores de proyectos de TI

• Se recomienda la utilización e implementación de las herramientas del plan del

proyecto que apoyan la ejecución de proyectos presentadas en el cuadro Nº19,

el diagrama de relación entre estas herramientas y las áreas de conocimiento

para una mejor compresión de su uso, expuesto en la figura Nº14 y los pasos

para la ejecución de proyectos de TI, presentados en el cuadro Nº20.

• Se sugiere la implementación de la estrategia propuesta para la puesta en

marcha de esta metodología, iniciando por el plan de adiestramiento en su

101

utilización, de acuerdo a las herramientas de software y de plantillas incluidas

en ésta y el uso del software Microsoft Office SharePoint Server como medio

para lograr un efectivo aprovechamiento de la metodología.

• Se recomienda que el Superior apruebe la metodología para la Administración

de Proyectos de TI propuesta y ordene la aplicación de dicha metodología a las

áreas involucradas en los proyectos de TI.

102

7. BIBLIOGRAFÍA

• Chamoun Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México:

McGraw-Hill Interamericana Editores, 2002.

• Cleland David I. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. México:

McGraw-Hill Interamericana, 2000.

• Cleland David I. Manual para la administración de Proyectos México: McGraw-

Hill Interamericana, 2005.

• Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas

(Conicit).Glosario. Disponible en: http://www.conicit.go.cr/glosario. Consultado el

24 de julio del 2007

• Definiciones. Definiciones Informáticas Disponible en:

http://www.definicion.org/hardware. Consultado el 23 de julio del 2007

• Dewey. Las TIC y sus Aportaciones a la Sociedad. Universidad Autónoma de

Barcelona. . Página Oficial. Disponible en: http://dewey.uab.es/pmarques

Consultado el 19 de julio del 2007

• Fundabit. Fundación Boliviana de Informática y Telemática . Página Oficial.

Disponible en: http://fundabit.me.gob.ve Consultado el 15 de julio del 2007.

• García Pérez Fernando. Informática de Gestión y Sistemas de Información.

España: McGraw-Hill Interamericana, 2000.

• Sapag Chain Nassir. Preparación y Evaluación de Proyectos. Chile: McGraw-

Hill Interamericana, 2000.

• PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección

de Proyectos. (Guía del PMBOK), tercera edición. Pennsylvania, USA. PMI

Publications, 2004.

• PMI. Información de PMI Capítulo de Argentina. Consultado en: http://

http://www.pmi.org.ar. Consultado el 24 de julio del 2007.

• TSE (Tribunal Supremo de Elecciones). Información del TSE. Página oficial del

TSE. Disponible en: www.tse.go.cr . Consultado el 11 de julio del 2007.

103

8. ANEXOS

Anexo No. 1 ACTA DEL PROYECTO (CHARTER)

Información principal y autorización de proyecto

Fecha:

21 de junio del 2007.

Nombre del proyecto:

Propuesta de una metodología para la

administración de proyectos de TI en el TSE,

basada en la guía de fundamentos de la

dirección de proyectos del PMI.

Áreas de conocimiento / procesos:

Calidad, tiempo y costo en el proceso

de ejecución de proyecto de TI

Áreas de aplicación (sector/actividad):

Administración de la ejecución de proyectos

de TI

Fecha de inicio del proyecto:

22 de junio del 2007

Fecha tentativa de finalización del proyecto:

26 de noviembre del 2007

Objetivos del proyecto

Objetivo general:

Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de Tecnologías

de Información, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de

dirección de proyectos del PMI.

Objetivos específicos:

1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el

TSE, para diagnosticar su contenido y uso.

2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para

determinar la efectividad de los mismos.

3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de

104

proyectos aplicables a la gestión de proyectos de TI del TSE, que permitan

mejorar la gestión de proyectos de TI

4. Proponer cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de

acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la

labor de administración de proyectos eficientemente.

5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de

TI, a partir del diagnóstico de la situación actual, de herramientas y de las

mejores prácticas del PMI.

6. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.

Descripción del producto:

Metodología para la administración de proyectos de Tecnología de Información en el

Tribunal Supremo de Elecciones, aplicada en la etapa de ejecución de proyectos.

Necesidad del proyecto (lo que da origen):

El TSE cuenta con una metodología de desarrollo de proyectos que no facilita las

guías adecuadas y herramientas necesarias al administrador de proyectos, para

realizar su labor de la mejor manera, razón por la cual se da una resistencia a su

aplicación, lo cual hace necesario el proponer una metodología que garantice la

estandarización en la administración de proyectos de TI y en el proceso de ejecución

de los mismos.

Justificación del impacto (aporte y resultados esperados):

La metodología permitirá, entre otras cosas:

1. Brindar al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y

herramientas para ejecutar su trabajo de manera eficiente.

2. Mediante su aplicación, planificar y controlar el tiempo y presupuesto de

ejecución de los proyectos de TI en relación a los propuestos y verificar la

calidad de las actividades realizadas.

3. Una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI en su etapa

105

de ejecución.

4. Tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y

adecuada administración de los proyectos de TI

Restricciones/limitantes/factores críticos de éxito

Restricciones:

1. La metodología se aplica solo para la administración de proyectos de

Tecnologías de Información.

2. Dependiendo del tipo y tamaño del proyecto, así se adaptarán las

herramientas y mejores prácticas propuestas en la metodología, lo que

quedará a criterio del administrador de proyecto.

Limitantes:

Su aplicación está sujeta a la aceptación y aprobación de los superiores

involucrados en esta actividad.

Factores críticos de éxito:

Los resultados con el uso de la metodología dependen de la estrategia

utilizada para la implementación de la misma.

Identificación de grupos de interés (stakeholders):

Magistrados de TSE

Comitê Gerencial de Informática

Oficina de Proyectos Tecnológicos

Departamento de Tecnológicas de Información y Comunicación

Clientes indirectos:

Proveedores contratados para el desarrollo de proyectos de TI

Aprobado por:

M.Sc. Miguel Ángel Vallejo Solís

Firma:

106

Anexo No. 2 DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Propuesta de una metodología para la administración de proyectos de

Tecnologías de Información en el Tribunal Supremo de Elecciones, basada en la guía de

fundamentos de la dirección de proyectos del PMI.

Fecha: 21 de junio del 2007.

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:

El tema de administración de proyectos en el TSE, da origen con la creación de la Oficina

para la Coordinación de Proyectos Tecnológicos, el 17 de mayo del 2001. Esta nace a

partir de la problemática presentada con el proyecto del Sistema Integrado de Cedulas de

Identidad, el cual en su etapa de ejecución no tuvo una adecuada administración, de ahí

que el producto obtenido no cumplió con los requerimientos de usuario, los cuales fueron

planteados desde la definición del alcance, provocando que los involucrados en el

proyecto, una vez finalizado, fueran motivo de acusaciones y sanciones penales, a raíz de

la pérdida económica sufrida por el TSE en el contrato de para su ejecución.

La Oficina Coordinadora de Proyectos Tecnológicos depende directamente del Tribunal

Supremo de Elecciones, da seguimiento a los proyectos de desarrollo tecnológico a nivel

institucional. Dentro de sus funciones están, entre otras, coordinar y evaluar

administrativamente los proyectos que se generen en la institución relativos al campo

informático y recomendar lo pertinente al Tribunal o al Comité Gerencial y dar seguimiento

y velar por el buen desarrollo de los proyectos institucionales en el área tecnológica, para

lo cual verifica que, por medio de las actividades planeadas en cada proyecto, se cumplan

las metas establecidas eficaz y eficientemente, en el marco de las disposiciones legales

vigentes.

A partir, de la creación de esta oficina se aprueba una metodología para el desarrollo de

proyectos, el 11 de diciembre del 2001, la cual se estableció para las etapas de

formulación y ejecución de los proyectos, siendo mayormente utilizada en los proyectos

de TI, los cuales fueron motivo de problemas para la Institución.

107

Esta metodología de desarrollo de proyectos no proporciona las guías adecuadas y

herramientas necesarias al administrador de proyectos, para realizar su labor de la mejor

manera, razón por la cual se da una resistencia a su aplicación, lo cual hace necesario el

proponer una metodología que garantice la estandarización en la administración de

proyectos de TI y en el proceso de ejecución de los mismos.

Esta propuesta metodología permitirá, entre otras cosas:

1. Brindar al administrador de proyectos de TI las mejores prácticas y herramientas para

ejecutar su trabajo de manera eficiente.

2. Mediante su aplicación, planificar y controlar el tiempo y presupuesto de ejecución de

los proyectos de TI en relación a los propuestos y verificar la calidad de las actividades

realizadas.

3. Una adecuada estandarización para la gestión de proyectos de TI.

4. Tomar medidas correctivas en tiempo, costo y calidad mediante la oportuna y

adecuada administración de los proyectos de TI

Objetivos del proyecto:

Objetivo General:

Proponer al TSE una metodología para la administración de proyectos de Tecnologías de

Información, en su etapa de ejecución, con base en las mejores prácticas de dirección de

proyectos del PMI.

Objetivos Específicos:

1. Analizar la metodología de desarrollo de proyectos actualmente vigente en el TSE,

para diagnosticar su contenido y uso.

2. Analizar los procesos actuales de ejecución de proyectos de TI, para determinar la

efectividad de los mismos.

3. Identificar las mejores prácticas del PMI y herramientas de dirección de proyectos

aplicables a la gestión de proyectos de TI del TSE, que permitan mejorar la gestión

de proyectos de TI

108

4. Proponer cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de acuerdo

a la gestión de la calidad, tiempo y costo, que permitan realizar la labor de

administración de proyectos eficientemente.

5. Elaborar una propuesta metodológica para la administración de proyectos de TI, a

partir del diagnostico de la situación actual, de herramientas y de las mejores

prácticas del PMI.

6. Proponer una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.

Producto principal del proyecto:

Metodología para la administración de proyectos de Tecnología de Información en el

Tribunal Supremo de Elecciones, aplicada en la etapa de ejecución de proyectos.

Entregables del proyecto:

El entregable principal del proyecto es una Metodología para la administración de

proyectos de Tecnologías de Información en el TSE, que facilite a los administradores de

proyectos la utilización de herramientas y mejores prácticas que garanticen la gestión de

los proyectos de manera efectiva.

Este entregable se divide en los siguientes componentes:

1. Diagnostico de la metodología de desarrollo de proyectos del TSE.

2. Propuesta de cambios en los procesos para la gestión de proyectos de TI, de

acuerdo a la gestión de la calidad, tiempo y costo.

3. Elaboración una propuesta metodológica para la administración de proyectos de

TI, a partir del diagnostico de la situación actual, de la identificación de

herramientas y de la utilización de las mejores prácticas del PMI.

4. Elaborar una estrategia para la implementación de la metodología propuesta.

109

Anexo No. 3 CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PROYECTO

110

Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin PredNombresde losrecursos

0 Propues ta metodología para la administración de proyectos de T.I. en el TSE 169 días vie 22/6/07 sáb 5/1/08

1 Seminario de graduación 30 días vie 22/6/07 vie 27/7/072 Elaborar perfil del PFG 30 días vie 22/6/07 vie 27/7/073 Presentación del charter, declaración alcance, cronograma, EDT e introducción PFG 0 días v ie 22/6/07 v ie 22/6/07 VAV

4 Rev isión de avances y aclaraciones 6 días v ie 22/6/07 v ie 29/6/07 3 VAV5 Presentación de marco teórico y marco metodológico del PFG 12 días v ie 29/6/07 v ie 13/7/07 4 VAV6 Presentación del esquema de contenidos del capítulo de desarrollo y borradores de bibliografía y

Asignación de directo de PFG6 días v ie 13/7/07 v ie 20/7/07 5 VAV

7 Rev isión documento perf il 3 días v ie 20/7/07 mar 24/7/07 68 Entrega de trabajo f inal del seminario 3 días mar 24/7/07 v ie 27/7/07 7 VAV9 Propuesta de una metodología para la administración de proyectos de T.I. en el TSE,

basada en el PMI121 días vie 27/7/07 sáb 15/12/07

10 Análisis de la metodología para el desarrollo de proyectos actualmente aprobada en elTSE

20 días vie 27/7/07 lun 20/8/07

11 Inv estigación de la aplicación de la metodología actual 10 días v ie 27/7/07 mié 8/8/07 8 VAV12 Análisis de la metodología actual 4 días mié 8/8/07 lun 13/8/07 11 VAV13 Diagnóstico de la metodología 3 días lun 13/8/07 jue 16/8/07 12 VAV14 Rev isión Tutor 3 días jue 16/8/07 lun 20/8/07 13 Tutor15 Análisis los procesos actuales para la ejecución de proyectos de T.I. 25 días lun 20/8/07 mar 18/9/07

16 Identif icación y análisis de los proceso actuales en la ejecución de proy ectos TI y su administraci 10 días lun 20/8/07 v ie 31/8/07 14 VAV

17 Identif icación de involucrados y experiencias 4 días v ie 31/8/07 mié 5/9/07 16 VAV18 Valoración de controles 3 días mié 5/9/07 sáb 8/9/07 17 VAV19 Def inición de la propuesta de ajuste de procesos 3 días sáb 8/9/07 mié 12/9/07 18 VAV20 Rev isión Tutor 5 días mié 12/9/07 mar 18/9/07 19 Tutor21 Mejores prácticas del PMI y herramientas para la administración de proyectos de T.I.

en la etapa de ejecución en el TSE.60 días mié 12/9/07 mié 21/11/07 19

22 Gestión de la calidad del proyecto 26 días mié 12/9/07 vie 12/10/0723 Inv estigación teórica sobre gestión de la calidad de los procesos 10 días mié 12/9/07 lun 24/9/07 VAV24 Identif icar y analizar los procesos y controles de calidad en proyectos de T.I. del TSE 4 días lun 24/9/07 v ie 28/9/07 23 VAV

25 Proponer elementos de calidad para ev aluar los proyectos de T.I. 3 días v ie 28/9/07 mar 2/10/07 24 VAV

26 Elaborar la herramienta (plantilla) para la verif icar la calidad de los entregables de proyectos dT.I.

4 días mar 2/10/07 sáb 6/10/07 25 VAV

27 Rev isión Tutor 5 días sáb 6/10/07 v ie 12/10/07 26 Tutor28 Gestión del tiempo 16 días vie 12/10/07 mié 31/10/0729 Analizar la herramienta actual para def inición de cronograma y su uso 4 días v ie 12/10/07 mié 17/10/07 27 VAV

30 Def inir plan de adiestramiento en el uso de la herramienta para los tiempos de act iv idades deproyecto (cronograma)

4 días mié 17/10/07 lun 22/10/07 29 VAV

31 Determinar un procedimiento para la elaboración del cronograma de trabajo 3 días lun 22/10/07 jue 25/10/07 30 VAV

32 Rev isión Tutor 5 días jue 25/10/07 mié 31/10/07 31 Tutor33 Gestión del costo 23 días jue 25/10/07 mié 21/11/07 3134 Inv estigar teoría sobre gestión de costos de los proyectos 10 días jue 25/10/07 mar 6/11/07 VAV35 Identif icar y analizar los procesos de presupuesto y control de los costos de proyectos de T. 4 días mar 6/11/07 sáb 10/11/07 34 VAV

36 Def inir la herramienta (plantilla) para la estimación y control de costos de proyectos 4 días sáb 10/11/07 jue 15/11/07 35

37 Rev isión Tutor 5 días jue 15/11/07 mié 21/11/07 36 Tutor38 Estrategia implementación de metodología propuesta 26 días jue 15/11/07 sáb 15/12/0739 Identif icar los perf iles y roles de los involucrados 9 días jue 15/11/07 lun 26/11/07 36 VAV40 Formulación de la estrategia 9 días lun 26/11/07 jue 6/12/07 39 VAV41 Def inición del plan 3 días jue 6/12/07 lun 10/12/07 40 VAV42 Desarrollo de la propuesta de estrategia de implementación 3 días lun 10/12/07 jue 13/12/07 41 VAV43 Aprobación tutor 2 días jue 13/12/07 sáb 15/12/07 4244 Cierre del proyecto 18 días sáb 15/12/07 sáb 5/1/0845 Entrega presentación escrita 2 días sáb 15/12/07 mar 18/12/07 43 VAV46 Rev isión y aprobación lectores 15 días mar 18/12/07 v ie 4/1/08 45 Lectores47 Sustentación del proyecto f inal de graduación 1 día v ie 4/1/08 sáb 5/1/08 46 VAV

111

Anexo No. 4 EDT DEL PROYECTO (WBS)

112

Anexo No. 5 CUESTIONARIOS

CUESTIONARIO # 1 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEL TSE

Esta metodología fue aprobada por el Tribunal, el 11 de diciembre del 2001, la

misma describe las etapas para el desarrollo de los estudios preliminares y de

factibilidad; así como el manual de ejecución de proyectos, cuyo propósito es que

el equipo gerencial que ejecute las actividades, planifique el proceso de operación

del proyecto; considerando cuatro funciones primordiales: planificación,

organización, dirección y control. En este cuestionario se toma en cuenta el

contenido definido en la parte II de dicha metodología, correspondiente al manual

de ejecución de proyectos.

PARTE II- MANUAL DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS 1) ¿Ha utilizado o conoce usted la metodología para el desarrollo de proyectos del TSE?

Si: ____ (pase a la pregunta 2) No: ____ Parcial: ______ (pase al cuestionario

#2)

2) Se describe como propósito primordial de esta metodología planificar el proceso de

operación del proyecto, por parte del equipo gerencial que ejecutará las actividades;

considerando cuatro funciones principales a saber: planificación, organización,

dirección y control. ¿Con base a la experiencia en su utilización, cumple la

metodología este propósito?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?:

113

3) ¿Suministra esta metodología las herramientas o mecanismos necesarios para la

elaboración del plan de ejecución del proyecto y la definición de la organización

prevista para la ejecución y operación del mismo?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?:

4) Como parte del procedimiento de análisis, esta metodología proporciona dos tipos de

matrices, la primera identifica los actores, áreas y posición de los actores y la segunda

identifica los factores internos y externos (FODA). ¿Se logra con estas herramientas

identificar las restricciones que podrían impedir que el proyecto pueda alcanzar sus

objetivos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?:

5) Esta metodología propone la utilización del marco lógico y los métodos de

programación por el camino crítico para definir la planificación y programación de la

ejecución de proyecto. ¿Se han utilizado estas herramientas?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

114

¿Por qué?

6) ¿La metodología brinda las herramientas necesarias para la determinación del modelo

organizacional que más se ajusta a las características particulares del proyecto y la

definición del estilo de dirección para poder dirigir a los colaboradores en el logro de

los objetivos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

7) Esta metodología describe una matriz que define una serie de variables de acuerdo al

tipo de avance a controlar. ¿Proporciona esta matriz los elementos necesarios para la

planificación del sistema de información y el control?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

8) ¿La metodología facilita el control de las diferentes contrataciones que se deben

realizar, con el fin de obtener los bienes y servicios que el proyecto demandará para

alcanzar sus objetivos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

115

¿Por qué?

9) Una vez que la empresa contratada cumpla con todas las cláusulas del contrato. ¿La

metodología facilita el control y evaluación a posteriori de la calidad y el cumplimiento

de las especificaciones de los bienes o servicios adquiridos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

CUESTIONARIO #2

METODOLOGÍA PARA LA PREPARACIÓN DEL MANUAL DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS TECNOLOGICOS DEL TSE

La metodología para la preparación del Manual de Ejecución de los Proyectos

Tecnológicos del TSE fue aprobada por el Tribunal, el 24 de julio del 2007. Se

elaboró como parte del proceso de actualización y adecuación a la realidad

institucional en materia de ejecución de proyectos, de la metodología vigente; su

objetivo es presentar los elementos de información necesarios para que los

administradores y actores involucrados en la gestión de los proyectos

institucionales puedan contar con una herramienta de consulta a la planificación y

condiciones de ejecución que enfrentan los proyectos informáticos.

116

1) ¿Ha utilizado o conoce usted la metodología para la preparación del Manual de

Ejecución de los Proyectos Tecnológicos del TSE?

Si: ____ (pase a la pregunta 2) No: ____ Parcial: ______ (finaliza cuestionario)

2) Según el contenido de esta metodología, ¿se logra satisfacer las necesidades de

información y documentación mediante mejores prácticas de administración en

materia de proyectos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

3) ¿Proporciona esta metodología las herramientas necesarias para controlar la etapa de

contratación del proyecto?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

4) Una premisa importante en la administración de proyectos es concluir éste, bajo los

parámetros establecidos de alcance, tiempo y costo, en este sentido ¿proporciona

esta metodología los elementos necesarios para planificar el proyecto tomando en

cuenta la administración del alcance, el tiempo, el costo, la calidad y los riesgos?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

117

¿Por qué?

5) Mediante los elementos considerados en la definición del plan del proyecto, ¿se logra

controlar las actividades o programa, el presupuesto y los cambios a realizar en la

etapa de ejecución, así como el documentar las lecciones aprendidas?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

6) ¿Define esta metodología los elementos necesarios para el cierre contractual y

administrativo del proyecto, así como para la evaluación de este cierre?

Si: ____ No: ____ o Parcial: ______

¿Por qué?

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